1. Arhitectura VRIO.

Prin aceasta analiza se obtine avantaj competitiv, arhitectura analizeaza modalitatea

prin care o organizatie poate obtine performanta durabila. Arhitectura indeplineste urmatoarele conditii:
V - valoroase - determin modul cum resursele umane pot crea valoare i pot reduce costurile prin
practici flexibile de munc i cum poate crete veniturile, deoarece doar acele resurse care adaug valoare
pot conduce la obinerea avantajului competitiv. Pentru a obine acest lucru, organizaia trebuie s gseasc
rspuns la urmtoarele ntrebri:
- pe ce baz organizaia caut s se diferenieze de celelalte organizaii;
- unde pe lanul valoric se poate obine diferenierea;
- care dintre angajai dein cel mai mare potenial, astfel nct s se diferenieze de concuren.
R - rare - managerii de resurse umane trebuie s dezvolte o modalitate de valorificare i exploatare a
caracteristicilor resurselor umane pentru a obine avantaj competitiv. Pentru a atrage candidai talentai,
organizaia trebuie s ofere sisteme de compensare stimulative i s ncurajeze s fac eforturi necesare
satisfacerii nevoilor clienilor.
I - inimitabile - dac o firm deine resurse umane rare i valoroase i obine avantaj competitiv, n
scurt timp o alt organizaie poate imita aceste caracteristici, iar avantajul poate fi pierdut i nlocuit cu
paritatea competitiv. Acest lucru presupune s dezvolte acele caracteristici care pot fi greu imitate de
organizaiile concureniale.
O - organizarea - chiar dac resursele i capabilitile sunt valoroase, rare i greu de imitat, acestea
nu pot oferi avantaj competitiv sustinut decat daca sunt organizate si gestionate corect si sunt aliniate la
strategia generala a organizatiei. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de mai multe resurse venite din
partea unei echipe de lucru care detin cunostinte, abilitati, experiente diverse care combinandu-le vor oferi
valoare complementara.
2. Knowledge Matrix. Este un instrument de lucru prin care se obtine competenta si succesul. Knowledge
Matrix presupune:
- implementarea managementului schimbrii, re-engineering; externalizarea serviciilor, dezvoltarea
infrastructurii - intranet; sisteme informatice internaionale, imbunatatirea managementului relaiilor,
dezvoltarea de parteneriate i aliane strategice; dezvoltarea de programe de gestionare a furnizorilor i
clienilor, dezvoltarea de noi strategii - iniiative strategice; dezvoltarea de noi viziuni, dezvoltarea de politici
si procese de modelare si simulare a afacerilor organizaiei.
Fr o asemenea matrice riguroas, schimbarea organizaional poate afecta serios extinderea
relaiilor i dezvoltarea componentelor cheie. Utilitatea acesteia const n: observarea si analizarea resurselor
obtinute, identificarea resurselor critice pentru firma si pentru parteneri, aparitia de noi parteneriate sau
evitarea celor ineficiente, reducerea costurilor si a esecurilor.
Pasii in implementarea matricii:
1. Identificarea partenerilor.
2. Descrierea resurselor detinute (KSA) ca resurse intangibile.
3. Acordarea unui grad de importanta fiecarei resurse din fiecare celula a matricii functie de tipul sau:
strategice (critice pentru succesul viitor); suport (critice pentru imbunatatirea afacerii); manageriale (critice
pentru imbunatatirea potentialului detinut).
Astfel matricea va oferi o imagine clara a stocului de cunostinte actuale permitand achizitionarea de
noi cunostinte viitoare.
Roluri: imbunatatirea procesului de recrutare; reducerea costului; cresterea motivarii RU; creste
retinerea angajatilor talentati; imbunatatirea proceselor interne.
Ca o consecinta a acestor roluri ne dam seama ca matricea consta in cartografierea KSA (cunostinte,
abilitati, experiente) detinute in capitalul uman.

3. Analiza micromediului. Micromediul afecteaz organizaiile chiar i din acelai domeniu n moduri
diferite. Asupra micromediului su ntreprinderea poate exercita o anumit influen i chiar un anume
control. Micromediul cuprinde analiza pieei i cele cinci grupe de factori: clienii, furnizorii, intermediarii,
concurenii i deintorii de interese.
a. Analiza pietei. Piaa este analizat prin intermediul elementelor sale, i anume:
- Dimensiunile pietei legat de volumul vanzarilor si nise de piata.
- Structura pietelor: piata bunurilor si piata serviciilor; piata interna si piata externa;
- Capacitatea pietei este dat de volumul tranzaciilor de vnzare-cumprare realizate de aceasta ntr-o
perioad de timp determinat.
- Ciclul de viata al pietei: lansarea, dezvoltarea, maturitatea, declinul.
- Segmentarea pietei. Criterii de segmentare: demografice (mediul, sex, varsta, marimea familiei, marimea
imobilului, ciclul de viata al familiei, nationalitatea, studii, religie, venit); comportamentale (avantajele
cautate, importanta acordata cumparaturii, atitudinea, statutul, frecventa); psihografice (personalitatea, stilul
de viata, valori si opinii personale).
b. Analiza concurentei: concurenti directi, indirecti, inlocuitorii.
c. Analiza clientilor: cumparatorii (adeptii produsului), consumatorii, nonconsumatorii relativi, prospectantii
(nu cumpara de la o anumita organizatie), nationali (individuali si industriali), internationali.
d. Analiza furnizorilor (persoane fizice sau juridice care ofera resurse necesare desfasurarii activitatii firmei):
materii prime, materiale, echipamente, utilaje, energie, apa, forta de munca, capital.
e. Detinatorii de interese: media, miscarile pentru protectia consumatorului, administratia publica, marele
public.
f. Analiza intermediarilor: revanzatorii (angrosistii, detailistii), distribuitorii, agentii prestatoare de servicii
publice , intermediarii financiari.
4. Analiza macromediului. Analiza PEST
1. Mediul politico legal este constituit din elementele cadrului legal i politic n care lucreaz o organizaie.
Cei mai uzuali factori ai mediului politico legal: legislaia comercial; regimul taxelor i impozitelor;
reglementrile de import export; legislaia muncii; legislaia antimonopolist; politica monetar i valutar;
politica bugetar i fiscal.
2. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care operez o organizaie. Factorii
economici : rata dobnzii; rata inflaiei; cursurile de schimb valutar; deficitul bugetar; PNB i ali indicatori
macroeconomici; rata omajului; venitul disponibil al familiei.
3. Mediul socio cultural este constituit din modelele comportamentului individual i de grup ce reflect
atitudini, valori, obiceiuri. Factorii socio culturali : atitudinea populaiei fa de afaceri; atitudinea fa de
munc; nivelul educaional; migrarea intern; problemele sociale; atitudinea fa de religie; probleme etnice.
4. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual.
Modificrile tehnologice au un impact notabil asupra concepiilor privitoare la pia. Factorii tehnologici:
cheltuieli guvernamentale pentru cercetare; numrul de patente i natura acestora; rate de nnoire a
produselor; calitatea infrastructurii; dotarea tehnic a produciei.

5. Modelul celor 5 forte ale lui M. Porter este un concept elaborat folosit pentru evaluarea pozitiei
competitive a firmei. Cele 5 forte ale modelului sunt:
1. Ameninarea noilor intrai care ncep s concureze cu firmele deja existente ntr-o industrie sau care pot
intra n competiie. Acestea sunt dornice de ctig, ns se confrunt cu o serie de bariere grupate n
urmtoarele categorii: economia de scar, curba de nvare, curba experienei, diferenierea produselor,
capitalul necesar, costuri independente de marimea productiei, politicile guvernamentale
2. Ameninarea produselor de substituie: care se pot utiliza n locul unui anumit produs. Substituia trebuie
analizat n primul rnd prin raportul performan-pre i apoi prin prisma elasticitii preurilor pentru
fiecare produs n parte.
3. Puterea de negociere a furnizorilor: care pot exercita presiuni asupra firmei, in special cnd este vorba de
intermediarii distribuitori angrositi sau detailiti, beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilor de
cumprtori.
4. Puterea de negociere a cumprtorilor; se poate manifesta prin controlul asupra preurilor sau calitii
produselor livrate i este dependent de gradul de importan a resurselor oferite, de caracteristicile pieei i
de importana relativ a beneficiarului n ansamblul afacerii.
5. Nivelul rivalitii: caracterizeaz intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie pentru cuparea unui
anumit segment de pia. Rivalitatea este cu att mai intens cnd pe pia exist numeroi competitor de
puteri apropiate, n condiiile unei piee supra saturate.
6. Matricea SPACE (Strategic Position and Action Evaluation). Este folosita ca mijloc de determinare a
strategiilor, ca fiind cele mai potrivite ca strategii. Rezultatele se interpreteaza ca recomandari si mai putin ca
solutii astfel, pozitia strategica va fi determinata pe baza dimensiunilor:
- strategice interne: - forta financiara pe axa ox;
- avantajul competitiv pe axa oy;
- strategice externe: - stabilitatea mediului pe axa ox;
- forta industriei pe axa oy.
Caracteristici:
a. Strategia agresiva: este o pozitie excelenta in folosirea punctelor forte in vederea obtinerii avantajului
competitiv si folosirea oportunitatilor pentru a depasi punctele slabe si a minimiza amenintarile.
b. Strategia competitiva: acest domeniu este atractiv pentru firmele care necesita o forta financiara puternica
chiar daca mediul este turbulent.
c.Strategia conservativa: firma trebuie sa se concentreze pe competentele sale centrale si sa nu accepte riscuri
excesive; firma se axeaza pe stabilitatea oferita de piata.
d. Strategia defensiva: firma duce lipsa unui produs competitiv iar forta sa financiara este slaba; sectorul este
atractiv, de aceea firmele devin tinte usoare pentru competitori. In acest tip de strategie firma ar trebui sa se
axeze pe vaci de muls.
Pasii implementarii matricei SPACE:
1. Alegerea unui set de variabile specific celor 4 dimensiuni: forta financiara, avantajul competitiv,
stabilitatea mediului, forta industriei.
2. Folosirea unui sistem de rating pentru fiecare dimensiune (AC si SM -1 si -6); (FF si FI +1 si +6)
3. Calcularea scorurilor medii pentru cele 4 dimensiuni.
4. Plasarea valorilor pe axe si determinarea poligonului specific matricei.
5. Adugarea scorurilor medii pentru a gasi punctul total pe axa x.
6. Adaugarea scorurilor medii pentru a gasi punctul total pe axa y.
7. Gasirea intersectiei punctelor x si y si trasarea unei linii din centrul matricii la punctul gasit, determinand
astfel tipul de strategie ce va fi urmat de firma.

7. Matricea QSPM (quantitative strategic planning matrix) - Matricea planificarii strategice cantitative.
Aplicata pentru doua alternative strategice:
- este un instrument de management folosit in evaluarea posibilelor strategii;
- ofera posibilitatea compararii fezabile a actiunilor alternative;
- integreaza factorii interni si externi in luarea deciziilor;
- ofera actiuni pentru orice tip de firma.
Limite:
- necesita judecata intuitiva si presupuneri decizionale;
- ratingurile si scorurile de atractivitate necesita rationamente decizionale speciale;
- este eficienta daca informatiile si analiza de marketing sunt eficiente.
Pasii de implementare:
1. Realizarea unei liste cu PF, PS, OP si AM firmei.
2. Desemnarea unor greutati fiecarui factor cheie.
3. Identificarea strategiilor alternative pe care firma si le doreste sa le urmeze.
4. Determinarea scorului de atractivitate.
5. Cumularea scorurilor de atractivitate (multiplicarea scorurilor de atractivitate si a greutatii acesteia).
6. Cumularea sumei totale a scorurilor de atractivitate, cel mai mare indicand strategia alternativa cea mai
adecvata.
8. Matricea BCG. Matricea are la baza folosirea a doua variabile:
a. rata cresterii segmentului de activitate analizat.
b. cota relativa de piata a firmei pe acest segment.
Modelul poate servii urmatoarelor categorii de obiective::
1. Obtinerea unui portofoliu echilibrat de produse.
2. Stabilirea tendintelor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp.
3. Evaluarea concurentei.
Cadrane:
- VACI DE MULS: Sunt domenii de activitati strategice, mature cu pia mare n care rata de cretere a pieei
este redus, ns nevoile de finanare pentru producie sunt limitate, iar poziia de lider pe pia face ca acest
domeniu s degaje importante lichiditi. In acest cadran este indicata strategia de mentinere si pastrarii
pietei relative fara investitii, marindu-se rentabilitatea prin reducerea costurilor si valorificarea experientei
acumulate.
- VEDETE: constituie domenii generatoare de surse financiare care degaj un exces de lichiditi; In acest
cadran sunt specific strategiile de dezvoltare si investire pentru a face fata cererii si pentru a mentine pozitia
de lider.
- DILEME: reprezint domeniile de activitate strategic cu o puternic rat de cretere a pieei, de pe urma
crora ntreprinderea nu realizeaz o poziie concurenial dominant; ele au nevoie de finanare pentru
dezvoltare, au nevoie de lichiditi pentru a fi transformate n vedete, n caz contrar, se vor transforma in
pietre de moara.
- PIETRE DE MOARA: reprezint domeniile de activitate strategic mai vechi i cu care firma nu reuete
s se impun pe pia. Ele nu sunt sustinute financiar dar nici nu aduc o contributie semnificativa la
dezvoltarea firmei. Pentru acest cadran strategia reprezinta o optiune intre retragerea de pe piata sau
mentinerea situatiei existente.