COLEGIUL TEHNIC “DR.

ALEXANDRU BĂRBAT” VICTORIA

LUCRARE DE CERTIFICARE A
COMPETENŢELOR PROFESIONALE
NIVEL 4

Specializare: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI DE TURISM

ÎNDRUMĂTOR:
PROF. Aniela Funariu

ABSOLVENT:
Pădurean Iuliana Camelia

LASA: a XII-a A

2022
__________________________________________________________________________________
STR. SALCAMILOR NR.2, ,505700 ,VICTORIA, JUD.BRAȘOV,TEL/FAX – 0040268241032, E-mail: lichvictoria@yahoo.com

1
ANALIZA SWOT A TURISMULUI
ROMÂNESC

CUPRINS
2
CAP.1 Noţiuni generale……………………………………………………………….5
1.1Argumentaţia strategică a implicaţiilor analizei SWOT………………….……6
1.2Avantajele si limitele analizei SWOT…………………………………….…….7
CAP.2 Elementele componente ale analizei SWOT………………………….……12
2.1.Puncte tari………………………………………………………………………12
2.2.Puncte slabe………………………………………………………………..…….13
2.3Oportunităţi…………………………………………………………………...….15
2.4Ameninţări………………………………………………………………….……16
CAP.3 Studiu de caz la firma Prodlacta……………………………………...……20
3.1.Scurt istoric…………………………………………………………………...…20
3.2.Obiect de activitate…………………………………………………………...…20
3.3.Analiza SWOT…………………………………………………………………..21
CONCLUZII………………………………………………………………………..22
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………..…24

ARGUMENT
3
În orice afacere,cheia succesului este cunoaşterea mediului,a pieţei,a clientelei
etc.Pentru a le cunoaşte,este necesar să se facă cercetări de marketing.Aportul
informaţional trebuie să fie constant,deoarece informaţia contribuie la reducerea riscului
în adoptarea deciziilor.Nu este importantă tehnica folosită în cercetare sau cantitatea de
informaţii obţinută,ci controlul imediat al informaţiilor utile. Cercetătorii pot apela
fie la cercetări secundare,fie la cercetări directe,fie la ambele.
Analiza SWOT este o metodă eficientă,utilizată în cazul planificării strategice pentru
identificarea potenţialelor,a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de
realizare a strategiei de dezvoltare.De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la
întrebarea:”Unde suntem?”,aceasta implicând analiză mediului intern al întreprinderii şi
a mediului extern general şi specific.
Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a
determinat cearea unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţii
firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obţine
efecte materializate în creşterea semnificativă a performanţelor sale, în consolidarea
poziţiei ei pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei
în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv. Lucrarea
de faţă este structurată în trei capitol şi evidenţiază rolul,importanta şi avantajele
analizei SWOT în orice întreprindere.
În primul capitol,intitulat „Notiuni generale”,am definit analiza SWOT,am prezentat
implicaţiile acesteia,avantajele dar şi limitele ei.
În capitol doi,intitulat „Elementele componente ale analizei SWOT” , am prezentat
punctele tari,punctele slabe,oportunităţile şi ameninţările unei analize SWOT.
Capitolul trei este un studiu de caz la firma Prodlacta ,prin care am realizat analiza
SWOT a acestei întreprinderi.
În concluzie,motivul pentru care am ales temă „Analiza SWOT ”,este importanta pe
care o are ea în cadrul unei întreprinderi.

4
 Cap.1 Noţiuni generale

1.1Argumentaţia strategică şi implicaţiile analizei SWOT

Acest model utilizează atu-urile si slăbiciunile firmei paralel cu şansele si pericolele

generate de mediu pentru a un de strategie care sa se potrivească cerinţelor mediului

5
extern si capabilităţilor strategice ale firmei.Denumirea modelului este de abrevierea
următoarelor cuvinte:
*Strenghts,care traducere înseamnă ,putere.Metodologic,ele fi considerate punctele
identificate cu ocazia analize diagnostic;
*Weaknesses, slăbiciuni,respectiv punctele slabe indicate de diagnostic;
*Opportunities,însemnând ocazii,situaţii favorabile.Aceste elemente se refera la
influentele externe si pot fi preluate din conţinutulu tendinţelor factorilor mediului
extern-general specific;
*Threats,tradus ameninţări;se refera de asemenea,la influentele mediului extern a
cărui analiza indica posibila apariţie a unor pericole.
Primele doua privesc situaţia acesteia, iar următoarele privesc mediul si oglindesc
impactul acestuia asupra activităţii firmei.
SWOT are doua parti :
* analiza mediului extern O/T(oportunităţi si ameninţări)
*analiza mediului intern:/W( slăbiciuni)

1.Analiza oportunităţilor şi ameninţărilor(O/T)

Prin monitorizarea mediului extern de marketing se poate pune la punct un sistem de
informaţii de marketing capabil să observe tendinţele acestuia.Apoi,pentru fiecare
tendinţa,se identifică oportunităţile şi ameninţările care pot influenţa afacerile firmei.
a)O oportunitate de marketing este o circumstanţă(deschidere,şansa,ocazie)care
permite firmei să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive.Ea se poate
concretiza într-un nou produs sau o noua tehnologie,în modificarea unui produs
existent,deschiderea unei noi pieţe,fuziunea cu o altă intrerpindere,cooperarea cu alţi
producători,abandonarea unui produs pe care clienţii nu îl mai doresc etc.

6
 b)O ameninţare este o piedică,o evoluţie nefavorabilă etc,care ar putea diminua
vânzările sau profiturile firmei şi ar genera dezavantaje concurenţiale.Ameninţările
trebuie analizate în funcţie de gravitatea şi de probabilitatea apariţiei lor şi aşezate într-o
matrice asemănătoare cu cea din Figură 1.Cele din stânga-sus pot afecta puternic
firmă,probabilitatea apariţiei lor fiind mare.Întreprinderea trebuie să elaboreze programe
de reactive la astfel de ameninţări,înainte de manifestarea lor.Ameninţările din dreaptă-
jos sunt minime,iar cele din căsuţele 2 şi 3 trebuie supravegheate.
Prin analiza comparată a celor două matrici se poate determină gradul de interes
pentru activitatea(afacerea)analizată:
★ o afacere ideală,foarte oportună şi cu puţine ameninţări;
★ o afacere speculativă,caracterizată de oportunităţi majore,dar şi de ameninţări
grave;
★ o afacere matura,săracă atât în oportunităţi,cât şi în ameninţări;
★ o afacere”incurcata”,cu puţine oportunităţi,dar cu multe ameninţări majore.

2.Analiza forţelor şi slăbiciunilor(S/W)

Periodic,intrerpinderea trebuie supusă unei analize diagnostic,pentru evaluarea forţelor

necesare şi slăbiciunilor ei şi pentru a stabili,pe această bază,dacă ea are competenţele
necesare pentru a fructifica oportunităţile.În acest sens,conducerea firmei sau un
consultant extern evaluează competenţele firmei în marketing,finanţe,producţie şi
organizare.
O forţă (un punct tare) este o competenta care oferă firmei un avantaj
concurenţial.Ea se poate concretiza într-o capacitate strategica,o poziţie
geografică,calificarea personalului,reţeaua de marketing etc.
O slăbiciune (un punct slab) este o caracteristică,un factor,un element al mixului etc.
care poate provoca un dezavantaj concurenţial.Ea se poate referi la calitatea
produsului,performanţa tehnologiei,acoperirea pieţei etc.

7
 Scopul acestei analize nu este,pur şi simplu,acela de a inventaria punctele tari şi slabe
ale firmei.De fapt,analiza trebuie să se limiteze la acea oportunitate pentru a cărei
fructificare firma are sau trebuie să-şi dezvolte forţele necesare.
Combinarea factorilor interni (axa SW) cu cei externi (axa OT) generează patru tipuri
de strategii:
1. .Strategiile SO- utilizează forţele firmei pentru a profita de oportunităţile
mediului.De exemplu,BMW, pe bază principalele ei atuuri (calitatea înaltă a
produselor şi resurselor financiare considerabile) a exploatat tendinţa evidenta de
concentrare din industria automobilelor,de la sfârşitul anilor 90,cumpărând firma
britanică Rover;la fel a procedat Mercedes cu concurentul american Chrysler.În
general,strategiile ofensive de integrare sunt de acest gen.
2. Strategiile ST- folosesc forţele firmei pentru a diminua ameninţările.De
pildă,strategiile de diversificare sunt de acest tip;ele urmăresc,de
fapt,diversificarea riscurilor.
3. Strategiile WO- exploatează oportunităţile pentru a depăşi slăbiciunile.Aceste
strategii sunt de reorientare.De pildă „Remarul 16 Februarie” din Cluj-Napoca şi-
a reorientat activitatea dinspre repararea locomotivelor spre repararea
tramvaielor.
4. Strategiile WT- evită ameninţările minimizând slăbiciunile.Este vorba despre
strategii defensive de diminuare a pierderilor,în scopul supravieţuirii.
Desigur,doar marile companii pot adopta,concomitent,strategii în toate cele patru
cadrane ale matricii SWOT.Cel mai adesea,se alege o singură strategie pentru întreagă
firmă.

1.1 Avantajele şi limitele analizei SWOT

Analiza SWOT furnizează informaţie care ajută alinierea resurselor şi capabilităţilor

organizaţiei la condiţiile şi riscurile din mediul extern foarte complex şi competitiv în
care operează. Iniţializează procesul formulării şi selectării unei strategii a organizaţiei
8
pentru atingerea obiectivului organizaţiei, după ce mai întâi a fost definit în mod clar
obiectivul organizaţiei.
Analiza SWOT identifică factorii ce pot afecta viitoarele rezultate aşteptate ale
organizaţiei (atingerea obiectivelor organizaţiei).
Modelul SWOT se bazează pe identificarea factorilor interni generici ai organizaţiei :
puncte forte şi puncte de slăbiciune, precum şi a factorilor externi organizaţiei, dar care
îi pot afecta negativ sau pozitiv activitatea : ameninţările şi oportunităţile.
Scopul pentru care se efectuează analiza SWOT poate fi general, ori poate fi specific ;
analiză poate avea anvergură largă, ori anvergură cerută poate fi limitată.Analiza SWOT
constituie de multe ori stimulul pentru participarea la o experienţă de grup, cât şi
impulsul pentru analiză situaţiei la care se găseşte organizaţia.
Analiza SWOT este un instrument foarte eficient pentru instituţionalizarea cunoaşterii
despre întreprindere/organizaţie pentru că :
- sumarizează un tablou comprehensiv ce arată valorile interne şi punctele critice interne
ale întreprinderii/organizaţiei (valori şi puncte critice care sunt definite în raport cu
obiectivele pe care trebuie să le atingă organizaţia, şi anvergură lor);
- ajută personalul managerial să identifice forţele externe care influenţează, pozitiv ori
negativ, succesul întreprinderii/organizaţiei către atingerea obiectivului ;
- ajută personalul managerial să răspundă la întrebarea : A« Putem să mergem pe calea
această pentru atingerea obiectivului organizaţiei ?
- ajută să se evidenţieze rapid punctele forţe ale organizaţiei, şi punctele de slăbiciune
ale întreprinderii/organizaţiei.
- ajută să se fie înţeles contextul larg în care funcţionează întreprinderea/organizaţia.
Metoda SWOT este simplă şi uşor de înţeles în diferite culturi. Este flexibila şi poate
fi aplicat la diferite tipuri de organizaţii. Acesta oferă un mare potenţial de ajustări
metodologice. La fel ca toate abordările participative, promovează dreptul de
proprietate asupra constatărilor şi concluziilor abordate de către participanţi. Prin
intense discuţii, în general, între ele, acestea promovează schimbul de informaţii,
comunicare şi formare colective de opinie. Aceasta oferă posibilitatea de a învăţa despre
percepţiile din fiecare.

9
 SWOT este o metodă subiectivă. Relevanţa şi eficacitatea instrumentala se bazează pe
capacitatea de contribuabili să fie cât mai obiectivă vis-a -vis de realitate.
Limitele SWOT sunt în primul rând cele ale tuturor metodelor participative, legate de
reprezentativitatea participanţilor, raporturilor de forţe între participanţi, în special din
domeniile socio-culturale sau politice sau puternic ierarhice nedemocratice şi să opus
participării . Este nevoie de o anumită cultură de deschidere şi participanţii ar trebui să
se simtă încrezători să se exprime liber, fără de care întregul proces este părtinitor.
Atunci când se evaluează punctele forte şi punctele slabe, de învăţare este subestimată
orice schimbare strategică care implică o experienţă noua şi, prin urmare, asumarea de
riscuri (de exemplu, diversificarea activităţilor). Ca urmare, orice organizaţie poate şti
în avans şi cu certitudine dacă o anumită calificare se va dovedi o tarie sau o slăbiciune.
Pentru a avansa, trebuie să inoveze, experimenteze, şi să înveţe din greşeli.
Reflecţia este prea detaşată de acţiune: strategiile sunt definite de gestionare a
personalului în cadrul organizaţiei, bazate pe informaţii limitate, un rezumat al unei
situaţii simplificate care nu vor fi reprezentative de complexitatea actiuii. Procesul,
adună informaţii, se integrează, manipulează, dar, că orice sistem formal nu poate să
interiorizeze, să înţeleagă şi să sintetizeze. Orice discuţie despre creativitate poate fi
înăbuşită. În încercarea de a aduce un proces social mediul se poate schimbă permanent.
Uneori este atât de instabil că o strategie poate fi de mare ajutor. Dar adesea, o strategie
este aleasă, bazată pe planificarea scenariului, este mai degrabă o excepţie decât o
regulă. În plus, o data selectate, strategiile sunt că ochelari pentru a promova
concentrarea, dar acestea pot interferate cu bine schimbând cursul atunci când este
necesar.
Analiza SWOT constituie un pas important în planificarea cursului de acţiune pentru
orice întreprindere/organizaţie, însă valoarea să este de multe ori subestimată de către
management, în ciudă simplităţii în creaţie.

10
 CAP. 2 ELEMENTELE COMPONENTE ALE ANALIZEI SWOT

2.1. Puncte tari

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta
le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce
îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă
activităţi pe care firmă le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe
care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme. Punctele forte ale organizaţiei,
deci capacităţile, resursele şi avantajele pe care ea le posedă, competenţele distinctive
ale personalului managerial de cele două nivele: prescriptor şi decident, precum şi alţi
factori de succes ai întreprinderii/organizaţiei, nu neapărat doar factori „tangibili”,
fizici, ci şi elemente „intangibile”, precum aserţiuni peremptorii din zonă cunoaşterii
prudenţiale.
Punctele forte ale organizaţiei definesc valorile pozitive şi condiţionările interne care
pot constitui surse pentru succesul organizaţiei în atingerea obiectivului managerial.
11
Într-adevăr, din punctul de vedere al managerului, un punct forte reprezintă oricare
element, tangibil sau intangibil, adică fizic ori numai intelectual, care facilitează
atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, în analiza SWOT punctele forte sunt
definite atât ca valori, cât şi drept factori interni care creează valorile. Insistăm asupra
faptului că punctele forte pot să fie gestionate în cadrul unui plan strategic al
organizaţiei/firmei.
Punctele tari vin din interiorul firmei şi reprezintă calităţile,avantajele,aspectele
positive,tangibile şi intangibile,ale firmei.Pot fi identificate,răspunzând la întrebări
precum:Ce resurse utile are firmă? Ce avantaje are firmă faţă de concurenţă? Ce este
mai bine realizat în activitatea firmei respective decât în cazul concurenţei? Ce aspecte
merg bine în firmă?
Puncte tari în analiza SWOT sunt atribute sau caracteristici în cadrul organizaţiei care
sunt considerate a fi importante pentru executarea şi succesul final al proiectului.
Exemple de forţe, care sunt adesea citate sunt factori, cum ar fi management cu
experienţă, starea instalaţiilor de producţie de artă, şi o linie de profit solid deja în
vigoare.

2.2 Puncte slabe

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de
performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe
care firmă nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de
care are nevoie dar nu le posedă.
Punctele slabe vin tot din interiorul firmei şi reprezintă slăbiciunile interne ale
firmei,defectele,ariile sale de vulnerabilitate;acestea scad valoarea activităţii
desfăşurate,plasează firmă în dezavantaj concurenţial.Din perspectiva managerului,un
„punct slab” reprezintă un element ce poate împiedică atingerea obiectivelor
organizaţiei.Pe de altă parte,odată ce sunt identificate,punctele slabe pot fi corectate.În
acest sens,depistarea cu acurateţe a punctelor slabe da mai multă valoare

12
analizei,deoarece se vor marca astfel şi zonele de intervenţie pentru îmbunătăţirea
activităţii.Pot fi identificate,răspunzând la următoarele întrebări: Ce nu merge bine în
firmă? Ce aspect trebuie îmbunătăţite? Ce anume afectează negativ competitivitatea
firmei? Ce anume pune firmă în dezavantaj faţă de firmele concurente?
Deşi punctele slabe sunt deseori percepute că fiind inversă ”logica” a
ameninţărilor,lipsă de atuuri într-un anumit domeniu sau pe o anumită piaţă nu
înseamnă neapărat un punct slab-în cazul în care acel lucru este un punct slab şi al
competiţiei.Atuurile şi punctele slabe pot fi măsurate cu ajutorul unui audit intern sau
extern,de exemplu prin intermediul modelului Benchmarking.
Punctele slabe sunt considerate elemente pe care firma le realizează la un nivel de
performanţe inferior competitorilor.Acesta reprezintă dezavantaje pe care le are firma în
faţa concurenţei.Precizarea punctelor tari şi slabe nu trebuie să conducă la ideea că
neapărat firma este nevoită să înlăture slăbiciunile,dar nici că deţinerea a numeroase
puncte forte este un titlu de glorie.Din mediul intern vor fi analizate în special aspectele
legate de resursele financicare disponibile,capacitatea comercială,posedarea unui
potenţial productive inovativ ridicat,posibilitatea de a conduce într-o manieră
vizionară,cu salariaţii implicate şi într-o organizare dinamică.
Punctele de slăbiciune ale organizaţiei reprezintă condiţionări interne ce sunt
contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un punct de slabiciune
reprezintă un element identificat în organizaţie, element ce poate împiedică atingerea
obiectivelor manageriale ale organizaţiei. Punctele de slăbiciune se pot împarţi în două
categorii :
➔ factori interni care distrug valorile;
➔ condiţii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea să creeze valori
competitive în condiţiile globalizării (de exemplu o gândire autarhica orientată
spre echilibrul cu natură ; să reamintim cu acest prilej că globalizarea se bazează
pe principiul destrucţiei creative, acţiunea de distrugere a globalizării fiind
orientată în primul rând spre sectorul economiei autarhice).

13
2.3 Oportunităţi

Oportunitatile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru , altfel spus şanse
oferite de mediu, firmei, pentru a- stabili o strategie a- strategia scopul exploatării
profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunitati” pentru fiecare trebuie identificate
14
pentru a se stabili la timp strategia fructificării lor fi create, îndeosebi pe unor
rezultate spectaculoase ale de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de care chiar
noi industrii domenii adiţionale pentru producţia comercializarea de bunuri servicii.
Oportunităţile se la factori din exteriorul firmei,la conjuncturile exterioare positive
care , activitatea firmei de care poate beneficia.Astfel de aspect fi considerate
schimbările tehnologice,politice,sociale chiar cele economice.Oportunităţile uneori
şanse oferite de , câmpului de a lor prin management, ele pozitiv procesul
dezvoltării.Din punctul de vedere înfiinţării firmei,oportunităţile reprezintă schimbarea
mediul de afacer, preferinţele consumatorului,care poate fi prin iniţiative de success. fi
identificate,răspunzând la întrebările următoare:Ce aspect din evoluţia economiei
poate ? Ce schimbări mediul de afaceri avantajează ? Care condiţiile favorabile
dezvoltării activităţii firmei, acum pe ?
Oportunităţile ori căile pe care fi avansate interesele organizaţiei respective, pe care
fi exploatate liniile de eliminate balastul punctelor vulnerabile,reprezintă valori
positive condiţionări externe.Deci,oportunităţile, tendinţe generale mediul extern,ori
şanse oferite de câmpului de a lor prin management, ele pozitiv procesul
dezvoltării.Oportunitatea este o proiecţie a „binelui viitorˮ.Se ca oportunităţile aduc
lumina pe calea strategica a întreprinderii.

2.4 Ameninţări

„Amenintarile” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte
situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea
firmei de a-şi realiză integral obiectivele stabilite, determinând reducerea
performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în cazul oportunităţilor, „amenintari” de
diverse naturi şi cauze pândesc permanent firmă, anticiparea sau sesizarea lor la timp
permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le
minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la
timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

15
 Ameninţările se referă tot la factori din afară firmei care pot constitui conjuncturile
negative pentru activitatea firmei.Pentru firmă,ameninţările reprezintă
limitările,riscurile care se impugn organizaţiei din partea unui mediu extern aflat în
schimbare.Este vorba de condiţionări externe aflate dincolo de câmpul de acţiune
manageriala;ele pot fi atâta riscuri tranzitorii,cât şi permanente.Pot fi
identificate,răspunzând la întrebări precum următoarele: Care sunt obstacolele cu care
se poate confruntă firmă în activitatea ei? Care sunt schimbările globale la nivelul
economiei care pot afecta,în mod negative,firmă? Ce măsuri la nivel naţional pot afecta
activitatea firmei,într-un mod imprevizibil?
Ameninţările la adresă intereselor creşterii organizaţiei respective,sunt aspect negative
ce apăr din supraexploatarea resurselor sale,ori limitările care se impun organizaţiei din
partea unui mediu extern aflat în schimbare.Ameninţările reprezintă valori negative şi
condiţionări externe aflate dincolo de câmpul de acţiune manageriala; ele pot fi atât
riscuri tranzitorii,cât si permanente.Ameninţarea este o proiectie „raului viitor”.

16
17
18
 CAPITOLUL 3 - STUDIU DE CAZ

3.1 Scurt istoric

● 1900 – comerciantul danez Alfred Jensen pune bazele fabricii de procesare a

laptelui “laptaria din Jensen”, prima din Tarile Romane.
● 1902 - lăptăria este preluată de către cooperativa de producţie a laptelui.
● 1910 -este ales un nou preşedinte numit Alfred Toush.
● 1912 - se deschide un nou magazin.
● 1926 - se vinde clădirea fabricii şi se construieşte pe locul rămas din curte o
fabrică mică, dar dotată modern.
● 1931 - compania se înregistrează la Registrul Comerţului.
● 1934 - se deschide primul magazin în Bucureşti.
● 1935 - se deschide un al doilea magazin în Bucureşti.
● 1948 - este naţionalizata şi trecută în proprietatea statului sub numele de
Romlacta S.A.
● 1955 -se reorganizează sub numele de întreprinderea de colectare şi
industrializare a laptelui Braşov.
● 1980- se închide până în 1998 fabrică din Moeciu.
● 1982 - se dezafectează fabrică veche şi se pun în funcţiune în noua clădire noi
linii tehnologice.
● 1990 - se reorganizează în societate comercială cu capital de stat sub denumirea
de ProdlactaS.A.
● 1995 - se privatizează prin metoda Mebo.

3.2. Obiect de activitate

Obiectul principal de activitate al societăţii este colectarea, prelucrarea, conservarea,

comercializarea laptelui şi a produselor lactate.
Principalele produse oferite de societate sunt :

19
 - laptele de consum ;
- produsele lactate proaspete ;
- untul ;
- brânzeturile ;
- îngheţată ;
- produse complementare (maioneză, cremă de cacao, cremă de brânză şi de
unt).
Principalele servicii prestate sunt distribuţia şi comercializarea prin reţea
proprie a produselor lactate, a îngheţatei şi a mărfurilor alimentare şi
nealimentare.

3.3 ANALIZA SWOT

20
 Concluzii

Claritatea este întotdeauna cheia succesului unei analize SWOT. Întrucât

complexitatea derapează adesea către confuzie, complexitatea trebuie evitată.
Avantajele unei analize complexe trebuiesc înlocuite cu avantajele încă mai mari ale
analizelor SWOT simple şi clare, însă efectuate pe bază de periodicitate. Bineînţeles,
analiză SWOT nu iniţializează propriu-zis un proiect. Totuşi, analizele SWOT trebuie
să fie efectuate timpuriu în orice proiect al dezvoltării durabile, apoi repetate pe bază
ciclică.
Analiza SWOT se dovedeşte a fi un instrument util în dezvoltarea şi confirmarea
obiectivelor strategice ale unei întreprinderi/organizaţii. Analiza SWOT este un cadru
instrumental în managementul bazat pe valori, servind la formularea strategiei unei
organizaţii, fiind aplicabilă nu doar marilor companii economice, dar şi întreprinderilor
mici şi mijlocii, chiar şi a CV-ului persoanelor individuale, permiţând găsirea căii
corecte pentru atingerea unui obiectiv, ori în rezolvarea unei probleme.
Dacă sunt respectate fidel toate etapele analizei SWOT, atunci clamarile de
nonperformanta privind puterea unei analize SWOT se explică numai prin aşteptările
total eronate privind rolul analizei SWOT. Iar în alte cazuri, lipsă de performanţă a unei
analize SWOT este imputabila antrenamentului insuficient al personalului angajat la
nivelul managerial prescriptor în câştigarea deprinderii analitice SWOT.

21
 Analiza SWOT constituie un pas important în planificarea cursului de acţiune pentru
orice întreprindere/organizaţie, însă valoarea să este de multe ori subestimată de către
management, în ciudă simplităţii în creaţie. Dacă SWOT este văzută numai că o
structură analitică de bază, elementară, ori folosită ca o cale de lansare pentru o extinsă
discuţie de grup asupra poziţiei strategice a unei companii, atunci analiza SWOT nu
este de obicei legată, cel puţin nu în mod formal, de vreo aplicaţie a sa imediată în
managementul decizional pentru planificarea strategică.
Probabil că mesajul cel mai puternic al unei analize SWOT este acela că, oricare cale
de acţiune este hotărâtă, luarea deciziilor trebuie să conţină următoarele elemente : să se
bazeze pe punctele forţe, să reducă la un minimum punctele de slăbiciune, să exploateze
oportunităţile externe, şi să contracareze ameninţările externe prin planuri de
contingenta.

22
 Bibliografie

1. Carparescu,Gheorghiţa, Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism,

Editura Rosetti, Bucureşti, 2005
2. Cătană,Gh. ,Al, MARKETING-filozofia succesului de piaţă,vol.I, Editura
Dacia,Cluj-Napoca, 2003
3. Bălan,Elena, Economie aplicată.Manual clasele a XII-XIII-a, Editura Humanitas
Educaţional, 2005

23