1

Cap. 1 Managementul strategic si competitivitatea strategica 1.1 Competitivitatea strategica si strategia firmei Stagii bine formulate Succesul firmei chiar si in momente de criza: ex South Airlines ; Formularea si implementarea unei strategii creatoare de valoare Competitivitate strategica ; a)Strategia nu este implementata simultan b)Strategia nu poate fi copiata din a+b => Avantaj concurential ; Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii si actiuni necesare unei firme pt a dobandi competitivitate strategica. Strategia firmei constituie un set de actiuni integrate si coordonate menite sa foloseasca competentele esentiale si sa duca la un avantaj concurential. Managerii pot sa aleaga strategii eficiente sau strategii ineficiente. Exemplu : Xerox. 1.2 Mediul concurential al sec XXI a) Hiperconcurenta se caracterizeaza prin urmatoarele: Concurenta dintre firme este bazata pe pozitionarea pret-calitate ; Concurenta pt a crea un know-how si a stabili avantajul firmei care actioneaza prima ; Concurenta pentru a proteja un produs sau a patrunde pe piete noi ; b) Mediul hiperconcurential al sec 21 este generat de urmatorii factori : globalizarea economiei si schimbarile tehnologice rapide. Globalizarea economiei exprima cresterea interdependentelor economice dintre tari, manifestata prin fluxul de produse si servicii, capital financiar si informatii peste granitele lor. Ex : Wal-Mart Internationalizarea ramurilor si a pietelor face tot mai dificila considerarea unor firme ca fiind nationale. Ex : Daimler-Benz sau Ford Schimbarile tehnologice rapide influenteaza natura concurentei prin : cresterea ritmului schimbarilor tehnologice si a raspandirii lor ; tehnologia informationala si cresterea intensitatii cunostintelor. Ritmul schimbarilor tehnologice si viteza cu care noile tehnologii devin disponibile au crescut simtitor in ultimii 20 de ani. Exemplu : in ultimii ani s-au petrecut schimbari dramatice in tehnologia informationala. Computerele personale, tel mobile, inteligenta artificiala, bazele de date sunt cateva ex privind diferitul fel in care sunt folosite informatiile. Cunostintele constituie o baza pt tehnologii. In sec 21, cunostintele sunt o sursa organizationala critica si una a avantajului concurential. Flexibilitatea Strategica repr. un set de competente folosite la diferite cerinte si oportunitati existente intrun mediu competitiv dinamic si incert. 1.3 Factorii de influenta si caile de asigurare a Competitiv. Strategice

Factorii principali ai succesului sunt : Factorii privind tehnologia (competentele de inovare a procesului de productie, comp. de inovare a produselor si comp. de a folosi o anumita tehnologie) ; Factori privind productia (eficienta productiei prin realizarea economiilor dimensionale, calitatea fabricatiei prin reducerea defectelor, utilizarea dotarilor tehnice, amplasarea subunitatilor de productie, accesul la surse adecvate recrutarii fortei de munca calificate, productivitatea muncii, proiectarea produselor, flexibilitatea fabricarii unei game largi de modele si dimensiuni) ; Factori privind distributia (retea puternica de distribuitori, dobandirea spatiilor largi pe rafturile magazinelor, costuri mici de productie, detinerea de magazine proprii de vanzare cu amanuntul, livrare rapida) ; Factori privind marketingul (personal de vanzari bine pregatit, satisfacerea cu exactitate a comenzilor consumatorilor, ambalaje atractive, service post vanzare) ; Factori privind calificarea angajatilor (aptitudini pt design si o anumita tehnologie, abilitati privind desfasurarea rapida a procesului de inovare) ; Factori privind competentele organizationale (un sistem informational eficient, abilitatea de a reactiona rapid la modificarea cererii, experienta manageriala) ; Alti factori (imagine corespunzatoare in randul consumatorilor, cheltuieli mici, amplasarea corespunzatoare a firmei, angajati amabili). 1.4 Intentia si misiunea strategica a) Intentia strategica constituie expresia puterii in actiune a resurselor si competentelor esentiale ale unei firme, cu scopul de a realiza obiectivele pe care si le-a propus. Ex : Canon, Honda, Intel, etc. Intentia strategica a unei firmei poate fi formulata daca se raspunde la urmatoarele intrebari : In ce directie actioneaza firma pe termen lung ?; In ce domenii actioneaza firma si in ce masura acestea ar trebui mentinute ?; In ce afaceri noi ar trebui sa se lanseze firma ?; Pe ce piete noi poate patrunde firma, avand in vedere competentele de care dispune ?; Cum ar mai putea fi combinate resursele de care firma dispune pt a genera noi competente relevante sub aspect strategic?;

b) Misiunea strategica constituie o declaratie a scopului unic al activitatii unei firme in ceea ce priveste produsele si pietele pe care va actiona. Mis. strateg a unei firme decurge din intentia sa strategica, fiind o aplicare a sa. Ea este orientata spre exterior si exprima ratiunea existentei firmei, definind urmatoarele :

Intentia strategica (invingerea concurentei prin luarea unor decizii privind folosirea resurselor si competentelor firmei)

Misiunea strategica (o concretizare a intentiei strategice prin precizarea produselor sau serviciilor pe care le ofera si a pietelor de actiune)

domeniile de activitate ale firmei ; produsele si serviciile care fac obiectul ei de activitate ; pietele pe care va actiona in prezent si in viitor. Pt formularea misiunii sale, firma trebuie sa gaseasca raspuns la urmatoarele intrebari : Care sunt consumatorii firmei, cum cumpara ei si cum pot fi ei satisfacuti ?; Ce doresc consumatorii sa cumpere ?; Ce apreciaza consumatorii cand cumpara produsele ?; Care sunt tendintele pietei si care este potentialul ei ?; Ce schimbari se estimeaza a avea loc in viitor ?; Care dintre nevoile curente ale consumatorilor nu sunt satisfacute corespunzator de produsele si serviciile firmei ?; Domeniile de activitate ale firmei sunt cele mai potrivite sau ar trebui sa-si extinde domeniile ?. Misiunea strategica devine efectiva daca firma este constienta de ceea ce vrea sa faca si de standardele etice care vor duce la indeplinirea obiectivelor sale. Ex. de misiune strategica a unor firme renumite : Misiunea lui Johnson&Johnson se concetreaza pe consumatori, mentionand ca responsabilitatea principala este fata de toti cei care folosesc serviciile firmei. Firma Southwest Airlines urmareste sa ofere servicii de transport aerian de cea mai buna calitate. Firma AT&T doreste sa fie cea mai buna in ceea ce priveste contactul dintre oameni si accesul la informatii. Firma urmareste sa mareasca rentabilitatea si pozitia pe piata, pozitia si reputatia firmei sa creeze o noua generatie de solutii pt retelele de date si sa dobandeasca o pozitie majora pe piata externa prin asocierea cu partenerii straini care actioneaza in acelasi domeniu. 1.5 Stakeholders Acestia sunt persoane sau grupuri de persoane care pot influenta si la randul lor pot fi influentati de rezultatele activitatii unei firme, avand pretentii fata de nivelul acestor rezultate. Exista mai multe grupuri de stakeholders : stakeholders de pe piata de capital (actionarii si creditorii firmei) ; stakeholders de pe piata produselor (consumatorii, furnizorii, comunitatea locala si sindicatele) ; stakeholders de la nivelul firmei (angajatii, managerii). Fiecare firma trebuie sa manifeste preocupari pt acestia si anume : sa identifice toti stakeholders importanti pt firma si sa stabileasca o ordine de prioritate a lor

in eventualitatea ca nu vor putea sa satisfaca pretentiile tuturor, criteriile fiind puterea fiecarui grup, urgenta satisfacerii unui grup, gradul de importanta pt firma a fiecarui grup. a) Stakeholders de pe piata de capital : actionarii si creditorii firmei pretind sa obtina castiguri in raport cu gradul de risc pe care l-au acceptat cand au investit in firma. Daca creditorii devin nemultumiti, ei vor impune clauze stricte cand vor face imprumuturi viitoare, iar cand actionarii devin nemultumiti, ei pot sa-si vanda actiunile. b) Stakeholders de pe piata produselor : consumatorii au pretentia sa cumpere produse de calitate la cel mai mic pret posibil. Furnizorii cauta beneficiari care sunt dispusi sa plateasca cel mai bun pret pt materiile prime sau serviciile primite. Comunitatea locala pretinde ca firmele care actioneaza in zona sa ofere locuri de munca pe termen lung si ca contribuie la veniturile locale. Sindicatele pretind locuri de munca sigure si conditii de munca corespunzatoare. c) Stakeholders de la nivelul firmei : angajatii pretind ca firma sa le ofere un mediu dinamic, stimulativ si recompensator. Ei sunt multumiti daca lucreaza intr-o firma care se dezvolta si care e preocupata de imbunatatirea abilitatilor angajatilor. 1.6 Procesul de management strategic. Persoanele cu rol de strategi ai firmei Procesul de management strategic constituie o abordare rationala care ajuta firmele sa raspunda eficient provocarilor mediului concurential al sec 21. Managementul strategic este procesul prin care managerii determina evolutia pe termen lung a firmei, anticipand schimbarile si modificarile care trebuie facute in firma, precum si in relatiile ei cu mediul, astfel incat activitatea sa se desfasoare cu rezultate foarte bune si sa obtina profituri. Managementul se desfasoara in 2 etape : Formularea strategiei care consta in luarea deciziilor privind misiunea firmei, stabilirea obiectivelor si selectarea strategiei ce urmeaza a fi folosita pt a realiza obiectivele firmei. Implementarea strategiei care se refera la luarea deciziilor privind corelarea strategiei cu structura organizatorica, fundamentarea bugetelor, motivatia si controlul eficientei strategiei. Firmele trebuie sa studieze mediul exterior si mediul interior pt a identifica perspectivele si pericolele pietei, iar apoi sa stabileasca modul in care sa-si foloseasca esentialele competente pt a obtine rezultate.

Analiza mediului exterior

Analiza mediului interior

Stabilirea intentiei strategice si a misiunii strategice

Formularea strategiei

Implementarea strategiei

In procesul formularii strategiilor trebuie acordata atentie implementarii lor.I procesul implementarii, strategii eficienti vor cauta sa obtina un feedback pt a imbunatati strategiile alese. Strategii organizationali sunt personae resp. cu desfasurarea procesului de management strategic. De importanta criticapt implementarea strategiei este cultura organizationala a firmei care cuprinde ideologiile, simbolurile si valorile firmei. Exemplu: Southwest Airlines a fost singura care a obtinut profit in trimestrul III al anului 2001. Succesul poate fi explicat prin : folosirea strategiei integrata a costului redus si a diferentierii care da posibilitatea aplicarii unor tarife mai mici decat concurentii ; a primit cele mai putine reclamatii ; au atras cei mai buni angajati. Aceasta firma este cunoscuta pt cultura sa, care incurajeaza angajatii sa lucreze cu seriozitate, buna dispozitie si sa arate respect atat fata de clienti cat si fata de ceilalti angajati. Servirea fiecarui client este o valoare esentiala in cadrul firmei, iar acest fel de cultura organizationala devine o sursa a avantajului concurential. Xerox , inca din 1970 a creat si folosit tehnologii noi (computere personale si imprimante laser), aceste rezultate fiind ulterior folosite si de alte firme. Acest lucru s-a intamplat deoarece managerii firmei nu au apreciat valoarea

Dobandirea competitivitatii strategice si a unor profituri peste nivelul mediu

potentiala a acestor tehnologii. Urmarirea altor strategii decat cea de fabricare si marketing a computerelor personale si a imprimantelor s-a dovedit a fi ineficienta. Firma Wal-Mart incearca sa realizeze un comert cu amanuntul, folosind surse de aprovizionare, logistica si preturi de vanzare la nivel global. Majoritatea investitiilor lor au fost in USA, Canada si Mexic. In prezent firma s-a extins in mai multe tari, prezenta ei schimband structura afacerilor cu caracter local. Firma germana Daimler-Benz a fuzional cu Crysler Corporationsi a rezultat firma Daimler Crysler . Noua firma sa preocupat de integrarea tuturor activitatilor apartinand celor 2 firme. Ford a cumparat automobilele Volvo. In present firma are 6 marci: Ford, Lincoln, Mercury, Jaguar, Mazda si Aston Martin. Ea foloseste aceste marci pt a realize economii dimensionale in aprovizionarea componentelor care repr. pana la 60% din valoarea automobilului.In present, concurentii straini detin 30% din piata de masini a SUA, concurenta fiind BMW, Mercedes, Lexus. Firmele trebuie sa ia considerare si particularitatile culturare din diferite tari. Astfel, Ford a lansat in Japonia un model pe care l-a fabricat in Europa si pe care l-a denumit Ka. Firma Unilever a declarat ca strategia ei este de a transforma Dove intr-o megamarca. Aceasta marca a facut ca firma sa devina cel mai mare producator de sapun detinand 24% din piata Americana. Cuvantul Dove este intotdeauna asociat cu sapunul. Totusi Unilever a mai creat si alte produse de ingrijire sub marca Dove. Cap.2 Mediul exterior firmei 2.1 Componentele mediului exterior firmei Mediul exterior are 3 componente : mediul general, mediul ramurii si mediul concurentilor. a) Mediul general este format din elemente care pot influenta o ramura de activitate si firmele din cadrul ei. Segmentele lui sunt: demografic, economic, politico-legal, socio-cultural, tehnologic si global. b) Mediul ramurii cuprinde urmatorii factori: pericolulaparitiei unor firme noi, rivalitatea intre firmele existente, furnizorii, cumparatorii, aparitia unor produse sau servicii substituente. c) Mediul concurentilor : intelegerea acestuia completeaza informatiile privind mediul general si mediul ramurii. Analiza concurentilor se axeaza pe dinamica actiunilor, raspunsurilor si intentiilor acestora. 2.2 Mediul general de actiune a firmei si segmentele acestuia(6) a) Perspectivele sunt conditii din mediul general care daca sunt luate in considerare pot ajuta o firma sa dobandeasca competitivitate strategica. Pericolele sunt conditii din mediul general care pot frana eforturile unei firme de a obtine competitivitate strategica. Etapele analizei mediului general sunt: Examinarea amanuntita care se extinde asupra tuturor seg. mediului exterior; Monitorizarea consta in studierea schimbarilor de mediu de catre analisti; Previziunea consta in efectuarea unor proiectii plauzibile asupra a ceea

ce s-ar putea intampla in viitor; Evaluarea consta in stabilirea importantei pe care schimbarile din mediul general o au asupra procesului de management strategic. b) Segmentul demografic se refera la marimea populatiei (schimbarea ratei natalitatii, cresterea sau descristerea populatiei, emigrarea si imigrarea), structura pe grupe de varsta, distributia geografica, distributia veniturilor si mixul etnic. Segmentul economic se refera la starea si directia evolutiei economice in care concureaza firmele. Segmentul politico-legal se refera la zona in care firmele se confrunta pt a dobandi resursele necesare si la legile care afecteaza aceste interactiuni. Segmentul socio-cultural se refera la diferitele atitudini sociale si valori culturale din tarile lumii. Schimbarile socialculturale si efectele lor : compozitia fortei de munca si a implicatiilor asupra managementului acesteia rezultate din cresterea nr de femei si a diversitatii etnice ; schimbarile in preferintele privind munca ce urmeaza a fi prestata ; modificarea preferintelor consumatorilor pt produse si servicii. Segmentul tehnologic cuprinde activitati implicate in creearea unor cunostinte noi si transpunerea lor in produse, materiale, procese tehnologice noi. El are implicatii asupra : diversitatii si vitezei de inovare a produselor, diversitatii si aplicabilitatii inovarii proceselor, aplicarii cunostintelor, noutatilor in comunicatii si tehnologiile informationale. Segmentul global include piete globale noi, piete existente care se modifica si evenimente politice internationale. 2.3 Mediul ramurii. Modelul celor 5 forte concurentiale Intensitatea concurentei din ramura si potentialul de profit al unei ramuri depinde de fortele concurentiale existente in acea ramura (Michael Porter) : pericolul aparitiei unor firme noi ; intensitatea concurentei intre firmele existente ; pericolul produselor substituente ; puterea de afaceri a furnizorilor ; puterea de afaceri a cumparatorilor.

Firme noi potentiale

Pericolul aparitiei firmelor noi

Furnizori
Puterea de afaceri

Rivalita tea intre firmele existente

Cumparatori

Pericolul produselor substituente Intensitatea Produse (servicii) substituente rivalitatii intre firmele

existente consta in nr mare de concurenti sau existenta unor concurenti cu aceeasi putere economica, ritmul de crestere al potentialului pietei, costuri fixe sau cheltuieli de depozitare mari, lipsa diferentierii produselor sau existenta unor costuri generate de schimbarea firmei la care apeleaza consumatorii, cresterea masiva a capacitatii de productie, diversitatea concurentilor. Bariere de iesire din ramura mari : utilaje si instalatii specializate, costuri fixe de iesire, relatii de independenta strategica, restrictii guvernamentale si sociale. Pericolul aparitiei unor firme noi. Principalele bariere de intrare intr-o anumita ramura sunt : economia dimensionala, diferentierea produselor, resursele financiare necesare pt a concura intr-un domeniu, accesul la canalele de distributie, costurile generate de schimbarea firmei la care se apeleaza, dezavantajele privind costurile independent de dimensiune, politica guvernamentala. Pericolul aparitiei pe piata a unor produse substituente . Forme de manifestare : substitutia unui produs cu un altul ; substitutia nevoii de catre un produs/ serviciu, astfel ca produsul/serviciul existent nu mai este necesar ; substitutia generica apare atunci cand produsele/ serviciile concureaza pt satisfacerea nevoilor ; renuntarea la un produs poate fi privita ca un substituent ( tigarile). Puterea de afaceri a furnizorilor este mare, daca : un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumparatori atunci el va avea posibilitatea sa influenteze pretul, calitatea si clauzele contractuale ; furnizorii nu sunt nevoiti sa concureze cu cei care ofera materii prime substituente ; costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari, ceea ce mareste nevoia de acelasi furnizor. Puterea de afaceri a cumparatorilor este mare, daca : produsele pe care le cumpara constituie o parte importanta a activitatii firmelor producatoare respective, astfel rolul acestor consumatori in afacere creste ; produsele respective detin o pondere mare in costurile de aprovizionare ale consumatorilor ; gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta si preturile practicate de alte firme concurente este ridicat ; se poate orienta catre alt furnizor, costurile generate de aceasta schimbare fiind minime sau chiar inexistente, riscurile fiind de asemenea minime. Caracteristicile ramurii Ramura act. Intensitatea rivalitatii intre firmele existente mica Pericolul aparitiei firmelor noi Pericolul produselor substituente Puterea de afaceri a furnizorilor Puterea de afaceri a cumparatorilor mic mic mica mica Ramura neact Mare Mare Mare Mare mare

In cadrul unei ramuri, nu toate firmele au strategii similare. Acele firme care adopta strategii similare formeaza un grup strategic. Apartenenta unei firme la un grup strategic depinde de caracteristicile esentiale ale strategiei acesteia si anume : extinderea

leadership-ului tehnologic ; nivelul calitatii produselor ; politicii de pret folosite ; alegerea canalelor de distributie ; nivelul servirii consumatorilor. Grupuri strategice in industria automobilelor Cadillac Buick Oldsmobile Toyota Chevrolet Dodge Mare Pret Mic Cu orientare Conservatoare Familiala Cu orientare sportiva Expresiva Nissan Pontiac Porche Mercedes Lincoln

2.4 Mediul concurentilor Analiza concurentilor se axeaza pe fiecare firma cu care firma in discutie concureaza direct. Exemplu concurenti directi : Fuji vs Kodak , Airbus vs Boeing sau Sun Microsystems vs Microsoft . Analiza concurentilor este folosita cu scopul de a stabili urmatoarele : obiectivele viitoare ; strategia actuala folosita ; cum isi apreciaza situatia proprie, a ramurii ; competentele de care dispune. a) Consumatorii : cine sunt principalii consumatori ?; Unde sunt ei amplasati ?; Cat cumpara fiecare de la concurentii nostri ?. b) Distributia : Cum ajung pe piata produsele concurentilor ? c) Marketingul : Ce strategii de marketing si de pret a produselor folosesc concurentii ? d) Vanzarile : Cat personal pt vanzari folosesc concurentii ?; Ce conditii si clauze de vanzare folosesc concurentii ? e) Reclama : Prin ce mijloace isi fac concurentii reclame ?; Cat cheltuiesc concurentii pt reclame ? f) Financiar : Sunt concurentii profitabili ?; Care e nivelel costurilor si al profitului fiecarui concurent ? g) Productia : Ce capacitate de productie au concurentii ?; Cu ce eficienta produc concurentii ? h) Structura organizatorica : Care este structura organizatorica a concurentilor ?; Cine ia deciziile majore?

10

i) Cercetare-dezvoltare: Ce licente detin concurentii?; Cat cheltuiesc concutentii pt cercetare-dezvoltare ? j) Planificarea strategica : Ce planuri au concurentii ?; Care sunt intentiile lor privind unitatile lor strategice de afaceri : le mentin sau le diversifica ?; Ce intentii au concurentii privind achzitionarea sau fuzionarea cu alte firme ? 2.5.1 Rivalitatea si dinamica competitivitatii Actiuni competitive : miscari facute de o firma cu scopul de a dobandi un avantaj concurential ; strategice si tactice ; in practica sunt mai multe raspunsuri concurentiale la actiunile tactice decat la cele strategice. Actiune strategica necesita resurse organizationale specifice si distinctive. Este dificil de implementat si de eliminat. Actiunea tactica necesita mai putine resurse organizationale si este mai usor de implementat sau de eliminat. Probabilitatea de raspuns depinde de urmatorii factori : tipul actiunii, reputatia concurentului care a adoptat actiunea, dependenta de o piata si resursele disponibile. Tipul actiunii : raspunsurile la o actiune strategica, comparativ cu cele ale unei actiuni tactice sunt mai dificile, necesita mai multe resurse organizationale si consuma mai mult timp. Reputatia concurentului : o actiune strategica sau tactica adoptata de un leader al pietei constituie un catalizator pt raspunsuri rapide din partea concurentilor si genereaza o probabilitate mai mare de imitare a acelei actiuni. Dependenta de o piata : firmele care depind de o piata pe care se adopta actiuni competitive este mult mai probabil sa raspunde la acele actiuni, comparative cu firmele care desfasoara afaceri care apartin mai multor ramuri. Resursele disponibile : un raspuns competitiv la o actiune strategica sau tactica necesita resurse organizationale coresp. Firmele care au mai putine resurse este mult mai probabil sa raspunda la actiuni tactice decat la cele strategice pt ca raspunsurile la actiunile tactice necesita mai putine resurse si sunt mai usor de implementat. 2.5.2 Ordinea actiunilor si raspunsurilor Firma care actioneaza prima este aceea care initieaza o actiune competitiva si se afla intr-o asemenea situatie pt ca are competente esentiale si abilitati corespunzatoare . Firma care se situeaza pe locul 2 sub aspectul actiunii raspunde la actiunile competitive ale firmei care actioneaza prima prin imitare sau prin actiuni care sa le contracareze pe primele. Daca aceasta firma raspunde rapid, are sansa sa obtina si ea unele avantaj fara a avea si dezavantaje. Firma care actioneaza ultima raspunde la o actiune competitiva, dar numai dupa ce a trecut o perioada de timp de la actiunea firmei care se situeaza pe primul loc si de la rspunsul firmei de pe locul 2. 2.5.3 Alti factori care afecteaza rivalitatea concurentiala si dinamica competitivitatii Marimea firmei are efecte contradictorii asupra dinamicii competitivitatii intr-o ramura, astfel : cu cat o firma este mai mare, cu atat are o putere mai mare pe piata. Viteza cu care adopta actiuni si raspunsuri competitive ii influenteaza succesul. Inovarea are o influenta puternica asupra performantei firmei in domenii ca fabricarii calculatoarelor si

11

a medicamentelor. Calitatea produselor este importanta in toate domeniile de activitate si constituie o conditie necesara, dar nu suficienta pt implementarea cu success a strategiei la nivelul afacerilor firmei. Exemplu : in domeniul auto, la un moment dat, piata SUA era dominata de General Motors, Ford si Crysler. Intr-o perioada scurta, firmele Toyota, Nissan si Honda au patruns pe piata americana cu produse care aveau calitate mai mare, astfel ca principala sursa a avantajului lor concurential si a competotivitatii strategice a devenit calitatea. Dupa cativa ani, marile firme americane au lansat pe piata produse cu calitate mai buna, astfel ca pt firmele japoneze, calitatea nu a mai fost o sursa a avantajului concurential. Firma Polaroid a fost un leader pe piata americana pana in 2001 cand a ajuns in prag de faliment deoarece concurenta a fabricat camere foto folosind tehnologia digitala. Firma Polaroid nu a fost pregatita si nu a reactionat in nici un fel. Cap 3 Mediul intern al firmei 3.1 Resursele si competentele firmei a)Resursele firmei constituie elemente de intrari in procesul de productie. Prin combinatia unica a resurselor rezulta un avantaj concurential. Resursele firmei pot fi : intangibile si tangibile. Resursele intangibile sunt : drepturi de proprietate intelectuala(licente, brevete, know-how) ; cultura organizationala ; reputatia firmei ; modul in care firma interactioneaza cu angajatii, furnizorii si consumatorii. Resursele tangibile constau in bunuri care pot fi vazute, cuantificate sau simtite : resurse financiare ; resurse fizice ; resurse umane ; resurse organizatorice. Valoarea strategica a resurselor este indicata prin gradul in care ele contribuie la dezvoltarea competentelor si a avantajului concurential. b) Competentele firmei repr capacitatea firmei de a crea resurse integrate cu scopul realizarii obiectivelor firmei. Ele sunt generate pe parcursul functionarii firmei datorita interactiunii dintre resursele tangibile si cele intangibile si sunt dezvoltate in domeniile functionale : in domeniul productiei(miniaturizarea componentelor si produselor); in cercetare-dezvoltare (inovarea rapida a produselor); in management(structuri organizatorice eficiente); in marketing (promovarea produselor); in domeniul distributiei (folosirea eficienta a tehnicilor de management logistic). 3.2 Analiza lantului valorii. Folosirea surselor externe a) Analiza lantului valorii da posibilitatea firmelor sa identifice si sa inteleaga acele parti ale operatiunilor acestora care creeaza valoare si care nu creeaza valoare.

12

Infrastructura firmei Dezvoltarea tehnologica Managementul RU Aprovizionarea Logistica in cadrul Operatiile firmei Logistica in afara Marketingul si Service-ul firmei vanzarile

Profit Profit Principalele categorii de activitati primare sunt : logistica in cadrul firmei (receptia materiilor prime, depozitarea si transportul intern) ; operatiile (activitatile necesare pt a transforma materiile prime in produse finite) ; logistica in afara firmei (depozitarea di distribuirea produselor finite la consumatori); marketingul si vanzarea (convingerea consumatorilor pt a cumpara produsele si a face posibil ca acestia sa le cumpere) ; service-ul post- vanzare (oferit consumatorilor pt a mari si mentine valoarea produselor cumparate). Activitatile de sustinere ofera sprijinul necesar pt ca activitatile primare sa poata fi desfasurate. Categorii de activitati de sustinere : aprovizionarea (cumpararea materiei prime) ; dezvoltarea tehnologica (fundamentarea produselor si proceselor) ; managementul RU (recrutarea, pregatirea, perfectionarea si salarizarea) ; infrastructura firmei (managementul general, managementul calitatii, planificarea si finantarea). Pt a constitui o sursa a avantajului concurential, a resursa sau o competenta trebuie sa permita firmei sa realizeze a activitate mai buna si una creatoare de valoare decat concurentii. Ex : McDonalds . b) Folosirea surselor externe se refera la faptul ca o firma poate sa apeleze la furnizori pt activitati creatoare de valoare. Folosirea este eficienta pt ca putine firme au toate resursele si competentele necesare pt a obtine superioritate sub aspect competitiv. Ex : Dell 3.3 Competentele esentiale ale firmei. Criterii pt dobandirea avantajului concurential Competentele esentiale constituie resurse si competente ale firmei care sunt o sursa a avantajului concurential al acesteia fata de concurenti. Competentele esentiale ale firmei satisfac urmatoarele criterii : sunt valoroase, rare, costisitor a fi imitate si nesubstituibile. Competentele valoroase sunt acelea care permit firmei sa fructifice perspectivele oferite de mediul exterior si sa neutralizeze pericolele care vin din acest mediu. Competentele rare sunt acele competente de care dispun putini dintre concurentii actuali sau potentiali. Concurentele care sunt costisitor a fi imitate nu pot fi dobandite usor de catre alte firme.

13

Competentele nesubstituibile sunt acele competente care nu au echivalent sub aspect strategic. 3.4 Analiza organizationala interna a firmei Analiza organizationala interna a firmei se bazeaza pe faptul ca fiecare firma dispune de resurse si competente unice pt a coror utilizare ea poate sa-si fundamenteze o strategie creatoare de valoare mai buna decat cea a concurentilor. O sincronizare intre ceea ce poate face si ceea ce ar trebui sa faca o firma, permite fundamentarea intentiei si misiunii strategice precum si selectarea unei strategii creatoare de valoare. Ex : Polaroid . Elementele care contureaza analiza organizationala interna a firmei : a) Pozitia financiara a firmei. Principalele intrebari pe care trebuie sa si le puna managerii sunt : Care sunt sursele fondurilor firmei si cum sunt ele folosite comparativ cu cele ale concurentilor ?; Ce profit aduce fiecare produs ?; Care sunt tendintele de evolutie a principalilor indicatori financiari ?; Care sunt punctele forte si lipsurile firmei in privinta pozitiei sale financiare ? Principalii indicatori financiari care pot oferi o imagine asupra pozitiei financiare a firmei sunt : rata rentabilitatii economice (Rre) ; rezerva de profit net (Rpn) ; lichiditatea globala (Lg) ; lichiditatea redusa (Lr) ; cifra de afaceri raportata la active (Cca) ; cifra de afaceri raportata la stocuri (Cas). b) Pozitia produselor firmei. Principalele intrebari sunt : Ce parte a pietei detin in mod curent produsele firmei ?; Cum evolueaza pozitia pe piata a produselor firmei comparativ cu cea a concurentilor ?; Care este nivelel preturilor comparativ cu cel al concurentilor ?; Ce parere au consumatorii despre produsele firmei ?; Daca produsele prezinta anumite probleme privind designul, calitatea si termenele de livrare ?; Care este durata ciclului de viata a produselor firmei ?; Care sunt punctele forte respectiv lipsurile firmei in privinta pozitiei produselor ?. c) Competentele de marketing ale firmei. Principalele intrebari sunt : Ce canale de distributie foloseste firma si cum se compara ele cu cele ale concurentior ?; Cat din sarcinile de marketing (cercetare, vanzari, reclama, promovare) le realizeaza firma singura ?; Daca firma are competente pt crearea unor produse noi ?; Care sunt punctele forte si lipsurile firmei in privinta competentelor de marketing ? d) Competentele de cercetare si dezvoltare. Principalele intrebari sunt : Ce produse noi s-au creat prin cercetare dezvoltare in ultimii ani ?; Daca aceste produse noi sunt primele pe piata sau constituie o reactie la produsele noi ale concurentilor ?; Care sunt punctele forte si lipsurile firmei in privinta competentelor de cercetaredezvoltare ? e) Structura organizatorica. Principalele intrebari sunt : Ce tip de structura organizatorica are firma ?; Daca compartimentele functioneaza colaboreaza eficient pt realizarea obiectivelor firmei ?; Daca sunt clar stabilite relatiile de autoritate si responsabilitate in cadrul firmei?; Care este gradul de centralizare al firmei comparative cu cel de descentralizare?; Ce stil de management se

14

foloseste?; Daca se organizeaza prea multe sedinte pt a se lua decizii ?; Care sunt punctele forte si lipsurile structurii organizatorice actuale?. f) Resursele umane. Principalele intrebari: Daca managerii de varf au fost promovati din interior sau au fost adusi din afara?; De cat timp lucreaza managerii de la nivel de varf in cadrul firmei ?; Ce pregatire au managerii de la nivel de varf?; Ce pregatire au managerii de la nivelul mediu si inferior ?; Ce calificare are personalul operativ si daca este capabil sa-si realizeze abiectivele viitoare ?; Care este atitudinea generala si nivelul de motivatie a personalului operativ ?. g) Starea utilajelor, instalatiilor si cladirilor firmei. Ce grad de uzura au utilajele din dotare ?; Daca dotarea tehnica existenta este eficienta ?; Ce tip de procese de productie se folosesc si cum sunt acestea comparativ cu cele folosite de concurenti ?; Care este gradul de utilizare al capacitatii de productie ?; Daca sunt posibilitati pt extinderea firmei ?; Care sunt punctele forte si lipsurile firmei in privinta dotarii cu utilaje si instalatii ?. h) Obiectivele si strategiile firmeidin perioada anterioara . Intrebari : Care au fost obiectivele majore ale firmei in perioada anterioara ?; In ce masura au fost realizate aceste obiective ?; Ce strategii a folosit firma si in ce masura au avut succes ?. 3.5 Stabilirea obiectivelor firmei. Managementul prin obiective Obiectivele pe termen lung ale firmei : stabilesc rezultatele dorite pt realizarea misiunii firmei; vizeaza o perioada de plan mai mare de 1 an. Obiectivele pe termen scurt ale firmei : trebuie sa derive din obiectivele pe termen lung ; repr sarcini menite sa duca la realizarea obiectivelor pe termen lung ; perioada la care se refera este mai mica de 1 an. Principalele domenii pt care trebuie sa se stabileasca obiective : nivelul servirii consumatorilor (timpul de servire, de asteptare pt a fi servit, nr de reclamatii primite) ; resursele financiare (structura capitalului, fluxul de numerar, plata dividendelor) ; resursele umane (nr absentelor, a intarzierilor, nr grevelor) ; vanzarile (volumul vanzarilor, pozitia pe piata a firmei) ; produsele fabricate (rentabilitatea, nr de produse noi si modernizate) ; activitatea de cercetare-dezvoltare (fonduri alocate pe proiecte concrete).

Stabilirea misiunii firmei

Managerii de la nivelul de varf

15

Stabilirea obiectivelor pe termen lung ale firmei

Managerii de la nivelul de varf

Stabilirea obiectivelor pe termen scurt ale firmei

Managerii de la varf
Stabilirea obiectivelor pe termen lung si scurt la nivelul fiecarei afaceri

Managerii fiecarei afaceri

16

Obiective la nivel functional Angajatii Obiective individuali individuale

Managerii de la nivelul domeniilor functionale

Firma Amazon.com si-a combinat resursele de servire si distributie pt a fundamenta un avantaj concurential.Firma si-a inceput activitatea ca o librarie on-line, expediind direct comenzile catre clienti. Astfel ea s-a dezvoltat radip si a stabilit o retea de distributie prin care poate expidia milioane de articole diferite care consumatori diferiti. Firmele concurente traditionale ca ToysR Us si Borders nu au reusit sa-si stabileascao prezenta efectiva pe Internet, fapt pt care au incheiat parteneriat cu firma Amazon.com . Firma McDonalds si-a evaluat competentele pt a vedea cum pot fi ele folosite in scopul generarii unei valori superioare pt consumatori. Managerii de la nivelel de varf au adoptat o serie de masuri pt a mari valoarea produselor, astfel au introdus meniuri Extra si au hotarat sa-si desfasoare activitatile pe diferite amplasamente.Astfel, la sf anului 1993 aveau deja 30 de localuri deschise in magazinele Wal-Mart. Federal Expres a schimbat natura afacerii de livrare catre reconfigurarea uneia dintre activitatile primare si a uneia dintre activitatile de sustinere, respectiv, managementul RU, pt a genera afacerea de livrare peste noapte , generand astfel valoare. Firma Dell Computer foloseste surse externe pt desfasurarea celei mai mari parti aactivitatilor de productie si de servire a consumatorilor. Astfel, firma se concentreaza sa creeze valoare pt competentele sale de service si de distributie on-line. Desi majoritatea firmelor din ramura producatoare de incaltaminte sport folosesc surse externe pt fabricarea acestor produse, orientandu-se spre tari unde nivelul salarial este mai mic, unele firme ca New Blance a hotarat sa nu foloseasca surse externe pt fabricarea produselor. Astfel, aceasta firma si-a mentinut aprox 20% din fabricatie, imbunatatind nivelul calificarii angajatilor. Desi in china este mai ieftina fabricarea incaltamintei, totusi New Balance reuseste sa fabrice mai rapid incaltamintea. Managerii considera ca fabricarea interna a pantofilor si avantajele controlului designului si a calitatii justifica depasirea costului de productie a unei perechi de pantofi sport. Firma Polaroid a incercat sa implementeze o schimbare tehnologica trecand de la imaginile analoage la cele digitale. Ar fi fost necesar ca managerii acestei firme sa inteleaga altfel mediul concurential, a competentelor firmei in acel moment, respectiv a noilor competente necesare. Referitor la aceasta schimbare dorita, managerii firmei nu au avut success, firma ajungand in pragul falimentului in 2001.

17

Cap 4 Strategii competitive la nivelul afacerilor 4.1 Formularea strategiei la nivelul afacerilor La nivelul firmei se elaboreaza strategia firmei care stabileste domeniile de activitate ale acesteia si pietele pe care va concura firma. La nivelul fiecarei afaceri se elaboreaza cate o strategie de afaceri care stabileste cum va functiona firma in cadrul acelei afaceri. La nivelul functional se elaboreaza strategii functionale care se refera la formularea si implementarea strategiei de afaceri prin functiunile firmei. Pt a dobandi competitivitate strategica si a obtine profituri peste nivelul mediu sunt necesare : analiza mediului exterior ; identificarea perspectivelor oferite de mediul exterior ; combinarea resurselor si competentelor de care dispun firmele pt a genera competente esentiale ; alegerea si implementarea unei strategii adecvate. 4.2 Strategia leadershipului in privinta costului Caracteristicile acestei strategii : firmele ofera produse/servicii standardizate ; pretul este cel mai mic de pe piata ; aceste firme se adreseaza unor consumatori cu venituri medii. Managerii nu pot ignora sursele posibile de diferentiere a produselor cum ar fi : calitatea, un nivel minim al service-ului, post-vanzare, designul. Exemplu : Unifi . Riscurile adoptarii strategiei leadershipului in privinta costului : inovatiile tehnologice ale concurentilor pot elimina avantajele in privinta costului, detinute de firma leader ; concentrarea exlusiva asupra reducerii costului poate face ca firma leader sa nu sesizeze schimbarile semnificative in nevoile consumatorilor ; concurentii pot imita cu succes trategia urmata de firma leader in privinta costului, fapt pt care aceasta firma poate sa gaseasca noi cai pt a mari valoarea oferita de produsele sau serviciile sale. 4.3 Strategia de diferentiere Caracteristicile adoptarii strategiei de diferentiere : firmele ofera valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor ; prin diferentierea produselor firmele reusesc sa satisfaca nevoile consumatorilor ; firmele pretind preturi mai mici. Ex : Robert Talbott Inc . Caile prin care pot fi diferentiate produsele sau serviciile : calitate mai buna ; caracteristici unice ; un service post-vanzare ; design ; imaginea prestigiului sau a exclusivitatii ; anumite caracteristici suplimentare. Ex : Heinz Riscurile adoptarii strategiei de diferentiere : consumatorii pot considera ca diferenta de pret intre prod diferentiate si cele standardizate este prea mare, ceea ce insemna ca gradul de diferentiere este mai mare decat ceea ce consumatorii sunt dispusi sa plateasca ; modalitatile folosite de catre firme pt a-si diferentia produsele nu mai ofera valoare consumatorilor ; ca urmare a experientei dobandite de consumatori se reduce perceperea de catre ei a valorii aduse prin diferentierea produselor/serviciilor.

18

4.4 Strategia orientata (focalizata) Strategia orientata contine un set de actiuni prin care sunt fabricate produse sau servicii care se adreseaza nevoilor unui segment specific de piata : un grup specific de consumatori ; un segment diferit al unei linii de produse ; piata geografica diferita. Riscurile adopatrii strategiei orientale : la un moment dat s-ar putea sa apara o firma concurenta care sa se adreseze unui segment chiar mai ingust de consumatori decat firmele care aveau deja orientarea respectiva ; o fima care pana acum s-a adresat intregii piete poate vedea o perspectiva in dsatisfacerea nevoilor unui segment restrans de consumatori, astfel ca isi mobilizeaza resursele pt a-l servi mai bine decat o fac alte firme care deja s-au adresat acestui segment ; nevoile unui segment ingust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pietei ceea ce reduce sau elimina avantajele orientarii. Strategia poate fi : bazata pe cost sau bazata pe diferentiere. a) Strategia orientate bazata pe cost consta in aceea ca firmele care o adopta se adreseaza unor grupuri restranse de consumatori, care au nevoi specifice si cumpara in cantitati mai mici, sa incat firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelasi prt scazut. Ex : Rallys si Ikea . b) Strategia orientata bazata pe diferentiere consta in aceea ca firmele care o adopta se adreseaza unui segment ingust de consumatori cu produse diferentiate, corespunzator cerintelor pe care le au. Firmele care folosesc aceasta strategie pot avea succes in situatiile in care cantitatile cerute de consumatori sunt prea mici pt a-i interesa pe concurenti. Ex : New Balance . 4.5 Strategia integrata a costului redus si a diferentierii Aceasta este o strategie hibrid si poate deveni chiar mai importanta si mai populara pe masura ce concurenta glbala creste. Adoptarea unei strategii de integrare da posibilitatea firmelor sa beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferentiere precum si a strategiei leadershipului in privinta costului. Ex : Southwest Airline . Riscurile atasate strategiei integrata a costului redus si a diferentierii : se refera la faptul ca firmele pot sa ajunga in situatia de a fabrica produse care nu ofera suficienta valore consumatorilor. Exemplu : Firma Unifi care produce tesaturi s-a confruntat cu o situatie dificila intre anii 1975-1985, in sensul ca la produsul sau de baza, tesaturi din poliester, s-a redus mult popularitatea in randul consumatorilor, ceea ce a determinat o scadere a cererii. Mangerul firmei a interpretat aceasta reducere ca pe o perspectiva a firmei, si nu ca pe un pericol, si a adoptat strategia leadershipului in privinta costului. Firma s-a decis sa-si consolideze pozitia pe piata prin investitii in utilaje maderne si cu randament mare. In acest fel a crescut productivitatea muncii si calitatea produselor, ceea ce a diminuat costurile de productie si pretul produselor. Desi firma a pierdut o mare parte din consumatorii traditionali, s-a straduit sa-si creeze noi consumatori. Firma Consolidates Stores Inc foloseste o strategie a leadershipului in privinta costului. Intentia strategica a firmei este de a constitui cel mai bun loc din lume pt a vinde . Firma a devenit cel mai mare vanzator cu amanuntul din SUA , vanzand in aprox 1300 de magazine din 46 de

19

tari. Magazinele ofera produse de marca la preturi cu pana la 35% mai mici decat acelea din magazinele care practica reduceri si cu 70% mai mici decat preturile normale ale altor magazine. Firma re un sistem de aprovizionare foarte bun : agentii comerciali merg prin toate zonele pt a gasi producatori care au stocuri de produse pt ca le-au fabricat in cantitati mai mari decat comenzile primite sau produse pe care altii nu le doresc. Faptul ca firma ofera consumatorilor produse la valoare extrema demonstreaza dorinta de a fi leader in privinta costului. Vanzand produse de marca pe mai multe amplasamente din diferite state, firma ofera totodata consumatorilor vizati si niveluri competitive de diferentiere, cum ar fi amplasarea si convenienta. Firma Robert Talbott fabrica camasi pt barbati de o calitate inalta si preturi ridicate.Firma acorda atentie fiecarui detaliu al productiei : importa materii prime de la cei mai renumiti producatori, foloseste utilaje si tehnologii performante. Succesul acestei firme se bazeaza pe competentele de a fabrica si a vinde prod diferentiate la un pret mai mare decat costurile necesare importului materiilor prime, respectiv costurile procesului de productie unic pe care il desfasoara. Firma Heinz a introdus si culoarea ca sursa de diferentiere a produsului sau de succes Ketchup. Astfel a lansat pe piata un ketchup verde in locul traditionalei culori rosii fara ca gustul produsului sa se schimbe. Reactia initiala a consumatorilor a fost favorabila, raspunsul firmei fiind si introducerea unui ketchup de culoare mov. Reteaua de restaurante Rallys a adoptat strategia orientata bazata pe cost si concureaza cu firme la Burger King si McDonalds. Aceasta consta in oferirea unui meniu limitat la un pret mic, timpul de servire fiind 45 secunde, iar consumatorii sunt persoane care nu au timp pt consumul pe loc in cadrul restaurantului. Servirea se face la ferestre, fiind posibil un dublu acces al masinilor.Eforturile Rallys sunt orientate spre un grup specific de consumatori, anume persoane care urmares un pret mic, servire rapida si calitate. Firma Ikea este o firma de comert cu amanuntul a mobilei care apica o strategie orientata bazata pe cost. Principalul segment de piata vizat il constituie tinerii care doresc sa cumpere produse moderne la un prt mic. Pt acestia firma ofera mobilier care combina designul modern, functionalitatea si calitatea, la preturi mici. Managerii spun ca aceste costuri mici sunt o preocupare permanenta astfel : in loc sa se bazeze pe alte firme producatoare, proiectantii Ikea concep mobilier modular la costuri mici, care poate fi asamblat chiar de catre consumatori ; concurentii firmei expun in incaperi separate fiecare grupa de produse, in timp ce Ikea expune in aceeasi incapere diferite combinatii de produse. In acest fel nu mai trebuie platiti designeri care sa-i ajute pe consumatori sa combine mobilierul. Aceasta abordare necesita mai putin personal pt vanzari, fapt ce permite firmei sa aiba costuri mici ; firma nu ofera serviciul de transport al mobilei la domiciliul consumatorului. New Balance se concentreaza asupra incaltamintei sport. Produsele au calitate inalta pt care grupul de consumatori vizat este dispus sa plateasca un pret mai mare. Filozofia firmei este cu cat pantofii vi se potrivesc mai bine, cu atat vor fi mai comozi si va veti simti mai bine . Pt a proiecta si fabrica aceste produse, firma investeste in cercetare-dezvoltare tehnologica. Firma fabrica majoritatea produselor in SUA, spre deosebire de Nike sau Reebok care fabrica produsele in Indonezia, China unde costurile de productie sunt mai mici. Avantaje : firma

20

isi pregateste angajatii in mai multe domenii pt a dobandi calificari multiple care apoi sunt folosite in cadrul echipelor de lucru multidisciplinare ; managerii adapteaza noile tehnologii la procesul de productie al incaltamintei sport ; firma fabrica o pereche de pantofi in 24 min, comparativ cu 3 ore necesare concurentilor in fabricile din China. Firma Southwest Airline are cere mai mici preturi la serviciile aeriene pt ca s-a concentrat pe gasirea modalitatilor de a reduce preturile si anume : foloseste un sg tip de avion Boeing 737,ceea ce asigura cheltuieli reduse ; efectueaza numai zboruri pe rute scurte ; nu serveste masa pe parcursul zborului, nu apica sistemul de rezervare, ci primul venit, primul servit ; nu efectueaza transferul bagajelor spre alte rute aeriene. Aceasta firma si-a diferentiat serviciile prin : acorda atentie satisfactiei consumatorilor ; ofera telefonia digitala in avion, pasagerii care zboara frecvent cu aceasta firma, primesc de ziua lor urari din partea firmei. Firma McDonalds ofera produse la un pret mic, cu cateva caracteristici de diferentiere. Globalizarea activitatii, relatiile cu cei care opereaza in franchising si standardizarea riguroasa a proceselor, permite firmei sa-si reduca toate costurile. In timp ce recunoasterea marcii si calitatea produselor constituie surse de diferentiere. Firma are peste 28000 de restaurante in 120 de tari si deschide un nou restaurant undeva in lume la fiecare 5 ore. Firma urmareste sa ofere produse la preturi mici, un meniu variat, calitate, servire impecabila, curatenie, dar si o anumita diferentiere in ceea ce priveste specificul local. In India, Big Mac-ul cu carne de vita a fost inlocuit cu Maharaja Mac cu carne de miel. In 99 firma a lansat sistemul preparat pt tine ca sa mareasca varietatea sortimentala, calitatea produselor si viteza servirii. Angajatii au fost pregatiti pt a maximiza eficienta folosirii noului sistem, dar totusi, datorita costurilor foarte mari, sistemul a fost inlocuit cu unul mai simplu.

Cap 5 Strategii competitive la nivelul firmei 5.1 Formularea strategiei la nivelul firmei Formularea strategiei la nivelul firmei cuprinde actiunile privind selectarea si managementul unui mix de afaceri cu care firma sa concureze in mai multe ramuri de activitate sau pe mai multe piete, cu scopul dobandirii avantajului concurential. Strategia la nivelul firmei trebuie sa dea raspuns la urmatoarele intrebari : Ce afaceri ar trebui sa intreprinda firma ?; Cum ar trebui firma sa conduca aceste afaceri ?; Principalele tipuri de strategii la nivelul firmei sunt : diversificarea, fuziunea si achizitionarea, restructurarea si strategia internationala. 5.2 Strategia de diversificare Firma desfasoara concomitent activitati corespunzatoare mai multor afaceri, care apartin mai multor ramuri sau domenii de activitate. Niveluri posibile ale diversificarii firmei :

21

a) un nivel redus al diversificarii : firmele au o strategie bazata pe o singura afacere sau pe o afacere dominanta. Ex : Wrigley Jr.Co b) un nivel moderat al diversificarii : se concretizeaza prin urmatoarele forme : diversificare corelata (mai putin de 70% din veniturile firmei provin din afacerea dominanta si toate celelalte afaceri folosesc aceleasi resurse ale firmei) ; diversificarea mixta (mai putin de 70% din veniturile firmei provin din afacerea dominanta, dar exista numai legaturi limitate intre afacerile firmei) ; c) un nivel inalt al diversificarii : mai putin de 70% din veniturile firmei provin din afacerea dominanta, iar intre afaceri nu exista legaturi. Acest nivel al diversificarii se concretizeaza prin diversificarea necorelata. Metodele pt care managerii adopta strategia de diversificare : daca are succes, aceasta strategie det cresterea valorii firmei si a competitivitatii acesteia ; cresterea pozitiei pe piata a firmei ; neutralizarea pe piata a unui concurent. 5.2.1 Strategii de diversificare corelata Apar economii la costuri prin posibilitatea inceperii unei afaceri noi folosind resursele si competentele esentiale dezvoltate in celelalte afaceri ale firmei. Formele strategiei de diversificare colelata sunt : Integrarea in amonte, Integrarea in aval, Integrarea orizontala. Avantajele diversificarii correlate se refera la: controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantitatii de materii prime, a calitatii si a pretului; controlul asupra pietelor de desfacere; accesul la informatii; economii la costuri; reducerea riscurilor. Ex : Philip Morris 5.2.2 Strategia de deversificare necorelata Reunirea in cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu au legaturi intre ele si care pot crea valoare datorita economiilor de natura financiara. Formele strategiei de diversificare necorelata : Patrunderea pe piete noi ; Exploatarea competentelor esentiale, Dezvoltarea unor competente noi. Ex : Benetton. 5.3 Alternative la diversificare Exista alternative la diversificare care permit firmelor care au o singura afacere sau una dominanta, sa realizeze economii ale diversificarii, acestea fiind : cresterea pozitiei pe piata a unei singure afaceri sau a afacerii dominante ; reunirea a 2 sau mai multe firme intr-o alianta strategica ; formarea unor retele strategice ; aplicarea franchisingului.

5.3.1 Aliante si retele strategice Aliantele strategice sunt intelegeri de parteneriat intre 2 firme care pot sa cada de acord in privinta cooperarii in diverse moduri : transferul de abilitati si competente, constituirea societatilor mixte, inovarea in comun a produselor, folosirea in comun a tehnologiilor si a facilitatilor de productie, reunirea eforturilor pt fabricarea competentelor sau asamblarea

22

produselor. Motivele formarii aliantelor strategice : pt a dobandi economii dimensionale in productie si marketing, pt a-si reduce decalajele in privinta competentelor tehnice si pt a dobandi acces pe alte piete. In multe cazuri aliantele au esuat sau au incetat in momentul in care unul dintre parteneri a decis sa achizitioneze cealalta firma. Motivele pt care aliantele strategice esueaza : pt o perioada de avant, partenerii ajung la concluzia ca au puternice diferente de opinii ; apar dificultati in colaborarea dintre ei ; incompatibilitatea dintre culturile organizationale din cele 2 firme ; uneori partenerii devin suspiciosi asupra motivelor reciproce de intrare in alianta. Functionarea retelelor strategice se bazeaza pe relatii de cooperare, deosebite de relatiile traditionale de aprovizionare de la furnizori. Ex : Toyota. 5.3.2 Tehnici pt evaluarea portofoliului de afaceri al firmelor diversificate Managerii firmelor care au implementat o strategie de diversificare se confrunta cu adoptarea unor decizii privind urmatoarele aspecte : gradul de atractivitate al afacerilor actuale ale firmei ; estimarea perspectivelor fiecarei afaceri ; care dintre afacerile firmei se justifica sa fie mentinute si dezvoltate in continuare, respectiv care trebuie vandute.

5.4 Strategii de furnizare si achizitionare a) Fuziunea : 2 firme cad de acord sa-si integreze activitatile pe baze aprox egale pt ca aceste firme au resurse si competentecare, reunite, pot genera competente esentiale mai puternice. b) Achizitionarea : o firma cumpara pachetul de actiuni majoritar al unei firme, avand intentia de a-si largi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei cumparate ; c) Preluarea : un tip special al strategiei de achizitionare care consta in faptul ca firma care initiaza actiunea nu solicita propuneri din partea firmei cumparate. Motive pt adoptarea strategiei de achizitionare (pt a dobandi o competenta esentiala prin cresterea puterii pe piata a firmei) : Ex : Compaq & Hewlett Packard . a) Pt a-si mari puterea pe piata, firmele folosesc achizitionarile orizontale, verticale si corelate. Achizitionarea orizontala se refera la cumpararea de catre o firma a unei firme care concureaza in aceeasi ramura. Achizitionarea verticala consta in aceea ca o firma achizitioneaza un furnizor sau un distribuitor al unuia sau mai multor produse sau servicii ale sale. Ex : Walt Disney Company . Achizitionarea corelata se refera la cumpararea unei firme care actioneaza intr-un mediu corelat. b) Pt a depasi barierele de intrare semnificative sau pt a-si mari viteza intrarii pe piata c) Pt a evita costurile si riscurile atasate fundamentarii produselor noi ; d) Pt a se diversifica, firmele achizitioneaza alte firme care desfasoara afaceri mai mult sau mai putin corelate ; e) Pt a dobandi competente noi.

23

Probleme privind realizarea unor achizitii de succes : dificultati de integrare ; evaluarea nereala a firmei care va fi achizitionata; datorii mari; imposibilitatea de a realiza sinergie ; diversificare excesiva ; managerii sunt preocupati prea tare de achizitionari ; dimensiunea prea mare a firmei. 5.5 Strategia de restructurare Restructurarea : schimbari care se produc in cafrul unei firme cu privere la mixul afacerilor sau la structura financiara a acesteia. Forme de manifestare : Reducerea dimensiunii activitatilor desfasurate (se reduce nr angajatilor si uneori al nr de subunitati, dar nu inseamna obligatoriu si o schimbare in structura portofoliului de afaceri ale firmei. Ex Ford ) ; Reducerea gradului de diversificare a firmei (se renunta la afacerile care nu au o legatura directa cu afacerea dominanta. Ex AT&T ). Prin aplicarea strategiei de restructurare, apar rezultate atat pe termen lung cat si pe termen scurt : reducerea dimensiunii activitatilor, pe termen scurt, are ca efect reducerea costurilor cu forta de munca, iar pe termen lung efectul este pierderea angajatilor calificati ; reducerea gradului de diversificare a firmei duce la rezultate pozitive...pe termen scurt se reduc datoriile firmei si creste accentul pus pe controlul strategic, iar pe termen lung s-a constatat ca se imbunatatesc rezultatele firmei. 5.6 Strategia internationala Adoptarea unei strategii internationale se bazeaza pe stimulente pe care le reprezinta pt firme perspectivele oferite de pietele internationale, precum si pe problemele complexe pe care le genereaza managementul unor asemenea firme. In adoptarea unei strategii internationale firmele trebuie sa procedeze dupa cum urmeaza : sa identifice perspectivele internationale privind cresterea pozitiei pe piata, economii dimensionale, avantaje generate de amplasare ; sa elaboreze strategii internationale bazate pe resursele si competentele de care dispun ; sa stabileasca modul de intrare pe pietele internationale pt a profita de competentele esentiale proprii ; sa incerce dobandirea competitivitatii strategice bazat pe abilitatea managerilor de a conduce eficient firme complexe, cu amplasarea subunitatilor in mai multe tari, avand in vedere ca gradul de risc economic si politic este mult sporit. 5.6.1 Strategia internationala la nivelul afacerilor Daca firmele isi extind activitatea dincolo de piata nationala, ele preiau sursele avantajului concurential pe care le-au fundamentat pe piata interna. Exista in fiecare tara factori care contribuie la crearea unui avantaj concurential pt firme : factorii de productie se refera la inputurile necesare pt a concura in orice domeniu de activitate (factori de baza, avansati si specifici) ; cererea care se manifesta pt produsele/serviciile dintr-un anumit domeniu, caracterizand natura si marimea nevoilor consumatorilor pe piata interna ; existenta unor ramuri de activitate care sprijina activitatea firmelor dintr-o anumita ramura ; strategia firmelor si intensitatea rivalitatii intr-o anumita ramura ;

24

Forme de strategii internationale la nivelul afacerilor : strategia internationala a costului redus este foarte probabil a fi fundamentata de catre firmele din tarile cu cerere mare.Adica a piata interna extinsa va da posibilitatea firmelor sa produca in tara de origine profitand de economia dimensionala, dupa care produsele sa fie exportate ; strategia internationala de diferentiere = firmele din tarile care dispun de factori de productie avansati si specifici este foarte probabil ca isi vor fundamenta o strategie internationala de diferentiere ; strategia internationala orientata ; strategia internationala integrata a costului redus si a deferentierii. 5.6.2 Strategia internationala la nivelul firmei Necesitatea adoptarii unei strategii internationale la nivelul firmei apare atunci cand creste nivelul de complexitate al produselor/serviciilor si cand firmele se adreseaza unor piete multiple. Forme ale strategiei internationale la nivelul firmei : a) Strategia multinationala : deciziile strategice si cele operationale sunt descentralizate la nivelul unitatilor strategice de afaceri ale firmei din fiecare tara, cu scopul de a adapta produsele si serviciile la nevoile pietelor locale. Caracteristici : unit strategice de afaceri din diferite tari sunt considerate independente unele de altele ; pietele se presupun a fi diferite,putand fi delimitate prin granite nationale ; accentul se pune pe concurenta din fiecare tara ; p[rodusele sau serviciile pot fi adaptate nevoilor fiecarei piete ; datorita adaptarii produselor la nevoi specifice nu e posibila obtinerea unei economii dimensionale. b) Strategia globala : produsele oferite sunt standardizate indiferent de piata careia i se dreseaza, iar deciziile privind adoptarea unor strategii la nivelul afacerilor sunt centralizate la sediul firmei. Caracteristici : unitatile strategice de afaceri din fiecare tarain care actioneaza firma se presupune ca sunt interdependente ; sediul firmei incearca sa realizeze integrarea intre diferitele afaceri si piete nationale ; da posibilitatea obtinerii unor economii dimensionale ; creeaza perspective mai mari pt ca inovatiile dintr-o tara sa fie utilizate si in alte tari ; apar dificultati in conducere datorita necesitatii de a coordona strategii si decizii privind functionarea firmei in mai multe tari ; necesita un grad inalt de centralizare si control exercitat de la sediul firmei. c) Strategia transnationala : urmareste sa realizeze atat o eficienta globala cat si o adaptare la cerintele pietelor nationale. Caracteristici : dificultati in implementare datorita cerintelor simultane pt un control central puternic de la sediul firmei si o coordonare eficienta, respectin o flexibilitate si o descentralizare care sa raspunda nevoilor pietelor nationale ; mecanismele de coordonare trebuie sa fie flexibile pt a putea implementa aceasta strategie. Principalele modalitati prin care firmele pot patrunde pe pietele externe : a)Exportul : o forma de patrundere pe pietele straine prin vanzarea produselor dintr-o tara pe pietele altor tari

25

b) Acordarea de licente : o firma autorizeaza o firma dintr-o alta tara sa-i produca si sa-i vanda produsele pe o piata externa ; c) Aliantele strategice : dau posibilitatea firmelor participante sa imparta riscurile si resirsele necesare patrunderii pe pietele externe ; d) Achizitionarile internationale de firme : da posibilitatea firmelor sa patrunda cel mai repede pe pietele externe Ataseaza cele 22 de firme din carte. Cap 6 Implementarea strategiei 6.1 Implementarea strategiei la nivelul afacerilor Orice firma trebuie sa-si aleaga o structura organizatorica care sa-i permita utilizarea eficienta a resurselor, posibilitatilor si competentelor esentiale de care dispune. Aceasta necesita ca activitatile si functiile de baza ale firmei sa fie coordonate si integrate pt ca strategia adoptata la nivelul afacerilor sa poata fi eficient implementata. 6.1.1 Implementarea strategiei leadershipului in privinta costului Caracteristicile structurale sunt: accentual se pune pe functia de productie; un rol important revine proiectarii procesului de productie; functia de cercetare-dezvoltare este neglijata pt ca schimbarile frecvente generate de introducerea unor produse noi diminueaza eficienta procesului de productie; intrucat procedeele sunt formalizate, structura organizatorica prezinta activitati puternic structurate; toate caracteristicile mentionate permit mentinerea unui control strict, necesar realizarii unui nivel redus al costului. STRUCTURA ORGANIZATORICA

Manager Personal centralizat Proiect are Market ing Product ie Resurse Umane Contab ilitate

6.1.2 Implementarea strategiei de diferentiere Schimbarile structurale necesare sunt: descentralizarea procesului decisional si al autoritatii; abilitatea de a lua decizii rapide pt a profita de tendintele cresterii de pe pietele de importanta majora pt firma respective; un nivel mai redus al formalizarii cerut de schimbarile rapide necesare ; structura generala flexibila ; echipe multidisciplinare

26

descentralizate formate din personal specializat in marketing, cercetare-dezvoltare si productie, cu scopul de a integra aceste functii. Structura organizatorica pt implementarea strategiei de diferentiere

Manager si un personal centralizat limitat Centralizare -dezvoltare Marketing

Product CercDezie produse noi

Market ing

Resurs e Umane

Financi ar

Structura organizatorica pt implementarea strategiei de diferentiere are urmatoarele particularitati : personalul centralizat al firmei este inlocuit cu personalul centralizat pt cercetare-dezvoltare si marketing care coopereaza ; deciziile sunt descentralizate ; formalizarea este limitata pt a permite patrunderea ideilor de produse noi si a mari flexibilitatea la schimbari ; structura este organica ; rolul diferitelor activitati este mai putin structurat. 6.1.3 Implementarea strategiei orientate Caract structurale ale firmelor care adopta o strategie orientata sunt : pana cand firma devine mare este adecvata o structura organizatorica simpla ; firmele mari pot adopta o structura functionala ; in cazul strategiei orientate bazate pe diferentiere accentul se pune pe functiile de productie si c-d ; este adecvata pt a raspunde schimbarilor tehnologice rapide ; poate fi necesar sprijinul functiei de marketing ; necesita niveluri reduse de formalizare ; poate fi centralizata sau descentralizata. Ex : Mc Kinsey & Co 6.1.4 Implementarea strategiei integrate a costului redus si a diferentierii

27

Unele firme incearca sa implementeze simultan strategia leadershipului in privinta costului si strategia de diferentiere. Deseori, ele se confrunta cu anumite prob pt ca implementarea este dificila datorita caracteristicilor structurale diferite aferente celor 2 tipuri de strategii. Firmele pot implementa eficient o strategie integrata daca procedeaza astfel : stabilesc echipe multidisciplinare care sa faciliteze o coordonare orizontala ; adopta tehnologii de fabricatie flexibile ; se concentreaza asupra prod cu cost mic si creeaza caract unice, cum ar fi calitatea servirii; creeaza o cultura organizationala adecvata asa incat toti angajatii sa se straduiasca sa-si indeplineasca sarcinile de munca pe cai care conduc la cel mai mic cost. 6.2 Implementarea strategiei la nivelul firmei Implementarea strategiilor devine mai dificila pe masura ce firmele nu se mai rezuma la o afacere dominanta, ci se diversifica. Astfel, pe masura ce firmele isi diversifica activitatea, structura organizatorica necesaraeste cea cu diviziuni multiple, caract prin : organizarea de produse sau piete geografice ; deciziile au autonomie relativa, fiecare avand compartimente functionale distincte ; exista un control si o coordonare centrala. 6.2.1 Implementarea strategiei de diversificare corelata O strategie de diversificare corelata necesita legaturi intre subunitatile firmei, ceea ce inseamna ca : managerii de la nivelul de varf trebuie sa incurajeze colaborarea adecvata intre subunitati pt a fi posibila realizarea la nivelul firmei a economiilor diversificariisau pt a facilita transferul de calificari ; centralizarea ceruta pt realizarea coordonarii este realizata de sediul central al firmei ; daca subunitatile sunt puternic integrate, deciziile de investitii vor fi centalizate. Pt a asigura coordonarea intre afaceri, legaturile ce caracterizeaza strategia de diversificare corelata necesita anumite mecanisme de integrare cum ar fi : un contact direct intre managerii diviziilor ; cand nevoile de coordonare devin mai complexe se pot constitui echipe temporare compuse din persoane de la diferite divizii ; daca prezenta echipelor de coordonare se dovedeste a fi permanent necesara, se poate constitui un departament in acest sens ; daca sarcinile de coordonare devin mai complexe, firma poate adopta o structura organizatorica matriciala. Structura organizatorica pt implementarea strategiei de diversificare corelata

Presedinte

Resurs e Umane

Financi ar

28

Cerceta redezvolt are

Planific are strategi ca

Market ing

Divizia pe produs

Divizia pe produs

Divizia pe produs

Divizia pe produs

Pt succesul implementarii strategiei de diversificare corelate sunt importante practicile privind relatiile umane si anume : rotirea activitatilor intre subunitatile firmei pt a usura coordonarea ; pregatirea mixta a afacerilor la nivelul firmei ; impartirea autoritatii ; interactiuni frecvente intre managerii subunitatilor. Caracteristicile structurii organizatorice pt implementarea strategiei de diversificare corelata sunt urmatoarele : la sediul firmei sunt localizate compartimentele functionale ; toate diviziile sunt controlate de sediul central si integrate intr-unul din mecanismele posibile ; exista legaturi stranse intre divizii ; la sediul firmei se pune accent pe planificarea strategica centralizata, pe RU si pe marketing pt a usura colaborarea intre divizii ; desfasurarea centralizata a cercetarii-dezvoltarii pt a coordona introducerea produselor noi si a imbunatati proiectarea proceselor ; un sistem de recompense bazat pe resursele firmei si ale diviziilor. 6.2.2 Implementarea strategiei de diversificare necorelata O firma cu diversificare necorelata poate crea valoare printr-o alocare eficienta a capitalului sau prin restructurare, adica achizitionand sau vanzand afaceri : Structura organizatorica pt implementarea strategiei de diversificare necorelata

Presedinte

29

Juridic Financiar

Audit

Divizie

Divizie

Divizie

Divizie

Divizie

Pt ca firma sa obtina profit din alocarea eficienta a capitalului se impun urmatoarele conditii : diviziile trebuie sa obtina performante de profit unice sau identificabile ; diviziile trebuie sa fie raspunzatoare pt obtinerea unor performante ; compartimentele functionale de la sediul firmei trebuie sa mentina legaturi stranse cu diviziile, dar sa nu intervina in desfasurarea zilnica a activitatii lor . Caracteristicile structurii organizatorice pt implementarea strategiei de diversificare necorelata sunt : la sediul firmei exista mai putin personal corespunzator functiilor, juridic, audit, financiar ; diviziile sunt independente, astfel ca performantele financiare pot fi urmarite separat pt ele ; diviziile executa controlul strategic, iar controlul fluxului de numerar se exercita de la nivelul firmei ; diviziile concureaza pt alocarea resurselor firmei. 6.2.3 Implementarea strategiei de diversificare mixta Implementarea acestei strategii necesita o structura organizatorica diferita fata de cea a strategiei de diversificare corelata. In acest caz, cea mai adecvata structura organizatorica este structura bazata pe afaceri distincte. Structura organizatorica pt implementarea strategiei de diversificare mixta

Presedinte Financi ar Planific are strategi ca Marke ting Resurs e Umane

Cerceta redezvolt are

30

Afacerea A1

Afacerea A2

Afacerea A3

Divi zia A

Divi zia N

Divi zia A

Divi zia N

Divi zia A

Divi zia N

Dezavantajele acestei structuri organizatorice sunt : managerii care actioneaza la sediul firmei sunt izolati de divizii, in sensul ca, uneori, nu sesizeaza schimbarile strategice care pot afecta rezultatele firmei, iar informatiile provenite de la divizii ajung distorsionate ; managerii folosesc uneori tehnicile pt evaluarea portofoliului de afaceri si de aceea pot ajunge la obiective contradictorii intre sediul firmei si fiecare afacere, in sensul ca deciziile privind alocarea resurselor la nivelul firmei pot fi in contradictie cu preferintele de alocarea a resurselor intre afaceri distincte. 6.2.4 Implementarea strategiei multifunctionale Implementarea strategiei multinationale necesita o structura organizatorica descentralizata, caract prin urmatoarele : cerintele din diferite tari necesita o adaptare locala ; este necesara o coordonare redusa datorita diferentelor existente intre pietele locale ; nu sunt necesare mecanisme de integrare intre divizii ; nivelul de formalizare este redus ; exista mecanisme de coordonare informala ; sediul coordoneaza repartizarea resurselor financiare ; operatiunile care se desfasoara pe pietele nationale sunt descentralizate si independente ; firma apare ca fiind o federatie descentralizata. Structura organizatorica pt implementarea strategiei multinationale

Asia America Latina Sediul firmei multinationale

SUA Europa

Australia

Orientul Mijlociu

6.2.5 Implementarea strategiei globale Presiunile existente pe pietele internationale pt fabricarea produselor la un cost cat mai mic impulsioneaza firmele sa realizeze economii dimensionale si economii ale

31

diversificarii. De aceea a crescut nr firmelor care adopta strategii globale caract prin : coordonare formala mai puternica ; mecanisme multiple de integrare ; nivele mai inalte de formalizare prin politici si proceduri standardizate ; centralizarea autoritatii de luare a deciziilor ; niveluri inalte de cooperare ; cresterea costurilor generate de birocratie. Structura organizatorica prin implementarea strategiei globale se caract prin : se pune accentul pe coordonarea intre divizii pt a facilita economii dimensionale si economii ale diversificarii ; fluxurile informationale sunt coordonate de la sediul firmei ; sediul firmei aloca resursele financiare ; firma se prezinta ca o federatie centralizata. Structura organizatorica pt implementarea strategiei globale

Divizii mondiale pe produse

Divizii mondiale pe produse

Divizii mondiale pe produse

Sediul firmei Divizii mondiale pe produse

Divizii mondiale pe produse

Divizii mondiale pe produse

6.2.6 Implementarea strategiei transnationale

32

Datorita cerintelor contradictorii privind implementarea strategiei transnationale este dificil a identifica anumite caracteristici ale structurii organizatorice necesare in acest caz. De aceea multe firme au incercat diferite structuri organizatorice pt implementarea strategiei transnationale. O solutie in acest sens este adoptarea structurii organizatorice aferente strategiei multinationale acolo unde aceasta este adecvata, respective a structurii organizatorice aferente strategiei globale, acolo unde este cazul. Ex: In 1981 firma Quaker State Corp. detinea o pozitie pe piata SUA de 22% in domeniul fabricarii uluiurilor pt motoare. La inceputul anului 1991, pozitia pe piata s-a redus la 14%. Aceasta reducere s-a datorat unei schimbari de strategie, si anume, adoptarea strategiei de diferentiere bazata pe imaginea calitatii produselor pt a evita razboiul preturilor sperat de concurentii sai si pt a-si mari profitul.Modificarile facute de firma au fost: reducerea la jumatate a personalului care se ocupa de vanzari ; a apelat la distribuitori din afara firmei pt a-i distribui produsele, dar care nu au manifestat fidelitate fata de produsele acestei firme ; nu a oferit nici un fel de reduceri de pret spre deosebire de concurenti. Noua strategie a firmei a esuat pt ca scgimbarile structurale facute nu au fost corespunzatoare. Reducerea personalului de pe vanzari a diminuat substantial abilitatea firmei de a castiga noi consumatori precum si de a controla costurile si imaginea pe piata a produselor. Situatia firmei s-a inrautatit astfel ca valoarea actiunilor sale s-a redus si nu a mai putut plati dividendele. Firma de consultanta McKinsey & Co. are o structura organizatorica descentralizata pt a permite autonomia locala a subunitatilor care actioneaza in dif tari. Procesul de management constituie nisa firmei. Unii specialisti sustin ca extinderea firmei a avut ca rezultat oferirea unor servicii standardizate.

STUDII DE CAZ 1.AMAZON.COM Acest studio descrie modul in care Jeffrey Bezos, antreprenorul unui magazine de carti on-line, a reusit de dezvolte o afacere care se dezvolata rapid. In 1994, Bezos a devenit cel mai tanar presedinte din istoria D.P Shaw, o banca de investitii de pe Wall Street. O statistica privitoare la internet i-a atras atentia : utilizarea internetului crestea cu 2300% pe an. Si-a abandonat serviciul si a facut o lista cu 20 de produse pe care le putea vinde si curand si-a ingustat lista la carti si muzica. Ambele aveau urmatorul avantaj :erau prea multe titluri care sa poata fi vandute intr-un sg magazin. Prima stategie a lui a fost schimbarea orasului in care locuia cu unul plin de talente in tehnologie, mic pt ca in afacerile de tip mall, trebuie sa-i incarci pe clientii care locuiesc in alte state, cu taxe de vanzare spunea Bezos. Afacerea a fost lansata pe internet in 1995, iar la inceput Bezos se temea ca vanzarile vor fi atat de incete incat nu va fi in stare sa indeplineasca minimul de 10 carti pe care distribuitorii il solicitau. La numai 6 sapt de la lansare, vanzarile au crescut vertiginos, iar 6 luni mai tarziu Bezos si-a mutat locatia firmei a 2 oara ( de la un

33

garaj de 400mp la o caldire de 5200mp). Estimarile pt primul an au indicat ca veniturile lui Amazon.com au fost in jur de 5 mil $. Spre deosebire de librariile traditionale, pe Amazon nu exista rafturi, orice contact cu firma de face fie prin pag lor de internet, fie prin e-mail. Pe pagina lor de web, clientii pot cauta o anumita carte, tema sau autor, dintr-un catalog de carti de 40 de subiecte. Se pot citi recenzii de carti facute de alti cititori. Clientii pot cauta, pot adauga intr-un cos virtual si pot cumpara prin introducerea informatiilor de pe cardul lor de credit. Comenzile sunt prelucrate imediat, iar cartile aflate pe stoc sunt trimise in aceeasi zi, iar cartile care nu sunt pe stoc, sunt cerute de Amazon.com direct casei de editura. La intrebarea, de ce oamenii acceseaza pagina lor de web, , Bezos a raspuns ca Bill Gates a dat deja acest raspuns intr-o revista: Voi cumpara toate cartile de pe Amazon.com pt ca sunt ocupat si modalitatea asta imi convine cel mai mult. Acestea sunt cele 3 din cele 4 valori de baza: convenabilitatea, selectivitatea, serviciile, iar vizavi de pret, Amazon sunt cei mai mari furnizori de reduceri : 30% si 10%. Insa, in ciuda reducerilor de la Amazon.com, se solicita o contributie de 3$/comanda plus 95 centi/carte. Firma distribuie intr-o sapt o carte care nu e best-seller si dureaza chiar mai mult in cazul cartilor mai putin cunoscute. De asemenea, unora dintre clientii Amazon nu le place sa-si ofere informatiile de pe cardul lor de credit pe internet. Potrivit firmei, peste 44% din comenzile de pe Amazon, vin de la clientii frecventi. Pt a-i mentine, firma ofera 2 modalitati de servicii de e-mail : Eyes -serviciu de notificare personala in care clientii isi pot manifesta interesul pt un anume autor sau pt subiectele lor preferate. Dupa inregistrare, clientii sunt informati de fiecare data cand apare o noua carte a autorului respectiv sau a subiectului care ii intereseaza. Al 2-lea serviciu este Editors service care ofera prin e-mail comentarii editoriale despre carti. Bezos spune ca aceste servicii sunt esentiale pt succesul pe internet pt ca oamenii isi pot exprima parerea printr-un sg mesaj trimis unui grup, fie ea o parere buna sau rea. Potrivit marketingului Amazonului, firma creste cu 20-30% pe luna, rata care se datoreaza si programului asociat. Acest program a fost initiat pt a spori traficul pe Amazon, prin crearea unui sistem de referinte de la alte pagini web la catologul de 1,1 mil de carti de pe Amazon.com ( ex : Starcheis ) In 1996, Amazon avea in jur de 110 angajati, dintre care 14 gestioneaza relatiile cu clientii si 7 sunt implicati in marketing. Cativa gestioneaza continutul paginii de web, cum ar fi aducerea la zi si formarea recenziilor de carte pt a fi puse la dispozitia cititorului. Cei mai multi lucreaza la dezvoltarea de programe pt operarea pe internet. In 1996, venitul brut al companiei era estimat intre 17-19 mil $. 2.CONSTRUCTORII DE FORMULA 1 Acest caz descrie 3 exemple ale crearii avantajului competitiv intr-un context competitiv de inalta tehnologie. F1 Motorsport este verful tehnologiei motoarelor cu combustie interna si implica specialisti de nivel inalt in constructia si designul masinilor de cursecu un sg loc care concureaza in campionatul anual ce aduce intense castiguri in bani si reputatie. Au fost intre 10 si 14 constructori de masini concurand in Formula 1 in

34

acelasi timp. La sf anilor 90 primele 4 echipe erau Williams, Ferrari, McLaren si Benetton. a) Ferrari Perioada 75-77 a reprezentat renasterea Ferrari. Ultimul campionat mondial de Formula 1 castigat a fost in 64, iar la mijlocul anilor 70 ei au castigat 15 din cele 45 de intreceri. Fondata de catre Enzo Ferrari, ea este cea mai veche echipa care inca mai concureaza. Fuziunea cu Fiat in 1969 i-a asigurat lui Ferrari un venit foarte bun care ii permitea lui Enzo sa se concentreze asupra moto racingului la un nivel mai mare :Formula 1. inceputul anilor 70 a fost nesigur pt Ferrari : masinile erau rapide dar nesigure. In 74 lucrurile s-au schimbat : a fost adus adus un manager care a impus o disciplina la echipa prin definirea stricta a responsabilitatilor pt fiecare membru al echipei, reducand astfel politicile interne din firma. Astfel, in74 Ferrari a fost in crestere. Echipa de constructori a lucrat neintrerupt facand multe teste pe pista (cea mai avansata si sofisticata pista din lume, la acea data). Noua masina 312B a fost cea mai rapida masina de pe pista, totusi concurenta a gasit metode de a-i ajunge din urma. Echipa Brabham a renuntat la Ford V8 si a folosit un Alfa Romeo plat 12 similar cu motorul Ferrari. Au lansat masina cu 6 roti, singura care facea fata lui Ferrari. Ca raspuns, Ferrari a lansat 312T2 care avea o imbunatatire semnificativa fata de 312T. In 1997 a fost ultima oara cand Ferrari a castigat Campionatul Mondial al Pilotilor.Inovatiile in designul masinilor a adus revolutia efectului de teren dezvoltata de Lotus. Aici, partea inferioara a masinii avea 2 canale pe partea soferului. Acestea erau construite aerodinamic, dand voie sa fie luata curba mai rapid. Cu toate ca motorul de la Ferrari era unul dintre cele mai puternice, avea o problema : cilindrii erau orizontali cu pamantul, paraleli, creand o bariera joasa si lata care nu dadea oportunitatea sa creeze acest efect de teren . Ferrari nu a luat nici o initiativa de acest gen. Totusi in 2000, Schumacher a castigat pt Ferrari Campionatul Mondial, la 50 de anu de la prima lor cursa in Formula 1. b) McLaren Infiintata de Bruce McLaren in 1966, echipa a avut prima victorie in 1968. Chiar si dupa moartea lui McLaren, afacerea a continut. In 1974 au obtinut o sponsorizare din partea lui Philip Morris spre a promova marca de tigari Marlboro. In septembrie 1980 Ron Dennis a devenit asociat si si-a infiintat echipa proprie de Formula 2. Compania lui a adus un designer care a avut niste idei radicale despre imbunatatirea fibrei de carbon in locul metalului ca si material de baza al sasiurilor masinilor din concurs. In perioada 1988-1991, McLaren a castigat 38 de curse din 48. Celalalt element de succes a fost faptul ca Dennis a negociat utilizarea in exclusivitate a motoarelor Honda. Totusi, ambitia lui Dennis au fost dincolo de Formula1 si in 88 a inceput un proiect pt a construi o masina de sosea, McLaren Fl. Aceasta a fost lansata in 94 la un pret de peste 600.000 lire sterline, devenind cea mi scumpa si mai rapida masina din lume (231mile/h). In 92 avea sa inceapa declinul pt McLaren. Concurenta i-a depasit si a dezvoltat cea mai rapida si sigura masina din circuit. Pe langa asta, Honda, cei care ii ajutau cu motoarele, anunta ca se retrage din F1. McLaren apeleaza

35

la Peugeot in 94 si la Mercedes in 95. Philip Morris rupe si ei relatia cu McLaren. Se apeleaza la o alta firma de tigariReemtsma. In 97 firma isi revine datorita designerul Newey care face din McLaren o echipa greu de invins. c) Williams Williams F1 FW 15 cu echipament Renault a fost masina anilor 90. in peroioada 9294, Williams a castigat 27 din 48 de curse. Frank Williams si-a inceput afacerea vanzand si cumparand masini de concurs si piese de schimb, iar in 68 a infiintat Frank Williams Ltd. Stilul sau poate fi descris ca fiind unul tiran, antreprenorial si chibzuit in ciuda fondurilor de multe milioane pe care a reusit sa le obtina de la firmele Canon, R.J.Reynolds si Rothmans. Relatia lui cu Head a fost vitala echipei, aducand tehnica necesara pt a avea succes in F1. Prima masina din aceasta alianta a fost FW06. Echipa s-a bucurat de succes in 80-81 castigand campianatul constructorilor si titlul. Succesul lor s-a datorat folosirii motoarelor Honda care in anul 1987 s-a reorientat spre McLaren, fortandu-I pe Williams sa schimbe tipul de motoare la V10.in 90 semneaza cu Renault. Perioada in care Williams a dominat a fost intre anii 92-94 cand au reusit sa castige 3 ani la rand campionatul constructorilor. Pt Williams, designul si dezvoltarea unei masini a fost o priorietate. Domianta accentuate a lui Williams in sezonul din 92 a fost datorata unor factori precum dezvoltarea motorului Renault V10 completata perfect de sasiul FW15. c) Benetton In 93 Benetton a facut un progress remarcabil la suspensii si la cutia de viteze, inovatii atribuite in mare masura lui Schumacher. In 95 Benetton a umbrit Williams, dezvoltand o masina care avea multe din inovatiile si tehnologiile pe care le-au utilizat cei de la Williams. Anul 95 a fost anul lui Benetton si al lui Schumacher, care i-au invins pe cei de la Williams. In 96 Schumacher a plecat la Ferrari, acest lucru lasand calea lui Williams sa domine sezonul, Benetton neputand sa umple golul lasat de Schumacher. 3. HONEYWELL- Cercetare si dezvoltare globala Originile firmei se regasesc in 1885 cand A.Butz a inventat un mecanism de inchidere la supapele unui furnal. Butz a infiintat firma Butz Thermo-Electric Regulator in Minneapolis. In 1927 firma a fuzionat cu principalul sau concurrent Honeywell Heating din Indiana. Noua companie numita Minneapolis-Honeywell a devenit lider pe piata americana in sisteme pt incalzirea locuintelor. In 1930 s-a deschis prima filiera internationala in Canada si in 1934 o filiala in Olanda. Firma a evoluat de la fabricarea unui thermostat la realizarea a peste 3000 de dispozitive de control. In timpul celui de-al 2-lea razboi mondial, implicarea firmei in domeniul militar a condus la dezvoltarea si productia de echipamente pt avioanele militare, lansand firma in afacerea ingineriei aeronautice, care in 1950 reprezenta o treime din afaceri. Tot in anii 50 firma si-a dezvoltat dispozitivele de control, realizand o fuziune cu MicroSwitch, o firma de comutatoare, senzori si dispozitive de control de masini, avioane, sisteme de are

36

conditionat si echipament industrial. In 55 Honeywell a format divizia numita Datamatic care producea computere detinand o cota de piata de 10%. In 1960 firma a fost numita Honeywell Inc, devenind un important furnizor pt programul spatial american. Anii 80 si inceputul anilor 90 a fost o perioada de restructurare : nr angajatilor s-a redus, la fel si veniturile dep aviatic si spatial. Odata cu achizitionarea firmei Sperry Aerospace specializata pe fabricarea instrumentelor de zbor, Honeywell si-a consolidate pozitia de lider in sistemele de navigatie aeriana. In 86 afacerea cu computere a fost separata printr-o asociere cu o companie franceza si una japoneza, iar in 1991 Honeywell a iesit complet din aceasta afacere. In 1997 Honeywell a fost organizata pe 3 sectoare industriale : controlul locuintelor si cladirilor care produce termostate, ventilatoare, vaporizatoare, controlul privind iluminatul, boilere, sisteme de securitate, etc ; controlul industrial care produce sisteme pt automatizarea si controlul operatiilor industriale cum ar fi rafinarea petrolului, extractia petrolului si gazului, fabricarea hartiei, a chimicalelor, intrerupatore, comutatoare, etc; controlul spatial si aviatic care produce sisteme de control automat al zborului, sisteme de conducere a zborului, sist de navigare si supraveghere, etc. Din cele 3 sectoare, cel al sistemelor de control a locuintei a fost sectorul cu cea mai mare raspandire internationala deoarece produsele sale aveau potentiale aplicatii in orice tara. Avand aceleasi standarde raspandite in intrega lume, sectorul spatial si aviatic a avut cel mai mare succes international, deoarece produsele nu trebuiau localizate, putand opera ca o afacere globala centralizata. Sediul european al companiei este la Bruxelles, iar pentru regiunea Asia este la Hong Kong. Totalul vanzarilor in 1996, in SUA au fost de 39%. In 2000 s-a asteptat o crestere de 45%. In 1997 Steve Wilson, manager la Honeywell Technology Center (HTC) , dupa vizita unei delegatii chineze interesata de produsele Honeywell, ca vor fi multe oportunitati internationale pt companie de a se extinde in Asia, in special in China si Europa de Est. Dilema pt HTC a fost ca departamentul de cercetare-dezvoltare al firmei era plasat la Minneapolis, la o mare distanta de potentialele piete. Pt ca acest departament sa poata fi dispersat in intrega lume, firme s-a gandit la cateva motive care sa sustina dispersia acestul departament : timpul de vanzare in lumea de azi este cel mai semnificativ avantaj competitiv pe care o firma il poate avea, de aceea un mijloc de-a obtine un timp de vanzare cat mai rapid este sa deschizi filiale in cat mai multe locatii ; trebuie gasiti cei mai talentati oameni din lume si sa profiti de abilitatile si talentele lor ; este mai usor sa intelegi unicitatea caracteristicilor produsului dintr-o anumita tara daca locuiesti acolo. Concurentii Honeywell sunt Siemens, Johnson Controls, Asea Brown Boveri, Landis, Staefa. Cercetarea si dezvoltarea a fost un punct central pt Honeywell. Aproape 30% din vanzarile Honeywell au fost din produse realizate in ultimii 5 ani. Honeywell a fost implicate in 2 activitati majore de cercetare si dezvoltare: C&D care sustine productia din firma; cercetarea contractata si finantata de agentii guvernamentale sau firme din exterior.

37

In 1996 cheltuielile HTC au fost de 90 mil $, 50% dintre acestea fiind din contracte exterioare, 40% din surse alocate de Honeywell si 10% din finantari directe ale diviziilor. HTC prezinta 4 arii tehnologice : control si navigare ; senzori ; procesarea informatiei si indicatori ; sisteme si software. HTC are 2 grupuri de manageri : managerii Business Development care sunt responsabili de realizarea contractelor exterioare si managerii Divisional Technology care tin legatura intre divizii si HTC, lucrand cu sectorul tehnologic. Rolul managerilor era de a intelege strategia de afaceri pe care sa o transpuna in nevoi tehnologice care sa fie transmise la HTC pt a influenta cercetarea si dezvoltarea si de a stabili mecanisme pt transferul tehnologiei avansate de la HTC la ramuri. Cheia succesului intre HTC si departamente a fost ca cercetatorilor li s-a permis sa fie in contact direct cu departamentele si clientii pt a putea determina nevoile tehnologice ale Honeywell. In anii 90 Honeywell a intrat si pe piata Europei de Est pt ca in aceasta parte a lumii, posibilitatile ca firma sa se extinda erau mari, mai ales pe domeniul controlului incalzirii si a temperaturii.

3.PRICELINE.COM Punctul de plecare pt crearea companiei l-a constituit informatia conform careia, zilnic, companiile aeriene au peste 500000 de locuri disponibile. Jay Walker, fondatorul companiei, a crezut ca daca aceste companii aeriene accepta sa vanda locurile neocupate la tarife mai mici vor putea sa isi diminueze costurile. Astfel, Walker a creat sistemul spune pretul pe care vrei sa-l platesti si astfel el a obtinut finantare pt demararea proiectului Priceline.com de la 2 companii. Pt a atrage consumatorii, a initiat reclame axate pe ideea ca acestia pot sa stabileasca singuri pretul pe care vor sa-l plateasca. Astfel, in prima sapt de functionare, site-ul a avut peste 1 mil de vizitatori si a vandut mai mult de 10000 de bilete de avion in 6 sapt. Mai apoi, Priceline.com a abordat o strategie de crestere prin intermediul diversificarii pt a beneficia de modelul licitatiei inverse si pt a-si asigura o prezenta in mai multe industrii. Extinderea s-a facut prin intermediul aliantelor strategice. Pe masura ce firma devenea mai cunoscuta, nivelul vanzarilor a inceput sa creasca. Managementul firmei s-a concentrate asupra acestui system de spune pretul pe care esti dispus sa-l platesti, deoarece au observat ca firma depinde de vanzarea acestor bilete de avion. Deoarece concurenta crestea, firma s-a gandit ca e momentul diversificarii. Incepand din 2000, pe site-ul firmei puteau fi intalnite 6 produse pe care firma le oferea : bilete de avion, rezervari la hoteluri, inchirieri de masini, vanzari de masini, servicii financiare si servicii de telefonie pe distante lungi. Unii analisti erau de parere ca strategia de globalizare si de diversificare a Priceline.com era rezultatul intensificarii concurentei pt biletele de avion. Microsoft

38

Expedia a lansat in 99 un web site care permitea clientilor sa liciteze pretul camerelor de hotel si la aleaga dintr-o lista cu care Expedia colabora. Desi priceline.com i-a dat in judecata pt ca i-su copiat afacerea, Expedia a lansat si serviciul stabileste pretul pe care vrei sa-l platesti pt biletele de avion. Serviciul oferit de Expedia era mai rapid in sensul ca dadea un raspuns clientului in doar cateva minute. Travelocity.com este unul din liderii vanzarii de bilete on-line. Modelul de afacere difera de cel al Priceline.com : firma gaseste cele mai bune tarife pe care le dispune in cadrul unui calendar care permite clientilor sa isi organizeze sejurul. De asemenea adauga si pozele hotelurilor din oferta. Pe langa acestea, firma ofera pachete complete de sejururi si asistenta timp de 24 de ore, fiind recunoscuta pt serviciile sale de calitate. SkyAuction.com pretinde a fi concurentul direct al Priceline.com, iar modelul de afacere este similar cu cel al eBay, toate licitatiile pornind de la 1 dolar. Firma vinde bilete de avion, servicii de rezervare la hoteluri, pachete de vacanta. Hotwire = in 99 un grup de companii aeriene s-a unit pt a concura direct cu Priceline.com pt a nu mai imparti veniturile cu aceasta firma. Hotwire se bucura de sprijinul unor investitii financiare si are un model de afacere diferit : nu permite licitarea preturilor de avion, insa ofera posibilitatea achizitionarii biletului la un tarif redus. Firma nu dezvaluie compania aeriana, ora de decolare sau ruta pana cand clientul a facut achizitia. Hotwire considera ca sistemul sau este mult mai eficient deoarece clientii nu trebuie sa liciteze de mai multe ori si nici sa selecteze preturi de pornire. Orbitz.com utilizeaza un model de afacere similar cu cel al Hotwire, permitand clientilor sa compare preturile biletelor de avion a peste 30 de companii aeriene. Astfel, clientii pot sa caute mii de variante diferite. Priceline.com a trebuie sa faca fata unor probleme serioase datorita incetarii activitatii a 2 filiale : Priceline WebHouse Club si Priceline Perfect Yardsale, dar si datorita proceselor intentate de clientii care pretindeau ca Priceline a ascuns faptul ca nu putea sa acopere pierderile din cel de-al 4-lea trimestru al anului 2000 si au fost vandute actiuni in valoare de 240 mil dolari inainte ca pretul acestora sa scada. 4. PARADISE FARM ORGANICS Aceasta firma se ocupa de productia, distributia si comercializarea prod ecologice si naturale. Firma a fost infiintata in 89 da Mary Jane. Afacerea ei a pornit prin achizitionarea unei firme din Idaho pe care a numit-o Paradise Farm Organics. In 96 Mary Jane realizeaza un catalog cu produse naturale obtinute in ferma ei sau de alti agricultori cu care ea colabora si il pune pe internet: organics_paradise.com. la momentul desfasurarii afacerii, nu exista o definitie clara a termenului de produse naturale . se stia doar ca aceste produse nu trebuiau sa contina ingrediente sintetice , iar prelucrarea lor sa fie minima, dar nu se mentionau metodele la care puteau fi supuse plantele pt a creste mai repede. Consumatorii nu intelegeau care este diferenta intre produsele ecologice si cele naturale. Produsele oferite de Paradise erau legume, salate, plante medicinale, conserve, flori de sezon, produse pt intretinerea corporala, remedii medicale naturiste, carti de gatit, produse pt gradina, felicitari. Firma nu accepta decat produse de cea mai buna calitate. Cei mai multi consumatori de prod ecologice deveneau clientii

39

firmei, fapt pt care Mary Jane s-a hotarat sa le trimita acestora cataloage pt ca firma sa poata fi recomandata si altor clienti. In functie de comenzile primite in urma expedierii cataloagelor, Mary si-a format o parere despre clientii firmei : consumatori fedeli, pacienti bolnavi, persoane cu alergii severe. Cei mai multi clienti erau din zona urbana. Datorita preferintei consumatorilor, multe firme mai ca Moreover, Kraft, Kellogg s-au orientat si ele catre firme care ofereau acest tip de produse, cu intentia de a le achizitiona. Paradise a incercat o serie de metode de promovare a produselor, dar cu toate astea, vanzarile erau mici. Principalele metode de promovare au fost : mostre trimise firmelor, participarea la targuri si evenimente, publicitate in ziare si reviste de profil, pliante, participarea ca sponsor principal la festivaluri si concursuri. Firma avea 9 angajati fulltime si 6 part-time. Toate produsele erau insotite de garantie neconditionata. Daca un client isi manifesta nemultumirea fata de un produs, acesta era schimbat cu un altul sau primea banii inapoi. In cazul in care firma era contactata telefonic, chiar Mary Jane discuta cu acesta. Acest lucru ii face ape clienti sa se simta importanti si li se dedea sentimental ca sunt apreciati. De asemenea clientii fideli primeau carduri de reducere pt produse si scrisori de multumire semnate de Mary Jane. Desi cererea de produse era in crestere, firma continua sa nu aiba profit. Atunci, Mary a stabilit mai multe alternative pt a imbunatati situatia firmei : relansarea unui catalog adresat familiilor ; continuarea dezvoltarii de noi site-uri care sa se adreseze altor piete pe care ea le-a identificat ; lansarea unei campanii publicitare masive indreptata spre clientii potentiali si magazine pt ca acestea sa promoveze produsele firmei ; extinderea activitatii pe plan national/regional prin intermediul unor aliante incheiate cu distribuitorii. 5. GLAXOSMITHKLINE- fuziunea unor egali ?