COLEGIUL ECONOMIC ADMINISTRATIV IASI

PROIECT
pentru obtinerea certificatului de calificare profeionala de nivel 3

ÎNDRUM$TOR%
Prof& Coma Nicoleta CANDIDAT%
Elev( )ricu Andra
Claa( *II C

IASI
+010
 COLEGIUL ECONOMIC ADMINISRATIV IASI
Filiera( te/nolo0ica
  Profilul(ervicii
Calificarea(tec/nician in activitati economice

ANALI1A S2OT

IASI
+010
 CUPRINS

CAP&1 No3iuni 0enerale …………………………………………………………….

1.1 Argumentaţia strategică a implicaţiilor analizei SWOT………………………
1.2 Avantajele si limitele analizei SWOT………………………………………….
CAP&+ Elementele componente ale anali4ei S2OT ……………………………
 2.1.Puncte tari………………………………………………………………………
2.2.Puncte slabe…………………………………………………………………….
2.Oportunităţi…………………………………………………………………….
2.4Ameninţări………………………………………………………………………
CAP&3Studiu de ca4 la firma Prodlacta …………………………………………
.1.Scurt istoric……………………………………………………………………
.2.Obiect de activitate……………………………………………………………
..Analiza SWOT………………………………………………………………..
CONCLU1II…………………………………………………………………….
5I5LIOGRAFIE………………………………………………………………...
ANE*E………………………………………………………………………….
 Ar0ument

În orice afacere,cheia succesului este cunoaşterea mediului,a

pieţei,a clientelei etc.Pentru a le cunoaşte,este necesar să se
facă cercetări de marketing.Aportul informaţional trebuie să e
constant,deoarece informaţia contribuie la reducerea riscului în
adoptarea deciziilor.u este importantă tehnica folosită în
cercetare sau cantitatea de informaţii obţinută,ci controlul imediat
al informaţiilor utile. Cercetătorii pot apela e la cercetări
secundare,e la cercetări directe,e la ambele.
Analiza SW$T este o metodă ecientă,utilizată în cazul
planicării strategice pentru identicarea potenţialelor,a
priorităţilor şi pentru crearea unei &iziuni comune de realizare a
strategiei de dez&oltare.De fapt analiza SW$T trebuie să dea
răspunsul la întrebarea()*nde suntem+),aceasta implicnd
analiză mediului intern al întreprinderii şi a mediului extern
general şi specic.
xaminarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei
rme /afaceri0, a determinat cearea unor metodologii specice de
analiză şi diagnosticare a acti&ităţii rmei /afacerii0.
1anagementul strategic este procesul prin care o rmă poate
obţine efecte materializate în creşterea semnicati&ă a
performanţelor sale, în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi anume
prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei rmei în
&ederea realizării misiunii asumate şi asigurării a&anta2ului
competiti&.
3ucrarea de faţă este structurată în trei capitol şi e&idenţiază
rolul,importanta şi a&anta2ele analizei SW$T în orice întreprindere.
În primul capitol,intitulat „otiuni generale),am denit analiza
SW$T,am prezentat implicaţiile acesteia,a&anta2ele dar şi limitele
ei.
În capitol doi,intitulat „lementele componente ale analizei
SW$T) , am prezentat punctele tari,punctele slabe,oportunităţile
şi ameninţările unei analize SW$T.
 Capitolul trei este un studiu de caz la rma Prodlacta ,prin care
am realizat analiza SW$T a acestei întreprinderi.
În concluzie,moti&ul pentru care am ales temă „Analiza SW$T
),este importanta pe care o are ea în cadrul unei întreprinderi.

Cap.1 NoĘiuni generale

 1.1ArgumentaĘia strategică şi implicaĘiile
analizei SWOT

Acest model utilizează atu5urile si slăbiciunile rmei paralel cu

şansele si pericolele generate de mediu pentru a un de
strategie care sa se potri&ească cerinţelor mediului extern si
capabilităţilor strategice ale rmei.Denumirea modelului este de
abre&ierea următoarelor cu&inte(
6Strenghts,care traducere înseamnă ,putere.1etodologic,ele 
considerate punctele identicate cu ocazia analize diagnostic7
6Weaknesses, slăbiciuni,respecti& punctele slabe indicate de
diagnostic7
6$pportunities,însemnnd ocazii,situaţii fa&orabile.Aceste
elemente se refera la influentele externe si pot  preluate din
conţinutulu tendinţelor factorilor mediului extern5general specic7
6Threats,tradus ameninţări7se refera de asemenea,la
influentele mediului extern a cărui analiza indica posibila apariţie
a unor pericole.
Primele doua pri&esc situaţia acesteia, iar următoarele pri&esc
mediul si oglindesc impactul acestuia asupra acti&ităţii rmei.
SW$T are doua parti (
6 analiza mediului extern $9T/oportunităţi si ameninţări0
6analiza mediului intern(9W/ slăbiciuni0
 1.Analiza oportunităĘilor şi
ameninĘărilor(O/T)

Prin monitorizarea mediului extern de marketing se poate pune

la punct un sistem de informaţii de marketing capabil să obser&e
tendinţele acestuia.Apoi,pentru ecare tendinţa,se identică
oportunităţile şi ameninţările care pot influenţa afacerile rmei.
a0$ oportunitate de marketing este o
circumstanţă/deschidere,şansa,ocazie0care permite rmei să
găsească o piaţă5ţintă şi să obţină a&anta2e competiti&e.a se
poate concretiza într5un nou produs sau o noua tehnologie,în
modicarea unui produs existent,deschiderea unei noi
pieţe,fuziunea cu o altă intrerpindere,cooperarea cu alţi
producători,abandonarea unui produs pe care clienţii nu îl mai
doresc etc.

$ravitate Probabilitatea aparitiei

  Mare Mica
Mare 1 2
Mica  4

:ig.;

b0$ ameninţare este o piedică,o e&oluţie nefa&orabilă

etc,care ar putea diminua &nzările sau proturile rmei şi ar
genera deza&anta2e concurenţiale.Ameninţările trebuie analizate
în funcţie de gra&itatea şi de probabilitatea apariţiei lor şi aşezate
 într5o matrice asemănătoare cu cea din :igură ;.Cele din stnga5
sus pot afecta puternic rmă,probabilitatea apariţiei lor ind
mare.Întreprinderea trebuie să elaboreze programe de reacti&e la
astfel de ameninţări,înainte de manifestarea lor.Ameninţările din
dreaptă52os sunt minime,iar cele din căsuţele < şi = trebuie
supra&egheate.
Prin analiza comparată a celor două matrici se poate
determină gradul de interes pentru acti&itatea/afacerea0analizată(
5o afacere ideală,foarte oportună şi cu puţine ameninţări7
5o afacere speculati&ă,caracterizată de oportunităţi ma2ore,dar
şi de ameninţări gra&e7
5o afacere matura,săracă att în oportunităţi,ct şi în
ameninţări7
5o afacere)incurcata),cu puţine oportunităţi,dar cu multe
ameninţări ma2ore.

.Analiza forĘelor şi slăbiciunilor(S/W)

Periodic,intrerpinderea trebuie supusă unei analize

diagnostic,pentru e&aluarea forţelor necesare şi slăbiciunilor ei şi
pentru a stabili,pe această bază,dacă ea are competenţele
necesare pentru a fructica oportunităţile.În acest
sens,conducerea rmei sau un consultant extern e&aluează
competenţele rmei în marketing,nanţe,producţie şi organizare.
$ forţă /un punct tare0 este o competenta care oferă rmei un
a&anta2 concurenţial.a se poate concretiza într5o capacitate
strategica,o poziţie geogracă,calicarea personalului,reţeaua de
marketing etc.
$ slăbiciune /un punct slab0 este o caracteristică,un factor,un
element al mixului etc. care poate pro&oca un deza&anta2
concurenţial.a se poate referi la calitatea produsului,performanţa
tehnologiei,acoperirea pieţei etc.
Scopul acestei analize nu este,pur şi simplu,acela de a
in&entaria punctele tari şi slabe ale rmei.De fapt,analiza trebuie
să se limiteze la acea oportunitate pentru a cărei fructicare rma
are sau trebuie să5şi dez&olte forţele necesare.
Combinarea factorilor interni /axa SW0 cu cei externi /axa $T0
generează patru tipuri de strategii(
1. Strate0iile SO& utilizează forţele firmei pentru a profita de
oportunităţile mediului.(e e)emplu*+MW* pe bază principalele ei atuuri
,calitatea înaltă a
 produselor i resurselor financiare considerabile/ a e)ploatat tendinţa evidenta de
concentrare din industria automobilelor*de la sf0ritul anilor *cumpăr0nd firma
 britanică 3over4la fel a procedat Mercedes cu concurentul american 56r7sler.8n
general*strategiile ofensive de integrare sunt de acest gen.
2. Strate0iile ST6 folosesc forţele firmei pentru a diminua ameninţările.(e
 pildă*strategiile de diversificare sunt de acest tip4ele urmăresc*de fapt*diversificarea
riscurilor.
.Strate0iile 2O6 e)ploatează oportunităţile pentru a depăi slăbiciunile.Aceste
strategii sunt de reorientare.(e pildă „3emarul 1: ;ebruarie< din 5luj&=apoca i&a
reorientat activitatea dinspre repararea locomotivelor spre repararea tramvaielor.
4.Strate0iile 2T6 evită ameninţările minimiz0nd slăbiciunile.>ste vorba despre
strategii defensive de diminuare a pierderilor*în scopul supravieţuirii.
(esigur*doar marile companii pot adopta*concomitent*strategii în toate cele patru
cadrane ale matricii SWOT.5el mai adesea*se alege o singură strategie pentru
întreagă firmă.

1&1 Avanta7ele 8i limitele anali4ei S2OT

 Analiza SWOT furnizează informaţie care ajută alinierea resurselor i
capabilităţilor organizaţiei la condiţiile i riscurile din mediul e)tern foarte
comple) i competitiv în care operează. Iniţializează procesul formulării i
selectării unei strategii a organizaţiei pentru atingerea obiectivului organizaţiei*
după ce mai înt0i a fost definit în mod clar obiectivul organizaţiei.
Analiza SWOT identifică factorii ce pot afecta viitoarele rezultate ateptate ale
organizaţiei ,atingerea obiectivelor organizaţiei/.
Modelul SWOT se bazează pe identificarea factorilor interni generici ai
organizaţiei ? puncte forte i puncte de slăbiciune* precum i a factorilor e)terni
organizaţiei* dar care îi pot afecta negativ sau pozitiv activitatea ? ameninţările i
oportunităţile.
Scopul pentru care se efectuează analiza SWOT poate fi general* ori poate fi
specific 4 analiză poate avea anvergură largă* ori anvergură cerută poate fi
limitată.Analiza SWOT constituie de multe ori stimulul pentru participarea la o
e)perienţă de grup* c0t i impulsul pentru analiză situaţiei la care se găsete
organizaţia.
Analiza SWOT este un instrument foarte eficient pentru instituţionalizarea
cunoaterii despre întreprindere@organizaţie pentru că ?
& sumarizează un tablou compre6ensiv ce arată valorile interne i punctele critice
interne ale întreprinderii@organizaţiei ,valori i puncte critice care sunt definite în
raport cu obiectivele pe care trebuie să le atingă organizaţia* i anvergură lor/4
& ajută personalul managerial să identifice forţele e)terne care influenţează* pozitiv
ori negativ* succesul întreprinderii@organizaţiei către atingerea obiectivului 4
& ajută personalul managerial să răspundă la întrebarea ? A Putem să mergem pe
calea această pentru atingerea obiectivului organizaţiei B
& ajută să se evidenţieze rapid punctele forţe ale organizaţiei* i punctele de
slăbiciune ale întreprinderii@organizaţiei.
& ajută să se fie înţeles conte)tul larg în care funcţionează
întreprinderea@organizaţia.
Metoda SWOT este simplă i uor de înţeles în diferite culturi. >ste fle)ibila i
 poate fi aplicat la diferite tipuri de organizaţii. Acesta oferă un mare potenţial de
ajustări metodologice. Ca fel ca toate abordările participative* promovează dreptul
de proprietate asupra constatărilor i concluziilor abordate de către participanţi.
Prin intense discuţii* în general* între ele* acestea promovează sc6imbul de
informaţii* comunicare i formare colective de opinie. Aceasta oferă posibilitatea
de a învăţa despre percepţiile din fiecare.
SWOT este o metodă subiectivă. 3elevanţa i eficacitatea instrumentala se
 bazează pe capacitatea de contribuabili să fie c0t mai obiectivă vis&a &vis de
realitate.
Cimitele SWOT sunt în primul r0nd cele ale tuturor metodelor participative*
legate de reprezentativitatea participanţilor* raporturilor de forţe între participanţi*
în special din domeniile socio&culturale sau politice sau puternic ierar6ice
nedemocratice i să opus participării . >ste nevoie de o anumită cultură de
desc6idere i participanţii ar trebui să se simtă încrezători să se e)prime liber* fără
de care întregul proces este părtinitor.
Atunci c0nd se evaluează punctele forte i punctele slabe* de învăţare este
subestimată orice sc6imbare strategică care implică o e)perienţă noua i* prin
urmare* asumarea de riscuri ,de e)emplu* diversificarea activităţilor/. 5a urmare*
orice organizaţie poate ti în avans i cu certitudine dacă o anumită calificare se va
dovedi o tarie sau o slăbiciune. Pentru a avansa* trebuie să inoveze* e)perimenteze*
i să înveţe din greeli.
3eflecţia este prea detaată de acţiune? strategiile sunt definite de gestionare a
 personalului în cadrul organizaţiei* bazate pe informaţii limitate* un rezumat al
unei situaţii simplificate care nu vor fi reprezentative de comple)itatea actiuii.
Procesul* adună informaţii* se integrează* manipulează* dar* că orice sistem formal
nu poate să interiorizeze* să înţeleagă i să sintetizeze. Orice discuţie despre
creativitate
 poate fi înăbuită. 8n încercarea de a aduce un proces social mediul se poate
sc6imbă permanent. Dneori este at0t de instabil că o strategie poate fi de mare
ajutor. (ar adesea* o strategie este aleasă* bazată pe planificarea scenariului* este
mai degrabă o e)cepţie dec0t o regulă. 8n plus* o data selectate* strategiile sunt că
oc6elari pentru a promova concentrarea* dar acestea pot interferate cu bine
sc6imb0nd cursul atunci c0nd este necesar.
Analiza SWOT constituie un pas important în planificarea cursului de acţiune
 pentru orice întreprindere@organizaţie* însă valoarea să este de multe ori
subestimată de către management* în ciudă simplităţii în creaţie.
Cap&+ Elementele componente ale anali4ei S2OT
 +&1& Puncte tari

 Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care

aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme* îndeosebi
concurente* ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat*
 punctele forte* reprezintă activităţi pe care firmă le realizează mai bine dec0t
firmele concurente* sau resurse pe care le posedă i care depăesc pe cele ale altor
firme. Punctele forte ale organizaţiei* deci capacităţile* resursele i avantajele pe
care ea le posedă* competenţele distinctive ale personalului managerial de cele
două nivele? prescriptor i decident* precum i alţi factori de succes ai
întreprinderii@organizaţiei* nu neapărat doar factori „tangibili<* fizici* ci i
elemente
„intangibile<* precum aserţiuni peremptorii din zonă cunoaterii prudenţiale.
 E   Punctele forte ale organizaţiei definesc valorile pozitive i condiţionările
interne care pot constitui surse pentru succesul organizaţiei în atingerea
obiectivului managerial. 8ntr&adevăr* din punctul de vedere al managerului* un
 punct forte reprezintă oricare element* tangibil sau intangibil* adică fizic ori numai
intelectual* care facilitează atingerea obiectivelor manageriale. (e fapt* în analiza
SWOT punctele forte sunt definite at0t ca valori* c0t i drept factori interni care
creează valorile. Insistăm asupra faptului că punctele forte pot să fie gestionate în
cadrul unui plan strategic al organizaţiei@firmei.
Punctele tari vin din interiorul firmei i reprezintă calităţile*avantajele*aspectele
 positive*tangibile i intangibile*ale firmei.Pot fi identificate*răspunz0nd la întrebări
 precum?5e resurse utile are firmăB 5e avantaje are firmă faţă de concurenţăB 5e
este mai bine realizat în activitatea firmei respective dec0t în cazul concurenţeiB
5e aspecte merg bine în firmăB
 Puncte tari în analiza SWOT sunt atribute sau caracteristici în cadrul organizaţiei
care sunt considerate a fi importante pentru e)ecutarea i succesul final al
 proiectului. >)emple de forţe* care sunt adesea citate sunt factori* cum ar fi
management cu e)perienţă* starea instalaţiilor de producţie de artă* i o linie de
 profit solid deja în vigoare.

+&+ Puncte labe

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un
nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe
reprezintă activităţi pe care firmă nu le realizează la nivelul propriu celorlalte
firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
Punctele slabe vin tot din interiorul firmei i reprezintă slăbiciunile interne ale
firmei*defectele*ariile sale de vulnerabilitate4acestea scad valoarea activităţii
desfăurate*plasează firmă în dezavantaj concurenţial.(in perspectiva
managerului*un „punct slab< reprezintă un element ce poate împiedică atingerea
obiectivelor organizaţiei.Pe de altă parte*odată ce sunt identificate*punctele slabe
 pot fi corectate.8n acest sens*depistarea cu acurateţe a punctelor slabe da mai multă
valoare analizei*deoarece se vor marca astfel i zonele de intervenţie pentru
îmbunătăţirea activităţii.Pot fi identificate*răspunz0nd la următoarele întrebări? 5e
nu merge bine în firmăB 5e aspect trebuie îmbunătăţiteB 5e anume afectează
negativ competitivitatea firmeiB 5e anume pune firmă în dezavantaj faţă de
firmele concurenteB
(ei punctele slabe sunt deseori percepute că fiind inversă <logica< a
ameninţărilor*lipsă de atuuri într&un anumit domeniu sau pe o anumită piaţă nu
înseamnă neapărat un punct slab&în cazul în care acel lucru este un punct slab i al
competiţiei.Atuurile i punctele slabe pot fi măsurate cu ajutorul unui audit intern
sau e)tern*de e)emplu prin intermediul modelului +enc6marFing.
Punctele slabe sunt considerate elemente pe care firma le realizează la un nivel
de performanţe inferior competitorilor.Acesta reprezintă dezavantaje pe care le are
 firma în faţa concurenţei.Precizarea punctelor tari i slabe nu trebuie să conducă la
ideea că neapărat firma este nevoită să înlăture slăbiciunile*dar nici că deţinerea a
numeroase puncte forte este un titlu de glorie.(in mediul intern vor fi analizate în
special aspectele legate de resursele financicare disponibile*capacitatea
comercială*posedarea unui potenţial productive inovativ ridicat*posibilitatea de a
conduce într&o manieră vizionară*cu salariaţii implicate i într&o organizare
dinamică.
Punctele de slăbiciune ale organizaţiei reprezintă condiţionări interne ce sunt
contrariul valorilor propriu&zise. (in perspectiva managerului* un punct de
slabiciune reprezintă un element identificat în organizaţie* element ce poate
împiedică atingerea obiectivelor manageriale ale organizaţiei. Punctele de
slăbiciune se pot împarţi în două categorii ? i./ factori interni care distrug
valorile4 îi./ condiţii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea să
creeze valori competitive în condiţiile globalizării ,de e)emplu o g0ndire
autar6ica orientată spre ec6ilibrul cu natură 4 să reamintim cu acest prilej că
globalizarea se bazează
 pe principiul destrucţiei creative* acţiunea de distrugere a globalizării fiind
orientată în primul r0nd spre sectorul economiei autar6ice/.
 +&3 Oportunit93i

Oportunitatile< reprezintă factori de mediu e)terni pozitivi pentru * altfel spus

anse oferite de mediu* firmei* pentru a& stabili o strategie a& strategia scopul
e)ploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunitati< pentru fiecare
trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia fructificării lor fi create*
îndeosebi pe unor rezultate spectaculoase ale de cercetare&dezvoltare* adică a
unor  inovări de care c6iar noi industrii domenii adiţionale pentru producţia
comercializarea de bunuri servicii.
Oportunităţile se la factori din e)teriorul firmei*la conjuncturile e)terioare
 positive care * activitatea firmei de care poate beneficia.Astfel de aspect fi
considerate sc6imbările te6nologice*politice*sociale c6iar cele
economice.Oportunităţile uneori anse oferite de * c0mpului de a lor prin
management* ele pozitiv procesul dezvoltării.(in punctul de vedere înfiinţării
firmei*oportunităţile reprezintă sc6imbarea mediul de afacer* preferinţele
consumatorului*care poate fi prin iniţiative de success. fi identificate*răspunz0nd la
întrebările următoare?5e aspect din evoluţia economiei poate B 5e sc6imbări
mediul de afaceri avantajează B 5are condiţiile favorabile dezvoltării activităţii
firmei* acum pe B
Oportunităţile ori căile pe care fi avansate interesele organizaţiei respective* pe
care fi e)ploatate liniile de eliminate balastul punctelor vulnerabile*reprezintă
valori positive condiţionări e)terne.(eci*oportunităţile* tendinţe generale mediul
e)tern*ori anse oferite de c0mpului de a lor prin management* ele pozitiv
 procesul dezvoltării.Oportunitatea este o proiecţie a „binelui viitorE.Se ca
oportunităţile aduc lumina pe calea strategica a întreprinderii.
 .# AmeninĘări

„Amenintarile) sunt factori de mediu externi negati&i pentru

rmă, cu alte cu&inte situaţii sau e&enimente care pot afecta
nefa&orabil, în măsură semnicati&ă, capacitatea rmei de a5şi
realiză integral obiecti&ele stabilite, determinnd reducerea
performanţelor ei economico5nanciare. Ca şi în cazul
oportunităţilor, „amenintari) de di&erse naturi şi cauze pndesc
permanent rmă, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţnd
rmei să5şi reconsidere planurile strategice astfel înct să le e&ite
sau să le minimalizeze impactul. 1ai mult, atunci cnd o
ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adec&ate
ea poate  transformată în oportunitate.
Ameninţările se referă tot la factori din afară rmei care pot
constitui con2uncturile negati&e pentru acti&itatea rmei.Pentru
rmă,ameninţările reprezintă limitările,riscurile care se impugn
organizaţiei din partea unui mediu extern aflat în schimbare.ste
&orba de condiţionări externe aflate dincolo de cmpul de
acţiune manageriala7ele pot  atta riscuri tranzitorii,ct şi
permanente.Pot  identicate,răspunznd la întrebări precum
următoarele( Care sunt obstacolele cu care se poate confruntă
rmă în acti&itatea ei+ Care sunt schimbările globale la ni&elul
economiei care pot afecta,în mod negati&e,rmă+ Ce măsuri la
ni&el naţional pot afecta acti&itatea rmei,într5un mod
impre&izibil+
Ameninţările la adresă intereselor creşterii organizaţiei
respecti&e,sunt aspect negati&e ce apăr din supraexploatarea
resurselor sale,ori limitările care se impun organizaţiei din partea
unui mediu extern aflat în schimbare.Ameninţările reprezintă
&alori negati&e şi condiţionări externe aflate dincolo de cmpul
de acţiune manageriala7 ele pot  att riscuri tranzitorii,ct si
permanente.Ameninţarea este o proiectie „raului &iitor).

Cap. 3 Studiu de caz

 3&1 Scurt itoric

;>00 @ comerciantul danez Alfred ensen pune bazele fabricii de

procesare a laptelui Blaptaria din ensen), prima din Tarile
Comane.
;>0< 5 lăptăria este preluată de către cooperati&a de producţie a
laptelui.
;>;0 5este ales un nou preşedinte numit Alfred Toush.
;>;< 5 se deschide un nou magazin.
;><D 5 se &inde clădirea fabricii şi se construieşte pe locul rămas
din curte o fabrică mică, dar dotată modern.
;>=; 5 compania se înregistrează la Cegistrul Comerţului.
;>=E 5 se deschide primul magazin în Fucureşti.
;>=G 5 se deschide un al doilea magazin în Fucureşti.
 ;>EH 5 este naţionalizata şi trecută în proprietatea statului sub
numele de Comlacta S.A.
;>GG 5se reorganizează sub numele de întreprinderea de
colectare şi industrializare a laptelui Fraşo&.
;>H05 se închide pnă în ;>>H fabrică din 1oeciu.
;>H< 5 se dezafectează fabrică &eche şi se pun în funcţiune
în noua clădire noi linii tehnologice.
;>>0 5 se reorganizează în societate comercială cu capital de stat
sub denumirea de ProdlactaS.A.
;>>G 5 se pri&atizează prin metoda 1ebo.

$.. Obiect %e acti&itate

$biectul principal de acti&itate al societăţii este colectarea,

prelucrarea, conser&area, comercializarea laptelui şi a produselor
lactate.
Principalele produse oferite de societate sunt (
5 laptele de consum 7
5 produsele lactate proaspete 7
5 untul 7
5 brnzeturile 7
5 îngheţată 7
 5 produse complementare /maioneză, cremă de cacao, cremă
de brnză şi de unt0.
Principalele ser&icii prestate sunt distribuţia şi comercializarea
prin reţea proprie a produselor lactate, a îngheţatei şi a mărfurilor
alimentare şi nealimentare.

$.$ Analiza SWOT

Puncte t ari Puncte s labe

5&alori fa&orabile ale lichidităţii
şi sol&abilităţii 7
5 societatea oferă o gamă
di&ersicată de produse
lactate, acoperind o zonă de
peste G0I din piaţa locală 7
5 creşterea &nzărilor faţă de
anul precedent
5politica stabilă de di&idend,
caracterizată prin &ariaţii mici
ale ratei di&idendului7
5societatea nu prezintă un
grad mare de dependenţa faţă
de un client sau un grup de
5protabilitate în scădere faţă de
anul precedent 7
5materia prima lapte &ariază de la
un anotimp la altul, ceea ce
imprimă o anumită ciclicitate
acti&ităţii societăţii şi necesitatea
constituirii de stocuri în perioadă
iernii7
5situaţie nefa&orabilă a
echilibrului nanciar la nalul anului
<00J.
 clienţi.

Oportunităţi AmeninĘări

5pătrunderea pe noi pieţe 75costul în creştere al materiei 5găsirea unor surse depr
apro&izionare cu materii prime5concurenţă autohtonă puternică
mai ieftine.

Conclu4ii

Claritatea este întotdeauna cheia succesului unei analize SW$T.

Întruct complexitatea derapează adesea către confuzie,
complexitatea trebuie e&itată. A&anta2ele unei analize complexe
trebuiesc înlocuite cu a&anta2ele încă mai mari ale analizelor
SW$T simple şi clare, însă efectuate pe bază de periodicitate.
 Fineînţeles, analiză SW$T nu iniţializează propriu5zis un proiect.
 Totuşi, analizele SW$T trebuie să e efectuate timpuriu în orice
proiect al dez&oltării durabile, apoi repetate pe bază ciclică.
Analiza SW$T se do&edeşte a  un instrument util în dez&oltarea
şi conrmarea obiecti&elor strategice ale unei
 întreprinderi9organizaţii. Analiza SW$T este un cadru instrumental
 în managementul bazat pe &alori, ser&ind la formularea strategiei
unei organizaţii, ind aplicabilă nu doar marilor companii
economice, dar şi întreprinderilor mici şi mi2locii, chiar şi a
CK5ului persoanelor indi&iduale, permiţnd găsirea căii corecte
pentru atingerea unui obiecti&, ori în rezol&area unei probleme.
Dacă sunt respectate del toate etapele analizei SW$T, atunci
clamarile de nonperformanta pri&ind puterea unei analize SW$T
se explică numai prin aşteptările total eronate pri&ind rolul
analizei SW$T. Lar în alte cazuri, lipsă de performanţă a unei
analize SW$T este imputabila antrenamentului insucient al
personalului anga2at la ni&elul managerial prescriptor în
cştigarea deprinderii analitice SW$TM.
Analiza SW$T constituie un pas important în planicarea cursului
de acţiune pentru orice întreprindere9organizaţie, însă &aloarea să
este de multe ori subestimată de către management, în ciudă
simplităţii în creaţie. Dacă SW$T este &ăzută numai că o structură
analitică de bază, elementară, ori folosită ca o cale de lansare
pentru o extinsă discuţie de grup asupra poziţiei strategice a unei
companii, atunci analiza SW$T nu este de obicei legată, cel puţin
nu în mod formal, de &reo aplicaţie a sa imediată în
managementul decizional pentru planicarea strategică.
Probabil că mesa2ul cel mai puternic al unei analize SW$T este
acela că, oricare cale de acţiune este hotărtă, luarea deciziilor
trebuie să conţină următoarele elemente ( să se bazeze pe
punctele forţe, să reducă la un minimum punctele de slăbiciune,
să exploateze oportunităţile externe, şi să contracareze
ameninţările externe prin planuri de contingenta.
 5iblio0rafie

;. Carparescu,Nheorghiţa, 1anagementul strategic al rmei de

comerţ şi turism, ditura Cosetti, Fucureşti, <00G
<. Cătană,Nh. ,Al, 1ACOTLN5lozoa succesului de piaţă,&ol.L,
ditura Dacia,Clu25apoca, <00=
 =. Fălan,lena, conomie aplicată.1anual clasele a LL5LLL5a,
ditura Qumanitas ducaţional, <00G

Anexa ;