Curs MP PDF

19-Mar-20
MANAGEMENTUL
PERFORMANŢEI
Prof. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi
Universitatea Tehnică “Gh. Asachi” Iaşi
Managementul performanţei
¾ DOMENIU
@ recent dezvoltat pe plan mondial
@ cu rădăcini în MRU, TQM, Management Financiar
@ aproape deloc dezvoltat în România
¾ NECESITATEA CREŞTERII PERFORMANŢELOR

ORGANIZAŢIILOR (INDUSTRIALE) ROMÂNEŞTI
1
19-Mar-20
Performanţa organizaţională
ORGANIZAŢIA
“O entitate socială direcţionată spre atingerea unui obiectiv şi
structurată în mod deliberat” Daft (1998)
Eficienţa “To do the things right”

Eficacitatea “To do the right things”
Performanţa the organisation’s ability to attain its goals by using
resources in an efficient and effective manner
¾ Importante:
abordarea organizaţiei: sistemică vs. “proces”
the stakeholder model
¾ Eficacitate ¾ Competitivitate
¾ Eficienţă ¾ “environmentally
¾ Calitate friendly”
¾ Productivitate ¾ Diferenţiere
¾ Inovare ¾ “brand name”
¾ Profitabilitate ¾ Statut, imagine,
¾ Responsabilitate reputaţie
socială ¾ ......
2
19-Mar-20
SIMBIOZĂ
Imbunătăţire continuă
baza pentru reducerea pierderillor (timp şi bani), îmbunătăţirea calităţii şi
asigurarea abilităţii de a livra consumatorului / clientului cea mai bună ofertă
posibilă la preţul cel mai mic
şi
Inovare
contribuie decisiv la demersurile de îmbunătăţirea continuă, oferind la momentul
oportun îmbunătăţiri radicale / majore (breakthrough improvements) şi poate
facilita schimbările necesare pentru a răspunde la schimbările din mediu
breakthrough - schimbare radicală – o schimbare simultană şi bruscă în

strategie, putere, structură şi control , Tushman, Newman & Romannelli (1993)
¾ este un proces evolutiv în care abilităţile personale şi parametrii

organizaţionali se îmbunătăţesc de-a lungul unei perioade de timp
¾ este un program care să fie introdus la un moment dat şi apoi uitat
¾ Managementul performanţei este caracterizat de:

evidenţierea obiectivelor şi valorilor organizaţionale
obiective - stabilite până la nivel de sarcină de lucru
sisteme de management proiectate în funcţie de nevoile organizaţiei
indicatori cantitativi şi calitativi de performanţă
aplicabilitate în rândul tuturor angajaţilor
evaluări periodice – cu feedback şi pro-activ
3
19-Mar-20
¾ o buclă de reglare, legând:
strategiile şi obiectivele organizaţionale
măsurarea performanţei
training-ul pentru performanţă
ghidarea şi conducerea performanţei
recompensarea performanţei
¾ Din acest punct de vedere managementul performanţei nu închide

niciodată un ciclu complet. Procesul este:
evolutiv
iterativ
¾ Ca urmare, componentele unui sistem de management al

performanţei nu ar trebui privite niciodată izolat, iar rezultatele ar
trebui să constituie baza stabilirii obiectivelor de dezvoltare a firmei
¾ Definiţii “de manual” susţin că un sistem de management al

performanţei funcţionează atunci când următoarele condiţii sunt
satisfăcute de către o organizaţie:
comunică o viziune a obiectivelor sale tuturor angajaţilor
stabileşte criterii şi nivele de performanţă departamentale şi
individuale în directă legătură cu obiectivele majore
analizează continuu progresul către acele nivele de
performanţă
utilizează procesul de analiză pentru a stabili nevoile de
training, dezvoltare şi recompensare
evaluează eficacitatea întregului proces în vederea
îmbunătăţirii acestuia
4
19-Mar-20
Managementul performanţei este un mijloc de obţinere a unor

rezultate superioare de la
organizaţie,
echipe
angajaţi individuali
prin înţelegerea şi conducerea performanţei într-un cadru comun de
obiective planificate, standarde şi atribute / competenţe necesare
(Armstrong, 1994)
Este un proces de stabilire a unei înţelegeri comune a ceea ce trebuie

realizat şi, în acelaşi timp,
un mod de abordare a managementului şi dezvoltării oamenilor care
să crească probabilitatea că va fi realizat pe termen scurt şi lung
¾ Un cadru comun de obiective planificate, standarde şi

atribute/competenţe necesare - acordul între manager şi angajat -
aşteptările legate de aceste elemente
managementul performanţei = managementul aşteptărilor
¾ Un proces - managementul performanţei nu este doar un sistem de
forme şi proceduri; înseamnă acţiuni pe care angajaţii trebuie să le
desfăşoare pentru atingerea rezultatelor de zi cu zi şi pentru a
îmbunătăţi performanţele lor şi a celorlalţi
¾ Întelegere comună (împărtăşită) - pentru a-şi îmbunătăţi performanţa,
angajaţii trebuie să aibă o înţelegere acceptată a nivelelor de
performanţă şi de competenţă cerute
5
19-Mar-20
¾ Un mod de abordare a managementului şi dezvoltării oamenilor -

managementul performanţei este centrat pe trei aspecte:
modul în care managerii şi leaderii de echipă lucrează eficace cu
cei din jurul lor
modul în care angajaţii lucrează cu managerii şi echipele lor
modul în care se pot dezvolta angajaţii astfel încât să-şi
îmbunătăţească cunoştinţele, abilităţile şi experienţa (atributele
lor), cât şi nivelele lor de competenţă şi performanţă
¾ Realizare - atingerea de către angajaţi a succesului la locul de munca
astfel încât să-şi poată utiliza la maximum abilităţile, să se realizeze
la întregul lor potenţial şi să maximizeze contribuţia lor la succesul
organizaţiei
INTRĂRI PROCESE IEŞIRI IMPACT
O R G A N I Z A Ţ I E
RESURSE PROCESE DE REZULTATE PERFORMANŢĂ
TRANSFORMARE COMPETITIVITATE
I N D I V I D
ATRIBUTE COMPETENŢE REZULTATE CONTRIBUŢIE
6
Management Strategic
Capitolul 1
Analiza strategică a mediului extern
1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

1.2. Analiza industriei
1.3. Analiza grupurilor strategice
După parcurgerea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să:
Descrieţi factorii din mediul extern general care influenţează activitatea unei firme
Utilizaţi cadrul conceptual al celor cinci forţe pentru a descrie structura mediului
concurenţial al unei firme
Definiţi grupurile strategice şi să utilizaţi analiza acestora pentru o mai bună înţelegere a
concurenţei
7
1.1. Analiza mediului extern general (PEST)
• Mediul extern al unei organizaţii cuprinde toate elementele care există dincolo de graniţele
acesteia şi care au potenţialul de a influenţa activitatea organizaţiei
• Trei aspecte majore evidenţiază importanţa analizei mediului extern al organizaţiei în
formularea strategiei acesteia:
> diversitatea factorilor care acţionează în mediul extern, care de cele mai multe ori nu
sunt surprinşi şi înţeleşi în totalitatea lor
> viteza de schimbare a factorilor din mediul extern – cum ar fi de exemplu ritmul
schimbărilor tehnologice sau al mijloacelor de comunicare pe plan mondial
> complexitatea factorilor care acţionează în mediul extern – de multe ori managerii au
tendinţa de a simplifica schimbările sau evoluţiile factorilor din mediu, de exemplu
printr-o abordarea exclusiv istorică şi cu un accent redus pe tendinţele viitoare
• În general, mediul extern include concurenţi, resurse, tehnologii, condiţii economice care
influenţează organizaţia
• Nu include acele evenimente care sunt atât de departe de organizaţie încât impactul lor asupra
acesteia nu este perceput
• Din punct de vedere conceptual poate fi structurat în două componente: mediul extern general şi
mediul extern direct
> Mediul extern general
este componenta exterioară larg răspândită şi care cuprinde factori care
influenţează sau care pot influenţa în mod indirect organizaţia
de exemplu, creşteri ale inflaţiei sau schimbările de pe piaţa forţei de muncă fac
parte din mediul general al unei organizaţii
aceste evenimente nu influenţează activităţile de zi cu zi, dar în final afectează
într-o anumită măsură toate organizaţiile
> Mediul extern direct
este mai apropiat organizaţiei şi include acele componente care interacţionează în
mod curent cu organizaţia şi care influenţează în mod direct activităţile de bază şi
performanţa acesteia
ăn general se consideră că mediul extern direct include concurenţii, furnizorii şi
clienţii
8
• Relevantă în contextul managementului şi marketingului strategic este analiza structurală a

sectoarelor de activitate1
• Mediul extern general
> Mediul extern general cuprinde elemente care influenţează organizaţia în timp, dar care
de cele mai multe ori nu au un impact direct asupra activităţilor de zi cu zi
> Analiza mediului extern general poate fi structurata conform modelului PEST în analiza
următoarelor categorii de factori:
factori politici - legislativi
factori economici
factori socio – culturali
factori tehologici
factori de mediu
TEHNOLOGIC
SOCIO - CULTURAL
INTERNAŢIONAL
CLIENŢI
PIAŢA FORŢEI DE
CONCURENŢI
MUNCĂ
FIRMA
FURNIZORI
POLITIC /
ECONOMIC
LEGISLATIV
Figura 1.1. Mediul extern al organizaţiei

Adaptat dupa Daft (2003)
Factori politico - legislativi

Factorii politico - legislativi cuprind reglementări legislative la nivel naţional, regional sau
local, precum şi activităţi politice destinate influenţării comportamentului organizaţiei. Deşi au
scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementări adesea poate crea probleme organizaţiilor.
1
Porter (1980)
9
Printre factorii care caracterizează mediul politico-legislativ al unei firme sunt:

• forma de guvernământ
• ideologia politică
• legislaţia de impozitare
• stabilitatea guvernului
• atitudinea guvernului faţă de firmele străine
• reglementările privind drepturile de proprietate ale persoanelor şi firmelor străine
• puterea grupurilor din opoziţie
• legislaţia care reglementează activităţile de comerţ intern şi extern
• politica protecţionistă
• reglementări antitrust
• politica de protecţie socială
• legislaţia muncii
• protecţia consumatorului
• politica externă
• activităţile teroriste
• sistemul legislativ în ansamblu, etc.
În această categorie trebuie inclusă şi influenţa exercitată, pe diferite căi, de firme şi/sau
grupuri de firme cu interese comune, asupra organismelor instituţionale cu prerogative în domeniul
elaborării, fundamentării şi adoptării legilor şi a celorlalte acte normative, în scopul de a orienta
prevederile acestora potrivit intereselor menţionate; raporturile firmelor cu organismele
parlamentare şi guvernamentale, realizate prin intermediul drupurilor de interese (lobby), precum şi
cu persoane sau grupuri de persoane care au putere politică, sunt determinate de sistemul politic al
ţării, precum şi de gradul de implicare a statului în activitatea economică2.
Managerii oricărei firme trebuie să recunoască diversitatea de grupuri de presiune care
acţionează în interiorul cadrului politico/legislativ, să cunoască activităţile acestora şi să conducă
compania astfel încât aceasta să se comporte într-o manieră responsabilă din punct de vedere social.
Factori economici
Factorii economici caracterizează de starea de sănătate generală a economiei din ţara sau
regiunea în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia.
2
Russu (1999)
10
Printre factorii care caracterizează mediul economic al unei firme sunt:

• politica guvernamentală macro şi microeconomică
• rata inflaţiei
• rata şomajului
• fluctuaţia cursului de schimb al monedei naţionale în raport cu principalele valute
• coeficientul riscului de ţară, atractivitatea economiei, în general, şi a industriei de
profil în special pentru investitorii străini
• rata dobânzilor la creditele acordate de bănci
• disponibilitatea băncilor de a acorda credite şi alte facilităţi oferite
• situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură, etc.)
• structura pieţei specifice
• forţa de negociere a sindicatelor
• intesitatea investiţiilor
• puterea de cumpărare internă (a populaţiei, a firmelor)
• dimensiunile şi formele de manifestare ale economiei subterane
• forţa juridică a contractelor economice
• mecanismul formării preţurilor
• sistemul de impozite şi taxe
• stabilitatea economică generală, etc.
Factori socio – culturali

Factori socio – culturali se referă la caracteristicile demografice, normele, obiceiurile şi
valorile populaţiei din zona în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. Profilele demografice sunt
foarte importante deoarece profilul de astăzi descrie resursa de bază pentru forţa de muncă şi
consumatorii de mâine. Factorul demografic conturează de asemenea normele şi valorile unei
societăţi.
Printre factorii care caracterizează mediul socio - cultural al unei firme sunt:
• valori, norme, obiceiuri
• caracteristici demografice : distribuţia geografică şi densitatea populaţiei, vârsta,
nivelul de educaţie
• speranţa de viaţă a populaţiei
• instituţii sociale
11
• simboluri ale statutului social

• stilul de viaţă
• drepturile omului
• atitudinea către străini
• rata de creştere a populaţiei
• distribuţia pe vîrste a populaţiei
• modificări ale distribuţiei geografice a populaţiei
• rata natalităţii
• dinamica comportamentului consumatorului
• structura pe profesii a populaţiei
• dinamica carierei individuale, etc.
Tendinţe socio-culturale recente care afectează multe companii includ: campaniile anti-
fumat, febra anti-colesterol, puterea de cumpărare crescută a tinerilor (chiar a copiilor), definirea
unor segmente de piaţă specializate pentru anumite grupuri de consumatori (piaţa hispanică, piaţa
adolescenţilor, piaţa femeilor active cu vârsta mai mare de 30 ani, etc.). În ansamblul lor aceşti
factori au o influenţă puternică asupra responsabilităţii sociale a companiei.
Factori tehnologici
Factorii tehnologici se referă la realizările ştiinţifice din industrie şi societate în general. Un
exemplu semnificativ îl constituie tehnologia informaţională: o felicitare muzicală conţine astăzi
mai multă putere computerizată decât exista în întereaga lume înainte de 1950.
Printre factorii care caracterizează mediul tehnologic al unei firme sunt:
• focalizarea guvernului şi a industriei pe eforturile de dezvoltare a noilor tehnologii
• cheltuieli guvernamentale alocate cercetării
• noi descoperiri ştiinţifice
• viteza transferului de tehnologie
• reglementări privind transferul de tehnologie
• disponibilitatea şi costul surselor de energie
• rata de învechire a tehnologiilor
• rata de dezvoltare de noi produse
• noi realizări în transferul de tehnologie de la laboratoare către piaţă
• îmbunătăţiri ale productivităţii pe baza automatizării
12
• disponibilitatea resurselor naturale

• reţelele de transport
• nivelul de calificare / specializare a forţei de muncă
• protecţia patentelor şi a mărcilor
• infrastructura de telecomunicaţii
• accesul la Internet, etc.
Cercetători de la Universitatea George Washington3 au identificat o serie de realizări

tehnologice radicale care vor avea un impact semnificativ în decada 2000 – 2010 :
• articole / produse informaţionale portabile şi reţele electronice – combinând puterea de
procesare a calculatoarelor personale cu conexiunile în reţea prin Internet, cu imaginile de la
televizor şi cu funcţionalitatea telefonului aceste articole vor fi în curând utilizate de un
procent tot mai mare din populaţia ţărilor industrializate, şi nu numai, pentru convorbiri
telefonice, corespondenţă prin e-mail, transmitere de date şi documente; chiar şi în prezent,
locuinţele, automobilele şi birourile sunt conectate (cu sau fără cabluri) în reţele inteligente
care interacţionează
• surse alternative de energie4 – utilizarea energiei eoliene, geotermale, hidroelectrice, solare
şi a altor surse alternative de energie ar trebui să crească cu 10% pâna la 30% în următoarea
decadă. Utilizate anterior numai pentru vehiculele de deplasare în spaţiu, pilele electrice
oferă perspectiva unei surse de energie electrică nepoluante.
• “agricultura de precizie”5 – gestiunea computerizată a recoltelor pentru a face faţă
diversităţii caracteristicilor solului va eficientiza semnificativ agrigultura. Furnizorii de
echipamente agricole deja furnizează acest echipament adiţional, contra unui cost
suplimentar.
• asistenţi personali virtuali – programe inteligente care monitorizează mesajele electronice,
faxurile şi apelurile telefonice vor putea prelua sarcini de rutină cum ar fi redactarea unei
scrisori, găsirea unui dosar, efectuarea unei convorbiri telefonice, etc. Jucând rolul unei
secretare asistentul virtual va putea substitui o persoană în sarcini precum programarea unei
întâlniri sau alte activităţi de rutină.
3
Daft (2003)
4
alternative energy sources and fuel cell
5
precision farming
13
• organisme modificate genetic – o convergenţă a biotehnologiei şi agriculturii a dat naştere

unei noi ştiinţe. Seminţele de plante pot fi modificate genetic pentru a produce mai multe
vitamine necesare sau pentru a fi mai puţin atractive pentru dăunători având astfel o
rezistenţă mai mare. În mod similar, animalele (şi oamenii) ar putea fi modificate cu scopul
de a obţine mai multe din caracteristicile dorite şi pentru a elimina handicapuri sau boli
genetice.
Mediul extern direct

Mediul extern direct include acele componente care interacţionează în mod curent cu
organizaţia: concurenţii, furnizorii şi clienţii.
• Clienţii sunt persoane şi/sau organizaţii din mediu care achiziţionează bunuri sau
servicii de la organizaţie
▪ Ca receptori ai rezultatelor organizaţiei, sunt foarte importanţi deoarece determină în
fapt succesul acesteia
• Concurenţii sunt reprezentaţi de alte organizaţii din aceeaşi industrie sau acelaşi tip de
afacere care oferă bunuri sau servicii similare aceluiaşi set de consumatori
▪ Fiecare industrie este caracterizată de factori concurenţiali specifici. De exemplu,
industria muzicii diferă de industria metalurgică şi de cea farmaceutică. În industra
metalurgică concurenţa, mai ales cea internaţională, a determinat falimentul multor
firme. Pe de altă parte, companiile din industria farmaceutică sunt foarte profitabile,
deoarece este o industrie greu de penetrat pentru firmle noi.
▪ În ciuda războaielor concurenţiale purtate în întreaga lume, concurenţi din unele
industrii descoperă câteodată că pot colabora în vederea realizării unor obiective
comune. De exemplu, la începutul anilor ’90 companiile Apple, IBM şi Compaq
erau angajate într-o luptă puternică pentru a domina industria de hardware PC, ca şi
pentru a “sparge” dominaţia corporaţiei Microsoft asupra industrie de sofware.
• Furnizorii sunt persoane sau organizaţii care oferă materiile prime pe care organizaţia le
utilizează pentru a realiza produsele / serviciile sale.
14
▪ În ultimii ani s-a conturat tendinţa de a utiliza un număr redus de furnizori, cu care
producătorii să dezvolte relaţii de afaceri solide, astfel încât aceştia să primească
materii prime şi componente de înaltă calitate, la preţuri cât mai mici.
▪ Relaţiile dintre producători şi furnizori au fost în mod tradiţional relaţii dintre doi
adversari, fiecare încercând să câştige cât mai mult. Recent însă, multe companii
consideră colaborarea ca factor cheie pentru economisirea banilor de ambele părţi,
păstrarea calităţii şi mărirea vitezei cu care produsele să ajungă pe piaţă.
▪ Cooperarea cu furnizorul nu mai este o excepţie, ci a devenit o regulă.
• Piaţa forţei de muncă este definită de persoanele din mediu care pot fi angajate de către
o organizaţie.
▪ Sindicatele, asociaţiile angajaţilor ca şi disponibilitatea anumitor categorii de
angajaţi (sau profesii) pot influenţa piaţa forţei de muncă a unei organizaţii.
▪ Doi dintre factorii pieţei forţei de muncă care au un impact direct asupra
organizaţiilor din ultimii ani sunt:
@ necesitatea pentru investiţii continue în training şi educarea resurselor umane în
vederea satisfacerii cerinţelor tot mai ridicate ale economiei globale
@ impactul blocurilor comerciale internaţionale, ale automatizării şi al mutării
fabricilor asupra dislocărilor pieţei forţei de muncă, determinând excedente de
forţe de muncă în unele zone şi deficit în altele.
1.2. Analiza industriei
Pentru analiza industriei în care activează o firmă, modelul cel mai des utilizat este modelul
de analiză structurală a industriei dezvoltat de M. Porter6. Conform acestuia, competiţia din cadrul
unei industrii7 este definită de cinci forţe concurenţiale. “Impactul cumulat al acestora determină
potenţialul de a genera profit al unei industrii, acesta fiind măsurat în termeni de rentabilitate pe
termen lung a capitalului investit”8.
6
Porter (1980)
7
O industrie este definită de Porter în acest context ca fiind un grup de firme care produc produse uşor substituibile unele celorlalte
8
Porter (1980)
15
Analiza structurală a industriei poate fi utilizată pentru:

• a înţelege cum structura industriei influenţează competiţia, ceea ce determină
profitabilitatea industriei
• a evalua atractivitatea industriei
• a înţelege ameninţările şi oportunităţile generate de evoluţia industriei
• a înţelege cauzele presiunilor concurenţiale ale unei industrii, permiţând determinarea
punctelor tari şi a celor slabe ale firmei
• a identifica factorii cheie de succes.
Scopul major al analizei constă în identificarea unei poziţii în cadrul industriei care să ofere
companiei cea mai bună apărare faţă de cele cinci forţe concurenţiale sau posibilitatea de a le
influenţa în favoarea sa.
Definirea strategiei implică însă identificarea şi analiza cauzelor care generează structura
celor cinci forţe. Înţelegerea acestor surse ale presiunilor concurenţiale:
• evidenţiază punctele tari şi slabe, critice, ale companiei
• animează poziţionarea companiei în cadrul industriei
• clarifică domeniile în care schimbările strategice pot genera cele mai bune rezultate
• evidenţiază domeniile în care tendinţele industriei promit un impact semnificativ – ca
oportunităţi sau ameninţări.
Diferite forţe conturează competiţia în diferite industrii. Ca urmare, atât intesitatea competiţiei cât şi
profitabilitatea diferă de la o industrie la alta.
1.2.1. Ameninţarea noilor concurenţi
Noii intraţi într-o industrie vin cu

@ noi capacităţi (de producţie)
@ dorinţa de a câştiga un segment de piaţă
şi, de obicei,
@ resurse substanţiale.
Noii intraţi pot determina o scădere a preţurilor practicate în cadrul industriei sau o creştere
a costurilor firmelor existente, ceea ce determină reducerea profitabilităţii de ansamblu a industriei.
Ameninţarea reprezentată de noii intraţi depinde atât de barierele de intrare prezente, cât şi
de reacţiile potenţiale ale jucătorilor existenţi.
16
Astfel, dacă barierele sunt mari şi/sau noul intrat poate întâmpina o retaliere accentuată din
partea concurenţilor atacaţi, noii intraţi reprezintă o ameninţare redusă.
CONCURENŢI POTENŢIALI
Ameninţarea noilor intraţi

Bariere de intrare
Puterea de negociere a Puterea de negociere a

CONCURENŢII
furnizorilor cumpãrãtorilor
DIN INDUSTRIE
FURNIZORI 4
Rivalitatea între firmele
existente CUMPÃRÃTORI
Alţi stakeholderi
Ameninţarea produselor sau

serviciilor substituente STATUL
SUBSTITUENŢI GUVERNUL
Figura 1.2. Fortele ce determină structura industriei

Adaptat după M.E. Porter (1980)
Bariere de intrare – principalii factori ce trebuie consideraţi:
• Economiile la scară9 pot descuraja concurenţii potenţiali să pătrundă în industrie deoarece

@ forţează noul venit să intre cu un volum mare de activitate (la scară mare) şi să-şi
asume riscul unei retalieri puternice din parte jucătorilor existenţi în industrie, sau
să intre cu un volum de activitate mai redus (la scară mică) şi să suporte
dezavantaje de costuri în raport cu jucatorii existenţi
• Diferenţierea produsului – se referă la identitatea brandului firmelor existente şi loialitatea
consumatorilor faţă de acestea; ambele pot fi un rezultat al campaniilor publicitare, al unui
service foarte bun, al diferenţierii produsului sau al poziţiei de prim jucător10
@ forţează noii veniţi la cheltuieli mari pentru a depăşi loialitatea consumatorilor;
implică cheltuieli nerecuperabile şi consum mare de timp
9
economiile la scară definesc reduceri ale costurilor de producţie datorate creşterii dimensiunii entităţii productive şi a pieţei pentru
produsul respectiv (Friedman, 1994); se cuantifică prin reducerea costului unitar odată cu creşterea volumului de producţie, pentru o
anumită perioadă de timp (Porter, 1980)
10
firma care pătrunde prima într-o industrie
17
• Capitalul necesar – nevoia de resurse financiare substanţiale poate constitui o barieră de

intrare semnificativă, în special dacă aceste resurse vor fi folosite pentru
@ cheltuieli iniţiale riscante sau nerecuperabile (ex. reclamă, publicitate sau chetuieli
de cerctare – dezvoltare)
• Costuri de schimbare – se referă la costuri incidentale ale cumpărătorului atunci când
schimbă produsul unui furnizor cu produsul unui alt furnizor
@ dacă sunt mari, noii intraţi trebuie să ofere îmbunătăţiri majore, în termeni de cost
şi/sau performanţă
• Accesul la distribuţie – de obicei canalele de distribuţie sunt bine stabilite, ca şi relaţiile
dintre acestea şi firmele existente în industrie
@ cu cât este mai limitat şi legat de firmele existente, cu atât va fi mai dificilă intrarea
în industrie
• Alte dezavantage legate de costuri – firmele care activează deja într-o industrie pot avea
anumite avantaje legate de costuri care sunt dificil de imitat de către potenţialii concurenţi,
indiferent de mărimea acestora şi de economiile la scară realizate de aceştia; aceste
avantaje pot fi relaţionate următoarelor aspecte:
@ Locaţii favorabile – este posibil ca jucătorii existenţi să fo „acaparat” deja locaţii /
amplasări favorabile înainte ca piaţa să determine creşterea preţurilor acestora
@ Proprietatea tehnologiei produsului – este asigurată deja de către firmle existente
prin patente, brevete, etc.
@ Acces avantajos la materii prime – este posibil ca firmele existente să fi „acaparat”
deja cele mai avantajoase surse de materii prime şi/sau să aibă asigurat accesul
preferenţial la acestea, pe baza unor preţuri care reflectă o cerere mai mică deât cea
reală existentă
@ Efecte de învăţare – costurile unitare ale produsului (serviciului) scad pe măsură ce
firma acumuleaza experienţă în realizarea acestuia, deoarece:
- muncitorii îşi îmbunătăţesc metodele de muncă şi devin mai eficienţi
- metodele se organizare şi amplasare sunt îmbunătăţite
- se folosesc echipamente specializate şi procesele sunt îmbunătăţite
- se obţine o mai bună performanţă în utilizarea echipamentelor
- sunt dezvoltate tehnici avansate de control şi măsurare a performanţei, etc.
Scăderea costurilor pe baza experienţei câştigate are o importanţă deosebită în industriile bazate
pe forţa de muncă, care desfăşoară sarcini complexe şi/sau operaţii de asamblare complexe.
18
Dacă, într-o anumită industrie, costurile scad odată cu experienţa câştigată şi dacă această
experienţă poate fi poate fi păstrată în firmă, protejată prin patente, atunci efectele obţinute
constituie o puternică barieră de intrare. Experienţa câştigată de o firmă constituie unul dintre
cele mai importante active intangibile ale acesteia.
• Politica guvernamentală – poate limita sau chiar împiedica intrarea concurenţilor potenţiali,
prin
@ cerinţe privind licenţele, limitarea accesului la materii prime, standarde ecologice,
reglementări privind siguranţa produsului, etc.
Retalierea aşteptată
Condiţiile care pot semnala o probabilitate mare de retaliere în faţa atacului noilor intraţi sunt legate
de:
• un istoric de retalieri puternice în faţa noilor intraţi
• firme care au resurse substanţiale pentru a riposta atacurilor, incluzând
@ lichidităţi în exces şi capacitate de împrumut neutilizată
@ capacitate de producţie adecvată satisfacerii tuturor nevoilor productive viitoare, sau
@ relaţii puternice cu canalele de distribuţie şi consumatorii
• firme cu experienţă semnificativă în industrie, dedicate industriei şi cu importante active
fixe
• o rată de creştere scăzută a industriei, care limitează abilitatea acesteia de a absorbi noi firme
fără a provoca o scădere a vânzărilor şi a performanţei financiare a firmelor existente.
1.2.2. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi
Rivalitatea apare între concurenţii existenţi deoarece unul sau mai mulţi dintre aceştia fie percep o
anumită presiune, fie sesizează o oportunitate de a-şi îmbunătăţi poziţia concurenţială. În
majoritatea industriilor, mişcările competitive ale unei firme generează efecte importante asupra
concurenţilor acesteia şi astfel pot provoca retalieri sau acţiuni care să contracareze mişcările
adversarilor. Deci, din punct de vedere al mişcărilor concurenţiale, firmele sunt mutual dependente
19
însă dinamica acţiunilor şi reacţiunilor generate nu este întotdeauna benefică pentru industrie în
ansamblu. De exemplu:
• reducerile de preţ iniţiate de o firmă pot fi imitate de către concurenţi destul de uşor şi de
repede, determinând însă o scădere a veniturilor tuturor firmelor, cu excepţia situaţiei în
care există o elasticitate suficient de mare a cererii11
• bătăliile publicitare însă pot determina o creştere a cererii sau o diferenţiere mai mare a
produselor, în beneficiul tuturor firmelor din industrie
Rivalitatea din cadrul industriei depinde de un număr de factori structurali interdependenţi:
• Concurenţii sunt în numar mare sau similari ca putere

@ În cazul în care concurenţii sunt numeroşi există o probabilitate mare de apariţie a
„rebelilor”
@ Chiar în situaţia în care numărul concurenţilor nu este mare, dar aceştia sunt similari
(ca dimeniune şi resurse disponibile), industria nu este caracterizaă de stabilitate
deoarece concurenţii pot avea tendinţa de a iniţia mişcări competitive, cât şi resursele
pentru retalieri puternice şi susţinute
@ In cazul în care industria este concentrată, fiind dominată de una sau un număr redus
de firme, liderul (sau liderii) pot impune o anumită
• Rata de creştere a industriei este scăzută
@ Transformă competiţia într-o luptă pentru un segment de piaţă cât mai mare - spre
deosebire de cazul industriilor aflate în creştere, în care firmele pot obţine rezultate
bune doar prin alinierea la rata de creştere a industriei
• Costuri fixe sau de stocare ridicate
@ Costurile fixe mari generează presiuni pentru toate firmele de a-şi acoperi
capacitatea de producţie; ca urmare pot apare reduceri de preţuri, iniţiate de unii
concurenţi, determinate de excesul de capacitate care se formează
@ În cazul în care stocarea produselor finite este dificilă sau costisitoare, apare din nou
presiunea de a reduce preţurile pentru a asigura vânzările (ex. produse alimentare
perisabile, produse chimice periculoase, etc.)
11
scăderea preţurilor generează o creştere a cererii (şi a vânzărilor) suficient de mare pentru a nu determina o scădere a veniturilor
20
• Lipsa diferenţierii (sau a costurilor de schimbare)

@ În cazul în care produsul sau serviciul este perceput ca fiind un bun de larg consum,
preţul acestuia şi service-ul asigurat consituie principalele criterii pe care
cumpărătorii îşi bazează alegerea şi, ca urmare, constituie principalele variabile
competitive
@ Diferenţierea produsului poate asigura o anumită protecţie împotriva mişcărilor
concurenţiale ale rivalilor deoarece cumpărătorii au anumite preferinţe şi sunt loiali
anumitor branduri şi/sau firme
@ Costurile de schimbare au acelaşi efect
• Concurenţii sunt foarte diferiţi
@ În general concurenţii sunt diferiţi, în temeni de: strategii urmate, originea firmei,
personalitatea acesteia, relaţia cu firma-mamă, etc.
@ Ca urmare, au obiective diferite şi diferite strategii pentru a concura, ceea ce
generează de multe ori competiţie directă
@ Datorită diversităţii concurenţilor, se stabilesc destul de greu „regulile jocului” –
anumite alegeri strategice adecvate pentru unii concurenţi pot fi neadecvate pentru
alţii; de exemplu:
Concurenţi naţionali vs. concurenţi internaţionali
Firme mici vs. firme mari
O unitate de afaceri a unei firme integrate vertical vs. o companie de sine
stătătoare care concurează în cadrul aceleiaşi industrii
O unitate de afaceri care este o “vacă de muls” în portofoliul firmei-mamă vs.
o unitate de afaceri dezvoltată pentru creştere pe termen lung
• Bariere de ieşire ridicate
@ Reprezintă factori economici, strategici sau emoţionali care determină prezenţa
firmelor în cadrul industriei deşi înregistrează un nivel scăzut al veniturilor, sau chiar
înregistrează pierderi
@ Principalele surse care generează barierere de ieşie sunt legate de:
Active specializate – legate fie de o anumită afacere, fie de o anumită locaţie;
sunt dificil de transformat în lichidităţi sau au o valoare mică de conversie
Costuri fixe de ieşire – regelementări ale contractelor de muncă, costuri de re-
amplasare, etc.
21
Relaţii strategice – între o anumită unitate de afaceri şi firma-mamă, în termeni

de imagine, abilităţi de marketing, acces la pieţele financiare, facilităţi
comune, etc.; toate acestea pot determina ataşarea unei importanţe stregice
menţinerii în afaceri
Bariere emoţionale – managementul firmei poate refuza luarea unor decizii
justificate din punct de vedere economic datorită ataşamentului faţă de o
anumită afacere, loialităţii faţă de angajaţi, riscului implicat de schimbarea
carierei, mândriei sau altor motive personale
Restricţii guvernamentale sau sociale – pot descuraja ieşirea dintr-o anumită
afacere, datorită riscului dispariţiei de locuri de muncă sau altor efecte
economice regionale
Barierele de intrare şi barierele de ieşire sunt adesea relaţionate – de exemplu, economiile la scară
în producţie sunt de obicei asociate unor active specializate, ca şi prezenţa proprietăţii tehnologiei
BARIERE DE IEŞIRE
Reduse Mari
Reduse Venituri Venituri mici,

mici, stabile riscante
BARIERE DE __
INTRARE
Venituri mari, Venituri mari,
Mari
stabile riscante
++
Figura 1.3. Bariere de intrare vs. bariere de ieşire

Sursa: M.E. Porter (1980)
1.2.3. Ameninţarea substituenţilor
• Substituenţii limitează câştigurile potenţiale ale industriei prin limitarea nivelului preţurilor
care pot fi practicate; cu cât mai avantajos este raportul relativ performanţă – preţ oferit de
substituenţi, cu atât mai puternică este limitarea preţurilor ce pot fi practicate în industrie
22
• Identificarea substituenţilor implică căutarea altor produse care îndeplinesc aceeaşi funcţie
ca şi produsul industriei, ceea ce de multe ori implică deplasarea în industrii aparent
nerelaţionate
• Substituenţii cei mai importanţi sunt cei care:
@ Demonstrează o tendinţă de îmbunătăţire a raportului preţ – performanţă în raport cu
produsul industriei
@ Sunt produşi de industrii ce înregistrează rate ridicate ale profiturilor
• Analiza acestor tendinţe este importantă în luarea deciziilor de a concura direct cu un anumit
substitut sau de a construi o stratgeie care să ia în considerare substituentul ca o „forţă
cheie”
1.2.4. Puterea de negociere a cumpărătorilor
Cumpărătorii reprezintă o forţă concurenţială deoarece pot determina scăderea preţurilor, pot
negocia o calitate mai bună a produselor sau un service mai bun şi pot forţa firmele să concureze
unele împotriva altora, toate acestea determinând o scădere a profitabilităţii de ansamblu a
industriei.
Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare dacă:

• Industria cumpărătorilor este concentrată sau aceştia cumpără cantităţi mari în raport cu
vânzările producătorului
@ O importanţă deosebită o au cumpărătorii în cazul în care costurile fixe au un rol
important în industrie şi exercită presiunea de a utiliza la maximum capacităţile de
producţie
• Resursele joacă un rol important în structura costurilor cumpărătorilor
@ În acest caz aceştia vor cumpăra în mod selectiv, alegând cel mai bun preţ
@ Dacă resursele sunt mai puţin importante, atunci cumpărătorii vor fi mai puţin
sensibili la preţ
• Produsele pe care la cumpără sunt standard sau nediferenţiate
@ În acest caz pot găsi cu uşurinţă furnizori alternativi
• Costurile de schimbare a furnizorilor sunt reduse
@ Costurile de schimbare pot “lega” un cumpărător de un anumit furnizor
• Cumpărători realizează marje de profit reduse
23
@ Cumpărătorii profitabili sunt mai puţin sensibili la preţul de achiziţie a resurselor

• Cumpărătorii demonstrează o ameninţare credibilă de integrare în amonte12
@ Această mişcare poate fi contracarată printr-o ameninţare credibilă de a intra în
industria cumpărătorilor
• Produsul furnizorului are o influenţă redusă asupra calităţii produsului cumpărătorului
@ În cazul în care calitatea produsului este importantă, cumpărătorii sunt mai puţin
sensibili la preţ
• Cumpărătorii deţin informaţii complete – referitoare la cererea pieţei, preţurile practicate pe
piaţă, costurile furnizorilor, etc.
Termenul generic “cumpărători” se referă atât la consumatorii individuali cât şi la cumpărătorii

industriali şi comerciali. Consumatorii individuali sunt mai sensibili la preţ atunci când cumpără
produse standard (nediferenţiate), produse scumpe în raport cu veniturile personale, sau produse a
căror calitate nu are o importanţă deosebită pentru consumator. În general, aceleaşi condiţii se
aplică şi vânzătorilor cu amănuntul şi en-gross-iştilor, în calitate de cumpărători. Există însă şi
situaţii în care vânzătorii cu amănuntul pot demonstra o putere mare de negociere în raport cu
producătorii – situaţii în care aceştia pot influenţa deciziile de cumpărare ale consumatorilor (de
exemplu, produse electrocasnice, produse audio-video, bijuterii, îmbrăcăminte, articole sportive,
etc.)
1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor
În general, furnizorii îşi pot exercita puterea de negociere fie prin creşteri ale preţurilor fie prin
reducerea calităţii produselor şi/sau serviciilor oferite.
Puterea de negociere a furnizorilor este mare dacă:

• Industria furnizorilor are o concentrare mai mare în raport cu cea a cumpărătorilor – fiind o
industrie dominată de un număr redus de firme mari, acestea vor putea exercita o influenţă
semnificativă în stabilirea preţurilor, a nivelului de calitate al produselor, în stabilirea
termenelor de livrare, etc.
• Furnizorii nu sunt obligaţi să concureze cu alte produse substituente
12
Integrarea în amonte este rezultatul unei strategii de creştere verticală prin care o firmă preia funcţii îndeplinite anterior de furnizori,
intrând în alte industrii (Exemplu: cumpărarea unor ferme de animale de către firme producătoare de preparate din carne).
24
• Industria nu este un client important pentru grupul furnizorilor

• Produsul furnizorilor reprezintă on resursă importantă pentru produsul / afacerea
cumpărătorilor
• Produsul furnizorilor este unic, sau diferenţiat, sau implică costuri de schimbare mari
• Furnizorii demonstrează o ameninţare credibilă de integrare în aval13- această mişcare poate
fi contracarată printr-o ameninţare credibilă de a intra în industria furnizorilor
În unele industrii forţa de muncă reprezintă o resursă şi, în acelaşi timp, un furnizor cheie (de
exemplu, în industria de confecţii). Dacă industria este caracterizată de o forţă de muncă înalt
calificată şi greu disponibilă, sau dacă forţa de muncă este puternic sindicalizată, profiturile ce se
pot realiza în cadrul industriei vor fi influenţate de această resursă cheie.
Analiza forţei de muncă, şi a puterii de negociere a acesteia ca furnizor, se bazează pe elementele
menţionate anterior, dar trebuie să ia în considerare două elemente adiţionale: gradul de organizare
a acesteia şi probabilitatea unei disponibilităţi viitoare mai mari a acestei resurse.
Influenţa statului asupra structurii industriei
În multe industrii statul (guvernul) joacă rolul de cumpărător sau furnizor şi poate influenţa
dinamica concurenţială prin intermediul politicilor adoptate, deşi de multe ori acestea sunt
determinate de raţiuni politice şi nu economice. De asemenea, reglementările guvernamentale pot
impune firmelor, în calitatea lor de cumpărători sau furnizori, anumite restricţii sau pot impune
anumite reglementări specifice (de exemplu, standarde de mediu, siguranţa utilizării produsului,
etc.).
Pentru a fi relevantă în contextul analizei structurale a industriei, influenţa statului asupra structurii
industriei trebuie analizată prin intermediul celor cinci forţe şi nu considerând statul o forţă în sine.
Pe baza analizei structurii celor cinci forţe concurenţiale majore, Porter14 enunţă următoarele
caracteristici ale unei industrii atractive şi, respectiv, neatractive:
• O industrie este atractivă atunci când:
@ există o rivalitate moderată în cadrul industriei
13
Integrarea în aval este rezultatul unei strategii de creştere verticală prin care o firmă preia funcţii îndeplinite anterior de cumpărători,
intrând în alte industrii (Exemplu: cumpărarea de către firme producătoare de preparate din carne a unor reţele de magazine de
distribuţie)
14
Porter (1980)
25
@ barierele de intrare sunt relativ mari

@ nu există substituenţi puternici
@ furnizorii şi clienţii au o putere de negociere redusă
• O industrie este neatractivă atunci când:
@ rivalitatea din cadrul industriei este foarte puternică
@ barierele de intrare sunt reduse
@ există substituenţi puternici
@ furnizorii şi clienţii au o putere de negociere considerabilă
1.2.6. Avantaje şi limitări ale analizei structurale a industriei
Avantaje
• În abordare statică, este un instrument util în formularea unei strategii de poziţionare a
firmei, care să asigure concordanţa dintre punctele tari şi slabe ale firmei şi structura actuală
a industriei
• În abordare dinamică, este un instrument util în formularea unei strategii pro-active care să:
@ Influenţeze “regulile jocului” (regulile concurenţiale) în favoarea companiei
@ Anticipeze şi exploateze favorabil schimbările din cadrul industriei
Limitări
• Ipoteza că structura economică a unei industrii este factorul determinant pentru competiţia
din cadrul acelei industrii
• Nu ia în considerare sinergiile şi interdependenţele din cadrul portofoliului de afaceri al unei
companii
• Poate da impresia unei reţete de succes
1.2.7. Analiza structurală a industriei – consideraţii practice
Analiza structurală a industriei este importantă şi pentru a urmări evoluţia unei industrii, având în
vedere interdependenţele dintre cele cinci forţe concurenţiale. Orice modificare a uneia dintre cele
cinci forţe va avea un impact asupra celorlalte, având ca rezultat o structură dinamică a industriei şi
26
o flexibilitate mărită a graniţelor acesteia. În cazul în care se urmăreşte analiza evoluţiei unei
industrii, modelul celor cinci forţe poate constitui un instrument analitic util pentru15:
1. Anticiparea schimbărilor ce pot avea loc în cadrul fiecăreia dintre cele cinci forţe
2. Identificarea impactului pe care aceste schimbări îl pot avea asupra celorlalte forţe
3. Identificarea impactului pe care aceste schimbări interrelaţionate îl vor avea supra
profitabilităţii industriei
4. Identificarea sustenabilităţii poziţiei concurenţiale a firmei în acest nou scenariu, urmând
strategia actuală
5. Identificarea alternativelor de adaptare a strategiei firmei la acest nou scenariu, fie prin
reacţii adecvate la acţiunile concurenţilor, fie printr-un comportament pro-activ care să
asigure avantajul competitiv prin schimbări strategice
Aplicarea acestei tehnici analitice implică, în general, parcurgerea următoarelor etape majore:
1. Culegerea de informaţii relevante pentru a identifica caracteristicile fiecăreia dintre cele

cinci forţe concurenţiale
Deşi majoritatea informaţiilor necesare pot fi obţinute din surse secundare, se recomandă
totuşi şi utilizarea surselor primare, pentru a mări gradul de obiectivitate al analizei. Trebuie
avută în vedere, în această etapă, identificarea principalelor surse, din cadrul celor cinci
forţe, care generează presiunile concurenţiale din cadrul industriei. Importanţa relativă a
fiecărui factor poate fi cuantificată prin atribuirea unor valori pe o animită scală, de exemplu
de la 1 la 5 – unde 1 reprezintă o forţă foarte slabă, iar 5 reprezintă o forţă foarte puternică.
În procesul de evaluare a fiecărui factor trebuie avât în vedere atât modul în care acesta
acţionează cât şi rolul său în peisajul concurenţial de ansamblu. În general, cu cât o forţă
este mai puternică, cu atât mai limitată va fi abilitatea companiei de a practica preţuri
ridicate şi de a înregistra profituri.
2. Evaluarea colectivă a celor cinci forţe în raport cu abilităţile concurenţiale ale firmei
Obiectivul major al analizei structurale a industriei este legat de indentificarea modalităţilor
de îmbunătăţire a abilităţilor concurenţiale ale firmei în cadrul industriei, având în vedere
impactul cumulat al celor cinci forţe. O evaluare a punctelor tari ale firmei din perspectiva
celor cinci forţe poate oferi informaţii relevante cu privire la oportunităţile şi ameninţările
cărora trebuie să le facă faţă firma. În general, o forţă puternică este interpretată ca o
15
Fleisher & Bensoussan (2003)
27
ameninţare datorită potenţialului său de a reduce profiturile firmei. În sens invers, o forţă
slabă poate fi provită ca o oportunitate deoarece permite firmei să înregistreze profituri mai
mari.
3. Definirea unei strategii pro-active, reiterând primele două etape în raport cu structura
prognozată a industriei
Pentru a mări utilitatea analizei se recomandă urmărirea şi analiza tendinţelor de evoluţie a
industriei, pentru a identifica sustenabilitatea profitabilităţii industriei ca şi impactul acesteia
asupra poziţiei concurenţiale a firmei. Printre tendinţele care trebuie avute în vedere sunt:
reglementări legislative guvernamentale, tendinţe sociale şi ale consumatorilor, tendinţe
internaţionale, tendinţe economice şi tendinţe tehnologice.
Exemplu:
Industria articolelor de încălţăminte tip sport ar putea fi considerată la ora actuală după
cum urmează16:
@ Rivalitatea este relativ mare – firme mari precum Nike, Reebok, Adidas reprezintă
concurenţi puternici la nivel global
@ Ameninţarea noilor intraţi este redusă – industria a atins stadiul de maturitate iar rata
de creştere a vânzărilor este redusă
@ Ameninţarea substituenţilor este redusă – alte tipuri de încălţăminte nu sunt adecvate
pentru activităţi sportive
@ Puterea de negociere a furnizorilor este medie, dar în creştere – furnizorii din ţările
asiatice devin din ce în ce mai puternici, cu dimensiuni din ce în ce mai mari şi abilităţi
din ce în ce mai dezvoltate
@ Puterea de negociere a cumpărătorilor este medie, dar în creştere – popularitatea
încălţămintei tip sport a început să scadă, pe măsură ce creşte popularitatea bocancilor
@ Ameninţările din partea altor stakeholderi sunt relativ reduse, dar în creştere –
reglementările guvernamentale şi preocupările pentru drepturile omului devin din ce în
ce mai puternice
Pe baza tendinţelor curente ale celor cinci forţe concurenţiale, se poate aprecia că există o
tendinţă de intensificare a competiţiei în această industrie, ceea ce va avea caimpact
scăderea marjelor de profit pentru întreaga industrie.
16
Wheelen & Hunger (2004)
28
În final, rezultatul analizei structurale a industriei trebuie integrat în contextul larg al definirii
strategiei de firmă. Trebuie urmărită asigurarea unei adecvari cât mai bune a resurselor şi
capabilităţilor firmei cu oportunităţile şi ameninţările din mediul extern. Pentru aceasta pot fi avute
în vedere trei alternative strategice majore:
• O strategie reactivă, care să facă faţă acţiunilor probabile ale concurenţilor
• O strategie pro-activă care să „manipuleze” forţele aflate deja în schimbare
• O strategie pro-activă care să urmărească şi să determine o schimbare în una sau mai multe
din cele cinci forţe concurenţiale.
1.2.8. Factori cheie de succes
Rezultatul analizei structurale a industriei este sintetizat în identificarea factorilor cheie de succes
pentru acea industrie.
Factorii cheie de succes sunt acele variabile care pot afecta în mod semnificativ poziţiile
competitive ale tuturor companiiilor din cadrul unei industrii. Aceştia variază de la o industrie la
alta şi au o importanţă majoră în determinarea abilităţii unei firme de a concura într-o anumită
industrie. Sunt determinaţi de obicei de caracteristicile economice şi tehnologice ale industriei şi de
armele competitive pe baza cărora firmele din cadrul cadrul industriei şi-au construit strategiile. La
identificarea şi analiza acestora trebuie avut în vedere că, pentru a supravieţui şi a prospera într-o
anumită industrie, o firmă trebuie să îndeplinească 2 criterii17:
@ trebuie să ofere ceea ce clienţii doresc să cumpere – din acest punct de vedere, clienţii
nu trebuie priviţi ca un factor cu o puternică putere de negociere şi deci o ameninţare
pentru firmă, ci mai curând ca raţiunea firmei de a exista într-o anumită industrie şi deci
ca sursa primară de profit a firmei
@ trebuie să supravieţuiască competiţiei – cât de intensă este competiţia în cadrul
industriei şi care sunt dimensiunile cheie ale acesteia
17
Grant (2002)
29
PREMISE ALE SUCCESULUI
CE DORESC CUM SUPRAVIEŢUIEŞTE

CONSUMATORII? FIRMA CONCURENŢEI?
ANALIZA CERERII ANALIZA CONCURENŢEI
• Cine sunt clienţii noştri? • Ce determinã competiţia?

• Care sunt dorinţele / • Care sunt dimensiunile
nevoile clienţilor noştri? principale ale competiţiei?
• Cât de intensã este
competiţia?
• Cum putem obţine o poziţie
competitivã superioarã?
FACTORI CHEIE DE SUCCES
Figura 1.4. Identificarea factorilor cheie de succes

Sursa: Grant (2002)
30
Tabelul 1.1. Factori cheie de succes – exemplu – industria confecţiilor de lux

Adaptat după Grant (2002)
Cerere Competiţie FCS
• Cererea este fragmentată • Bariere reduse de intrare • Nevoia de a combina o

în funcţie de tipul şi ieşire eficace diferenţierea cu
produsului, stil, calitate, costuri operaţionale
culoare, modă, etc. • Concentrare redusă a reduse
vânzătorilor
• Consumatorii sunt
dispuşi să plătească • Economii la scară reduse
preţuri premium pentru • Variabile cheie de
exclusivitate, modă, • Competiţie diferenţiere sunt: viteza
calitate, etc. internaţională puternică de răspuns la
schimbările rapide ale
• Piaţã de masă dar • Lanţurile de retail modei, stil, reputaţie şi
sensibilă la preţuri exercită o putere de calitate
cumpărare/negociere
• Retailer-ii caută mare
încredere şi livrare
rapidă
Tabelul 1.2. Factori cheie de succes – exemplu – Supermarketuri

Adaptat după Grant (2002)
Cerere Competiţie FCS
• Preţuri reduse • Pieţe localizate, cu o • Păstrarea unui nivel

concetrare relativ mare redus al costurilor
• Amplasare convenabilă operaţiilor necesită
• Sensitivitatea la preţ a eficienţă operaţională,
• Gama larga de produse consumatorilor magazine de dimensiuni
încurajează o puternică mari eficiente,
competiţie prin preţ aprovizionări în cantităţi
• Gama de produse
mari, cheltuieli salariale
adaptata preferintelor
• Puterea de negociere a reduse
consumatorilor locali
furnizorilor are un impact
• Produse proaspete puretnic asupra costurilor • Diferenţierea implică
de aprovizionare magazine mari (care să
permită o gamă largă de
• Curaţenie, curtoazie, produse), amplasare
ambianţă plăcută • Economii la scară în
operaţii şi reclamă convenabilă, parcare
facilă
31
1.3. Analiza grupurilor strategice
Grupurile strategice structurează contextul concurenţial din cadrul unei industrii. Analiza
grupurilor strategice are ca scop major o mai clară definire a arenei concurenţiale şi implică
dezagregarea industriei pe baza caracteristicilor firmelor din cadrul acesteia, spre deosebire de
analiza de segmentare care este focalizată pe caracteristicile pieţei.
„Un grup strategic reprezintă un grup de firme care urmează o aceeaşi strategie, sau strategii
similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice”18.
Dimensiunile strategice includ acele variabile decizionale care diferenţiază cel mai bine strategiile
de afaceri şi poziţionările concurenţiale ale firmelor din cadrul industriei19.
Principalele etape ale analizei strategice sunt următoarele:
1. Identificarea dimensiunilor strategice relevante din cadrul industriei - în general sunt

analizate următoarele variabile20:
• Specializarea – măsura în care o firmă îşi focalizează efortuirle, în termeni de
@ Anvergură a liniei de produs – diversitatea gamei de produse sau servicii oferite
@ Segmente ţintă de clienţi – numărul segmentelor de piaţă pe care activează
@ Pieţe geografice acoperite – anvergura geografică a activităţilor
• Identitatea brandului – măsura în care o firmă caută să-şi dezvolte identitatea brandului în
loc să concureze pe bază de preţ sau alte variabile strategice
• Producţia (şi abordarea pieţei) de tip “împins” vs. “tras” – măsura în care o firmă caută
să dezvolte o legătură directă cu clientul prin identitatea bradului, sau se bazează pe
canalele de distribuţie pentru ca produsul său să ajungă la consumatorul final
• Canale de distribuţie utilizate – alegerea canalelor de distribuţie poate varia de la canale
priprii de distribuţie, la magazine specializate sau magazine care vând mai multe game de
produse
• Eforturile de marketing – publicitate şi reclamă, dimensiunea forţei de vânzare
18
Porter (1980)
19
Grant (2002)
20
Johnson & Scholes (2002); Porter (1980)
32
• Calitatea produsului – în termeni de materii prime utilizate, specificaţii tehnice,

conformitate cu cerinţe, atribute secundare, etc.
• Tehnologiile utilizate – măsura în care firma caută să fie lider din punct de vedere al
tehnologiilor utilizate sau preferă să imite tehnologiile altor firme; nu este relaţionată în
mod direct calităţii produsului
• Gradul de integrare verticală – măsura în care valoarea adăugată este reflectată de gradul
de integrare, în amonte sau în aval, adoptat
• Poziţia competitivă din punct de vedere al costurilor – măsura în care firma caută să
dobândească o poziţie competitivă bazată pe costuri reduse, atât în fabricaţie cât şi în
distribuţie
• Service-ul oferit – măsura în care firma oferă servicii suport pentru linia de produse oferită
clienţilor
• Politicile de preţ practicate – poziţia competitivă pe piaţă din punct de vedere al preţurilor
practicate; deşi această variabilă este relaţionată poziţiei competitive din punct de vedere al
costurilor şi calităţii produsului, ea trebuie totuşi analizată sperat
• Relaţia cu firma-mamă – măsura în care influenţează comportamentul concurenţail al
firmei; natura acestei relaţii va influenţa obiectivele firmei, resursele disponibile,
structurarea unor funcţii sau activităţi; astfel, firma poate fi: o unitate a unei companii
diversificată nerelaţionat, o unitate a unei firme integrate vertical, o filială a unei companii
străine, etc.
• Relaţiile cu grupuri de influenţă (autorităţi locale, naţionale sau internaţionale) – este
vorba atât de guvernul din ţara-mamă cât şi de guvernul (sau guvernele) sau alte grupuri de
influenţă din ţara (sau ţările) în care firma operează; unele guverne pot oferi anumite
resurse sau asistenţă specializată firmler, sau pot impune anumite reglementări în ce
priveşte activitatea firmelor.
Observaţii:
• Anvergura diferenţelor din punct de vedere al unei dimensiuni strategice depinde de
industrie, deci variază de la o industrie la alta
• Dimensiunile strateguce sunt interrelaţionate – de exemplu, o firmă care practică o politică
a preţurilor reduse de obicei are o poziţie competitivă bazată pe costuri reduse şi un produs
de o calitate bună, dar nu superioară
33
2. Structurarea industriei în grupuri strategice – implică analiza şi caracterizarea firmelor din

punct de vedere al dimensiunilor strategice
Definind un grup strategic ca fiind un grup de firme care urmează o aceeaşi strategie, sau
strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice, pot fi întâlnite două
situaţii extreme:
@ Toate firmele urmează o aceeaşi strategie, existând practic un singur grup
strategic
@ Fiecare firmă poate fi un grup strategic diferit
Totuşi, de cele mai multe ori în cadrul unei industrii există un număr redus de grupuri
strategice care reflectă diferenţele dintre firme din punct de vedre al dimensiunilor
strategice.
Grupurile strategice sunt diferite de segmentele de piaţă sau de strategiile de segmentare, ele
fiind definte de postura strategică a firmelor din cadrul unei industrii.
Grupurile strategice există datorită:
@ situaţiei iniţiale diferite a firmelor, în termeni de puncte tari şi punct slabe
@ momentelor diferite la care firmele au intrat în afacere (în industrie)
@ evenimentelor istorice specifice fiecărei firme, datorate evoluţiei firmei, a
industriei sau altor factori
După formarea grupurilor strategice, firmele din cadrul unui acelaşi grup se aseamănă din
mai multe puncte de vedere; în general, lele tind să:
@ aibă segmente de piaţă similare
@ să fie influenţate de şi să răspundă în mod asemănător la evenimente sau mişcări
concurenţiale din cadrul industriei
Deoarece cele cinci forţe concurenţiale, care caracterizează structura unei industrii, vor avea
un impact diferit asupra diferitelor grupuri strategice din cadrul acesteia, firmele din diferite
grupuri strategice vor avea un potenţial diferit de a genera profit (figura 1.5.).
34
PRODUCĂTORI GLOBALI,
Largă
PRODUCĂTORI PT. GAMĂ LARGĂ
PIEŢE REGIONALE, GM, Ford, Toyota, Nissan,
GAMĂ LARGĂ Honda, VW, Daimler Chrysler
Fiat, Renault
FURNIZPRI GLOBALI AI
UNEI GAME REDUSE
PRODUCĂTORI PT.
Volvo, Suzuki, Saab,
GAMA DE PIEŢE NAŢIONALE,
Hyundai
PRODUSE GAMĂ INTERMEDIARĂ
Tofas, Kia, Proton
PRODUCĂTORI MAŞINI
DE LUX
Jaguar, Rolls Royce, BMW
PRODUCĂTORI
SPECIALIZAŢI, PT. PIEŢE
NAŢIONALE - Bristol PRODUCĂTORI MAŞINI
(U.K.), Classic Roadsters PERFORMANTE Porsche,
Redusă (U.S.), Morgan (U.K.) Maserati, Lotus
Naţională ANVERGURA GEOGRAFICĂ Globală
Figura 1.5. Structurarea industriei în grupuri strategice. Exemplu – industria mondială de automobile
Sursa: Grant (2002)
35
3. Evaluarea barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic
Pentru o firmă care caută să pătrundă într-o nouă industrie, barierele de intrare pe care
trebuie să le depăşească depind de grupul strategic în care firma doreşte să intre. Diferenţele
dintre strategiile urmate de diferitele grupuri strategice pot implica diferenţe în gradul de
diferenţiere a produsului, diferenţe în ce priveşte cerinţele de capital, sau diferenţe în ce
priveşte alte surse ale barierelor de intrare.
De exemplu:
@ Dacă barierele de intrare sunt generate de economii la scară în activitatea de
producţie, ele vor proteja cel mai mult grupul strategic format din firme cu
capacităţi mari de producţie şi cu o integrare verticală extensivă
@ Dacă în industrie există economii la scară în activitatea de distribuţie, acestea vor
constitui bariere de intrare în grupurile strategice care au firme de distribuţie
“captive”
Astfel, barierele de intrare nu numai că protejează firmele din grupurile strategice în raport
cu potenţialii competitori care ar dori să pătrundă în industrie, dar pot de asemenea constitui
bariere de schimbare a poziţiei strategice, migrând de la un grup strategic la altul.
Din acest punct de vedere, barierele de mobilitate sunt definite de factorii care împiedică
migrarea firmelor de la o poziţie strategică la alta.
Cu cât sunt mai mari barierele de mobilitate care protejează un anumit grup strategic, cu atât
mai mare va fi potenţialul de a genera profit al firmelor din cadrul acelui grup.
Implicaţii strategice ale barierelor de mobilitate:

• Nivelurile diferite ale barierelor de mobilitate pot oferi unor firme avantaje durabile în
raport cu altele
• Barierele de mobilitate pot constitui premisa pe baza căreia firmele concurează pe baze
unor strategii diferite, deşi nu toate strategiile au un acelaşi succes
• Datorită barierelor de mobilitate, strategiile de succes nu pot fi imitate cu uşurinţă
• În absenţa barierelor de mobilitate, strategiile de succes ar fi imitate cu uşurinţă de către
concurenţi, conducând astfel la scăderea profitabilităţii tuturor firmelor
• Datorită existenţei barierelor de mobilitate, unele firme vor înregistra în mod sistematic
unele avantaje asupra altora, avantaje care ar putea fi depăşite numai prin schimbări
radicale care să conducă la schimbări structurale ale industriei
36
• Datorită existenţei barierelor de mobilitate, segmentele de piaţă ale firmelor din cadrul
unor grupuri strategice pot fi foarte stabile, în timp ce alte grupuri strategice pot
înregistra o “fluctuaţie” mare de firme
• Barierele de mobilitate, ca şi barierele de intrare, sunt dinamice
• Schimbările apărute în structura industriei au impact şi asupra grupurilor strategice
4. Evaluarea puterii de negociere cu furnizorii şi clienţii a fiecărui grup strategic
Puterea de negociere cu furnizorii şi clienţii diferă de la un grup strategic la altul. Aceasta

deoarece
@ Diferitele strategii urmate pot avea ca rezultat grade diferite de vulnerabilitate
faţi de furnizori sau clienţi comuni, sau
@ Diferite strategii implică relaţii cu diferiţi furnizori sau clienţi, aceştia fiind
caracterizaţi de intensităţi diferite ale puterii de negociere
Puterea de negociere variază de asemenea de a o industrie la alta.
5. Evaluarea poziţiei relative a fiecărui grup strategic în raport cu substituenţii
Diferite grupuri strategice pot avea poziţii diferite în raport cu substituenţii, dacă:
@ se focalizează pe segmente diferite ale liniei de produs
@ se adresează unor consumatori diferiţi
@ gardul de noutate al tehologiilor utilizate este diferit
@ se focalizează pe clase de calitate diferite, ale produsului
@ au poziţii competitive diferite, din punct de vedere al costurilor
6. Evaluarea rivalităţii din cadrul industriei
Implică evaluarea interdependenţei, din punct de vedere al pieţei, dintre diferite grupuri
strategice, ca şi a vulnerabilităţii acestora în faţa mişcărilor concurenţiale iniţiate de alte
grupuri.
Datorită existenţei grupurilor strategice, rivalitatea din cadrul industriei nu are un acelaşi
impact asupra tuturor firmelor din cadrul industriei. În general, o industrie care are o “hartă”
complexă a grupurilor strategice va fi caracterizată de un nivel de competitivitate mai ridicat
37
decât o industrie care are un număr redus de grupuri strategice. În figura 1.6. literele A,B,C,
etc. simbolizează diferite grupuri strategice, dimensiunea formei geometrice simbolizează
segmentul de piaţă cumulat al tuturor firmelor din cadrul unui grup strategic, iar forma
geometrică simbolizează configuraţia strategică a firmelor din cadrul unui grup strategic.
Concurenţa dintre grupurile strategice din cadrul unei industrii este determinată de patru
factori generici:
• Interdependenţa, din punct de vedere al pieţei, dintre grupurile strategice – exprimă
măsura în care se suprapun pieţele ţintă; cu cât interdependenţa va fi mai mare, cu
atât va fi mai mare şi rivalitatea
• Nivelul de diferenţiere a produsului realizat de către grupurile strategice – dacă
strategii divergente ale grupurilor strategice conduc la branduri distincte şi la
preferinţe diferite ale consumatorilor, atunci rivalitatea dintre grupuri va fi mai
redusă decât în cazul în care produsele oferite sunt percepute ca fiind
interschimbabile
• Numărul grupurilor strategice şi mărimea relativă a acestora – cu cât grupurile
strategice sunt mai numeroase şi similare ca dimensiune, în termeni de segment de
piaţă, cu atât mai mare va fi rivalitatea dintre acestea
• Distanţa strategică dintre grupuri, sau măsura în care strategiile acestora diferă – în
termeni de variabile cheie cum ar fi: identitatea brandului, poziţia competitivă din
punct de vedere al costurilor, tehnologiile utilizate, relaţiile cu firma-mamă sau cu
guverne, etc.; cu cât distanţa strategică este mai mare, cu atât rivalitatea este mai
intensă.
Analiza grupurilor strategice este un instrument util de ilustrare a competiţiei din cadrul unei
industrii, ca şi a modului în care aceasta este influenţată de schimbările din cadtul industrie sau de
tendinţele de evoluţie a acesteia.
La selectarea variabilelor ce vor fi utilizate ca axe pentru reprezentarea grafică, trebuie luate în
considerare următoarele principii:
@ Cele mai eficace variabile strategice ce pot fi utilzate ca axe sunt cele care determină
barierele de mobilitate din cadrul industriei
De exemplu, în cazul industriei băuturilor răcoritoare, barierele cheie de intrare sunt
identitatea brandului şi canalele de distribuţie
38
Dimensiune strategică cheie B

A
C F
E
D
G
Segmentul ţintă de clienţi
Figura 1.6. Rivalitatea dintre grupurile strategice

Sursa: M.E. Porter (1980)
@ Trebuie selectate ca axe variabile care nu evoluează împreună

De exemplu, dacă firmele care au o diferenţiere mare a produselor au de asemenea
game largi de produse, atunci aceste două variabile nu ar trebui considerate împreună
ca axe de reprezentare; ar trebui selectate variabile care să reflecte diversitatea
combinaţiilor strategice din cadrul industriei
@ Variabilele care definesc axele nu trebuie să fie în mod obligatoriu variabile continue
@ O industrie poate fi reprezentată de mai multe ori, utilizând variabile startegice diferite,
pentru a obţine o imagine mai complexă a factorilor concurenţiali
Analiza grupurilor strategice – consideraţii practice
Analiza grupurior strategice poate fi utilă pentru:
• Identificarea barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic – ajută atât la
prognozarea ameninţărilor pentru fiecare grup, cât şi la schmibările probabile ale poziţiilor
competitive ale diferitelor grupuri
• Identificarea grupurilor strategice cu o poziţie competitivă slabă – reprezintă candidaţi
potenţiali fie pentru ieşirea din industrie, fie pentru pătrunderea într-un alt grup strategic
• Ilustrarea direcţiilor de evoluţie ce pot rezulta în urma unor mişcări strategice
• Analiza tendinţelor de evoluţie, atât în cadrul grupurilor cât şi în cadrul industriei
• Prognozarea reacţiilor firmelor din cadrul industrei în faţa unui anumit eveniment
39
ÎNTREBĂRI. EXERCIŢII.
1. Analizaţi mediul extern general al unei firme cunoscute de dvs. (eventual firma dvs.), pe
baza modelului PEST prezentat în acest capitol. Care sunt principalii factori care
influenţează activitatea firmei? Care sunt principalele surse care pot genera schimbări în
mediul extern?
2. Analizaţi mediul concurenţial al unei firme (eventual firma dvs.), utilizînd modelul de
analiză structurală a industriei pe baza celor cinci forţe concurenţiale. Care sunt cele mai
puternice forţe concurenţiale din acea industrie? Puteţi identifica potenţiale schimbpri care
ar putea apare şi care ar modifica în mod semnificativ bazele competiţiei din acea industrie?
3. Identificaţi măsuri/acţiuni ale statului specifice industriei dvs. şi modalităţile în care acestea
influenţează structura industriei (prin cele cinci forţe).
4. Efectuaţi o analiză comparativă a două industrii din punct de vedere al factorilor cheie de
influenţă din mediul extern şi al forţelor concurenţiale din cadrul acestora. Analizaţi şi
comparaţi barierele de intrare şi rivalitatea din cadrul celor două industrii.
5. Identificaţi dimensiunile strategice care diferenţiază firmele dintr-o industrie cunoscută de

dvs. Structuraţi şi reprezentaţi grafic grupurile strategice din acea industrie.
40
Managementul performanţei organizaţionale 1
MODELE DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI

ORGANIZAŢIONALE
1. “PIRAMIDA” PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIONALE
Noile condiţii din economia mondială, precum şi mobilitatea ierarhiilor

din cadrul acesteia, conduc la concluzia că nu este o nevoie urgentă de a
îmbunătăţi performanţa afacerilor noastre, ci, mai curând, de a îmbunătăţi modul
în care performanţa este măsurată şi condusă. Mai mult decât atât, trebuie
înţeleasă mai bine legătura strânsă dintre managementul performanţei
organizaţionale şi măsurarea performanţei organizaţionale.
Din această perspectivă, obiectivul managementului performanţei este de

a motiva comportamente care să conducă la îmbunătăţiri continue în
satisfacţia consumatorilor, flexibilitate şi productivitate.
Pornind de la aceste idei şi urmărind dezvoltarea unui model practic al

măsurării performanţei în cadrul organizaţiilor, a fost dezvoltată1 o “piramidă” a
performanţei, prin aşezarea unele peste altele a unor “cărămizi” reprezentând
diferite dimensiuni ale performanţei, model care a semnalizat schimbarea de
paradigmă în abordarea performanţei organizaţionale (figura 2.5.).
Modelul promovează, prin structura propusă, procesul de învăţare în
cadrul organizaţiei prin relaţionarea acţiunilor curente cu obiectivele strategice şi
de asemenea încurajează structurile diferitelor funcţii ale unei organizaţii să
gândească şi să acţioneze ca o echipă.
La vârful piramidei se situează viziunea şi valorile organizaţiei. Acestea
exprimă spiritul, viaţa şi sufletul ei. Viziunea unei organizaţii nu este altceva decât
exprimarea modului ei de a face afaceri - de exemplu definind pieţele sale sau
cum intenţionează să concureze, sau referindu-se la politicile de preţ practicate, la
gama de produse sau la gama şi calitatea serviciilor oferite.
Al doilea nivel al piramidei cuprinde obiective şi criterii pentru domeniile
cheie de activitate. Majoritatea firmelor definesc succesul în două moduri: în
primul rând, prin atingerea unor obiective pe termen scurt legate de fluxul
1
Lynch, R.L., Cross, K.F. (1995) Measure up! : yardsticks for continuous improvement (2nd edn),
Cambridge, USA, Blackwell Publishers
2 Managementul performanţei organizaţionale
monetar şi profitabilitate, şi în al doilea rând prin atingerea unor obiective pe

termen lung legate de poziţia concurenţială a firmei. Criteriile legate de piaţă,
definite de consumatori, pot include segmentul de piaţă absolut sau cel relativ,
raportat la poziţia principalilor concurenţi.
VIZIUNE
Obiective
Unităţi de
afaceri
PIAŢĂ POZIŢIE Criterii şi
FINANCIARĂ
indicatori de
performanţă
Flexibilitate
Satisfacţia Procese
consumatorilor Productivitate majore
Departamente,
Ciclu de grupuri, echipe
Calitate Livrare Pierderi
fabricaţie
Sisteme de management al performanţei Indivizi
Eficacitate Eficienţă
Figura 2.5. Piramida performanţei organizaţionale
Al treilea nivel al piramidei se adresează unităţii de producţie, care prin

procesele care le desfăşoară leagă indicatorii de performanţă tradiţionali de
măsurile operaţionale ale activităţilor de zi cu zi. Dimensiunile performanţei cel
mai adesea analizate pentru aceste procese sunt:
• Satisfacţia consumatorului - diferenţa între ce se aşteaptă şi performanţa
realizată, sau echilibrul între ce aşteaptă consumatorul şi produsul/serviciul
livrat.
• Flexibilitatea - este situată în inima piramidei performanţei, deoarece

defineşte răspunsul firmei la cerinţele în continuă schimbare ale
consumatorilor. Multe din firmele japoneze acordă importanţa cea mai mare
flexibilităţii.
• Productivitatea - arată cât de eficace au fost folosite resursele, inclusiv
timpul, pentru realizarea obiectivelor legate de satisfacţia consumatorului şi
flexibilitate.
La baza piramidei stau criterii specifice de performanţă pe care managerii
şi angajaţii le pot urmări şi controla zilnic.
Aşa cum sugerează modelul, fiecare nivel de performanţă este legat de
cele superioare şi inferioare. Produsele sau serviciile cu o calitate foarte bună şi
timp de livrare redus conduc la satisfacţia consumatorului. Combinând timpul de
livrare, dependent de mediul exterior (când doreşte consumatorul să fie livrat
produsul) cu durata ciclului de fabricaţie, dependent de mediul interior
(optimizarea folosirii capacităţilor de producţie), este definită flexibilitatea.
Productivitatea poate creşte prin reducerea ciclului de fabricaţie şi a pierderilor.
La nivel departamental, pierderile includ toate acele resurse şi activităţi care nu
adaugă valoare dar care apar din necesitatea realizării altor obiective de
performanţă. Câteva exemple de agregare a nivelelor de performanţă sunt
prezentate în figura 2.6.
VIZIUNE
POZIŢIE
PIAŢĂ
FINANCIARĂ
Satisfacţia Flexibilitate Productivitate

consumatorilor
Ciclu de
Calitate Livrare fabricaţie Pierderi
Figura 2.6. Agregarea nivelelor de performanţă
Modelul piramidal ilustrează cum viziunea organizaţiei poate fi regăsită în

interiorul acesteia prin intermediul unei reţele de criterii de performanţă care
reflectă atât eficienţa internă cât şi eficacitatea externă. Managementul
performanţei se adresează astfel nu numai performanţei interne finanaciare şi de

de productivitate, ci şi celei externe legate de segmentul de piaţă, satisfacţia
consumatorilor, calitate, modul şi timpul de livrare a produselor şi serviciilor. Se
sugerează astfel că una din sarcinile majore ale managerilor o reprezintă
conexiunile2 care de altfel au un rol primordial în definirea şi funcţionarea
diferitelor bucle de feedback din cadrul piramidei (figura 2.7.).
Viziune
Frecvenţa şi Bucla 4: Comparare,

detalierea evaluare, adaptare
raportărilor Sistem de raportare
financiară
Unităţi de
Evaluarea Bucla 3: Comparare, Stabilirea afaceri
performanţei evaluare, adaptare obiectivelor
Bucla 2: Comparare,
evaluare, adaptare
Zonă interfaţă Procese
Transpunere în Transpunere în
termeni financiari termeni operaţionali
majore
Bucla 1:
Departa-
Comparare, mente
evaluare, adaptare grupuri
Raportare Obiective echipe
Activităţi
Figura 2.7. Controlul performanţei la diferite nivele
Ca structură, baza piramidei este definită de un ciclu PDCA3 (bucla 1).

Fie că este vorba de o operaţie sau activitate individuală sau de un întreg
departament, măsuri non-financiare cum ar fi livrarea la timp, calitatea, ciclul de
fabricaţie şi nivelul pierderilor oferă o buclă de control completă. Cu o focalizare
pe o anumită unitate de muncă, sunt stabilite standarde, sunt întreprinse acţiuni iar
2
Lawson, P. (1995) “Performance Management: An Overview” în Walters, M. (ed) The
Performance Management Handbook, London, Institute of Personnel and Development
3
PDCA – Plan – Do – Check - Act
rezultatele sunt monitorizate. Pe baza acestor rezultate sunt întreprinse acţiunile

corective necesare pentru a menţine sistemul în funcţiune. Măsurile urmărite au o
limită de timp şi sunt apropiate de locul acţiunii, ceea ce înseamnă că feedback-ul
poate fi folosit pentru a ajusta cu acurateţe activităţile curente.
Nivelul proceselor majore (bucla 2) presupune un dublu control:
operaţional şi financiar. Controlul operaţional este utilizat pentru evaluarea
rezultatelor departamentelor în raport cu obiectivele sistemului în ansamblu.
Controlul financiar completează bucla de control de la acest nivel prin
transpunerea datelor operaţionale în date sumare pentru managementul de vârf.
Exemplu: Pe măsură ce au loc îmbunătăţiri ale ciclului de fabricaţie la nivel

departamental, această informaţie este transmisă la nivelul superior al sistemului
proceselor majore, în cea de a doua buclă de performanţă. Aici pot avea loc
modificări ale stocurilor, necesare satisfacerii unor nevoi financiare, iar
informaţia este transmisă apoi înapoi la nivelul inferior, prin procesul de
stabilire a obiectivelor din cadrul buclei 1.
Cea de a doua buclă de feedback nu este însă la fel de rapidă ca bucla 1.

La acest nivel orizontul temporal de luare a deciziilor este mai mare. În multe
organizaţii performanţa la acest nivel este evaluată lunar sau chiar trimestrial.
Managerii de la nivelul proceselor majore necesită doar suficient feedback pentru
a şti când apare o problemă care va afecta performanţa de ansamblu pentru
perioada analizată, astfel încât să poată aplica măsurile corective necesare
îmbunătăţirii performanţei.
Avansând la nivelul superior al piramidei, gradul de detaliere scade
considerabil aşa cum scad, atât în teorie cât şi în practică, durata şi frecvenţa
ciclurilor de raportare (bucla 3).
Exemplu: Informaţii despre performanţa unui proces major, cum ar fi

introducerea unui produs nou sau executarea unei comenzi, sunt transmise la
nivelul superior al unei divizii sau unităţi de afaceri pentru a evalua modul de
implementare a strategiilor. Aici, măsurile operaţionale pot semnaliza
nerealizarea unor obiective financiare sau de piaţă. Bucla de control financiar
verifică acest lucru, dar post factum. La acest nivel, sunt înregistrate date non-
financiare referitoare la aspecte cum ar fi segmentul de piaţă, rata de reţinere a
clienţilor sau indicatori de calitate ai produsului / serviciului iar performanţa
financiară a unităţii respective este reflectată de documente financiare specifice.
Bucla finală de feedback (bucla 4) oferă feedback-ul asupra însăşi viziunii

organizaţiei. Managementul de vârf primeşte în timp informaţii asupra eficacităţii
implementării strategiilor. Sunt evaluate şi, dacă este necesar modificate, tacticile
concurenţiale iar performanţa de ansamblu a organizaţiei este comparată cu

aşteptările tuturor categoriilor de stakeholderi.
Modelul piramidal poate susţine deci prin această succesiune de bucle de
control construirea unui sistem de măsurare a performanţei adaptat nevoilor
concrete ale organizaţiilor.
2. TABLOUL DE BORD ECHILIBRAT
2.1. Scurt istoric
Tabloul de bord echilibrat (The Balanced Scorecard) a fost formulat de

către Robert S. Kaplan şi David P. Norton, în 1992, ca rezultat al unui proiect de
cercetare de un an de zile derulat în cadrul a 12 companii considerate a fi
“numărul 1” în domeniul măsurării performanţei la acea dată.
În esenţă două idei, aparent simple, formează fundamentul acestei metode:
• Pentru ca organizaţiile să aibă succes pe termen lung, trebuie satisfăcute
aşteptările a trei categorii de stakeholderi: acţionarii, clienţii şi angajaţii. Chiar
dacă afacerea are succes pe termen scurt, dacă ignoră aşteptările uneia din
aceste trei categorii, performanţele sale pe termen lung vor avea de suferit.
• Toate cele trei categorii de stakeholder-i sunt interdependente. Atitudinile şi
comportamentele angajaţilor au impact asupra gradului de satisfacere a
consumatorilor şi de reţinere a acestora. La rândul lor, atitudinile şi
comportamentele consumatorilor influenţează satisfacerea acţionarilor şi
păstrarea acestora. În final, satisfacţia acţionarilor influenţează satisfacţia
angajaţilor prin recompense, stimulente sau prin investiţii în dezvoltarea
profesională a acestora.
În 1992 autorii defineau TBE ca fiind:
“un set de măsuri care dau managerilor de vârf o vedere rapidă dar
completă asupra afacerii” 4.
TBE permite managerilor să privească afacerea sub patru aspecte
importante (figura 2.8), oferind răspunsuri la patru întrebări fundamentale:
• Cum ne văd consumatorii? (perspectiva consumatorilor)

• În ce trebuie să excelăm? (perspectiva internă)
4
Kaplan,R.S., Norton,D.P. (1992) The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance,
Harvard Business Review, January - February, 71-79
• Putem continua să (ne) îmbunătăţim şi să creăm valoare? (perspectiva inovării

şi învăţării)
• Cât valorăm pentru acţionari? (perspectiva financiară)
Deşi oferă managerilor informaţii din patru puncte de vedere diferite, TBE
minimizează în acelaşi timp gradul de încărcare cu informaţii, limitând numărul
măsurilor de performanţă utilizate. TBE forţează managerii să se focalizeze asupra
unui set de măsuri care se dovedesc a fi critice.
PERSPECTIVA
FINANCIARĂ
Care ar trebui să fie valoarea
noastră pentru a avea succes
financiar?
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
CONSUMATORULUI PROCESELOR INTERNE
VIZIUNE Care sunt procesele interne
Cum trebuie să ne vadă
consumatorii, pentru a putea STRATEGIE în care trebuie să excelăm,
realiza viziunea? pentru a satisface acţionarii
şi clienţii?
PERSPECTIVA INOVĂRII
ŞI ÎNVĂŢĂRII
Cum vom susţine abilitatea
noastră de a (ne) îmbunătăţi
astfel încât să putem realiza
viziunea?
Figura 2.8. Cele patru perspective ale Tabloului de Bord Echilibrat

2.2. Elemente definitorii
Experienţa primelor companii care au utilizat TBE a demonstrat că acesta

satisface câteva nevoi manageriale importante:
• TBE reuneşte, într-un singur raport, multe elemente aparent disparate ale unui
plan concurenţial al unei organizaţii: orientarea către client, reducerea timpului
de răspuns, promovarea lucrului în echipă, reducerea timpilor de lansare a
produselor noi, managementul pentru dezvoltarea pe termen lung, etc.
• TBE protejează împotriva sub-optimizării. Forţând managerii de vârf să ia în
considerare simultan toate măsurile operaţionale importante, TBE le permite
acestora să observe dacă îmbunătăţirile dintr-un anumit domeniu nu au avut
cumva loc în detrimentul deteriorării altor domenii. Chiar şi cel mai bun
obiectiv poate fi realizat prost.
9 Perspectiva consumatorului: Cum ne văd consumatorii?

Multe companii au astăzi o misiune focalizată pe consumator. “A fi
numărul unu în crearea de valoare pentru consumatori” este o misiune din ce în
ce mai des auzită. TBE ajută managerii să transpună misiunea în măsuri specifice
care să reflecte factorii care într-adevăr sunt importanţi pentru consumatori.
Cerinţele consumatorilor se încadrează, în general, în următoarele patru
categorii: timp, calitate, performanţă - service şi cost. Timpul se referă la timpul
necesar pentru ca organizaţia să satisfacă nevoile consumatorilor. Pentru
produsele existente, acesta poate fi definit prin intervalul de timp dintre momentul
când este primită comanda şi momentul când produsul/serviciul ajunge la
consumator. Pentru produsele noi, acest timp poate fi timpul în care produsul
ajunge pe piaţă, adică cât durează ca produsul să ajungă din stadiul de definire în
stadiul de livrare. Calitatea poate măsura nivelul defectelor produselor, aşa cum
sunt acestea percepute şi măsurate de către consumator, dar poate, de asemenea,
să măsoare şi livrările la termen sau acurateţea prognozelor vânzărilor companiei.
Măsurile legate de performanţa tehnică a produsului şi de service arată gradul în
care acestea contribuie la crearea de valoare pentru consumatori.
9 Perspectiva internă: În ce trebuie să excelăm?

Măsurile care reflectă punctul de vedere al consumatorului sunt
importante, dar ele trebuie transpuse în ceea ce trebuie să facă compania din punct
de vedere intern pentru a satisface aşteptările cilenţilor săi. În fond, o performanţă
bună din punct de vedere al consumatorului derivă din procesele, deciziile şi
acţiunile care apar şi se desfăşoară în întreaga organizaţie. Managerii trebuie însă

să se focalizeze asupra acelor operaţii interne care sunt critice pentru satisfacerea
nevoilor consumatorilor. Cea de-a doua componentă a TBE oferă managerilor
această perspectivă internă.
Măsurile interne utilizate în TBE trebuie să parvină din cadrul proceselor
care au cel mai mare impact asupra satisfacţiei consumatorului. De asemenea,
compania trebuie să-şi identifice competenţele majore, precum şi tehnologiile
critice necesare pentru a-şi asigura o supremaţie contiună pe piaţă. Se definesc
astfel procesele şi competenţele în care trebuie să exceleze şi pentru care trebuie
definite măsuri specifice ale performanţei.
Pentru a-şi atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabricaţie,
calitate, productivitate şi cost, managerii trabuie să definească măsuri care sunt
influenţate în mod direct de activităţile angajaţilor, măsuri care pot fi defalcate
până la nivelul locurilor de muncă. În acest mod măsurile vor lega gândirea
managementului de vârf, asupra proceselor interne şi competenţelor majore, de
acţiunile individuale ale angajaţilor care influenţează obiectivele generale ale
companiei. Această legătură ne asigură că angajaţii de la nivelele inferioare ale
organizaţiei au stabilite standarde clare de performanţă care să contribuie la
realizarea misiunii companiei.
Sistemul informaţional joacă un rol crucial în tot acest proces. Dacă un
semnal neaşteptat apare pe TBE, managerii trebuie să aibă posibilitatea de a cere
sistemului informaţional să găsească sursa acestei perturbaţii. Dacă, de exemplu,
măsura generală utilizată pentru livrarea la timp are o valoare nesatisfăcătoare,
atunci managerii care posedă un bun sistem informaţional au posibilitatea de a
privi dincolo de măsura generală până vor putea identifica livrările întârziate, din
care zile, de către ce secţie (unitate) şi către care client. În cazul în care sistemul
informaţional nu poate răspunde unei astfel de solicitări, atunci acesta constituie
“călcâiul lui Ahile” pentru sistemul de măsurare a performanţei.
9 Perspectiva inovării şi învăţării: Putem continua să (ne) îmbunătăţim şi să

creăm valoare?
Măsurile legate de consumator (client) şi de procesele interne identifică

parametrii pe care compania îi consideră a fi cei mai importanţi pentru succesul
competitiv. Dar standardele care definesc succesul sunt într-o continuă schimbare.
Competiţia globală intensă cere ca organizaţiile să-şi îmbunătăţească continuu
produsele şi procesele şi să aibă abilitatea de a introduce produse cu totul noi, cu
capabilităţi tot mai dezvoltate.
Abilitatea unei companii de a inova, de a îmbunătăţi şi de a învăţa este
legată în mod direct de valoarea acesteia. Numai prin abilitatea de a lansa noi
produse, de a crea o valoare tot mai mare pentru consumatori şi de a îmbunătăţi

eficienţa operaţională, o companie poate să-şi mărească veniturile şi profiturile, cu
alte cuvinte să crească şi să-şi mărescă valoarea pentru acţionari.
9 Perspectiva financiară: Cât valorăm pentru acţionari?

Măsurile de performanţă financiară indică dacă strategia companiei şi
modul de implementare a acesteia aduc, în final, profit. Obiectivele financiare
uzuale se referă la profitabilitate, creştere şi la valoarea acţiunilor companiei.
Exemple de obiective financiare pot fi: a supravieţui, a avea succes şi a prospera.
Capacitatea de a supravieţui poate fi măsurată prin cash-flow, succesul prin
creşterea vânzărilor trimestriale şi prin venitul operaţional pe unitatea de afacere,
iar prosperitatea prin creşterea segmentului de piaţă şi prin rentabilitatea
financiară.
În ultimii ani însă, măsurilor financiare li s-au adus multe critici, în special
datorită caracterului lor “istoric” şi inabilităţii lor de a reflecta activităţile curente
care aduc valoare.
Unii critici au chiar o atitudine foarte dură faţă de măsurile financiare5. Ei
susţin că termenii concurenţei s-au schimbat şi că măsurile financiare tradiţionale
nu îmbunătăţşesc satisfacţia consumatorului, ciclul de fabricaţie, calitatea sau
motivaţia angajaţilor. Din punctul lor de vedere, performanţa financiară este
rezultatul acţiunilor operaţionale, iar succesul financiar ar trebui să fie consecinţa
logică a unor lucruri fundamentale bine făcute.
Aceste puncte de vedere pot fi însă şi ele combătute. Pe de o parte, un
sistem de control financiar bine proiectat poate susţine şi nu inhiba activităţile
operaţionale. Pe de altă parte, presupusa legătură între o performanţă operaţională
bună şi succesul financiar este adesea sub semnul incertitudinii.
Majoritatea sistemelor tradiţionale de măsurare a performanţei
organizaţionale erau dezvoltate de către funcţia financiară şi, probabil din această
cauză, aveau o “eroare” de control. Concret, aceste sisteme tradiţionale specificau
acţiunile concrete pe care trebuiau să le întreprindă angajaţii şi apoi măsurau
pentru a vedea dacă aceştia au întreprins sau nu aceste acţiuni. În acest fel însă,
aceste sisteme încercau în fond să controleze comportamentul angajaţilor şi, în
consecinţă, s-ar potrivi cu mentalitatea din era industrializării şi nu cu mediul
contemporan.
TBE încearcă să fie compatibil cu organizaţia spre care tind multe din
companile contemporane. TBE are în centrul său strategia şi viziunea, şi nu
5
Barker, R.C. (1995) Financial Performance Measurement: Not a Total Solution, Management
Decision, 33: 2, 31-39
controlul. El stabileşte obiective dar face presupunerea că oamenii vor adopta

orice comportamente şi vor întreprinde orice acţiuni necesare pentru atingerea
acelor obiective. Măsurile sunt proiectate astfel încât să “tragă” angajaţii către
viziunea generală a companiei. Managerii de vârf pot şti care ar trebui să fie
rezultatele finale, dar ei nu pot spune exact angajaţilor cum să ajungă la acele
rezultate, fie şi numai pentru că aceştia lucrează într-un mediu în continuă
schimbare.
Acest nou mod de abordare a măsurării performanţei organizaţionale este
în deplină concordanţă cu alte iniţialtive dezvoltate în ultimii ani în cadrul
organizaţiilor: integrare cros-funcţională, parteneriat client - furnizor, globalizare,
îmbunătăţirea continuă, răspundere colectivă mai mult decât cea individuală, etc.
Combinând cele patru puncte de vedere (intern, financiar, al consumatorului şi de
învăţare şi îmbunătăţire) TBE ajută managerii să înţeleagă, cel puţin implicit,
multe conexiuni şi interdependenţe. Această înţelegere poate ajuta managerii să
depăşească prejudecăţile (mentalităţile) legate de barierele funţionale, având ca
rezultat procese mai bune de luare a deciziilor şi de rezolvare a problemelor. TBE
determină compania să privească înainte şi nu înapoi. TBE poate fi privit ca piatra
de hotar dintre succesul de astăzi şi cel de mâine al companiei6.
2.3. TBE - Sistem strategic de management
Ca rezultat al utilizării TBE de către mai bine de 100 de companii

americane, de-a lungul a peste cinci ani, s-a conturat o nouă valenţă a acestei
metode de măsurare a performanţei organizaţionale - cea de sistem strategic de
management7.
Multe din companiile care au utilizat TBE au trecut, în timp, dincolo de
viziunea iniţială a autorilor, privind această metodă ca piatra de hotar către un nou
sistem strategic de management. Utilizat în acest mod, TBE înlătură o serioasă
deficienţă a sistemelor de management tradiţionale, şi anume inabilitatea de a lega
strategia pe termen lung a unei companii de acţiunile pe termen scurt ale acesteia.
TBE propune introducerea a patru noi procese de management care, atât
separat cât şi combinate, vor contribui la corelarea obiectivelor strategice pe
termen lung cu acţiunile pe termen scurt.
6
Kaplan,R.S., Norton,D.P. (1993) Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business
Review, September – October, 134-147
7
Kaplan,R.S., Norton,D.P. (1996) Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System, Harvard Business Review, January – February, 75-85
Aceste patru procese sunt:

• Transpunerea viziunii - este un proces care ajută managerii să dezvolte o
înţelegere a viziunii şi strategiei în întreaga organizaţie. În ciuda celor mai
bune intenţii ale celor din vârf, frazele măreţe de genul “a fi cel mai bun”,
“furnizorul numărul unu” sau “organizaţia execlentă” nu se transpun uşor în
termeni operaţionali, care să ofere linii directoare de acţiune le nivelele
inferioare. Pentru oamenii care trebuie să acţioneze pe baza şi în spiritul
cuvintelor din viziune şi strategie, acestea trebuie exprimate ca un set integrat
de obiective şi măsuri, acceptate de către toţi managerii de vârf, care să descrie
factorii care vor genera, pe termen lung, succesul.
• Comunicare şi corelare - sunt procese care permit managerilor să comunice
strategia lor, atât nivelelor superioare cât şi celor inferioare, şi să o coreleze cu
obiectivele departamentale şi individuale. În mod tradiţional, departamentele
erau evaluate prin performanţa lor financiară, iar stimulentele individuale erau
legate de obiectivele financiare pe termen scurt. TBE oferă posibilitatea ca
toate nivelele organizaţiei să înţeleagă strategia pe termen lung şi ca obiectivele
atât departamentale cât şi individuale să fie aliniate cu aceasta.
• Planificarea afacerii - este un proces care permite companiei să integreze
planurile de afaceri cu cele financiare. Multe organizaţii încearcă, în zilele
noastre, să implementeze o varietate de programe în vederea conducerii
schimbărilor, fiecare program având propriii campioni, “guru”, sau consultanţi,
şi fiecare concurând pentru timpul, energia şi resursele managerilor de vârf.
Managerii pot însă găsi dificilă integrarea acestor diverse iniţiative în vederea
atingerii obiectivelor strategice - situaţie care, frecvent, crează dezamăgiri în ce
proveşte aceste programe. Utilizarea obiectivele stabilite în cadrul TBE ca bază
pentru alocarea resurselor şi stabilirea priorităţilor permite managerilor
focalizarea pe şi coordonarea acelor iniţiative care pot induce un progres către
atingerea obiectivelor pe termen lung8.
• Feedback şi învăţare - sunt procese care dezvoltă capacitatea companiilor
pentru ceea ce numim învăţarea strategică. Procesele de analiză şi feedback
evidenţiază dacă organizaţia, departamentele sau angajaţii şi-au îndeplinit
obiectivele financiare stabilite. Având TBE în centrul sistemelor de
management, o companie poate monitoriza rezultatele pe termen scurt din alte
trei puncte de vedere complementare celui financiar - consumatori, procese
interne, creştere şi învăţare - şi poate evalua strategia prin prisma performanţei
recente. În acest mod TBE permite companiei să-şi modifice strategiile astfel
încât să reflecte în timp real procesele de învăţare.
8
Butler, A., Letza, S.R., Neale, B. (1997) Linking the Balanced Scorecard to Strategy, Long
Range Planning, 30: 5, 242-253
Fiecare organizaţie, datorită unicităţii sale, trebuie să-şi dezvlote într-o

manieră proprie un TBE. Uneori acesta poate fi construit fără prea mult efort şi
fără prea multe deliberări. Alteori însă, construirea unui TBE poate necesita
conturarea exactă a strategiei organizaţiei, înainte de stabilirea indicatorilor cheie
de performanţă care conduc către, şi în acelaşi timp măsoară, succesul strategiei
(figura 2.9.).
În abilitatea mea de a inova şi
INOVARE [i ÎNVĂŢARE
a creşte
TABLOUL DE BORD ECHILIBRAT

În procesele interne
de management
Perspectiva
INTERNĂ
Figura 2.9. Transpunerea strategiei în măsuri operaţionale critice

Viziune
Misiune
CONSUMATORULUI
Pentru consumatori
Perspectiva
Pentru acţionari
FINANCIARĂ
Perspectiva
Care sunt factorii

critici de succes?
mea are succes,
Dacă viziunea
viziunea mea
performanţă
cum mă voi
măsurile de
diferenţia?
viitorului?
Care sunt
Care este
critice?
asupra
Multe companii au adoptat într-o primă etapă conceptele din TBE pentru
a-şi îmbunătăţi sistemele de măsurarea performanţelor. În acel stadiu ele au ajuns
la nişte rezultate tangibile, însă relativ restrânse. Adoptarea acestor concepte a
oferit claritate, consens şi focalizare asupra îmbunătăţirilor dorite în performanţa
organizaţiei.
Recent însă, multe companii au extins utilizarea TBE, utilizându-l ca
fundament pentru un sistem de management integrat şi iterativ. Astfel încât,
companiile utilizează BSC pentru9:
• A clarifica viziunea organizaţiei şi a o transpune în strategii actualizate
continuu;
• A comunica obiectivele strategice împreună cu măsurile de performanţă
în care acestea sunt transpuse;
• Precesele de planificare, stabilire a standardelor de performanţă şi
aliniere a iniţiativelor strategice;
• Dezvoltarea feedback-ului strategic şi a proceselor de învăţare.
9
Kaplan (1996)

Curs MP PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MP PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

19-Mar-20

Prof. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi

Universitatea Tehnică “Gh. Asachi” Iaşi

@ cu rădăcini în MRU, TQM, Management Financiar

@ aproape deloc dezvoltat în România

¾ NECESITATEA CREŞTERII PERFORMANŢELOR

Eficienţa “To do the things right”

breakthrough - schimbare radicală – o schimbare simultană şi bruscă în

¾ este un proces evolutiv în care abilităţile personale şi parametrii

¾ Managementul performanţei este caracterizat de:

¾ Din acest punct de vedere managementul performanţei nu închide

¾ Ca urmare, componentele unui sistem de management al

¾ Definiţii “de manual” susţin că un sistem de management al

Managementul performanţei este un mijloc de obţinere a unor

Este un proces de stabilire a unei înţelegeri comune a ceea ce trebuie

¾ Un cadru comun de obiective planificate, standarde şi

¾ Un mod de abordare a managementului şi dezvoltării oamenilor -

INTRĂRI PROCESE IEŞIRI IMPACT

Analiza strategică a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

După parcurgerea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să:

1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

• Relevantă în contextul managementului şi marketingului strategic este analiza structurală a

Figura 1.1. Mediul extern al organizaţiei

Factori politico - legislativi

Printre factorii care caracterizează mediul politico-legislativ al unei firme sunt:

Printre factorii care caracterizează mediul economic al unei firme sunt:

Factori socio – culturali

• simboluri ale statutului social

• disponibilitatea resurselor naturale

Cercetători de la Universitatea George Washington3 au identificat o serie de realizări

• organisme modificate genetic – o convergenţă a biotehnologiei şi agriculturii a dat naştere

Mediul extern direct

1.2. Analiza industriei

Analiza structurală a industriei poate fi utilizată pentru:

1.2.1. Ameninţarea noilor concurenţi

Noii intraţi într-o industrie vin cu

Ameninţarea noilor intraţi

Puterea de negociere a Puterea de negociere a

Ameninţarea produselor sau

Figura 1.2. Fortele ce determină structura industriei

Bariere de intrare – principalii factori ce trebuie consideraţi:

• Economiile la scară9 pot descuraja concurenţii potenţiali să pătrundă în industrie deoarece

• Capitalul necesar – nevoia de resurse financiare substanţiale poate constitui o barieră de

1.2.2. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi

Rivalitatea din cadrul industriei depinde de un număr de factori structurali interdependenţi:

• Concurenţii sunt în numar mare sau similari ca putere

• Lipsa diferenţierii (sau a costurilor de schimbare)

 Relaţii strategice – între o anumită unitate de afaceri şi firma-mamă, în termeni

Reduse Venituri Venituri mici,

Figura 1.3. Bariere de intrare vs. bariere de ieşire

1.2.3. Ameninţarea substituenţilor

1.2.4. Puterea de negociere a cumpărătorilor

Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare dacă:

@ Cumpărătorii profitabili sunt mai puţin sensibili la preţul de achiziţie a resurselor

Termenul generic “cumpărători” se referă atât la consumatorii individuali cât şi la cumpărătorii

1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a furnizorilor este mare dacă:

• Industria nu este un client important pentru grupul furnizorilor

Influenţa statului asupra structurii industriei

@ barierele de intrare sunt relativ mari

1.2.6. Avantaje şi limitări ale analizei structurale a industriei

1.2.7. Analiza structurală a industriei – consideraţii practice

Relaţii strategice – între o anumită unitate de afaceri şi firma-mamă, în termeni