Management Strategic

Capitolul 1

Analiza strategică a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

1.2. Analiza industriei
1.3. Analiza grupurilor strategice

După parcurgerea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să:

Š Descrieţi factorii din mediul extern general care influenţează activitatea unei firme
Š Utilizaţi cadrul conceptual al celor cinci forţe pentru a descrie structura mediului
concurenţial al unei firme

Š Definiţi grupurile strategice şi să utilizaţi analiza acestora pentru o mai bună înţelegere a
concurenţei

7
Analiza strategică a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

• Mediul extern al unei organizaţii cuprinde toate elementele care există dincolo de graniţele
acesteia şi care au potenţialul de a influenţa activitatea organizaţiei
• Trei aspecte majore evidenţiază importanţa analizei mediului extern al organizaţiei în
formularea strategiei acesteia:
> diversitatea factorilor care acţionează în mediul extern, care de cele mai multe ori nu
sunt surprinşi şi înţeleşi în totalitatea lor
> viteza de schimbare a factorilor din mediul extern – cum ar fi de exemplu ritmul
schimbărilor tehnologice sau al mijloacelor de comunicare pe plan mondial
> complexitatea factorilor care acţionează în mediul extern – de multe ori managerii au
tendinţa de a simplifica schimbările sau evoluţiile factorilor din mediu, de exemplu
printr-o abordarea exclusiv istorică şi cu un accent redus pe tendinţele viitoare
• În general, mediul extern include concurenţi, resurse, tehnologii, condiţii economice care
influenţează organizaţia
• Nu include acele evenimente care sunt atât de departe de organizaţie încât impactul lor asupra
acesteia nu este perceput
• Din punct de vedere conceptual poate fi structurat în două componente: mediul extern general şi
mediul extern direct
> Mediul extern general
 este componenta exterioară larg răspândită şi care cuprinde factori care
influenţează sau care pot influenţa în mod indirect organizaţia
 de exemplu, creşteri ale inflaţiei sau schimbările de pe piaţa forţei de muncă fac
parte din mediul general al unei organizaţii
 aceste evenimente nu influenţează activităţile de zi cu zi, dar în final afectează
într-o anumită măsură toate organizaţiile
> Mediul extern direct
 este mai apropiat organizaţiei şi include acele componente care interacţionează în
mod curent cu organizaţia şi care influenţează în mod direct activităţile de bază şi
performanţa acesteia
 ăn general se consideră că mediul extern direct include concurenţii, furnizorii şi
clienţii

8
 Management Strategic

• Relevantă în contextul managementului şi marketingului strategic este analiza structurală a

sectoarelor de activitate1
• Mediul extern general
> Mediul extern general cuprinde elemente care influenţează organizaţia în timp, dar care
de cele mai multe ori nu au un impact direct asupra activităţilor de zi cu zi
> Analiza mediului extern general poate fi structurata conform modelului PEST în analiza
următoarelor categorii de factori:
 factori politici - legislativi
 factori economici
 factori socio – culturali
 factori tehologici
 factori de mediu

TEHNOLOGIC

SOCIO - CULTURAL
INTERNAŢIONAL

CLIENŢI
PIAŢA FORŢEI DE

CONCURENŢI
MUNCĂ

FIRMA

FURNIZORI

POLITIC /
ECONOMIC
LEGISLATIV

Figura 1.1. Mediul extern al organizaţiei

Adaptat dupa Daft (2003)

Factori politico - legislativi

Factorii politico - legislativi cuprind reglementări legislative la nivel naţional, regional sau
local, precum şi activităţi politice destinate influenţării comportamentului organizaţiei. Deşi au
scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementări adesea poate crea probleme organizaţiilor.

1
Porter (1980)

9
Analiza strategică a mediului extern

Printre factorii care caracterizează mediul politico-legislativ al unei firme sunt:

• forma de guvernământ
• ideologia politică
• legislaţia de impozitare
• stabilitatea guvernului
• atitudinea guvernului faţă de firmele străine
• reglementările privind drepturile de proprietate ale persoanelor şi firmelor străine
• puterea grupurilor din opoziţie
• legislaţia care reglementează activităţile de comerţ intern şi extern
• politica protecţionistă
• reglementări antitrust
• politica de protecţie socială
• legislaţia muncii
• protecţia consumatorului
• politica externă
• activităţile teroriste
• sistemul legislativ în ansamblu, etc.
În această categorie trebuie inclusă şi influenţa exercitată, pe diferite căi, de firme şi/sau
grupuri de firme cu interese comune, asupra organismelor instituţionale cu prerogative în domeniul
elaborării, fundamentării şi adoptării legilor şi a celorlalte acte normative, în scopul de a orienta
prevederile acestora potrivit intereselor menţionate; raporturile firmelor cu organismele
parlamentare şi guvernamentale, realizate prin intermediul drupurilor de interese (lobby), precum şi
cu persoane sau grupuri de persoane care au putere politică, sunt determinate de sistemul politic al
ţării, precum şi de gradul de implicare a statului în activitatea economică2.
Managerii oricărei firme trebuie să recunoască diversitatea de grupuri de presiune care
acţionează în interiorul cadrului politico/legislativ, să cunoască activităţile acestora şi să conducă
compania astfel încât aceasta să se comporte într-o manieră responsabilă din punct de vedere social.

Factori economici
Factorii economici caracterizează de starea de sănătate generală a economiei din ţara sau
regiunea în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia.

2
Russu (1999)

10
 Management Strategic

Printre factorii care caracterizează mediul economic al unei firme sunt:

• politica guvernamentală macro şi microeconomică
• rata inflaţiei
• rata şomajului
• fluctuaţia cursului de schimb al monedei naţionale în raport cu principalele valute
• coeficientul riscului de ţară, atractivitatea economiei, în general, şi a industriei de
profil în special pentru investitorii străini
• rata dobânzilor la creditele acordate de bănci
• disponibilitatea băncilor de a acorda credite şi alte facilităţi oferite
• situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură, etc.)
• structura pieţei specifice
• forţa de negociere a sindicatelor
• intesitatea investiţiilor
• puterea de cumpărare internă (a populaţiei, a firmelor)
• dimensiunile şi formele de manifestare ale economiei subterane
• forţa juridică a contractelor economice
• mecanismul formării preţurilor
• sistemul de impozite şi taxe
• stabilitatea economică generală, etc.

Factori socio – culturali

Factori socio – culturali se referă la caracteristicile demografice, normele, obiceiurile şi
valorile populaţiei din zona în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. Profilele demografice sunt
foarte importante deoarece profilul de astăzi descrie resursa de bază pentru forţa de muncă şi
consumatorii de mâine. Factorul demografic conturează de asemenea normele şi valorile unei
societăţi.
Printre factorii care caracterizează mediul socio - cultural al unei firme sunt:
• valori, norme, obiceiuri
• caracteristici demografice : distribuţia geografică şi densitatea populaţiei, vârsta,
nivelul de educaţie
• speranţa de viaţă a populaţiei
• instituţii sociale

11
Analiza strategică a mediului extern

• simboluri ale statutului social

• stilul de viaţă
• drepturile omului
• atitudinea către străini
• rata de creştere a populaţiei
• distribuţia pe vîrste a populaţiei
• modificări ale distribuţiei geografice a populaţiei
• rata natalităţii
• dinamica comportamentului consumatorului
• structura pe profesii a populaţiei
• dinamica carierei individuale, etc.
Tendinţe socio-culturale recente care afectează multe companii includ: campaniile anti-
fumat, febra anti-colesterol, puterea de cumpărare crescută a tinerilor (chiar a copiilor), definirea
unor segmente de piaţă specializate pentru anumite grupuri de consumatori (piaţa hispanică, piaţa
adolescenţilor, piaţa femeilor active cu vârsta mai mare de 30 ani, etc.). În ansamblul lor aceşti
factori au o influenţă puternică asupra responsabilităţii sociale a companiei.

Factori tehnologici
Factorii tehnologici se referă la realizările ştiinţifice din industrie şi societate în general. Un
exemplu semnificativ îl constituie tehnologia informaţională: o felicitare muzicală conţine astăzi
mai multă putere computerizată decât exista în întereaga lume înainte de 1950.
Printre factorii care caracterizează mediul tehnologic al unei firme sunt:
• focalizarea guvernului şi a industriei pe eforturile de dezvoltare a noilor tehnologii
• cheltuieli guvernamentale alocate cercetării
• noi descoperiri ştiinţifice
• viteza transferului de tehnologie
• reglementări privind transferul de tehnologie
• disponibilitatea şi costul surselor de energie
• rata de învechire a tehnologiilor
• rata de dezvoltare de noi produse
• noi realizări în transferul de tehnologie de la laboratoare către piaţă
• îmbunătăţiri ale productivităţii pe baza automatizării

12
 Management Strategic

• disponibilitatea resurselor naturale

• reţelele de transport
• nivelul de calificare / specializare a forţei de muncă
• protecţia patentelor şi a mărcilor
• infrastructura de telecomunicaţii
• accesul la Internet, etc.

Cercetători de la Universitatea George Washington3 au identificat o serie de realizări

tehnologice radicale care vor avea un impact semnificativ în decada 2000 – 2010 :
• articole / produse informaţionale portabile şi reţele electronice – combinând puterea de
procesare a calculatoarelor personale cu conexiunile în reţea prin Internet, cu imaginile de la
televizor şi cu funcţionalitatea telefonului aceste articole vor fi în curând utilizate de un
procent tot mai mare din populaţia ţărilor industrializate, şi nu numai, pentru convorbiri
telefonice, corespondenţă prin e-mail, transmitere de date şi documente; chiar şi în prezent,
locuinţele, automobilele şi birourile sunt conectate (cu sau fără cabluri) în reţele inteligente
care interacţionează
• surse alternative de energie4 – utilizarea energiei eoliene, geotermale, hidroelectrice, solare
şi a altor surse alternative de energie ar trebui să crească cu 10% pâna la 30% în următoarea
decadă. Utilizate anterior numai pentru vehiculele de deplasare în spaţiu, pilele electrice
oferă perspectiva unei surse de energie electrică nepoluante.
• “agricultura de precizie”5 – gestiunea computerizată a recoltelor pentru a face faţă
diversităţii caracteristicilor solului va eficientiza semnificativ agrigultura. Furnizorii de
echipamente agricole deja furnizează acest echipament adiţional, contra unui cost
suplimentar.
• asistenţi personali virtuali – programe inteligente care monitorizează mesajele electronice,
faxurile şi apelurile telefonice vor putea prelua sarcini de rutină cum ar fi redactarea unei
scrisori, găsirea unui dosar, efectuarea unei convorbiri telefonice, etc. Jucând rolul unei
secretare asistentul virtual va putea substitui o persoană în sarcini precum programarea unei
întâlniri sau alte activităţi de rutină.

3
Daft (2003)
4
alternative energy sources and fuel cell
5
precision farming

13
Analiza strategică a mediului extern

• organisme modificate genetic – o convergenţă a biotehnologiei şi agriculturii a dat naştere

unei noi ştiinţe. Seminţele de plante pot fi modificate genetic pentru a produce mai multe
vitamine necesare sau pentru a fi mai puţin atractive pentru dăunători având astfel o
rezistenţă mai mare. În mod similar, animalele (şi oamenii) ar putea fi modificate cu scopul
de a obţine mai multe din caracteristicile dorite şi pentru a elimina handicapuri sau boli
genetice.

Mediul extern direct

Mediul extern direct include acele componente care interacţionează în mod curent cu
organizaţia: concurenţii, furnizorii şi clienţii.

• Clienţii sunt persoane şi/sau organizaţii din mediu care achiziţionează bunuri sau
servicii de la organizaţie
▪ Ca receptori ai rezultatelor organizaţiei, sunt foarte importanţi deoarece determină în
fapt succesul acesteia

• Concurenţii sunt reprezentaţi de alte organizaţii din aceeaşi industrie sau acelaşi tip de
afacere care oferă bunuri sau servicii similare aceluiaşi set de consumatori
▪ Fiecare industrie este caracterizată de factori concurenţiali specifici. De exemplu,
industria muzicii diferă de industria metalurgică şi de cea farmaceutică. În industra
metalurgică concurenţa, mai ales cea internaţională, a determinat falimentul multor
firme. Pe de altă parte, companiile din industria farmaceutică sunt foarte profitabile,
deoarece este o industrie greu de penetrat pentru firmle noi.
▪ În ciuda războaielor concurenţiale purtate în întreaga lume, concurenţi din unele
industrii descoperă câteodată că pot colabora în vederea realizării unor obiective
comune. De exemplu, la începutul anilor ’90 companiile Apple, IBM şi Compaq
erau angajate într-o luptă puternică pentru a domina industria de hardware PC, ca şi
pentru a “sparge” dominaţia corporaţiei Microsoft asupra industrie de sofware.

• Furnizorii sunt persoane sau organizaţii care oferă materiile prime pe care organizaţia le
utilizează pentru a realiza produsele / serviciile sale.

14
 Management Strategic

▪ În ultimii ani s-a conturat tendinţa de a utiliza un număr redus de furnizori, cu care
producătorii să dezvolte relaţii de afaceri solide, astfel încât aceştia să primească
materii prime şi componente de înaltă calitate, la preţuri cât mai mici.
▪ Relaţiile dintre producători şi furnizori au fost în mod tradiţional relaţii dintre doi
adversari, fiecare încercând să câştige cât mai mult. Recent însă, multe companii
consideră colaborarea ca factor cheie pentru economisirea banilor de ambele părţi,
păstrarea calităţii şi mărirea vitezei cu care produsele să ajungă pe piaţă.
▪ Cooperarea cu furnizorul nu mai este o excepţie, ci a devenit o regulă.

• Piaţa forţei de muncă este definită de persoanele din mediu care pot fi angajate de către
o organizaţie.
▪ Sindicatele, asociaţiile angajaţilor ca şi disponibilitatea anumitor categorii de
angajaţi (sau profesii) pot influenţa piaţa forţei de muncă a unei organizaţii.
▪ Doi dintre factorii pieţei forţei de muncă care au un impact direct asupra
organizaţiilor din ultimii ani sunt:
@ necesitatea pentru investiţii continue în training şi educarea resurselor umane în
vederea satisfacerii cerinţelor tot mai ridicate ale economiei globale
@ impactul blocurilor comerciale internaţionale, ale automatizării şi al mutării
fabricilor asupra dislocărilor pieţei forţei de muncă, determinând excedente de
forţe de muncă în unele zone şi deficit în altele.

1.2. Analiza industriei

Pentru analiza industriei în care activează o firmă, modelul cel mai des utilizat este modelul
de analiză structurală a industriei dezvoltat de M. Porter6. Conform acestuia, competiţia din cadrul
unei industrii7 este definită de cinci forţe concurenţiale. “Impactul cumulat al acestora determină
potenţialul de a genera profit al unei industrii, acesta fiind măsurat în termeni de rentabilitate pe
termen lung a capitalului investit”8.

6
Porter (1980)
7
O industrie este definită de Porter în acest context ca fiind un grup de firme care produc produse uşor substituibile unele celorlalte
8
Porter (1980)

15
Analiza strategică a mediului extern

Analiza structurală a industriei poate fi utilizată pentru:

• a înţelege cum structura industriei influenţează competiţia, ceea ce determină
profitabilitatea industriei
• a evalua atractivitatea industriei
• a înţelege ameninţările şi oportunităţile generate de evoluţia industriei
• a înţelege cauzele presiunilor concurenţiale ale unei industrii, permiţând determinarea
punctelor tari şi a celor slabe ale firmei
• a identifica factorii cheie de succes.
Scopul major al analizei constă în identificarea unei poziţii în cadrul industriei care să ofere
companiei cea mai bună apărare faţă de cele cinci forţe concurenţiale sau posibilitatea de a le
influenţa în favoarea sa.
Definirea strategiei implică însă identificarea şi analiza cauzelor care generează structura
celor cinci forţe. Înţelegerea acestor surse ale presiunilor concurenţiale:
• evidenţiază punctele tari şi slabe, critice, ale companiei
• animează poziţionarea companiei în cadrul industriei
• clarifică domeniile în care schimbările strategice pot genera cele mai bune rezultate
• evidenţiază domeniile în care tendinţele industriei promit un impact semnificativ – ca
oportunităţi sau ameninţări.
Diferite forţe conturează competiţia în diferite industrii. Ca urmare, atât intesitatea competiţiei cât şi
profitabilitatea diferă de la o industrie la alta.

1.2.1. Ameninţarea noilor concurenţi

Noii intraţi într-o industrie vin cu

@ noi capacităţi (de producţie)
@ dorinţa de a câştiga un segment de piaţă
şi, de obicei,
@ resurse substanţiale.
Noii intraţi pot determina o scădere a preţurilor practicate în cadrul industriei sau o creştere
a costurilor firmelor existente, ceea ce determină reducerea profitabilităţii de ansamblu a industriei.
Ameninţarea reprezentată de noii intraţi depinde atât de barierele de intrare prezente, cât şi
de reacţiile potenţiale ale jucătorilor existenţi.

16
 Management Strategic

Astfel, dacă barierele sunt mari şi/sau noul intrat poate întâmpina o retaliere accentuată din
partea concurenţilor atacaţi, noii intraţi reprezintă o ameninţare redusă.

CONCURENŢI POTENŢIALI

Ameninţarea noilor intraţi

Bariere de intrare

Puterea de negociere a Puterea de negociere a

CONCURENŢII
furnizorilor cumpãrãtorilor
DIN INDUSTRIE

FURNIZORI 4
Rivalitatea între firmele
existente CUMPÃRÃTORI

Alţi stakeholderi

Ameninţarea produselor sau

serviciilor substituente STATUL
SUBSTITUENŢI GUVERNUL

Figura 1.2. Fortele ce determină structura industriei

Adaptat după M.E. Porter (1980)

Bariere de intrare – principalii factori ce trebuie consideraţi:

• Economiile la scară9 pot descuraja concurenţii potenţiali să pătrundă în industrie deoarece

@ forţează noul venit să intre cu un volum mare de activitate (la scară mare) şi să-şi
asume riscul unei retalieri puternice din parte jucătorilor existenţi în industrie, sau
să intre cu un volum de activitate mai redus (la scară mică) şi să suporte
dezavantaje de costuri în raport cu jucatorii existenţi
• Diferenţierea produsului – se referă la identitatea brandului firmelor existente şi loialitatea
consumatorilor faţă de acestea; ambele pot fi un rezultat al campaniilor publicitare, al unui
service foarte bun, al diferenţierii produsului sau al poziţiei de prim jucător10
@ forţează noii veniţi la cheltuieli mari pentru a depăşi loialitatea consumatorilor;
implică cheltuieli nerecuperabile şi consum mare de timp

9
economiile la scară definesc reduceri ale costurilor de producţie datorate creşterii dimensiunii entităţii productive şi a pieţei pentru
produsul respectiv (Friedman, 1994); se cuantifică prin reducerea costului unitar odată cu creşterea volumului de producţie, pentru o
anumită perioadă de timp (Porter, 1980)
10
firma care pătrunde prima într-o industrie

17
Analiza strategică a mediului extern

• Capitalul necesar – nevoia de resurse financiare substanţiale poate constitui o barieră de

intrare semnificativă, în special dacă aceste resurse vor fi folosite pentru
@ cheltuieli iniţiale riscante sau nerecuperabile (ex. reclamă, publicitate sau chetuieli
de cerctare – dezvoltare)
• Costuri de schimbare – se referă la costuri incidentale ale cumpărătorului atunci când
schimbă produsul unui furnizor cu produsul unui alt furnizor
@ dacă sunt mari, noii intraţi trebuie să ofere îmbunătăţiri majore, în termeni de cost
şi/sau performanţă
• Accesul la distribuţie – de obicei canalele de distribuţie sunt bine stabilite, ca şi relaţiile
dintre acestea şi firmele existente în industrie
@ cu cât este mai limitat şi legat de firmele existente, cu atât va fi mai dificilă intrarea
în industrie
• Alte dezavantage legate de costuri – firmele care activează deja într-o industrie pot avea
anumite avantaje legate de costuri care sunt dificil de imitat de către potenţialii concurenţi,
indiferent de mărimea acestora şi de economiile la scară realizate de aceştia; aceste
avantaje pot fi relaţionate următoarelor aspecte:
@ Locaţii favorabile – este posibil ca jucătorii existenţi să fo „acaparat” deja locaţii /
amplasări favorabile înainte ca piaţa să determine creşterea preţurilor acestora
@ Proprietatea tehnologiei produsului – este asigurată deja de către firmle existente
prin patente, brevete, etc.
@ Acces avantajos la materii prime – este posibil ca firmele existente să fi „acaparat”
deja cele mai avantajoase surse de materii prime şi/sau să aibă asigurat accesul
preferenţial la acestea, pe baza unor preţuri care reflectă o cerere mai mică deât cea
reală existentă
@ Efecte de învăţare – costurile unitare ale produsului (serviciului) scad pe măsură ce
firma acumuleaza experienţă în realizarea acestuia, deoarece:
- muncitorii îşi îmbunătăţesc metodele de muncă şi devin mai eficienţi
- metodele se organizare şi amplasare sunt îmbunătăţite
- se folosesc echipamente specializate şi procesele sunt îmbunătăţite
- se obţine o mai bună performanţă în utilizarea echipamentelor
- sunt dezvoltate tehnici avansate de control şi măsurare a performanţei, etc.
Scăderea costurilor pe baza experienţei câştigate are o importanţă deosebită în industriile bazate
pe forţa de muncă, care desfăşoară sarcini complexe şi/sau operaţii de asamblare complexe.

18
 Management Strategic

Dacă, într-o anumită industrie, costurile scad odată cu experienţa câştigată şi dacă această
experienţă poate fi poate fi păstrată în firmă, protejată prin patente, atunci efectele obţinute
constituie o puternică barieră de intrare. Experienţa câştigată de o firmă constituie unul dintre
cele mai importante active intangibile ale acesteia.
• Politica guvernamentală – poate limita sau chiar împiedica intrarea concurenţilor potenţiali,
prin
@ cerinţe privind licenţele, limitarea accesului la materii prime, standarde ecologice,
reglementări privind siguranţa produsului, etc.

Retalierea aşteptată

Condiţiile care pot semnala o probabilitate mare de retaliere în faţa atacului noilor intraţi sunt legate
de:
• un istoric de retalieri puternice în faţa noilor intraţi
• firme care au resurse substanţiale pentru a riposta atacurilor, incluzând
@ lichidităţi în exces şi capacitate de împrumut neutilizată
@ capacitate de producţie adecvată satisfacerii tuturor nevoilor productive viitoare, sau
@ relaţii puternice cu canalele de distribuţie şi consumatorii
• firme cu experienţă semnificativă în industrie, dedicate industriei şi cu importante active
fixe
• o rată de creştere scăzută a industriei, care limitează abilitatea acesteia de a absorbi noi firme
fără a provoca o scădere a vânzărilor şi a performanţei financiare a firmelor existente.

1.2.2. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi

Rivalitatea apare între concurenţii existenţi deoarece unul sau mai mulţi dintre aceştia fie percep o
anumită presiune, fie sesizează o oportunitate de a-şi îmbunătăţi poziţia concurenţială. În
majoritatea industriilor, mişcările competitive ale unei firme generează efecte importante asupra
concurenţilor acesteia şi astfel pot provoca retalieri sau acţiuni care să contracareze mişcările
adversarilor. Deci, din punct de vedere al mişcărilor concurenţiale, firmele sunt mutual dependente

19
Analiza strategică a mediului extern

însă dinamica acţiunilor şi reacţiunilor generate nu este întotdeauna benefică pentru industrie în
ansamblu. De exemplu:
• reducerile de preţ iniţiate de o firmă pot fi imitate de către concurenţi destul de uşor şi de
repede, determinând însă o scădere a veniturilor tuturor firmelor, cu excepţia situaţiei în
care există o elasticitate suficient de mare a cererii11
• bătăliile publicitare însă pot determina o creştere a cererii sau o diferenţiere mai mare a
produselor, în beneficiul tuturor firmelor din industrie

Rivalitatea din cadrul industriei depinde de un număr de factori structurali interdependenţi:

• Concurenţii sunt în numar mare sau similari ca putere

@ În cazul în care concurenţii sunt numeroşi există o probabilitate mare de apariţie a
„rebelilor”
@ Chiar în situaţia în care numărul concurenţilor nu este mare, dar aceştia sunt similari
(ca dimeniune şi resurse disponibile), industria nu este caracterizaă de stabilitate
deoarece concurenţii pot avea tendinţa de a iniţia mişcări competitive, cât şi resursele
pentru retalieri puternice şi susţinute
@ In cazul în care industria este concentrată, fiind dominată de una sau un număr redus
de firme, liderul (sau liderii) pot impune o anumită
• Rata de creştere a industriei este scăzută
@ Transformă competiţia într-o luptă pentru un segment de piaţă cât mai mare - spre
deosebire de cazul industriilor aflate în creştere, în care firmele pot obţine rezultate
bune doar prin alinierea la rata de creştere a industriei
• Costuri fixe sau de stocare ridicate
@ Costurile fixe mari generează presiuni pentru toate firmele de a-şi acoperi
capacitatea de producţie; ca urmare pot apare reduceri de preţuri, iniţiate de unii
concurenţi, determinate de excesul de capacitate care se formează
@ În cazul în care stocarea produselor finite este dificilă sau costisitoare, apare din nou
presiunea de a reduce preţurile pentru a asigura vânzările (ex. produse alimentare
perisabile, produse chimice periculoase, etc.)

11
scăderea preţurilor generează o creştere a cererii (şi a vânzărilor) suficient de mare pentru a nu determina o scădere a veniturilor

20
 Management Strategic

• Lipsa diferenţierii (sau a costurilor de schimbare)

@ În cazul în care produsul sau serviciul este perceput ca fiind un bun de larg consum,
preţul acestuia şi service-ul asigurat consituie principalele criterii pe care
cumpărătorii îşi bazează alegerea şi, ca urmare, constituie principalele variabile
competitive
@ Diferenţierea produsului poate asigura o anumită protecţie împotriva mişcărilor
concurenţiale ale rivalilor deoarece cumpărătorii au anumite preferinţe şi sunt loiali
anumitor branduri şi/sau firme
@ Costurile de schimbare au acelaşi efect
• Concurenţii sunt foarte diferiţi
@ În general concurenţii sunt diferiţi, în temeni de: strategii urmate, originea firmei,
personalitatea acesteia, relaţia cu firma-mamă, etc.
@ Ca urmare, au obiective diferite şi diferite strategii pentru a concura, ceea ce
generează de multe ori competiţie directă
@ Datorită diversităţii concurenţilor, se stabilesc destul de greu „regulile jocului” –
anumite alegeri strategice adecvate pentru unii concurenţi pot fi neadecvate pentru
alţii; de exemplu:
ƒ Concurenţi naţionali vs. concurenţi internaţionali
ƒ Firme mici vs. firme mari
ƒ O unitate de afaceri a unei firme integrate vertical vs. o companie de sine
stătătoare care concurează în cadrul aceleiaşi industrii
ƒ O unitate de afaceri care este o “vacă de muls” în portofoliul firmei-mamă vs.
o unitate de afaceri dezvoltată pentru creştere pe termen lung
• Bariere de ieşire ridicate
@ Reprezintă factori economici, strategici sau emoţionali care determină prezenţa
firmelor în cadrul industriei deşi înregistrează un nivel scăzut al veniturilor, sau chiar
înregistrează pierderi
@ Principalele surse care generează barierere de ieşie sunt legate de:
ƒ Active specializate – legate fie de o anumită afacere, fie de o anumită locaţie;
sunt dificil de transformat în lichidităţi sau au o valoare mică de conversie
ƒ Costuri fixe de ieşire – regelementări ale contractelor de muncă, costuri de re-
amplasare, etc.

21
Analiza strategică a mediului extern

ƒ Relaţii strategice – între o anumită unitate de afaceri şi firma-mamă, în termeni

de imagine, abilităţi de marketing, acces la pieţele financiare, facilităţi
comune, etc.; toate acestea pot determina ataşarea unei importanţe stregice
menţinerii în afaceri
ƒ Bariere emoţionale – managementul firmei poate refuza luarea unor decizii
justificate din punct de vedere economic datorită ataşamentului faţă de o
anumită afacere, loialităţii faţă de angajaţi, riscului implicat de schimbarea
carierei, mândriei sau altor motive personale
ƒ Restricţii guvernamentale sau sociale – pot descuraja ieşirea dintr-o anumită
afacere, datorită riscului dispariţiei de locuri de muncă sau altor efecte
economice regionale

Barierele de intrare şi barierele de ieşire sunt adesea relaţionate – de exemplu, economiile la scară
în producţie sunt de obicei asociate unor active specializate, ca şi prezenţa proprietăţii tehnologiei

BARIERE DE IEŞIRE

Reduse Mari

Reduse Venituri Venituri mici,

mici, stabile riscante
BARIERE DE __
INTRARE
Venituri mari, Venituri mari,
Mari
stabile riscante
++

Figura 1.3. Bariere de intrare vs. bariere de ieşire

Sursa: M.E. Porter (1980)

1.2.3. Ameninţarea substituenţilor

• Substituenţii limitează câştigurile potenţiale ale industriei prin limitarea nivelului preţurilor
care pot fi practicate; cu cât mai avantajos este raportul relativ performanţă – preţ oferit de
substituenţi, cu atât mai puternică este limitarea preţurilor ce pot fi practicate în industrie

22
 Management Strategic

• Identificarea substituenţilor implică căutarea altor produse care îndeplinesc aceeaşi funcţie
ca şi produsul industriei, ceea ce de multe ori implică deplasarea în industrii aparent
nerelaţionate
• Substituenţii cei mai importanţi sunt cei care:
@ Demonstrează o tendinţă de îmbunătăţire a raportului preţ – performanţă în raport cu
produsul industriei
@ Sunt produşi de industrii ce înregistrează rate ridicate ale profiturilor
• Analiza acestor tendinţe este importantă în luarea deciziilor de a concura direct cu un anumit
substitut sau de a construi o stratgeie care să ia în considerare substituentul ca o „forţă
cheie”

1.2.4. Puterea de negociere a cumpărătorilor

Cumpărătorii reprezintă o forţă concurenţială deoarece pot determina scăderea preţurilor, pot
negocia o calitate mai bună a produselor sau un service mai bun şi pot forţa firmele să concureze
unele împotriva altora, toate acestea determinând o scădere a profitabilităţii de ansamblu a
industriei.

Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare dacă:

• Industria cumpărătorilor este concentrată sau aceştia cumpără cantităţi mari în raport cu
vânzările producătorului
@ O importanţă deosebită o au cumpărătorii în cazul în care costurile fixe au un rol
important în industrie şi exercită presiunea de a utiliza la maximum capacităţile de
producţie
• Resursele joacă un rol important în structura costurilor cumpărătorilor
@ În acest caz aceştia vor cumpăra în mod selectiv, alegând cel mai bun preţ
@ Dacă resursele sunt mai puţin importante, atunci cumpărătorii vor fi mai puţin
sensibili la preţ
• Produsele pe care la cumpără sunt standard sau nediferenţiate
@ În acest caz pot găsi cu uşurinţă furnizori alternativi
• Costurile de schimbare a furnizorilor sunt reduse
@ Costurile de schimbare pot “lega” un cumpărător de un anumit furnizor
• Cumpărători realizează marje de profit reduse

23
Analiza strategică a mediului extern

@ Cumpărătorii profitabili sunt mai puţin sensibili la preţul de achiziţie a resurselor

• Cumpărătorii demonstrează o ameninţare credibilă de integrare în amonte12
@ Această mişcare poate fi contracarată printr-o ameninţare credibilă de a intra în
industria cumpărătorilor
• Produsul furnizorului are o influenţă redusă asupra calităţii produsului cumpărătorului
@ În cazul în care calitatea produsului este importantă, cumpărătorii sunt mai puţin
sensibili la preţ
• Cumpărătorii deţin informaţii complete – referitoare la cererea pieţei, preţurile practicate pe
piaţă, costurile furnizorilor, etc.

Termenul generic “cumpărători” se referă atât la consumatorii individuali cât şi la cumpărătorii

industriali şi comerciali. Consumatorii individuali sunt mai sensibili la preţ atunci când cumpără
produse standard (nediferenţiate), produse scumpe în raport cu veniturile personale, sau produse a
căror calitate nu are o importanţă deosebită pentru consumator. În general, aceleaşi condiţii se
aplică şi vânzătorilor cu amănuntul şi en-gross-iştilor, în calitate de cumpărători. Există însă şi
situaţii în care vânzătorii cu amănuntul pot demonstra o putere mare de negociere în raport cu
producătorii – situaţii în care aceştia pot influenţa deciziile de cumpărare ale consumatorilor (de
exemplu, produse electrocasnice, produse audio-video, bijuterii, îmbrăcăminte, articole sportive,
etc.)

1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor

În general, furnizorii îşi pot exercita puterea de negociere fie prin creşteri ale preţurilor fie prin
reducerea calităţii produselor şi/sau serviciilor oferite.

Puterea de negociere a furnizorilor este mare dacă:

• Industria furnizorilor are o concentrare mai mare în raport cu cea a cumpărătorilor – fiind o
industrie dominată de un număr redus de firme mari, acestea vor putea exercita o influenţă
semnificativă în stabilirea preţurilor, a nivelului de calitate al produselor, în stabilirea
termenelor de livrare, etc.
• Furnizorii nu sunt obligaţi să concureze cu alte produse substituente

12
Integrarea în amonte este rezultatul unei strategii de creştere verticală prin care o firmă preia funcţii îndeplinite anterior de furnizori,
intrând în alte industrii (Exemplu: cumpărarea unor ferme de animale de către firme producătoare de preparate din carne).

24
 Management Strategic

• Industria nu este un client important pentru grupul furnizorilor

• Produsul furnizorilor reprezintă on resursă importantă pentru produsul / afacerea
cumpărătorilor
• Produsul furnizorilor este unic, sau diferenţiat, sau implică costuri de schimbare mari
• Furnizorii demonstrează o ameninţare credibilă de integrare în aval13- această mişcare poate
fi contracarată printr-o ameninţare credibilă de a intra în industria furnizorilor

În unele industrii forţa de muncă reprezintă o resursă şi, în acelaşi timp, un furnizor cheie (de
exemplu, în industria de confecţii). Dacă industria este caracterizată de o forţă de muncă înalt
calificată şi greu disponibilă, sau dacă forţa de muncă este puternic sindicalizată, profiturile ce se
pot realiza în cadrul industriei vor fi influenţate de această resursă cheie.
Analiza forţei de muncă, şi a puterii de negociere a acesteia ca furnizor, se bazează pe elementele
menţionate anterior, dar trebuie să ia în considerare două elemente adiţionale: gradul de organizare
a acesteia şi probabilitatea unei disponibilităţi viitoare mai mari a acestei resurse.

Influenţa statului asupra structurii industriei

În multe industrii statul (guvernul) joacă rolul de cumpărător sau furnizor şi poate influenţa
dinamica concurenţială prin intermediul politicilor adoptate, deşi de multe ori acestea sunt
determinate de raţiuni politice şi nu economice. De asemenea, reglementările guvernamentale pot
impune firmelor, în calitatea lor de cumpărători sau furnizori, anumite restricţii sau pot impune
anumite reglementări specifice (de exemplu, standarde de mediu, siguranţa utilizării produsului,
etc.).
Pentru a fi relevantă în contextul analizei structurale a industriei, influenţa statului asupra structurii
industriei trebuie analizată prin intermediul celor cinci forţe şi nu considerând statul o forţă în sine.

Pe baza analizei structurii celor cinci forţe concurenţiale majore, Porter14 enunţă următoarele
caracteristici ale unei industrii atractive şi, respectiv, neatractive:
• O industrie este atractivă atunci când:
@ există o rivalitate moderată în cadrul industriei

13
Integrarea în aval este rezultatul unei strategii de creştere verticală prin care o firmă preia funcţii îndeplinite anterior de cumpărători,
intrând în alte industrii (Exemplu: cumpărarea de către firme producătoare de preparate din carne a unor reţele de magazine de
distribuţie)
14
Porter (1980)

25
Analiza strategică a mediului extern

@ barierele de intrare sunt relativ mari

@ nu există substituenţi puternici
@ furnizorii şi clienţii au o putere de negociere redusă
• O industrie este neatractivă atunci când:
@ rivalitatea din cadrul industriei este foarte puternică
@ barierele de intrare sunt reduse
@ există substituenţi puternici
@ furnizorii şi clienţii au o putere de negociere considerabilă

1.2.6. Avantaje şi limitări ale analizei structurale a industriei

Avantaje
• În abordare statică, este un instrument util în formularea unei strategii de poziţionare a
firmei, care să asigure concordanţa dintre punctele tari şi slabe ale firmei şi structura actuală
a industriei
• În abordare dinamică, este un instrument util în formularea unei strategii pro-active care să:
@ Influenţeze “regulile jocului” (regulile concurenţiale) în favoarea companiei
@ Anticipeze şi exploateze favorabil schimbările din cadrul industriei
Limitări
• Ipoteza că structura economică a unei industrii este factorul determinant pentru competiţia
din cadrul acelei industrii
• Nu ia în considerare sinergiile şi interdependenţele din cadrul portofoliului de afaceri al unei
companii
• Poate da impresia unei reţete de succes

1.2.7. Analiza structurală a industriei – consideraţii practice

Analiza structurală a industriei este importantă şi pentru a urmări evoluţia unei industrii, având în
vedere interdependenţele dintre cele cinci forţe concurenţiale. Orice modificare a uneia dintre cele
cinci forţe va avea un impact asupra celorlalte, având ca rezultat o structură dinamică a industriei şi

26
 Management Strategic

o flexibilitate mărită a graniţelor acesteia. În cazul în care se urmăreşte analiza evoluţiei unei
industrii, modelul celor cinci forţe poate constitui un instrument analitic util pentru15:
1. Anticiparea schimbărilor ce pot avea loc în cadrul fiecăreia dintre cele cinci forţe
2. Identificarea impactului pe care aceste schimbări îl pot avea asupra celorlalte forţe
3. Identificarea impactului pe care aceste schimbări interrelaţionate îl vor avea supra
profitabilităţii industriei
4. Identificarea sustenabilităţii poziţiei concurenţiale a firmei în acest nou scenariu, urmând
strategia actuală
5. Identificarea alternativelor de adaptare a strategiei firmei la acest nou scenariu, fie prin
reacţii adecvate la acţiunile concurenţilor, fie printr-un comportament pro-activ care să
asigure avantajul competitiv prin schimbări strategice

Aplicarea acestei tehnici analitice implică, în general, parcurgerea următoarelor etape majore:

1. Culegerea de informaţii relevante pentru a identifica caracteristicile fiecăreia dintre cele

cinci forţe concurenţiale
Deşi majoritatea informaţiilor necesare pot fi obţinute din surse secundare, se recomandă
totuşi şi utilizarea surselor primare, pentru a mări gradul de obiectivitate al analizei. Trebuie
avută în vedere, în această etapă, identificarea principalelor surse, din cadrul celor cinci
forţe, care generează presiunile concurenţiale din cadrul industriei. Importanţa relativă a
fiecărui factor poate fi cuantificată prin atribuirea unor valori pe o animită scală, de exemplu
de la 1 la 5 – unde 1 reprezintă o forţă foarte slabă, iar 5 reprezintă o forţă foarte puternică.
În procesul de evaluare a fiecărui factor trebuie avât în vedere atât modul în care acesta
acţionează cât şi rolul său în peisajul concurenţial de ansamblu. În general, cu cât o forţă
este mai puternică, cu atât mai limitată va fi abilitatea companiei de a practica preţuri
ridicate şi de a înregistra profituri.
2. Evaluarea colectivă a celor cinci forţe în raport cu abilităţile concurenţiale ale firmei
Obiectivul major al analizei structurale a industriei este legat de indentificarea modalităţilor
de îmbunătăţire a abilităţilor concurenţiale ale firmei în cadrul industriei, având în vedere
impactul cumulat al celor cinci forţe. O evaluare a punctelor tari ale firmei din perspectiva
celor cinci forţe poate oferi informaţii relevante cu privire la oportunităţile şi ameninţările
cărora trebuie să le facă faţă firma. În general, o forţă puternică este interpretată ca o
15
Fleisher & Bensoussan (2003)

27
Analiza strategică a mediului extern

ameninţare datorită potenţialului său de a reduce profiturile firmei. În sens invers, o forţă
slabă poate fi provită ca o oportunitate deoarece permite firmei să înregistreze profituri mai
mari.
3. Definirea unei strategii pro-active, reiterând primele două etape în raport cu structura
prognozată a industriei
Pentru a mări utilitatea analizei se recomandă urmărirea şi analiza tendinţelor de evoluţie a
industriei, pentru a identifica sustenabilitatea profitabilităţii industriei ca şi impactul acesteia
asupra poziţiei concurenţiale a firmei. Printre tendinţele care trebuie avute în vedere sunt:
reglementări legislative guvernamentale, tendinţe sociale şi ale consumatorilor, tendinţe
internaţionale, tendinţe economice şi tendinţe tehnologice.

Exemplu:
Industria articolelor de încălţăminte tip sport ar putea fi considerată la ora actuală după
cum urmează16:
@ Rivalitatea este relativ mare – firme mari precum Nike, Reebok, Adidas reprezintă
concurenţi puternici la nivel global
@ Ameninţarea noilor intraţi este redusă – industria a atins stadiul de maturitate iar rata
de creştere a vânzărilor este redusă
@ Ameninţarea substituenţilor este redusă – alte tipuri de încălţăminte nu sunt adecvate
pentru activităţi sportive
@ Puterea de negociere a furnizorilor este medie, dar în creştere – furnizorii din ţările
asiatice devin din ce în ce mai puternici, cu dimensiuni din ce în ce mai mari şi abilităţi
din ce în ce mai dezvoltate
@ Puterea de negociere a cumpărătorilor este medie, dar în creştere – popularitatea
încălţămintei tip sport a început să scadă, pe măsură ce creşte popularitatea bocancilor
@ Ameninţările din partea altor stakeholderi sunt relativ reduse, dar în creştere –
reglementările guvernamentale şi preocupările pentru drepturile omului devin din ce în
ce mai puternice
Pe baza tendinţelor curente ale celor cinci forţe concurenţiale, se poate aprecia că există o
tendinţă de intensificare a competiţiei în această industrie, ceea ce va avea caimpact
scăderea marjelor de profit pentru întreaga industrie.

16
Wheelen & Hunger (2004)

28
 Management Strategic

În final, rezultatul analizei structurale a industriei trebuie integrat în contextul larg al definirii
strategiei de firmă. Trebuie urmărită asigurarea unei adecvari cât mai bune a resurselor şi
capabilităţilor firmei cu oportunităţile şi ameninţările din mediul extern. Pentru aceasta pot fi avute
în vedere trei alternative strategice majore:
• O strategie reactivă, care să facă faţă acţiunilor probabile ale concurenţilor
• O strategie pro-activă care să „manipuleze” forţele aflate deja în schimbare
• O strategie pro-activă care să urmărească şi să determine o schimbare în una sau mai multe
din cele cinci forţe concurenţiale.

1.2.8. Factori cheie de succes

Rezultatul analizei structurale a industriei este sintetizat în identificarea factorilor cheie de succes
pentru acea industrie.
Factorii cheie de succes sunt acele variabile care pot afecta în mod semnificativ poziţiile
competitive ale tuturor companiiilor din cadrul unei industrii. Aceştia variază de la o industrie la
alta şi au o importanţă majoră în determinarea abilităţii unei firme de a concura într-o anumită
industrie. Sunt determinaţi de obicei de caracteristicile economice şi tehnologice ale industriei şi de
armele competitive pe baza cărora firmele din cadrul cadrul industriei şi-au construit strategiile. La
identificarea şi analiza acestora trebuie avut în vedere că, pentru a supravieţui şi a prospera într-o
anumită industrie, o firmă trebuie să îndeplinească 2 criterii17:
@ trebuie să ofere ceea ce clienţii doresc să cumpere – din acest punct de vedere, clienţii
nu trebuie priviţi ca un factor cu o puternică putere de negociere şi deci o ameninţare
pentru firmă, ci mai curând ca raţiunea firmei de a exista într-o anumită industrie şi deci
ca sursa primară de profit a firmei
@ trebuie să supravieţuiască competiţiei – cât de intensă este competiţia în cadrul
industriei şi care sunt dimensiunile cheie ale acesteia

17
Grant (2002)

29
Analiza strategică a mediului extern

PREMISE ALE SUCCESULUI

CE DORESC CUM SUPRAVIEŢUIEŞTE

CONSUMATORII? FIRMA CONCURENŢEI?

ANALIZA CERERII ANALIZA CONCURENŢEI

• Cine sunt clienţii noştri? • Ce determinã competiţia?

• Care sunt dorinţele /
nevoile clienţilor noştri?
• Care sunt dimensiunile
principale ale competiţiei?
• Cât de intensã este
competiţia?
• Cum putem obţine o poziţie
competitivã superioarã?

FACTORI CHEIE DE SUCCES

Figura 1.4. Identificarea factorilor cheie de succes

Sursa: Grant (2002)

30
 Management Strategic

Tabelul 1.1. Factori cheie de succes – exemplu – industria confecţiilor de lux

Adaptat după Grant (2002)
Cerere Competiţie FCS

• Cererea este fragmentată • Bariere reduse de intrare • Nevoia de a combina o

în funcţie de tipul
produsului, stil, calitate,
culoare, modă, etc.
• Consumatorii sunt
dispuşi să plătească
preţuri premium pentru
exclusivitate, modă,
calitate, etc.
• Piaţã de masă dar
sensibilă la preţuri
• Retailer-ii caută
încredere şi livrare
rapidă
şi ieşire
• Concentrare redusă a
vânzătorilor
• Economii la scară reduse
• Variabile cheie de
• Competiţie
internaţională puternică
• Lanţurile de retail
exercită o putere de
cumpărare/negociere
mare
eficace diferenţierea cu
costuri operaţionale
reduse
diferenţiere sunt: viteza
de răspuns la
schimbările rapide ale
modei, stil, reputaţie şi
calitate

Tabelul 1.2. Factori cheie de succes – exemplu – Supermarketuri

Adaptat după Grant (2002)

Cerere Competiţie FCS

• Preţuri reduse • Pieţe localizate, cu o • Păstrarea unui nivel

• Amplasare convenabilă
• Gama larga de produse
• Gama de produse
adaptata preferintelor
consumatorilor locali
• Produse proaspete
• Curaţenie, curtoazie,
ambianţă plăcută
concetrare relativ mare
• Sensitivitatea la preţ a
consumatorilor
încurajează o puternică
competiţie prin preţ
• Puterea de negociere a
furnizorilor are un impact
puretnic asupra costurilor • Diferenţierea implică
de aprovizionare
• Economii la scară în
operaţii şi reclamă
redus al costurilor
operaţiilor necesită
eficienţă operaţională,
magazine de dimensiuni
mari eficiente,
aprovizionări în cantităţi
mari, cheltuieli salariale
reduse
magazine mari (care să
permită o gamă largă de
produse), amplasare
convenabilă, parcare
facilă

31
Analiza strategică a mediului extern

1.3. Analiza grupurilor strategice

Grupurile strategice structurează contextul concurenţial din cadrul unei industrii. Analiza
grupurilor strategice are ca scop major o mai clară definire a arenei concurenţiale şi implică
dezagregarea industriei pe baza caracteristicilor firmelor din cadrul acesteia, spre deosebire de
analiza de segmentare care este focalizată pe caracteristicile pieţei.

„Un grup strategic reprezintă un grup de firme care urmează o aceeaşi strategie, sau strategii
similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice”18.

Dimensiunile strategice includ acele variabile decizionale care diferenţiază cel mai bine strategiile
de afaceri şi poziţionările concurenţiale ale firmelor din cadrul industriei19.

Principalele etape ale analizei strategice sunt următoarele:

1. Identificarea dimensiunilor strategice relevante din cadrul industriei - în general sunt

analizate următoarele variabile20:
• Specializarea – măsura în care o firmă îşi focalizează efortuirle, în termeni de
@ Anvergură a liniei de produs – diversitatea gamei de produse sau servicii oferite
@ Segmente ţintă de clienţi – numărul segmentelor de piaţă pe care activează
@ Pieţe geografice acoperite – anvergura geografică a activităţilor
• Identitatea brandului – măsura în care o firmă caută să-şi dezvolte identitatea brandului în
loc să concureze pe bază de preţ sau alte variabile strategice
• Producţia (şi abordarea pieţei) de tip “împins” vs. “tras” – măsura în care o firmă caută
să dezvolte o legătură directă cu clientul prin identitatea bradului, sau se bazează pe
canalele de distribuţie pentru ca produsul său să ajungă la consumatorul final
• Canale de distribuţie utilizate – alegerea canalelor de distribuţie poate varia de la canale
priprii de distribuţie, la magazine specializate sau magazine care vând mai multe game de
produse
• Eforturile de marketing – publicitate şi reclamă, dimensiunea forţei de vânzare

18
Porter (1980)
19
Grant (2002)
20
Johnson & Scholes (2002); Porter (1980)

32
 Management Strategic

• Calitatea produsului – în termeni de materii prime utilizate, specificaţii tehnice,

conformitate cu cerinţe, atribute secundare, etc.
• Tehnologiile utilizate – măsura în care firma caută să fie lider din punct de vedere al
tehnologiilor utilizate sau preferă să imite tehnologiile altor firme; nu este relaţionată în
mod direct calităţii produsului
• Gradul de integrare verticală – măsura în care valoarea adăugată este reflectată de gradul
de integrare, în amonte sau în aval, adoptat
• Poziţia competitivă din punct de vedere al costurilor – măsura în care firma caută să
dobândească o poziţie competitivă bazată pe costuri reduse, atât în fabricaţie cât şi în
distribuţie
• Service-ul oferit – măsura în care firma oferă servicii suport pentru linia de produse oferită
clienţilor
• Politicile de preţ practicate – poziţia competitivă pe piaţă din punct de vedere al preţurilor
practicate; deşi această variabilă este relaţionată poziţiei competitive din punct de vedere al
costurilor şi calităţii produsului, ea trebuie totuşi analizată sperat
• Relaţia cu firma-mamă – măsura în care influenţează comportamentul concurenţail al
firmei; natura acestei relaţii va influenţa obiectivele firmei, resursele disponibile,
structurarea unor funcţii sau activităţi; astfel, firma poate fi: o unitate a unei companii
diversificată nerelaţionat, o unitate a unei firme integrate vertical, o filială a unei companii
străine, etc.
• Relaţiile cu grupuri de influenţă (autorităţi locale, naţionale sau internaţionale) – este
vorba atât de guvernul din ţara-mamă cât şi de guvernul (sau guvernele) sau alte grupuri de
influenţă din ţara (sau ţările) în care firma operează; unele guverne pot oferi anumite
resurse sau asistenţă specializată firmler, sau pot impune anumite reglementări în ce
priveşte activitatea firmelor.

Observaţii:
• Anvergura diferenţelor din punct de vedere al unei dimensiuni strategice depinde de
industrie, deci variază de la o industrie la alta
• Dimensiunile strateguce sunt interrelaţionate – de exemplu, o firmă care practică o politică
a preţurilor reduse de obicei are o poziţie competitivă bazată pe costuri reduse şi un produs
de o calitate bună, dar nu superioară

33
Analiza strategică a mediului extern

2. Structurarea industriei în grupuri strategice – implică analiza şi caracterizarea firmelor din

punct de vedere al dimensiunilor strategice
Definind un grup strategic ca fiind un grup de firme care urmează o aceeaşi strategie, sau
strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice, pot fi întâlnite două
situaţii extreme:
@ Toate firmele urmează o aceeaşi strategie, existând practic un singur grup
strategic
@ Fiecare firmă poate fi un grup strategic diferit
Totuşi, de cele mai multe ori în cadrul unei industrii există un număr redus de grupuri
strategice care reflectă diferenţele dintre firme din punct de vedre al dimensiunilor
strategice.
Grupurile strategice sunt diferite de segmentele de piaţă sau de strategiile de segmentare, ele
fiind definte de postura strategică a firmelor din cadrul unei industrii.
Grupurile strategice există datorită:
@ situaţiei iniţiale diferite a firmelor, în termeni de puncte tari şi punct slabe
@ momentelor diferite la care firmele au intrat în afacere (în industrie)
@ evenimentelor istorice specifice fiecărei firme, datorate evoluţiei firmei, a
industriei sau altor factori
După formarea grupurilor strategice, firmele din cadrul unui acelaşi grup se aseamănă din
mai multe puncte de vedere; în general, lele tind să:
@ aibă segmente de piaţă similare
@ să fie influenţate de şi să răspundă în mod asemănător la evenimente sau mişcări
concurenţiale din cadrul industriei
Deoarece cele cinci forţe concurenţiale, care caracterizează structura unei industrii, vor avea
un impact diferit asupra diferitelor grupuri strategice din cadrul acesteia, firmele din diferite
grupuri strategice vor avea un potenţial diferit de a genera profit (figura 1.5.).

34
 PRODUCĂTORI GLOBALI,
Largă
PRODUCĂTORI PT. GAMĂ LARGĂ
PIEŢE REGIONALE, GM, Ford, Toyota, Nissan,
GAMĂ LARGĂ Honda, VW, Daimler Chrysler
Fiat, Renault
FURNIZPRI GLOBALI AI
UNEI GAME REDUSE
PRODUCĂTORI PT.
Volvo, Suzuki, Saab,
GAMA DE PIEŢE NAŢIONALE,
Hyundai
PRODUSE GAMĂ INTERMEDIARĂ
Tofas, Kia, Proton
PRODUCĂTORI MAŞINI
DE LUX
Jaguar, Rolls Royce, BMW
PRODUCĂTORI
SPECIALIZAŢI, PT. PIEŢE
NAŢIONALE - Bristol PRODUCĂTORI MAŞINI
(U.K.), Classic Roadsters PERFORMANTE Porsche,
Redusă (U.S.), Morgan (U.K.) Maserati, Lotus

Naţională ANVERGURA GEOGRAFICĂ Globală

Figura 1.5. Structurarea industriei în grupuri strategice. Exemplu – industria mondială de automobile
Sursa: Grant (2002)
Management Strategic

35
Analiza strategică a mediului extern

3. Evaluarea barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic

Pentru o firmă care caută să pătrundă într-o nouă industrie, barierele de intrare pe care
trebuie să le depăşească depind de grupul strategic în care firma doreşte să intre. Diferenţele
dintre strategiile urmate de diferitele grupuri strategice pot implica diferenţe în gradul de
diferenţiere a produsului, diferenţe în ce priveşte cerinţele de capital, sau diferenţe în ce
priveşte alte surse ale barierelor de intrare.
De exemplu:
@ Dacă barierele de intrare sunt generate de economii la scară în activitatea de
producţie, ele vor proteja cel mai mult grupul strategic format din firme cu
capacităţi mari de producţie şi cu o integrare verticală extensivă
@ Dacă în industrie există economii la scară în activitatea de distribuţie, acestea vor
constitui bariere de intrare în grupurile strategice care au firme de distribuţie
“captive”
Astfel, barierele de intrare nu numai că protejează firmele din grupurile strategice în raport
cu potenţialii competitori care ar dori să pătrundă în industrie, dar pot de asemenea constitui
bariere de schimbare a poziţiei strategice, migrând de la un grup strategic la altul.
Din acest punct de vedere, barierele de mobilitate sunt definite de factorii care împiedică
migrarea firmelor de la o poziţie strategică la alta.
Cu cât sunt mai mari barierele de mobilitate care protejează un anumit grup strategic, cu atât
mai mare va fi potenţialul de a genera profit al firmelor din cadrul acelui grup.

Implicaţii strategice ale barierelor de mobilitate:

• Nivelurile diferite ale barierelor de mobilitate pot oferi unor firme avantaje durabile în
raport cu altele
• Barierele de mobilitate pot constitui premisa pe baza căreia firmele concurează pe baze
unor strategii diferite, deşi nu toate strategiile au un acelaşi succes
• Datorită barierelor de mobilitate, strategiile de succes nu pot fi imitate cu uşurinţă
• În absenţa barierelor de mobilitate, strategiile de succes ar fi imitate cu uşurinţă de către
concurenţi, conducând astfel la scăderea profitabilităţii tuturor firmelor
• Datorită existenţei barierelor de mobilitate, unele firme vor înregistra în mod sistematic
unele avantaje asupra altora, avantaje care ar putea fi depăşite numai prin schimbări
radicale care să conducă la schimbări structurale ale industriei

36
 Management Strategic

• Datorită existenţei barierelor de mobilitate, segmentele de piaţă ale firmelor din cadrul
unor grupuri strategice pot fi foarte stabile, în timp ce alte grupuri strategice pot
înregistra o “fluctuaţie” mare de firme
• Barierele de mobilitate, ca şi barierele de intrare, sunt dinamice
• Schimbările apărute în structura industriei au impact şi asupra grupurilor strategice

4. Evaluarea puterii de negociere cu furnizorii şi clienţii a fiecărui grup strategic

Puterea de negociere cu furnizorii şi clienţii diferă de la un grup strategic la altul. Aceasta

deoarece
@ Diferitele strategii urmate pot avea ca rezultat grade diferite de vulnerabilitate
faţi de furnizori sau clienţi comuni, sau
@ Diferite strategii implică relaţii cu diferiţi furnizori sau clienţi, aceştia fiind
caracterizaţi de intensităţi diferite ale puterii de negociere
Puterea de negociere variază de asemenea de a o industrie la alta.

5. Evaluarea poziţiei relative a fiecărui grup strategic în raport cu substituenţii

Diferite grupuri strategice pot avea poziţii diferite în raport cu substituenţii, dacă:
@ se focalizează pe segmente diferite ale liniei de produs
@ se adresează unor consumatori diferiţi
@ gardul de noutate al tehologiilor utilizate este diferit
@ se focalizează pe clase de calitate diferite, ale produsului
@ au poziţii competitive diferite, din punct de vedere al costurilor

6. Evaluarea rivalităţii din cadrul industriei

Implică evaluarea interdependenţei, din punct de vedere al pieţei, dintre diferite grupuri
strategice, ca şi a vulnerabilităţii acestora în faţa mişcărilor concurenţiale iniţiate de alte
grupuri.
Datorită existenţei grupurilor strategice, rivalitatea din cadrul industriei nu are un acelaşi
impact asupra tuturor firmelor din cadrul industriei. În general, o industrie care are o “hartă”
complexă a grupurilor strategice va fi caracterizată de un nivel de competitivitate mai ridicat

37
Analiza strategică a mediului extern

decât o industrie care are un număr redus de grupuri strategice. În figura 1.6. literele A,B,C,
etc. simbolizează diferite grupuri strategice, dimensiunea formei geometrice simbolizează
segmentul de piaţă cumulat al tuturor firmelor din cadrul unui grup strategic, iar forma
geometrică simbolizează configuraţia strategică a firmelor din cadrul unui grup strategic.
Concurenţa dintre grupurile strategice din cadrul unei industrii este determinată de patru
factori generici:
• Interdependenţa, din punct de vedere al pieţei, dintre grupurile strategice – exprimă
măsura în care se suprapun pieţele ţintă; cu cât interdependenţa va fi mai mare, cu
atât va fi mai mare şi rivalitatea
• Nivelul de diferenţiere a produsului realizat de către grupurile strategice – dacă
strategii divergente ale grupurilor strategice conduc la branduri distincte şi la
preferinţe diferite ale consumatorilor, atunci rivalitatea dintre grupuri va fi mai
redusă decât în cazul în care produsele oferite sunt percepute ca fiind
interschimbabile
• Numărul grupurilor strategice şi mărimea relativă a acestora – cu cât grupurile
strategice sunt mai numeroase şi similare ca dimensiune, în termeni de segment de
piaţă, cu atât mai mare va fi rivalitatea dintre acestea
• Distanţa strategică dintre grupuri, sau măsura în care strategiile acestora diferă – în
termeni de variabile cheie cum ar fi: identitatea brandului, poziţia competitivă din
punct de vedere al costurilor, tehnologiile utilizate, relaţiile cu firma-mamă sau cu
guverne, etc.; cu cât distanţa strategică este mai mare, cu atât rivalitatea este mai
intensă.

Analiza grupurilor strategice este un instrument util de ilustrare a competiţiei din cadrul unei
industrii, ca şi a modului în care aceasta este influenţată de schimbările din cadtul industrie sau de
tendinţele de evoluţie a acesteia.
La selectarea variabilelor ce vor fi utilizate ca axe pentru reprezentarea grafică, trebuie luate în
considerare următoarele principii:
@ Cele mai eficace variabile strategice ce pot fi utilzate ca axe sunt cele care determină
barierele de mobilitate din cadrul industriei
ƒ De exemplu, în cazul industriei băuturilor răcoritoare, barierele cheie de intrare sunt
identitatea brandului şi canalele de distribuţie

38
 Management Strategic

Dimensiune strategică cheie B

A

C F

E
D
G

Segmentul ţintă de clienţi

Figura 1.6. Rivalitatea dintre grupurile strategice

Sursa: M.E. Porter (1980)

@ Trebuie selectate ca axe variabile care nu evoluează împreună

ƒ De exemplu, dacă firmele care au o diferenţiere mare a produselor au de asemenea
game largi de produse, atunci aceste două variabile nu ar trebui considerate împreună
ca axe de reprezentare; ar trebui selectate variabile care să reflecte diversitatea
combinaţiilor strategice din cadrul industriei
@ Variabilele care definesc axele nu trebuie să fie în mod obligatoriu variabile continue
@ O industrie poate fi reprezentată de mai multe ori, utilizând variabile startegice diferite,
pentru a obţine o imagine mai complexă a factorilor concurenţiali
Analiza grupurilor strategice – consideraţii practice
Analiza grupurior strategice poate fi utilă pentru:
• Identificarea barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic – ajută atât la
prognozarea ameninţărilor pentru fiecare grup, cât şi la schmibările probabile ale poziţiilor
competitive ale diferitelor grupuri
• Identificarea grupurilor strategice cu o poziţie competitivă slabă – reprezintă candidaţi
potenţiali fie pentru ieşirea din industrie, fie pentru pătrunderea într-un alt grup strategic
• Ilustrarea direcţiilor de evoluţie ce pot rezulta în urma unor mişcări strategice
• Analiza tendinţelor de evoluţie, atât în cadrul grupurilor cât şi în cadrul industriei
• Prognozarea reacţiilor firmelor din cadrul industrei în faţa unui anumit eveniment

39
Analiza strategică a mediului extern

ÎNTREBĂRI. EXERCIŢII.

1. Analizaţi mediul extern general al unei firme cunoscute de dvs. (eventual firma dvs.), pe
baza modelului PEST prezentat în acest capitol. Care sunt principalii factori care
influenţează activitatea firmei? Care sunt principalele surse care pot genera schimbări în
mediul extern?

2. Analizaţi mediul concurenţial al unei firme (eventual firma dvs.), utilizînd modelul de
analiză structurală a industriei pe baza celor cinci forţe concurenţiale. Care sunt cele mai
puternice forţe concurenţiale din acea industrie? Puteţi identifica potenţiale schimbpri care
ar putea apare şi care ar modifica în mod semnificativ bazele competiţiei din acea industrie?

3. Identificaţi măsuri/acţiuni ale statului specifice industriei dvs. şi modalităţile în care acestea
influenţează structura industriei (prin cele cinci forţe).

4. Efectuaţi o analiză comparativă a două industrii din punct de vedere al factorilor cheie de
influenţă din mediul extern şi al forţelor concurenţiale din cadrul acestora. Analizaţi şi
comparaţi barierele de intrare şi rivalitatea din cadrul celor două industrii.

5. Identificaţi dimensiunile strategice care diferenţiază firmele dintr-o industrie cunoscută de

dvs. Structuraţi şi reprezentaţi grafic grupurile strategice din acea industrie.

40