Management Strategic. Note de Curs

Avasilcai, S. (2008) Management strategic. Note de curs Ed.
Performantica, Iasi, ISBN 978-973-730-481-0
MANAGEMENT STRATEGIC
- Note de curs
Cuprins
CUPRINS
Capitolul 1 Analiza strategic a mediului extern 1.1. Analiza mediului extern general (PEST) 1.2. Analiza industriei
1.2.1. Ameninarea noilor concureni 1.2.2. Rivalitatea dintre concurenii existeni 1.2.3. Ameninarea substituenilor 1.2.4. Puterea de negociere a cumprtorilor 1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor 1.2.6. Avantaje i limitri ale analizei structurale a industriei 1.2.7. Analiza structural a industriei consideraii practice 1.2.8. Factori cheie de succes
7 8 15
16 19 22 23 24 26 26 29
1.3. Analiza grupurilor strategice Intrebri. Exerciii Capitolul 2 Analiza concurentei. Inteligena concurenial 2.1. Inteligena concurenial 2.2. Mediul concurenial 2.3. Sistemul de inteligen concurenial Intrebri. Exerciii Capitolul 3 Strategii organizaionale 3.1. Strategii direcionale
3.1.1. Strategii de crestere
3.1.1.1. Strategii de concentrare 3.1.1.2. Strategii de diversificare
32 40 41 42 45 51
54 55 56 57 59 62 64 64 65 66
3.1.2. Strategii de stabilitate

3.1.2.1. Strategia de relaxare 3.1.2.2. Strategia de stagnare 3.1.2.3. Strategia de profit
3.1.3. Strategii de restrangere

3.1.3.1. Strategia de transformare 3.1.3.2. Strategia companiei captive 3.1.3.3. Strategia de vnzare 3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare
66
67 67 68 69
3.2. Strategii de portofoliu

3.2.1. Matricea BCG opiuni strategice 3.2.2. Matricea GE/McKinsey opiuni strategice 3.2.3. Analiza portofoliului internaional 3.2.4. Matricea produs/pia 3.2.5. Avantaje i limitri ale strategiilor de portofoliu
70
71 77 80 82 84
3.3. Strategii Parenting

3.3.1. Matricea Parenting 3.3.2. Strategia orizontal i competiia multipl
85
87 91
Intrebri. Exerciii
92
Cuprins
Capitolul 4 Strategii de afaceri 4.1. Strategii concureniale

4.1.1. Riscuri ale strategiilor concureniale 4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concureniale 4.1.3. Structura industriei i strategiile concureniale 4.1.4. Hypercompetiia i strategiile concureniale 4.1.5. Selectarea strategiilor concureniale 4.1.6. Tactici concureniale
4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: cnd s concurezi 4.1.6.2. Tactici bazate pe locaie: unde s concurezi
93 94
99 100 102 104 106 107

108 109
4.2. Strategii de cooperare

4.2.1. Colaborarea 4.2.2. Alianele strategice
113
113 114
Intrebri. Exerciii Capitolul 5 Strategii functionale. Strategii i politici de marketing 5.1. Strategii de produs
5.1.1. Proiectarea produsului i avantajul concurenial 5.1.2. Managementul liniilor de produs
120
121
122
122 127
5.2. Politici i strategii de pre

5.2.1. Rolul i semnificaia preului 5.2.2. Abordri i obiective ale procesului de stabilire a preului 5.2.3. Metode de stabilire a preului
130
130 131 136
5.3. Politici i strategii de promovare

5.3.1. Mixul de promovare instrument de comunicare 5.3.2. Procesul de comunicare 5.3.3. Planul de promovare comunicarea integrat de marketing
137
137 138 139
5.4. Strategii de distribuie

5.4.1. Proiectarea canalelor de distribuie 5.4.2. Managementul canalelor de distribuie
141
142 147
Intrebri. Exerciii Referine bibliografice
150 151
Management Strategic
Capitolul 1
Analiza strategic a mediului extern
1.1. Analiza mediului extern general (PEST) 1.2. Analiza industriei 1.3. Analiza grupurilor strategice
Dup parcurgerea acestui capitol ar trebui s fii capabili s:
Descriei factorii din mediul extern general care influeneaz activitatea unei firme Utilizai cadrul conceptual al celor cinci fore pentru a descrie structura mediului
concurenial al unei firme
Definii grupurile strategice i s utilizai analiza acestora pentru o mai bun nelegere a
concurenei
1.1. Analiza mediului extern general (PEST)
Mediul extern al unei organizaii cuprinde toate elementele care exist dincolo de graniele acesteia i care au potenialul de a influena activitatea organizaiei Trei aspecte majore evideniaz importana analizei mediului extern al organizaiei n formularea strategiei acesteia: > diversitatea factorilor care acioneaz n mediul extern, care de cele mai multe ori nu sunt surprini i nelei n totalitatea lor > viteza de schimbare a factorilor din mediul extern cum ar fi de exemplu ritmul schimbrilor tehnologice sau al mijloacelor de comunicare pe plan mondial > complexitatea factorilor care acioneaz n mediul extern de multe ori managerii au tendina de a simplifica schimbrile sau evoluiile factorilor din mediu, de exemplu printr-o abordarea exclusiv istoric i cu un accent redus pe tendinele viitoare
n general, mediul extern include concureni, resurse, tehnologii, condiii economice care influeneaz organizaia Nu include acele evenimente care sunt att de departe de organizaie nct impactul lor asupra acesteia nu este perceput Din punct de vedere conceptual poate fi structurat n dou componente: mediul extern general i mediul extern direct > Mediul extern general este componenta exterioar larg rspndit i care cuprinde factori care influeneaz sau care pot influena n mod indirect organizaia de exemplu, creteri ale inflaiei sau schimbrile de pe piaa forei de munc fac parte din mediul general al unei organizaii aceste evenimente nu influeneaz activitile de zi cu zi, dar n final afecteaz ntr-o anumit msur toate organizaiile > Mediul extern direct este mai apropiat organizaiei i include acele componente care interacioneaz n mod curent cu organizaia i care influeneaz n mod direct activitile de baz i performana acesteia n general se consider c mediul extern direct include concurenii, furnizorii i clienii
Relevant n contextul managementului i marketingului strategic este analiza structural a sectoarelor de activitate1 Mediul extern general > Mediul extern general cuprinde elemente care influeneaz organizaia n timp, dar care de cele mai multe ori nu au un impact direct asupra activitilor de zi cu zi > Analiza mediului extern general poate fi structurata conform modelului PEST n analiza urmtoarelor categorii de factori: factori politici - legislativi factori economici factori socio culturali factori tehologici factori de mediu
PIAA FOREI DE MUNC
CLIENI CONCURENI
FIRMA
FURNIZORI
POLITIC / LEGISLATIV
ECONOMIC
Figura 1.1. Mediul extern al organizaiei

Adaptat dupa Daft (2003)
Factori politico - legislativi Factorii politico - legislativi cuprind reglementri legislative la nivel naional, regional sau local, precum i activiti politice destinate influenrii comportamentului organizaiei. Dei au scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementri adesea poate crea probleme organizaiilor.
Porter (1980)
SOCIO - CULTURAL
INTERNAIONAL
TEHNOLOGIC
Printre factorii care caracterizeaz mediul politico-legislativ al unei firme sunt: forma de guvernmnt ideologia politic legislaia de impozitare stabilitatea guvernului atitudinea guvernului fa de firmele strine reglementrile privind drepturile de proprietate ale persoanelor i firmelor strine puterea grupurilor din opoziie legislaia care reglementeaz activitile de comer intern i extern politica protecionist reglementri antitrust politica de protecie social legislaia muncii protecia consumatorului politica extern activitile teroriste sistemul legislativ n ansamblu, etc.
n aceast categorie trebuie inclus i influena exercitat, pe diferite ci, de firme i/sau grupuri de firme cu interese comune, asupra organismelor instituionale cu prerogative n domeniul elaborrii, fundamentrii i adoptrii legilor i a celorlalte acte normative, n scopul de a orienta prevederile acestora potrivit intereselor menionate; raporturile firmelor cu organismele parlamentare i guvernamentale, realizate prin intermediul drupurilor de interese (lobby), precum i cu persoane sau grupuri de persoane care au putere politic, sunt determinate de sistemul politic al rii, precum i de gradul de implicare a statului n activitatea economic2. Managerii oricrei firme trebuie s recunoasc diversitatea de grupuri de presiune care acioneaz n interiorul cadrului politico/legislativ, s cunoasc activitile acestora i s conduc compania astfel nct aceasta s se comporte ntr-o manier responsabil din punct de vedere social. Factori economici Factorii economici caracterizeaz de starea de sntate general a economiei din ara sau regiunea n care i desfoar activitatea organizaia.
2
Russu (1999)
10
Printre factorii care caracterizeaz mediul economic al unei firme sunt: politica guvernamental macro i microeconomic rata inflaiei rata omajului fluctuaia cursului de schimb al monedei naionale n raport cu principalele valute coeficientul riscului de ar, atractivitatea economiei, n general, i a industriei de profil n special pentru investitorii strini rata dobnzilor la creditele acordate de bnci disponibilitatea bncilor de a acorda credite i alte faciliti oferite situaia industriei de profil (n expansiune, n declin, matur, etc.) structura pieei specifice fora de negociere a sindicatelor intesitatea investiiilor puterea de cumprare intern (a populaiei, a firmelor) dimensiunile i formele de manifestare ale economiei subterane fora juridic a contractelor economice mecanismul formrii preurilor sistemul de impozite i taxe stabilitatea economic general, etc.
Factori socio culturali Factori socio culturali se refer la caracteristicile demografice, normele, obiceiurile i valorile populaiei din zona n care i desfoar activitatea organizaia. Profilele demografice sunt foarte importante deoarece profilul de astzi descrie resursa de baz pentru fora de munc i consumatorii de mine. Factorul demografic contureaz de asemenea normele i valorile unei societi. Printre factorii care caracterizeaz mediul socio - cultural al unei firme sunt: valori, norme, obiceiuri caracteristici demografice : distribuia geografic i densitatea populaiei, vrsta, nivelul de educaie sperana de via a populaiei instituii sociale
11
simboluri ale statutului social stilul de via drepturile omului atitudinea ctre strini rata de cretere a populaiei distribuia pe vrste a populaiei modificri ale distribuiei geografice a populaiei rata natalitii dinamica comportamentului consumatorului structura pe profesii a populaiei dinamica carierei individuale, etc.
Tendine socio-culturale recente care afecteaz multe companii includ: campaniile antifumat, febra anti-colesterol, puterea de cumprare crescut a tinerilor (chiar a copiilor), definirea unor segmente de pia specializate pentru anumite grupuri de consumatori (piaa hispanic, piaa adolescenilor, piaa femeilor active cu vrsta mai mare de 30 ani, etc.). n ansamblul lor aceti factori au o influen puternic asupra responsabilitii sociale a companiei. Factori tehnologici Factorii tehnologici se refer la realizrile tiinifice din industrie i societate n general. Un exemplu semnificativ l constituie tehnologia informaional: o felicitare muzical conine astzi mai mult putere computerizat dect exista n ntereaga lume nainte de 1950. Printre factorii care caracterizeaz mediul tehnologic al unei firme sunt: focalizarea guvernului i a industriei pe eforturile de dezvoltare a noilor tehnologii cheltuieli guvernamentale alocate cercetrii noi descoperiri tiinifice viteza transferului de tehnologie reglementri privind transferul de tehnologie disponibilitatea i costul surselor de energie rata de nvechire a tehnologiilor rata de dezvoltare de noi produse noi realizri n transferul de tehnologie de la laboratoare ctre pia mbuntiri ale productivitii pe baza automatizrii
12
disponibilitatea resurselor naturale reelele de transport nivelul de calificare / specializare a forei de munc protecia patentelor i a mrcilor infrastructura de telecomunicaii accesul la Internet, etc.
Cercettori de la Universitatea George Washington3 au identificat o serie de realizri tehnologice radicale care vor avea un impact semnificativ n decada 2000 2010 : articole / produse informaionale portabile i reele electronice combinnd puterea de procesare a calculatoarelor personale cu conexiunile n reea prin Internet, cu imaginile de la televizor i cu funcionalitatea telefonului aceste articole vor fi n curnd utilizate de un procent tot mai mare din populaia rilor industrializate, i nu numai, pentru convorbiri telefonice, coresponden prin e-mail, transmitere de date i documente; chiar i n prezent, locuinele, automobilele i birourile sunt conectate (cu sau fr cabluri) n reele inteligente care interacioneaz surse alternative de energie4 utilizarea energiei eoliene, geotermale, hidroelectrice, solare i a altor surse alternative de energie ar trebui s creasc cu 10% pna la 30% n urmtoarea decad. Utilizate anterior numai pentru vehiculele de deplasare n spaiu, pilele electrice ofer perspectiva unei surse de energie electric nepoluante. agricultura de precizie5 gestiunea computerizat a recoltelor pentru a face fa diversitii caracteristicilor solului va eficientiza semnificativ agrigultura. Furnizorii de echipamente agricole deja furnizeaz acest echipament adiional, contra unui cost suplimentar. asisteni personali virtuali programe inteligente care monitorizeaz mesajele electronice, faxurile i apelurile telefonice vor putea prelua sarcini de rutin cum ar fi redactarea unei scrisori, gsirea unui dosar, efectuarea unei convorbiri telefonice, etc. Jucnd rolul unei secretare asistentul virtual va putea substitui o persoan n sarcini precum programarea unei ntlniri sau alte activiti de rutin.
3 4 5
Daft (2003) alternative energy sources and fuel cell precision farming
13
organisme modificate genetic o convergen a biotehnologiei i agriculturii a dat natere unei noi tiine. Seminele de plante pot fi modificate genetic pentru a produce mai multe vitamine necesare sau pentru a fi mai puin atractive pentru duntori avnd astfel o rezisten mai mare. n mod similar, animalele (i oamenii) ar putea fi modificate cu scopul de a obine mai multe din caracteristicile dorite i pentru a elimina handicapuri sau boli genetice.
Mediul extern direct Mediul extern direct include acele componente care interacioneaz n mod curent cu organizaia: concurenii, furnizorii i clienii. Clienii sunt persoane i/sau organizaii din mediu care achiziioneaz bunuri sau servicii de la organizaie
Ca receptori ai rezultatelor organizaiei, sunt foarte importani deoarece determin n

fapt succesul acesteia
Concurenii sunt reprezentai de alte organizaii din aceeai industrie sau acelai tip de afacere care ofer bunuri sau servicii similare aceluiai set de consumatori
Fiecare industrie este caracterizat de factori concureniali specifici. De exemplu,

industria muzicii difer de industria metalurgic i de cea farmaceutic. n industra metalurgic concurena, mai ales cea internaional, a determinat falimentul multor firme. Pe de alt parte, companiile din industria farmaceutic sunt foarte profitabile, deoarece este o industrie greu de penetrat pentru firmle noi.
n ciuda rzboaielor concureniale purtate n ntreaga lume, concureni din unele

industrii descoper cteodat c pot colabora n vederea realizrii unor obiective comune. De exemplu, la nceputul anilor 90 companiile Apple, IBM i Compaq erau angajate ntr-o lupt puternic pentru a domina industria de hardware PC, ca i pentru a sparge dominaia corporaiei Microsoft asupra industrie de sofware. Furnizorii sunt persoane sau organizaii care ofer materiile prime pe care organizaia le utilizeaz pentru a realiza produsele / serviciile sale.
14
n ultimii ani s-a conturat tendina de a utiliza un numr redus de furnizori, cu care
productorii s dezvolte relaii de afaceri solide, astfel nct acetia s primeasc materii prime i componente de nalt calitate, la preuri ct mai mici.
Relaiile dintre productori i furnizori au fost n mod tradiional relaii dintre doi
adversari, fiecare ncercnd s ctige ct mai mult. Recent ns, multe companii consider colaborarea ca factor cheie pentru economisirea banilor de ambele pri, pstrarea calitii i mrirea vitezei cu care produsele s ajung pe pia.
Cooperarea cu furnizorul nu mai este o excepie, ci a devenit o regul.
Piaa forei de munc este definit de persoanele din mediu care pot fi angajate de ctre o organizaie.
Sindicatele, asociaiile angajailor ca i disponibilitatea anumitor categorii de

angajai (sau profesii) pot influena piaa forei de munc a unei organizaii.
Doi dintre factorii pieei forei de munc care au un impact direct asupra
organizaiilor din ultimii ani sunt: @ necesitatea pentru investiii continue n training i educarea resurselor umane n vederea satisfacerii cerinelor tot mai ridicate ale economiei globale @ impactul blocurilor comerciale internaionale, ale automatizrii i al mutrii fabricilor asupra dislocrilor pieei forei de munc, determinnd excedente de fore de munc n unele zone i deficit n altele.
1.2. Analiza industriei Pentru analiza industriei n care activeaz o firm, modelul cel mai des utilizat este modelul de analiz structural a industriei dezvoltat de M. Porter6. Conform acestuia, competiia din cadrul unei industrii7 este definit de cinci fore concureniale. Impactul cumulat al acestora determin potenialul de a genera profit al unei industrii, acesta fiind msurat n termeni de rentabilitate pe termen lung a capitalului investit8.
6
7
Porter (1980) O industrie este definit de Porter n acest context ca fiind un grup de firme care produc produse uor substituibile unele celorlalte 8 Porter (1980)
15
Analiza structural a industriei poate fi utilizat pentru: a nelege cum structura industriei influeneaz profitabilitatea industriei a evalua atractivitatea industriei a nelege ameninrile i oportunitile generate de evoluia industriei a nelege cauzele presiunilor concureniale ale unei industrii, permind determinarea punctelor tari i a celor slabe ale firmei a identifica factorii cheie de succes. Scopul major al analizei const n identificarea unei poziii n cadrul industriei care s ofere companiei cea mai bun aprare fa de cele cinci fore concureniale sau posibilitatea de a le influena n favoarea sa. Definirea strategiei implic ns identificarea i analiza cauzelor care genereaz structura celor cinci fore. nelegerea acestor surse ale presiunilor concureniale: evideniaz punctele tari i slabe, critice, ale companiei animeaz poziionarea companiei n cadrul industriei clarific domeniile n care schimbrile strategice pot genera cele mai bune rezultate evideniaz domeniile n care tendinele industriei promit un impact semnificativ ca oportuniti sau ameninri. Diferite fore contureaz competiia n diferite industrii. Ca urmare, att intesitatea competiiei ct i profitabilitatea difer de la o industrie la alta. 1.2.1. Ameninarea noilor concureni Noii intrai ntr-o industrie vin cu @ noi capaciti (de producie) @ dorina de a ctiga un segment de pia i, de obicei, @ resurse substaniale. Noii intrai pot determina o scdere a preurilor practicate n cadrul industriei sau o cretere a costurilor firmelor existente, ceea ce determin reducerea profitabilitii de ansamblu a industriei. Ameninarea reprezentat de noii intrai depinde att de barierele de intrare prezente, ct i de reaciile poteniale ale juctorilor existeni. competiia, ceea ce determin
16
Astfel, dac barierele sunt mari i/sau noul intrat poate ntmpina o retaliere accentuat din partea concurenilor atacai, noii intrai reprezint o ameninare redus.
CONCURENI POTENIALI Ameninarea noilor intrai

Bariere de intrare
Puterea de negociere a furnizorilor FURNIZORI Ali stakeholderi
CONCURENII DIN INDUSTRIE

Rivalitatea ntre firmele existente
Puterea de negociere a cumprtorilor
CUMPRTORI
Ameninarea produselor sau serviciilor substituente SUBSTITUENI
STATUL GUVERNUL
Figura 1.2. Fortele ce determin structura industriei

Adaptat dup M.E. Porter (1980)
Bariere de intrare principalii factori ce trebuie considerai: Economiile la scar9 pot descuraja concurenii poteniali s ptrund n industrie deoarece @ foreaz noul venit s intre cu un volum mare de activitate (la scar mare) i s-i asume riscul unei retalieri puternice din parte juctorilor existeni n industrie, sau s intre cu un volum de activitate mai redus (la scar mic) i s suporte dezavantaje de costuri n raport cu jucatorii existeni Diferenierea produsului se refer la identitatea brandului firmelor existente i loialitatea consumatorilor fa de acestea; ambele pot fi un rezultat al campaniilor publicitare, al unui service foarte bun, al diferenierii produsului sau al poziiei de prim juctor10 @ foreaz noii venii la cheltuieli mari pentru a depi loialitatea consumatorilor; implic cheltuieli nerecuperabile i consum mare de timp
economiile la scar definesc reduceri ale costurilor de producie datorate creterii dimensiunii entitii productive i a pieei pentru produsul respectiv (Friedman, 1994); se cuantific prin reducerea costului unitar odat cu creterea volumului de producie, pentru o anumit perioad de timp (Porter, 1980) 10 firma care ptrunde prima ntr-o industrie
17
Capitalul necesar nevoia de resurse financiare substaniale poate constitui o barier de intrare semnificativ, n special dac aceste resurse vor fi folosite pentru @ cheltuieli iniiale riscante sau nerecuperabile (ex. reclam, publicitate sau chetuieli de cerctare dezvoltare)
Costuri de schimbare se refer la costuri incidentale ale cumprtorului atunci cnd schimb produsul unui furnizor cu produsul unui alt furnizor @ dac sunt mari, noii intrai trebuie s ofere mbuntiri majore, n termeni de cost i/sau performan
Accesul la distribuie de obicei canalele de distribuie sunt bine stabilite, ca i relaiile dintre acestea i firmele existente n industrie @ cu ct este mai limitat i legat de firmele existente, cu att va fi mai dificil intrarea n industrie
Alte dezavantage legate de costuri firmele care activeaz deja ntr-o industrie pot avea anumite avantaje legate de costuri care sunt dificil de imitat de ctre potenialii concureni, indiferent de mrimea acestora i de economiile la scar realizate de acetia; aceste avantaje pot fi relaionate urmtoarelor aspecte: @ Locaii favorabile este posibil ca juctorii existeni s fo acaparat deja locaii / amplasri favorabile nainte ca piaa s determine creterea preurilor acestora @ Proprietatea tehnologiei produsului este asigurat deja de ctre firmle existente prin patente, brevete, etc. @ Acces avantajos la materii prime este posibil ca firmele existente s fi acaparat deja cele mai avantajoase surse de materii prime i/sau s aib asigurat accesul preferenial la acestea, pe baza unor preuri care reflect o cerere mai mic det cea real existent @ Efecte de nvare costurile unitare ale produsului (serviciului) scad pe msur ce firma acumuleaza experien n realizarea acestuia, deoarece: muncitorii i mbuntesc metodele de munc i devin mai eficieni metodele se organizare i amplasare sunt mbuntite se folosesc echipamente specializate i procesele sunt mbuntite se obine o mai bun performan n utilizarea echipamentelor sunt dezvoltate tehnici avansate de control i msurare a performanei, etc.
Scderea costurilor pe baza experienei ctigate are o importan deosebit n industriile bazate pe fora de munc, care desfoar sarcini complexe i/sau operaii de asamblare complexe.
18
Dac, ntr-o anumit industrie, costurile scad odat cu experiena ctigat i dac aceast experien poate fi poate fi pstrat n firm, protejat prin patente, atunci efectele obinute constituie o puternic barier de intrare. Experiena ctigat de o firm constituie unul dintre cele mai importante active intangibile ale acesteia. Politica guvernamental poate limita sau chiar mpiedica intrarea concurenilor poteniali, prin @ cerine privind licenele, limitarea accesului la materii prime, standarde ecologice, reglementri privind sigurana produsului, etc. Retalierea ateptat Condiiile care pot semnala o probabilitate mare de retaliere n faa atacului noilor intrai sunt legate de: un istoric de retalieri puternice n faa noilor intrai firme care au resurse substaniale pentru a riposta atacurilor, incluznd @ lichiditi n exces i capacitate de mprumut neutilizat @ capacitate de producie adecvat satisfacerii tuturor nevoilor productive viitoare, sau @ relaii puternice cu canalele de distribuie i consumatorii firme cu experien semnificativ n industrie, dedicate industriei i cu importante active fixe o rat de cretere sczut a industriei, care limiteaz abilitatea acesteia de a absorbi noi firme fr a provoca o scdere a vnzrilor i a performanei financiare a firmelor existente.
1.2.2. Rivalitatea dintre concurenii existeni Rivalitatea apare ntre concurenii existeni deoarece unul sau mai muli dintre acetia fie percep o anumit presiune, fie sesizeaz o oportunitate de a-i mbunti poziia concurenial. n majoritatea industriilor, micrile competitive ale unei firme genereaz efecte importante asupra concurenilor acesteia i astfel pot provoca retalieri sau aciuni care s contracareze micrile adversarilor. Deci, din punct de vedere al micrilor concureniale, firmele sunt mutual dependente
19
ns dinamica aciunilor i reaciunilor generate nu este ntotdeauna benefic pentru industrie n ansamblu. De exemplu:
reducerile de pre iniiate de o firm pot fi imitate de ctre concureni destul de uor i de repede, determinnd ns o scdere a veniturilor tuturor firmelor, cu excepia situaiei n care exist o elasticitate suficient de mare a cererii11 btliile publicitare ns pot determina o cretere a cererii sau o difereniere mai mare a produselor, n beneficiul tuturor firmelor din industrie
Rivalitatea din cadrul industriei depinde de un numr de factori structurali interdependeni: Concurenii sunt n numar mare sau similari ca putere @ n cazul n care concurenii sunt numeroi exist o probabilitate mare de apariie a rebelilor @ Chiar n situaia n care numrul concurenilor nu este mare, dar acetia sunt similari (ca dimeniune i resurse disponibile), industria nu este caracteriza de stabilitate deoarece concurenii pot avea tendina de a iniia micri competitive, ct i resursele pentru retalieri puternice i susinute @ In cazul n care industria este concentrat, fiind dominat de una sau un numr redus de firme, liderul (sau liderii) pot impune o anumit Rata de cretere a industriei este sczut @ Transform competiia ntr-o lupt pentru un segment de pia ct mai mare - spre deosebire de cazul industriilor aflate n cretere, n care firmele pot obine rezultate bune doar prin alinierea la rata de cretere a industriei Costuri fixe sau de stocare ridicate @ Costurile fixe mari genereaz presiuni pentru toate firmele de a-i acoperi capacitatea de producie; ca urmare pot apare reduceri de preuri, iniiate de unii concureni, determinate de excesul de capacitate care se formeaz @ n cazul n care stocarea produselor finite este dificil sau costisitoare, apare din nou presiunea de a reduce preurile pentru a asigura vnzrile (ex. produse alimentare perisabile, produse chimice periculoase, etc.)
11
scderea preurilor genereaz o cretere a cererii (i a vnzrilor) suficient de mare pentru a nu determina o scdere a veniturilor
20
Lipsa diferenierii (sau a costurilor de schimbare) @ n cazul n care produsul sau serviciul este perceput ca fiind un bun de larg consum, preul acestuia i service-ul asigurat consituie principalele criterii pe care cumprtorii i bazeaz alegerea i, ca urmare, constituie principalele variabile competitive @ Diferenierea produsului poate asigura o anumit protecie mpotriva micrilor concureniale ale rivalilor deoarece cumprtorii au anumite preferine i sunt loiali anumitor branduri i/sau firme @ Costurile de schimbare au acelai efect
Concurenii sunt foarte diferii @ n general concurenii sunt diferii, n temeni de: strategii urmate, originea firmei, personalitatea acesteia, relaia cu firma-mam, etc. @ Ca urmare, au obiective diferite i diferite strategii pentru a concura, ceea ce genereaz de multe ori competiie direct @ Datorit diversitii concurenilor, se stabilesc destul de greu regulile jocului anumite alegeri strategice adecvate pentru unii concureni pot fi neadecvate pentru alii; de exemplu: Concureni naionali vs. concureni internaionali Firme mici vs. firme mari O unitate de afaceri a unei firme integrate vertical vs. o companie de sine stttoare care concureaz n cadrul aceleiai industrii O unitate de afaceri care este o vac de muls n portofoliul firmei-mam vs. o unitate de afaceri dezvoltat pentru cretere pe termen lung
Bariere de ieire ridicate @ Reprezint factori economici, strategici sau emoionali care determin prezena firmelor n cadrul industriei dei nregistreaz un nivel sczut al veniturilor, sau chiar nregistreaz pierderi @ Principalele surse care genereaz barierere de ieie sunt legate de: Active specializate legate fie de o anumit afacere, fie de o anumit locaie; sunt dificil de transformat n lichiditi sau au o valoare mic de conversie Costuri fixe de ieire regelementri ale contractelor de munc, costuri de reamplasare, etc.
21
Relaii strategice ntre o anumit unitate de afaceri i firma-mam, n termeni de imagine, abiliti de marketing, acces la pieele financiare, faciliti comune, etc.; toate acestea pot determina ataarea unei importane stregice meninerii n afaceri Bariere emoionale managementul firmei poate refuza luarea unor decizii justificate din punct de vedere economic datorit ataamentului fa de o anumit afacere, loialitii fa de angajai, riscului implicat de schimbarea carierei, mndriei sau altor motive personale Restricii guvernamentale sau sociale pot descuraja ieirea dintr-o anumit afacere, datorit riscului dispariiei de locuri de munc sau altor efecte economice regionale Barierele de intrare i barierele de ieire sunt adesea relaionate de exemplu, economiile la scar n producie sunt de obicei asociate unor active specializate, ca i prezena proprietii tehnologiei
BARIERE DE IEIRE
Reduse Reduse
BARIERE DE INTRARE Venituri mici, stabile
Mari
Venituri mici, riscante
__ Mari
Venituri mari, stabile Venituri mari, riscante
++
Figura 1.3. Bariere de intrare vs. bariere de ieire

Sursa: M.E. Porter (1980)
1.2.3. Ameninarea substituenilor Substituenii limiteaz ctigurile poteniale ale industriei prin limitarea nivelului preurilor care pot fi practicate; cu ct mai avantajos este raportul relativ performan pre oferit de substitueni, cu att mai puternic este limitarea preurilor ce pot fi practicate n industrie
22
Identificarea substituenilor implic cutarea altor produse care ndeplinesc aceeai funcie ca i produsul industriei, ceea ce de multe ori implic deplasarea n industrii aparent nerelaionate
Substituenii cei mai importani sunt cei care: @ Demonstreaz o tendin de mbuntire a raportului pre performan n raport cu produsul industriei @ Sunt produi de industrii ce nregistreaz rate ridicate ale profiturilor
Analiza acestor tendine este important n luarea deciziilor de a concura direct cu un anumit substitut sau de a construi o stratgeie care s ia n considerare substituentul ca o for cheie
1.2.4. Puterea de negociere a cumprtorilor Cumprtorii reprezint o for concurenial deoarece pot determina scderea preurilor, pot negocia o calitate mai bun a produselor sau un service mai bun i pot fora firmele s concureze unele mpotriva altora, toate acestea determinnd o scdere a profitabilitii industriei. Puterea de negociere a cumprtorilor este mare dac:
de ansamblu a
Industria cumprtorilor este concentrat sau acetia cumpr cantiti mari n raport cu vnzrile productorului @ O importan deosebit o au cumprtorii n cazul n care costurile fixe au un rol important n industrie i exercit presiunea de a utiliza la maximum capacitile de producie Resursele joac un rol important n structura costurilor cumprtorilor @ n acest caz acetia vor cumpra n mod selectiv, alegnd cel mai bun pre @ Dac resursele sunt mai puin importante, atunci cumprtorii vor fi mai puin sensibili la pre Produsele pe care la cumpr sunt standard sau nedifereniate @ n acest caz pot gsi cu uurin furnizori alternativi Costurile de schimbare a furnizorilor sunt reduse @ Costurile de schimbare pot lega un cumprtor de un anumit furnizor Cumprtori realizeaz marje de profit reduse
23
@ Cumprtorii profitabili sunt mai puin sensibili la preul de achiziie a resurselor
Cumprtorii demonstreaz o ameninare credibil de integrare n amonte12 @ Aceast micare poate fi contracarat printr-o ameninare credibil de a intra n industria cumprtorilor Produsul furnizorului are o influen redus asupra calitii produsului cumprtorului @ n cazul n care calitatea produsului este important, cumprtorii sunt mai puin sensibili la pre Cumprtorii dein informaii complete referitoare la cererea pieei, preurile practicate pe pia, costurile furnizorilor, etc.
Termenul generic cumprtori se refer att la consumatorii individuali ct i la cumprtorii industriali i comerciali. Consumatorii individuali sunt mai sensibili la pre atunci cnd cumpr produse standard (nedifereniate), produse scumpe n raport cu veniturile personale, sau produse a cror calitate nu are o importan deosebit pentru consumator. n general, aceleai condiii se aplic i vnztorilor cu amnuntul i en-gross-itilor, n calitate de cumprtori. Exist ns i situaii n care vnztorii cu amnuntul pot demonstra o putere mare de negociere n raport cu productorii situaii n care acetia pot influena deciziile de cumprare ale consumatorilor (de exemplu, produse electrocasnice, produse audio-video, bijuterii, mbrcminte, articole sportive, etc.) 1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor n general, furnizorii i pot exercita puterea de negociere fie prin creteri ale preurilor fie prin reducerea calitii produselor i/sau serviciilor oferite. Puterea de negociere a furnizorilor este mare dac: Industria furnizorilor are o concentrare mai mare n raport cu cea a cumprtorilor fiind o industrie dominat de un numr redus de firme mari, acestea vor putea exercita o influen semnificativ n stabilirea preurilor, a nivelului de calitate al produselor, n stabilirea termenelor de livrare, etc.
12
Furnizorii nu sunt obligai s concureze cu alte produse substituente
Integrarea n amonte este rezultatul unei strategii de cretere vertical prin care o firm preia funcii ndeplinite anterior de furnizori, intrnd n alte industrii (Exemplu: cumprarea unor ferme de animale de ctre firme productoare de preparate din carne).
24
Industria nu este un client important pentru grupul furnizorilor Produsul furnizorilor reprezint on resurs important pentru produsul / afacerea cumprtorilor Produsul furnizorilor este unic, sau difereniat, sau implic costuri de schimbare mari Furnizorii demonstreaz o ameninare credibil de integrare n aval13- aceast micare poate fi contracarat printr-o ameninare credibil de a intra n industria furnizorilor
n unele industrii fora de munc reprezint o resurs i, n acelai timp, un furnizor cheie (de exemplu, n industria de confecii). Dac industria este caracterizat de o for de munc nalt calificat i greu disponibil, sau dac fora de munc este puternic sindicalizat, profiturile ce se pot realiza n cadrul industriei vor fi influenate de aceast resurs cheie. Analiza forei de munc, i a puterii de negociere a acesteia ca furnizor, se bazeaz pe elementele menionate anterior, dar trebuie s ia n considerare dou elemente adiionale: gradul de organizare a acesteia i probabilitatea unei disponibiliti viitoare mai mari a acestei resurse. Influena statului asupra structurii industriei n multe industrii statul (guvernul) joac rolul de cumprtor sau furnizor i poate influena dinamica concurenial prin intermediul politicilor adoptate, dei de multe ori acestea sunt determinate de raiuni politice i nu economice. De asemenea, reglementrile guvernamentale pot impune firmelor, n calitatea lor de cumprtori sau furnizori, anumite restricii sau pot impune anumite reglementri specifice (de exemplu, standarde de mediu, sigurana utilizrii produsului, etc.). Pentru a fi relevant n contextul analizei structurale a industriei, influena statului asupra structurii industriei trebuie analizat prin intermediul celor cinci fore i nu considernd statul o for n sine. Pe baza analizei structurii celor cinci fore concureniale majore, Porter14 enun urmtoarele caracteristici ale unei industrii atractive i, respectiv, neatractive: O industrie este atractiv atunci cnd: @ exist o rivalitate moderat n cadrul industriei
13
Integrarea n aval este rezultatul unei strategii de cretere vertical prin care o firm preia funcii ndeplinite anterior de cumprtori, intrnd n alte industrii (Exemplu: cumprarea de ctre firme productoare de preparate din carne a unor reele de magazine de distribuie) 14 Porter (1980)
25
@ barierele de intrare sunt relativ mari @ nu exist substitueni puternici @ furnizorii i clienii au o putere de negociere redus O industrie este neatractiv atunci cnd: @ rivalitatea din cadrul industriei este foarte puternic @ barierele de intrare sunt reduse @ exist substitueni puternici @ furnizorii i clienii au o putere de negociere considerabil 1.2.6. Avantaje i limitri ale analizei structurale a industriei Avantaje n abordare static, este un instrument util n formularea unei strategii de poziionare a firmei, care s asigure concordana dintre punctele tari i slabe ale firmei i structura actual a industriei n abordare dinamic, este un instrument util n formularea unei strategii pro-active care s: @ Influeneze regulile jocului (regulile concureniale) n favoarea companiei @ Anticipeze i exploateze favorabil schimbrile din cadrul industriei Limitri Ipoteza c structura economic a unei industrii este factorul determinant pentru competiia din cadrul acelei industrii Nu ia n considerare sinergiile i interdependenele din cadrul portofoliului de afaceri al unei companii Poate da impresia unei reete de succes
1.2.7. Analiza structural a industriei consideraii practice Analiza structural a industriei este important i pentru a urmri evoluia unei industrii, avnd n vedere interdependenele dintre cele cinci fore concureniale. Orice modificare a uneia dintre cele cinci fore va avea un impact asupra celorlalte, avnd ca rezultat o structur dinamic a industriei i
26
o flexibilitate mrit a granielor acesteia. n cazul n care se urmrete analiza evoluiei unei industrii, modelul celor cinci fore poate constitui un instrument analitic util pentru15: 1. Anticiparea schimbrilor ce pot avea loc n cadrul fiecreia dintre cele cinci fore 2. Identificarea impactului pe care aceste schimbri l pot avea asupra celorlalte fore 3. Identificarea impactului pe care aceste schimbri interrelaionate l vor avea supra profitabilitii industriei 4. Identificarea sustenabilitii poziiei concureniale a firmei n acest nou scenariu, urmnd strategia actual 5. Identificarea alternativelor de adaptare a strategiei firmei la acest nou scenariu, fie prin reacii adecvate la aciunile concurenilor, fie printr-un comportament pro-activ care s asigure avantajul competitiv prin schimbri strategice Aplicarea acestei tehnici analitice implic, n general, parcurgerea urmtoarelor etape majore: 1. Culegerea de informaii relevante pentru a identifica caracteristicile fiecreia dintre cele cinci fore concureniale Dei majoritatea informaiilor necesare pot fi obinute din surse secundare, se recomand totui i utilizarea surselor primare, pentru a mri gradul de obiectivitate al analizei. Trebuie avut n vedere, n aceast etap, identificarea principalelor surse, din cadrul celor cinci fore, care genereaz presiunile concureniale din cadrul industriei. Importana relativ a fiecrui factor poate fi cuantificat prin atribuirea unor valori pe o animit scal, de exemplu de la 1 la 5 unde 1 reprezint o for foarte slab, iar 5 reprezint o for foarte puternic. n procesul de evaluare a fiecrui factor trebuie avt n vedere att modul n care acesta acioneaz ct i rolul su n peisajul concurenial de ansamblu. n general, cu ct o for este mai puternic, cu att mai limitat va fi abilitatea companiei de a practica preuri ridicate i de a nregistra profituri. 2. Evaluarea colectiv a celor cinci fore n raport cu abilitile concureniale ale firmei Obiectivul major al analizei structurale a industriei este legat de indentificarea modalitilor de mbuntire a abilitilor concureniale ale firmei n cadrul industriei, avnd n vedere impactul cumulat al celor cinci fore. O evaluare a punctelor tari ale firmei din perspectiva celor cinci fore poate oferi informaii relevante cu privire la oportunitile i ameninrile crora trebuie s le fac fa firma. n general, o for puternic este interpretat ca o
15
Fleisher & Bensoussan (2003)
27
ameninare datorit potenialului su de a reduce profiturile firmei. n sens invers, o for slab poate fi provit ca o oportunitate deoarece permite firmei s nregistreze profituri mai mari. 3. Definirea unei strategii pro-active, reiternd primele dou etape n raport cu structura prognozat a industriei Pentru a mri utilitatea analizei se recomand urmrirea i analiza tendinelor de evoluie a industriei, pentru a identifica sustenabilitatea profitabilitii industriei ca i impactul acesteia asupra poziiei concureniale a firmei. Printre tendinele care trebuie avute n vedere sunt: reglementri legislative guvernamentale, tendine sociale i ale consumatorilor, tendine internaionale, tendine economice i tendine tehnologice. Exemplu: Industria articolelor de nclminte tip sport ar putea fi considerat la ora actual dup cum urmeaz16: @ Rivalitatea este relativ mare firme mari precum Nike, Reebok, Adidas reprezint concureni puternici la nivel global @ Ameninarea noilor intrai este redus industria a atins stadiul de maturitate iar rata de cretere a vnzrilor este redus @ Ameninarea substituenilor este redus alte tipuri de nclminte nu sunt adecvate pentru activiti sportive @ Puterea de negociere a furnizorilor este medie, dar n cretere furnizorii din rile asiatice devin din ce n ce mai puternici, cu dimensiuni din ce n ce mai mari i abiliti din ce n ce mai dezvoltate @ Puterea de negociere a cumprtorilor este medie, dar n cretere popularitatea nclmintei tip sport a nceput s scad, pe msur ce crete popularitatea bocancilor @ Ameninrile din partea altor stakeholderi sunt relativ reduse, dar n cretere reglementrile guvernamentale i preocuprile pentru drepturile omului devin din ce n ce mai puternice Pe baza tendinelor curente ale celor cinci fore concureniale, se poate aprecia c exist o tendin de intensificare a competiiei n aceast industrie, ceea ce va avea caimpact scderea marjelor de profit pentru ntreaga industrie.
16
Wheelen & Hunger (2004)
28
n final, rezultatul analizei structurale a industriei trebuie integrat n contextul larg al definirii strategiei de firm. Trebuie urmrit asigurarea unei adecvari ct mai bune a resurselor i capabilitilor firmei cu oportunitile i ameninrile din mediul extern. Pentru aceasta pot fi avute n vedere trei alternative strategice majore: O strategie reactiv, care s fac fa aciunilor probabile ale concurenilor O strategie pro-activ care s manipuleze forele aflate deja n schimbare O strategie pro-activ care s urmreasc i s determine o schimbare n una sau mai multe din cele cinci fore concureniale. 1.2.8. Factori cheie de succes Rezultatul analizei structurale a industriei este sintetizat n identificarea factorilor cheie de succes pentru acea industrie. Factorii cheie de succes sunt acele variabile care pot afecta n mod semnificativ poziiile competitive ale tuturor companiiilor din cadrul unei industrii. Acetia variaz de la o industrie la alta i au o importan major n determinarea abilitii unei firme de a concura ntr-o anumit industrie. Sunt determinai de obicei de caracteristicile economice i tehnologice ale industriei i de armele competitive pe baza crora firmele din cadrul cadrul industriei i-au construit strategiile. La identificarea i analiza acestora trebuie avut n vedere c, pentru a supravieui i a prospera ntr-o anumit industrie, o firm trebuie s ndeplineasc 2 criterii17: @ trebuie s ofere ceea ce clienii doresc s cumpere din acest punct de vedere, clienii nu trebuie privii ca un factor cu o puternic putere de negociere i deci o ameninare pentru firm, ci mai curnd ca raiunea firmei de a exista ntr-o anumit industrie i deci ca sursa primar de profit a firmei @ trebuie s supravieuiasc competiiei ct de intens este competiia n cadrul industriei i care sunt dimensiunile cheie ale acesteia
17
Grant (2002)
29
PREMISE ALE SUCCESULUI
CE DORESC CONSUMATORII?
CUM SUPRAVIEUIETE FIRMA CONCURENEI?
ANALIZA CERERII
Cine sunt clienii notri? Care sunt dorinele / nevoile clienilor notri?
ANALIZA CONCURENEI
Ce determin competiia? Care sunt dimensiunile principale ale competiiei? Ct de intens este competiia? Cum putem obine o poziie competitiv superioar?
FACTORI CHEIE DE SUCCES
Figura 1.4. Identificarea factorilor cheie de succes

Sursa: Grant (2002)
30
Tabelul 1.1. Factori cheie de succes exemplu industria confeciilor de lux

Adaptat dup Grant (2002) Cerere Competiie FCS
Cererea este fragmentat n funcie de tipul produsului, stil, calitate, culoare, mod, etc. Consumatorii sunt dispui s plteasc preuri premium pentru exclusivitate, mod, calitate, etc. Pia de mas dar sensibil la preuri Retailer-ii caut ncredere i livrare rapid
Bariere reduse de intrare i ieire Concentrare redus a vnztorilor Economii la scar reduse Competiie internaional puternic Lanurile de retail exercit o putere de cumprare/negociere mare
Nevoia de a combina o eficace diferenierea cu costuri operaionale reduse
Variabile cheie de difereniere sunt: viteza de rspuns la schimbrile rapide ale modei, stil, reputaie i calitate
Tabelul 1.2. Factori cheie de succes exemplu Supermarketuri

Adaptat dup Grant (2002) Cerere Competiie FCS
Preuri reduse Amplasare convenabil Gama larga de produse Gama de produse adaptata preferintelor consumatorilor locali Produse proaspete Curaenie, curtoazie, ambian plcut
Piee localizate, cu o concetrare relativ mare Sensitivitatea la pre a consumatorilor ncurajeaz o puternic competiie prin pre Puterea de negociere a furnizorilor are un impact puretnic asupra costurilor de aprovizionare Economii la scar n operaii i reclam
Pstrarea unui nivel redus al costurilor operaiilor necesit eficien operaional, magazine de dimensiuni mari eficiente, aprovizionri n cantiti mari, cheltuieli salariale reduse Diferenierea implic magazine mari (care s permit o gam larg de produse), amplasare convenabil, parcare facil
31
1.3. Analiza grupurilor strategice Grupurile strategice structureaz contextul concurenial din cadrul unei industrii. Analiza grupurilor strategice are ca scop major o mai clar definire a arenei concureniale i implic dezagregarea industriei pe baza caracteristicilor firmelor din cadrul acesteia, spre deosebire de analiza de segmentare care este focalizat pe caracteristicile pieei. Un grup strategic reprezint un grup de firme care urmeaz o aceeai strategie, sau strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice18. Dimensiunile strategice includ acele variabile decizionale care difereniaz cel mai bine strategiile de afaceri i poziionrile concureniale ale firmelor din cadrul industriei19. Principalele etape ale analizei strategice sunt urmtoarele:
1.
Identificarea dimensiunilor strategice relevante din cadrul industriei - n general sunt analizate urmtoarele variabile20: Specializarea msura n care o firm i focalizeaz efortuirle, n termeni de @ Anvergur a liniei de produs diversitatea gamei de produse sau servicii oferite @ Segmente int de clieni numrul segmentelor de pia pe care activeaz @ Piee geografice acoperite anvergura geografic a activitilor Identitatea brandului msura n care o firm caut s-i dezvolte identitatea brandului n loc s concureze pe baz de pre sau alte variabile strategice Producia (i abordarea pieei) de tip mpins vs. tras msura n care o firm caut s dezvolte o legtur direct cu clientul prin identitatea bradului, sau se bazeaz pe canalele de distribuie pentru ca produsul su s ajung la consumatorul final Canale de distribuie utilizate alegerea canalelor de distribuie poate varia de la canale priprii de distribuie, la magazine specializate sau magazine care vnd mai multe game de produse Eforturile de marketing publicitate i reclam, dimensiunea forei de vnzare
18 19 20
Porter (1980) Grant (2002) Johnson & Scholes (2002); Porter (1980)
32
Calitatea produsului n termeni de materii prime utilizate, specificaii tehnice, conformitate cu cerine, atribute secundare, etc. Tehnologiile utilizate msura n care firma caut s fie lider din punct de vedere al tehnologiilor utilizate sau prefer s imite tehnologiile altor firme; nu este relaionat n mod direct calitii produsului Gradul de integrare vertical msura n care valoarea adugat este reflectat de gradul de integrare, n amonte sau n aval, adoptat Poziia competitiv din punct de vedere al costurilor msura n care firma caut s dobndeasc o poziie competitiv bazat pe costuri reduse, att n fabricaie ct i n distribuie Service-ul oferit msura n care firma ofer servicii suport pentru linia de produse oferit clienilor Politicile de pre practicate poziia competitiv pe pia din punct de vedere al preurilor practicate; dei aceast variabil este relaionat poziiei competitive din punct de vedere al costurilor i calitii produsului, ea trebuie totui analizat sperat Relaia cu firma-mam msura n care influeneaz comportamentul concurenail al firmei; natura acestei relaii va influena obiectivele firmei, resursele disponibile, structurarea unor funcii sau activiti; astfel, firma poate fi: o unitate a unei companii diversificat nerelaionat, o unitate a unei firme integrate vertical, o filial a unei companii strine, etc. Relaiile cu grupuri de influen (autoriti locale, naionale sau internaionale) este vorba att de guvernul din ara-mam ct i de guvernul (sau guvernele) sau alte grupuri de influen din ara (sau rile) n care firma opereaz; unele guverne pot oferi anumite resurse sau asisten specializat firmler, sau pot impune anumite reglementri n ce privete activitatea firmelor.
Observaii:
Anvergura diferenelor din punct de vedere al unei dimensiuni strategice depinde de industrie, deci variaz de la o industrie la alta Dimensiunile strateguce sunt interrelaionate de exemplu, o firm care practic o politic a preurilor reduse de obicei are o poziie competitiv bazat pe costuri reduse i un produs de o calitate bun, dar nu superioar
33
2.
Structurarea industriei n grupuri strategice implic analiza i caracterizarea firmelor din punct de vedere al dimensiunilor strategice Definind un grup strategic ca fiind un grup de firme care urmeaz o aceeai strategie, sau strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice, pot fi ntlnite dou situaii extreme: @ Toate firmele urmeaz o aceeai strategie, existnd practic un singur grup strategic @ Fiecare firm poate fi un grup strategic diferit Totui, de cele mai multe ori n cadrul unei industrii exist un numr redus de grupuri strategice care reflect diferenele dintre firme din punct de vedre al dimensiunilor strategice. Grupurile strategice sunt diferite de segmentele de pia sau de strategiile de segmentare, ele fiind definte de postura strategic a firmelor din cadrul unei industrii. Grupurile strategice exist datorit: @ situaiei iniiale diferite a firmelor, n termeni de puncte tari i punct slabe @ momentelor diferite la care firmele au intrat n afacere (n industrie) @ evenimentelor istorice specifice fiecrei firme, datorate evoluiei firmei, a industriei sau altor factori Dup formarea grupurilor strategice, firmele din cadrul unui acelai grup se aseamn din mai multe puncte de vedere; n general, lele tind s: @ aib segmente de pia similare @ s fie influenate de i s rspund n mod asemntor la evenimente sau micri concureniale din cadrul industriei Deoarece cele cinci fore concureniale, care caracterizeaz structura unei industrii, vor avea un impact diferit asupra diferitelor grupuri strategice din cadrul acesteia, firmele din diferite grupuri strategice vor avea un potenial diferit de a genera profit (figura 1.5.).
34
Larg PRODUCTORI PT. PIEE REGIONALE, GAM LARG Fiat, Renault
PRODUCTORI GLOBALI, GAM LARG GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler FURNIZPRI GLOBALI AI UNEI GAME REDUSE Volvo, Suzuki, Saab, Hyundai PRODUCTORI MAINI DE LUX Jaguar, Rolls Royce, BMW
GAMA DE PRODUSE
PRODUCTORI PT. PIEE NAIONALE, GAM INTERMEDIAR Tofas, Kia, Proton
Redus Naional
PRODUCTORI SPECIALIZAI, PT. PIEE NAIONALE - Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.)
PRODUCTORI MAINI PERFORMANTE Porsche, Maserati, Lotus Global
ANVERGURA GEOGRAFIC
Figura 1.5. Structurarea industriei n grupuri strategice. Exemplu industria mondial de automobile
Sursa: Grant (2002)
35
3.
Evaluarea barierelor de mobilitate care protejeaz fiecare grup strategic Pentru o firm care caut s ptrund ntr-o nou industrie, barierele de intrare pe care trebuie s le depeasc depind de grupul strategic n care firma dorete s intre. Diferenele dintre strategiile urmate de diferitele grupuri strategice pot implica diferene n gradul de difereniere a produsului, diferene n ce privete cerinele de capital, sau diferene n ce privete alte surse ale barierelor de intrare. De exemplu: @ Dac barierele de intrare sunt generate de economii la scar n activitatea de producie, ele vor proteja cel mai mult grupul strategic format din firme cu capaciti mari de producie i cu o integrare vertical extensiv @ Dac n industrie exist economii la scar n activitatea de distribuie, acestea vor constitui bariere de intrare n grupurile strategice care au firme de distribuie captive Astfel, barierele de intrare nu numai c protejeaz firmele din grupurile strategice n raport cu potenialii competitori care ar dori s ptrund n industrie, dar pot de asemenea constitui bariere de schimbare a poziiei strategice, migrnd de la un grup strategic la altul. Din acest punct de vedere, barierele de mobilitate sunt definite de factorii care mpiedic migrarea firmelor de la o poziie strategic la alta. Cu ct sunt mai mari barierele de mobilitate care protejeaz un anumit grup strategic, cu att mai mare va fi potenialul de a genera profit al firmelor din cadrul acelui grup. Implicaii strategice ale barierelor de mobilitate:
Nivelurile diferite ale barierelor de mobilitate pot oferi unor firme avantaje durabile n raport cu altele Barierele de mobilitate pot constitui premisa pe baza creia firmele concureaz pe baze unor strategii diferite, dei nu toate strategiile au un acelai succes Datorit barierelor de mobilitate, strategiile de succes nu pot fi imitate cu uurin n absena barierelor de mobilitate, strategiile de succes ar fi imitate cu uurin de ctre concureni, conducnd astfel la scderea profitabilitii tuturor firmelor Datorit existenei barierelor de mobilitate, unele firme vor nregistra n mod sistematic unele avantaje asupra altora, avantaje care ar putea fi depite numai prin schimbri radicale care s conduc la schimbri structurale ale industriei
36
Datorit existenei barierelor de mobilitate, segmentele de pia ale firmelor din cadrul unor grupuri strategice pot fi foarte stabile, n timp ce alte grupuri strategice pot nregistra o fluctuaie mare de firme Barierele de mobilitate, ca i barierele de intrare, sunt dinamice Schimbrile aprute n structura industriei au impact i asupra grupurilor strategice
4.
Evaluarea puterii de negociere cu furnizorii i clienii a fiecrui grup strategic Puterea de negociere cu furnizorii i clienii difer de la un grup strategic la altul. Aceasta deoarece @ Diferitele strategii urmate pot avea ca rezultat grade diferite de vulnerabilitate fai de furnizori sau clieni comuni, sau @ Diferite strategii implic relaii cu diferii furnizori sau clieni, acetia fiind caracterizai de intensiti diferite ale puterii de negociere Puterea de negociere variaz de asemenea de a o industrie la alta.
5.
Evaluarea poziiei relative a fiecrui grup strategic n raport cu substituenii Diferite grupuri strategice pot avea poziii diferite n raport cu substituenii, dac: @ se focalizeaz pe segmente diferite ale liniei de produs @ se adreseaz unor consumatori diferii @ gardul de noutate al tehologiilor utilizate este diferit @ se focalizeaz pe clase de calitate diferite, ale produsului @ au poziii competitive diferite, din punct de vedere al costurilor
6.
Evaluarea rivalitii din cadrul industriei Implic evaluarea interdependenei, din punct de vedere al pieei, dintre diferite grupuri strategice, ca i a vulnerabilitii acestora n faa micrilor concureniale iniiate de alte grupuri. Datorit existenei grupurilor strategice, rivalitatea din cadrul industriei nu are un acelai impact asupra tuturor firmelor din cadrul industriei. n general, o industrie care are o hart complex a grupurilor strategice va fi caracterizat de un nivel de competitivitate mai ridicat
37
dect o industrie care are un numr redus de grupuri strategice. n figura 1.6. literele A,B,C, etc. simbolizeaz diferite grupuri strategice, dimensiunea formei geometrice simbolizeaz segmentul de pia cumulat al tuturor firmelor din cadrul unui grup strategic, iar forma geometric simbolizeaz configuraia strategic a firmelor din cadrul unui grup strategic. Concurena dintre grupurile strategice din cadrul unei industrii este determinat de patru factori generici:
Interdependena, din punct de vedere al pieei, dintre grupurile strategice exprim msura n care se suprapun pieele int; cu ct interdependena va fi mai mare, cu att va fi mai mare i rivalitatea Nivelul de difereniere a produsului realizat de ctre grupurile strategice dac strategii divergente ale grupurilor strategice conduc la branduri distincte i la preferine diferite ale consumatorilor, atunci rivalitatea dintre grupuri va fi mai redus dect n cazul n care produsele oferite sunt percepute ca fiind interschimbabile Numrul grupurilor strategice i mrimea relativ a acestora cu ct grupurile strategice sunt mai numeroase i similare ca dimensiune, n termeni de segment de pia, cu att mai mare va fi rivalitatea dintre acestea Distana strategic dintre grupuri, sau msura n care strategiile acestora difer n termeni de variabile cheie cum ar fi: identitatea brandului, poziia competitiv din punct de vedere al costurilor, tehnologiile utilizate, relaiile cu firma-mam sau cu guverne, etc.; cu ct distana strategic este mai mare, cu att rivalitatea este mai intens.
Analiza grupurilor strategice este un instrument util de ilustrare a competiiei din cadrul unei industrii, ca i a modului n care aceasta este influenat de schimbrile din cadtul industrie sau de tendinele de evoluie a acesteia. La selectarea variabilelor ce vor fi utilizate ca axe pentru reprezentarea grafic, trebuie luate n considerare urmtoarele principii: @ Cele mai eficace variabile strategice ce pot fi utilzate ca axe sunt cele care determin barierele de mobilitate din cadrul industriei De exemplu, n cazul industriei buturilor rcoritoare, barierele cheie de intrare sunt identitatea brandului i canalele de distribuie
38
Dimensiune strategic cheie
B A C E D G
Segmentul int de clieni
Figura 1.6. Rivalitatea dintre grupurile strategice

Sursa: M.E. Porter (1980)
@ Trebuie selectate ca axe variabile care nu evolueaz mpreun De exemplu, dac firmele care au o difereniere mare a produselor au de asemenea game largi de produse, atunci aceste dou variabile nu ar trebui considerate mpreun ca axe de reprezentare; ar trebui selectate variabile care s reflecte diversitatea combinaiilor strategice din cadrul industriei @ Variabilele care definesc axele nu trebuie s fie n mod obligatoriu variabile continue @ O industrie poate fi reprezentat de mai multe ori, utiliznd variabile startegice diferite, pentru a obine o imagine mai complex a factorilor concureniali Analiza grupurilor strategice consideraii practice Analiza grupurior strategice poate fi util pentru:
Identificarea barierelor de mobilitate care protejeaz fiecare grup strategic ajut att la prognozarea ameninrilor pentru fiecare grup, ct i la schmibrile probabile ale poziiilor competitive ale diferitelor grupuri Identificarea grupurilor strategice cu o poziie competitiv slab reprezint candidai poteniali fie pentru ieirea din industrie, fie pentru ptrunderea ntr-un alt grup strategic Ilustrarea direciilor de evoluie ce pot rezulta n urma unor micri strategice Analiza tendinelor de evoluie, att n cadrul grupurilor ct i n cadrul industriei Prognozarea reaciilor firmelor din cadrul industrei n faa unui anumit eveniment
39
NTREBRI. EXERCIII.
1. Analizai mediul extern general al unei firme cunoscute de dvs. (eventual firma dvs.), pe baza modelului PEST prezentat n acest capitol. Care sunt principalii factori care influeneaz activitatea firmei? Care sunt principalele surse care pot genera schimbri n mediul extern? 2. Analizai mediul concurenial al unei firme (eventual firma dvs.), utiliznd modelul de analiz structural a industriei pe baza celor cinci fore concureniale. Care sunt cele mai puternice fore concureniale din acea industrie? Putei identifica poteniale schimbpri care ar putea apare i care ar modifica n mod semnificativ bazele competiiei din acea industrie? 3. Identificai msuri/aciuni ale statului specifice industriei dvs. i modalitile n care acestea influeneaz structura industriei (prin cele cinci fore). 4. Efectuai o analiz comparativ a dou industrii din punct de vedere al factorilor cheie de influen din mediul extern i al forelor concureniale din cadrul acestora. Analizai i comparai barierele de intrare i rivalitatea din cadrul celor dou industrii. 5. Identificai dimensiunile strategice care difereniaz firmele dintr-o industrie cunoscut de dvs. Structurai i reprezentai grafic grupurile strategice din acea industrie.
40
Capitolul 2
Analiza concurentei. Inteligena concurenial
2.1. Inteligena concurenial 2.2. Mediul concurenial 2.3. Sistemul de inteligen concurenial
nelegei conceptul de inteligen concurenial i s apreciai importana analizei

concurenei pentru dezvoltarea strategiilor firmei dvs.
Cunoatei componentele unui sistem de inteligen concurenial i modul n care acestea

influeneaz formularea strategiei
41
Analiza concurenei. Inteligena concurenial
2.1. Inteligena concurenial Inteligena concurenial implic culegerea i analiza sistematic de informaii publice despre concureni / rivali cu scopul de a oferi informaii relevante pentru procesele de luare a deciziilor1. Este un program sistematic i etic de culegere, analiz i management al informaiilor externe care pot influena planurile, deciziile i operaiile companiei2. Cunotinele generate de aceste informaii sunt ulterior folosite pentru a crete competitivitatea firmei. Obiectivele principale ale acestui proces sunt: @ Prognozarea strategiilor i deciziilor viitoare ale concurenilor @ Prefigurarea reaciilor probabile ale concurenilor la iniiativele strategice ale firmei @ Determinarea modului n care comportamentul concurenilor poate fi influenat n mod favorabil. Inteligena concurenial este un element esenial al erei informaionale i al economiei cunoaterii. Prin analiza micrilor rivalilor i a evoluiei mediului extern n general, inteligena concurenial permite companiilor s anticipeze evoluia pieei i nu doar s reacioneze la schimbrile din mediu. M.E. Porter3 a fost unul dintre primii specialiti din domeniu care a propus o structur cadru de analiz. El considera c analiza concurenei trebuie s aib ca obiectiv major elaborarea unui portret al acesteia care s descrie caracteristicile i ansele de succes ale: @ micrilor strategice probabile ale fiecrui concurent @ rspunsurilor probabile ale fiecrui concurent la plaja de micri strategice pe care celelalte firme le-ar putea iniia @ reaciilor probabile ale fiecrui concurent la diferitele schimbri din mediu care ar putea avea loc. Pentru aceasta el propune un cadru conceptual de analiz structurat n dou componente majore, respectiv factorii care energizeaz concurentul, pe de o parte, i ce face i ce poate face concurentul, pe de alt parte (figura 2.1.).
1 2 3
Grant (2002) http://www.scip.org Porter (1980)
42
Acelai cadru conceptual poate fi utilizat i pentru auto-analiz, pentru a nelege la ce concluzii pot ajunge concurenii n ce privete firma noastra. Utiliznd acest cadru de analiz putem obine rspunsuri la ntrebri cum ar fi: V Cu cine alegem s concurm n aceast industrie i care vor fi micrile strategice necesare? V Care este semnificaia acelei micri strategice a concurentului nostru i ct de serios ar trebui privit? V Care sunt zonele pe care ar trebui s le evitm deoarece concurentul va avea un rspuns emoional sau disperat?
OBIECTIVE VIITOARE Multidimensionale La toate nivelele de management STRATEGIA CURENT Pe ce baze concureaz Care este succesul nregistrat
PROFILUL CONCURENTULUI
RSPUNSURI PROBABILE
Este satisfcut de poziia competitiv curent? n ce moment poate rspunde concurentul dac este provoicat i cu ce nivel de angajament? Ct de expansionist este probabil s fie concurentul? Ce micri sau schimbri strategice este probabil s iniieze, pe termen scurt i/sau pe termen lung? Unde este concurentul vulnerabil pe termen scurt i/sau pe termen lung? Ce poate provoca cea mai puternic i mai eficace retaliere din partea concurentului? Exist zone cu anse reduse de a provoca o retaliere?
IPOTEZE firm industrie
CAPABILITI Puncte tari Puncte slabe
Figura 2.1. Un cadru conceptual de analiz a concurenei

Sursa: M.E.Porter (1980)
Principalele aspecte care trebuie avute n analiza concurenei sunt: Obiectivele viitoare a cror cunoatere va permite realizarea unor prognoze privind att micrile strategice probabile ct i reaciile probabile la schimbrile strategice. Ar trebui s fie cunoscute i interpretate lund n considerare multiple dimensiuni i diferitele nivele de management.
43
Au implicaii importante asupra deciziilor de poziionare strategic pot ajuta firma s identifice acele poziii concureniale care s conduc la satisfacerea obiectivelor fr a amenina concurena i, de asemenea, pot ajuta firma s evite micrile strategice care pot genera retalieri puternice prin ameninarea abilitii concurenilor de a-i realiza propriile obiective. Ipoteze pe care concurentul le are att n ceea ce privete propria firm, ct i n privina industriei i a celorlalte firme din cadrul acesteia. Orice firm se bazeaz pe un set de prezumii, ipoteze, n privina propriei situaii. Astfel se poate considera liderul industriei, o firm responsabil din punct de vedere social, un productor cu costuri reduse, o firm cu cei mai buni ageni de vnzri, etc. Aceste ipoteze vor determina comportamentul firmei i modul n care aceasta poate reaciona, indiferent dac acestea sunt reale sau nu. Examinarea ipotezelor poate conduce la identificarea unor erori sau puncte nevralgice n modul n care managerii percep mediul extern. Aceste puncte nevralgice sunt zone pentru care concurentul fie nu percepe realist importana evenimentelor, fie le percepe incorect, fie le percepe mult prea ncet. Identificarea acestor puncte nevralgice poate ajuta firma s identifice micrile strategice cu o mai mic probabilitate de retaliere imediat i s identifice micrile pentru care retalierea, chiar dac apare, nu este eficace. Exemplu4:
n anii 1960 piaa motocicletelor din Marea Britanie i SUA era dominat de firmele BSA i, respectiv, Harley-Davidson. La nceputul anilor 60, productorii japonezi, n frunte cu Honda, au nceput s ptrund pe piaa motocicletelor de capacitate mic din ambele ri. Att liderii britanic ct i cei americani au ignorat ameninarea japonez, n principal datorit dispreului pentru motocicletele de capacitate mic, acetia fiind productori de motociclete de capacitate mare. Eric Turner, preedintele companiei BSA Ltd. (productorul mrcilor de motociclete Triumph i BSA), spunea n 1965: Succesul firmelor Honda, Suzuki i Yamaha a fost benefic pentru noi. Oamenii au nceput prin a cumpra motocicletele ieftine japoneze i deseori ajungeau s cumpere produsele noastre, mai puternice i mai scumpe. Firma Harley-Davidson a tratat de asemenea cu indiferen acea situaie: n principiu, noi nu credem n piaa motocicletelor de capacitate mic. Noi credem c motocicletele sunt vehicole sportive i nu, doar, vehicole de transport. Chiar dac cineva spune c a cumprat o motociclet pentru a avea un mijloc de transport, n general ea va fi folosit n timpul liber. Pn la sfritul anilor 1970, producia mrcilor BSA i Triumph a fost cedat altor productori, iar HarleyDavidson abia mai supravieuia. ntreaga industrie mondial a motocicletelor, inclusiv cea a motocicletelor de capacitate mare, era dominat de firmele japoneze.
Strategia curent este de obicei perceput prin intermediul politicilor operaionale din cadrul fiecrui domeniu funcional al firmei i al modalitilor de inter-relaionare a acestora. Strategia poate fi explicit sau implicit ntr-o form sau alta exist ntotdeauna.
Adaptat dup Grant (2002)
44
Capabiliti obiectivele, ipotezele i strategia actual a concurentului vor influena probabilitatea, natura, intensitatea i momentul reaciilor sale. Punctele tari i punctele slabe ale acestuia vor determina abilitatea sa de a iniia, sau a reaciona la, micri strategice i de a face fa evenimentelor care apar n mediul extern.
Profilul concurentului trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: @ Este concurentul satisfcut cu poziia sa concurenial actual? @ Ce micri strategice ar putea iniia n viitor? @ n ce segmente de pia sau domenii tehnologice este concurentul vulnerabil? Care sunt punctele nevralgice ale acestuia? @ Ce micare/aciune a firmei noastre ar putea provoca cea mai puternic retaliere din partea concurentului? Problema comportamentului probabil al concurenilor trebuie s constituie o preocupare
continu a oricrei firme i comport, n general, dou componente: 1. rspunsul probabil al concurenilor la schimbrile din mediu, n ansambul su, i cele au loc pe pia, n particular 2. rspunsul probabil al concurenilor la micrile strategice pe care firma noastr, sau oricare alta, le poate iniia. Pentru unele companii, poate apare i o a treia ntrebare:
care este probabilitatea ca acest concurent s iniieze unele micri agresive i ce form ar putea lua acestea?
Lund n considerare aceste aspecte, se pot determina punctele tari i punctele slabe ale fiecrui concurent, care ar fi cel mai adecvat cmp de lupt i cum, dac, va rspunde la anumite atacuri. 2.2. Mediul concurenial Kotler5 identific patru tipuri de reacii posibile care definesc comportamentul concurentului: Concurentul lene/relaxat (the laid-back competitor) unii concureni nu reacioneaz suficient de repede sau suficient de puternic la o anumit micare a unui concurent. Aceasta deoarece: pot crede c se pot baza pe loialitatea clienilor
Kotler (1988, pp. 247) citat n Wilson & Gilligan (1998)
45
pot fi n etapa de culegere a roadelor afacerii pot sesiza cu ntrziere anumite iniiative, sau le pot lipsi fondurile necesare pentru a reaciona.
n acest caz firma trebuie s ncerce s analizeze cauzele care determin acest comportament relaxat al concurentului. Concurentul selectiv (the selective competitor) un concurent poate reaciona numai la anumite tipuri de asalturi i nu la altele. De exemplu, poate rspunde ntotdeauna la reduceri de preuri, pentru a semnala c acestea sunt inutile. Dar ar putea s nu rspund la creteri ale cheltuielilor de publicitate, considernd c acestea reprezint o ameninare mai redus. Cunoscnd micrile la care poate reaciona un concurent cheie, cunoatem de fapt tipurile de atacuri fezabile pe care le putem ntreprinde. Concurentul tigru (the tiger competitor) o astfel de companie are o reacie rapid i puternic la orice fel de atac asupra terenului su. Un concurent tigru trimite ntotdeauna semnale c ar fi mai bine s fie evitat de ctre orice concurent, deoarece va lupta ntotdeauna pn la sfrit. Este ntotdeauna mai bine s ataci o oaie dect un tigru. Concurentul stochastic (the stochastic competitor) unii concureni nu au un tipar predictibil al reaciilor. Un astfel de concurent poate s retalieze sau nu n orice situaie dat, fr a fi posibil de a prevedea o anumit reacie pe baza istoriei sale, a situaiei economice sau orice altceva. Studiul concurenilor depinde i de echilibrul concurenial6. Astfel: @ Dac concurenii sunt aproape identici i i desfoar activitatea n acelai fel, atunci echilibrul concurenial este instabil.
Exist probabilitatea unui conflict perpetuu n industriile n care exsit paritate n

ce privete abilitile concureniale.
Este cazul industriilor bunurilor de larg consum, n care concurenii nu au gsit o

modalitate de difereniere clar a costurilor sau a ofertei.
n astfel ce cazuri, echilibrul concurenial va fi distrus de orice ncercare a unei

firme de a-i micora preurile, micare ce constituie o tentaie destul de mare pentru orice concurent care are o supradimensionare a capacitilor de producie.
B. Henderson (1982) citat n Wilson (1998)
46
Este principala explicaie pentru frecventele rzboaie ale preurilor ce au loc n

aceste industrii. @ Dac un singur factor major este factor critic de succes, atunci echilibrul concurenial este instabil.
Este cazul industriilor n care exist oportuniti de difereniere, pe baz de:

economii la scar, tehnologii avansate, experien efecte de nvrii, etc.
n astfel de industrii, orice companie care realizeaz o reducere semnificativ a

costurilor, i poate reduce corspunztor preurile i i poate mri segmentul de pia, n detrimentul altor firme care pot doar s-i apere segmentul de pia, cu costuri mai mari.
i n aceste industrii apar fecvent rzboaie ale preurilor, ca urmare a reducerii

costurilor. @ Dac mai muli factori pot fi factori critici de succes, atunci este posibil ca fiecare concurent s aib unele avantaje i s fie atractiv, n mod difereniat, pentru unii consumatori.
Cu ct sunt mai muli factorii care pot oferi un avantaj, cu att va fi mai mare
numrul concurenilor care pot co-exista.
Fiecare concurent are propriul segment concurenial definit de preferinele pentru

avantajele factorului pe care l ofer.
Este cazul industriilor n care exist multe oportuniti de difereniere, pe baz de

calitate, service post-vnzare, locaie, etc.
Dac clienii apreciaz n mod diferit aceti factori, atunci mai multe firme pot
co-exista prin strategii de ni. @ Cu ct sunt mai puine variabilele concureniale critice, cu att va fi mai redus numrul concurenilor.
Dac exist doar un singur factor critic, atunci probabil nu vor putea exista mai
mult de doi sau trei concureni.
Invers, cu ct va fi mai mare numrul variabilelor concureniale, cu att va fi mai

mare numrul concurenilor, dar dimensiunea acestora va fi mai mic. @ Un raport de 2 la 1 al segmentelor de pia ale oricror doi concureni pare a fi punctul de echilibru, pentru care nu este nici practic i nici avantajos pentru oricare dintre concureni fie s mreasc, fie s reduc segmentul de pia.
47
Ce concureni ar trebui analizai?7 3 Toi concurenii existeni considerai a fi importani 3 Concureni poteniali, provenind din: firme care nu activeaz n cadrul industriei, dar care ar putea depi uor barierele de intrare firme care ar realiza o sinergie evident dac ar fi n aceast industrie firme pentru care intrarea n acest industrie este o extensie natural a strategiei corporative clieni sau furnizori care pot opta pentru integrare vertical n aval sau n amonte poteniale achiziii i fuziuni. Concurenii menionai mai sus ilustreaz abordarea competiiei, a arenei concureniale, din perspectiva industriei, adic a productorilor care ofer un acelai produs sau serviciu. n acelai timp ns, pentru identificarea concurenilor pot fi analizate acele companii care urmresc s satisfac aceleai nevoi ale clienilor sau se adreseaz acelorai consumatori. De multe ori companiile nu reuesc s cunoasc percepia clienilor asupra produsului sau serviciului oferit. n acest sens este clasic exemplul cilor ferate din SUA8. Companiile care activau n acest domeniu s-au focalizat pe concurena reciproc direct nereuind s sesizeze faptul c clienii, deoarece cutau mijloace de transport, comparau cile ferate cu avioanele, autobuzele i mainile. Abordarea concurenei din perspectiva pieei, a consumatorilor implic deci considerarea unei game largi de produse i servicii capabile s satisfac nevoile consumatorilor, care pot conduce la identificarea att a concurenilor actuali ct i a celor poteniali. Ca urmare, cei implicai n formularea strategiei, n general i a strategiilor de marketing n special, trebuie s evite miopia competitiv prin adoptarea unei perspective mai largi, datorit dificultilor de definire a granielor arenei concureniale. Din acest punct de vedere pot fi identificate patru perspective de abordare a definirii arenei concureniale9: arena concurenial este definit de acele companii care ofer produse sau servicii similare unei anumite piee int, utiliznd aceleai tehnologii i care se afl n stadii similare de integrare vertical @ de exemplu, companiile Nstle i General Foods (prin brandul Maxwell House) concureaz pe piaa cafelei instant
7 8 9
Porter (1980) Levitt, Th. (1975) Marketing Myopia, Harvard Business Review, September October Wilson (1998)
48
arena concurenial este definit de acele companii al cror domeniu de activitate este definit de o aceeai categorie de produse sau servicii @ de exemplu, productorii de dulciuri
arena concurenial este definit de acele companii care produc sau ofer produse care furnizeaz un acelai serviciu @ de exemplu, firmele de transport cu autobuzul (Grayhound n SUA, National Express n Marea Britanie, sau noile firme aprute n Romnia) concureaz nu numai unele cu celelalte, ci i cu automobilele, cile ferate, avioanele sau chiar motocicletele
arena concurenial este definit de acele companii care concureaz pentru o aceeai putere de cumprare @ de exemplu, firma Harley-Davidson
Exemplu:
Marca Harley-Davidson, a celebrului productor american de motociclete, este vzut de foarte multe persoane ca un adevrat mit. Fiind un simbol al libertii i aventurii, definete un anumit profil socioeconomic al proprietarilor care este total diferit de cel al proprietarilor altor mrci de motociclete. De exemplu, Malcom Forbes, fostul proprietar la revistei Forbes, nu numai c a utilizat o motociclet HarleyDavidson dar a i promovat utilizarea acestui produs n rndul directorilor de vrf ai marilor companii americane. Imaginea motocicletei era ntrit i de numeroasele reclame n care a aprut. De exemplu, ntr-o reclam a firmei Levis motocicleta intr ntr-o ncpere de pe Wall Street. Dei din punct de vedere tehnologic motocicletele pot fi considerate nvechite, proprietarii acestora nu consider acest lucru un dezavantaj deoarece nu le folosesc foarte mult. Ele sunt vzute mai curnd ca o exprimare a unui anumit statut social i mai puin ca un mijloc de transport. Ca urmare, concureaz doar indirect cu ali productori de motociclete i concureaz mai curnd cu slile de concert, piscinele sau serele, n opinia unui dealer HD.
Considernd ca elemente cheie piaa i clienii, o alt perspectiv de abordare a concurenilor este de a considera10: companii care ofer la momentul actual produse sau servicii similare companii care ofer la momentul actual produse sau servicii alternative companii care ar putea oferi n viitor produse sau servicii identice sau similare companii care ar putea nltura / anihila nevoia pentru un anumit produs sau serviciu.
Exemplu:
Se spune c un nou director executiv al firmei Parker Pens, proaspt instalat n funcie, a ntrebat consiliul directorilor care este cel mai mare concurent al firmei. Rspunsul imediat a fost: Shaeffer. Da, este un concurent, dar nu este cel mai mare i nici cel mai important, a replicat directorul. Pixurile ieftine, au ncercat din nou directorii, dar rspunsul a fost i de aceast dat greit. Rspunsul corect era: bricheta Ronson. Cercetrile de marketing efectuate de Parker au artat c majoritatea clienilor cumpr stilourile
10
Weiss (2002)
49
Parker pentru a face cadouri, iar o alternativ cheie pentru un cadou era o brichet de lux. n esen, piaa stilourilor de lux era o seciune a pieei cadourilor i aceasta era piaa pe care trebuia s o inteasc firma Parker pentru a-i mri vnzrile.
Structura costurilor i competiia Natura competiiei din cadrul unei industrii este influenat de structura costurilor i de comportamentul acestora. Structura costurilor este definit de obicei prin raportul dintre costurile variabile i costurile fixe i de foarte multe ori exercit o influen semnificativ asupra comportamentului competitiv. De exemplu, n industriile n care costurile fixe sunt ridicate, profiturile nregistrate depind de volum (de producie i al vnzrilor). Ca urmare, firmele sunt forate s opereze pe ct posibil la ntraga capacitate. n cazul n care cererea este influenat de pre, este foarte probabil ca industria s fie caracterizat de rzboaie ale preurilor periodice i foarte puternice. n cazul n care costurile variabile sunt mari, profiturile vor fi influenate de marjele de profit practicate. Contientiznd acest lucru, strategia de marketing va trebui orientat spre o difereniere a produsului care s justifice creteri ale marjei de profit i ale preurilor. O a doua dimensiune important este cea a comportamentului n timp a costurilor, n special pe baza economiilor la scar i a experienei de nvare (curba nvrii). Ciclul de via al produsului i competiia Dei ciclul de via al produsului este folosit n principal ca un model pentru evoluia unui produs sau a unei piee, el poate fi utilizat i ca un cadru pentru examinarea unor comportamente concureniale probabile, ajutnd astfel la anticiparea schimbrilor n cadrul concurenei. De exemplu, n primele etape ale ciclului de via activitile de reclam i publicitate sunt n general puternice, iar marjele de profit i preurile practicate pot susine acest lucru. Creterea natural a pieei permite firmelor s evite competiia direct. Pe msur ce se ajunge la maturitate i rata de cretere este mai redus, firmele sunt forate s intre n diverse forme de competiie direct, situaie accentuat i de numrul n general mare de firme care opereaz pe o anumit pia. Aceast intensitate din ce n ce mai mare a competiiei se manifest n diferite moduri, dar cel mai adesea sub forma unei serii de reduceri de preuri. Rolul reclamei se schimb, pe msur ce se pune un accent tot mai mare pe difereniere. n etapele finale ale ciclului de via unele firme pot opta pentru ieirea de pe pia, n timp ce altele se pot angaja n competiii prin pre i mai intense, avnd n vedere c lupt pentru un segment de pia cu un volum al vnzrilor n scdere.
50
Rezult de aici c ciclul de via este un alt factor important care trebuie luat n considerare la elaborarea strategiei de marketing, din punct de vedere al analizei concurenilor. 2.3. Sistemul de inteligen concurenial Monitorizarea concurenilor presupune parcurgerea a patru etape, cunoscute sub numele de cei 4 C:
1. Culegerea informaiilor este o prim etap dar care necesit o etap premergtoare, i anume
luarea deciziei privind informaiile care vor fi culese De multe ori managerii sau alte persoane cheie demareaz procesul de culegere a informaiilor, fr a se gndi mai nti cum vor fi utilizate aceste informaii. Informaiile colectate trebuie s fie relevante pentru procesele de luare a deciziilor i de planificarea strategic, altfel culegerea acestora nu nseamn dect consum inutil de resurse (timp, bani, eforturi, etc.). De exemplu: firma poate planifica lansarea unui nou produs n aceast situaie, informaii privind micri similare ale concurenilor ar putea fi utile n procesele de luare a deciziilor i de planificare a lansrii noului produs firma poate fi interesat n evoluia industriei pentru urmtorii 5 10 ani; n acest caz firma poate cuta poteniale oportuniti pentru o fuziune, o achiziie sau poteniali parteneri de afaceri n perspectiva unor aliane. Cerinele informaionale pentru astfel de decizii vor fi total diferite, deci i modalitile de culegere i interpretare a informaiilor vor fi diferite. Ca urmare, nainte de a ncepe cutarea i culegerea de informaii, analitii trebuie s stabileasc n mod clar ceea ce caut i de ce. Ei trebuie s stabileasc care sunt domeniile cheie care sunt de interes pentru diferiii decideni din firm i s ncerce s culeag informaii relevante pentru acele domenii. Chiar dac i alte informaii pot prea interesante, acestea ar trebui stocate pentru o alt utilizare ulterioar sau chiar ignorate, dac sunt puine anse s aib o oarecare valoare. n concluzie, procesul de culegere a informaiilor ar trebui s se concentreze n jurul unor domenii cheie, denumite n literatura (i practica) de specialitate domenii cheie ale inteligenei concureniale (Key Intelligence Topics KIT).
2. Convertirea informaiei n inteligen concurenial (CIA Catalogarea i structurarea
informaiei, Integrarea cu alte elemente informaionale, Analiza i interpretarea informaiei)
51
Informaiile pot proveni dintr-o varietate de surse, att din interiorul organizaiei, ct i din afara acesteia. Agenii de vnzri interacioneaz zilnic cu clienii i, prin intermediul acestora, pot afla informaii despre concureni. Ei reprezint infanteria afacerii pot pune urechea la pmnt i pot preveni managementul firmei n legtur cu micrile inamicului. Departamentul de cercetare dezvoltare poate intra n posesia unor informaii referitoare la noi patente ale concurenilor. Departamentul de achiziii poate afla c un anumit furnizor deservete de curnd i un concurent. Dup consultarea presei, navigri pe Internet, discuii cu agenii de vnzri, clienii, furnizorii i alii, ar trebui s existe un stoc substanial de informaii referitoare la concureni. Toate aceste informaii trebuie ns structurate, astfel nct orice informaie nou s poat fi adugat i s poat aduga valoare. n acelai timp trebuie asigurate mijloace de stocare a informaiilor, fie sub forma unor baze de date sau utiliznd alte instrumente. n final, fiecare component informaional trebuie interpretat i analizat, avnd n vedere att semnificaia intrinsec ct i conjuncia cu alte elemente informaionale. Acesta este punctul n care informaia ncepe s se transforme n inteligen concurenial.
3. Comunicarea inteligenei concureniale
Multe companii exagereaz n ce privete pstrarea secretelor, protejnd informaii deja cunocute de ctre clieni sau concureni. Pstrarea secretului este un aspect foarte important. De exemplu, poate fi foarte periculos ca un concurent s obin informaii despre dezvoltarea unui produs nou. Totusi, exist i situaii cnd anumite informaii trebuie s fie disponibile. De exemplu, agenii de vnzri trebuie s cunoasc ct mai multe informaii referitoare la produsele pe care trebuie s le vnd. A-i trimte la lucru fr ale oferi informaiile necesare, n ce privete punctele tari i slabe ale produselor n raport cu cele concurente, este ca i cum ar fi trimii la lupt nenarmai. n alte situaii, anumite informaii trebuie fcute publice dac se dorete alinierea la anumite politici concureniale. De exemplu, firmei Microsoft i s-a solicitat recent de ctre Comisia Concurenei din cadrul Comisiei Europene s explice ce informaii sunt protejate prin brevete. Declaraia a fost solicitat pentru ca aceast comisie s poat aplica sanciunile impuse Microsoft pentru abuz de poziie dominant. n anul 2004 Comisia a amendat compania
52
Microsoft cu suma de 497 milioane de euro i i-a ordonat s pun pe pia o nou versiune de Windows fr Windows Media Player11. Inteligena concurenial trebuie evaluat i comunicat n mod selectiv tuturor celor care, pentru a lua anumite decizii, au nevoie s tie ce fac sau ce ar putea face clienii, furnizorii sau alte companii.
4. Contracararea oricror aciuni ale concurenilor utilizarea inteligenei
Un sistem eficace de inteligen concurenial ar trebui s genereze urmtoarele categorii de cunotine despre concureni i mediul concurenial n general12: Cunotine despre concurenii informaii referitoare la concurenii individuali Cunotine comparative informaii care compar i contrasteaz diferii concureni Cunotine despre pia informaii despre pia n general, referitoare la clieni, furnizori, canale de distribuie, tehnologii utilizate, rivalitatea din cadrul industriei, posibile aliane, etc. Cunotine despre propria organizaie. Odat identificate inteniile concurenilor, pot fi iniiate anumite micri/aciuni concureniale. Cteodat acestea se ncadreaz n btlii de lung durat, cum ar fi de exemplu rzboaiele ndelungi dintre Pepsi i Coca-Cola sau Procter & Gamble i Unilever. Literatura de specialitate prezint o multitudine de tactici concureniale ce pot fi utilizate de ctre firme n diferite contexte: flancare, ncercuire i asalt, atac frontal, guerilla marketing, etc. Indiferent pentru ce tactici se opteaz, utilizarea acestora trebuie s aib un fundament etic. Lipsa acestuia poate conduce la distrugerea imaginii companiei, scderea valorii i a veniturilor acesteia, cu consecine majore inclusiv pentru managerii de la vrful companiei.
11
12
Bruxelles vrea informaii cheie despre Microsoft Revista Capital Nr. 18, 5 mai 2005 Weiss (2002)
53
NTREBRI. EXERCIII.
1. Identificai principalii concureni ai unei firme cunoscute (eventual ai firmei dvs.). Listai i analizai ce cunoatei i ce ai dori s cunoateti despre cei mai puternici concureni. 2. Pentru unul dintre cei mai puternici concureni ai firmei dvs. identificai micrile strategice poteniale ale acestuia care ar putea avea un impact semnificativ asupra activitii firmei dvs. 3. Identificai unele micri strategice poteniale ale firmei dvs. care ar putea preveni / contracara micri strategice ale concurenilor, astfel nct s v asigurai / meninei o poziionare concurenial avantajoas a firmei dvs.
54
Capitolul 3
Strategii organizaionale
3.1. Strategii direcionale
3.1.1. Strategii de crestere 3.1.1.1. Strategii de concentrare 3.1.1.2. Strategii de diversificare 3.1.2. Strategii de stabilitate 3.1.2.1. Strategia de relaxare 3.1.2.2. Strategia de stagnare 3.1.2.3. Strategia de profit 3.1.3. Strategii de restrangere 3.1.3.1. Strategia de transformare 3.1.3.2. Strategia companiei captive 3.1.3.3. Strategia de vnzare 3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare

3.2.1. Matricea BCG opiuni strategice 3.2.2. Matricea GE/McKinsey opiuni strategice 3.2.3. Analiza portofoliului internaional 3.2.4. Matricea produs/pia 3.2.5. Avantaje i limitri ale strategiilor de portofoliu
3.3. Strategii Parenting

3.3.1. Matricea Parenting 3.3.2. Strategia orizontal i competiia multipl
Cunoasteti tipologia strategiilor organizationale Cunoatei cteva dintre cele mai utilizate modele de analiz a portofoliului de afaceri / linii
de produse ale unei companii
Utilizai acele modele de analiza a strategiilor organizationale care sunt cele mai adecvate
afacerii / firmei dvs.
55
Strategii organizationale
Strategiile organizaionale sau corporative includ trei aspecte cheie referitoare la companie ca ntreg: Orientarea general a firmei ctre cretere, stabilitate sau restrngerea activitii (strategia direcional orientarea ctre cretere) Industriile i pieele pe care firma concureaz prin produsele i unitile sale de afaceri (strategii de portofoliu coordonarea fluxurilor de lichiditi i resurse ntre diferitele uniti) Maniera n care managementul firmei coordoneaz activiti, aloc resurse i cultiv capabiliti n cadrul liniilor de produse i unitilor de afaceri (strategia parenting construirea sinergiilor n cadrul corporaiei prin implicarea i dezvoltarea resurselor)
3.1. Strategii direcionale

Aa cum fiecare produs sau unitate de afaceri trebuie s urmeze o strategie de afaceri pentru a-i mbunti poziia concurenial, fiecare companie trebuie s decid ce orientare ctre cretere va adopta. n acest sens, rspunsurile la urmtoarele ntrebri pot fi foarte utile: Ar trebui ca firma s se extind, s-i restrng activitatea sau s-i pstreze operaiile neschimbate? Ar trebui ca firma s-i concentreze activitile n cadrul industriei n care opereaz n mod curent, sau ar trebui s-i diversifice activitile n alte industrii? Dac firma dorete s creasc i s se extind la nivel naional i/sau global, ar trebui s se orienteze ctre dezvoltare intern sau ctre achiziii, fuziuni i aliane strategice externe? Strategia direcional a unei companii este alctuit din trei orientri generale (generice), denumite de multe ori cele trei mari strategii: Strategii de cretere care extind activitile companiei Strategii de stabilitate care nu aduc nici o schimbare activitilor curente ale companiei Strategii de restrngere care reduc nivelul activitilor companiei. Odat aleas orientarea general a companiei, managerii acesteia au ulterior posibilitatea de a selecta diferite strategii corporative specifice, cum ar fi de exemplu concentrarea n cadrul unei
56
singure linii de produs sau a unei singure afaceri sau diversificarea n alte linii de produse sau industrii. Aceste strategii sunt utile att companiilor care opereaz ntr-o singur industrie cu o singur linie de produs, ct i celor care opereaz n mai multe industrii cu mai multe linii de produse.
3.1.1. Strategii de cretere Cele mai des urmate strategii sunt cele care urmresc s realizeze creteri ale vnzrilor, activelor, profitului sau combinri ale acestora. Companiile care opereaz n industrii aflate n expansiune trebuie s creasc i s se dezvolte. Creterea continu nseamn vnzri n cretere i ansa de a beneficia de avantajele oferite de curba experienei1 n sensul reducerii costurilor unitare ale produselor vndute i creterii profitului. Aceast reducere a costurilor devine extrem de important dac compania opereaz ntr-o industrie aflat ntr-o cretere rapid iar competitorii se angajeaz n rzboiuri ale preurilor n ncercarea de a-i mri segmentul de pia. O companie poate crete prin dezvoltare intern, dezvoltndu-i operaiile att global ct i local, sau prin dezvoltare extern, prin fuziuni, achiziii i aliane strategice. O fuziune este o tranzacie care implic dou sau mai multe companii prin schimburi de aciuni, dar dintre care numai una supravieuiete. Fuziunile apar de obicei ntre firme similare ca mrime i sunt de obicei prietenoase. Firma rezultant de obicei are un nume derivat din firmele componente.
Exemplu: fuziunea dintre Allied Corporation i Signal Companies n urma creia a rezultat Allied Signal.
O achiziie reprezint cumprarea unei firme care este complet absorbit ca filial sau divizie a firmei cumprtoare.
Exemplu: Achiziionarea de ctre Procter & Gamble a firmelor Richardson-Vicks, cunoscut pentru mrcile Oil of Olay i Vidal Sassoon, i Noxell Corporation, cunoscut pentru Noxzema i Cover Girl.
Curba experientei (denumita initial curba invatarii) un model conceptual conformcaruia costurile unitare de productie scad cu un anumit procent (aproximativ 20%) la fiecare dublare a volumului cumulativ de productie
57
Achiziiile apar de obicei ntre firme de mrimi diferite i pot fie prietenoase sau ostile. Achiziiile ostile se numesc de obicei preluari. O alian strategic este un parteneriat ntre dou sau mai multe companii sau uniti de afaceri desfurat n vederea atingerii unor obiective semnificative din punct de vedere strategic i care sunt mutual avantajoase. Strategia de cretere poate fi o strategie atractiv datorit urmtoarelor dou cauze cheie: Creterea bazat pe o cretere a cererii pieei poate masca, poate ascunde anumite fluxuri din cadrul firmei, fluxuri care ar deveni imediat vizibile ntr-o pia stabil sau n scdere. Un flux cresctor de venituri ntr-o firm cu un efect de levier mare poate da natere unui volum mare de resurse neutilizate care pot fi alocate pentru rezolvarea unor probleme sau conflicte ntre departamente sau divizii. De asemenea, creterea poate oferi zone de siguran sau zone tampon pentru o schimbare2 n cazul unei apariiei unei erori strategice. Firmele mari au de asemenea o mai mare putere de negociere dect firmele mici i exist o probabilitate mai mare de a obine suportul stakeholderilor cheie n caz de dificultate. O firm aflat n cretere ofer mai multe oportuniti pentru avansare, promovare i posturi interesante. Creterea n sine poart o anumit ncrcatur emoionala i este stimulatoare pentru CEOs. Att piaa ct i potenialii investitori tind s privesc o firm aflat n cretere ca pe un nvingtor sau n micare/pe drumul cel bun. Compensaiile (salariile, etc.) executivilor tind s devin tot mai mari pe msur ce organizaia crete ca dimensiune. De asemenea, firmele mari sunt mai greu de achiziionat dect firmele mici, deci exist o mai mare siguran a posturilor la nivelul directorilor executivi. Cele dou strategii generice de cretere sunt concentrarea pe linia (liniile) de produs curent ntr-o singur industrie i diversificarea n alte linii de produs n alte industrii.
turnaround
58
3.1.1.1. Strategii de concentrare Dac liniile de produs curente ale unei firme au un real potenial de cretere atunci concentrarea resurselor firmei pe aceste linii de produs poate constitui o strategie de cretere solid. Cele dou strategii de concentrare de baz sunt creterea vertical i creterea orizontal. Firmele aflate n cretere i care opereaz ntr-o industrie aflat n cretere tind s aleag aceste strategii nainte de a ncerca diversificarea. CRETEREA VERTICAL Creterea vertical poate fi realizat prin preluarea unei funcii ndeplinit anterior de un furnizor sau de un client. Compania crete n fapt prin fabricarea propriilor resurse i/sau prin distribuirea propriilor produse. Aceasta pentru: a reduce costurile a ctiga controlul asupra unei resurse limitate a garanta calitatea resurselor folosite a obine accesul la poteniali consumatori.
Creterea poate fi realizat intern, prin extinderea operaiilor curente sau extern prin achiziii.
De exemplu: Henry Ford a utilizat resursele interne ale firmei pentru a construi fabrica River Rouge n afara oraului Detroit. Procesul de fabricaie era integrat astfel nct la un capat al fabricii intra fierul iar la cellalt ieeau produsele finite, automobilele care erau parcate ntr-o parcare special amenajat. Cisco Systems, productorul de hardware pentru Internet, a ales ruta extern a creterii verticale, cumprnd firma Radiata Inc., productor de seturi de chip-uri pentru reele wireless. Aceast achiziie a oferit frimei Cisco accesul la o tehnologie care permite comunicarea wireless la viteze anterior posibile numai prin cabluri.
Creterea vertical are ca rezultat integrarea vertical gradul n care o firm opereaz vertical n locaii multiple ale lanului valorii al unei industrii, de la extragerea materiilor prime la fabricaie i la vnzarea cu amanuntul.
59
Concret, asumarea unei funcii ndeplinit anterior de un furnizor este denumit integrare n amonte3 (se merge inapoi, n amonte, pe lanul valorii al unei industrii).
Exemplu: cumprarea unor ferme de animale de ctre firme productoare de preparate din carne
Asumarea unei funcii ndeplinit anterior de un client este denumit integrare n aval4 (se merge nainte, n aval, pe lanul valorii al unei industrii).
Exemplu: cumprarea de ctre firme productoare de preparate din carnea unor reele de magazine de distribuie
Creterea vertical este o strategie logic pentru o firm sau o unitate de afaceri care deine o poziie concurenial puternic ntr-o industrie cu un grad mare de atractivitate n special cnd tehnologia este prognozabil iar pieele sunt n cretere. Pentru a-i menine i chiar a-i mbunti poziia concurenial compania poate face apel la integrarea n amonte pentru a minimiza costurile de achiziionare a resurselor i operaiile ineficiente, i/sau la integrarea n aval pentru a ctiga un control mai mare asupra distribuiei produsului. Dei integrarea n amonte este de obicei mai profitabil dect integrarea n aval ea poate de asemenea s reduc flexibilitatea strategic a firmei. Valoarea mare a activelor firmei poate deveni o povar i poate crea bariere de ieire, mpiedicnd astfel firma s prseasc o anumit industrie. Harrigan5 sugereaz c gradul de integrare vertical al unei firme poate varia de la proprietatea integral asupra ntregului lan al valorii necesar producerii i vnzrii produsului la lipsa total a acestei proprieti. El propune urmtoarele 4 stadii: Integrare total firma produce intern 100% din resursele cheie i are controlul complet al distribuitorilor. Marile companii petroliere ca BP Amoco sau Royal Dutch sunt integrate total. Ele dein echipamentele de extracie a petrolului din pmnt, navele i conductele de transport a petrolului, rafinriile care transform petrolul n benzin i camioanele care transport benzina la propriile staii de distribuie sau la cele Franchised. Dac o firm
3 4
backward integration forward integration 5 Harrigan, K.R. (1983) Strategies for Vertical Integration, Lexington, MA: Lexington Books, D.C. Heath
60
dorete s evite dezavantajele integrrii totale, atunci poate opta pentru strategii de integrare conic6 sau cvasi-integrare. Integrare conic firma produce intern mai puin de 50% din necesitile de resurse iar restul l cumpr de la furnizori externi. n ceea ce privete distribuia, firma vinde o parte din produse prin propriile magazine iar restul prin intermediul en-grositilor. Att Xerox ct i IBM au experimentat, din pcate fr succes, vnzarea produselor prin intermediul propriilor magazine. Cvasi-integrarea presupune ca firma s nu produc intern nici una din resursele cheie dar cumpr majoritatea acestora de la furnizori asupra crora are un control parial. De exemplu, cumprnd 20% din aciunile unui furnizor cheie, firma In Focus Systems, Motorola i-a garantat accesul la tehnologia In Focus, ceea ce i-a permis firmei Motorola s iniieze un joint venture cu In Focus pentru fabricaia monitoarelor video plate. Un exemplu de cvasi-integrare n aval l-ar putea constitui o mare firm productoare de produse farmaceutice care achiziioneaz o parte din aciunile unui lan de farmacii pentru a garanta accesul medicamentelor proprii la canalele de distribuie. Achiziionarea unui pachet de aciuni ale unui furnizor sau distribuitor de obicei ofer companiei un loc n consiliul directorilor7 celeilalte firme, garantnd astfel att accesul la informaii ct i un anumit gard de control. Contracte pe termen lung reprezint acorduri ncheiate ntre dou firme distincte prin care se angajeaz s ofere una celeilate bunuri i/sau servicii, pentru o perioad de timp specificat. Acest acord nu poate fi ns considerat integrare vertical dect dac contractul specific c furnizorul sau distribuitorul nu poate avea o relaie similar cu o firm concurent. n acest caz, furnizorul sau distribuitorul este o firm captiv care, dei independent oficial, deruleaz majoritatea afacerilor cu o singur firm de care este legat n mod formal printr-un contract pe termen lung. Recent se constat o tendin de deprtare de strategiile de cretere vertical (i deci de integrarea vertical) i de apropiere de strategiile de cooperare, prin intermediul relaiilor contractuale, cu furnizori i chiar concureni. Aceste relaii pot varia de la externalizare, caz n care
6 7
taper integration board of directors
61
resursele sunt cumprate de la firme din exterior prin contracte pe termen lung n loc s fie produse intern, la aliane strategice n care diverse parteneriate, acorduri asupra licenelor tehnologiilor sau joint ventures suplimenteaz capabilitile unei firme.
De exemplu, firma Toshiba a utilizat alianele strategice cu GE, Siemens, Motorola i Ericsson pentru a deveni unul dintre leaderii mondiali ai produselor electronice.
CRETEREA ORIZONTAL Creterea orizontal se poate realiza prin extinderea produselor firmei n alte locaii geografice i/sau prin dezvoltarea plajei de produse i servicii oferite pieelor curente ale firmei. In acest caz firma se extinde lateral, n exteriorul unei aceleiai locaii din lanul valoric al industriei.
De exemplu, firma Dell Computers a urmat o strategie de cretere orizontal atunci cnd i-a extins n Europa i China afacerile bazate pe comenzile prin pot.
O firm poate crete orizontal fie prin dezvoltare intern fie prin dezvoltare extern prin intermediul achiziiilor sau alianelor strategice cu o alt firm din aceeai industrie. Creterea orizontal are ca rezultat integrarea orizontal gradul n care o firm opereaz n locaii geografice multiple situate ntr-un acelai punct al lanului valoric al industriei. Pentru o firm, integrarea orizontal poate varia de la proprietatea total la proprietatea parial i la contracte pe termen lung.
De exemplu, linia aerian olandez KLM a cumprat un pachet de aciuni (propietate parial) al firmei Northwest Airlines pentru a obine accesul la pieele american i asiatic. KLM nu a putut achiziiona ntreaga firm Northwest Airlines deoarece reglementri ale guvernului SUA interzic proprietatea strin a unei linii aeriene domestice.
3.1.1.2. Strategii de diversificare Atunci cnd o industrie se consolideaz i devine matur, majoritatea firmelor care au supravieuit au atins deja limitele de cretere, folosind strategii de cretere vertical i orizontal. Cu excepia situaiei n care concurenii au abilitatea de a se extinde internaional, ptrunznd n piee mai puin mature, acetia s-ar putea s nu aib o alt alternativ de cretere dect diversificarea n alte industrii.
62
Cele dou strategii de diversificare de baz sunt diversificarea concentric i diversificarea tip conglomerat. DIVERSIFICAREA CONCENTRIC (RELAIONAT) Creterea prin diversificare concentric ntr-o industrie relaionat poate constitui o strategie organizaional adecvat atunci cnd firma are o poziie concurenial puternic dar ntr-o industrie mai putin atractiv. Focalizndu-se asupra acelor caracteristici care au dat companiei competena sa distinctiv, compania poate utiliza acele puncte tari ca mijloace/instrumente de diversificare. Firma ncearc s-i asigure compatibilitatea strategic cu noua industrie n care s poat utiliza cunotinele legate de produs, capabilitile de fabricaie i abilitile de marketing utilizate n mod eficace n industria de baz. Produsele sau procesele companiei sunt relaionate ntr-un fel sau altul, ele posed un fir comun. Ceea ce se dorete a se obine este sinergia, conceptul conform cruia dou afaceri vor genera mpreun mai mult profit dect ar produce separat. Punctele comune pot fi date de tehnologii, consumatori, distribuie, abiliti manageriale sau similariti ale produselor. O firm poate utiliza pentru diversificarea concentric mijloace interne sau externe.
De exemplu, American Airlines a utilizat mijloace att interne ct i externe pentru diversificare n afara afacerii inpredictibile a liniei aeriene, ctre o serie de afaceri relaionate conduse de compania mam AMR Corporation. Utiliznd constructiv expertiza sa n utilizarea reelei internaionale de transport SABRE8 a construit un sistem computerizat de rezervri pentru trenurile de mare vitez i pentru tunelul de sub Canalul Mnecii.
DIVERSIFICAREA CONGLOMERAT (NERELAIONAT) Dac managementul firmei realizeaz c industria n care opereaz firma n mod curent este neatractiv sau c firmei i lipsesc anumite abiliti care s poat fi transferate unor produse sau servicii relaionate din alte industrii, atunci strategia cea mai probabil de urmat este diversificarea conglomerat diversificarea ntr-o industrie nerelaionat celei curente. n loc s menin un fir comun al organizaiei lor, managerii care opteaz pentru aceast strategie sunt preocupai n primul rnd de consideratii de ordin financiar, n termeni de flux de lichiditi i reducerea riscului.
SABRE Travel Information Network
63
n cazul diversificrii conglomerat accentul este pus pe aspecte financiare i nu pe sinergia produs pia specific diversificrii concentrice. De exemplu, o companie cu resurse mari de lichiditi dar cu puine oportuniti de cretere n propria industrie poate intra ntr-o alt industrie n care oportunitile de cretere sunt mari dar lichiditile sunt greu de gsit. O alt situaie n care poate fi ntlnit diversificarea conglomerat este cea a unei firme cu un flux de lichiditi sezonier, deci inegal, care cumpr o firm dintr-o in dustrie nerelaionat dar cu vnzri sezoniere complementare care vor completa i echilibra fluxul de lichiditi.
De exemplu, managementul firmei CSX a considerat oportun achiziionarea de ctre CSX Corporation (avnd ca afacere dominant tranportul feroviar) a firmei Texas Gas Resources (firm de transport a gazelor naturale) deoarece majoritatea veniturilor din transportul gazelor erau realizate n lunile de iarn perioada slab a transportului feroviar.
3.1.2. Strategii de stabilitate

O companie poate alege stabilitatea, n defavoarea creterii, prin continuarea activitilor curente fr nici o schimbare semnificativ a direciei urmat de companie. Dei privite cteodat ca lipsa unei strategii, familia de strategii de stabilitate pot fi cele mai adecvate pentru o companie de succes care opereaz ntr-un mediu suficient de predictibil. Aceste strategii sunt foarte populare de exemplu n rndul proprietarilor de mici afaceri care au gsit o ni i sunt mulumii de succesul i dimensiunea firmei lor. Strategiile de stabilitate pot fi foarte utile pe termen scurt, dar pot deveni periculoase dac sunt urmate o perioad prea mare de timp (aa cum au descoperit o multitudine de afaceri din oraele mici din SUA dup ce Wal-Mart a ptruns n oraele respective). Cteva dintre cele mai populare strategii de stabilitate sunt: strategia de relaxare, strategia de stagnare i strategia de profit. 3.1.2.1. Strategia de relaxare Strategia de relaxare9 este n esen o pauz oportunitatea unei perioade de odihn, de relaxare, nainte de a continua o strategie de cretere sau de restrngere a activitii. Este o ncercare
9
Pause / Proceed with caution strategy
64
deliberat de a implementa numai mbuntiri incrementale pn cnd o anumit situaie din mediu va suferi o schimbare semnificativ. De obicei este conceput ca o strategie temporar utilizat pn cnd mediul extern devine mai prietenos / ospitalier sau care s-i permit companiei s-i consolideze resursele dup o cretere rapi i prelungit.
De exemplu, Dell Computer Corporation a adoptat o astfel de strategie n 1993, dup ce strategia de cretere urmat pn atunci avusese ca rezultat o cretere att de mare nct firma nu putea s-i fac fa. Michael Dell, CEO al firmei spunea: Am avut o rat de cretere de 285% i acum resimim unele dureri de cretere. Vnzarea calculatoarelor personale prin pot a premis firmei s submineze din punct de vedere al preului firmele Compaq Computer i IBM, dar nu a putut s in pasul cu nevoile unei companii n valoare de 2 miliarde USD, cu 5.600 de angajai care vindea calculatoare personal n 95 de ri. Compania Dell nu a renunat la strategia de cretere, ci pur i simplu a lsat-o n stand by pn cnd compania putut s angajeze noi manageri, s-i mbunteasc structura i s construiasc noi faciliti.
3.1.2.2. Strategia de stagnare O stategie de stagnare10 reprezint de fapt o decizie de a nu face nimic nou o decizie de a continua operaiile / activitile i politicile curente pentru un anumit viitor prognozabil. Rareori articulat ca o strategie bine definit, succesul strategiei de stagnare depinde lipsa unei schimbri semnificative n situaia companiei. Stabilitatea relativ creat de poziia concurenial modest a firmei ntr-o anumit industrie care nu nregistreaz nici o cretere sau o cretere redus ncurajeaz compania s continue cursul de aciune actual, efectund doar unele ajustri minore datorate inflaiei legate de obiectivele de vnzri i profit. Nu exist oportuniti sau ameninri evidente, dup cum nu exist nici puncte tari sau puncte slabe semnificative. ntr-o astfel de industrie exist probabilitatea ptrunderii unui numr redus de concureni noi. Compania a gsit probabil o ni suficient de profitabil i stabil pentru produsele sale. Exceptnd situaia n care industria nregistreaz o consolidare continu, comfortul relativ nregistrat de companie n acest situaie o ncurajeaz s urmeze o strategie de stagnare ntr-un viitor care se preconizeaz a continua ca o extensie a prezentului. Multe din afacerile din oraele mici din USA au urmat probabil aceast strategie nainte ca Wal-Mart s ptrund n ariile lor de aciune.
10
no change strategy
65
3.1.2.3. Strategia de profit O strategie de profit11 este definit de decizia de a nu face nimic ntr-o situaie care se nrutete i de a se comporta ca i cum problemele companiei sunt doar temporare. O strategie de profit reprezint o ncercare de a susine n mod artificial profiturile, atunci cnd vnzrile companiei scad, prin reducerea att a investiiilor ct i a cheltuielilor pe termen scurt. n loc de a face cunoscut acionarilor i comunitii de investitori poziia slab a firmei, managementul de vrf poate fi tentat s urmeze aceast strategie foarte seductoare. Atribuind problemele companiei unui mediu de afaceri ostil (cum ar fi politici guvernamentale ostile afacerilor, comportament ne-etic al concurenilor, consumatori dificili i greu de satisfcut i/sau creditoriu lacomi) managementul companiei suspend investiiile i/sau reduce unele cheltuieli (cum ar fi cheltuieli de cercetare dezvoltare, de mentenan sau de publicitate) pentru a stabiliza profiturile n aceast perioad. Poate apare chiar decizia de a vine una din liniile de produs pentru a obine lichiditi. n mod evident, o strategie de profit este util numai pentru a ajuta compania s treac o perioad dificil. Din pcate ns strategia este foarte seductoare i dac este urmat o perioad o perioad de timp prea ndelungat va conduce la o deteriorare serioas a poziiei competitve a companiei. Strategia de profit este deci un rspuns pasiv, pe termen scurt i adesea egoist al mangementului de vrf al companiei n faa unei anumite situaii.
3.1.3. Strategii de restrngere

O companie poate urma strategii de restrngere12 atunci cnd are o poziie competitiv slab a uneia sau tuturor liniilor de produs, poziie care are ca rezultat o performan slab vnzrile scad iar profiturile devin pierderi. Aceste strategii implic o solicitare / presiune foarte mare de a mbunti performana. n ncercarea de a elimina punctele slabe care trag n jos compania, managementul acesteia poate urma una din strategiile de restrngere, care variaz de la strategia de transformare, la a deveni o companie captiv, la vnzare, faliment sau lichidare.
11 12
Profit strategy Retrenchment strategies
66
3.1.3.1. Strategia de transformare Strategia de transformare13 este axat pe mbuntirea eficienei operaionale i este probabil cea mai adecvat atunci cnd problemele companiei sunt mari dar nu critice. Asemntor unei diete de reducere a greutii corporale, cele dou etape de baz ale unei strategii de transformare sunt reducerea i consolidarea. Reducerea14 reprezint efortul iniial de a opri sngerarea prin reduceri generalizate att a dimensiunii ct i a costurilor companiei. Cea de a doua etap, consolidarea15, implic implementarea unui program de stabilizare a noii companii. Pentru a fluidiza activitile companiei sunt dezvoltate planuri specifice viznd reducerea cheltuielilor indirecte inutile i eficientizarea activitilor funcionale. Acesta este un moment crucial pentru organizaie. Dac etapa de consolidare nu este condus ntr-o manier pozitiv, muli dintre cei mai buni oameni vor trebui s prreasc organizaia. O focalizare prea accentuat pe reducerea dimensiunii i scderea costurilor, cuplat cu o abordare managerial dur, este de obicei anti productiv i are un impact negativ asupra performanei firmei. Totui, dac toi angajaii sunt ncurajai s se implice n eforturile de mbuntire a productivitii, exist probabilitatea ca firma s renasc, s ias din aceast perioad de restrngere ca o companie mai puternic i mai bine organizat. Poate avea o poziie concurenial mbuntit i poate fi gata din nou s-i dezvolte afacerile. 3.1.3.2. Strategia companiei captive Strategia companiei captive16 reprezint renunarea la independen n favoarea securitii. O companie cu o poziie concurenial slab poate s nu aib capacitatea de a se angaja ntr-o transformare total. Industria poate s nu fie att de atractiv nct s justifice un astfel de efort din partea managementului sau a investitorilor. Totui o companie n aceast situaie se va confrunta cu scderi ale vnzrilor i creterea pierderilor dac nu ntreprinde nici o aciune. Ca urmare managementul companiei va cuta disperat un nger oferind compania captiv unuia dintre cei mai mari clieni pentru a garanta continuitatea existenei companiei cu ajutorul unui contract pe
13 14 15 16
Turnaround strategy Contraction Consolidation Captive company strategy
67
termen lung. n acest fel compania poate reui s reduc anvergura unora dintre activitile sale funcionale, cum ar fi cea de marketing, reducnd astfel costurile n mod semnificativ. Compania slbit ctig astfel certitudinea vnzrilor i a produciei, devenind n schimb puternic dependent de o singur firm, cu cel puin 75% din vnzri.
De exemplu, pentru a deveni unicul furnizor de subansamble auto al firmei General Motors, Simpson Industries din Birmingham, Michigan, a permis unei echipe speciale de la GM s inspecteze facilitile de producie care produceau acele subansamble, s inspecteze registrele contabile i s intervieveze anagajaii si. n schimb, aproape 80% din proucia companiei a fost vndut ctre GM prin intermediul unor contracte pe termen lung.
3.1.3.3. Strategia de vnzare17 Dac o companie cu o poziie concurenial slab nu reuete s se redreseze sau s gseasc un client pentru care s devin o companie captiv, atunci singura soluie poate fi vnzarea. Strategia de vnzare are sens dac managementul firmei poate nc s obin un pre bun pentru acionari iar angajaii i pot pstra posturile, prin vnzarea ntregii firmei unei alte companii. Se sper deci c o alt firm va avea resursele i determinarea necesare pentru a face compania s redevin profitabil.
Din acest motiv, de exemplu, n anul 1994 venerabilul productor britanic de automobile Rover a fost vndut ctre BMW (Bayerische Motoren Werke AG) pentru suma de 1,2 miliarde USD.
Dac corporaia are mai multe linii de afaceri i decide s vnd o divizie cu un potenial de cretere redus, atunci are loc o vnzare parial18.
De exemplu, aceasta a fost strategia utilizat de BMW n anul 2000. Dup ce timp de 6 ani a investit n firma Rover 3,4 miliarde USD i nu a reuit s o fac profitabil, BMW a vndut Land Rover ctre Ford Motors pentru 2,9 miliarde USD iar restul diviziilor de automobile ctre Alchemy (redenumit ulterior MG Car Company) pentru o valoare nominal de 15 USD.
17 18
Sell-Out / Divestment strategy divestment
68
3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare19 n cazul n care o companie se gsete n cea mai rea situaie posibil, cu o foarte slab poziie concurenial ntr-o industrie cu foarte puine perspective de cretere, managementul acesteia are foarte puine alternative la dispoziie i toate sunt de obicei dezastruoase. Deoarece nimeni nu este interesat s cumpere o companie slab aflat ntr-o industrie neatractiv, firma trebuie s urmeze o strategie de faliment sau lichidare. Falimentul implic renunarea la managementul firmei n favoarea instanelor judectoreti n schimbul unor nelegeri privind obligaiile firmei. Managementul de vrf sper c odat ce instana decide preteniile n privina companiei, compania va putea deveni mai puternic i mai capabil de a concura ntr-o industrie mai atractiv.
De exemplu, L.A. Gear, care a fost odat cel de al treilea productor de nclminte sport din SUA, a nregsitrat o perioad foarte grea cnd a trebuit s plteasc 20 milioane USD cntereului Michael Jackson pentru o nelegere legat de un album care nu a fost niciodat fcut. Concurena puternic din partea firmelor Nike i Reebock cuplat cu o tendin a pieei ctre pantofii maro au condus L.A. Gear ntr-un hi de pierderi i n final la faliment.
Spre deosebire de faliment, care caut s perpetueze compania, lichidarea reprezint terminarea acesteia. Deoarece industria este neatractiv iar compania este prea slab pentru a fi vndut, managementul acesteia poate decide s converteasc ct mai multe active vandabile n lichiditi care s fie ulterior distribuite acionarilor, dup achitarea tuturor obligaiilor. Avantajul lichidrii este c managementul firmei mpreun cu consiliul de administraie (ca reprezentani ai acionarilor) pstreaz puterea de decizie n loc s o transfere unei instane judectoreti care poate ignora complet acionarii. n unele situaii managementul de vrf trebuie s fie dispus s selecteze una din aceste strategii de restrngere, mai puin dorite. Din pcate ns foarte muli manageri de vrf refuz s admit situaia nefavorabil a firmei lor pnetru a nu fi fcui vinovai personal . n situaii i mai rele, managementul de vrf poate s nu perceap criza prin care trece compania. Cnd n sfrit aceti manageri sesizeaz situaia de criz de cele mai multe ori o atribuie unui mediu extern ostil i tind s urmeze strategii de profit. Chiar atunci cnd lucrurile merg foarte prost, managementul de vrf este tentat s evite lichidarea n sperana unui miracol. De aceea o companie are nevoie de un consiliu de administraie puternic care, pentru a pzi interesele acionarilor, s spun managementului de vrf cnd s renune.
19
Bankruptcy/Liquidation strategy
69
Companiile care au multiple linii de produse sau uniti de afaceri trebuie s-i pun problema conducerii acestora astfel nct s mbunteasc substanial performana companiei.
& Ct de mult din timpul i banii notri ar trebui s cheltuim pe cele mai bune produse sau
afaceri ale noastre, astfel nct s ne asigurm c acestea vor continua s aib succes?
& Ct de mult din timpul i banii notri ar trebui s cheltuim pe noi i costisitoare produse,
majoritatea crora nu vor avea succes?
Una dintre cele mai utilizate tehnici de dezvoltare a strategiilor organizaionale n cazul unei companii cu mai multe afaceri este analiza portofoliului Dei popularitatea sa a sczut comparativ cu anii 60 sau 70, cnd peste 50% din marile corporaii utilizau analiza portofoliului, este nc utilizat de peste 27% din firmele Fortune 500 pentru formularea strategiei organizaionale
Portofoliul de afaceri al unei firme este definit de colecia de afaceri i produse care alctuiesc firma Cel mai bun portofoliu de afaceri este cel care utilizeaz cel mai bine punctele tari ale firmei i exploateaz cele mai atractive oportuniti n procesul de elaborare a strategiilor o companie trebuie s: > Analizeze portofoliul curent de afaceri i s decid care afaceri ar trebui s beneficieze de investiii mai mari sau mai mici > Dezvolte strategii de cretere, pentru a aduga noi portofoliului produse i afaceri, avnd n vedere n acelai timp i produsele i afacerile la care ar trebui s se renune
Analiza portofoliului foreaz managementul de vrf al unei companii s joace rolul unui bancher intern - din perspectiva acestei analize, managementul de vrf privete liniile de produse i unitile de afaceri ca find o serie de investiii de la care ateapt un ctig profitabil
Liniile de produse, respectiv unitile de afaceri formeaz astfel un portofoliu de investiii cu care managementul de vrf trebuie s jongleze continuu pentru a asigura cele mai bune rezultate ale investiiilor companiei
De asemenea, conceptul de analiz a portofoliului poate fi utilizat i pentru dezvoltarea de strategii pentru pieele internaionale
70
Dou dintre cele mai cunoscute metode de analiz i planificare a portofoliului sunt cele dezvoltate de Boston Consulting Group (cunoscut sub numele de matricea BCG) i de ctre General Electric (cunoscut sub numele de matricea GE)
Fiecare din cele dou metode au ca prim etap identificarea Unitilor Strategice de Afaceri20 din portofoliul companiei O unitate strategic de afaceri este o unitate a unei companii care are misiune i obiective separate i care face obiectul unor procese de planificare independente de alte uniti O unitate strategic de afaceri poate fi o divizie a unei companii, o linie de produs sau chiar brandurile individuale, n funcie de modul de organizare a companiei
3.2.1. Matricea BCG opiuni strategice
Matricea BCG21 reprezint cea mai simpl modalitate de a descrie portofoliul de investiii al unei companii Fiecare dintre liniile de produse sau unitile de afaceri sunt poziionate n matrice n funcie de rata de cretere a industriei n care concureaz i segmentul su de pia relativ Poziia competitiv / concurenial este definit de raportul dintre segmentul su de pia n acea industrie i segmentul de pia al celui mai mare concurent; conform acestei modaliti de calcul, un segment de pia relativ mai mare ca 1 aparine liderului de pia
Rata de cretere a afacerii reprezint creterea procentual a pieei, respectiv procentul cu care au crescut ntr-o anumit perioad de timp vnzrile vnzrile unei anumite linii de produs sau a unei anumite uniti de afaceri
Matricea se bazeaz pe ipoteza c n general, celelate condiii rmnnd neschimbate, o pia n cretere este o pia atractiv Linia care separ zonele de competitivitate ridicat i respectiv sczut este fixat la 1,5 O linie de produs sau o unitate de afaceri trebuie s aib puncte tari de aceast magnitudine pentru a se asigura c va avea poziia dominant necesar pentru a deveni o stea sau o vac de muls
Pe de alt parte, o linie de produs sau o unitate de afaceri cu o poziie competitiv relativ mai mic de 1 va avea statutul de cine
20 21
Strategic Business Units (SBUs) BCG Boston Consulting Group
71
Matricea BCG utilizeaz extensiv conceptul de ciclu de via al produsului n scopul lurii deciziilor de finanare, pe msur de avanseaz de-a lungul ciclului de via un produs poate fi ncadrat ntr-una din urmtoarele patru categorii (figura 3.1.): > Stele stelele reprezint linii de produse sau afaceri cu o rat de cretere mare, care concureaz pe piee n care au o poziie puternic n comparaie cu concurena; sunt lideri de pia, produse aflate de obicei n vrful ciclului de via i de cele mai multe ori capabile s genereze suficiente lichiditi pentru a-i menine segmentul mare de pia; n acelai timp ns necesit investiii pentru a-i putea pstra cota de pia relativ; n cele din urm rata lor de cretere se va diminua i, presupunnd c vor reui s-i pstreze cota de pia relativ, vor deveni vaci de muls > Vaci de muls vacile de muls sunt linii de produse sau afaceri cu o rat de cretere lent, dar care au o cot de pia relativ mare; sunt afaceri mature, de succes, care au nevoie de un volum mic de investiii; de obicei genereaz mult mai multe lichiditi dect este necesar pentru a-i menine cota de pia; aceste afaceri trebuie conduse n aa fel nct s se obin un profit ct mai mare de pe urma lor; aflate n faza de declin a ciclului lor de via, aceste produse sunt mulse de lichiditi care vor fi investite n noi stele sau semne de ntrebare > Semne de ntrebare22 semnele de ntrebare sunt afaceri sau linii de produse care au un segment de pia sczut, dar care opereaz n piee cu o rat de cretere mare; sunt produse noi cu un real potenial de succes, dar care necesit lichiditi substaniale pentru dezvoltare; pentru ca un asemenea produs s ctige un segment de pia suficient de mare pentru a deveni un lider de pia i deci o stea, o parte din lichiditile generate de produsele mature trebuie alocate semnelor de ntrebare; managementul companiei trebuie s ia n considerare i s analizeze multiple aspecte nainte de a decide n care semne de ntrebare s investeasc i la care s renune
22
Question marks, sometimes called problem children or wildcats
72
Mare
Rata anual real de cretere a pieei
Venituri: mari, stabile, n cretere Lichiditi: neutre Strategie: investiii pentru cretere
Venituri: reduse, instabile, n cretere Lichiditi: negative Strategie: analiz pentru a determina dac pot crete i deveni stele sau vor degenera n pietre de moar
Venituri: mari, stabile Lichiditi: mari, stabile Strategie: exploateaz
Venituri: reduse, instabile Lichiditi: neutre sau negative Strategie: divest
Redus
s
Mare
=
Redus
Segmentul de pia relativ Figura 3.1. Matricea BCG
> Cini cinii reprezint afaceri sau linii de produse care au o cot de pia sczut i sunt prezente n piee neatractive, cu o rat de cretere sczut; unele dintre acestea pot atinge pragul de rentabilitate dar de cele mai multe ori nu au potenialul de a genera multe lichiditi (deoarece se afl ntr-o industrie neatractiv); semnele de ntrebare care nu reuesc s obin o cot de pia dominant (i s devin stele), pe msur ce rata de cretere a industriei va scade inevitabil vor deveni cini; conform matricei BCG aceste produse ar trebui fie vndute, fie gestionate cu mare atenie pentru a putea beneficia de lichiditile reduse pe care le genereaz
n matrice, fiecare linie de produs sau unitate de afaceri este reprezentat printr-un cerc - aria cercului reprezint importana relativ a respectivei linii de produs sau uniti de afaceri, n termeni de vnzri generate sau active utilizate (figura 3.2.)
73
Figura 3.2. Matricea BCG - exemplu

Modelul BCG utilizeaz de asemenea conceptul de curb a experienei/nvrii Considernd drept cheie a succesului segmentul de pia, multe din firmele cu cea mai mare cot de pia tind s aib o poziie de supremaie prin costuri bazat, printre altele, pe economiile de scar
Dac o companie are abilitatea de a utiliza n avantajul su curba nvrii, atunci ar trebui s aib abilitatea de a fabrica i de a vinde noi produse la un pre suficient de sczut pentru a ctiga devreme supremaia pe pia (presupunnd n acelai timp c nu apar imitaii de succes ale concurenilor)
Odat ce produsul devine stea, este destinat a fi foarte profitabil, lund de asemenea n considerare viitorul su inevitabil de vac de muls Reprezentnd n matrice poziiile curente ale liniilor de produse sau ale unitilor de afaceri, o companie poate prognoza poziiile viitoare ale acestora, presupunnd c nu apare nici o schimbare n strategia firmei
Matricile prezent i prognozat pot fi astfel utilizate pentru a identifica principalele problemele strategice ale organizaiei Obiectivul major al oricrei companii este de a obine un portofoliu echilibrat care s se autosusin prin lichiditile generate, avnd n vedere culegerea rezultatelor generate de produsele
74
mature din industriile aflate n declin pentru a susine noile produse din industriile aflate n cretere
Clasificarea unitilor strategice de afaceri sau a liniilor de produse cu ajutorul matricei BCG constituie doar o prim etap, urmat de luarea deciziilor adecvate fiecrei afaceri sau produs Literatura de specialitate sugereaz patru alternative strategice pentru fiecare dintre unitile de afaceri sau liniile de produse: > Construiete23 o astfel de strategie implic pentru companie investiii pentru a mri segmentul de pia al unitii strategice de afaceri sau al linii de produse, cu scopul de a obine o poziie concurenial mai bun; implic sacrificarea n mod deliberat a ctigurilor i profiturilor pe termen scurt n sperana unor ctiguri viitoare mult mai mari; este o strategie adecvat semnelor de ntrebare pentru a le transforma n stele) > Menine24 principalul obiectiv al unei astfel de strategii este de a menine segmentul de pia actual al unitii strategice de afaceri sau al liniei de produse; compania investete numai ct este necesar pentru a menine afacerea sau produsul n poziia concurenial actual; este o strategie adecvat pentru vacile de muls pentru care se urmrete asigurarea condiiilor de a genera n continuare un volum maxim de lichiditi > Exploateaz25 compania reduce volumul de investiii cu scopul de a maximiza, pe termen scurt, fluxul de lichiditi i profitul obinut de pe urma afacerii / produsului; este o strategie adecvat pentru vacile de muls care sunt ntr-o poziie concurenial slab sau care sunt pe o pia cu o rat de cretere limitat n viitor; poate fi de asemenea utilizat n situaia n care compania are nevoie de lichiditi i este dispus s sacrifice viitorul unei linii de produse sau afaceri pentru a satisface unele nevoi pe termen scurt; mai poate fi utilizat i pentru semnele de ntrebare atunci cnd se ntrevd puine oportuniti de a le transforma n stele, sau chiar pentru cini > Renun26 compania poate renuna sau poate vinde o afacere sau o linie de produs, care mai mult consum resurse dect genereaz ctiguri, cu scopul de a utiliza
23 24
Build share Hold 25 Harvest 26 Divest
75
resursele obinute pentru alte afaceri sau linii de produse (de exemplu, investind n semen de ntrebare promitoare); este o strategie adecvat pentru cini, ca i pentru semenele de ntrebare pentru care nu se ntrevd oportuniti viitoare de dezvoltare
Dup ce se opteaz pentru strategia adecvat fiecrei uniti strategice de afaceri sau linie de produs, trebuie analizate modalitile probabile de evoluie ale fiecreia dintre acestea Att unitile strategice de afaceri ct i liniile de produse au n general un ciclu de via care ncepe cu apariia lor ca semne de ntrebare, progresul acestora ctre statutul de stea, vac de muls i n final cine
Este esenial deci ca matricea BCG s nu fie utilizat n mod static, doar pentru a obine o imagine a portofoliului actual, ci mai curnd pentru a ilustra progresul unitilor strategice de afaceri / linii de produse i evoluiile viitoare probabile ale acestora
Se poate obine astfel o diagnoz a structurii i strii de sntate a portofoliului, pe o perioad de civa ani, care poate constitui suportul pentru deciziile strategice ce trebuie luate privind introducerea de produse noi, aciuni suport de marketing necesare sau chiar renunarea la unele produse / afaceri
O etap superioar a acestui proces de analiz const n dezvoltarea de analize similare pentru portofoliile concurenilor, concluziile acestor analize urmnd a fi utilizate pentru dezvoltarea propriilor strategii
Matricea BCG este un instrument larg cunoscut i utilizat care ofer o serie de avantaje clare > Este cuantificabil i uor de utilizat > n acelai timp, denumirile generice atribuite celor patru categorii reprezint o modalitate uor de reinut de a face referire la unitile de afaceri sau liniile de produse ale unei companii
Matricea are ns i importante limitri: > utilizarea limitelor superioar i inferioar pentru a forma cele patru categorii este prea simplist > legtura dintre segmentul de pia i profitabilitate poate fi pus sub semnul ntrebrii; afaceri cu un segment de pia redus pot fi totui profitabile; de exemplu,
76
Olivetti este nc profitabil vnznd, prin intermediul cataloagelor, maini de scris manuale > rata de cretere reprezint numai un aspect care descrie atractivitatea unei industrii > liniile de produs sau unitaile de afaceri sunt analizate numai relativ la un singur concurent: liderul de pia; concurenii mai mici, dar cu rat rapid de cretere a cotei de pia, sunt ignorai > sementul de pia este numai unul dintre aspectele care descriu poziia competitiv a unei firme > utilizarea superficial a instrumentului poate conduce la luarea unor decizii strategice greite: investiii prea mari n cini n sperana ca poziia acestora se va mbunti n timp, dar n fila eund pstrarea unui numr prea mare de semne de ntrebare, investind prea puin n fiecare, ceea ce n final va determina ca poziiile acestora s nu se mbunteasc sau chiar s se deterioreze; semnele de ntrebare trebuie fie abandpnate, fie trebuie s primeasc volumul necesar de investiii pentru a-i mbunti semnificativ segmentul de pia exploatarea excesiv a vacilor de muls, slbind astfel n mod prematur i inutil poziia concurenail a acestora; invers, investiiile prea mari n vacile de muls fac insuficiente resursele necesare pentru celelalte trei categorii de produse / afaceri 3.2.2. Matricea GE / McKinsey opiuni strategice
Compania General Electric (GE), din SUA, a dezvoltat, cu ajutorul firmei de consultan McKinsey&Co., o matrice mai complex care elimin unele din dezavantajele matricei BCG Matricea include 9 celule construite pe baza a dou dimensiuni: > atractivitatea pe termen lung a pieei, care nlocuiete rata de cretere a pieei ca dimensiune a atractivitii industriei, i
77
> poziia competitiv / fora afacerii, care nlocuiete segementul de pia ca dimensiune pe baza creia este evaluat poziia concurenial a fiecrei uniti de afaceri / linie de produs
Figura 3.3. Matricea GE cadru generic
Spre deosebire de matricea BCG, matricea GE include, prin intermediul celor 2 factori cheie, mult mai multe date dect rata de cretere a industriei i segmentul de pia relativ De exemplu, n cazul matricei GE pentru a evalua atractivitatea industriei pot fi luai n considerare urmtorii factori > dimensiunea pieei > rata de cretere a pieei > profitabilitatea pieei / industriei > practicile i tendinele de stabilire a preurilor > intensitatea / rivalitatea concurenial > riscul general al industriei > oportunitile de a diferenia produsele / serviciile > segmentarea pieei > structura canalelor de distribuie, toate acestea ntre alte poteniale oportuniti i ameninri
78
Pentru a evalua fora afacerii sau poziia competitiv pot fi analizai urmtorii factori: > segmentul de pia > poziia tehnologic > rata de inovare a portofoliului de produse > profitabilitatea afacerii > mrimea afacerii > puterea activelor i capabilitilor companiei > puterea relativ a brandului > loialitatea consumatorilor > structura costurilor, n comparaie cu concurenii > puterea canalelor de distribuie > accesul la resurse (financiare i altele), toate acestea ntre alte posibile puncte tari i puncte slabe
Liniile de produse sau unitile de afaceri individuale sunt identificate prin intermediul unor litere i sunt reprezentate n matricea GE sub forma unor cercuri Aria fiecrui cerc reprezint dimeniunea relativ, n termeni de vnzri, n raport cu dimensiunea industriei Sectoarele de cerc din cadrul fiecrui cerc simbolizeaz segmentul de pia al fiecrei linii de produs sau uniti de afaceri
Figura 3.4. Matricea GE poziionarea unitilor strategice de afaceri / liniilor de produse
79
Pentru a reprezenta liniile de produse sau unitile de afaceri n matricea GE se recomand parcurgerea urmtorilor 4 etape: > Etapa 1: selectarea criteriilor de evaluare a industriei pentru fiecare din liniile de produse sau uniti de afaceri; evaluarea atractivitii fiecrei industrii pe o scal de la 1 (complet neatractiv) la 5 (foarte atractiv) > Etapa 2: selectarea factorilor cheie necesari pentru succesul fiecrei linii de produs sau uniti de afaceri; evaluarea forei afacerii/poziiei competitve a fiecrei linii de produs sau uniti de afaceri pe o scal de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte puternic) > Etapa 3: reprezentarea n matrice a poziiei curente a fiecrei linii de produs sau uniti de afaceri > Etapa 4: reprezentarea viitorului portofoliu al firmei, presupunnd c actualele strategii corporative i de afaceri rmn neschimbate; n cazul n care exist diferene ntre nivelul de performan prognozat i cel dorit al portofoliului, atunci acestea ar trebui s stimuleze o analiz serioas a misiunii, obiectivelor, strategiilor i politicilor actuale ale organizaiei
n general, matricea GE prezint o serie de mbuntiri fa de matricea BCG, deoarece ia n considerare mai multe variabile i nu conduce la concluzii simpliste De exemplu, se recunoate c atractivitatea unei industrii poate poate fi evaluat n diverse modaliti (altele dect simpla utilizare a ratei de cretere) i permite astfel utilizatorilor s selecteze criteriile considerate cele mai adecvate propriei situaii
Totui, i acest instrument are unele limitri: Este relativ complicat Estimrile numerice ale atractivitii industriei i forei afacerii / poziiei competitive pot da impresia unei mai mari obiectiviti, dar n esen sunt rezultatul unor judeci subiective care pot varia de la o persoan la alta Nu poate descrie n mod eficace poziia noilor produse sau uniti de afaceri n industrii care se dezvolt
3.2.3. Analiza portofoliului internaional Pentru a ajuta planificarea strategic a activitilor internaionale, analiza portofoliului poate fi aplicat la pieele internaionale. n acest caz axele care definesc matricea sunt date de:
80
> Atractivitatea rii compus din dimensiunea pieei, rata de cretere a pieei, dimensiunile i tipul reglementrilor guvernamentale i factori economici i politici > Fora poziiei competitive a produsului compus din segmentul de pia, gradul de adecvare a produsului cu piaa, marja de contribuie la profit i susinerea pieei; n funcie de poziionarea produsului n matrice, acesta ar trebui fie s primeasc mai multe fonduri, fie s fie exploatat pentru o a obine lichiditi
Analiza portofoliului poate s nu fie totui util companiilor care opereaz ntr-o industrie global i nu ntr-una multidomestic. Referitor la importana indistriilor globale, Porter aduce unele argumente mpotriva utilizrii analizei portofoliului pe baze naionale individuale: ntr-o industrie global, totui, gestionarea activitilor internaionale sub forma unui portofoliu va submina posibilitatea de a obine avantajul competitiv. ntr-o industrie global, o firm trebuie s integreze la nivel mondial activitile sale pentru a putea exploata legturile dintre ri.
Fora competitiv a produsului
Mare Mare Investete / Crete

Atractivitatea rii
Redus Domin / Fragmenteaz Joint Venture
Strategii selective Exploateaz / Sczut Fragmenteaz Combin / Licene
Figura 3.5. Matricea portofoliului pentru reprezentarea pe ri a produselor
81
3.2.4. Matricea produs / pia
Se mai numete i matricea Ansoff, purtnd numele profesorului Igor Ansoff care a dezvoltat acest model de analiz pentru dezvoltarea strategiilor de portofoliu, considernd c o firm poate fi abordat ca un ansamblu de arii de afaceri strategice distincte, fiecare dintre acestea avnd diferite oportuniti de cretere i/sau necesitnd abordri concureniale diferite27
Matricea produs / pia este un instrument care poate fi util n dezvoltarea strategiilor de cretere bazate pe produs sau pe pia Matricea sugereaz c modalitile de cretere depind de promovarea unor produse noi sau existente pe piee noi sau existente
Figura 3.6. Matricea produs / pia (Ansoff)
Matricea sugereaz strategii de cretere diferite, ca alternative pentru dezvoltarea strategiilor de afaceri > Penetrarea pieei Este o strategie de cretere bazat pe vnzarea produselor existente pe pieele existente i pe meninerea sau mrirea nivelului curent de penetrare a pieei Urmrete realizarea urmtoarelor obiective : Meninerea sau creterea segmentului de pia al produselor curente poate fi atins prin combinarea strategiilor de stabilire a preului, reclam, promovare i, eventual, un accent mai mare pe vnzri
27
Ansoff (1988)
82
Protejarea dominaiei pe pieele n cretere Restructurarea unei piee mature, prin nlturarea concurenilor necesit o campanie promoional agresiv, susinut de o strategie de stabilire a preului care s portretizeze piaa ca fiind neatractiv pentru concureni
Creterea ratei de utilizare a produsului / serviciului de ctre consumatorii actuali de exemplu prin introducerea unor instrumente / scheme de stimulare a loialitii consumatorilor
Este o strategie care poate fi descris ca fiind business as usual firma se concentreaz asupra unor piee i produse pe care le cunoate foarte bine firma are informaiile necesare referitoare att la concureni ct i la nevoile consumatorilor cel mai probabil, nu va necesita investiii mari n cercetri de pia > Dezvoltarea pieei Este o strategie de cretere care implic vnzarea produselor existente pe piee noi Exist mai multe modaliti de abordare a acestei strategii, printre care : Crearea de noi piee geografice de exemplu exportnd un produs ntr-o alt ar sau vnznd un produs ntr-o alt regiune Adugarea de noi dimensiuni / atribute produsului / serviciului, care s atrag un segment nou de consumatori Dezvoltarea / utilizarea de noi canale de distribuie Utilizarea unor politici de pre care s atrag noi consumatori sau s creeze segmente de pia noi Multe dintre produsele noi, atunci cnd sunt introduse pentru prima dat, ajung s aib un succes semnificativ pe cu totul alzte piee dect cele pentru acre au fost concepute > Dezvoltarea produsului Este o strategie de cretere care are ca scop introducerea de produse noi pe pieele existente Implic, din partea companiei, concentrare de eforturi i un accent foarte mare pus pe dezvoltarea de produse noi
83
Aceste produse trebuie introduse pe baza unei evaluri realiste a nevoilor pieei, i nu printr-o ncercare forat de a dezvolta produse pe plan iontern, fr a lua n considerare nevoile consumatorilor Este o strategie care poate necesita dezvoltarea de noi competene i capabiliti organizaionale, pentru a crea noi produse care s aib succes pe pieele existente > Diversificarea Este o strategie de cretere care implic introducerea pe noi piee a unor produse noi Implic un risc mai mare dect alte strategii, deoarece firma nu are experiena pieelor noi pe care intenioneaz s ptrund, nu are informaii suficiente nici n privina pieelor, nici n privina produselor pe care urmeaz s le vnd Ca urmare, obiectivele urmrite trebuie definite cu claritate iar riscurile trebuie evaluate n mod realist i obiectiv 3.2.5. Avantaje i limitri ale analizei portofoliului Avantaje: ncurajeaz managementul de vrf s analizeze n mod individual afacerilor companiei i s stabileasc obiective i s aloce resurse pentru fiecare n parte Stimuleaz utilizarea datelor din surse externe pentru a completa raionamentele echipei manageriale Pune problema disponibilitii lichiditilor pentru utilizarea acestora n cretere i expansiune Reprezentrile grafice utilizate faciliteaz comunicarea Dificultatea de a defini segmentele produs/pia Sugereaz utilizarea unor strategii standard care pot conduce la ratarea unor oportuniti sau se pot dovedi impracticabile Ofer iluzia unei rigori tiinifice, cnd n realitate se bazeaz pe judeci subiective Nu ntotdeauna se poate spune cu precizie ce face ca o industrie s fie atractiv sau unde exact se afl un produs n cadrul ciclului su de via Urmarea naiv a recomandrilor unui model de portofoliu sau utilizarea inadecvat a acestora poate conduce la reducerea profiturilor companiei 84 Limitri:
3.3. Strategii parenting

n formularea strategiei corporative trebuie avute n vedere i urmtoarele aspecte28: Ce afaceri ar trebui s dein compania i de ce? Ce structur organizatoric, procese de management i filosofii de afaceri vor susine un nivel superior de performan al unitilor de afaceri ale companiei? Analiza portofoliului ncearc s rspund la aceste ntrebri examinnd atractivitatea diferitelor industrii i gestionnd unitile de afaceri pentru lichiditi, adic utiliznd lichiditile generate de unitile mature pentru a construi noi linii de produse. ns analiza portofoliului nu poate spune n ce industrii ar trebui s intre o companie sau cum poate o companie s obin sinergia liniilor de produse sau a unitilor de afaceri. Dup cum sugereaz i numele, analiza portofoliului abordeaz problemele n primul rnd din perspectiva financiar, privind liniile de produse i unitile de afaceri ca investiii separate i independente. Spre deosebire de aceasta, Corporate Parenting privete compania n termeni de resurse i capabiliti care pot fi utilizate pentru a crete valoarea unitii de afaceri, ca i pentru a crea sinergii de-a lungul unitilor de afaceri. Multibusiness companies create value by influencing or parenting the businesses they own. The best parent companies create more value than any of their rivals would if they owned the same business. Those companies have what we call parenting advantage.29 Corporate parenting genereaz strategia corporativ prin focalizare asupra competenelor majore ale companiei printe30 i asupra valorii nou create ca rezultat al relaiilor dintre centru i unitile de afaceri. Lund de obicei forma centrului administrativ31, printele are o putere foarte mare n cadrul acestor relaii. Dac exist concordan ntre abilitile i resursele centrului, pe de o
28
Campbell, A., Goold, M., Alexander, M. (1994) Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, John Wiley & Sons, New York 29 ibid 30 corporate parent 31 corporate headquarters
85
parte, i nevoile i oportunitile unitii de afaceri, pe de alt parte, atunci compania va crea valoare. Dac ns aceast concordan nu exist, atunci cel mai probabil compania va distruge valoare. Aceast abordare a strategiei corporative este util nu numai la luarea deciziilor de achiziionarea a unor afaceri noi, ci i la selectarea afacerilor existente care ar trebui gestionate n mod optim. Sarcina principal a centrului este deci de a obine sinergia unitilor de afaceri oferind acestor uniti resursele necesare, transfernd abiliti i capabiliti ntre diferite uniti de afaceri i coordonnd activitile unitilor funcionale comune n vederea realizrii economiilor de anvergur32 (cum ar fi de exemplu, centralizarea activitilor de aprovizionare). Aceast abordare este de asemenea n deplin concordan cu conceptul de organizaie care nva33, n care rolul centrului este de a facilita i transfera activele i serviciile legate de cunotine34. Este un aspect din ce n ce mai important avnd n vedere faptul c pentru o mare parte din companiile moderne valoarea de pia este dat n primul rnd de activele intangibile, n special cunotinele35. Dezvoltarea unei strategii corporative adecvate presupune36, din aceast perspectiv, parcurgerea a trei etape analitice: Examinarea fiecrei uniti de afaceri (sau firme int n cazul achiziiilor) din punct de vedere al propriilor factori strategici Este foarte probabil ca anumite persoane cheie din respectiva unitate de afaceri s fi identificat factorii strategici atunci cnd au fost elaborate strategiile de afaceri. Examinarea fiecrei uniti de afaceri (sau firme int) din punct de vedere al domeniilor care necesit mbuntirea nivelului de performan Acestea sunt considerate a fi oportuniti parenting. De exemplu, dou uniti de afaceri pot fi capabile s ctige economii de anvergur combinnd fora de munc din vnzri. ntr-o alt situaie, o unitate de afaceri poate avea abiliti de fabricaie i logistice bune, dar nu nemaipomenite. O companie printe care deine expertiz de ultim or n acele domenii poate mbunti performana acelei uniti. De asemenea, poate transfera unii angajai dintr-o unitate care are abilitile dorite ctre o alt unitate care are nevoie de acele
32 33
economies of scope learning organization 34 knowledge 35 organizations knowledge 36 conform Campbell, Goold & Alexander (1994)
86
abiliti. De asemenea, persoanele de la centru, datorit experienei lor din mai multe industrii, pot sesiza domenii de mbuntire pe care anagajaii din respectiva unitatea s nu le fi sesizat. Cu excepia situaiei n care anumite aspecte / domenii sunt semnificativ mai slabe dect ale concurenilor, angajaii din unitile de afaceri pot s nici nu contientizeze faptul c aceste domenii pot fi mbuntite, n special atunci cnd fiecare unitate de afaceri monitorizeaz numai propria industrie. Analiza concordanei dintre corporaia printe i unitatea de afaceri (sau firma int) Centrul trebuie s contientizeze propriile puncte tari i puncte slabe n termeni de resurse, abiliti i capabiliti. Pentru aceasta trebuie s analizeze dac are caracteristicile care s concorde cu oportunitile parenting ale fiecrei uniti de afaceri. De asemenea, trebuie s analizeze dac nu exist o discordan ntre caracteristicile centrului i factorii critici de succes ai fiecrei uniti de afaceri. 3.3.1. Matricea Parenting Matricea parenting este construit de-a lungul a dou axe37: Msura n care printele corporativ simte suficient de bine afacerile din portofoliu; aceasta reprezint n esen concordana dintre factorii critici de succes ai unitilor de afaceri i abilitile, resursele i caracteristicile printelui corporativ Concordana dintre oportunitile parenting ale unitilor de afaceri i abilitile, resursele i caracteristicile printelui corporativ; se refer deci la modul n care afacerile pot beneficia de pe urma printelui
37
Johnson, G., Scholes, K. (2002) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Financial Times Prentice Hall, Harlow, UK, pp. 290 - 293
87
Figura 3.7. Matricea parenting

Sursa: adaptat dup Johnson & Scholes (2002) i Wheelen & Hunger (2004)
Logica utilizrii acestor dou dimensiuni ale concordanei este urmtoarea: dac factorii critici de succes ai afacerii sunt n discordan cu abilitile i caracteristicile printelui corporativ, atunci exist probabilitatea ca managerii din cadrul acestuia s neleag greit afacerea i, n mod involuntar, s duneze acesteia. Deci o prim msur a concordanei se refer la evitarea problemelor. n aceast idee, asigurarea concordanei dintre factorii critici de succes ai afacerii i caracteristicile printelui nseamn diminuarea riscului. n acelai timp concordana dintre oportunitile parenting ale afacerii i caracteristicile printelui se refer la beneficii/avantaje i oportuniti. O concordan mare nseamn un potenial mare de a aduga valoare. O oportunitate parenting este o oportunitate a afacerii de a mbunti ceva ce poate fi cel mai bine exploatat cu ajutorul companiei printe. De exemplu:
88
O afacere poate necesita o reducere a costurilor i ar putea fi ajutat de un printe corporativ cu experien n acest domeniu O afacere poate necesita o expansiune n Asia i ar putea fi ajutat de un printe corporativ cu bune contacte n Asia O afacere poate necesita o mbuntire a abilitilor de marketing i ar putea fi ajutat de un printe corporativ cu puternice abiliti de marketing, etc.
Portofoliul de afaceri care poate rezulta poate fi compus din: Afaceri centrale38 sunt afaceri care prezint oportuniti de mbuntire de ctre printele corporativ, iar acesta nelege corect factorii critici de succes. Sunt afaceri care ar trebui s aib prioritate n ce priveste toate activitile companiei i ar trebui s constituie miezul viitoarei strategii Afaceri semi-centrale39 sunt afaceri pentru care doar unele caracteristici ale printelui corporativ sunt n concordan cu afacerea. n acest caz printele corporativ poate s nu aib toate caracteristicile necesare unitii de afaceri sau poate s nu neleag corect factorii critici de succes ai afacerii. De exemplu, o unitate de afaceri poate fi foarte puternic n crearea propriei imagini prin publicitate un factor critic de succes n aceast industrie (cum ar fi cea a parfumurilor, de exemplu). n acelai timp, printele corporativ poate s nu aib aceast abilitatea i s apeleze la o agenie de publicitate. Dac printele foreaz unitatea de afaceri s abandoneze propriile eforturi creative n favoarea ageniei de publicitate, atunci respectiva unitate de afaceri poate fi sortit eecului. Astfel de afaceri tind s consume mult din atenia printelui corporativ deoarece acesta ncearc s le neleag mai bine i s le transforme n afaceri centrale. n astfel de cazuri printele corporativ trebuie s tie cnd s intervin n activitile i strategiile afacerii i cnd s menin o distan convenabil fa de acestea Afaceri balast40 sunt afaceri care sunt ntr-o concordan convenabil cu printele corporativ dar conin foarte puine oportuniti care s fie mbuntite de acesta. Acesta poate fi cazul unitilor care funcioneaz n cadrul companiei de muli ani i care au nregistrat un succes foarte mare. Printele corporativ poate s fi adugat valoare n trecut,
38 39
Heartland Businesses Edge-of-Heartland Businesses 40 Ballast Businesses
89
dar nu mai poate gri oportuniti de parenting. Ca i vacile de muls, afacerile balast pot constitui o surs inportant de stabilitate i venituri. n acelai timp ns, pot trage napoi corporaia ncetinind creterea acesteia i distrgnd atenia printelui corporativ de la alte activiti mai productive. Deoarece exist ntotdeauna pericolul ca schimbrile din mediu s transleze unitatea de afaceri balast ntr-un teritoriu strin, decidenii strategici ar trebui s ia n considerare fragmentarea i vnzarea acestei uniti imediat ce pot obine un pre care s depeasc valoarea ateptat a fluxurilor de lichiditi viitoare Afaceri din teritoriu strin41 - au puine oportuniti de a fi mbuntite de ctre printele corporativ i exist o discordan ntre caracteristicile acestuia i factorii critici de succes ai afacerii. Exist un potenial redus de a crea valoare, dar exist un potenial mare din partea printelui corporativ de a distruge valoare. Aceste uniti sunt de obicei mici i sunt reminiscene ale unor experimente anterioare de diversificare, afaceri achiziionate ca parte a unei achiziii mai mari sau proiecte jucrie ale managerilor de vrf. Chiar dac centrul corporaiei admite c nu exist o concordan, sau aceasta este foarte redus, pot exista motive pentru a pstra unitatea: este profitabil pentru moment, exist puini cumprtori, printele corporativ are anumite angajamente fa de managerii unitii de afaceri, etc. Deoarece, cel mai probabil, printele corporativ distruge valoare n timp ce ncearc s mbunteasc concordana, se recomand vnzarea acestei uniti att timp ct mai are valoare Afaceri capcan sunt afaceri pentru care exist o concordan mare ntre oportunitile de parenting ale unitii de afaceri i abilitile, resursele i caracteristicile printelui corporativ o concordan redus ntre factorii critici de succes ai afacerii i abilitile, resursele i caracteristicile printelui corporativ Sunt genul de afaceri n privina crora managementul de vrf poate comite cele mai mari erori. Pot apare astfel greeli n ceea ce privete oportunitile de a mbunti profitabilitatea sau poziia competitiv a afacerii. De exemplu, n elanul su de a transforma o anumit afacere ntr-un productor de nivel mondial (deoarece printele corporativ are abiliti de fabricaie la nivel mondial), printele corporativ poate s nu sesizeze c unitatea are succes n principal datorit expertizei sale unice n dezvoltarea produsului i n
41
Alien Territory Businesses
90
marketingul de ni. Perspectiva unor ctiguri poteniale poate orbi printele corporativ i l poate determina s fac greeli care pot conduce chiar la distrugerea competenelor majore ale afacerii. 3.3.2. Strategia orizontal i competiia multipl42 O strategie orizontal este o strategie corporativ care traverseaz graniele unitilor de afaceri pentru a construi sinergia acestora i pentru a mbunti poziia competitiv a uneia sau mai multor uniti de afaceri. Atunci cnd este utilizat pentru a obine sinergie, acioneaz ca o strategie parenting. Atunci cnd este utilizat pentru a mbunti poziia competitiv a uneia sau mai multor uniti de afaceri, poate fi abordat ca o strategie corporativ concurenial. n competiia multipl, corporaiile mari, cu mai multe afaceri, concureaz pe mai multe piee mpotriva altor corporaii mari cu mai multe afaceri. Aceti concureni multipli sunt firme care concureaz una mpotriva celeilalte nu numai ntr-o singur afacere, ci n mai multe. La un moment dat sau altul, un concurent bogat n lichiditi pote decide s-i construiasc propriul segment ntr-o anumit pia, spre dezavantajul unei afaceri a unei alte companii. Dei fiecare unitatea de afaceri are responsabilitatea propriei startegii de afaceri, cteodat poate avea nevoie de ajutorul printelui corporativ, n special n cazul n care afacerea concurent primete un puternic sprijin financiar din partea propriului printe corporativ. n aceast situaie, centrul va dezvolta o strategie orizontal pentru a coordona diferitele obiective i strategii ale unitilor de afaceri relaionate.
De exemplu, Procter & Gamble, Kimberly-Clark, Scott Paper i Johnson and Johnson concureaz una mpotriva celeilalte n diverse combinaii ale produselor de hrtie, de la scutece de unic folosin la batiste de hrtie. n situaia (pur ipotetic) n care Johnson and Johnson a dezvoltat o nou batist de hrtie cu care s concureze marca Charmin, pentru care compania Procter & Gamble deine o cot mare de pia ntr-o anumit zon, atunci pentru acest nou produs poate opta pentru un pre sczut pentru a-i construi rapid cota de pia. Procter & Gamble poate decide, ca rspuns la acest atac, s nu reduc preul mrcii Charmin. Datorit cotei de pia mari a mrcii Charmin, ntr-un rzboi al preurilor Procter & Gamble ar suferi pierderi mult mai mari dect Johnson and Johnson. Pentru a se replia i a contra-ataca, Procter & Gamble poate ataca amponul pentru copii al firmei Johnson and Johnson, care are o cot de pia mare, cu propriul ampon pentru copii care are o cot de pia mai sczut, dar ntr-o zon diferit. Odat ce Johnson and Johnson percepe rspunsul firmei Procter & Gamble, ea poate decide s opreasc atacul asupra mrcii Charmin n sperana c Procter & Gamble va opri atacul asupra amponului de copii Johnson and Johnson.
Competiia multipl i utilizarea corespunztoare a strategiei orizontale poate conduce n fapt la o ncetinire a dezvoltrii hypercompetiiei43 ntr-o anumit industrie. Contientizarea faptului
42 43
multipoint competition vezi DAveni
91
c atacul asupra liderului de pia poate avea ca rezultat un rspuns ntr-o alt pia conduce la o reinere reciproc, n care managerii adopt un comportament conservator n raport cu rivalii de pe piee multiple i astfel este redus rivalitatea concurenial. Dictonul triete i las s triasc a nlocuit puternica rivalitate concurenial. Competiia multipl are anse s devin din ce n ce mai rspndit n viitor, pe msur ce companiile devin competitori globali i se extind n mai multe piee prin intermediul alianelor strategice.
NTREBRI. EXERCIII. 1. Lund n considerare condiiile concrete din firma dvs., ca i cele ale pieelor pe care aceasta activeaz, care considerai c sunt factorii care caracterizeaz cel mai bine: Atractivitatea pieei / industriei (n special pe termen lung)? Poziia concurenial a afacerilor / liniilor de produse ale firmei? 2. Utiliznd structura oferit de matricea BCG, reprezentai grafic poziiile strategice ale unitilor de afaceri / liniilor de produse ale firmei dvs. Cum putei comenta imaginea oferit de portofoliul analizat ? n ce msur putei identifica strategii explicite pentru fiecare unitate staregic de afaceri / linie de produs? Evaluai similaritatea strategiilor identificaste cu cele prezentate n acest capitol. 3. Aplicnd, ca instrument de analiz, matricea GE/McKinsey, ce linii directoare putei formula pentru elaborarea strategiilor la nivelul unitilor strategice de afaceri / liniilor de produse din cadrul firmei dvs.? 4. Aplicnd, ca instrument de analiz, matricea Produs / Pia, ce linii directoare putei formula pentru elaborarea strategiilor la nivelul unitilor strategice de afaceri / liniilor de produse din cadrul firmei dvs.?
92
Management strategic
Capitolul 4
Strategii de afaceri
4.1. Strategii concureniale

4.1.1. Riscuri ale strategiilor concureniale 4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concureniale 4.1.3. Structura industriei i strategiile concureniale 4.1.4. Hypercompetiia i strategiile concureniale 4.1.5. Selectarea strategiilor concureniale 4.1.6. Tactici concureniale 4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: cnd s concurezi 4.1.6.2. Tactici bazate pe locaie: unde s concurezi

4.2.1. Colaborarea 4.2.2. Alianele strategice
Cunoatei tipologia strategiilor de afaceri Cunoatei factorii din mediul extern si din mediul intern al firmei care pot influenta
alegerea unei strategii de afaceri
Identificati tecticile concurentiale adecvate fiecarei strategii de afaceri
93
O strategie de afaceri este focalizat asupra mbuntirii poziiei competitive a produselor sau serviciilor unei companii sau uniti de afaceri, n cadrul unei anumite industrii sau segment de pia pe care aceasta activeaz. Strategiile de afaceri pot fi: i/sau de cooperare - lucrnd mpreun cu unul sau mai muli concureni pentru a ctiga un anumit avantaj fa de ali concureni Dac strategia corporativ stabilete n ce industrie sau industrii ar trebui s fie firma, strategia de afaceri stabilete modalitile n care firma sau unitile sale de afaceri ar trebui s concureze sau s coopereze n fiecare industrie. concureniale - luptnd pentru un anumit avantaj mpotriva tuturor concurenilor
4.1. Strategii concureniale

Strategia concurenial abordeaz urmtoarele probleme: Ar trebui s concurm pe baza unui cost (i deci a unui pre) sczut, sau ar trebui s difereniem produsele sau serviciile noastre pe alte baze dect costul, cum ar fi calitatea sau service-ul? Ar trebui s concurm n mod direct cu cei mai puternici concureni pentru cel mai mare dar i cel mai cutat segment de pia, sau ar trebui s ne focalizm asupra unei nie n care putem satisface un segment de pia mai puin cutat dar nu mai puin profitabil? Michael Porter1 propune dou strategii concureniale generice pentru depirea altor companii ntr-o anumit industrie: costurile reduse i diferenierea. Aceste strategii sunt denumite
1
Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York
94
generice deoarece ele pot fi urmate de ctre o firm de orice tip sau mrime, chiar de ctre organizaiile non-profit. Strategia costurilor reduse descrie abilitatea unei companii de a proiecta, produce i vinde, un produs comparabil, mult mai eficient dect concurenii Strategia de difereniere descrie abilitatea unei companii de a oferi cumprtorilor o valoarea superioar, unic, n termeni de calitate, atribute speciale ale produsului / serviciului sau service post vnzare Mai mult, Porter sugereaz c avantajul concurenial al unei firme ntr-o anumit industrie este determinat de anvergura sa concurenial, adic de aria de cuprindere a pieei int a companiei sau unitii de afaceri. nainte de alegerea uneia din cele dou strategii generice (costuri reduse sau difereniere) firma sau unitatea de afaceri trebuie s decid gradul de diversitate al produselor pe care le va fabrica, canalele de distribuie pe care le va folosi, tipurile de cumprtori crora li se va adresa, zonele geografice n care va vinde, ca i plaja de industrii relaionate n care de asemenea va concura. Toate acestea ar trebui s reflecte o nelegere profund a resurselor unice ale firmei. Cu alte cuvinte, o companie poate alege o int larg (adic s inteasc o pia de mas) sau o int ngust (adic s inteasc o ni de pia). Combinnd aceste dou tipuri de piee int cu cele dou strategii generice rezult patru strategii generice, prezentate n figura 1. Atunci cnd strategia costurilor reduse sau strategia de difereniere intesc o pia de mas, ele sunt denumite simplu supremaie prin costuri i difereniere. Atunci cnd acestea sunt focalizate pe o ni de pia (o int ngust), ele sunt denumite focalizare prin costuri i focalizare prin difereniere. Dei cercetrile sugereaz c firmele care urmeaz strategii de anvergur larg2 au o performan mai bun dect cele care urmeaz strategii de anvergur redus3 n termeni de rentabilitate economic4, totui noile firme (deci o iniiativ antreprenorial) au anse mai bune de a supravieui dac urmeaz o strategie de anvergur redus.
2 3
broad-scope strategies narrow-scope strategies 4 rentabiltate economic ROA (return on assets)
95
Avantajul competitiv Costuri reduse Anvergura concurenial int larg Difereniere
Supremaie prin costuri
Difereniere
int ngust
Focalizare prin costuri
Focalizare prin difereniere
Figura 4.1. Strategii concureniale generice

Sursa: Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, op. cit., pp. 12
Supremaia prin costuri este o strategie concurenial a costurilor reduse care intete piaa de mas i care necesit construirea agresiv de faciliti care s ofere eficien la scar5, urmrirea susinut a reducerii costurilor pe baza experienei, controlul strns al costurilor directe i indirecte, evitarea costurilor marginale i minimizarea costurilor n domenii cum ar fi cercetare dezvoltare, service, vnzri, publicitate, etc.6 Datorit costurilor sale reduse, liderul prin costuri poate s perceap pentru produsele sale un pre mai mic dect concurenii i totui s nregistreze un profit satisfctor. Cteva din companiile care au urmat cu succes aceast strategie sunt Wal-Mart, Southwest Airlines, Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker, Du Pont, Timex, etc. O poziie caracterizat prin costuri reduse ofer de asemenea o bun aprare mpotriva rivalilor. Costurile reduse practicate vor permite companiei s nregistreze profituri chiar n timpul unei concurene acerbe. Pe de alt parte, segmentul mare de pia pe care l ocup i confer o putere mare de negociere cu furnizorii (datorit cantitilor mari pe care le cumpr). n acelai timp, preurile mici practicate vor servi
5 6
scale-efficient facilities Porter, M. (1980)
96
drept barier de intrare deoarece noii intrai vor trebui s-i alinieze costurile la cele ale liderului. Ca urmare, liderii prin costuri vor avea probabil o rentabilitate financiar7 peste medie. Totui, liderii prin costuri nu pot ignora diferenierea8. Dac un produs nu este perceput de ctre cumprtori ca fiind comparabil sau acceptabil, atunci liderul prin costuri va trebui, pentru a putea nregistra vnzri semnificative, s practice preuri mai mici dect ale concurenilor. Aceasta ns poate anula avantajele date de poziia sa favorabil din punct de vedere al costurilor. Texas Instruments (n industria ceasurilor) i Northwest Airlines (n transportul aerian) sunt dou exemple de firme care au urmat strategia costurilor reduse i au czut n aceast capcan. Texas Instruments nu a putut s depeasc propriile dezavantaje de difereniere i a trebuit s prseasc industria ceasurilor. Northwest Airlines a identificat din timp problema i a introdus eforturi de mbuntire a activitilor de marketing, servire a pasagerilor i a relaiilor cu ageniile de turism pentru a face produsele sale mai comparabile cu cele ale concurenilor. Un lider prin costuri trebuie s realizeze fie paritate fie proximitate pe baz de difereniere vis-a-vis de concurenii si, pentru a atinge un nivel de performan peste medie, chiar dac se bazeaz pe supremaia prin costuri pentru avantajul su concurenial. Paritatea pe baz de difereniere permite liderului prin costuri s transpun avantajul dat de costuri direct n profituri mai mari dect ale concurenilor9. Proximitatea n difereniere sugereaz c reducerile de pre necesare pentru a obine un segment de pia acceptabil nu anuleaz avantajele date de costuri ale liderului prin costuri i astfel acesta poate obine o rentabilitate peste medie. n acelai timp, logica strategic a supremaiei prin costuri cere ca o singur firm s fie liderul prin costuri i nu s existe mai multe firme care s varieze n jurul acestei poziii10. Diferenierea se adreseaz pieei largi, de mas, i implic crearea unui produs sau serviciu care este perceput n ntreaga industrie ca fiind unic. Compania sau unitatea de afaceri poate atunci
return on investment Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 9 Parity implies either identical product offering to competitors, or a different combination of product attributes that is equally preferred by buyers Porter (1985) 10 While the cost leader will be the most profitable, it is not necessary to be the cost leader to sustain above/average returns in commodity industries where there are limited opportunities to build efficient capacity. A firm that is in the lowest quartile of costs though not the cost leader will usually still be an above/average performer. Such situations exists in the aluminium industry, where the ability to add low/cost capacity is limited by access to low-cost power, bauxite, and infrastructure. Porter (1985)
8 7
97
s perceap un pre premium pentru produsul su. Aceast trstur distinctiv poate fi asociat cu imaginea de marc, tehnologia, atribute speciale, reeaua de dealeri, service, etc. n anumite industrii, diferenierea este o strategie care genereaz o rentabilitate peste medie deoarece loialitatea fa de marc pe care o dezvolt consumatorii micoreaz sensibilitatea acestora fa de pre. n acelai timp, costurile mrite pot fi de obicei translate ctre cumprtorul final. Cumprtorii servesc de asemenea drept bariere de intrare , astfel nct noile firme trebuie s-i dezvolte propriile competene distinctive pentru a-i diferenia produsele i a concura cu succes. Exemple de utilizri de succes ale strategiei de difereniere sunt oferite de companiile Walt Disney Production, Nike, Apple Computers, Mercedes-Benz. Cercetrile sugereaz c o strategie de difereniere poate genera profituri mai mari dect o strategie a costurilor reduse deoarece creaz bariere de intrare mai mari. Pe de alt parte ns, o strategie a costurilor reduse ofer o probabilitate mai mare de a crete segmentul de pia. Focalizarea prin costuri este o strategie concurenial de costuri reduse care implic focalizarea supra unui anumit grup de cumprtori sau asupra unei anumite piee geografice i urmrete s satisfac numai aceast ni, n detrimentul altora. Utiliznd focalizarea prin costuri, o companie caut s obin un avantaj din punct de vedere al costurilor, ntr-un anumit segment int. O astfel de strategie este apreciat de ctre cei care consider c o companie sau o unitate de afaceri care i focalizeaz eforturile are potenialul de a satisface mai eficient dect concurenii si o int strategic ngust. Totui aceast strategie implic un compromis ntre profitabilitate i segmentul de pia general11. Focalizarea prin difereniere, ca i focalizarea prin costuri, implic concentrarea asupra unui anumit grup de cumprtori, segment al unei linii de produs sau pia geografic. O companie care urmeaz o astfel de strategie urmrete diferenierea ntr-un anumit segment int. Aceast strategie este apreciat de ctre cei care consider c o companie sau o unitate de afaceri poate satisface nevoile unei anumite inte strategice nguste mai eficient dect concurenii acesteia.
11
overall market share
98
4.1.1. Riscuri ale strategiilor concureniale Nici una din strategiile concureniale nu garanteaz obinerea succesului, iar unele dintre companiile care au urmat una din strategiile concureniale ale lui Porter au descoperit ulterior c nu pot susine acea strategie. Fiecare din strategiile generice are propriile riscuri. De exemplu, o companie care urmeaz o strategie de difereniere trebuie s se asigure c preul mai mare pe care l percepe, pentru calitatea mai bun pe care o ofer, nu este mult deasupra concurenei, deoarece exist riscul ca, n ochii cumprtorilor, diferena de calitate s nu justifice diferena de costuri. Aceasta este o situaie care descrie generic conceptul de proximitate a costurilor. Tabelul 4.1. Riscurile strategiilor concureniale generice Riscuri ale supremaiei prin costuri
Supremaia prin costuri nu este susinut: Concurenii imit Schimbri ale tehnologiilor Alte baze ale supremaiei prin costuri se erodeaz Proximitatea n difereniere este pierdut
Riscuri ale diferenierii

Diferenierea nu este susinut: Concurenii imit Bazele diferenierii devin mai puin importante pentru cumprtori Proximitatea n costuri este pierdut
Riscuri ale focalizrii

Strategia de focalizare este imitat Segmentul int devine structural neatractiv: Structura se erodeaz Cerinele dispar Concurenii cu segmente int mai mari copleesc segmentul: Diferenele segmentului fa de alte segmente se ngusteaz Cresc avantajele unei linii mai largi Noi adepi ai focalizrii sub-segmenteaz industria
Cei care adopt focalizarea prin costuri realizeaz n anumite segmente costuri mai reduse
Cei care adopt focalizarea prin difereniere realizeaz n anumite segmente o difereniere mai mare
Sursa: Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, op. cit., pp. 21
De exemplu, firma Procter & Gamble a utilizat competenele sale n cercetare dezvoltare i publicitate pentru a diferenia produsele sale. Aceasta strategie a avut succes pn cnd, n anii 90, consumatorii i-au ndreptat preferinele ctre mrci cu preuri mai sczute. Ca urmare, Procter & Gamble a fost forat s-i reduc costurile pn cnd a putut s aduc preurile la nivelul ateptrilor consumatorilor.
99
4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concureniale Porter susine c, pentru a avea succes, o companie sau o unitate de afaceri trebuie s reueasc s urmeze una din strategiile generice prezentate anterior (lucru extrem de dificil mai ales cnd se ncearc trecerea de la o strategie de pia ngust la o strategie de pia larg), altfel va fi n situaia de a fi prins la mijloc12 n arena concurenial, fr nici un avantaj concurenial i condamnat la un nivel inferior de performan.
Un exemplu de astfel de unitate de afaceri l constituie divizia de calculatoare personale (PC) a firmei Hewlett-Packard (HP). Ani de zile HP a fost un juctor de ni, urmnd o strategie de focalizare prin difereniere n domeniul PC. Calculatoarele personale Vectra erau apreciate de ingineri i oameni de tiin pentru calitatea lor nalt i pentru service-ul solid asigurat de HP. Calculatoarele erau ns scumpe. La mijlocul anilor 1990 managementul firmei HP decide s prseasc nia i s concureze pe piaa larg, obiectivul primordial devenind un segment de pia ct mai mare. Pentru a putea concura cu rivalii care practicau costuri sczute, HP a redus preurile i planul a funcionat. Cu o rat de cretere a vnzrilor de peste 40% HP a reuit chiar s depeasc firma Dell, liderul industriei. Totui, reputaia firmei pentru calitatea foarte bun i pentru service-ul excepional (aa cum erau caracterizate n PC Magazine i PC World) s-a deteriorat comparativ cu anii n care era un juctor de ni. Ca urmare, strategia companiei HP de a trece de la o pia ngust la o pia larg a avut i dezavantaje. La nivelul anului 2000, unitatea de afaceri productoare de PC genera 43% din veniturile HP, dar numai 4,6% din profitul operaional, reprezentnd cea mai mic contribuie dintre toate unitile de afaceri. Prin contrast, divizia de imprimante i dispozitive imagistice, care de asemenea genera 43% din veniturile HP, genera n acelai timp 12% din profitul operaional. ntrnd pe piaa produselor de mas HP nu a reuit s-i pstreze imaginea din punct de vedere al calitii produsului (pierznd astfel avantajul diferenierii) i astfel a euat n atingerea poziiei de lider prin costuri.
n ciuda dificultilor de a trece de la o strategie de pia de anvergur mic la o strategie de pia de anvergur mare (i invers), cercetrile nu susin afirmaia c o firm sau o unitate de afaceri trebuie s aleag ntre o strategie de dominare prin costuri i una de difereniere pentru a avea succes. Ce s-ar ntmpla atunci cu firmele care ncearc s obin ambele poziii: costuri
12
stuck in the middle
100
reduse i difereniere? Firmele japoneze productoare de automobile, cum ar fi Toyota, Nissan i Honda, sunt deseori prezentate ca exemple de firme care au reuit s urmeze cu succes ambele strategii generice. Datorit progreselor tehnologice realizate n ultimii ani, o companie poate s proiecteze un astfel de nivel calitativ al produselor nct s obin att o calitate foarte bun ct i un segment mare de pia, micornd astfel costurile. Dei Porter accept ideea c este posibil ca o companie s obin simultan costuri reduse i difereniere, el afirm c aceast stare este de cele mai mute ori temporar. El admite totui c exist mai multe tipuri de strategii concureniale profitabile. Dei n general nu poate apare dect o singur companie care s urmeze cu succes o strategie de dominare prin costuri (datorit dependenei puternice de obinere a segmentului de pia dominant), pe de alt parte exista ns posibilitatea apariiei unui numr nelimitat de strategii de difereniere i focalizare (n funcie de plaja de poteniale atribute dorite ale produsului i de numrul de nie de pia identificabile). Numai calitatea are 8 dimensiuni diferite fiecare dintre ele furniznd potenialul de a oferi un produs cu un avantaj competitiv (vezi tabelul 2.). Tabelul 4.2. Cele 8 dimensiuni ale calitii, dup Garvin13 Performan Atribute
Caracteristici primare de utilizare a unui produs / serviciu, cum ar fi capacitatea de a spla a unei maini de splat Completeaz funcionarea produsului, cum ar fi ciclurile de uscare ale mainii de splat, sau sunt pur i simplu clopoei i luminie adugate
Fiabilitate Conformitate Durabilitate
Prababilitatea de funcionare la parametrii normali, un anumit interval de timp specificat Msura n care un produs satisface anumite standarde Numrul de ani de service ateptai de la un produs, nainte ca acesta s se deterioreze n mod semnificativ; difer de fiabilitate prin aceea c un produs poate fi durabil dar poate necesita o mentenan intensiv
13
Garvin, D.A. (1988) Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, The Free Press, New York
101
Serviceability Estetic Calitatea perceput
Uurina n repararea produsului Modul n care un produs arat, se simte, se aude, miroase, etc. Reputaia de ansamblu a produsului, este foarte important mai ales n cazul n care nu exist caracteristici obiective i uor msurabile ale produsului
Cele mai multe iniiative antreprenoriale urmeaz strategii de focalizare. Cele de succes difereniaz produsul propriu de cel al concurenilor n ce privete calitatea sau service-ul i focalizeaz produsul pe nevoi ale consumatorilor dintr-un anumit segment de pia, obinnd astfel o cot dominant a acelui segment de pia. Adoptnd tactici de guerrilla, aceste companii profit de oportuniti din nie de pia prea mici ca s justifice retalieri din partea liderilor de pia. Specialiti14 n domeniul antreprenoriatului afirm c este mult mai uor pentru o firm mic s concureze mpotriva unei firme mari dect mpotriva unei firme mici, dar foarte bine condus. 4.1.3. Structura industriei i strategiile concureniale Dei fiecare din strategiile generice ale lui Porter poate fi folosit n orice tip de industrie, n unele circumstane unele strategii au o probabilitate de a reui mai mare dect altele. De exemplu, ntr-o industrie fragmentat, n care multe companii locale, mici sau mijlocii, concureaz pentru cote de pia relativ mici, va predomina strategia de focalizare. Industriile fragmentate sunt de obicei caracteristice produselor aflate n primele etape ale ciclului lor de via. Dac economiile care pot fi ctigate prin dimensiune sunt mici, nu se va nate nici o firm mare i barierele de intrare vor fi reduse, permind apariia unui flux de noi companii care intr n acea industrie. Restaurantele chinezeti, cabinetele veterinare, vnzrile de maini folosite sau firmele de pompe funebre pot constitui exemple tipice. Totui, dac o companie este capabil s depeasc limitrile unei piee fragmentate, atunci aceasta poate beneficia de avantajele unei strategii de supremaie prin costuri dau difereniere, de anvergur mai mare.
14
We beat the giants on service. We beat them on flexibility. We beat them on location and price. N. Brodsky (1998) Size Matters, INC., pp. 31 - 32
102
Management strategic De exemplu, pn n momentul n care Pizza Hut a avut capabilitatea de a folosi publicitatea pentru a se diferenia de concurenii locali, industria restaurantelor fast-food pizza (pizzeriilor) era o industrie fragmentat, alctuit n principal din mici saloane particulare, fiecare cu propria ofert distinctiv de produse i servicii. Ulterior, compania Domino a utilizat strategia se supremaie prin costuri pentru a deveni lider pe piaa SUA.
n cazul industriilor mature, fragmentarea este depit i industria tinde s devin o industrie consolidat, dominat de cteva companii mari. Dei multe industrii sunt la nceput industrii fragmentate, btliile pentru cota de pia ca i ncercrile creative de a depi pieele locale sau de ni de cele mai multe ori au ca rezultat creterea segmentului de pia a ctorva companii. Dup ce se stabilesc anumite standarde pentru calitatea sau atributele produsului, competiia este canalizat ctre o focalizare pe costuri i service. Creterea treptat, excesul de capacitate ca i cumprtorii tot mai informai constituie factori a cror combinare determin apariia unor avantaje pentru o firm care are abilitatea de a realiza / obine supremaia prin costuri sau difereniarea dimensiunilor (vezi Garvin) celor mai dorite de pia. Focalizarea eforturilor de cercetare dezvoltare trece de la produse la procese. Calitatea de ansamblu a produsului se mbuntete semnificativ iar costurile sunt reduse substanial. Creterea prin rostogolire15 s-a dezvoltat la mijocul anilor 90 ca o modalitate eficient de consolidare rapid a unei industrii fragmentate. Beneficiind de sprijin financiar din partea unor investitori, un ntreprinztor poate cumpra sute de afaceri mici care sunt conduse de proprietari. Firma rezultant creaz i beneficiaz de economii la scar prin construirea de filiale la nivel regional i naional, prin aplicarea celor mai bune practici n cadrul tuturor activitilor oparaionale i de marketing i prin angajarea de manageri profesioniti care anterior nu era posibil pentru micile firme. Aceste tip de cretere difer de fuziuni i achiziii prin trei aspecte eseniale: Implic un numr mare de firme Firmele achiziionate sunt de obicei conduse de proprietari Obiectivul nu este de a obine un avantaj incremental, ci de a re-inventa o industrie. Odat consolidat, o industrie devine o aren n care supremaia prin costuri i diferenierea tind s devin dou strategii care se ntreptrund ntr-o anumit msur. O firm nu i mai poate
15
strategic rollup
103
mri segmentul de pia numai prin preuri sczute. Cumprtorii devin din ce n ce mai sofisticai i cer un nivel minim de calitate pentru preul pe care l pltesc. Acelai lucru este valabil i pentru firmele care pun accent pe calitate. Fie calitatea trebuie s fie suficient de mare i de apreciat de consumator pentru a justifica preul mrit, fie preul trebuie s scad (i n consecin costurile micorate) pentru a putea concura n mod eficace cu produsele cu preuri sczute. Consolidarea are loc pe plan mondial n industria de automobile, industria aeronautic i industria produselor electrocasnice. 4.1.4. Hypercompetiia i strategiile concureniale n cartea sa Hypercompetition DAveni16 afirm c este din ce n ce mai dificil de susinut pentru mult timp un avantaj concurenial. Stabilitatea pieei este ameninat de cicluri de via ale produselor tot mai scurte, cicluri de proiectare ale produselor tot mai reduse, tehnologii noi, intrri frecvente ale unor outsider i neateptai, repoziionri amenintoare i redefiniri tactice ale granielor pieei pe msur ce diverse industrii fuzioneaz.17 n consecin, o companie sau o unitate de afaceri trebuie s aib n vedere n mod constant mbuntirea avantajului su concurenial. Nu este suficient s fii concurentul cu cele mai joase costuri. Concurenii au n vedere de asemenea reducerea costurilor, prin programe de mbuntire continu. Astfel, firmele trebuie s caute noi modaliti nu numai de reducere a costurilor ci i de a aduga valoare produsului sau serviciului oferit. Acelai lucru este valabil i n cazul strategiei de difereniere.
De exemplu, compania Maytag (o divizie a Maytag Corporation) a avut succes ani de zile oferind cea mai de ncredere marc n domeniul produselor electrocasnice. A putut astfel s perceap cel mai mare pre pentru o main de splat marca Maytag. Totui, cnd ceilali concureni i-au
16
DAveni, R.A. (1994) Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free Press, New York ibid
17
104
Management strategic mbuntit calitatea produselor lor, pentru Maytag a devenit din ce n ce mai greu s justifice preurile att de mari. Ca urmare, compania Maytag a fost nevoit nu numai s adauge noi atribute produselor sale, dar i s reduc costurilor, prin mbuntiri ale proceselor de fabricaie, astfel nct preurile sale s fie aliniate celor ale concurenilor.
DAveni susine c atunci cnd industriile devin hypercompetitive, ele tind s escaladeze anumite etape ale competiiei. Iniial firmele concureaz pe baze de costuri i calitate, pn cnd rezult o abunden de bunuri de nalt calitate i la preuri sczute. Aceste lucru s-a ntmplat n SUA pn n anii 1980 n industria bunurilor electrocasnice. ntr-o a doua etap a competiiei, concurenii intr n piee neexplorate. Alii, de obicei imit aceste micri pn cnd acestea devin prea riscante sau prea costisitoare. Aceasta a caracterizat industria american a bunurilor electrocasnice n anii 1980 i 1990, pe msur ce firmele au ptruns pe piaa european i ulterior pe pieele asiatic i sud-american. Conform lui DAveni, n acest moment firmele ncep s construiasc bariere pentru a limita concurenii. Pn la sfritul secolului XX, economiile la scar, acordurile de distribuie i alianele strategice au fcut aproape imposibil intrarea n industria american a bunurilor electrocasnice. Dup ce principlalii juctori au intrat i consolitat toate pieele noi, ntr-o urmtoare etap firmele care au rmas pe pia ncearc s atace i s distrug redutele altor firme. Decizia din anul 1995 a Companiei Matyag de a renuna la divizia european i de a se concentra pe mbuntirea poziiei n America de Nord ar putea fi considerat o uvertur la construirea unei redute nord-americane, n timp ce Whirlpool, GE i Electrolux sunt preocupate de investiii la nivel european i mondial. Eventual, conform lui DAveni, marii concureni globali care rmn ncearc s construiasc o situaie de competiie perfect, n care nimeni s nu aib nici un avantaj iar profiturile s fie minime. nainte de hypercompetiie iniiativele strategice ofereau un avantaj concurenial pentru muli ani, poate chiar decade. Acest lucru nu mai este ns valabil. Conform lui DAveni, pe msur ce industriile devin hypercompetitive, avantajul concurenial durabil practic nu mai exist. ntr-o astfel de industrie, iniiativele strategice de succes dureaz de la cteva luni la civa ani. Singura modalitate prin care o firm i poate susine avantajul concurenial ntr-o astfel de industrie dinamic const ntr-o serie de iniiative pe termen scurt axate pe nlocuirea produselor curente, de succes, ale firmei cu o nou generaie de produse nainte ca firmele concurente s fac acelai lucru. Aceasta este abordarea urmat de Intel i Microsoft n industria hypercompetitiv a calculatoarelor. 105
n esen, hypercompetiia privete concurena ca pe o serie de valuri oceanice aprute n ceea ce era anterior o mare linitit. Pe msur ce concurena n cadrul industriei devine din ce n ce mai intens, valurile cresc tot mai nalte i necesit tot mai mult dexteritate n manevrare. Dei o strategie este nc necesar pentru a naviga de la A la B, apele turbulente fac apel la miestrie i metesug pentru a adapta cursul navei la specificul fiecrui val. Una din limitrile conceptului de hypercompetiie este c poate determina o supra-focalizare asupra tacticilor pe termen scurt n defavoarea strategie pe termen lung. O orientare prea mare asupra valurilor hypercompetiiei poate determina o focalizare prea mare a companiei pe avantajele pe termen scurt n detrimentul atingerii obiectivelor pe termen lung i construirii avantajului concurenial durabil. 4.1.5. Selectarea strategiilor concureniale nainte de selectarea uneia dintre strategiile generice ale lui Porter, o companie sau o unitate de afaceri ar trebui s evalueze fezabilitatea acesteia n termeni de resurse i capabiliti ale companiei sau unitii de afaceri. Cteva din aceste cerine organizaionale, enunate de Porter, sunt prezentate n tabelul 3. Tabelul 4.3. Cerine ale strategiilor concureniale generice Strategia generic Resurse i abiliti necesare
Investiii de capital susinute i acces la capital Supremaia prin costuri Abiliti de ingineria proceselor Supervizarea intens a muncii Produse proiectate pentru a fi fabricate cu uurin Sisteme de distribuie cu costuri reduse
Cerine organizaionale
Control strns al costurilor Rapoarte de control frecvente i detaliate Organizare i responsabiliti structurate Stimulente bazate pe atingerea strict a unor standarde / inte cantitative
106
Management strategic Diferenierea Abiliti puternice de marketing Ingineria produsului Abiliti creative Capabiliti puternice n cercetarea fundamental Reputaia companiei pentru calitate i supremaie tehnologic Tradiie ndelungat n industrie sau o combinaie unic de abiliti translate din alte afaceri Focalizarea O cooperarea puternic din partea canalelor de distribuie Combinaii ale politicilor de mai sus, direcionate ctre o anumit int strategic Combinaii ale politicilor de mai sus, direcionate ctre o anumit int strategic Coordonare puternic ntre funciile C-D, dezvoltarea produsului i marketing Msurri i stimulente subiective, n loc de msuri cantitative Faciliti de atragere a angajailor nalt calificai, a oamenilor de tiin sau a persoanele creative
Sursa: Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, op. cit., pp. 40 -41
4.1.6. Tactici concureniale Studii18 din domeniul deciziilor manageriale arat c aproape jumtate din deciziile luate n organizaii eueaz n implementare datorit unor tactici neadecvate. O tactic este un plan operaional specific care detaliaz modul n care va fi implementat o strategie, respectiv cnd i unde va fi transpuns n aciune. Prin natura lor, tacticile au o anvergur mai ngust i un orizont de timp mai redus dect strategiile. Ca urmare, tacticile (ca i politicile) pot fi privite ca o verig de legtur ntre formularea i implementarea strategiei. Unele din tacticile
18
Nutt, P.C. (1999) Surprising But True: Half the Decisions in Organisations Fail, Academy of Management Executive, November, pp. 75 - 90
107
disponibile pentru implementarea strategiilor concureniale sunt tactici bazate pe timp (cnd), sau tactici de sincronizare, n timp ce altele sunt tactici bazate pe locaie (unde). 4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: cnd s concurezi Prima companie care fabric i vinde un produs sau serviciu nou se numete primul juctor (sau pionierul). Cteva din avantajele primului juctor sunt: oportunitatea (i abilitatea) de a-i construi o reputaie de lider al industriei deplasarea descendent pe curba nvrii pentru a-i asuma poziia de lider prin costuri profituri temporare mari generate de cumprtori care apreciaz n mod deosebit produsul sau serviciul. Un prim juctor de succes poate de asemenea stabili standardele pentru toate produsele ulterioare din industria respectiv. O companie care stabilete standardele i baricadeaz20 consumatorii i este ulterior capabil s ofere i alte produse bazate pe acele standarde.
De exemplu, Microsoft a fost capabil de acest lucru n industria de software prin intermediul sistemului de operare Windows, iar Netscape a acumulat 80% din piaa Internet browser, fiind prima companie care a comercializat cu succes produsul.
19
Cercetrile sugereaz c firma care intr prima sau a doua ntr-o nou industrie, sau ntr-o ar strin, obine o cot de pia mai mare i genereaz o valoare mai mare pentru acionari dect firmele care intr mai trziu. Totui, acest lucru este adevrat numai dac primul juctor are suficiente resurse att pentru a exploata noua pia ct i pentru a-i apra poziia n faa juctorilor care ajung mai trziu dar au resurse mai mari. Poziia de prim-juctor are ns i dezavantaje, care ns pot constitui avantaje pentru juctorii ntrziai21.
first mover locks in customers also referred as the economic concept of increasing returns instead of reaching a point of diminishing returns when a product satures market and the curve levels off, the curve continues to go up as the company takes advantage of setting the standard to spin off new products that use the new standard to achieve higher performance than its competitors (see Microsoft)
20 19
108
Acetia: pot avea abilitatea de a imita avantajele tehnologice ale altora (i astfel s-i menin un nivel sczut al costurilor de cercetare dezvoltare) pot micora riscurile ateptnd pn cnd noua pia este deja format pot beneficia de nclinaia natural a primului juctor de a ignora anumite segmente de pia.
De exemplu, dup ce Netscape i-a stabilit poziia de standard pentru Internet browsers, Microsoft i-a utilizat resursele uriae pentru a ataca direct poziia firmei Nescape. Nu a dorit ca Netscape s stabileasc standardul i pe piaa n continu dezvoltare i foarte avantajoas a intranetului (pentru uzul intern al corporaiilor).
Totui, cercetrile sugereaz c nici avantajele i nici dezavantajele primilor juctori sau ale celor ntrziai nu pot fi ntotdeauna generalizate mai multor industrii datorit diferenelor n privina barierelor de intrare i a resurselor specifice ale concurenilor. 4.1.6.2. Tactici bazate pe locaie: unde s concurezi O companie sau o unitate de afaceri poate implementa o strategie concurenial fie n mod ofensiv fie n mod defensiv. O tactic ofensiv este utilizat de obicei ntr-o locaie de pia bine stabilit a unui concurent. O tactic defensiv este utilizat n propria poziie de pia a firmei, ca o aprare mpotriva unui posibil atac al unui rival. TACTICI OFENSIVE 4 Atacul frontal Atacul firmei are loc fa-n fa cu concurentul su. Firma ajunge la acelai nivel cu concurentul atacat, n toate aspectele de la pre la promovare i la canalele de distribuie. Pentru a avea succes, atacatorul nu numai c trebuie s aib resurse superioare dar trebuie s aib i abilitatea de a persevera. n general este o tactic foarte costisitoare i poate fi util pentru trezirea unui gigant adormit (aa cum au procedat MCI i Sprint n privina serviciilor de telefonie pentru distana mari), micornd ns profiturile pentru ntreaga industrie.
21
later movers
109
4 Flancarea n loc de ataca n mod direct poziia puternic a unui concurent, o firm poate ataca o parte a pieei n care concurentul este slab.
De exemplu, Cyrix Corporation a adoptat aceast tactic atunci cnd a intrat pe piaa microprocesoarelor, o pia dominat atunci aproape n totalitate de ctre Intel. n loc s atace direct afacerea de microprocesoare a companiei Intel, Cyrix a dezvoltat un co-procesor matematic pentru chip-ul 386 al lui Intel care avea o vitez de 20 ori mai mare dect microprocesorul Intel.
Pentru a avea succes, cel care flancheaz trebuie s aib rbdare i s aib abilitatea de a se extinde prudent n afara niei de pia neaprate, n caz contrar va trebui s fac fa retalierii unui concurent deja stabilit pe pia. 4 Atacul ocolit22 n loc de a ataca direct, fie frontal fie lateral, un concurent deja stabilit pe o pia, o companie sau o unitate de afaceri poate decide s schimbe regulile jocului. Aceast tactic ncearc s fragmenteze, s taie piaa celui atacat oferind un nou tip de produs care s fac inutil produsul concurentului.
De exemplu, n loc s concureze direct mpotriva sistemului de operare Microsoft Windows 95, Netscape a preferat s utilizeze applets Java pentru browser-ul su Internet, astfel nct nu mai erau necsare un sistem de operare i programe specializate pentru a utiliza aplicaiile pe un calculator personal.
4 ncercuirea Evolund de obicei dintr-un atac frontal sau o flancare, ncercuirea apare atunci cnd o companie ncercuiete poziia concurentului n termeni de produse sau pia, sau ambele. Atacatorul are o mai mare varietate de produse (o linie complet de produse care variaz de la cele mai mici preuri la cele mai mari) i/sau servete mai multe piee (domin fiecare pia secundar).
De exemplu, avnd rolul de juctor ntrziat pe piaa Internet browsers, Microsoft a urmat aceast tactic atunci cnd a atacat afacerea companiei Netscape cu o strategie de tip mbrieaz i
22
Bypass Attack
110
Management strategic extinde23. mbrind utilizarea de ctre Netscape de platforme multifuncionale i extinzndu-se rapid n aplicaii multiple, Microsoft a urmrit s domine piaa browser-elor.
4 Rzboiul de guerrilla n locul unui atac continuu i consumator de resurse asupra unui concurent, o firm poate alege o tactic de tipul lovete i fugi24. Rzboiul de guerrilla se caracterizeaz prin utilizarea de atacuri mici, intermitente asupra unor diferite segmente de pia deinute de un concurent. n acest fel, o firm nou pe pia sau o firm mic poate obine unele ctiguri fr a amenina n mod serios un concurent mai mare i fr a provoca retalieri. Pentru a avea succes, o firm care adopt tactica de guerrilla trebuie s aib suficient rbdare pentru a accepta ctigurile mici i, pentru a evita potenialele pierderi, s evite s foreze concurentul mai mare s ajung n situaia n care trebuie riposteze. Micii productori de bere, care vnd bere consumatorilor locali, pot utiliza aceast tactic mpotriva marilor productori naionali. TACTICI DEFENSIVE Conform lui Porter pot avea ca obiectiv major: micorarea probabilitii unui atac devierea atacurilor pe rute mai puin amenintoare reducerea intensitii unui atac. n loc de a mri avantajul competitiv n sine, aceste tactici fac ca poziia concurenial a unei companii sau uniti de afaceri s fie mai durabil determinnd un adversar s conclud c un atac este neatractiv. Astfel de tactici reduc n mod deliberat profitabilitatea pe termen scurt pentru a asigura profitabilitatea pe termen lung. 2 Construirea de bariere structurale Barierele de intrare acioneaz ca blocaje n calea logic de urmat a unui atacator. Conform lui Porter, cteva dintre cele mai importante bariere sunt:
23 24
embrace and extend strategy hit and run
111
oferirea unei linii complete de produse n fiecare segment de pia profitabil pentru a nchide orice punct de intrare (de exemplu, Coca-Cola ofer buturi rcoritoare necarbogazeificate, dei neprofitabile, numai pentru a ine concurenii departe de rafturile magazinelor) blocarea canalelor de acces prin semnarea de contracte de exclusivitate cu distribuitorii mrirea costurilor de comutare ale cumprtorilor, oferind utilizatorilor training ieftin creterea economiilor la scar pentru a reduce costurile unitare excluderea tehnologiilor alternative prin intermediul patentelor sau licenelor limitarea accesului din exterior la faciliti i personal imobilizarea / monopolizarea furnizorilor prin intermediul contractelor de exclusivitate sau cumprnd amplasri / locaii cheie evitarea furnizorilor care deservesc i concurenii ncurajarea guvernului s ridice bariere cum ar fi standarde de siguran i poluare sau politici de comer favorabile. 2 Creterea retalierii ateptate Aceast tactic const n fapt din orice aciuni care mresc ameninarea perceput a retalierii n urma unui atac. De exemplu, managementul unei firme poate apra orice erodare a unui segment de pia reducnd preurile n mod drastic sau aliniindu-se la o campanie promoional a atacatorului prin aciuni similare. Acest contra-atac este foarte important n special n cazul pieelor care joac un rol important pentru firma care se apr.
De exemplu, cnd Clorox Company a atacat Procter & Gamble pe piaa de detergeni cu Clorox Super Detergent, P&G a retaliat / a rspuns printr-un test de marketing al unui produs propriu, albitorul lichid Lemon Fresh Comet, n ncercarea de a detrmina compania Clorox s se retrag de pe piaa detergenilor.
2 Micorarea atractivitii atacului Un al treilea tip de tactic defensiv se refer la reducerea ateptrilor atacatorului n privina profiturilor viitoare ale industriei. Similar companiei Southwest Airlines, o firm i poate menine n mod deliberat un nivel redus al preurilor i s investeasc n mod constant n msuri de reducere a costurilor. Pstrnd preurile la un nivel foarte redus, profitul potenial al unui nou concurent care ar intra pe pia este foarte mic. 112

Strategiile i tacticile concureniale sunt utilizate pentru ctigarea avantajului competitiv ntr-o industrie concurnd mpotriva altor firme. Acestea nu reprezint ns singurele opiuni strategice de afaceri pentru a concura cu succes n cadrul unei anumite industrii. Strategiile de cooperare pot fi de asemenea utilizate pentru ctigarea avantajului concurenial n cadrul unei industrii prin colaborarea cu alte firme. Cele dou tipuri generice de strategii de cooperare sunt colaborarea25 i alianele strategice. 4.2.1. Colaborarea Colaborarea reprezint de fapt o cooperare activ a unor firme dintr-o anumit industrie, cu scopul de a reduce rezultatele26 i a crete preurile pentru a se situa n zona de normalitate a legii economice a cererii i ofertei. Colaborarea poate fi explicit, atunci cnd firmele coopereaz direct prin comunicare i negociere, sau tacit, atunci cnd firmele coopereaz indirect prin intermediul unui sistem informal de semnale. n multe ri colaborarea explicit este ilegal.
De exemplu, Archer Daniels Midland (ADM), cea mai mare firm din SUA de produse agricole, a fost acuzat c a conspirat cu firmele concurente pentru a limita volumul de vnzri i a crete preul aditivului alimentar lizin27. Directori executivi de la trei firme japoneze i sud-coreene au recunoscut c au participat la ntlniri, care au avut loc n hoteluri din ntreaga lume, desfurate cu scopul de a forma o asociaie de comercializare a lizinei28. Cele trei firme au fost amendate de ctre guvernul federal al SUA cu mai mult de 20 milioane USD. Dei ADM agrease anterior s plteasc 25 milioane USD pentru a ajunge la o nelegere cu avocaii care reprezentau cei 600 clieni ai lizinei, procurorii federali au reuit s pun sub acuzare companie i doi dintre directorii executivi.
collusion convenien, nelege secret outputs 27 lizin aminoacid esenial, coninut n cantiti variabile n majoritatea proteinelor animale i vegetale; important factor de cretere. Mic dicionar enciclopedic, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978 28 lysine trade association
26 25
113
Colaborarea poate fi de asemenea tacit, atunci cnd nu exist o comunicare direct ntre firmele concurente. Colaborarea tacit are anse mari de succes atunci cnd: exist un numr redus de concureni identificabili costurile sunt similare pentru toate firmele una din firme tinde s joace rolul de lider prin pre exist o cultur a industriei care accept cooperarea vnzrile sunt caracterizate printr-o frecven mare a unor comenzi mici stocurile mari i acumulrile de comenzi sunt modaliti normale de tratare a fluctuaiei ererii exist bariere mari de intrare care in la distan noii concureni.
ns chiar i colaborarea tacit poate fi ilegal.

De exemplu, cnd General Electric a urmrit s atenueze competiia preurilor n industria turbinelor cu aburi, a fcut o publicitate puternic preurilor sale i chiar s-a angajat n mod public s nu vnd sub aceste preuri. Clienilor li s-a spus chiar c, dac n viitor GE va reduce preurile, acetia vor primi napoi diferena de pre. Mesajul companiei GE a fost perceput de ctre compania Westinghouse, principalul concurent n industria turbinelor cu aburi. Ca urmare, att preurile ct i marjele de profit au rmas stabile n aceast industrie pentru urmtorii 10 ani. Departamentul de justiie al SUA a dat n judecat ambele firme pentru angajare n paralelism contient29 cu scopul de a reduce concurena.
4.2.2. Alianele strategice O alian strategic este un parteneriat ntre dou sau mai multe companii sau uniti de afaceri care are scopul de a atinge unele obiective semnificative din punct de vedere strategic i care sunt reciproc avantajoase. Alianele ntre firme sau uniti de afaceri au devenit o realitate a lumii de afaceri moderne. Cercetrile arat c ntre anii 1992 1997 au avut loc peste 20.000 aliane, de patru ori mai mult
29
conscious parallelism following eachs other lead to reduce the level on competition
114
dect n cei cinci ani anteriori. Unele din aliane sunt formate pe termen scurt, de exemplu pn cnd unul dintre parteneri reuete s ptrund pe o nou pia. n timp pot apare conflicte ntre parteneri, referitor la obiective sau control. Pentru aceste motive i altele, ntre 30% i 50% din aliane nu au succes. Cele care dureaz mai mult pot fi ns o etap premergtoare unei fuziuni a dou companii. Un studiu efectuat de Cooper and Lybrand arat c firmele implicate n aliane strategice obin venituri cu 11% mai mari i nregistreaz o rat de cretere cu 20% mai mare dect firmele care nu sunt implicate n aliane. Companiile sau unitile de afaceri formeaz aliane strategice din diferite motive, printre care se numr i urmtoarele: obinerea unor capabiliti tehnologice i / sau de fabricaie
De exemplu, Intel a format un parteneriat cu Hewlett-Packard pentru a utiliza capabilitile HP n utilizarea tehnologiei RISC cu scopul de a dezvolta un succesor al microprocesorului Intel pentium.
obinerea accesului la anumite piee

De exemplu, n loc s cumpere companii strine sau s construiasc fabrici proprii n alte ri, compania Anheuser-Bush a decis s acorde licene de fabricaie i de comercializare a berii Budweiser altor productori, cum ar fi Labatt n Canada, Modelo n Mexic i Kirin n Japonia.
reducerea riscului financiar

De exemplu, deoarece costurile dezvoltarii unui nou avion cu reacie de dimensiuni mari deveniser prea mari pentru un singur productor, companiile Boeing din SUA, Aerospatiale din Frana, British Aerospace din UK, Construcciones Aeronuticas din Spania i DeutscheAerospace din Germania au format unh joint venture pentru proiectarea unui astfel de avion.
reducerea riscului politic

De exemplu, pentru a ctiga accesul la piaa chinez i n acelai timp pentru a-i asigura bunele relaii cu guvernul chinez, care este destul de restrictiv, compania american Maytag a format un joint venture cu productorul chinez de aparatur electrocasnic, RSD.
ctigarea sau asigurarea avantajului concurenial

De exemplu, companiile General Motors i Toyota au format mpreun compania Nummi, ca un joint venture care s ofere companiei Toyota faciliti de fabricaie n SUA i companiei General Motors accesul la expertiza n fabricaia cu costuri reduse i de nalt calitate a firmei Toyota.
115
Acordurile de cooperare ntre companii sau uniti de afaceri pot fi plasate de-a lungul unui continuum, de la slabe i distante la puternice i strnse, tipurile de aliane corecpunztoare variind de la consorii la joint ventures i la parteneriate n lanul valoric. CONSORIILE Un consoriu30 este un parteneriat dezvoltat de firme similare din industrii similare care i pun n comun resursele pentru a obine un avantaj care este prea costisitor de obinut de ctre o singur companie, cum ar fi de exemplu accesul la o tehnologie avansat.
De exemplu, companiile IBM din SUA, Toshiba din Japonia i Siemens din Germania au format un consoriu pentru a dezvolta o nou generaie de chip-uri pentru calculatoare. n cadrul acestei aliane, IBM a oferit companiei Toshiba expertiza sa n finisarea chimico-mecanic pentru a dezvolta un nou proces de fabricaie pe baz de litografiere cu ultraviolete pentru a grava circuite foarte mici pe chip-uri de silicon. Ulterior, IBM a transferat noua tehnologie ctre facilitile sale de producie din SUA.
Consoriile reprezint o alian relativ slab i distant a unor parteneri care doresc s lucreze mpreun dar care nu i mprtesc competenele majore. n acest caz, ntre parteneri exist foarte puin interaciune i o comunicare redus. JOINT VENTURE Un joint venture reprezint o activitate de colaborare n afaceri, la care particip din motive strategice dou sau mai multe organizaii, care creaz o entitate de afaceri independent i care aloc fiecrui participant drepturi de proprietate, responsabiliti operaionale, riscuri financiare i recompense, fiecare pstrndu-i n acelai timp propria identitate / autonomie31. mpreun cu acordurile de acordare a licenelor, alianele tip joint venture se situeaz la mijlocul continuumului precizat anterior i sunt formate pentru a beneficia de o oportunitate care necesit capabilitile a dou companii sau uniti de afaceri, cum ar fi tehnologia uneia i canalele de distribuie ale alteia.
mutual service consortium Lynch, R.P. (1989) The Practical Guide to Joint Ventures and Corporate Alliances, John Wiley and Sons, New York, pp.7
31
30
116
Alianele tip joint venture reprezint cea mai popular form de aliane. De cele mai multe ori apar deoarece companiile implicate nu doresc sau nu pot din punct de vedere legal s opteze pentru o fuziune permanent. Ele reprezint o modalitate temporar de a combina punctele tari ale partenerilor pentru a obine un rezultat care are valoare pentru ambii parteneri.
De exemplu, companiile Toys R Us i Amazon.com din SUA au format n august 2000 un joint venture denumit Toysrus.com care s joace rolul unui magazin de jucrii online. Amazon participa n acest joint venture cu Web site-ul propriu, livrarea produselor i servirea clienilor, n timp ce Toys R Us urma s selecteze i s cumpere jucriile, utiliznd puterea de cumprare a firmei mam pentru a obine cele mai dorite jucrii la cel mai bun pre.
Alianele tip joint ventures sunt extrem de populare n contexte internaionale datorit constrngerilor de ordin financiar i politico-legal, reprezentnd pentru companiile implicate o modalitate convenabil de a lucra mpreun fr a-i pierde independena. Dezavantajele alianelor tip joint venture sunt legate de : pierderea controlului profituri sczute probabilitatea apariiei conflictelor ntre parteneri prababilitatea transferrii avantajului tehnologic ctre partener. Alianele tip joint venture de cele mai multe ori sunt proiectate a fi temporare, n special de ctre companii care le abordeaz ca o modalitate de a mbunti un punct slab al companiei pn cnd pot obine pe termen lung o poziie dominant n cadrul parteneriatului. Parial datorit acestui motiv alianele tip joint ventures au o rat de eec relativ mare. Cercetrile indic totui c ele tind s nregistreze un succes mai mare atunci cnd ambii parteneri au drepturi de proprietate egale i sunt reciproc dependeni unul de cellalt pentru obinerea rezultatelor. ACORDURI DE ACORDARE A LICENELOR n cadrul unui acord / contract de licen firma care acord licena garanteaz unei alte firme din ara gazd anumite drepturi pentru a produce i / sau a vinde un anumit produs. Firma care primete licena pltete o compensaie firmei care acord licena, n schimbul expertizei tehnice (in return for technical expertise). Acesate este o strategie foarte util n cazul n care Trademark sau
117
numele de marc32 este foarte cunoscut, dar firma nu are suficiente fonduri pentru a finana intrarea sa direct ntr-o alt ar.
De exemplu, firma Anheuser-Busch utilizeaz aceast strategie pentru a produce i comercializa berea Budweiser n marea Britanie, Japonia, Israel, Corea i Filipine.
De asemenea, aceast strategie devine foarte important n cazul n care o ar face dificil sau imposibil intrarea prin intermediul investiiilor. Exist ns ntotdeauna pricolul ca firma care primete licena s i dezvolte competenele astfel nct s devin un concurent pentru firma care ia acordat licena. De aceea, o firm nu trebuie s acorde niciodat o licen pentru o compenten distinctiv, nici chiar pentru un avantaj pe termen scurt. PARTENERIATE N LANUL VALORIC Parteneriatul n lanul valoric reprezint o alian puternic i strns, n care o companie sau unitate de afaceri ncheie un acord pe termen lung cu un furnizor sau distribuitor cheie, pentru obinerea unor avantaje reciproce. De exemplu, companiile din industria de automobile din SUA au decis ca, pentru a mbunti calitatea pieselor cumprate, s lucreze mai strns cu civa furnizori pe care s-i implice n luarea deciziilor legate de proiectarea produsului. Activiti care anterior erau efectuate intern, de ctre productorul de automobile, au fost externalizate ctre furnizorii specializai n acele activiti. Astfel de parteneriate reprezint de asemenea o modalitate de a integra n propriile produse o nou tehnologie.
De exemplu, compania Maytag a primit din partea unuia dintre furnizorii si, Honeywells Microswitch Division, o ofert de a utiliza expertiza acestuia n utilizarea tehnologiei bazate pe logica fuzzy, o tehnologie pe care compania Maytag nu o avea la acea vreme. Acest parteneriat de dezvoltare a unui produs a avut ca rezultat maina de splat vase Intellisense. Spre deosebire de mainile anterioare care trebuiau s fie setate de ctre utilizator, aceast nou main selecta ciclul de splare adecvat pe baza unor factori cum ar fi cantitatea de murdrie sau prezena detergentului.
Avantajele unui astfel de parteneriat nu apar ns numai pentru firma cumprtoare. Cercetrile sugereaz c furnizorii care se angajeaz n relaii pe termen lung sunt mai profitabili dect furnizorii care se bazeaz pe contracte pe termen scurt.
32
trademark or brand name
118
Toate formele de aliane strategice prezint o anumit incertitudine. Exist multe aspecte care trebuie avute n vedere i rezolvate atunci cnd se formeaz aliana, dup cum exist i altele care apar pe parcursul funcionrii acesteia. Multe probleme provin din faptul c partenerii de alian ai unei firme pot fi chiar concurenii actuali sau viitori ai acesteia. De aceea, un aspect critic al unei aliane este gsirea unei modaliti de a coopera fr ca o firm sau o unitate de afaceri s renune la competenele sale majore, n special cnd acestea sunt legate de tehnologii noi. De aceea este important pentru o companie sau unitate de afaceri care dorete s intre ntr-o alian s considere factorii de succes ai unei aliane, prezentai n tabelul 4. Tabelul 4.4. Factori de succes ai alianelor strategice
Definirea unui scop strategic clar. Integrarea alianei cu strategia fiecrui partener. Asigurarea faptului c este creat o valoare reciproc pentru toi partenerii. Gsirea unui partener adecvat, cu obiective compatibile i capabiliti complementare Identificarea riscurilor poteniale ale parteneriatului i adresarea acestora atunci cnd se formeaz aliana. Alocarea sarcinilor i responsabilitilor, astfel nct fiecare partener s se specializeze n ceea ce face mai bine Crearea de stimulente pentru cooperare astfel nct s fie minimizate diferenele de cultur organizaional sau adecvare organizaional Minimizarea conflictelor dintre parteneri prin clarificarea obiectivelor i evitarea competiiei directe pe pia nelegerea profund, de ctre managementul de vrf, a diferenelor culturale, n cazul alianelor internaionale Efectuarea de schimburi de resurse umane pentru a dezvolta comunicarea i ncrederea. A nu se permite orgoliilor individuale s domine. Desfurarea activitilor avnd n vedere un orizont de timp pe termen lung. Ateptrile privind ctigurile viitoare pot minimiza conflictele pe termen scurt. Dezvoltarea de proiecte multiple, astfel nct orice eecuri s fie contrabalansate de succese Agrearea unui proces de monitorizare. Efectuarea de schimburi de informaii pentru a cldi ncrederea i a pstra proiectele pe drumul cel bun. Monitorizarea rspunsurilor i/sau reclamaiilor clienilor. Pstrarea flexibilitii, n termeni de bunvoin de a renegocia termenii parteneriatului n funcie de schimbrile din mediu i de noi oportuniti Agrearea unei situaii de ieire, n situaia n care obiectivele partenerilor au fost realizate sau aliana rezult a fi un eec.
119
NTREBRI. EXERCIII.
1. Pentru o firma cunoscuta de dvs., identificati strategiile de afaceri folosite in ultimii trei ani. 2. Pentru o firma care a urmat una dintre strategiile concurentiale prezentate in acest capitol, analizati modul in care structura industriei a influentat decizia de adoptare a respectivei strategii concurentiale. 3. Cautati exemple de firme care au adoptat diferite tipuri de strategii de cooperare. Identificati si analizati factorii care au influentat in mod pozitiv sau negativ implementarea acelor strategii. 4. Exemplificati utlizarea tacticilor concurentiale de catre firme cunoscute de dvs.
120
Capitolul 5
Strategii functionale. Strategii i politici de marketing

5.1. Strategii de produs
5.1.1. Proiectarea produsului i avantajul concurenial 5.1.2. Managementul liniilor de produs
5.2. Politici i strategii de pre

5.2.1. Rolul i semnificaia preului 5.2.2. Abordri i obiective ale procesului de stabilire a preului 5.2.3. Metode de stabilire a preului
5.3. Politici i strategii de promovare

5.3.1. Mixul de promovare instrument de comunicare 5.3.2. Procesul de comunicare 5.3.3. Planul de promovare comunicarea integrat de marketing

5.4.1. Proiectarea canalelor de distribuie 5.4.2. Managementul canalelor de distribuie
Cunoatei natura si importanta strategiilor specifice legate de produs, pret, promovare,

distributie
Identificati si analizati legaturile dintre strategiile de afaceri si strategiile functionale de

marketing
121
5.1. Strategii de produs
Pentru a putea oferi consumatorilor valoarea pe care acetia o doresc, specialitii n marketing trebuie s ia o multitudine de decizii legate de produs Astfel de decizii se pot referi la atributele pe care trebuie s le posede produsul, ambalaj, service relaionat, garanie, branding, etc. Multe din deciziile legate de produs au ca finalitate diferenierea ofertei proprii de cele ale concurenilor; n acest proces poate fi util considerarea urmtoarelor aspecte: > Cum ar trebui proiectat oferta noastr (produs sau serviciu) astfel nct s poat dobndi un avantaj competitiv durabil? > Ce decizii de produs trebuie luate pentru a aferi cu adevrat avantajele i valoare promise n declaraia de poziionare? > Cum pot satisface produsele / liniile d produse nevoile diferitelor segement de pia? > Avnd n vedere importana produselor noi pentru succesul pe termen lung al unei firme, ce nseamn un management eficace al procesului de dezvoltare de produse noi, astfel nct s se asigure un flux adecvat de produse noi care s bfie receptate favorabil de ctre consumatori?
5.1.1. Proiectarea produsului i avantajul concurenial
Un produs poate fi definit ca fiind orice ce satisface o dorin sau o nevoie, fie prin utilizare, prin consum sau prin achiziie Astfel produsele pot include: > obiecte (televizoare, maini, produse de mbrcminte, mobil, etc.) > servicii (bancare, medicale, educaionale, etc.) > locuri (Londra, Paris, New York, etc.) > persoane (Tony Blair, Bill Clinton, etc.) > activiti (participarea la un concurs, nscrierea la un program de fitness, etc.) > sau chiar idei
Din punct de vedere conceptual, produsele ar trebui privite ca instrumente de rezolvare a unor probleme, deoarece sunt cumprate pentru avantajele pe care le ofer i nu pentru produsul n sine
122
Ca urmare, ceea ce este important este modul n care consumatorii percep produsul ca mijloc de satisfacere a unei nevoi, i nu modul n care productorul vede produsul Productorul / vnztorul trebuie s transforme avantajele dorite ntr-un produs cu anumite caracteristici / atribute care s ofere consumatorului o satisfacie mai mare dect produsele concurente
Caracteristicile i avantajele sunt dou lucruri distincte: > Caracteristicile sunt atribute tangibile sau intangibile pe care proiectanii le confer produsului > Avantajele sunt soluiile pe care produsul le ofer la problemele sau nevoile consumatorilor
Nu trebuie uitat c ceea ce intereseaz consumatorii sunt avantajele i nu caracteristicile Ambalajul este un alt aspect important are scopul att de a proteja produsul dar, cteodat, i de a facilita utilizarea acestuia (ca de exemplu n cazul calculatoarelor) Garania este un alt element care nsoete produsul i care are rolul de a mri credibilitatea afirmaiilor privind calitatea produsului i de a reduce riscurile Conceptul de produs poate ngloba i service-ul asociat se poate referi la: livrare, service-ul post-cumprare, instalare, finanare, training n utilizarea produsului; unele dintre aceste aspecte pot fi cteodat mai importante dect produsul n sine (ex. finanarea sau disponibilitatea service-ului)
Decizii de produs pentru produse i servicii

Serviciu = intangibil
vs.
Produs = tangibil
Serviciile pot fi rareori experimentate inainte de vanzare, in timp ce produsele pot fi experimentate si chiar testate inainte de cumparare In SUA, de exemplu, serviciile genereaza peste jumatate din produsul national brut, iar in domeniul serviciiilor se regasesc peste 75% din locurile de munca din economie, cu exceptia agriculturii
Importanta serviciilor a crescut in majoritatea tarilor, in principal datorita: > Cresterii economice > Schimbarilor survenite in stilul de viata
Serviciile relationate afacerilor au inregistrat de asemenea o rata de crestere accentuata: mentenanta, finantare, cercetarea pietei, reclama, etc.
123
Decizii legate de calitatea i caracteristicile produsului
O declaraie de poziionare eficace joac un rol important n proiectarea produselor, fie ele bunuri sau servicii Calitatea reprezint una dintre cele mai importante dimensiuni care pot sta la baza diferenierii i poziionrii produsului Diferentierea prin calitate poate avea la baza oricare dintre cele 8 dimensiuni in cazul bunurilor sau 5 dimensiuni in cazul serviciilor (tabelele 5.1. si 5.2.)
Tabelul 5.1. Cele 8 dimensiuni ale calitii produsului
Performan
Caracteristici primare de utilizare a unui produs / serviciu, cum ar fi capacitatea de a spla a unei maini de splat Completeaz funcionarea produsului, cum ar fi ciclurile de uscare ale mainii de splat, sau sunt pur i simplu clopoei i luminie adugate
Atribute
Fiabilitate Conformitate
Prababilitatea de funcionare la parametrii normali, un anumit interval de timp specificat Msura n care un produs satisface anumite standarde Numrul de ani de service ateptai de la un produs, nainte
Durabilitate
ca acesta s se deterioreze n mod semnificativ; difer de fiabilitate prin aceea c un produs poate fi durabil dar poate necesita o mentenan intensiv
Serviceability Estetic Calitatea perceput
Uurina n repararea produsului Modul n care un produs arat, se simte, se aude, miroase, etc. Reputaia de ansamblu a produsului, este foarte important mai ales n cazul n care nu exist caracteristici obiective i uor msurabile ale produsului
124
Tabelul 5.2. Cele 5 dimensiuni ale calitii unui serviciu1
Aspectul dat de caracteristicile fizice asociate serviciului
Aspecte tangibile
> Ex: in cazul unui dentist, aspectele tangibile se refera la modul

in care este decorat cabinetul, conditiile si confortul oferite de echipamente si facilitati, dar si la aspectul medicului si al personalului suport
Gradul de incredere in serviciul oferit, sau chiar fiabilitatea
Fiabilitate
acestuia
> Ex: cati ani va rezista opera dentistului?

Promptitudinea si utilitatea celor care ofera serviciul
Responsivitate
> Ex: dentistul isi lasa pacientii sa astepte sau ii consulta

conform unei programari? Reuseste sa se ocupe repede de pacienti in situatii de urgenta?
Competenta, curtoazia si credibilitatea cu care este oferit
Asigurare
serviciul
> Ex: are medicul instruirea si certificarea adecvata? Personalul

suport manifesta curtoazie?
Gradul
in
care
furnizorul
serviciului
comunica
cu
consumatorul si intelege nevoile si temerile acestuia
Empatie
> Ex: dentistul ofera pacientului diferite tratamente alternative,

explicand avantajele si dezavantajele fiecaruia? Asculta cu atentie si raspunde politicos si cu rabdare la intrebarile pacientului?
Decizii legate de ambalajul produsului
Ambalajul unui produs poate ndeplini cteva funcii, printre care: > Protejeaz produsul
Asigura pastrarea acestuia in anumite conditii climaterice (temperatura,
umiditate, etc.)
1
Dupa Zeithaml (1990) citat in Boyd et al (2002)
125
Asigura pastrarea integritatii fizice a produsului in timpul operatiilor de
manipulare, depozitare, stocare, etc. > Faciliteaz utilizarea produsului

In special in cazul produselor consumatorilor, de multe ori ambalajul faciliteaza
utilizarea produsului (ex: sticlele din plastic)

De asemenea, ambalajul poat avea si rolul de a proteja siguranta consumatorului
in utilizarea produsului (ex: ambalaje rezistente termic care asigura pastrarea produsului in anumite conditii de temperatura) > Promoveaz produsul
Datorita competitiei tot mai mari dintre branduri, ambalajul a devenit o extensie
a produsului, un mijloc de identificare si diferentiere a produselor care poate contribui la cresterea loialitatii consumatorilor
De multe ori consumatorii acorda o atentie mai mare ambalajului produsului si
mai putin spoturilor publicitare ambalajul este mai vizil si este vazut la momentul oportun > Ofer informaii privind produsul i modul de utilizare a acestuia, etc. Decizii legate de service i garanie
Componenta service a unui produs poate include o mare varietate de activiti, n funcie de specificul produsului, printre care: > Livrare n siguran > Garanie > Reparaii i mentenan > Rezolvarea reclamaiilor > Cumprarea cu ajutorul creditelor > Trainingul personalului cumprtorului (n cazul produselor industriale) > Procesarea rapid a comenzilor, etc.
Oferirea unui service adecvat poate constitui un important avantaj competitiv, de multe ori service-ul fiind mai important dect produsul n sine De multe ori service-ul esre mai important decat produsul in sine Un service adecvat poate constitui o importanta rama concurentiala, cu implicatii strategice deosebit de importante este cunoscut faptul ca atragerea unui nou client poate implica costuri mai mari decat cele implicate de pastrarea clientilor existenti
126
5.1.2. Managementul liniilor de produs
Dimensiunea unei linii de produs depinde att de modul n care este segmentat piaa i de poziionarea companiei, ct i de stadiul de dezvoltare a pieei O linie de produs de dimensiuni reduse este adecvat n stadiul de nceput, avnd n vedere problemele puse de managementul unei linii de produs de dimensiuni mari, profitabilitatea dat de economiile la scar, ca i simplificarea problemelor legate de stocuri, att pentru compania productor ct i pentru actorii din canalele de distribuie
Pe termen lung ns, o linie de produs de dimensiuni reduse poate fi atacat de concurenii care segmenteaz piaa i dezvolt produse adaptate nevoilor acestor segmente Deci, pentru a putea supravieui i a fi profitabil o linie de produs de dimensiuni reduse trebuie s aib o poziionare unic n raport cu concurenii i trebuie s aib capabilitatea de a menine avantajul de difereniere
In ultimii ani din ce in ce mai multe companii au optat pentru strategii de extindere a liniei de produs, aceasta pentru: > A creste prin satisfacerea mai multor segmente de piata > A minimiza amenintarile concurentiale la dresa liniilor de produs de dimeniuni reduse > A satisface cerintele unor consumatori pentru o diversitatea de produse in cadrul unui acelasi brand > A dobandi o arma concurentiala, pe termen scurt, in lupta cu concurentii pentru un acelasi spatiu pe rafturi, arma care sa creeze dificultati concurentilor in extinderea propriilor linii de produse
Problema este ca pe masura ce dimensiunea liniei de produs creste, devine din ce in ce mai dificila pozitionarea produselor individuale astfel incat sa fie evitata canibalizarea, care poate afecta economiile la scara obtinute de produsele mai vechi si poate astfel reduce profitabilitatea liniei de produs
Pe lng dimensiunea liniei de produs, alte probleme strategice legate de managementul liniei de produs se refer la: > Completarea liniei de produs2
Este o strategie care urmrete creterea lungimii liniei de produs prin adugarea
unor noi articole din aceeai gam
127
Are ca obiective: satisfacerea unui numar mai mare de consumatori, cresterea
vanzarilor si a profiturilor, satisfacerea dealerilor care doresc linii complete de produse, inlaturarea amenintarilor din partea concurentilor > Alungirea / mrirea liniei de produs3
Implic alungirea liniei de produs dincolo de plaja sa curent de variabile, cum ar
fi dimensiunea sau preul

Alungirea poate fi:
Superioar ctre segementul superior al pieei, de exemplu prin adugarea unor linii cu preuri mai mari; implica anumite riscuri deoarece consumatorii pot sa nu aiba incredere in capacitatea firmei de a realiza produse de calitate superioara
Inferioar presupune adugarea unor produse destinate segmentului inferior al pieei; implica de asemenea riscuri, deoarece calitatea inferioara a noilor produse poate afecta imaginea de ansamblu a companiei in ceea ce priveste calitatea; in acelasi timp actorii din canalele de distributie pot sa nu agreeze o astfel de miscare strategica datorita reducerii marjelor de profit
n ambele sensuri atunci cnd compania se adreseaz segmentului de mijloc al pieei i caut s domine piaa atacnd att segementul superior ct i cel inferior; implica o abordare incrementala care sa ofere companiei posibilitatea de a exploata avantajele legate de tehnologiile existente, resursele de fabricatie si marketing si de a reduce riscurile legate de introducerea unor produse noi
> Extensii ale liniei de produs

Este o strategie care const n introducerea unor produse noi care difer n mod
semnificativ de cele ale liniei existente, prin alte variabile dect dimensiunea i preul
Implica atat costuri mai mari cat si riscuri mai mari decat cele doua strategii
anterioare
Poate oferi insa o extindere a resurselor tehnologice ale firmei si poate creste
probabilitatea de a ataca noi segmente de piata

2 3
line filling line stretching
128
Poate constitui un punct de reper pentru dezvoltarea unor strategii de completare
sau marire a liniei de produs, minimizand astfel riscul canibalizarii produselor existente > Extensii ale brandului
Este o strategie care presupune utilizarea unui brand name stabilit ntr-o clas de
produse ca un instrument pentru a ptrunde ntr-o alt clas de produse

De exemplu, multe din noile produse introduse in supernarketuri intra in aceasta
categorie
Ipoteza`care sta la baza acestei extensii este ca numele brandului la avea o
contributie pozitiva la extensia acestuia

Problema care se pune in acest caz insa este daca numele brandului poate juca
rolul de variabila de diferentiere, avand in vedere asocierile legate de calitatea produsului

Datorita acestei asocieri, extensia brandului poate mari gradul de acceptare a
unui produs nou deoarece confera familiaritate acestuia

Pot apare probleme atunci cand numele brandului nu ofera nici un avantaj
extensiei sau poate crea confuzie, stimuland astfel unele asocieri negative > Renunarea la produs
Companiiloe ar trebui sa analizeze periodic liniile de produs pentru a vedea daca
nu se impune renuntarea la unele dintre acestea

De multe ori companiile continua fabricatia unui anumit produspe considerentul
ca acesta poate acoperi costurile variabile si chiar o parte din costurile fixe
Astfel de rationamente insa nu acorda atentie costurolor de oportunitate implicate
de renuntarea la anumite produse

Principalul criteriu care ar trebui avut in vedere la identificarea produselor
slabe sa refera la contributia, in dinamica, a produsului la profitul companiei

Ar trebui analizate aspecte cum ar fi:
Prognoza vanzarilor pe tip sau clasa de produse Segmentul de piata prognozat, pe baza ipotezei ca nu vor interveni Segmentul de piata prognozat, pe baza ipotezei ca vor interveni Schimbari anticipate in marketingul produselor concurente
schimbari ale produsului sau in marketingul acestuia schimbari ale produsului sau in marketingul acestuia
129
> Sisteme de produse
Efectul pe care renuntarea la produs l-ar putea avea asupra canalelor Costurile asociate renuntarii la produs (ex. stocuri de produse finite, Efectele pe care renuntarea la un anumit produs le-ar putea avea
de distributie concedieri, etc.) asupra vanzarilor si profiturilor generate de alte produse

Este o strategie care const n vnzarea unui anumit produs concomitent cu
oferirea unui pachet de produse complementare i servicii asociate

Exemple:
Unele companii aeriene vand pachete de vacanta care includ
transportul aerian, inchirierea unor masini, cazare la hotel, mese, activitati turistice, etc. Multe din companiile producatoare de calculatoare vand nu numai calculatoare, ci si soft, sisteme de operare, servicii de mentenanta, etc.
O astfel de strategie necesita o compatibilitate mare a diferitelor componente ale
sistemului
Daca este implementata in mod adecvat, aceasta strategie poate genera economii
la scara semnificative, ca si o relatie de durata intre vanzator si cumparator

Implementarea cu succes a acestei strategii necesita:
O intelegere profunda a nevoilor consumatorilor O forta de vanzare puternica, cu resurse umane cu un training adecvat Resurse financiare adecvate pentru a putea sustine financiar
dimensiunea unui astfel de sistem 5.2. Politici i strategii de pre 5.2.1. Rolul i semnificaia preului
Deciziile legate de pre au o importan strategic deosebit iar managerii din domeniul marketingului joac un rol aparte n luarea acestor decizii Natura i complexitatea interaciunilor dintre consumatori, comerciani i concureni constituie variabile importante care trebuie luate n considerare la stabilirea preului
130
n acelai timp, de multe ori deciziile legate de pre trebuie s fie nite decizii rapide, fr posibilitatea de a fi testate, dar cu un impact direct asupra profiturilor companiei De multe ori deciziile legate de pre nu mai sunt n mna specialitilor n marketing, ci sunt dictate de condiiile existente pe pia > Ex: existenta unui concurent puternic, care area capacitatea de a stabili pretul pentru intreaga industrie, pret pe care, poate cu exceptia catorva jucatori de nisa, vor fi obligate sa-l urmeze toate companiile din acea industrie > Problema reala care se pune intr-o astefl de situatie nu este de stabilire a pretului, ci de gasire a unor modalitati de acoperire a costurilo care sa asigure generarea de profituri
Importana preului ca variabil strategic este evideniat i de faptul c preul poate fi considerat singurul element al mixului de marketing care genereaz venituri toate celelalte elemente reprezint surse de costuri
Procesul de stabilire a preului trebuie s aib n vedere i rolul acestuia de arm concurenial, ca i efectele unei competiii prin pre Complexitatea rolului jucat de pret ca variabila strategica poate da nastere si la unele erori strategice, cum ar fi: > Luarea unor decizii de pret bazate in mod excesiv pe structura costurilor, fara a lua in considerare in mod adecvat concurenta sau raspunsul probabil al consumatorilor > Luarea unor decizii de pret fara a lua in considerare celelalte elemente ale mixului de marketing sau pozitionarea strategica a produsului sau chiar a companiei > Nu sunt luate in considerare in mod adecvat oportunitatile de diferentiere > Preturile nu inregistreaza variatii semnificative de la un segment de piata la altul > Preturile pot reflecta mai curand o pozitie defensiva decat una ofensiva
5.2.2. Abordri i obiective ale procesului de stabilire a preului
Din punct de vedere al atitudinii i comportamentului fa de preul pieei se pot distinge dou tipuri de companii: > Companii care dicteaz preul pieei4 - sunt companii care au att dimensiunea ct i puterea necesare pentru a determina nivelul preurilor, ca i tiparele de evoluie a acestora, preuri care vor fi adoptate de ctre ceilali juctori de pe pia
price makers
131
> Companii care urmeaz preul pieei5 - sunt companii care, datorit dimensiunii, poziiei pe pia, lipsei diferenierii produsului sau culturii organizaionale pasive, fie nu sunt capabile, fie nu au disponibilitatea de a adopta o atitudine pro-activ n stabilirea preului; ca rezultat, aceste companii nu fac dect s se alinieze preurilor pieei stabilite de ctre companii mai agresive din cadrul industriei
La stabilirea preului, att pentru produse noi sau modificate, ct i pentru produsele existente n cazul introducerii acestora pe un nou segment de pia, trebuie avui n vedere o serie de factori cum ar fi: obiectivele organizationale si cele de marketing ale companiei; gama de produse a firmei; existenta si / sau anvergura declaratiei de pozitionare; gradul de diferentiere a produsului; costurile (atat cele proprii cat si cele ale concurentilor); resursele companiei; pozitia pe piata a firmei; natura si structura concurentei; oportunitatile de crestere a pietei; elasticitatea cererii; perceptiile si asteptarile consumatorilor; influente si constrangeri guvernamentale in stabilirea pretului; rata inflatiei; costurile materiilor prime (inclusiv fluctuatiile rate de schimb in cazul importurilor); relatiile din cadrul liniei de produs, etc.
Dintre ascesti factori cei mai importanti sunt: > Obiectivele organizaionale ale companiei
Exprimand in mod explicit ceea ce incearca sa realizeze compania in fircare
segment de piata, pot fi identificate atat dimensiunile generale ale strategiei de pret cat si rolulo pe care pretul trebuie sa-l joace in atingerea obiectivelor
De exemplu, o firma poate obtine un profit mare adresandu-se unui numar redus
de consumatori cu un produs de o inalta calitate si cu un pret ridicat. O alta firma poate dori sa obtina o penetrare semnificativa a pietei cu un produs de o calitate mai slaba, la un pret mai scazut, dar sa obtina in final un profit la fel de mare. Desi rezultatul, in termeni de profit, este acelasi, implicatiile strategice ale acestor obiective sunt total diferite > Natura i structura concurenei
Mediul concurential poate exercita diferite influente asupra strategiei de pret
De exemplu, daca piata este dominata de un concurent foarte puternic,
care dicteaza pretul pietei, o firma poate sa nu aiba o alat optiune decat cea de a urma acest pret Aceasta decizie strategica poate avea insa consecinte asupra politicilor de pret practicate pe alte piete consecinte diferite daca firma
5
price takers
132
practica standardizarea preturilor sau daca se considera necesara marirea preturilor pe alta piata pentru a compensa eventualele pierderi De asemenea, o firma poate fi in postura de lider tehnologic al pietei, sau poate avea capabilitati de fabricatie sau marketing care sa ii confere un avantaj competituv semnificativ si, ca urmare, o mai mare flexibilitate a strategiei de pret
In context concurential, relatiile relative dintre pret, calitate si reclama /
publicitate evidentiaza ca: Brandurile, in special cele din pietele mature, care au o calitate relativ medie dar un buget relativ mare pentru reclama / publicitate pot practica preturi mai mari decat brandurile mai putin cunoscute Brandurile cu o calitate relativ mare si cu un buget relativ mare pentru Brandurile cu o calitate relativ scazuta si cu un buget scazut pentru Relatia dintre nivelul ridicat al preturilor si reclama puternica devine reclama / publicitate practica de obicei cele mai mari preturi reclama / publicitate sunt condamnate la cele mai mici preturi mai intensa in stadiile finale ale ciclului de viata al produsului > Ciclul de via al produsului
La stabilirea politicii de pret ar trebui avuti in vedere urmatorii factori:
Dimensiunea probabiloa a ciclului de viata al produsului Posibilitatea ca un concurent sa introduca un produs nou sau o
tehnologiei noua, eventual chiar intr-o alta piata, scurtand astefl in mod articifial ciclulo de viata al produsului Asteptarile legate de profit ale companiei
Fiecare etapa din ciclul de viata al produsului are implicatii specifice pentru
deciziile legate de pret (tabelul 5.3.) > Aspecte legale

Exista situatii cand unele companii, in special cele mari si cele multinationale,
trebuie sa faca fata unor reglementari legislative specifice privind stabilirea preturilor; de exemplu, reglementarile legislative anti-monopol au scopulo de a proteja firmele mici, producatorii locali si chiar consumatorii de abuzurile firmelor mari
133
Tabelul 5.3. Influena ciclului de via al produsului asupra deciziilor de pre Etapa din ciclul de via al produsului Pre-lansare
Aspecte considerate la luarea deciziilor de stabilire a preului Stabilirea obiectivelor preului Analiza influenelor exercitate de diferii factori asupra preului: nivelul prognozat al cererii, costurile, concurena, caracteristicile produsului, aspecte legale, aspecte legate de mediu, etc.
Introducere
Preuri de penetrare n funcie de obiectivele stabilite i de caracteristicile pieei Dezvoltarea unor oferte speciale pentru a ncuraja testarea produsului Utilizarea preului pentru a combate concurena Utilizarea economiilor la scar ntrirea legturilor cu dealerii mbuntirea pre/valoare percepiilor privind raportul
Cretere
Maturitate
Practicarea unui pre care s protejeze poziia concurenial Identificarea unor oportuniti incrementale prin diferenierea produsului Creterea opiunilor oferite Identificarea laternative unor care s canale ofere de distribuie pentru spaiul
practicarea unor preuri mai mari Declin Practicarea unor preuri care s maximizeze profiturile, chiar n detrimentul segmentului de pia Utilizarea unor reduceri de pre pentru segmentele cu o durat de via redus
134
Un alt aspect care poate constitui subiectul unor reglementari legislative specifice
sunt asa numitele preturi dumping; in acest caz, o firma internationala poate utiliza veniturile obtinute pe o anumita piata pentru a sustine, in mod artificial, preturile scazute practicate pe o alta piata; aceasta practica poate avea consecinte dezastruoase pentru producatorii locali si de-a lungul timpului a afectat industrii cum ar fi industria otelului, industria textila, industria electronica, industria echipamentelor agricole, etc.
Procesul de stabilire a preului poate avea ca obiective unul sau mai multe dintre urmtoarele: > Supravieuirea
Un astfel de obiectiv apare atunci cand compania se confrunta cu anumite
conditii foarte dificile; in acest caz, preturile sunt reduse, uneori chiar sub nivelul costurilor, pentru a asigura fluxul de lichiditati necesar mentinerii capitalului circulant > Rentabilitatea economic
Preturile sunt stabilite partial cu scopul de a satisface nevoile consumatorilor, dar
avand in vedere in principal realizarea unui nivel prestabilit de rentabilitate a capitalului investit > Stabilizarea pieei
Odata identificat liderul de pe o anumita piata, compania isi stabileste preturile
astfel incat sa minimizeze riscul retalierii din partea liderului; in acest mod este mentinut statutul actual si piata este stabilizata > Meninerea i mbuntirea poziiei pe pia
Utilizand pretul ca un instrument de imbunatatire a segmentului de piata, o
companie poate opta pentru o politica de pret care, pe de o parte sa ii asigure protejarea pozitiei actuale, iar pe de alta parte sa constituie un pivot pentru cresterea treptata a segmentului de piata pe unele piete care par a fi profitabile si unde nu exista riscul declansarii unor actiuni competitive > Alinierea la concuren
In cazul in care compania decide sa intre pe o piata in care concurentii existenti
au pozitii puternice, politica de pret poate urmari alinierea la pretul pietei, pana
135
cand compania dobandeste experienta si reputatia necesare pentru a-si consolida pozitia > Reflectarea diferenierii produsului
In cazul companiilor cu game largi de produse, diferentele dintre acestea pot fi
ilustrate si cu ajutorul variatiilor de pret de la un segment de piata la altul; diferentele de pret nu sunt legate in mod direct de costul produsului, ci mai curand au scopul de a crea o perceptie diferita a valorii produsului si, indirect, de a creste profiturile 5.2.3. Metode de stabilire a preului
Tehnici orientate ctre costuri > Metoda cost-plus

Preul se obine adugnd la costul total unitar al produsului o marj de profit
dorit
In utilizarea`acestei metode pot apare probleme legate de identificarea tuturor
categoriilor de cheltuieli din structura costului, ca si de alocarea acestora pe unitatea de produs

Desi metoda este aparent simpla, nu este eficace deoarece se bazeaza mai mult pe
variabilele cunoscute legate de costuri si nu ia in considerare incertitudinile si realitatile cererii de pe piata > Metoda rentabilitii int6
Se bazeaz pe ideea c firma stabilete preul cu scopul de a obine un anumit
nivel dorit al rentabilitii economice

Preul = costul unitar + (rentabilitatea economic int x capitalul investit) /
volumul vnzrilor
Pot apare probleme in cazul in care pretul rezultat este prea mare pentru a putea
atinge un nivel al vanzarilor care sa sigure acoperirea costurilor si atingerea nivelului tinta de rentabilitate economica > Metoda recuperrii lichiditilor7
6 7
target return on investment pricing early cash reovery pricing (ECR)
136
Implic stabilirea preului astfel nct s se asigure o recuperare rapid a
investiiei fcute
Poate fi utila atunci cand piata are o durata de viata redusa, fie atunci cand se
anticipeaza patrunderea pe piata a unei companii mari care, prin practicarea unor preturi reduse, sa forteze unii concurenti sa iasa de pe acea piata
Tehnici orientate ctre pia > Metoda valorii percepute

Are la baz ideea c n stabilirea preului costul are o importna secundar, iar
importan primordial ar trebui s aib modul n care consumatorii percep valoarea produsului
Aceasta perceptie poate fi controlata de catre specialisti in marketing prin
manipularea celorlalte variabile ale mixului de marketing > Metoda paritii competitive8
Metoda utilizeaz ca termen de referin, n stabilirea preului, preul practicat de
unul sau mai muli dintre principalii concureni

n acest caz firma i stabiliete preul fie la acelai nivel cu preul de referin,
fie la un nivel imediat superior (preuri premium), fie la un nivel imediat inferior (preuri discount)
5.3. Politici i strategii de promovare 5.3.1. Mixul de promovare instrument de comunicare
Mixul de promovare cuprinde urmtoarele instrumente: > Reclama orice form pltit de prezentare non-personal (de ex. prin intermediul unui mediu de comunicare: radio, pres, e-mail, etc.) i promovare a bunurilor, serviciilor sau ideilor de ctre un sposor identificat
Exemple: reclame tiparite (in ziare si reviste), spoturi publicitare la dario si
televiziune, corespindenta direta, brosuri si cataloage, afisaje in magazine, postere, banere, pagine web, e-mail-uri
going rate pricing or competitive parity
137
> Vnzarea personal procesul de convingere a unuia sau mai multor clieni poteniali de a cumpra un bun sau serviciu, sau de aciona pe baza unei idei, pe baza unei prezentri orale
Exemple: prezentari, intalniri de vanzari, training, esantioanle, telemarketing, etc.
> Promovarea vnzrilor stimulente destinate ncurajrii, stimulrii, de obicei pe termen scurt, vnzrii sau cumprrii unui produs
Exemple: cupoane, concursuri, esantioane de produs, expozitii, etc.
> Relaiile publice stimularea nepltit, non-personal a cererii pentru un produs, prin intermediul unor veti favorabile despre acesta sau a unei prezentri favorabile a acestuia n media
Exemple: articole / rapoarte in ziare si reviste, prezentari radio si TV, contributii
caritabile, discursuri, seminarii, etc. 5.3.2. Procesul de comunicare
Elementele esentiale ale procesului de comunicare sunt: > Sursa cel care transmite mesajul > Mesajul un set de simboluri > Mediul canalul de comunicare > Receptorul audienta tinta > Raspunsul un set de reactii
Sepcialistii in marketing pornesc de la o idee sau un concept pe care doresc sa le transmita unei anumite audiente tinta Ideea (conceptul) este transformata intr-un mesaj, constand din cuvinte si imagini, cu ajutorul unui proces de codificare In continuare, mesajul (simbolurile) este transmis audientei tinta prin intermediul uor canale de comunicare (media) Dupa ce recepteaza mesajul, audienta tinta trebuie sa transforme simbolurile intr-o idee sau un concept care sa aiba semnificatie procesul de decodificare Pentru ca procesul de comunicare sa fie eficace trebuie ca procesul de decodificare sa fie similar cu procesul de codificare Procesul de comunicare se incheie cu feedbackul privind evaluarea reactiei audientei tinta la mesajul transmis Datorita abundentei de mesaje comerciale, oamenii au dezvoltat mecanisme de protectie:
138
> Expunerea selectiva

Majoritatea oamenilor se expun la mesaje si mijloace de comunicare care sunt
compatibile cu atitudinile proprii deja exsitente

In mod similar, consumatorii evita mesajele care nu sunt compatibile cu propriul
sistem de valori, sau pe care le gasesc plictisitoare sau suparatoare > Perceptia selectiva
Oamenii pot distorsiona sau interpreta gresit semnificatia unui mesaj atunci cand
aceasta nu se incadreaza propriului sistem de valori

Cu cat mai mare este schimbarea ceruta / implicata de acceptarea de catre
consumatori a pozitiei sustinuta de mesaj, cu atat va fi mai probabila distorsionarea sau respingerea mesajului > Retinerea selectiva
Oamenii au tendinta de a uita mai repede mesajele care difera in mod
semnificativ de propriile atitudini / sisteme de valori

In general, oamenii retin o perioada mai mare de timp mesajele care sustin si
intaresc propriile atitudini 5.3.3. Planul de promovare comunicarea integrat de marketing
Printre factorii care trebuie luai n considerare la dezvoltarea unui plan de comunicare integrat de marketing sunt: > Obiectivele urmrite de procesul de comunicare > Caracteristicile consumatorilor care definesc audiena int > Bugetul disponibil > Poziionarea produsului > Strategiile promoionale ale concurenilor > Canalele de dsitribuie prin care va fi vndut produsul > Stadiul din ciclul de via al produsului n care acesta se gsete, etc.
Dezvoltarea unui plan de comunicare integrat de marketing presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1.
Definirea audienei int audientei tinta
> Segmentarea pietei si caracteristicile fiecarui segment joaca un rol important in definirea
139
> Cateodata mesajele promotionale pot fi destinate unor audiente multiple, ca in cazul produselor farmaceutice
2.
Stabilirea obiectivelor promovrii > Obiectivele promotionale pot fi: cresterea vanzarilor, cresterea segmentului de piata, copnstientizarea produsului, etc. > Pentru a fi eficace, obiectivele promotionale trebuie sa fie SMART (specifice, masurabile, realizabile, realiste, cu limita de timp) > Un obiectiv promitional adecvat trebuie sa includa 4 elemente: O definitie a audientei tinta O enuntare a modului in care anumite aspecte specifice privind perceptiile, atitudinile si comportamentele audienteti tinta ar trebui schimbate O estimare a rapiditatii cu care este asteptata / prognozata schimbarea O estimare a gradului de schimbare cerut
3.
Stabilirea bugetului pentru promovare > Principalele metode utilizate pentru stabilirea bugetului de promivare sunt: Definirea bugetului ca procent din vanzari Presupune definirea bugetului anual ca procent din vanzarile estimate Este o metoda relativ simpla si elimina mare parte din riscuri pentru anul respectiv deoarece chektuielile sunt direct legate de vanzari Metoda paritatii competitive Presupune stabilirea unui nivel al cheltuielilor promotionale egal cu segmentul de piata ocupat, sau chiar mai mare daca se intentionaeaza cresterea segmentului de piata De exemplu, daca segmentul de piata al firmei este de 20%, atunci cheltuielile promotionale ale acesteia vor fi 20% din totalul sumei cheltuita la nivelul intregii industrii pentru promovarea unui anumit produs Metoda obiective sarcini Implica parcurgerea a trei etape: Definirea cat mai specifica a obiectivelor promotionale Determibarea strategiilor si a sarcinilor specifice necesare pentru realizarea acelor obiective
140
4.
Estimarea costurilor asociate acelor sarcini si bugetarea in functie de acestea
Proiectarea mixului de promovare > Presupune parcurgerea a trei etape: Selectarea tehnicilor promotionale ce vor fi utilizate: reclama, vanzare personala, promovarea vanzarilor, sau publicitate Selectarea activitatilor specifice fiecarei tehnici Selectarea instrumentelor promotionale specifice ce vor fi utilizate
5.
Evaluarea rezultatelor > Presupune aflarea gradului in care au fost realizate obiectivele promotionale si face apel de obicei la studii de cercetare a pietei
Importana strategiilor de distribuie nu trebuie subestimat consumatorii vor cumpra un anumit produs sau serviciu numai dac acesta este disponibil unde i cnd doresc consumatorii s l cumpere
Un canal de distribuie eficace are rolul de a face disponibil produsul sau serviciul s fie disponibil n cantitatea necesar, n locul adecvat i la momentul adecvat pentru a satisface segmentul int de consumatori
De asemenea un canal de distribuie eficace contribuie la reducerea costurilor de marketing i de achiziionare a produsului sau serviciului Ca urmare, n domeniul canalelor de distribuie specialitii n marketing trebuie s ia dou seturi de decizii importante: > Proietarea canalului de distribuie Dezvoltarea unei structuri a canalului de distribuie care s lege strategia de marketing sa firmei cu piaa int Implic luarea unor decizii privind numrul de intermediari implicai, ca i tipruile de instituii care vor fi implicate i cte dintre acestea > Managementul canalului de distribuie Presupune dezvoltarea unui set de politici i proceduri care s constituie suportul pentru ctigarea i meninerea cooperrii diferitelor instituii din cadrul canalului de distribuie
141
Implic luarea unor decizii privind: recrutarea i selecia membrilor individuali ai canalului de distribuie motivarea acestora pentru realizarea anunitor activiti specifice de marketing n numele productorului bunului sau serviciului respectiv coordonarea eforturilor membrilor individuali evaluarea performanei acestora rezolvarea potenialelor conflicte
5.4.1. Proiectarea canalelor de distribuie
Canalul de distribuie = un set de organizaii interdependente care sunt implicate n procesul de a face disponibil un produs sau serviciu, n scopul cumprrii sau utilizrii acestuia de ctre consumatori sau utilizatorii industriali
Logica canalelor de distribuie rezult din echilibrul dintre costuri i avantaje realizarea anumitor activiti de marketing implic anumite costuri care se vor reflecta n costul final al produsului
Un rol aparte in cadrul canalelor de distributie il joaca intermediarii de mukte ori contestati, considerandu-se mai buna o legatura directa intre consumator si producator, totusi intermediarii pot realiza anumite activitati de marketing cu costuri mai reduse decat producatorii sau consumatorii; nu toti insa sunt la fel de eficienti si/sau eficace
Ca urmare, o prima etapa in proiectarea canalului de distributie consta in stabilirea obiectivelor (tabelul 5.4.) pe care trebuie sa la realizeze acestea, ca si a importantei relative a fiecaruia dintre obiective
Printre factorii care trebuie analizati in aceasta etap sunt urmatorii: > Nevoile si dorintele setului tinta de consumatori > Strategiile si punctele tari ale concurentilor > Resursele si competentele companiei > Strategia concurentiala de afaceri a companiei > Celelalte elemente ale mixului de marketing, in special caracteristicile produsului
142
Tabelul 5.4. Obiective ale canalelor de distributie si criterii de evaluare a performantei acestora
Aplicabilitate produse si nivele ale canalului de distributie
Criteriul de performanta
Criteriul de evaluare a performantei
Disponibilitatea produsului Acoperirea retailerilor relevanti Pozitionarea in magazin Acoperirea geografica a pietelor Procent din volumul total al produsului existent pe piata Spatiul de raft procentual castigat de produs, pinderat cu importanta magazinului Produse ale consumatorilor (bunuri de larg consum) la nivelul retailerilor Produse ale consumatorilor (bunuri de larg consum) la nivelul retailerilor
Frecventa vanzarilor pe tipuri Produse industriale; produse de consumatori; timpul mediu ale consumatorilor, la nivel de livrare de angrosist Produse industriale, in special cele care implica o tehnologie de varf; produse ale consumatorilor de folosinta indelungata; servicii ale consumatorilor si comerciale
Satisfacerea cerintelor consumatorilor Nr. de tehnicieni care primesc Instalare, training, reparatii, training specializat; fiabilitate, durata de rezolvare monitorizarea reclamatiilor a solicitarilor, etc. clientilor; nivelul de satisfactie al consumatorilor Eforturi promotionale Promovarea eficace a punctelor de cumparare Procent de magazine care utilizeaza matariale si afisaje, ponderat cu importanta magazinelor Timpul procentual al agentilor de vanzari dedicat produsului; nr. de agenti de vanzari care primesc training privind caracteristicile si aplicabilitatea / utilizartea produsului Produse lae consumatorilor, la nivel de retailer
Sustinerea eficace a vanzarilor personale
Produse industriale; bunuri de folosinta indelungata, la toate nivelurile canalului de distributie; bunuri de larg consum, la nivel de angrosist
Informatii despre piata Monitorizarea tendintelor vanzarilor, a nivelurilor stocurilor, a actinunilor concurentilor Calitatea informatiilor obtinute; momentul la care se obtin Toate nivelurile
143
Eficienta canalului de distributie Costul activitatilor raportat la valoarea vanzarilor Flexibilitatea distributiei Abilitatea de a schimba canalele sau intermediarii, daca conditiile de mediu se schimba Nr. de active specializate sau valoarea investitiilor imobilizate in canalele actuale; nr. de angajamente legale fata de membrii actuali ai canalului Toate nivelurile; categorii de produse sau servicii care inregistreaza dezvoltari rapide ale pietei sau schimbari tehnologice Marjele intermediarilor si costurile de marketing ca procent din vanzari Toate nivelurile
Printre instituiile care pot fi luate n considerate la proiectarea unui canal de distribuie sunt: > Angrositii comerciani Pot fi angajati intr-un numar mai mare sau mai mic de activitati de vanzare angros, dar toti cumpara bunuri de la diferiti furnizari pe care apoi le re-vand clientilor comerciali, fie ei cumparatori industriali sau retaileri; pot fi: Angrositi comerciali full-service Desfasoara, pentru furnizaori si cumparatori, o serie de activitati, cum ar fi: cumparare, vanzare, transport, depozitare, finantare Se regasesc in principal in industrii caracterizate de un numar mare de producatori mici, pe de o parte, si de un numar mare de utilizatori comercialei, pe de alta parte Exemple: angrosisti care comrcializeaza produse alimentare Reprezinta aproximativ o treime din totalul vanzarilor angros Pot exista in doua variante: cei care lucreaza cu stocurti si cei care nu Sunt important in industrii cum ar fi: industria echipamentelro si utilajelor agricole, industria pieselor de schimb pentru automobile, etc. Angrositi care ofer servicii limitate Faciliteaza atat furnizaorilor cat si cumparatorilorrealizarea anumitor economii, prin eliminarea unor functii / activitati Pot fi de exemplu specializati in functiile de cumparare si stocare, cerand cumparatorilor sa se ocupe de transport si finantare Filiale i birouri de vnzare ale productorilor
144
> Intermediarii Au rolul principal de a reprezenta alte organizatii in procesul de vanzare sau cumparare, fara a intra in posesia fizica a bunului respectiv; pot fi: Ageni sau reprezentani ai productorului De obicei lucreaza pentru mai multi producatori, se ocupa de produse care nu sunt concurente, de multe ori complementare, pe care le vand in teritorii reciproc exclusive si se concentreaza numai pe functia de vanzare Sunt importanti atunci cand producatorul nu are o forta de vanzare suficienta Exemple: industria echipamentelor industriale, industria automobilelor, industria de jucarii, etc. Ageni de vnzri Reprezinta numai un singur producator si sunt responsabilipentru intreaga gama de activitati de marketing necesare producatorului Datorita numarului mare de responsabilitati, comisionul acestora este de obicei mai mare decat cel al reprezentantilor producatorilor Sunt utilizati in principal de firme mici sau start-up-uri care au capabilitati limitate de marketing Exemple; industria electronica, industria de confectii, industria mobilei, etc. Brokeri E-hubs > Retailerii Sunt site-uri de Internet specifice afacerilor B2B (business-to-business) care indeplinesc in esenta aceeasi functie ca si brokerii De asemenea, la fel ca si brokerii sunt compensati de ambele parti prin comisioane Sunt firme independente care au scopul de a aduce impreuna vanzatori si cumparatori pentru efectuarea unui schimb Spre deosebire de agenti, brokerii nu au o relatie contiua cu un anumit cumparator sau vanzator
145
Vand bunuri si servicii direct catre consumatorul final, pentru uzul personal, necomercial, al acestuia Compensatia pe care o primesc este data de marja / diferenta dintre ceea ce incaseaza pentru marfa vanduta si ceea ce platesc pentru bunurile cumparate Pot fi clasificati in functie de: Tipul marfurilor comercializate supermarketuri, farmaci, magazine alimentare, magazine de produse electronice, etc. Dimensiunea gamei de produse comercializate magazine specializate sau magazinele universale Politicile de pret magazine de discount sau magazine specializate, etc. > Retailing n afara magazinelor Sunt institutii care corespund definitiei unui retailer dar care nu au o locatie fizica si nu ofera consumatorului un impact direct cu produsul si nici intrarea imediata in posesia acestuia Include: vanzarile directe, cataloagele de comenzi prin posta, TV shopping, masinele de vanzare ( bauturi racoritoare, snacksuri, tigari, etc.) si website-urile
Principalele alternative disponibile pentru proiectarea canalelor de distribuie pentru produse ale consumatorilor i produse industriale sunt prezentate n figura 5.1. i figura 5.2.
Figura 5.1. Canale de distribuie pentru bunuri ale consumatorilor soluii alternative
146
Figura 5.2. Canale de distribuie pentru produse industriale soluii alternative 5.4.2. Managementul canaleleor de distributie
In ultimii ani producatorii, uneori chiar si angrosistii si retailerii mari, au dezvoltat asa numitele sisteme verticale de marketing, care au devenit forma dominanta de canal de distributie, in special in cazul bunurilor de larg consum si al serviciilor > Sisteme verticale de marketing SVM corporative Implica un sistem integral vertical, a carui coordonare si control sunt reglate prin intermediul drepturilor de proprietate De cele mai multe ori se regasesc sub forma integrarii in aval un producator preia functiile de marketing la nivel de angrosist si chiar de retailer Principalul avantaj al acestor sisteme este dat de controlul strans pe care il ofera asupra vanzarilor personale, promovarii, distributiei si service-ului Principalul dezavantaj este dat de volumul mare de investitii de capital necesare si de flexibilitatea redusa SVM contractuale Implica formularea unor acorduri prin care sunt stabilite seturi de drepturi si obligatii pentru fiecare dintre membrii sistemului
147
Au ca principal scop obtinerea unor economii si a unui impact de piata mai mare decat ar obtine fiecare membru in mod individual O forma particulara a acestui canal o reprezinta franciza
SVM administrate O firma isi utilizeaza pozitia economica sau experienta pentru a initia cooperari cu alti membri Face apel in principak la ghidari informale si la influentarea partenerilor De ceke mai multe ori administratorul este producatorul
SVM relationate Implica cooperari intre doi sau mai multi membri ai canalului de distributie si se bazeaza pe increderea reciproca si pe asteptarile ca succesul intregului sistem va foi mai mare pe baza cooperarii dintre membrii acestuia Asteptarile legate de fiecare partener se pot schimba, de comun acord, pe masura ce piata sau conditiile concurentiale se schimba De multe ori iau forma unor aliante care pot fi mult mai eficiente si mai eficace decat sistemele traditionale > Strategii de control a canalelor de distributie Strategia tip tras Producatorul se focalizeaza`in primul rand pe construirea unei cereri selective si a loialitatii fata de brand a consumatorilor, prin reclama / publicitate, campanii promotionale, garantie si service, imbunatatiri ale produsului, extensii ale liniei de produs si alte actiuni care au scopul de a castiga preferintele consumatorilor Un lider de piata sau cel mai puternic brand dintr-o anumita categorie are o importanta putere de influentare a canalului de distributie, in special daca produsul se afla in stadiul de crestere din ciclul sau de viata Sunt strategii utlizate de producatorii de bunuri de larg consum: Procter & Gamble, Gillette, etc.
148
Strategia tip impins Presupune ca o mare parte din bugetul de marketing alocat unui produs sa fie dedicat eforturilor directe de a castiga cooperarea angrosistilor si retailerilor Sunt utlizate de firme mici care au resurse limitate, de firme care nu au o reputatie bine stabilita pe piata si de cele care incearca sa obtina un suport mai mare din parte canalelor de distributie pentru produse cu un segment mic de piata In caest caz de obicei producatorul ofera o serie de recompense memnrilor canalului de distributie cu scopul d a-i motiva in realizarea anumitor activitati
149
NTREBRI. EXERCIII.
1. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de produs pentru o firma cunoscuta de dvs. 2. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de pret pentru o firma cunoscuta de dvs. 3. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de promovare pentru o firma cunoscuta de dvs. 4. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de distributie pentru o firma cunoscuta de dvs. 5. Identificati si analizati modul in care tipul produsului determina alegerea strategiilor de marketing. 6. Identificati si analizati modul in care structura industriei determina alegerea strategiilor de marketing.
150
REFERINE BIBLIOGRAFICE
1. Adcock, D. (2000) Marketing Strategies for Competitive Advantage, John Wiley & Sons Ltd., New York 2. Andrews, K.R. (1980) The Concept of Corporate Strategy, Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois 3. Ansoff, H.I. (1979) Strategic Management, The Macmillan Press Ltd., London 4. Ansoff, H.I. (1988) The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, New York 5. Avasilci, S. (2005) Strategic Management, Note de curs, Romanian Canadian MBA, ASE Bucureti 6. Bangs, D.H.Jr., The Market Planning Guide, Upstart Publishing Co. Inc., Dover, USA 7. Boyd, H.W., Walker, O.C., Mullins, J., Larrch, J.C. (2002) Marketing Management. A Strategic Decision-Making Approach, McGraw-Hill/Irwin, New York 8. Brown, S.L., Eisenhardt, K.M. (1998) Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, HBS Press, Boston, Massachusetts 9. Campbell, A., Goold, M., Alexander, M. (1994) Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, John Wiley & Sons, New York 10. Chandler, A.D.Jr. (1990) Scale and Scope. The Dynamics of Industrial Capitalism, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts 11. Chanon, D.F. (Ed.) (1997) The Blackwell encyclopedic dictionary of strategic management, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, UK 12. Christensen, C.R., Andrews, K.R., Bower, J.L., Hamermesh, R.G., Porter, M.E. (1982) Business Policy. Text and cases, Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois 13. Cravens, D.W. (1982) Strategic Marketing, Richard D. Irwin Inc., Homewood Illinois 14. Crossan, M.M., Fry, J.N., Killing, J.P. (2002) Strategic Analysis and Action, 5th ed., Pearson Education Canada Inc., Toronto 15. DAveni, R.A. (1994) Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free Press, New YorkDaft, R.L. (2003) Management, 6th Ed., South-Western Thomson Learning, Mason, Ohio, USA 16. Day, G.S. (1986) Analysis for Strategic Market Decisions, West Publishing Company, New York 17. Day, G.S. (1990) Market Driven Strategy. Processes for Creating Value, The Free Press, New York 18. de Witt, B., Meyer, R. (1998) Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective, Thomson Learning, London
151
Referinte bibliografice
19. Fleisher, C.S., Bensoussan, B.E. (2003) Strategic and Competitive Analysis. Methods and Techniques for Analyzing Business Competition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 20. Friedman, J.P. (1994) Dictionary of Business Terms, New York, Barons Educational Series 21. Gadiesh, O., Gilbert, J.L. (1998) Profit Pools: A Fresh Look at Strategy, Harvard Business Review, May June 22. Gadiesh, O., Gilbert, J.L. (1998) How to Map Your Industrys Profit Pool, Harvard Business Review, May June 23. Garvin, D.A. (1988) Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, The Free Press, New York 24. Golfetto, F., Mazursky, D. (2004) Competence-Based Marketing, Harvard Business Review, December 25. Gourville, J., Soman, D. (2002), Pricing and the Psychology of Consumption, Harvard Business Review, September 26. Grant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications, Blackwell Publishing Oxford, UK 27. Haden, D.P., Sibony, O., Sneader, K.D. (2004) New strategies for consumer goods, The McKinsey Quarterly, Web exclusive, December 28. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1989) Strategic Intent, Harvard Business Review, May - June 29. Harrigan, K.R. (1983) Strategies for Vertical Integration, Lexington, MA: Lexington Books, D.C. Heath 30. Henderson, B.D. (1989) The Origin of Strategy, Harvard Business Review, November December 31. Hooley, G., Saunders, J., Piercy, N. (2004) Marketing Strategy and Competitive Positioning, Pearson Education Ltd., Harlow, UK 32. Johnson, G., Scholes, K. (2002) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Financial Times Prentice Hall, London, UK 33. Johnson, G., Scholes, K. (2005) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Financial Times Prentice Hall, London, UK 34. Kahaner, L. (1996) Competitive Intelligence: from black ops to boardrooms how businesses gather, analyze, and use information to succeed in the global marketplace, Simon & Shuster Inc., New York 35. Kotler, Ph., Keller, K. (2005) Marketing Management 12th Edition, Prentice Hall 36. Lagace, M. (2002) Is Your Organization Built for the Consumer?, Harvard Business Review Working Knowledge, Mar. 18 37. Levitt, Th. (1975) Marketing Myopia, Harvard Business Review, September October 38. Lynch, R.P. (1989) The Practical Guide to Joint Ventures and Corporate Alliances, John Wiley and Sons, New York, pp.7 39. MacMillan, I.C., McGrath, R.G. (1997) Discovering New Points od Differentiation, Harvard Business Review, July August
152
40. Mahoney, M. (2002) Use the Psychology of Pricing To Keep Customers Returning, Harvard Business Review Working Knowledge, Sept. 30 41. Mahoney, M. (2002) Creating the "Priceless" Product, Harvard Business Review Working Knowledge, Nov. 25 42. Mahoney, M. (2003) The Subconscious Mind of the Consumer (And How To Reach It), Harvard Business Review Working Knowledge, Jan. 13 43. Miles, R.E., Snow, C.C. (1978) Organisational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, New York 44. Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall International, Englewood Cliffs, N.J. 45. Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J.B., Ghoshal, S. (2003) The Strategy Process. Oncepts, Contexts, Cases, Pearson Prentice Hall, Upper Saddler River, New Jersey, USA 46. Nutt, P.C. (1999) Surprising But True: Half the Decisions in Organisations Fail, Academy of Management Executive, November, pp. 75 90 47. Padhi, A., Pauwels,G., Taylor, C. (2005) Freeing India's Textile Industry, The McKinsey Quarterly 48. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York 49. Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 50. Porter, M.E. (1997) How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, July August 51. Prahalad, G.K., Hamel, G. (1990) The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May - June 52. Prescott, J.E., Miller, S.H. (Eds.) (2001) Proven strategies in competitive intelligence, John Wiley & Sons, New York, USA 53. Ricci, R., Volkmann, J. (2002) The Six Forces of Marketing Momentum, Harvard Business Review Working Knowledge, Oct. 22 54. Rigby, D.K., Reichheld, F.F., Schefter, Ph. (2002) Avoid the Four Perils of CRM, Harvard Business Review, February 55. Russu, C. (1999) Management Strategic, Ed. ALL BECK, Bucureti 56. Rust, R.T., Zeithaml, V.A., Lemon, K.N. (2004) Customer-Centered Brand Management, Harvard Business Review, September 57. Shapiro, B.P., Bonoma, Th.V. (1984) How to Segment Industrial Markets, Harvard Business Review, May - June 58. Spekman, R.E., Isabella, L. A., MacAvoy, T.C. (2000) Alliance competence: maximazing the value of your partnerships, John Wiley & Sons, New York 59. Stauffer, D. (2003) What Your Competition is Telling You, Harvard Business Review Working Knowledge, May 26
153
Referinte bibliografice
60. Weiss, A. (2002) A brief guide to competitive intelligence: how to gather and use information on competitors, Business Information Review, June 2002 (Vol 19 Issue 2 pp. 39-47) 61. Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (2004) Strategic Management and Business Policy. Concepts, Pearson Prentice Hall, New Jersey, USA 62. Wilson, R.M.S., Gilligan, C. (1998) Strategic Marketing Management. Planning, implementation and control, Buterworth-Heinemann, Oxford, UK 63. *** Bruxelles vrea informaii cheie despre Microsoft Revista Capital Nr. 18, 5 mai 2005 64. http://www.scip.org 65. http://www.marketing-intelligence.co.uk. 66. http://future.sri.com/VALS 67. www.sric-bi.com
154

Management Strategic. Note de Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic. Note de Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Avasilcai, S. (2008) Management strategic. Note de curs Ed.

Performantica, Iasi, ISBN 978-973-730-481-0

3.1.2. Strategii de stabilitate

3.1.3. Strategii de restrangere

3.2. Strategii de portofoliu

3.3. Strategii Parenting

Capitolul 4 Strategii de afaceri 4.1. Strategii concureniale

99 100 102 104 106 107

4.2. Strategii de cooperare

5.2. Politici i strategii de pre

5.3. Politici i strategii de promovare

5.4. Strategii de distribuie

Intrebri. Exerciii Referine bibliografice

Analiza strategic a mediului extern

Dup parcurgerea acestui capitol ar trebui s fii capabili s:

Analiza strategic a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

PIAA FOREI DE MUNC

Figura 1.1. Mediul extern al organizaiei

Analiza strategic a mediului extern

Analiza strategic a mediului extern

Analiza strategic a mediului extern

Ca receptori ai rezultatelor organizaiei, sunt foarte importani deoarece determin n

Fiecare industrie este caracterizat de factori concureniali specifici. De exemplu,

n ciuda rzboaielor concureniale purtate n ntreaga lume, concureni din unele

Cooperarea cu furnizorul nu mai este o excepie, ci a devenit o regul.

Sindicatele, asociaiile angajailor ca i disponibilitatea anumitor categorii de

Analiza strategic a mediului extern

CONCURENI POTENIALI Ameninarea noilor intrai

Puterea de negociere a furnizorilor FURNIZORI Ali stakeholderi

CONCURENII DIN INDUSTRIE

Puterea de negociere a cumprtorilor

Ameninarea produselor sau serviciilor substituente SUBSTITUENI

Figura 1.2. Fortele ce determin structura industriei

Analiza strategic a mediului extern

Analiza strategic a mediului extern

Analiza strategic a mediului extern

Figura 1.3. Bariere de intrare vs. bariere de ieire

Analiza strategic a mediului extern

@ Cumprtorii profitabili sunt mai puin sensibili la preul de achiziie a resurselor

Furnizorii nu sunt obligai s concureze cu alte produse substituente

Analiza strategic a mediului extern

Fleisher & Bensoussan (2003)

Analiza strategic a mediului extern

Wheelen & Hunger (2004)

Analiza strategic a mediului extern

PREMISE ALE SUCCESULUI

CUM SUPRAVIEUIETE FIRMA CONCURENEI?

FACTORI CHEIE DE SUCCES

Figura 1.4. Identificarea factorilor cheie de succes

Tabelul 1.1. Factori cheie de succes exemplu industria confeciilor de lux

Nevoia de a combina o eficace diferenierea cu costuri operaionale reduse

Tabelul 1.2. Factori cheie de succes exemplu Supermarketuri

Analiza strategic a mediului extern

Analiza strategic a mediului extern

Larg PRODUCTORI PT. PIEE REGIONALE, GAM LARG Fiat, Renault

PRODUCTORI PT. PIEE NAIONALE, GAM INTERMEDIAR Tofas, Kia, Proton

PRODUCTORI MAINI PERFORMANTE Porsche, Maserati, Lotus Global

Analiza strategic a mediului extern

Analiza strategic a mediului extern

Dimensiune strategic cheie

Figura 1.6. Rivalitatea dintre grupurile strategice

Analiza strategic a mediului extern

Analiza concurentei. Inteligena concurenial