Sunteți pe pagina 1din 151

Avasilcai, S. (2008) Management strategic. Note de curs Ed. Performantica, Iasi, ISBN 978-973-730-481-0

MANAGEMENT STRATEGIC

- Note de curs –

Cuprins

CUPRINS

Capitolul 1

Analiza strategică a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

1.2. Analiza industriei

7

8

15

1.2.1. Ameninţarea noilor concurenţi

16

1.2.2. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi

19

1.2.3. Ameninţarea substituenţilor

22

1.2.4. Puterea de negociere a cumpărătorilor

23

1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor

24

1.2.6. Avantaje şi limitări ale analizei structurale a industriei

26

1.2.7. Analiza structurală a industriei – consideraţii practice

26

1.2.8. Factori cheie de succes

29

1.3. Analiza grupurilor strategice

32

Intrebări. Exerciţii

40

Capitolul 2

Analiza concurentei. Inteligenţa concurenţială

41

2.1. Inteligenţa concurenţială

42

2.2. Mediul concurenţial

45

2.3. Sistemul de inteligenţă concurenţială Intrebări. Exerciţii

51

CCaappiittoolluull 33

Strategii organizaţionale

3.1. Strategii direcţionale

3.1.1. Strategii de crestere

3.1.1.1. Strategii de concentrare 3.1.1.2. Strategii de diversificare

3.1.2. Strategii de stabilitate

3.1.2.1. Strategia de relaxare

3.1.2.2. Strategia de stagnare

3.1.2.3. Strategia de profit

3.1.3. Strategii de restrangere

54

55

56

57

59

62

64

64

65

66

66

3.1.3.1. Strategia de transformare

67

3.1.3.2. Strategia companiei captive

67

3.1.3.3. Strategia de vânzare

68

3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare

69

3.2. Strategii de portofoliu

70

3.2.1. Matricea BCG – opţiuni strategice

71

3.2.2. Matricea GE/McKinsey – opţiuni strategice

77

3.2.3. Analiza portofoliului internaţional

80

3.2.4. Matricea produs/piaţă

82

3.2.5. Avantaje şi limitări ale strategiilor de portofoliu

84

3.3. Strategii „Parenting”

85

3.3.1. Matricea Parenting

87

3.3.2. Strategia orizontală şi competiţia multiplă

91

Intrebări. Exerciţii

92

Cuprins

Capitolul 4

Strategii de afaceri

4.1. Strategii concurenţiale

93

94

4.1.1. Riscuri ale strategiilor concurenţiale

99

4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concurenţiale

100

4.1.3. Structura industriei şi strategiile concurenţiale

102

4.1.4. Hypercompetiţia şi strategiile concurenţiale

104

4.1.5. Selectarea strategiilor concurenţiale

106

4.1.6. Tactici concurenţiale

107

4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: când să concurezi

108

4.1.6.2. Tactici bazate pe locaţie: unde să concurezi

109

4.2. Strategii de cooperare

113

4.2.1. Colaborarea

113

4.2.2. Alianţele strategice

114

Intrebări. Exerciţii

120

Capitolul 5

Strategii functionale. Strategii şi politici de marketing

5.1. Strategii de produs

121

122

5.1.1. Proiectarea produsului şi avantajul concurenţial

122

5.1.2. Managementul liniilor de produs

127

5.2. Politici şi strategii de preţ

130

5.2.1. Rolul şi semnificaţia preţului

130

5.2.2. Abordări şi obiective ale procesului de stabilire a preţului

131

5.2.3. Metode de stabilire a preţului

136

5.3. Politici şi strategii de promovare

137

5.3.1. Mixul de promovare – instrument de comunicare

137

5.3.2. Procesul de comunicare

138

5.3.3. Planul de promovare – comunicarea integrată de marketing

139

5.4. Strategii de distribuţie

141

5.4.1. Proiectarea canalelor de distribuţie

142

5.4.2. Managementul canalelor de distribuţie

147

Intrebări. Exerciţii

150

Referinţe bibliografice

151

Management Strategic

Capitolul 1

Analiza strategică a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

1.2. Analiza industriei

1.3. Analiza grupurilor strategice

După parcurgerea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să:

Descrieţi factorii din mediul extern general care influenţează activitatea unei firme

Utilizaţi

cadrul

conceptual

concurenţial al unei firme

al

celor

cinci

forţe

pentru

a

descrie

structura

mediului

Definiţi grupurile strategice şi să utilizaţi analiza acestora pentru o mai bună înţelegere a concurenţei

Analiza strategică a mediului extern

Analiza strategic ă a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

Mediul extern al unei organizaţii cuprinde toate elementele care există dincolo de graniţele acesteia şi care au potenţialul de a influenţa activitatea organizaţiei

Trei aspecte majore evidenţiază importanţa analizei mediului extern al organizaţiei în formularea strategiei acesteia:

diversitatea factorilor care acţionează în mediul extern, care de cele mai multe ori nu sunt surprinşi şi înţeleşi în totalitatea lor viteza de schimbare a factorilor din mediul extern – cum ar fi de exemplu ritmul schimbărilor tehnologice sau al mijloacelor de comunicare pe plan mondial complexitatea factorilor care acţionează în mediul extern – de multe ori managerii au tendinţa de a simplifica schimbările sau evoluţiile factorilor din mediu, de exemplu printr-o abordarea exclusiv istorică şi cu un accent redus pe tendinţele viitoare

În general, mediul extern include concurenţi, resurse, tehnologii, condiţii economice care influenţează organizaţia

Nu include acele evenimente care sunt atât de departe de organizaţie încât impactul lor asupra acesteia nu este perceput

Din punct de vedere conceptual poate fi structurat în două componente: mediul extern general şi mediul extern direct Mediul extern general este componenta exterioară larg răspândită şi care cuprinde factori care influenţează sau care pot influenţa în mod indirect organizaţia de exemplu, creşteri ale inflaţiei sau schimbările de pe piaţa forţei de muncă fac parte din mediul general al unei organizaţii aceste evenimente nu influenţează activităţile de zi cu zi, dar în final afectează într-o anumită măsură toate organizaţiile Mediul extern direct este mai apropiat organizaţiei şi include acele componente care interacţionează în mod curent cu organizaţia şi care influenţează în mod direct activităţile de bază şi performanţa acesteia ăn general se consideră că mediul extern direct include concurenţii, furnizorii şi clienţii

Management Strategic

Relevantă în contextul managementului şi marketingului strategic este analiza structurală a

sectoarelor de activitate 1

Mediul extern general

Mediul extern general cuprinde elemente care influenţează organizaţia în timp, dar care

de cele mai multe ori nu au un impact direct asupra activităţilor de zi cu zi

Analiza mediului extern general poate fi structurata conform modelului PEST în analiza

următoarelor categorii de factori:

factori politici - legislativi

factori economici

factori socio – culturali

factori tehologici

factori de mediu

TEHNOLOGIC CLIENŢI FIRMA FURNIZORI POLITIC / ECONOMIC LEGISLATIV INTERNAŢIONAL PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ
TEHNOLOGIC
CLIENŢI
FIRMA
FURNIZORI
POLITIC /
ECONOMIC
LEGISLATIV
INTERNAŢIONAL
PIAŢA FORŢEI DE
MUNCĂ
ŢICONCUREN
SOCIO - CULTURAL

Figura 1.1. Mediul extern al organizaţiei

Adaptat dupa Daft (2003)

Factori politico - legislativi

Factorii politico - legislativi cuprind reglementări legislative la nivel naţional, regional sau

local, precum şi activităţi politice destinate influenţării comportamentului organizaţiei. Deşi au

scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementări adesea poate crea probleme organizaţiilor.

1 Porter (1980)

Analiza strategică a mediului extern

Analiza strategic ă a mediului extern

Printre factorii care caracterizează mediul politico-legislativ al unei firme sunt:

forma de guvernământ

ideologia politică

legislaţia de impozitare

stabilitatea guvernului

atitudinea guvernului faţă de firmele străine

reglementările privind drepturile de proprietate ale persoanelor şi firmelor străine

puterea grupurilor din opoziţie

legislaţia care reglementează activităţile de comerţ intern şi extern

politica protecţionistă

reglementări antitrust

politica de protecţie socială

legislaţia muncii

protecţia consumatorului

politica externă

activităţile teroriste

sistemul legislativ în ansamblu, etc.

În această categorie trebuie inclusă şi influenţa exercitată, pe diferite căi, de firme şi/sau

grupuri de firme cu interese comune, asupra organismelor instituţionale cu prerogative în domeniul elaborării, fundamentării şi adoptării legilor şi a celorlalte acte normative, în scopul de a orienta

prevederile

parlamentare şi guvernamentale, realizate prin intermediul drupurilor de interese (lobby), precum şi cu persoane sau grupuri de persoane care au putere politică, sunt determinate de sistemul politic al ţării, precum şi de gradul de implicare a statului în activitatea economică 2 . Managerii oricărei firme trebuie să recunoască diversitatea de grupuri de presiune care acţionează în interiorul cadrului politico/legislativ, să cunoască activităţile acestora şi să conducă compania astfel încât aceasta să se comporte într-o manieră responsabilă din punct de vedere social.

acestora potrivit intereselor menţionate; raporturile firmelor cu organismele

Factori economici Factorii economici caracterizează de starea de sănătate generală a economiei din ţara sau regiunea în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia.

2 Russu (1999)

Management Strategic

Printre factorii care caracterizează mediul economic al unei firme sunt:

politica guvernamentală macro şi microeconomică

rata inflaţiei

rata şomajului

fluctuaţia cursului de schimb al monedei naţionale în raport cu principalele valute

coeficientul riscului de ţară, atractivitatea economiei, în general, şi a industriei de profil în special pentru investitorii străini

rata dobânzilor la creditele acordate de bănci

disponibilitatea băncilor de a acorda credite şi alte facilităţi oferite

situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură, etc.)

structura pieţei specifice

forţa de negociere a sindicatelor

intesitatea investiţiilor

puterea de cumpărare internă (a populaţiei, a firmelor)

dimensiunile şi formele de manifestare ale economiei subterane

forţa juridică a contractelor economice

mecanismul formării preţurilor

sistemul de impozite şi taxe

stabilitatea economică generală, etc.

Factori socio – culturali Factori socio – culturali se referă la caracteristicile demografice, normele, obiceiurile şi valorile populaţiei din zona în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. Profilele demografice sunt foarte importante deoarece profilul de astăzi descrie resursa de bază pentru forţa de muncă şi consumatorii de mâine. Factorul demografic conturează de asemenea normele şi valorile unei societăţi. Printre factorii care caracterizează mediul socio - cultural al unei firme sunt:

valori, norme, obiceiuri

caracteristici demografice : distribuţia geografică şi densitatea populaţiei, vârsta, nivelul de educaţie

speranţa de viaţă a populaţiei

instituţii sociale

Analiza strategică a mediului extern

Analiza strategic ă a mediului extern

simboluri ale statutului social

stilul de viaţă

drepturile omului

atitudinea către străini

rata de creştere a populaţiei

distribuţia pe vîrste a populaţiei

modificări ale distribuţiei geografice a populaţiei

rata natalităţii

dinamica comportamentului consumatorului

structura pe profesii a populaţiei

dinamica carierei individuale, etc.

Tendinţe socio-culturale recente care afectează multe companii includ: campaniile anti- fumat, febra anti-colesterol, puterea de cumpărare crescută a tinerilor (chiar a copiilor), definirea

unor segmente de piaţă specializate pentru anumite grupuri de consumatori (piaţa hispanică, piaţa adolescenţilor, piaţa femeilor active cu vârsta mai mare de 30 ani, etc.). În ansamblul lor aceşti factori au o influenţă puternică asupra responsabilităţii sociale a companiei.

Factori tehnologici Factorii tehnologici se referă la realizările ştiinţifice din industrie şi societate în general. Un exemplu semnificativ îl constituie tehnologia informaţională: o felicitare muzicală conţine astăzi mai multă putere computerizată decât exista în întereaga lume înainte de 1950. Printre factorii care caracterizează mediul tehnologic al unei firme sunt:

focalizarea guvernului şi a industriei pe eforturile de dezvoltare a noilor tehnologii

cheltuieli guvernamentale alocate cercetării

noi descoperiri ştiinţifice

viteza transferului de tehnologie

reglementări privind transferul de tehnologie

disponibilitatea şi costul surselor de energie

rata de învechire a tehnologiilor

rata de dezvoltare de noi produse

noi realizări în transferul de tehnologie de la laboratoare către piaţă

îmbunătăţiri ale productivităţii pe baza automatizării

Management Strategic

disponibilitatea resurselor naturale

reţelele de transport

nivelul de calificare / specializare a forţei de muncă

protecţia patentelor şi a mărcilor

infrastructura de telecomunicaţii

accesul la Internet, etc.

Cercetători de la Universitatea George Washington 3 au identificat o serie de realizări tehnologice radicale care vor avea un impact semnificativ în decada 2000 – 2010 :

articole / produse informaţionale portabile şi reţele electronice – combinând puterea de procesare a calculatoarelor personale cu conexiunile în reţea prin Internet, cu imaginile de la televizor şi cu funcţionalitatea telefonului aceste articole vor fi în curând utilizate de un procent tot mai mare din populaţia ţărilor industrializate, şi nu numai, pentru convorbiri telefonice, corespondenţă prin e-mail, transmitere de date şi documente; chiar şi în prezent, locuinţele, automobilele şi birourile sunt conectate (cu sau fără cabluri) în reţele inteligente care interacţionează

surse alternative de energie 4 – utilizarea energiei eoliene, geotermale, hidroelectrice, solare şi a altor surse alternative de energie ar trebui să crească cu 10% pâna la 30% în următoarea decadă. Utilizate anterior numai pentru vehiculele de deplasare în spaţiu, pilele electrice oferă perspectiva unei surse de energie electrică nepoluante.

“agricultura de precizie” 5 – gestiunea computerizată a recoltelor pentru a face faţă diversităţii caracteristicilor solului va eficientiza semnificativ agrigultura. Furnizorii de echipamente agricole deja furnizează acest echipament adiţional, contra unui cost suplimentar.

asistenţi personali virtuali – programe inteligente care monitorizează mesajele electronice, faxurile şi apelurile telefonice vor putea prelua sarcini de rutină cum ar fi redactarea unei scrisori, găsirea unui dosar, efectuarea unei convorbiri telefonice, etc. Jucând rolul unei secretare asistentul virtual va putea substitui o persoană în sarcini precum programarea unei întâlniri sau alte activităţi de rutină.

3 Daft (2003)

4 alternative energy sources and fuel cell
5

precision farming

Analiza strategică a mediului extern

Analiza strategic ă a mediului extern

organisme modificate genetic – o convergenţă a biotehnologiei şi agriculturii a dat naştere unei noi ştiinţe. Seminţele de plante pot fi modificate genetic pentru a produce mai multe vitamine necesare sau pentru a fi mai puţin atractive pentru dăunători având astfel o rezistenţă mai mare. În mod similar, animalele (şi oamenii) ar putea fi modificate cu scopul de a obţine mai multe din caracteristicile dorite şi pentru a elimina handicapuri sau boli genetice.

Mediul extern direct Mediul extern direct include acele componente care interacţionează în mod curent cu organizaţia: concurenţii, furnizorii şi clienţii.

Clienţii sunt persoane şi/sau organizaţii din mediu care achiziţionează bunuri sau servicii de la organizaţie

Ca receptori ai rezultatelor organizaţiei, sunt foarte importanţi deoarece determină în fapt succesul acesteia

Concurenţii sunt reprezentaţi de alte organizaţii din aceeaşi industrie sau acelaşi tip de afacere care oferă bunuri sau servicii similare aceluiaşi set de consumatori

Fiecare industrie este caracterizată de factori concurenţiali specifici. De exemplu, industria muzicii diferă de industria metalurgică şi de cea farmaceutică. În industra metalurgică concurenţa, mai ales cea internaţională, a determinat falimentul multor firme. Pe de altă parte, companiile din industria farmaceutică sunt foarte profitabile, deoarece este o industrie greu de penetrat pentru firmle noi.

În ciuda războaielor concurenţiale purtate în întreaga lume, concurenţi din unele industrii descoperă câteodată că pot colabora în vederea realizării unor obiective comune. De exemplu, la începutul anilor ’90 companiile Apple, IBM şi Compaq erau angajate într-o luptă puternică pentru a domina industria de hardware PC, ca şi pentru a “sparge” dominaţia corporaţiei Microsoft asupra industrie de sofware.

Furnizorii sunt persoane sau organizaţii care oferă materiile prime pe care organizaţia le utilizează pentru a realiza produsele / serviciile sale.

Management Strategic

În ultimii ani s-a conturat tendinţa de a utiliza un număr redus de furnizori, cu care producătorii să dezvolte relaţii de afaceri solide, astfel încât aceştia să primească materii prime şi componente de înaltă calitate, la preţuri cât mai mici.

Relaţiile dintre producători şi furnizori au fost în mod tradiţional relaţii dintre doi adversari, fiecare încercând să ştige cât mai mult. Recent însă, multe companii consideră colaborarea ca factor cheie pentru economisirea banilor de ambele părţi, păstrarea calităţii şi mărirea vitezei cu care produsele să ajungă pe piaţă.

Cooperarea cu furnizorul nu mai este o excepţie, ci a devenit o regulă.

Piaţa forţei de muncă este definită de persoanele din mediu care pot fi angajate de către o organizaţie.

Sindicatele, asociaţiile angajaţilor ca şi disponibilitatea anumitor categorii de angajaţi (sau profesii) pot influenţa piaţa forţei de muncă a unei organizaţii.

Doi dintre factorii pieţei forţei de muncă care au un impact direct asupra organizaţiilor din ultimii ani sunt:

necesitatea pentru investiţii continue în training şi educarea resurselor umane în vederea satisfacerii cerinţelor tot mai ridicate ale economiei globale impactul blocurilor comerciale internaţionale, ale automatizării şi al mutării fabricilor asupra dislocărilor pieţei forţei de muncă, determinând excedente de forţe de muncă în unele zone şi deficit în altele.

1.2. Analiza industriei

Pentru analiza industriei în care activează o firmă, modelul cel mai des utilizat este modelul de analiză structurală a industriei dezvoltat de M. Porter 6 . Conform acestuia, competiţia din cadrul unei industrii 7 este definită de cinci forţe concurenţiale. “Impactul cumulat al acestora determină potenţialul de a genera profit al unei industrii, acesta fiind măsurat în termeni de rentabilitate pe termen lung a capitalului investit” 8 .

6 Porter (1980) 7 O industrie este definită de Porter în acest context ca fiind un grup de firme care produc produse uşor substituibile unele celorlalte

8 Porter (1980)

Analiza strategică a mediului extern

Analiza strategic ă a mediului extern

Analiza structurală a industriei poate fi utilizată pentru:

a înţelege cum structura industriei influenţează competiţia, ceea ce determină profitabilitatea industriei

a evalua atractivitatea industriei

a înţelege ameninţările şi oportunităţile generate de evoluţia industriei

a înţelege cauzele presiunilor concurenţiale ale unei industrii, permiţând determinarea punctelor tari şi a celor slabe ale firmei

a identifica factorii cheie de succes. Scopul major al analizei constă în identificarea unei poziţii în cadrul industriei care să ofere companiei cea mai bună apărare faţă de cele cinci forţe concurenţiale sau posibilitatea de a le influenţa în favoarea sa. Definirea strategiei implică însă identificarea şi analiza cauzelor care generează structura celor cinci forţe. Înţelegerea acestor surse ale presiunilor concurenţiale:

evidenţiază punctele tari şi slabe, critice, ale companiei

animează poziţionarea companiei în cadrul industriei

clarifică domeniile în care schimbările strategice pot genera cele mai bune rezultate

evidenţiază domeniile în care tendinţele industriei promit un impact semnificativ – ca oportunităţi sau ameninţări. Diferite forţe conturează competiţia în diferite industrii. Ca urmare, atât intesitatea competiţiei cât şi profitabilitatea diferă de la o industrie la alta.

1.2.1. Ameninţarea noilor concurenţi

Noii intraţi într-o industrie vin cu noi capacităţi (de producţie) dorinţa de a câştiga un segment de piaţă şi, de obicei, resurse substanţiale. Noii intraţi pot determina o scădere a preţurilor practicate în cadrul industriei sau o creştere a costurilor firmelor existente, ceea ce determină reducerea profitabilităţii de ansamblu a industriei. Ameninţarea reprezentată de noii intraţi depinde atât de barierele de intrare prezente, cât şi de reacţiile potenţiale ale jucătorilor existenţi.

Management Strategic

Astfel, dacă barierele sunt mari şi/sau noul intrat poate întâmpina o retaliere accentuată din partea concurenţilor atacaţi, noii intraţi reprezintă o ameninţare redusă.

CCOONNCCUURREENNŢŢII PPOOTTEENNŢŢIIAALLII

E E N N Ţ Ţ I I P P O O T T E E

Ameninţarea noilor intraţi

Bariere de intrare

CONCURENŢII

DIN INDUSTRIE

Rivalitatea între firmele existente

Ţ II DIN INDUSTRIE Rivalitatea între firmele existente Puterea de negociere a furnizorilor Puterea de negociere

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a cumpãrãtorilor

a furnizorilor Puterea de negociere a cump ãrãt orilor C C U U M M P
a furnizorilor Puterea de negociere a cump ãrãt orilor C C U U M M P

CCUUMMPPÃÃRRÃÃTTOORRII

orilor C C U U M M P P Ã Ã R R Ã Ã T

STATUL

GUVERNUL

FFUURRNNIIZZOORRII

R R I I STATUL GUVERNUL F F U U R R N N I I

AAllţţii ssttaakkeehhoollddeerrii

Ameninţarea produselor sau serviciilor substituente

SSUUBBSSTTIITTUUEENNŢŢII

Figura 1.2. Fortele ce determină structura industriei

Adaptat după M.E. Porter (1980)

Bariere de intrare – principalii factori ce trebuie consideraţi:

Economiile la scară 9 pot descuraja concurenţii potenţiali să pătrundă în industrie deoarece forţează noul venit să intre cu un volum mare de activitate (la scară mare) şi să-şi asume riscul unei retalieri puternice din parte jucătorilor existenţi în industrie, sau să intre cu un volum de activitate mai redus (la scară mică) şi să suporte dezavantaje de costuri în raport cu jucatorii existenţi

Diferenţierea produsului – se referă la identitatea brandului firmelor existente şi loialitatea consumatorilor faţă de acestea; ambele pot fi un rezultat al campaniilor publicitare, al unui service foarte bun, al diferenţierii produsului sau al poziţiei de prim jucător 10 forţează noii veniţi la cheltuieli mari pentru a depăşi loialitatea consumatorilor; implică cheltuieli nerecuperabile şi consum mare de timp

9 economiile la scară definesc reduceri ale costurilor de producţie datorate creşterii dimensiunii entităţii productive şi a pieţei pentru produsul respectiv (Friedman, 1994); se cuantifică prin reducerea costului unitar odată cu creşterea volumului de producţie, pentru o anumită perioadă de timp (Porter, 1980)
10

firma care pătrunde prima într-o industrie

Analiza strategică a mediului extern

Analiza strategic ă a mediului extern

Capitalul necesar – nevoia de resurse financiare substanţiale poate constitui o barieră de intrare semnificativă, în special dacă aceste resurse vor fi folosite pentru cheltuieli iniţiale riscante sau nerecuperabile (ex. reclamă, publicitate sau chetuieli de cerctare – dezvoltare)

Costuri de schimbare – se referă la costuri incidentale ale cumpărătorului atunci când schimbă produsul unui furnizor cu produsul unui alt furnizor dacă sunt mari, noii intraţi trebuie să ofere îmbunătăţiri majore, în termeni de cost şi/sau performanţă

Accesul la distribuţie – de obicei canalele de distribuţie sunt bine stabilite, ca şi relaţiile dintre acestea şi firmele existente în industrie cu cât este mai limitat şi legat de firmele existente, cu atât va fi mai dificilă intrarea în industrie

Alte dezavantage legate de costuri – firmele care activează deja într-o industrie pot avea

anumite avantaje legate de costuri care sunt dificil de imitat de către potenţialii concurenţi, indiferent de mărimea acestora şi de economiile la scară realizate de aceştia; aceste avantaje pot fi relaţionate următoarelor aspecte:

Locaţii favorabile – este posibil ca jucătorii existenţi să fo „acaparat” deja locaţii / amplasări favorabile înainte ca piaţa să determine creşterea preţurilor acestora Proprietatea tehnologiei produsului – este asigurată deja de către firmle existente prin patente, brevete, etc. Acces avantajos la materii prime – este posibil ca firmele existente să fi „acaparat” deja cele mai avantajoase surse de materii prime şi/sau să aibă asigurat accesul preferenţial la acestea, pe baza unor preţuri care reflectă o cerere mai mică deât cea reală existentă Efecte de învăţare – costurile unitare ale produsului (serviciului) scad pe măsură ce firma acumuleaza experienţă în realizarea acestuia, deoarece:

- muncitorii îşi îmbunătăţesc metodele de muncă şi devin mai eficienţi

- metodele se organizare şi amplasare sunt îmbunătăţite

- se folosesc echipamente specializate şi procesele sunt îmbunătăţite

- se obţine o mai bună performanţă în utilizarea echipamentelor

- sunt dezvoltate tehnici avansate de control şi măsurare a performanţei, etc.

Scăderea costurilor pe baza experienţei câştigate are o importanţă deosebită în industriile bazate pe forţa de muncă, care desfăşoară sarcini complexe şi/sau operaţii de asamblare complexe.

Management Strategic

Dacă, într-o anumită industrie, costurile scad odată cu experienţa câştigată şi dacă această experienţă poate fi poate fi păstrată în firmă, protejată prin patente, atunci efectele obţinute constituie o puternică barieră de intrare. Experienţa câştigată de o firmă constituie unul dintre cele mai importante active intangibile ale acesteia.

Politica guvernamentală – poate limita sau chiar împiedica intrarea concurenţilor potenţiali, prin cerinţe privind licenţele, limitarea accesului la materii prime, standarde ecologice, reglementări privind siguranţa produsului, etc.

Retalierea aşteptată

Condiţiile care pot semnala o probabilitate mare de retaliere în faţa atacului noilor intraţi sunt legate de:

un istoric de retalieri puternice în faţa noilor intraţi

firme care au resurse substanţiale pentru a riposta atacurilor, incluzând lichidităţi în exces şi capacitate de împrumut neutilizată capacitate de producţie adecvată satisfacerii tuturor nevoilor productive viitoare, sau relaţii puternice cu canalele de distribuţie şi consumatorii

firme cu experienţă semnificativă în industrie, dedicate industriei şi cu importante active fixe

o rată de creştere scăzută a industriei, care limitează abilitatea acesteia de a absorbi noi firme fără a provoca o scădere a vânzărilor şi a performanţei financiare a firmelor existente.

1.2.2. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi

Rivalitatea apare între concurenţii existenţi deoarece unul sau mai mulţi dintre aceştia fie percep o anumită presiune, fie sesizează o oportunitate de a-şi îmbunătăţi poziţia concurenţială. În majoritatea industriilor, mişcările competitive ale unei firme generează efecte importante asupra concurenţilor acesteia şi astfel pot provoca retalieri sau acţiuni care să contracareze mişcările adversarilor. Deci, din punct de vedere al mişcărilor concurenţiale, firmele sunt mutual dependente

Analiza strategică a mediului extern

Analiza strategic ă a mediului extern

însă dinamica acţiunilor şi reacţiunilor generate nu este întotdeauna benefică pentru industrie în ansamblu. De exemplu:

reducerile de preţ iniţiate de o firmă pot fi imitate de către concurenţi destul de uşor şi de repede, determinând însă o scădere a veniturilor tuturor firmelor, cu excepţia situaţiei în care există o elasticitate suficient de mare a cererii 11

bătăliile publicitare însă pot determina o creştere a cererii sau o diferenţiere mai mare a produselor, în beneficiul tuturor firmelor din industrie

Rivalitatea din cadrul industriei depinde de un număr de factori structurali interdependenţi:

Concurenţii sunt în numar mare sau similari ca putere În cazul în care concurenţii sunt numeroşi există o probabilitate mare de apariţie a „rebelilor” Chiar în situaţia în care numărul concurenţilor nu este mare, dar aceştia sunt similari (ca dimeniune şi resurse disponibile), industria nu este caracterizaă de stabilitate deoarece concurenţii pot avea tendinţa de a iniţia mişcări competitive, cât şi resursele pentru retalieri puternice şi susţinute In cazul în care industria este concentrată, fiind dominată de una sau un număr redus de firme, liderul (sau liderii) pot impune o anumită

Rata de creştere a industriei este scăzută Transformă competiţia într-o luptă pentru un segment de piaţă cât mai mare - spre deosebire de cazul industriilor aflate în creştere, în care firmele pot obţine rezultate bune doar prin alinierea la rata de creştere a industriei

Costuri fixe sau de stocare ridicate Costurile fixe mari generează presiuni pentru toate firmele de a-şi acoperi capacitatea de producţie; ca urmare pot apare reduceri de preţuri, iniţiate de unii concurenţi, determinate de excesul de capacitate care se formează În cazul în care stocarea produselor finite este dificilă sau costisitoare, apare din nou presiunea de a reduce preţurile pentru a asigura vânzările (ex. produse alimentare perisabile, produse chimice periculoase, etc.)

11 scăderea preţurilor generează o creştere a cererii (şi a vânzărilor) suficient de mare pentru a nu determina o scădere a veniturilor

Management Strategic

Lipsa diferenţierii (sau a costurilor de schimbare) În cazul în care produsul sau serviciul este perceput ca fiind un bun de larg consum, preţul acestuia şi service-ul asigurat consituie principalele criterii pe care cumpărătorii îşi bazează alegerea şi, ca urmare, constituie principalele variabile competitive Diferenţierea produsului poate asigura o anumită protecţie împotriva mişcărilor concurenţiale ale rivalilor deoarece cumpărătorii au anumite preferinţe şi sunt loiali anumitor branduri şi/sau firme Costurile de schimbare au acelaşi efect

Concurenţii sunt foarte diferiţi În general concurenţii sunt diferiţi, în temeni de: strategii urmate, originea firmei, personalitatea acesteia, relaţia cu firma-mamă, etc. Ca urmare, au obiective diferite şi diferite strategii pentru a concura, ceea ce generează de multe ori competiţie directă Datorită diversităţii concurenţilor, se stabilesc destul de greu „regulile jocului” – anumite alegeri strategice adecvate pentru unii concurenţi pot fi neadecvate pentru alţii; de exemplu:

Concurenţi naţionali vs. concurenţi internaţionali Firme mici vs. firme mari O unitate de afaceri a unei firme integrate vertical vs. o companie de sine stătătoare care concurează în cadrul aceleiaşi industrii O unitate de afaceri care este o “vacă de muls” în portofoliul firmei-mamă vs. o unitate de afaceri dezvoltată pentru creştere pe termen lung

Bariere de ieşire ridicate Reprezintă factori economici, strategici sau emoţionali care determină prezenţa firmelor în cadrul industriei deşi înregistrează un nivel scăzut al veniturilor, sau chiar înregistrează pierderi Principalele surse care generează barierere de ieşie sunt legate de:

Active specializate – legate fie de o anumită afacere, fie de o anumită locaţie; sunt dificil de transformat în lichidităţi sau au o valoare mică de conversie Costuri fixe de ieşire – regelementări ale contractelor de muncă, costuri de re- amplasare, etc.

Analiza strategică a mediului extern

Analiza strategic ă a mediului extern

Relaţii strategice – între o anumită unitate de afaceri şi firma-mamă, în termeni de imagine, abilităţi de marketing, acces la pieţele financiare, facilităţi comune, etc.; toate acestea pot determina ataşarea unei importanţe stregice menţinerii în afaceri Bariere emoţionale – managementul firmei poate refuza luarea unor decizii justificate din punct de vedere economic datorită ataşamentului faţă de o anumită afacere, loialităţii faţă de angajaţi, riscului implicat de schimbarea carierei, mândriei sau altor motive personale Restricţii guvernamentale sau sociale – pot descuraja ieşirea dintr-o anumită afacere, datorită riscului dispariţiei de locuri de muncă sau altor efecte economice regionale

Barierele de intrare şi barierele de ieşire sunt adesea relaţionate – de exemplu, economiile la scară în producţie sunt de obicei asociate unor active specializate, ca şi prezenţa proprietăţii tehnologiei

Reduse

BARIERE DE

INTRARE

Mari

BARIERE DE IEŞIRE

Reduse

Mari

Venituri

mici, stabile

Venituri mici,

riscante

Venituri mari,

stabile

+ +

Venituri mari,

riscante

Figura 1.3. Bariere de intrare vs. bariere de ieşire

Sursa: M.E. Porter (1980)

1.2.3. Ameninţarea substituenţilor

Substituenţii limitează ştigurile potenţiale ale industriei prin limitarea nivelului preţurilor care pot fi practicate; cu cât mai avantajos este raportul relativ performanţă – preţ oferit de substituenţi, cu atât mai puternică este limitarea preţurilor ce pot fi practicate în industrie

Management Strategic

Identificarea substituenţilor implică căutarea altor produse care îndeplinesc aceeaşi funcţie ca şi produsul industriei, ceea ce de multe ori implică deplasarea în industrii aparent nerelaţionate

Substituenţii cei mai importanţi sunt cei care:

Demonstrează o tendinţă de îmbunătăţire a raportului preţ – performanţă în raport cu produsul industriei Sunt produşi de industrii ce înregistrează rate ridicate ale profiturilor

Analiza acestor tendinţe este importantă în luarea deciziilor de a concura direct cu un anumit substitut sau de a construi o stratgeie care să ia în considerare substituentul ca o „forţă cheie”

1.2.4. Puterea de negociere a cumpărătorilor

Cumpărătorii reprezintă o forţă concurenţială deoarece pot determina scăderea preţurilor, pot negocia o calitate mai bună a produselor sau un service mai bun şi pot forţa firmele să concureze unele împotriva altora, toate acestea determinând o scădere a profitabilităţii de ansamblu a industriei.

Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare dacă:

Industria cumpărătorilor este concentrată sau aceştia cumpără cantităţi mari în raport cu vânzările producătorului O importanţă deosebită o au cumpărătorii în cazul în care costurile fixe au un rol important în industrie şi exercită presiunea de a utiliza la maximum capacităţile de producţie

Resursele joacă un rol important în structura costurilor cumpărătorilor În acest caz aceştia vor cumpăra în mod selectiv, alegând cel mai bun preţ Dacă resursele sunt mai puţin importante, atunci cumpărătorii vor fi mai puţin sensibili la preţ

Produsele pe care la cumpără sunt standard sau nediferenţiate În acest caz pot găsi cu uşurinţă furnizori alternativi

Costurile de schimbare a furnizorilor sunt reduse Costurile de schimbare pot “lega” un cumpărător de un anumit furnizor

Cumpărători realizează marje de profit reduse

Analiza strategică a mediului extern

Analiza strategic ă a mediului extern

Cumpărătorii profitabili sunt mai puţin sensibili la preţul de achiziţie a resurselor

Cumpărătorii demonstrează o ameninţare credibilă de integrare în amonte 12 Această mişcare poate fi contracarată printr-o ameninţare credibilă de a intra în industria cumpărătorilor

Produsul furnizorului are o influenţă redusă asupra calităţii produsului cumpărătorului În cazul în care calitatea produsului este importantă, cumpărătorii sunt mai puţin sensibili la preţ

Cumpărătorii deţin informaţii complete – referitoare la cererea pieţei, preţurile practicate pe piaţă, costurile furnizorilor, etc.

Termenul generic “cumpărători” se referă atât la consumatorii individuali cât şi la cumpărătorii industriali şi comerciali. Consumatorii individuali sunt mai sensibili la preţ atunci când cumpără produse standard (nediferenţiate), produse scumpe în raport cu veniturile personale, sau produse a căror calitate nu are o importanţă deosebită pentru consumator. În general, aceleaşi condiţii se aplică şi vânzătorilor cu amănuntul şi en-gross-iştilor, în calitate de cumpărători. Există însă şi situaţii în care vânzătorii cu amănuntul pot demonstra o putere mare de negociere în raport cu producătorii – situaţii în care aceştia pot influenţa deciziile de cumpărare ale consumatorilor (de exemplu, produse electrocasnice, produse audio-video, bijuterii, îmbrăcăminte, articole sportive, etc.)

1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor

În general, furnizorii îşi pot exercita puterea de negociere fie prin creşteri ale preţurilor fie prin reducerea calităţii produselor şi/sau serviciilor oferite.

Puterea de negociere a furnizorilor este mare dacă:

Industria furnizorilor are o concentrare mai mare în raport cu cea a cumpărătorilor – fiind o industrie dominată de un număr redus de firme mari, acestea vor putea exercita o influenţă semnificativă în stabilirea preţurilor, a nivelului de calitate al produselor, în stabilirea termenelor de livrare, etc.

Furnizorii nu sunt obligaţi să concureze cu alte produse substituente

12 Integrarea în amonte este rezultatul unei strategii de creştere verticală prin care o firmă preia funcţii îndeplinite anterior de furnizori, intrând în alte industrii (Exemplu: cumpărarea unor ferme de animale de către firme producătoare de preparate din carne).

Management Strategic

Industria nu este un client important pentru grupul furnizorilor

Produsul furnizorilor reprezintă on resursă importantă pentru produsul / afacerea cumpărătorilor

Produsul furnizorilor este unic, sau diferenţiat, sau implică costuri de schimbare mari

Furnizorii demonstrează o ameninţare credibilă de integrare în aval 13 - această mişcare poate fi contracarată printr-o ameninţare credibilă de a intra în industria furnizorilor

În unele industrii forţa de muncă reprezintă o resursă şi, în acelaşi timp, un furnizor cheie (de exemplu, în industria de confecţii). Dacă industria este caracterizată de o forţă de muncă înalt calificată şi greu disponibilă, sau dacă forţa de muncă este puternic sindicalizată, profiturile ce se pot realiza în cadrul industriei vor fi influenţate de această resursă cheie. Analiza forţei de muncă, şi a puterii de negociere a acesteia ca furnizor, se bazează pe elementele menţionate anterior, dar trebuie să ia în considerare două elemente adiţionale: gradul de organizare a acesteia şi probabilitatea unei disponibilităţi viitoare mai mari a acestei resurse.

Influenţa statului asupra structurii industriei

În multe industrii statul (guvernul) joacă rolul de cumpărător sau furnizor şi poate influenţa dinamica concurenţială prin intermediul politicilor adoptate, deşi de multe ori acestea sunt determinate de raţiuni politice şi nu economice. De asemenea, reglementările guvernamentale pot impune firmelor, în calitatea lor de cumpărători sau furnizori, anumite restricţii sau pot impune anumite reglementări specifice (de exemplu, standarde de mediu, siguranţa utilizării produsului, etc.). Pentru a fi relevantă în contextul analizei structurale a industriei, influenţa statului asupra structurii industriei trebuie analizată prin intermediul celor cinci forţe şi nu considerând statul o forţă în sine.

Pe baza analizei structurii celor cinci forţe concurenţiale majore, Porter 14 enunţă următoarele caracteristici ale unei industrii atractive şi, respectiv, neatractive:

O industrie este atractivă atunci când:

există o rivalitate moderată în cadrul industriei

13 Integrarea în aval este rezultatul unei strategii de creştere verticală prin care o firmă preia funcţii îndeplinite anterior de cumpărători, intrând în alte industrii (Exemplu: cumpărarea de către firme producătoare de preparate din carne a unor reţele de magazine de distribuţie)
14

Porter (1980)

Analiza strategică a mediului extern

Analiza strategic ă a mediului extern

barierele de intrare sunt relativ mari nu există substituenţi puternici furnizorii şi clienţii au o putere de negociere redusă

O industrie este neatractivă atunci când:

rivalitatea din cadrul industriei este foarte puternică barierele de intrare sunt reduse există substituenţi puternici furnizorii şi clienţii au o putere de negociere considerabilă

1.2.6.

Avantaje şi limitări ale analizei structurale a industriei

Avantaje

În abordare statică, este un instrument util în formularea unei strategii de poziţionare a firmei, care să asigure concordanţa dintre punctele tari şi slabe ale firmei şi structura actuală a industriei

În abordare dinamică, este un instrument util în formularea unei strategii pro-active care să:

Influenţeze “regulile jocului” (regulile concurenţiale) în favoarea companiei Anticipeze şi exploateze favorabil schimbările din cadrul industriei Limitări

Ipoteza că structura economică a unei industrii este factorul determinant pentru competiţia din cadrul acelei industrii

Nu ia în considerare sinergiile şi interdependenţele din cadrul portofoliului de afaceri al unei companii

Poate da impresia unei reţete de succes

1.2.7.

Analiza structurală a industriei – consideraţii practice

Analiza structurală a industriei este importantă şi pentru a urmări evoluţia unei industrii, având în vedere interdependenţele dintre cele cinci forţe concurenţiale. Orice modificare a uneia dintre cele cinci forţe va avea un impact asupra celorlalte, având ca rezultat o structură dinamică a industriei şi

Management Strategic

o flexibilitate mărită a graniţelor acesteia. În cazul în care se urmăreşte analiza evoluţiei unei industrii, modelul celor cinci forţe poate constitui un instrument analitic util pentru 15 :

1. Anticiparea schimbărilor ce pot avea loc în cadrul fiecăreia dintre cele cinci forţe

2. Identificarea impactului pe care aceste schimbări îl pot avea asupra celorlalte forţe

3. Identificarea impactului pe care aceste schimbări interrelaţionate îl vor avea supra profitabilităţii industriei

4. Identificarea sustenabilităţii poziţiei concurenţiale a firmei în acest nou scenariu, urmând strategia actuală

5. Identificarea alternativelor de adaptare a strategiei firmei la acest nou scenariu, fie prin reacţii adecvate la acţiunile concurenţilor, fie printr-un comportament pro-activ care să asigure avantajul competitiv prin schimbări strategice

Aplicarea acestei tehnici analitice implică, în general, parcurgerea următoarelor etape majore:

1. Culegerea de informaţii relevante pentru a identifica caracteristicile fiecăreia dintre cele cinci forţe concurenţiale Deşi majoritatea informaţiilor necesare pot fi obţinute din surse secundare, se recomandă totuşi şi utilizarea surselor primare, pentru a mări gradul de obiectivitate al analizei. Trebuie avută în vedere, în această etapă, identificarea principalelor surse, din cadrul celor cinci forţe, care generează presiunile concurenţiale din cadrul industriei. Importanţa relativă a fiecărui factor poate fi cuantificată prin atribuirea unor valori pe o animită scală, de exemplu de la 1 la 5 – unde 1 reprezintă o forţă foarte slabă, iar 5 reprezintă o forţă foarte puternică. În procesul de evaluare a fiecărui factor trebuie avât în vedere atât modul în care acesta acţionează cât şi rolul său în peisajul concurenţial de ansamblu. În general, cu cât o forţă este mai puternică, cu atât mai limitată va fi abilitatea companiei de a practica preţuri ridicate şi de a înregistra profituri.

2. Evaluarea colectivă a celor cinci forţe în raport cu abilităţile concurenţiale ale firmei Obiectivul major al analizei structurale a industriei este legat de indentificarea modalităţilor de îmbunătăţire a abilităţilor concurenţiale ale firmei în cadrul industriei, având în vedere impactul cumulat al celor cinci forţe. O evaluare a punctelor tari ale firmei din perspectiva celor cinci forţe poate oferi informaţii relevante cu privire la oportunităţile şi ameninţările cărora trebuie să le facă faţă firma. În general, o forţă puternică este interpretată ca o

15 Fleisher & Bensoussan (2003)

Analiza strategică a mediului extern

Analiza strategic ă a mediului extern