Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
director,
Liceul Tehnologic Horea
prof.dr. Remus Mircea SABU
415300, MARGHITA JUDEUL BIHOR
Str. Ion Luca Caragiale Nr. 44
Tel/Fax: 00 40 259 362302; 00 40 259 364422
e-mail: gra_horea_marghita@yahoo.com
Nr._______ din__________2015
Aprobat
PROIECT
PENTRU OBINEREA CERTIFICATULUI DE
CALIFICARE PROFESIONAL
NIVEL 4
Coordonator proiect
prof. ec. Gabriela Olimpia SABU
Candidat,
andor Cristian-Laureniu
Clasa: XII F
Profil: Servicii
Calificarea: Tehnician n activiti de comert
2015
Cuprins
Argumentul lucrrii
CAPITOLUL 1. MEDIUL EXTERN
1.1.
Generaliti privind mediul extern
1.2.
Factori determinani ai mediului extern
1.3.
Scopul procesului de analiz a mediului extern
CAPITOLUL 2. ANALIZ MEDIULUI EXTERN
2.1. Analiz mediului concurenial ntr-un mediu extern
2.2. Analiz mediului extern al ntreprinderii
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZ MEDIULUI EXTERN
Bibliografie
2015
Argumentul lucrrii
Am ales aceast tem, deoarece pentru continuitatea i succesul unei firme, n special a
noastr (Criss&Lau) este esenial s cunoatem n permanen ce se ntmpl cu mediul extern.
Orice firm, pentru a-i desfura activitatea ct mai bine, i pentru a deveni un actor puternic pe
pia, trebuie n primul rnd s cunoasc mediul n care se afl. Mediul extern reprezint un
ansamblu de factori i fore aflate n exteriorul firmei capabil s influeneze demersul firmei att
n sens pozitiv (creterea cifrei de afaceri, extindere, etc) ct i n sens negativ (scderea cifrei de
afaceri, concurent puternic care s duc la falimentul afacerii).
Lucrarea mea este structurat dup cum urmeaz: capitolul 1 conine informaii generale
cu privire la mediul extern, descrierea si tipologia factorilor determinani ai mediului extern i
totodat relaiile ntreprinderii cu celelalte organizaii.
De asemenea, am subliniat importana analizei mediului extern deoarece n capitolul 2,
am prezentat ce presupune n detaliu aceast analiz pentru ca apoi, in capitolul 3 s pot realiza o
analiz asupra mediului extern n care i desfoar activitatea firma tatlui meu.
n cadrul analizei, am pus accent pe analiza SWOT, adic am evideniat punctele tari, punctele
slabe ale firmei, oportunitile i ameninrile din mediul extern.
Scopul cercetrii a fost de a sesiza oportunitile i ameninrile mediului extern asupra
firmei, dar i de a identifica factorii cheie de success ai sectorului de activitate, veritabile
variabile strategice externe pe care toate firmele trebuie s le cunoasc i s le stpneasc pentru
a supravieui. Firma, indiferent de profilul i dimensiunile ei, este dependent de mediul su
extern, de multitudinea de elemente aflate n continu micare care l formeaz. Prin urmare,
pentru a putea aciona adecvat n diferite situaii, trebuie s tim mai nti cine ne nconjoar, care
sunt factorii cu care fie c vrem sau nu, trebuie s ne confruntm, cum i ct de des se schimb ei
n imediata noastr vecintate, pentru c relaiile dintre ntreprindere i factorii din afar i pun
amprenta pe ntreaga activitate a firmei.
2015
1.1.
factori a cror existena este susceptibil de a-i influen comportamentul i performanele sale,
afectnd-o ntr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (aciunile concurenei) sau
indirect (schimbri generale n climatul de afaceri), analiz mediului extern trebuie realizat n
dou contexte diferite: contextul concurenial (mezomediul), generat de elemente aflate n
imediat vecintate a organizaiei i caracterizat prin posibiliti sporite de influenare a acesteia,
respectiv contextul general (macromediul), mai ndeprtat i cu posibiliti mai reduse de
influen asupra ntreprinderii.
Mediul extern al ntreprinderii reprezint ansamblul factorilor externi i al organizaiilor
care influeneaz direct i indirect activitatea ntreprinderii.
Mediul extern al ntreprinderii este un ansamblu de factori eterogeni de natur: economic,
social, politic, tehnico-tiinific, juridic, geografic, demografic ce acioneaz pe plan
naional i internaional influennd relaiile de pia i performanele ntreprinderii.
Mediul extern al firmei se refer n special la productori.
Evoluia ntreprinderii este marcat de creterea interdependenelor cu mediul n care i
desfoar activitatea. ntreprinderea este eficient dac cunoate aciunea factorilor de mediu i
se adapteaz la aceast. Fixarea activitilor, a structurii organizatorice, a proceselor economice
se realizeaz plecnd de la mediul extern al ntreprinderii. ntreprinderea la rndul sau
influeneaz activ mediul.
ntreprinderea este sistem deschis ctre mediu sau. Are intrri din mediu c resurse
materiale, umane, tehnologice, informaionale, financiare i servicii. Are ieiri n mediu sub
form rezultatelor care constau n bunuri i servicii, bani, informaii.
Mediul extern este dinamic pentru c se schimb datorit revoluiei tehnico-tiinifice.
Organizaiile din mediul extern al firmei sunt: clienii, furnizorii, concurenii, bncile,
societile de asigurri, mass-media, Camerele de Comer i Industrie, instituiile statului
(Camerele de Munc, Administraiile Financiare, Casele de Asigurri Sociale). Ele influeneaz
direct activitatea firmei.
1.2.
Factori determinani ai mediului extern
Factorii externi de mediu cu influen: - direct, achiziionarea de utilaje performane
-indirect, care creeaz cadrul economic, tehnologic,
social, politic, demografic, cultural.
Factori de mediu
2015
Explicarea componentelor
Factori
economici
materiale.
Ritmul de dezvoltare economic influeneaz
decisiv firma. Un ritm nalt determina
lrgirea pieei i creterea puterii de
cumprare.
Nivelul tehnologiei crete productivitatea i
tiinifico-
tehnice.
laboratoarelor
de - sistemul organizatoric al
management
cunotinelor
ntreprinderii
- mecanismele de planificare i
control
A.G.A.,
Consiliul
de
Factorii
culturali
calificarea
pregtirea
profesional.
Ocrotirea sntii contribuie la meninerea
capacitii de lucru.
tiin este o for nemijlocit de producie.
Mentalitatea reprezint ansamblul de
concepii i convingeri care determina
comportamentul i gndirea persoanelor.
Mentalitatea se refer la valori, obiceiuri,
scop in viata, indatoriri si drepturi, relatia
Factorii juridici
individ- societate.
Factorii juridici = ansamblul reglementrilor
dezvoltarea ntreprinderii.
-nr. populaie
Factorii demografici influeneaz indirect
-structura populaiei pe vrste i
demografici
numrul i structura pe vrste i sexe a
sexe
resurselor umane accesibile ntreprinderii.
-durata medie de via
-populaia ocupat i activ
-natalitatea i mortalitatea
Factorii
de -relief
Resursele subsolului i apele au cea mai
-structura geologic
mediu
natural
mare influen asupra organizaiilor. Exist
-resursele subsolului
inconjurator
-clim
temeri privind epuizarea resurselor, n
- solul
special energetice.S se evite risip de ap
-apele
-vegetaia
prin reciclarea multipl.
- fauna
Mediul natural influeneaz ntreprinderea
Factorii
2015
depinde
clienilor,
de
analiz
utilizatorii industriali,
comportamentului
pentru
ntreprinderile comercilae,
instituiile publice.
gndire i aciune.
Ei consum bunuri (lucrri, servicii)
produse de ntreprindere.
Clienii reprezint destinatarul
Furnizorii
clarifica
Persoane fizice sau juridice care i Analiz concurenei pe pia ia n considerare:
-intensitatea concurenei
disput aceleai categorii de clieni
-cauzele succesului concurenilor
sau aceiai furnizori sau
-ansele de a ctig competiia
intermediari.
Exist concureni direci i indireci.
Un concurent direct vinde un
produs similar cu al firmei.
Un concurent indirect vinde un
produs diferit, dar care se adreseaz
acelorai clieni i are aceeai
Instituiile
bancare
2015
Finaneaz ntreprinderile.
Acord consultan,informaii.
Ofer servicii c:-rapoarte privind tendinele
solvabilitatea,-
informaii
despre
exploziilor.
Mass-media Grupuri de pres, posturi de radio, Are dublu rol:de reprezentare pentru a face
canale de televiziune
membrii.
Exist:
iniiativa comercianilor pentru a le
-Camere de Comer i Industrie locale (una n
apar interesele fa de instituiile
fiecare jude i n Bucureti) , ofer informaii
statului sau organismele din
despre reglementrile comerciale locale sau
strintate.
regionale,oferind oportuniti de afaceri
firmelor;
- Camere de Comer i Industrie naionale ( a
Romniei) ;
- Camere de Comer i Industrie BI-naionale (
ex.Franco-
Romn)
dezvolt
cooperarea
naionale
prin
publicaiile
ei
economice internaionale.
Au roluri de asigurare, finanare, control-
statului
evaluare,
Financiare, Parlamentul,
Preedenia, Guvernul,
ntreprinderii.
Ministerele,Primarii, Prefecturi,
2015
contribuind
astfel
la
derularea
2015
1.1.
Analiz mediului extern vizeaz studiul acelor variabile majore prin care mediul
imediat sau cel lrgit influeneaz ntreprinderea, furniznd diagnosticului informaii
asupra situaiei strategice complementare n raport cu cele oferite de analiz intern. Fie
c sunt realizate n cadrul contextului concurenial, fie c privesc contextul general al
macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitile i
ameninrile care exist, dar i de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de
activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate ntreprinderile trebuie s le
sistem de afaceri:
ameninri: tendina substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii
prime, deschiderea pieei naionale pentru produsele strine, diminuarea subveniilor
2015
import
exp ort
x 100,
respectiv Ie =
exp ort
productie
x 100.
Dac cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, pia de referin a firmei o reprezint
spaiul naional; n cazul n care ei au valori cuprinse ntre 10 i 50%, analiz trebuie efectuat
att la nivel naional ct i la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui
50%, pia analizat trebuie s fie cea mondial.
O dat definit pia de referin, trebuie apoi realizat un demers de segmentare extern, demers
care vizeaz determinarea arenei, a sectoarelor i segmentelor strategice n care firma acioneaz,
permind deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.
Analiz contextului concurenial trebuie condus dup un proces iterativ: nti global pe
ntinderea sectoarelor vizate, ajungnd n cele din urm la analize precise pe fiecare segment
strategic identificat.
Analiz forelor concureniale ( analiz structural)
n mediul sau concurenial, firma este supus unui sistem de fore dup aceleai principii
dup care, n mecanic, un ansamblu de fore acioneaz asupra unui sistem de puncte materiale.
Ea va fi deci influenat att de un sistem de fore interioare, reprezentnd aciunile mutuale pe
care diferitele elemente ale sistemului le exercit asupra s, ct i de un sistem de fore
exterioare, care acioneaz asupra sistemului datorit altor elemente ce nu aparin acum acestuia,
dar pe care el le poate asimila n viitor.
2015
prezena unui numr ridicat de concureni sau a unor concureni de dimensiuni relativ
egale, face deseori neobservat sporirea numrului "rebelilor", care consider c aciunile lor nu
vor fi observate de firmele rivale;
-
costurile fixe nalte oblig firmele s-i utilizeze complet capacitile de care dispun, ceea
ce duce deseori la diminuarea sensibil a preurilor, mai ales n condiiile unui exces de
capacitate;
-
n sector;
-
barierele nalte de ieire din sector oblig unele firme s rmn i s continue lupta aici,
2015
termen lung datorat creterii volumului produciei i vnzrii, care-l oblig pe noul intrat s
ptrund pe pia fie pe scar mare, caz n care este posibil o reacie puternic a firmelor
concurente, fie pe scar redus, caz n care el este nevoit s accepte un dezavantaj de cost,
ambele variante fiind deci indezirabile;
-
constitui bariere serioase n special n sectoarele n care costurile ridicate de publicitate sau
cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;
-
cumprtorul atunci cnd trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;
-
la materiile prime, reglementrii i restricionrii anumitor activiti poate avea efecte directe sau
indirecte asupra noilor intrai, limitnd sau mpiedicnd intrarea n sector.
3) Presiunea exercitat de produsele de substituie
Produsele de substituie sunt cele care ndeplinesc o funcie identic cu cea a produsului
analizat.
Cele mai ntlnite astfel de produse sunt:
-
cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate i unde marja scderii
2015
este un grup concentrat sau achiziioneaz o cantitate mare din produsele vnztorului;
cnd obine profituri reduse i vrea deci s-i reduc cheltuielile de aprovizionare;
chiar costurile furnizorului (el dispunnd astfel de o putere mai mare de negociere).
5) Puterea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, crescnd preul, reducnd calitatea i modificnd condiiile de livrare a
produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mna de lucru poate fi de
asemenea considerat c un furnizor capabil de a exersa o mare influen n diferite sectoare.
Angajai extrem de competeni sunt greu de gsit pe pia, cum dealtfel o mna de lucru
sindicalizat poate, prin negocieri, s-i prevaleze o parte substanial din profitul sectorului.
Un grup de furnizori devine puternic dac:
-
este dominat de un numr restrns de firme i este mai concentrat dect sectorul
sector de activitate;
-
cumprtor;
-
de afaceri.
Statu1 este i el o for care poate influen structura concurenial a sectorului, dar este
mai adecvat de studiat aceast for prin intermediul celor cinci descrise anterior, dect
considerndu-l o for aparte. Oricum, important celor cinci fore prezentate este diferit de la
caz la caz, datorit condiiilor specifice.
2015
Este important ns pentru analist s neleag faptul c aceste fore nu sunt independente i c
ele se influeneaz reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o
motivaie suplimentar pentru cutarea unor produse de substituie i n acelai timp o
descurajare eviden pentru noii intrai. Invers, dac exist produse de substituie asemntoare,
atunci pe filiera furnizor-productor-beneficiar va exist o stimulare suplimentar pentru o
distribuire echitabil a ctigului i o concertare a eforturilor pe linia conservrii atractivitii
sectorului.
Identificarea grupurilor i segmentelor strategice atractive ( analiz structural n
interiorul sectorului de activitate).
Analizele forelor concureniale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar sectorul
se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forelor concurenei n aceeai
manier i cu aceeai intensitate. n plus, n cadrul sectorului, un anumit numr de firme
realizeaz aceleai practici strategice, urmrind aceeai strategie sau o strategie vecin pe un
anumit numr de dimensiuni strategice. Este important deci s se scindeze entitatea "sector" n
uniti de analiz mai fine i mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind
intensitatea luptei concureniale i determinnd atractivitatea firmei la acest nivel.
Rezultat al segmentrii strategice, harta grupurilor strategice reprezint un instrument pertinent
pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiz contextului concurenial 1a dou niveluri
distincte:
-
n urm analizei mediului extern, mai multe soluii posibile se ofer firmei, iar riscurile inerente
alegerii unei anumite opiuni strategice sunt mai bine identificate.
Soluii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o ni neperceput de concurenii
actuali; a intr ntr-un grup strategic n situaia cea mai favorabil; a ameliora poziia
ntreprinderii n grupul sau de apartenena; a intr ntr-un grup nou pentru a ntri poziia
structural a acestuia.
Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrnd n grupul strategic; riscuri reprezentate
de ali factori susceptibili de a deteriora poziia structural a grupului; riscuri care nsoesc toate
investiiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.
Analiz cererii specifice i evaluarea concurenei (analiz pieei i concurenei)
Aceast etap de analiz presupune adncirea studiului pentru dou din forele principale
identificate c existnd n sector: clienii i concurenii. Este evident c firmele trebuie s se
2015
adapteze la ceea ce clienii doresc i la noile strategii ale concurenilor pentru a satisface aceste
cerine. Firmele care practic un echilibru ntre orientarea spre consumator i cea spre concuren
practic o adevrat orientare spre pia.
a) Analiza cererii specifice
Analiz clienilor permite c utiliznd metode tradiionale de marketing pentru studiul
consumatorilor, s realizm o prima imagine global privind dimensiunea cererii n sector i s
anticipm posibilitile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care ntreprinderile de aici se
pot confrunt. Aceast imagine privete att natur i caracteristicile cererii ct i evoluia
acestei cereri.
b) Analiza si evaluarea concurenei
Anterior, analiz competitorilor a furnizat o imagine global asupra capacitii sectorului
i a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis s ne situm n raport cu
veritabilii concureni i s anticipm ameninrile majore. Este ns necesar adncirea analizei
competitorilor prin evaluarea principalilor concureni, deoarece succesul sau eecul ntreprinderii
pe pia depinde, n mare parte, de deciziile strategice pe care acetia le pot lua. Este raiunea
pentru care trebuie analizate punctele noastre ri i slbiciunile n raport cu concuren, n
scopul determinrii potenialului de lupta cu aceast i evalurii opiunilor care ni se deschid.
n acest stadiu este important de a avea o idee precis asupra obiectivelor strategice
urmrite de concureni, dar i de a nelege adnc concepia lor concurenial pentru a putea
anticipa eventualele lor aciuni i a lua la momentul oportun deciziile corespunztoare.
de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni
externe (punctele ri i cele slabe ale ntreprinderii sunt validate odat cu realizarea
comparaiilor externe );
c) b)
2015
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan al valorii adugate, lan care
parcurge filiera tradiional "furnizor-productor-distribuitor. La nivelul fiecrei astfel de verigi
se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.
2.2 Analiza mediului extern al nteprinderii
-
Ansamblul analizelor realizate n cadrul acestui modul ( cel mai adesea utiliznd
i corelnd i date ale mediului intern), pot scoate n eviden urmtoarele aspecte care
sunt eseniale n cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern:
ntreprinderii;
-
ani;
-
2015
2015
PUNCTE SLABE
2015
Firma
se
afl
expansiune
perioade de analiz.
anumite
regiuni
si
zone
de
influen;
capacitii
de
autofinanare a activitii.
Un
bun
control
al
serviciilor
acordate clienilor.
OPORTUNITI
Se
AMENINRI
urmrete
de
asemenea
segmentului int.
Firma urmrete s i menin
clienii fideli pe care i i-a format
de-a lungul timpului i s le
menin ncrederea n serviciile
oferite
Ca i pia, raza de activitate se mparte astfel:
Indicii
Segmentarea tipic
1
Geografic
2
Romnia
Alegerea
Numrul de purttori
segmentului
3
2015
Urban
Rural
+
+
1236,7
1680,1
Demografic
Sex
Masculin
1374
Vrst
Fiminin
Brbai 15-60
+
+
1542,7
1001,6
Femei 15-60
1243,7
Segmentarea pieei
Concluzii
Pe pia din Romnia se apreciaz c n momentul de fa opereaz destul de multe firme
n domeniu, fiecare dintre ele ncercnd s ctige o cota ct mai mare din pia. n realitate,circa
10-12% dintre aceste firme au progresat n ultimii ani, deinnd cote pe piaa ce variaz
intre 2% si 18%, restul firmelor avnd o cifra de afaceri mica, adic nsumate aceste firme foarte
mici reprezint aproximativ 15% din pia.
CrisLau prezint o uoar crete n ceea ce privete cota de pia local, n zona n care i
desfoar activitatea ns pentru a deine supremaia, trebuie insistat pe urmtoarele aspecte:
n legtur cu abordarea calitii, trebuie s se in cont de necesitatea integrrii
managementului calitii n aceast afacere. Succesul acestei afaceri depinde n mare
2015
Bibliografie
http://www.scritub.com/management/MEDIUL-EXTERN-AL-INTREPRINDERI43688.php
www.referate-lucrari.com
http://ro.wikipedia.org/wiki/Analiza_SWOT
2015