Strategia internaţionalizării firmelor

1. Etapele unei analize strategice a orientării internaţionale

- studierea mediului internaţional

- diagnosticarea firmei

- factori de internaţionalizare

2. Analiza alternativelor strategice de internaţionalizare

- formele de angajare internaţională

- modalităţile de adaptare pe piaţa internaţională

- segmentarea pieţelor internaţionale

3. Strategia de internaţionalizare a firmei

- instrumente în sprijinul luării deciziei

- evoluţia configuraţiilor de internaţionalizare

DETERMINAREA UNEI STRATEGII DE INTERNAŢIONALIZARE

Faza 1: Analiza datelor externe şi a potenţialului întreprinderii

STAREA ŞI EVOLUŢIA DIAGNOSTICAREA

MEDIULUI INTERNAŢIONAL ÎNTREPRINDERII
(Puncte forte şi puncte slabe) (Puncte forte şi puncte slabe)

- Aspiraţiile firmei
Căutarea informaţiilor - Resursele disponibile
pertinente (capacităţi excedentare
- Analiza nevoilor şi a sau mobilizabile)
cererii solvabile - Avantaje distinctive în
- Analiza concurenţei materie de:
- Determinarea restricţiilor - produse
de acces pe piaţă - pieţe
- Evaluarea riscului de ţară - tehnologii
- ştiinţă

Tipologia pieţelor străine; Profilul de competenţă

Grade de atractivitate al întreprinderii

Faza 2: Determinarea obiectivelor internaţionale ale firmei

- Volumul de afaceri care trebuie realizat: sectoarele de piaţă

vizate în plan internaţional

- Ritmul de dezvoltare urmărit

- Rentabilitatea capitalurilor investite

Faza 3: Studiul alternativelor strategice

- Export direct sau indirect

- Investiţii directe

- Forme de cooperare şi alianţe

Fazele 4-6: Realizarea programului de internaţionalizare

Buget Executie Control

1. ETAPELE UNEI ANALIZE STRATEGICE A ORIENTĂRII

INTERNAŢIONALE

1.1Studierea mediului internaţional

A. Elementele esenţiale care trebuie detectate

- Nevoile şi cererea solvabilă

- Concurenţa şi sectoarele în care monopolul aparţine statului
- Restricţiile de acces pe piaţă
- Instabilitatea politică şi riscul de ţară
- Nivelul tehnologic existent

B. Dificultăţile de captare a informaţiilor pertinente

- Numărul mare şi varietatea componentelor mediului internaţional

- Dinamica acestor componente
- Calitatea informaţiilor: strâns legată de prezenţa personală la faţa
locului

1.2. Diagnosticarea firmei

A. Metode de evaluare a resurselor interne ale firmei

- diagnosticarea poate fi realizată de o echipă externă sau de către o

echipă din interiorul firmei

- diagnosticarea poate fi realizată permanent sau ocazional

 - diagnosticarea se poate limita la aspectele cantitative sau poate cuprinde
şi aspectele calitative

- diagnosticarea se poate face pentru situaţia actuală sau se poate pune

accentul pe aspectele prospective

- rezultatul diagnosticării este supus în exterior efectului de prismă

B. Componentele evaluării potenţialului firmei

- fluxuri

- structuri

- capacităţi

2. ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE DE

INTERNAŢIONALIZARE

2.1. Formele de angajare internaţională

- Strategia exportului direct sau indirect

- Investiţiile directe
- Cooperarea

2.2. Modalităţile de adaptare pe pieţele internaţionale

- Standardizare

- Adaptare selectivă

- Diferenţiere

2.3. Segmentarea pieţelor internaţionale

Criterii de segmentare folosite în comerţul internaţional:

- variabile socio-economice

- factori culturali

- variabile geografice sau geopolitice

- variabile comportamentale

3. DECIZIA DE INTERNAŢIONALIZARE A FIRMEI

3.1. Instrumente în sprijinul luării deciziei

A. Grilele de evaluare
 Variabile

I. Factori de
Acceptabili (
B. Metoda matriceală

(I):
- Matricea BCG (Boston Consulting Group) foloseşte două variabile:

- poziţia pe piaţă

- rata de creştere

- Matricea lui McKinsey:

1. Respectare
- competitivitatea

- atractivitatea pe termen lung

- Modelul A.D.Little ("Business Profile Matrix")

- poziţia concurenţială

- gradul de maturitate industrială

- Modelul BALL-LORANGE:

- gradul de previzionare a factorilor de mediu

- posibilitatea de reacţie la evenimentele aleatoare

3.2. Evoluţia configuraţiilor de internaţionalizare

Faza I - Export direct sau indirect

Faza II - Ateliere de asamblare sau creare de societăţi mixte

Faza III - Sedii zonale şi laboratoare de cercetări

Faza IV - Reconcentrare şi extindere locală

Conceptul de cultură în management

1. Conceptul de cultură

2. Cultura de corporaţie

1. Cultura naţională
• Cultura – fenomen intelectual colectiv

• Caracteristici

• caracter dobândit

• caracter colectiv

• caracter simbolic

• caracter structurat

• caracter persistent

• caracter dinamic

Sfere ale culturii

 cultura naţională

 cultura industrială
  cultura funcţională

 cultura profesională

 cultura organizaţională

 cultura personală

Cultura – un sistem integrat

 simbolurile, normele de comportament, ritualurile

 valorile culturale, convingerile, atitudinile

Componentele culturii:

 limba

 etnicitatea

 religia

 instituţiile politice

 viaţa economică

Dimensiuni culturale – Geert Hofstede:

 Distanţa faţă de putere

 Individualism vs. colectivism

 Masculinitate vs. Feminitate

 Gradul de evitare a incertitudinii

 Atitudinea faţă de timp

Dimensiuni culturale – Fons Trompenaars:

 Universalism vs. Particularism

 Individualism vs. Colectivism

 Egalitate vs. Ierarhie

 Secvenţial vs. Sincronic

 Orientare spre interior vs. Orientare spre exterior

  Specific vs. Difuz

 Neutru vs. Afectiv

Zone culturale – Fons Trompenaars:

a) Grupul anglo-saxon (SUA, Marea Britanie): individualism, universalism,

relaţii neutr şi specifice, statut în funcţie de merit

b) Grupul asiatic (Japonia, China, Indonezia, Singapore): colectivism,

particularism, relaţii afective şi difuze, statut în funcţie de poziţie

c) Grupul latino-american (Argentina, Mexic, Venezuela): individualism,

particularism, relaţii neutre şi difuze, statut în funcţie de poziţie

d) Grupul latino-european (Franţa, Belgia, Italia): colectivism, universalism,

relaţii afective şi specifice, statut în funcţie de poziţie

e) Grupul germanic (Austria, Germania, Elveţia): colectivism, universalism,

relaţii afective şi specifice, statut în funcţie de merit

2.Cultura de corporaţie
Elemente ale culturii de firmă:

• Comportament

• Norme

• Un set de valori dominante

• O “filozofie” a firmei

• Reguli

• Un climat organizaţional

Tipologia culturilor organizaţionale (Trompenaars):

- cultura de tip familial

- cultura de tip piramidal

- cultura de proiect

- cultura de afirmare

Abordări ale culturii organizaţionale

- abordarea etnocentrică

- abordarea policentrică
 - abordarea centrocentrică

- abordarea geocentrică

Tipologia culturală

- Firme monolitice

- Firme pluriculturale

- Firme multiculturale

Factori care influenţează tipologia culturală a firmelor:

- Modalitatea de aculturalizare

- Gradul de integrare

- Gradul de discriminare

- Gradul de identificare cu organizaţia

Influenţe culturale în management

- Decizii centralizate vs. decizii descentralizate

- Siguranţă vs. risc

- Motivare individuală vs. motivare de grup

- Proceduri informale vs. proceduri formale

- Loialitate ridicată vs. loialitate scăzută

- Cooperare vs. competiţie

- Orientare pe termen scurt vs. Orientare pe termen lung

- Stabilitate vs. inovare

PROCESUL PLANIFICĂRII
ÎN COMPANIILE
MULTINAŢIONALE
 1. Planificarea strategică

2. Planificarea tactică

3. Planificarea operaţională

4. Planul de afaceri

1. Planificarea strategică
Matricea SWOT

Factori
Int
erni
Puncte tari Puncte slabe
Factori
externi
Strategia WO (Mini-
Strategia SO (Maxi-Maxi): Maxi):
Utilizează punctele tari ale Încearcă eliminarea
Oportunitati firmei pentru a profita de punctelor slabe prin
oportunităţile mediului folosirea
oportunităţilor

Strategia WT (Mini-Mini):
Încearcă eliminarea
Strategia ST (Maxi-Min):
punctelor slabe şi a
Utilizează punctele tari
ameninţărilor din mediu
Amenintari pentru a elimina
prin lichidări,
ameninţările din mediu
restructurări, creări de
societăţi mixte

 Strategia unui singur produs

 Strategia diversificării

STRATEGII DE PRODUS

Strategiile lui Porter

Tipul strategiei Definire Exemple

 Distincţie între produse Rolex (ceasuri)
sau Mercedes-Benz (automobile)
Servicii Nikon (aparate foto)
Diferenţiere
Cross (instrumente de scris)
Hewlett - Packard
(calculatoare)

Reducerea costurilor de Timex

producţie şi a altor costuri Hyundai
Reducerea costurilor
Kodak
BIC
Texas Instruments

Concentrarea pe pieţe Longines

specifice Fiat, Alfa Romeo
Concentrare
regionale, de produs sau Polaroid
pe Waterman Pens
grupuri de cumpărători Fisher Price

Strategiile lui Miles şi Snow

Tipul strategiei Definire Exemple

Inovativă şi orientată spre
creştere, în căutare de
3M
Prospectivă noi pieţe şi oportunităţi,
presupune asumarea de
riscuri

Protejează pieţele
BIC
Protectivă actuale, menţine un ritm
de creştere stabil,
urmăreşte servirea
actualilor clienţi
IBM
Analitică Menţinerea pieţelor şi a
clienţilor curenţi, o
orientare spre inovare
International Harvester
Reactivă Fără o strategie clară,
W.T. Grant
reacţionează la
schimbările mediului

PLANIFICAREA TACTICĂ

PASUL 1 – Stabilirea scopurilor tactice: se stabilesc la nivelul fiecărui

departament, pornind de

la scopurile strategice, în scopul

realizării planurilor

strategice
PASUL 2 – Stabilirea planurilor tactice: se stabilesc acţiunile ce vor fi întreprinse,
durata de

timp şi resursele necesare

PLANIFICAREA OPERAŢIONALĂ

PASUL 1 – Stabilirea scopurilor operaţionale: se stabilesc la nivelul fiecărui birou

operativ din cadrul departamentului, pornind de la scopurile tactice

ale

acestuia, în scopul realizării planurilor tactice

PASUL 2 – Stabilirea planurilor operaţionale: se stabilesc acţiunile ce vor fi

întreprinse, durata de timp şi resursele necesare

Planuri operaţionale:

- planuri unice: programe, proiecte

- planuri permanente: politicile, procedurile standard de operare,

regulamentele

PLANUL DE AFACERI

Rezumatul planului de afaceri

1. Descrierea afacerii: o descriere pe scurt a produsului sau a serviciului

propus spre realizare, particularităţile sale şi perspectivele pentru acesta în
următorii 5-10 ani.

2. Direcţiile strategice de acţiune: modalităţile concrete de realizare a

obiectivelor pe termen lung şi identificarea stadiului în care se află produsul.

3. Piaţa: o scurtă descriere a segmentelor de piaţă vizate a fi atinse şi a

canalelor de pătrundere pe aceste pieţe, precum şi demonstrarea utilităţii
produsului pentru consumatorul final.

4. Conducerea companiei: prezentarea sistemului de management a

companiei şi a sarcinilor fiecărui director din cadrul companiei.

5. Aspectele financiare: prezentarea vânzărilor şi a profiturilor estimate în

următorii cinci ani, a costurilor implicate de proiect şi a propriului procent de
participare.

PLANUL DE AFACERI – conţinut

A. Cadrul de acţiune şi motivaţia

B. Obiectivele

C. Studiile de piaţă

D. Procesul de producţie

E. Strategia de marketing

F. Planificarea financiară

G. Organizarea firmei

H. Forma de proprietate

I. Riscuri şi probleme critice posibile

J. Sumar şi concluzii

Anexe

Modalităţi de organizare a activităţilor în companiile

multinaţionale

Structura organizatorică cu un departament de export

Avantaje

 eliminarea comisioanelor acordate unor agenţi sau firme specializate de

comerţ exterior.
  asigurarea unei corelări şi a unui control mai bun asupra întregii activităţi.

Dezavantaje

 subordonarea faţă de departamentul de marketing.

 lipsa unei relaţii directe cu departamentele de producţie, financiar şi cel de

cercetare-dezvoltare

 subordonarea faţă de un sector axat în principal pe piaţa internă.

Recomandări

 firmele care au o linie mică de produse, care nu necesită mari modificări,

de obicei se află în faza de lansare, iar veniturile din această activitate
sunt mult mai mici decât cele din activitatea internă

Structura organizatorică cu un departament de relaţii internaţionale

Avantaje

 permite companiei realizarea unui concept unic şi cuprinzător al activităţii

sale internaţionale.

 formarea unui cadru de manageri internaţionali experimentaţi.

Dezavantaje

 Separarea activităţii internaţionale de activitatea internă poate duce la

formarea a două tabere cu interese divergente.

 iniţiativele departamentului de relaţii internaţionale au puţine şanse de a

avea prioritate.

 un grad de internaţionalizare ridicat face foarte dificilă coordonarea şi

alocarea resurselor la nivel global.

Recomandare: utilizare în fazele de început ale internaţionalizării activităţii

firmei, în condiţiile în care volumul exporturilor este destul de redus, aria
geografică limitată şi există puţini specialişti în relaţii internaţionale.

Structura organizatorică globală pe produs

Avantaje
  transmiterea rapidă a fluxurilor de tehnologie şi a know-how-ului de la
firma mamă către sucursale.

 un răspuns imediat la presiunile concurenţei în ce priveşte un anumit

produs.

Dezavantaje

 dublarea departamentelor funcţionale

 posibilitatea ca un acelaşi client să fie vizitat de mai mulţi reprezentanţi ai

aceleiaşi companii.

 managerii acestor departamente sunt tentaţi să ia în considerare mai mult

piaţa internă, unde au experienţă, decât pieţele internaţionale. În acelaşi
timp, pentru a aduce cât mai mult profit sunt tentaţi să îndrepte producţia
spre pieţele cu un câştig imediat, neglijându-le pe cele care oferă un
potenţial pe termen lung.

Recomandări:

 Utilizare de către companiile care au o gamă largă de produse, se

adresează unor clienţi variaţi, iar strategia lor este de diversificare
continuă a produselor.

 este cea mai potrivită pentru firmele care utilizează tehnologie avansată

Structura organizatorică globală geografică

Avantaje

 puterea mare de decizie a directorilor locali

 o mult mai rapidă adaptare a produselor, a preţurilor şi a canalelor de

distribuţie.

 cunoaşterea în amănunt a condiţiilor locale, fapt care dă posibilitatea

realizării unor economii de scară regionale.

 În momentul în care apar probleme într-o anumită ţară directorul de zonă

poate găsi şi implementa soluţii mult mai rapid prin realizarea unui
transfer de tehnologie sau de resurse.

 dacă la nivelul cartierului general se ia decizia pătrunderii pe o nouă piaţă,

directorul de zonă este cel mai în măsură să decidă care din filialele
existente este cea mai în măsură să realizeze penetrarea pe acea piaţă.

Dezavantaje

 dublarea resurselor necesare, a activităţilor de producţie ceea ce duce la o

scădere a eficienţei şi la o creştere a costurilor.

 lipsa de interes a departamentelor regionale în promovarea unor produse

noi, realizate la cartierul general sau în cadrul unuia din departamentele
regionale.

Recomandări
  utilizată de către companiile care au o linie mică de produse, în momentul
în care acestea se află în faza de maturitate

 firme din industria farmaceutice, de cosmetice, alimentare

Structura organizatorică globală funcţională

Avantaje

 activitatea la nivel global a firmei poate fi condusă şi controlată cu un

număr redus de manageri.

 controlul se exercită în mod direct şi centralizat.

Dezavantaje

 coordonarea dificilă a activităţii departamentelor, datorită independenţei

acestora

 responsabilitatea în ceea ce priveşte profiturile îi revine aproape în

întregime doar directorului general

 există posibilitatea apariţiei unor conflicte destul de dese între

departamente, în special între cel de producţie şi cel de marketing,
conflicte care trebuie rezolvate tot de către directorul general.

Recomandare:

 pentru firme care au o linie foarte mică de produse standardizate, care nu

necesită modificări şi a căror cerere este constantă.

 firmele din industria extractivă şi din cea energetică.

Structuri organizatorice globale mixte

Avantaje

 flexibilitatea şi posibilitatea modelării structurii astfel încât să se obţină

maximum de eficienţă.

 permite o mult mai bună utilizare a resurselor, prin partajarea acestora în

funcţie de nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumită
ţară.

 informaţiile circulă mult mai rapid, folosindu-se atât fluxurile verticale cât
şi cele orizontale de comunicare.

 legăturile directe şi simultane care există acum între departamente aflate

pe diferite nivele accelerează procesul de luare a deciziilor şi asigură o
flexibilitate foarte mare activităţii de coordonare.

Dezavantaje

 Existenţa a mai multor linii de comandă are drept efect diluarea

responsabilităţii.

 Deşi informaţiile circulă mult mai repede, procesul decizional ia timp

datorită întâlnirilor care trebuie organizate între directorii
departamentelor, pentru a lua deciziile în comun.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Stabilirea necesarului de resurse umane
Recrutarea

 Surse:

◦ din țara mamă (expatriați)

◦ din țara gazdă (localnici)

◦ dintr-o țară terță (“mercenari”)

 Metode:

◦ Afişarea posturilor.

◦ Anunţul în presă.

◦ Recrutarea din campusurile universitare

◦ Recrutarea prin intermediul agenţiilor de recrutare a forţei de

muncă

◦ Recrutarea on-line

◦ Recomandările angajaţilor

Selectarea – criterii

o Aptitudini tehnice şi manageriale

o Motivaţie şi dorinţă

o Aptitudini sociale (empatia culturală)

o Aptitudini pentru limbile străine

 o Aptitudini diplomatice

o Maturitate şi stabilitate emoţională

o Adaptabilitatea familiei.

o Vârsta şi sexul

Clasificarea atributelor de succes ale unui manager internaţional

Factori care ţin de natura postului Aptitudini tehnice

Cunoaşterea operaţiunilor companiei mamă şi cele ale filial

Aptitudini manageriale

Competenţă administrativă

Factori relaţionali Toleranţă

Flexibilitate

Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori

Empatie culturală

Aptitudini de relaţii interpersonale

Factori motivaţionali Încrederea în misiune

Misiunea face parte din carieră

Interes într-o experienţă internaţională

Interes în specificul culturii ţării gazdă

Dorinţa de a cunoaşte noi aspecte de comportament şi atitu

Situaţia familială Dorinţa soţiei de a locui în străinătate

Capacitatea de adaptare a soţiei

Un mariaj stabil

Aptitudini lingvistice Limba ţării gazdă

Comunicarea nonverbală

Pregătirea managerilor internaţionali

Tipuri de programe de pregătire

 Prezentări ale mediului, folosite doar pentru a da informaţii generale

despre geografie, climat, condiţii de cazare, şcolarizare.

 Programe de orientare culturală, realizate în scopul familiarizării cu

instituţiile culturale şi cu sistemul de valori al ţării gazdă.

 Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaţii în

care s-ar putea afla intrând în contact cu o altă cultură.

 Programe de învăţare a limbii.

 Programe destinate dezvoltării flexibilităţii în atitudini.

 Programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor

în ţara gazdă pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.

Alegerea tipului de program

Conţinut scăzut şi Conţinut şi rigoare

rigoare ridicată ridicate

Gradul de
interacțiune
Conţinut şi rigoare Conţinut ridicat şi
scăzute rigoare scăzută

Diferențele culturale

Tehnici de pregătire a personalului expatriat

Metoda Tehnici Scop

Pregătire informaţională Lecturi Studierea mediului, a

operaţiilor companiei şi a
Casete video, audio
instituţiilor ţării gazdă
Filme

Pregătire culturală Asimilatorul cultural Dobândirea unor noţiuni de

cultură generală, a unor
Simulări
aptitudini de negociere
Studii de caz specifice; reduce
etnocentrismul

Pregătire afectivă Comunicare efectivă Dobândirea încrederii în

sine, a aptitudinilor de
Comunicări în grup
comunicare, a aptitudinii de
a asculta, a empatiei

Experienţe practice Întâlniri cu foşti manageri Aflarea obiceiurilor, a

expatriaţi valorilor, credinţelor, a
limbajului nonverbal
Amestecuri cu familii din
ţara gazdă

Învăţarea limbii ţării gazdă Ore de studiu Dobândirea posibilităţii de

comunicare directă
Casete

Nevoi şi valori în procesul motivării

Nevoi Valori

1. Nevoile sunt înnăscute 1. Valorile sunt dobândite

2. Nevoile sunt aceleaşi 2. Valorile sunt individuale

pentru toţi oamenii 3. Valorile sunt subiective

3. Nevoile sunt obiective 4. Valorile determină modul de acţiune şi

reacţiile emoţionale
4. Nevoile provoacă omul şi

îl determină să acţioneze

Teorii motivaționale de conținut

 Piramida nevoilor (A. Maslow):

 ◦ Nevoi fiziologice

◦ Nevoi de securitate

◦ Nevoi de socializare

◦ Nevoi de recunoaștere

◦ Nevoia de autodepășire

 Teoria celor doi factori (Herzberg):

◦ Factori de igienă: salariul, relaţiile interpersonale, condiţiile de

muncă, politicile companiei şi supravegherea

◦ Factori motivatori: munca în sine, realizările, recunoaşterea,

responsabilităţile şi avansarea

◦ Teoria celor trei factori (McLelland):

◦ Nevoia de realizare

◦ Nevoia de putere

◦ Nevoia de afiliere

Teorii motivaționale de proces

 Teoria așteptării (V.Vroom)

◦ M= A x E x V unde:

 M - motivarea;

 A - aşteptările în ce priveşte recompensa;

 E - efortul depus;

 V - valoarea recompensei.

 Teoria echității (Adams)

◦ recompensa unei persoane recompensa unei alte persoane

efortul depus de persoană efortul acelei alte persoane

CONTROLUL ÎN COMPANIILE MULTINAȚIONALE

Etapele procesului de control

 1. Stabilirea standardelor

2. Măsurarea performanțelor

3. Compararea performanțelor cu standardele

4. Evaluarea performanțelor și luarea unei decizii

Tipuri de control

După modalitatea de realizare:

 Control direct

 Control indirect

După momentul realizării:

 Control preventiv

 Control curent

 Control de verificare

Obiectul controlului

 Performanțele financiare

 Performanțele de calitate

 Performanțele personalului

Criterii de eficiență:

 Corectitudinea informațiilor

 Oportunitate

 Economicitate

 Flexibilitate

 Standarde rezonabile

 Sistem de control bazat pe excepții

 Criterii de control multiple

 Acțiune corectivă

PROCESUL DECIZIONAL ÎN COMPANIILE MULTINAȚIONALE

Elementele componente ale procesului decizional

 1. Decidentul

2. Mulțimea alternativelor decizionale

3. Mulțimea criteriilor de decizie

4. Mulțimea criteriilor de evaluare

5. Mediul ambiant

6. Mulțimea consecințelor

7. Obiectivele

Etapele procesului decizional

 Identificarea problemei

 Identificarea alternativelor

 Evaluarea alternativelor

 Alegerea soluției optime (DECIZIA)

 Implementarea soluției optime

 Urmărirea și evaluarea rezultatelor

Modele decizionale

 Modelul clasic

 Modelul administrativ

Tipologia deciziilor

După frecvență:

 Decizii programate

 Decizii neprogramate

După gradul de cunoaștere a mediului decizional:

 Decizii în condiții de certitudine

 Decizii în condiții de risc

 Decizii în condiții de incertitudine

După orizontul de timp decizional:

 Decizii strategice

 Decizii tactice
  Decizii operaționale

După numărul decidenților:

 Decizii individuale

 Decizii de grup

- metoda grupului interactiv (brainstorming)

- metoda grupului Delphi

- metoda grupului nominal

După nivelul decizional:

 Decizii centralizate

 Decizii descentralizate

Factorii care influențează centralizarea sau descentralizarea deciziei

Încurajează centralizarea Încurajează descentralizarea

- companie mare - companie mică

- sumă mare de capital investit
- importanţa relativă mare a operaţiunii
sau a filialei pentru compania mamă
- competitivitate mare
- grad ridicat de tehnologizare
- un grad ridicat de importanţă acordat
numelui de marcă, patentelor, etc.
- nivel redus de diversificare, cu linii de
produse omogene
- distanţă geografică mică între filiale şi
compania mamă
- interdependenţă mare între filiale
- număr mic de manageri competenţi în
ţara gazdă
- experienţă bogată în afacerile
internaţionale
- investiţie mică de capital
- importanţa relativă mică a operaţiunii sau a
filialei pentru compania mamă
- competitivitate redusă
- grad scăzut de tehnologizare
- importanţă redusă acordată numelui de
marcă, patentelor, etc.
- nivel mare de diversificare, cu linii de produse
heterogene
- distanţă geografică mare între filiale şi
compania mamă
- interdependenţă redusă între filiale
- număr mare de manageri competenţi în ţara
gazdă
- experienţă redusă în afacerile internaţionale

Comunicarea in managementul international

1. Rolul informatiei in comunicare

 Obiectivele comunicarii manageriale:

- Dobandirea unei identitati corporative proprii

 - Realizarea unei imagini corporative pozitive.

 Tipurile de informatii:

- Informatii absolute

- Informatii distribuite.

 Tipurile de medii de comunicare in afaceri:

- Mediu linistit-aleator

- Mediu linistit-grupat

- Mediu disturbat-reactiv

- Mediu turbulent.

2. Dimensiunile comunicarii

 Modelele comunicarii:

- Modelul Shannon-Weaver è “Abordarea sageata”

- Comunicarea in circuit

- Modelul Schramm è Comunicarea interactiva

- Modelul Campbell-Level è Modelul comportamental.

3. Procesul comunicarii internationale

 Elementele comunicarii:

- Mesajul

- Canalele de comunicare

- Selectarea modalitatilor si a canalelor de comunicare

- Fluxurile de comunicare.

 Modalitatile de comunicare:

- Comunicarea orala

- Comunicarea scrisa

- Comunicarea non-verbala.

 Comunicarea non-verbala:

è Limbajul corpului:

- Gesturile emblematice
 - Gesturile ilustrative

- Gesturile emotionale

- Gesturile regulatoare

- Gesturile de adaptare

è Limbajul mediului:

- Distanta de comunicare: intima; personala; sociala; publica

- Imbracamintea

è Limbajul vocii (para-limbajul).

 Analiza de impact a comunicarii:

- Gradul de selectivitate

- Gradul de intelegere

- Gradul de credibilitate

- Gradul de interactiune

- Gradul de actiune.

 Influenta culturii asupra modului de comunicare.