CAPITOLUL VI

PLANIFICAREA STRATEGICĂ DE MARKETING

Planificarea strategică orientată către piaţă a început să intre pentru prima dată în
atenţia marilor corporaţii din S.U.A. În jurul anilor 70. Aceasta a fost determinată de
succesiunea unor procese cum ar fi: criza generală de materii prime şi în special criza
energetică, stagnarea economică, inflaţia, expansiunea japoneză.

1.1. Conceptul de planificare strategică

Planificarea strategică este un proces managerial de creare, menţinere, susţinere şi
dezvoltare a unei legături strânse şi a echilibrului între resursele şi obiectivele întreprinderii,
pe de o parte, respectiv schimbările, cerinţele şi tendinţele mediului pe de altă parte. Ţinta
planificării strategice constă în modelarea şi remodelarea activităţilor, produselor şi
serviciilor şi combinarea acestora astfel încât să genereze valori-satisfacţie pentru
consumatori, profituri şi creştere (dezvoltare) pentru firmă.
Planificarea strategică poate fi definită prin trei aspecte esenţiale:
a. Activităţile firmei, adică portofoliul investiţional al acesteia. În raport cu potenţialul
de profit al fiecărei activităţi, conducerea firmei poate adopta una dintre
următoarele decizii: de menţinere, de extindere (dezvoltare), de exploatare
(fructificare), de eliminare. Alocarea resurselor se va stabili în funcţie de
potenţialul de profit al fiecărei activităţi în parte.
b. Fiecare activitate dispune de un anumit potenţial de profit viitor, dimensionarea
corectă a acestuia presupunând estimarea ritmului de creştere a pieţei şi a
poziţiei pe piaţă a firmei.
c. Pentru fiecare activitate în parte se va stabili o strategie, un "plan de bătaie"
pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Nu există o strategie unică, optimă
pentru toţi concurenţii, pentru toate activităţile. Fiecare firmă trebuie să facă ceea
ce ştie mai bine în raport de poziţia sa pe piaţă, în funcţie de oportunităţi şi
ameninţări, de obiective, de pregătirea personalului, de resursele de care
dispune. Planificarea strategică presupune analiza a patru elemente:

I. Beneficiarii activităţii firmei. Beneficiarii unei firme sunt în principal: acţionarii,

clienţii, furnizorii, distribuitorii, angajaţii firmei. Fiecare categorie având nevoi specifice,
firma performantă va căuta să armonizeze interesele şi nevoile acestora printr-un nivel de
satisfacere cât mai ridicat a fiecăruia în parte.
II. Procese. Tendinţa actuală acordă o importanţă tot mai mare organizării şi
conducerii proceselor de muncă în detrimentul organizării compartimentelor. În general
compartimentele urmăresc atingerea propriilor obiective, care pot să nu coincidă cu
obiectivele firmei. În plus, se constată o insuficientă cooperare şi disfuncţionalităţi între
compartimente. Este recomandabilă formarea unor echipe multifuncţionale axate pe
organizarea şi conducerea unor proiecte, unor procese de afaceri.
III. Resurse. Atingerea obiectivelor firmei, desfăşurarea proceselor presupune
atragerea de resurse umane, materiale, financiare, informaţionale. Unele dintre acestea
sunt interne, altele externe (credite, închirieri de echipamente, etc.); unele sunt tangibile
(materii prime, forţă de muncă), altele intangibile (notorietate, imagine).

1
 IV.Organizaţia. Sub aspect organizatoric o firmă include structura, politica şi cultura
sa. Primele două elemente admit modificări, repoziţionări. Cultura organizaţională este însă
persistentă, necesită eforturi manageriale considerabile şi de durată.

1.2. Componentele planificării strategice

Planificarea strategică are la bază patru componente esenţiale: misiunea firmei,
domeniile şi unităţile strategice de activitate, alocarea resurselor, planificarea noilor
activităţi.

1.2.1. Misiunea întreprinderii

Justificarea economică şi socială a oricărei întreprinderi trebuie să fie reflectată în
misiunea acesteia. Definirea misiunii este o responsabilitate majoră a conducerii firmei.
In definirea misiunii firmei trebuie găsite răspunsurile la anumite întrebări: care este
meseria noastră? cine sunt consumatorii noştri? ce le oferim noi? ce va deveni meseria
noastră? ce ar trebui să fie?
Misiunea firmei are la bază 5 elemente:
a) Istoria şi tradiţia firmei: scopuri, politici, realizări;
b) Preferinţele actuale ale proprietarilor şi managerilor;
c) Caracteristicile şi tendinţele mediului de marketing al firmei, care definesc
oportunităţile şi ameninţările la adresa firmei;
d) Resursele firmei - determină acţiunile posibile a fi întreprinse;
e) Competenţele distinctive ale firmei; orice întreprindere trebuie să îşi propună şi
să se străduiască să practice ceea ce ştie să facă cel mai bine.
Pentru a fi cu adevărat utilă, formularea şi definirea misiunii trebuie să satisfacă
anumite cerinţe:
a) să cuprindă un număr limitat de obiective - majore - ale firmei;
b) să exprime valorile distinctive, competenţele tehnice de bază ale firmei;
c) să identifice domeniile concurenţiale ale firmei, definite prin:
 sectoare: tipul de ramuri, sub-ramuri, industrii care interesează firma;
 segmentele de consumatori care prezintă interes;
 produse şi domenii de utilizare ale acestora;
 locul şi intervenţia firmei în lanţul producţie-comercializare;
 poziţie geografică: regiuni, zone, ţări în care firma acţionează;
d) să fie motivantă, chiar entuziastă pentru angajaţi. Aceştia trebuie să aibă
sentimentul şi convingerea că munca lor este utilă şi prezintă importanţă pentru
semenii lor. Misiunea nu trebuie declarată în termeni de vânzări sau profituri ci
prin prisma avantajelor, satisfacţiilor, visurilor. Walkman-l este rezultatul dorinţei
omului de a beneficia în orice moment de "un sunet personal portabil". Nevoia de
comunicare rapidă în oricare loc şi "oriunde" a generat "celularul". Nevoia de
informare rapidă are ca rezultat "Internetul".
e) să jaloneze politica, viziunea firmei pentru următorii 10-15 ani în raport cu
consumatorii, furnizorii, distribuitorii, concurenţii şi publicul.
Tradiţional, multe firme îşi definesc misiunea în termeni de produs sau de
tehnologie. Theodore Lewitt arată că de fapt produsele şi tehnologiile sunt efemere, în timp
ce nevoile fundamentale subzistă, sunt perene. Misiunea trebuie deci definită într-o
concepţie de piaţă, prin prisma nevoilor şi dorinţelor pe care produsele şi serviciile oferite le
satisface prin funcţiile şi utilităţile acestora.
Redăm câteva exemple de definire de produs, respectiv de piaţă a misiunii unor
firme:

2
 Tabel 1: Exemple de definire a misiunii

INTREPRINDEREA DEFINIRE DE PRODUS DEFINIRE DE PIATA

"Farmec" Cluj Facem cosmetice Vă ajutăm să fiţi mai frumoşi

"Xerox" Realizăm echipamente de Vă ajutăm în creşterea productivităţii

multiplicare muncii dumneavoastră
Rafinăria Producem benzină Furnizăm energie
"Petrobrazi"
Hotel "Transilvania" Asigurăm cazare şi masă Oferim ospitalitate
5. Editura "Dacia" Producem cărţi Oferim informaţie
6. "Clujana" Cluj Fabricăm încălţăminte Vă protejăm picioarele

1.2.2. Identificarea domeniilor şi unităţilor strategice de activitate

Majoritatea firmelor acţionează în mai multe domenii. Misiunea firmei trebuie să
reflecte domeniile de activitate.
Un domeniu de activitate se caracterizează prin:
 segmentele de consumatori vizate;
 nevoile existente în cadrul acestuia şi pe care intenţionăm să le abordăm;
 produsele şi serviciile oferite în acest scop şi tehnologiile de obţinere ale
acestora.
Să luăm exemplul unei firme mici care şi-a început activitatea prin satisfacerea
nevoii de preparare a hranei în cadrul unei gospodării (familii). În acest scop produce
maşini simple de gătit: reşouri, aragazuri de dimensiuni mici.
Cu timpul, îşi extinde activitatea vizând satisfacerea altor nevoi: păstrarea
alimentelor, curăţirea veselei, ventilaţia şi condiţionarea aerului. Va produce în acest scop
frigidere tot mai complexe, maşini, chiar sisteme de spălat vase, ventilatoare, hote, etc.
Paralel, îşi extinde oferta şi serviciile către alte segmente: restaurante, cantine,
unităţi hoteliere. În figura 1 sunt prezentate domeniile de activitate cu caracteristicile lor.

Figura 1 : Definirea domeniilor de activitate

Domeniul de activitate este format la rândul său, din activităţi denumite unităţi
strategice de activitate (U.S.A.). Unitatea strategică de activitate are trei caracteristici:

 cuprinde o activitate bine definită, sau un grupă de activităţi conexe, care se pot
individualiza şi gestiona distinct în cadrul firmei;

3
  are şi se confruntă cu concurenţi proprii;
 este în responsabilitatea unui conducător în ceea ce priveşte planificarea
strategică, managementul şi gestiunea vânzărilor şi profiturilor acesteia.

1.2.3. Evaluarea domeniilor şi unităţilor strategice de activitate -alocarea

resurselor
După identificarea şi definirea domeniilor şi a U.S.A. este necesară stabilirea
obiectivelor strategice şi alocarea resurselor pentru fiecare în parte. În acest scop, fiecare
domeniu sau U.S.A. este recenzat şi evaluat pentru a-l decide destinul viitor: extindere
(dezvoltare), menţinere la dimensiunile existente, exploatare (fructificare) cât mai rapidă şi
profitabilă, eliminare (abandon).
Pentru evaluarea şi selectarea acestora există diverse modele, ca de pildă Boston
Consulting Group.

1.2.3.1. Boston Consulting Group (B.C.G.)

Modelul, elaborat de una dintre firmele de consultanţă renumite, are la bază două
criterii de evaluare: rata de creştere a pieţei şi poziţia concurenţială a firmei pe piaţă. Se
apreciază că o rată de 10% de creştere a pieţei delimitează zona de creştere rapidă de
zona de creştere mai lentă.
Poziţia concurenţială pe piaţă este raportul dintre poziţia pe piaţă a firmei şi poziţia
concurentului principal. Dacă firma are poziţia cea mai mare, adică este liderul pieţei,
atunci concurentul principal este concurentul cu poziţia pe piaţă imediat următoare. În
acest caz, poziţia concurenţială pe piaţă a firmei este supraunitară. În schimb dacă liderul
este o altă firmă, concurentul principal al firmei este chiar liderul (concurentul cu poziţia cea
mai mare). Poziţia concurenţială a firmei, evident este subunitară în această situaţie.
Metoda B.C.G. Împarte domeniile de activitate ale firmei, în raport cu cele două
criterii, în 4 grupe (zone): "stele", "dileme", "vaci cu lapte" şi "pietre de moară", astfel:

Figura 2: Matricea B.C.G.

Localizarea cercurilor indică poziţia, iar suprafaţa mărimea cifrei de afaceri a
domeniului.
1. Dileme (semne de întrebare) - reprezintă semne de întrebare. Firma trebuie să
le aloce mijloace financiare pentru a menţine sau chiar creşte poziţia concurenţială pe piaţă
a acestora. Nu există însă certitudinea că vor deveni "stele"; în caz de eşec ele se
transformă în timp în pietre de moară;

4
 2. Stele (vedete) - sunt avide de mijloace financiare care le permit dezvoltarea şi
creşterea;
3. Vacile cu lapte - sunt sursa principală a veniturilor firmei, permiţând finanţarea
altor activităţi sau domenii care nu dispun de fonduri suficiente;
4. Pietrele de moară - constituie domenii sau activităţi inutile, supravieţuiesc foarte
greu.
Distribuţia diferitelor activităţi ale întreprinderii între cele 4 zone indică sănătatea
portofoliului de activităţi şi sugerează căile de reorientare. Situaţia cea mai favorabilă se
defineşte prin existenţa a cât mai multor stele, vaci cu lapte suficient de grase, puţine
dileme şi inexistenţa pietrelor de moară.
Desigur, în raport cu poziţia fiecărei activităţi sau domeniu în matricea prezentată,
managementul firmei poate adopta următoarele decizii:
a) dezvoltarea activităţii, cu scopul de a creşte poziţia concurenţială pe piaţă, chiar
dacă se sacrifică beneficiul pe termen scurt. Este modalitatea de a transforma o dilemă în
stea;
b) menţinerea, respectiv conservarea poziţiei concurenţiale a activităţii pe piaţă. Se
aplică vacilor cu lapte cu viitorul asigurat;
c) exploatarea, ţinteşte ameliorarea rentabilităţii pe termen scurt, în detrimentul
vânzărilor. Se recomandă pentru vacile cu lapte fără viitor şi pietrele de moară;
d) abandonarea, adică lichidarea activităţii datorită costurilor ridicate şi lipsei de
perspectivă; cazul pietrelor de moară şi dilemelor îmbătrânite.
La început, un domeniu sau o U.S.A. nouă constituie o "dilemă". În timp, în caz de
succes, "dilema" se va transforma în "stea", iar în caz de eşec va deveni "piatră de moară"
sau "prăpastie financiară" pentru întreprindere. După o anumită perioadă ne putem aştepta
la o scădere a ritmului de creştere a pieţei. Piaţa se apropie, tot mai mult de o limită de
saturaţie, ceea ce face ca "vedeta" să se transforme în "vacă de muls". Datorită
concurenţei, a insuficienţei resurselor, a lipsei de interes din partea firmei, precum şi a altor
factori, există posibilitatea ca poziţia concurenţială pe piaţă să scadă. In acest fel, "vaca cu
lapte" devine "piatră de moară". Normal, în acest timp, un management inteligent va lansa
noi "dileme" şi circuitul continuă, se permanentizează.
Analiza statică (fotografică) trebuie combinată cu analiza dinamicii evoluţiei
portofoliului de activităţi (viziune cinematografică) determinată de fluxul evoluţiilor posibile.

Figura 3: Fluxul evoluţiilor posibile ale domeniilor (activităţilor)

Fluxul evoluţiilor posibile este susţinut de fluxul financiar determinat, la rândul său,
de deciziile de alocare a resurselor.
Principala sursă de venituri este vaca cu lapte, adică domeniul (activitatea) în care
firma este lider, chiar dacă rata de creştere a pieţei nu este prea mare. Fiind lider, se obţin
economii de scară şi rate de profit ridicate; în plus, datorită ratei mai mici de creştere a
pieţei, nu se justifică investiţii în dezvoltarea capacităţilor de producţie. Drept urmare,
resursele financiare obţinute în aceste domenii vor fi orientate în principal către dileme şi
stele şi mai puţin spre pietrele de moară care nu "înghit" bani mulţi. Dilema necesită
cheltuieli mari cu echipamente de producţie, cu personalul, eforturi considerabile de

5
marketing pentru a rezista ritmului susţinut de creştere a pieţei şi a deveni liderul pieţei
("stea"). "Vedeta", ca orice "star", are nevoie şi cheltuie bani mulţi. Ea trebuie să facă faţă
ritmului rapid de creştere a pieţei şi atacurilor concurenţilor. Datorită cheltuielilor mari,
necesare susţinerii lor, vedetele (deşi aduc venituri) sunt mai puţin profitabile comparativ
cu vacile cu lapte.
Fluxul financiar este redat în figura 4.

Figura 4: Fluxul financiar

Din figura de mai sus rezultă că o parte din venituri se poate aloca şi unor pietre de
moară mai puţin "pretenţioase" sub aspect financiar, dar a căror existenţă este necesară
din diverse motive: condiţionează existenţa şi dezvoltarea unor stele, factori de ordin
social, etc.
Gestionarea fondurilor financiare este pândită de două greşeli mai frecvente:
 a "mulge" vacile cu lapte prea des, sau prea rar, adică a risca prea mult respectiv a
manifesta prea multă prudenţă în investiţii. În primul caz se ajunge la slăbirea vacii, iar
în al doilea la un decalaj competitiv pe piaţă.
 a susţine cu încăpăţânare şi disperare pietrele de moară care sunt de fapt mici prăpăstii
financiare.
Identic vor fi analizate şi evaluate posibilităţile de abordare a unor domenii şi
activităţi noi, sau de extindere a acţiunilor prin produse şi servicii noi destinate domeniilor
existente şi/sau domeniilor noi.

1.2.4. Planificarea noilor activităţi

Planificarea strategică se referă la un orizont de timp de 5 - 10 ani, în, decursul
căreia, de regulă, firma îşi propune atingerea unor parametrii superiori în ce priveşte
vânzările, profitul, partea de piaţă, etc. Există, prin urmare, o diferenţă (un decalaj) între
nivelul dorit a fi obţinut la sfârşitul perioadei strategice şi nivelul efectiv, existent la
începutul perioadei. Această diferenţă se poate diminua şi, în final, anula prin trei
modalităţi:
 Dezvoltarea intensivă a activităţilor curente ale firmei;
 Dezvoltarea prin integrarea unor activităţi conexe activităţilor curente;
 Dezvoltare prin diversificare, adică lărgirea afacerilor în domenii şi activităţi
situate în afara domeniilor curente.
Fiecare modalitate, la rândul ei, conţine posibilităţi specifice de realizare. Acestea
sunt redate în tabelul 3.

6
 Tabel 3: Modalităţi de dezvoltare

DEZVOLTARE DEZVOLTARE DEZVOLTARE PRIN

INTENSIVA PRIN INTEGRARE DIVERSIFICARE
1. Penetrarea pe pieţe 1. Integrare in amonte 1. Diversificare concentrică
existente 2. Integrare in aval 2. Diversificare orizontală
2. Extindere pieţe 3. Integrare orizontală 3. Diversificare tip
3. Înnoirea produsului conglomerat

DEZVOLTAREA INTENSIVĂ - include trei alternative. Igor Ansoff a construit o

matrice "piaţă/produs" care oferă posibilitatea identificării acestor alternative.

Tabel 4: Matricea "piaţă/produs" (Igor Ansoff)

PRODUSE PIETE EXISTENTE NOI

Existente 1. Penetrarea pe piaţă 3. Înnoirea produsului.

Noi 2. Extinderea pieţei. 4. (Diversificare)

Strategia de penetrare pe piaţă - are ca principal obiectiv creşterea poziţiei pe

pieţele existente (curente) ale firmei pe seama produselor existente. Aceasta se poate
realiza prin:
 Creşterea intensităţii medii de consum (creşterea mărimii şi frecvenţei comenzilor) a
clienţilor actuali;
 Atragerea unor clienţi de la concurenţă;
 Transformarea unor nonconsumatori relativi în consumatori.

Strategia de extindere a pieţei - constă în pătrunderea pe segmente noi de piaţă cu

produse aflate în fabricarea şi comercializarea curentă a firmei. De pildă, o firmă produce şi
vinde în prezent, produse de faianţă şi gresie destinate gospodăriilor individuale; pentru
viitor, ea poate să îşi orienteze produsele şi către restaurante, hoteluri, cămine studenţeşti.
De asemenea, îşi poate propune pătrunderea în alte zone geografice. Sau, dacă până în
prezent comercializarea s-a realizat numai prin magazine specializate, pentru viitor poate
utiliza şi noi canale de distribuţie, ca de exemplu, depozite de materiale de construcţii, etc.
Strategia de înnoire a produsului - constă în comercializarea unor produse noi sau
îmbunătăţite pe segmente de piaţă actuale. Înnoirea produsului poate conduce la o
diferenţiere calitativă (sub aspectul caracteristicilor, performanţelor, serviciilor) a produselor
destinate unor grupuri diverse de utilizatori, delimitate prin venit, vârstă, ocupaţie, etc.

DEZVOLTAREA PRIN INTEGRARE, adică integrarea unor domenii sau U.S.A.

conexe activităţii de bază a întreprinderii.
Distingem trei tipuri de integrare:
Integrarea în amonte presupune atragerea şi controlul anumitor furnizori, în scopul
creşterii cifrei de afaceri şi a profiturilor. De exemplu, o întreprindere de industrializare a
cărnii (abator) îşi înfiinţează şi dezvoltă ferme proprii de creştere a animalelor.
Integrarea în aval constă în încorporarea unor distribuitori (angrosişti, detailişti) în
structura firmei. Continuând exemplul de mai sus, întreprinderea de industrializare a cărnii
îşi formează şi dezvoltă o reţea proprie de magazine specializate în comercializarea
produselor din carne.

7
 Integrarea pe orizontală se realizează prin absorbţia sau achiziţionarea unor
concurenţi. De pildă, firma amintită achiziţionează alte abatoare concurente, până în
momentul integrării acestora.

DEZVOLTAREA PRIN DIVERSIFICARE - este realizabilă dacă se identifică şi există

posibilităţi reale de afaceri în afara domeniilor şi U.S.A. de bază. Sunt necesare două
condiţii pentru succesul acesteia:
1. Atractivitatea ridicată a noului domeniu sau U.S.A.;
2. Capacitatea firmei de a valorifica şi fructifica aceste oportunităţi.
Se disting trei tipuri de strategii de diversificare:
Strategia de diversificare concentrică constă în asimilarea şi comercializarea unor
produse noi care au legături- tehnologice sau de marketing cu produsele curente existente
ş sunt destinate unor categorii noi de\ consumatori. Spre exemplu, firma menţionată
produce şi comercializează produse dietetice destinate unor categorii de suferinzi:
diabetici, cardiaci, ş.a.m.d.
Strategia de diversificare orizontală, adică fabricarea şi comercializarea unor
produse noi, care nu au însă legătură tehnologică cu produsele curente şi sunt destinate
clienţilor actuali. De pildă, firma va oferi alături de produsele de bază existente (carne,
mezeluri, etc.) şi unele condimente, anumite ingrediente, etc.
Strategia de diversificare de tip conglomerat presupune abordarea unor domenii sau
U.S.A. noi, fără nici o legătură cu tehnologia produselor sau cu segmentele de piaţă
curente. Astfel, firma îşi poate dezvolta activităţi noi, cum ar fi: confecţionarea de haine de
blană, servicii de turism, deschiderea unor restaurante, etc.

1.3. Elaborarea strategiei de marketing

La nivelul organizaţiei, planificarea strategică presupune, după cum am văzut, patru
activităţi: definirea misiunii, identificarea domeniilor şi unităţilor strategice de activitate,
alocarea resurselor către fiecare domeniu şi U.S.A., extinderea activităţilor curente şi
dezvoltarea unor activităţi noi. Rezultatul planificării strategice se concretizează în planul
-
strategic general al firmei.
Pe baza planului strategic general se elaborează planul strategic de marketing,
adică strategia generală de marketing a firmei. Strategia de marketing cuprinde liniile
majore, fundamentale ale activităţii de marketing în scopul atingerii obiectivelor de
marketing pe pieţele ţintă. Prin urmare, strategia de marketing desemnează "traiectoria"
activităţii de marketing a firmei într-o anumită perioadă pentru atingerea "ţintei", adică a
obiectivelor de marketing.
Obiectivul final al activităţii de marketing constă în obţinerea de profit pe calea
satisfacerii nevoilor şi dorinţelor consumatorilor, altfel spus, crearea de "valori-satisfacţie"
în condiţii de profitabilitate, realizarea unor afaceri profitabile. Acest proces de creare a
"valorii-satisfacţie" are trei componente:
 Identificarea şi alegerea valorii;
 Producerea şi oferirea valorii;
 Comunicarea valorii.
Identificarea şi alegerea valorii presupune analiza mediului intern, a mediului extern
(micro şi macromediu), cercetarea pieţei, poziţionarea ofertei. Toate aceste activităţi
trebuie realizate înainte de apariţia produsului (ofertei). In urma studierii mediului (intern şi
extern), a pieţei, se va identifica valoarea-satisfacţie aşteptată de consumatorii potenţiali.
Pe această bază şi în limita resurselor disponibile, firma va stabili obiectivele. Este
necesară o structurare (segmentare) a pieţei, pentru a evalua şi selecta segmentele ţintă.
Asupra acestora firma îşi va concentra eforturile şi acţiunile de marketing în scopul atingerii

8
obiectivelor fixate, adică firma îşi va poziţiona oferta. Acest trinom - segmentare, ţintire,
poziţionare (S.T.P.) - reprezintă esenţa identificării şi alegerii valorii.
Urmează apoi, producerea şi oferirea valorii-satisfacţie. In acest scop se vor
proiecta produsele şi serviciile, se va defini politica de preţ şi de distribuţie.
Ultima fază, comunicarea valorii, vizează politica de comunicaţii şi promovare
(politica promoţională) a ofertei de produse şi servicii.
Specialiştii japonezi au adăugat noi concepte asupra procesului creării de "valori-
satisfacţie":
 Durata zero de serviciu, respectiv capacitatea firmei de a onora prompt, într-o
perioadă şi cu costuri minime, orice comandă primită din partea unui client.
 Durata zero de reacţie a clienţilor, adică supravegherea permanentă a
clienţilor prin culegerea continuă a informaţiilor şi aprecierilor acestora privind
comportamentul produselor în consum.
 Durata zero de îmbunătăţire a produsului, concretizată în capacitatea firmei
de a realiza, în cel mai scurt timp posibil, ameliorarea şi perfecţionarea
produselor la nivelul aşteptărilor şi exigenţelor utilizatorilor.
 Zero defecte, adică producerea şi ofertarea unor produse de cea mai bună
calitate, lipsite total de defecte.
Din cele prezentate se desprinde cu claritate ideea că activitatea de marketing
începe cu mult înaintea apariţiei produsului, continuă atât pe durata proiectării şi fabricării
acestuia, cât şi după lansarea lui pe piaţă.
Prin urmare, elaborarea strategiei de marketing este un proces complex care
cuprinde opt etape, aşa cum rezultă din figura 7.

Figura 7: Etapele elaborării strategiei de marketing

1.3.1. Analiza mediului intern (diagnoza)

Analiza mediului intern are drept obiectiv cunoaşterea şi diagnoza "stării interne" a
firmei. Este recomandabil ca această "fotografiere" a situaţiei interne să fie structurată pe
cele 4 componente ale mixului de marketing: produs, preţ, distribuţie şi comunicare-
promovare., Un rol important revine sistemului informaţional intern de marketing.
Principalele aspecte supuse analizei sunt:
A. În domeniul produsului: mixul de produse, volum de vânzări cantitative,
valorice, totale, pe pieţe, pe sortimente de produse, pe clienţi, ciclul de viaţă

9
 al produselor, ambalarea, condiţionarea şi etichetarea, produsele noi ce vor fi
lansate, produsele vechi care urmează a fi scoase din fabricaţie, etc.;
B. În domeniul preţului: preţurile practicate - pe pieţe, produse, clienţi, profitul
obţinut - global, pe produse, pe pieţe, rentabilitatea produselor, adaosuri,
respectiv reduceri de preţ, etc.;
C. În domeniul distribuţiei: canalele de distribuţie, intermediarii, costurile
distribuţiei - totale, pe canale şi intermediari, pe produse, eficienţa distribuţiei,
comisioane plătite, etc.;
D. În domeniul comunicării şi promovării: canalele de comunicaţie, suporturile
promoţionale realizate, costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale, etc.

Aceste analize vor fi completate şi corelate cu analiza altor activităţi, ca de pildă:

cercetare-dezvoltare; producţie (forţă de muncă, capacitate de producţie etc.); resurse
umane; aprovizionare (resurse materiale); financiar contabilă (resurse financiare).
Analiza mediului intern va dezvălui în final punctele tari, "forţele" ("strenghts")
întreprinderii şi punctele slabe, "slăbiciunile" ("weaknesses") acesteia, în raport cu
performanţele diferitelor activităţi şi sectoare. Evident, acestea nu au toate aceeaşi
importanţă. Se poate construi astfel o "matrice de importanţă/performanţă" a factorilor,
activităţilor şi sectoarelor analizate

Tabel 5: Matricea "importanţă/performanţă"

Performanta
Ridicată Slabă
Importantă
Mare A B
Mica C D

Rezultă:
 A - forţe care trebuie întreţinute şi dezvoltate;
 B - slăbiciuni - trebuie eliminate;
 C - forte "false";
 D - factori secundari.

Această matrice poate fi construită pe fiecare componentă a programului de

marketing-mix şi pe sectoare (domenii) de activitate, obţinând astfel o "radiografie" a "stării
generale" a firmei.

1.3.2. Analiza mediului extern

Sunt supuse investigării şi analizei "actorii" micromediului de marketing al firmei
(clienţi, intermediari, concurenţi, public, furnizori) şi forţele, tendinţele care se manifestă în
macromediul de marketing: mediul demografic, economic, natural, tehnologic, politic şi
juridic, socio-cultural. Rolul central în acest sens îl deţin Sistemul inteligenţă de marketing
şi Sistemul cercetărilor de marketing.
Investigarea şi analiza mediului extern permite identificarea oportunităţilor şi
ameninţărilor acestuia pe termen scurt, mediu şi lung.
Oportunitatea ("opportunity") se defineşte ca un domeniu sau sector de activitate în
care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial. Avantajul diferenţial începe
în momentul în care competenţele distinctive ale firmei îi permit acesteia să fructifice mai
uşor şi mai bine, în raport, cu concurenţii săi, condiţiile necesare exploatării cu succes a
oportunităţii. Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial, competenţele distinctive ale firmei
trebuie să fie utile pentru clienţi şi distincte în raport cu concurenţa.

10
 Valoarea unei oportunităţi este dată de atractivitatea şi probabilitatea de succes a
acesteia. La rândul lor, aceste două caracteristici depind de competenţele distinctive ale
firmei.
Competenţele distinctive ale întreprinderii sunt date de maniera (performantă sau
nu) de exercitare a activităţilor în raport cu factorii cheie de succes, adică în raport cu
condiţiile de a utiliza şi exploata oportunitatea.
Pe baza criteriilor de evaluare a oportunităţilor, obţinem "matricea de
atractivitate/probabilitate de succes":

Tabel 6: Matricea "atractivitate/probabilitate de succes"

Probabilitate. de succes
Atractivitate Mare Mică
Ridicată A B
Scăzută C D

Evident, cu cât mediul oferă mai multe oportunităţi de tipul "A", cu atât el este mai
"generos". Generozitatea lui este însă aceeaşi pentru toţi concurenţii. Partea fiecăruia şi
structura pe cele 4 zone - A, B, C, D -depinde de el, de competenţele sale distinctive.
Ameninţarea ("threat") - este o situaţie sau o problemă generată de o tendinţă sau
forţă nefavorabilă sau de o perturbare a mediului, care în absenţa unui răspuns de
marketing adecvat şi prompt poate determina deteriorarea poziţiei firmei în mediu, pe piaţă.
Ameninţarea este cu atât mai gravă şi puternică, cu cât va avea un impact negativ mai
profund asupra rentabilităţii firmei şi şansa (probabilitatea) de materializare este mai mare.
Aria ameninţărilor poate fi structurată în 4 zone, în funcţie de nivelul impactului şi
probabilitatea de realizare: zona "A" este cea mai periculoasă, în timp ce zona "D" este cea
mai favorabilă.

Tabel 7: Matricea "Probabilitate/impact"

Probabilitate
Impact Mare Mică
Puternic A B
Slab C D

Juxtapunerea oportunităţilor cu ameninţările permite caracterizarea de ansamblu a

"stării" şi poziţiei firmei în mediul de marketing. Teoretic, rezultă 16 cupluri posibile de
"oportunităţi-ameninţări", acestea sunt redate în figura 8.
Fiecare "sertar" din figură cuprinde un cuplu format dintr-o zonă a oportunităţilor şi o
zonă a ameninţărilor. De exemplu, "sertarul" A1B1C1F1A2B2C2F2 - S1 - reuneşte zona "A"
din matricea oportunităţilor (OA) cu zona "A" din matricea ameninţărilor (AA); sertarul
următor - S2 -A2B2C2F2A3B3C3F3 va reuni zona "A" a oportunităţilor (OA) cu zona "B" a
ameninţărilor (AB) ş.a.m.d.; ultimul sertar - din dreapta jos, adică F8C8D8E8F9C9D9E9 va
conţine (OD) cu (AD) - sertarul Sie.

11
 Figura 8: Cupluri posibile de "oportunităţi-ameninţări"
Situaţiile extreme sunt:
• cea mai favorabilă, ideală chiar: (OA) şi (AD), adică oportunităţi cu atractivitate
ridicată şi probabilitate mare de succes reunite cu ameninţări care au un impact slab şi
probabilitate mică de materializare. Respectând succesiunea prezentată, această situaţie
se regăseşte în "sertarul" A4B4C4F4A5B5C5F5 - sertarul S14;
• cea mai nefavorabilă rezultă din combinaţia (OD) cu (AA) din "sertarul"
F5C5D5E5F6C6D6E6 - sertarul S13 (întâmplător!).
Fiecare firmă se află pe o anumită poziţie cuprinsă între extremele scalei. Cu cât
este mai apropiată de starea ideală, situaţia firmei în mediu este mai bună. In general se
pot defini situaţii:
O situaţie bună, favorabilă - bogată în oportunităţi în special din zonele A şi C şi
săracă în ameninţări din zonele A şi B. Aceasta "umple" sertarele S3, S4, S11 şi S12;
O situaţie stabilă, caracterizată prin riscul redus al ameninţărilor -sertarele S2, S6, S8,
S10;
O situaţie speculativă, riscul ameninţărilor este relativ mare - sertarele S1, S7, S9 şi
S15;
O situaţie îngrijorătoare, chiar slabă, săracă în oportunităţi şi bogată în ameninţări -
sertarele S5, S13, S14 şi S15.
Desigur, încadrarea unora dintre "sertare" într-o zonă sau alta este discutabilă.
Certe sunt numai extremităţile.
Analiza mediului intern şi a mediului extern conduce la dezvăluirea matricei SWOT:
Tabel 8: Matricea S.W.O.T.
Internal Medium
Strengths Weaknesses
Opportunuties Threats
External Medium

12
 1.3.3. Stabilirea obiectivelor de marketing
Din suprapunerea "stării" interne cu poziţia, situaţia din mediul extern de marketing,
rezultă obiectivele pe care firma trebuie să şi le propună, pentru a realiza o încadrare cât
mai bună în tendinţele mediului, un rol şi un impact cât mai semnificativ în cadrul acestuia.
Adică, latura activă a comportamentului anticipativ-activ al firmei.
Obiectivele strategice de marketing trebuie formulate cu deosebită atenţie. Există
două grupe mari de obiective: de marketing şi financiare. Avem în vedere faptul că
obiectivele se referă la o perioadă mai îndelungată de timp, 5-10 ani, strategia de
marketing propriu-zisă fixează căile şi mijloacele de atingere a nivelului acestora proiectat
pentru sfârşitul perioadei strategice. De asemenea, în stabilirea obiectivelor strategiei de
marketing este necesară satisfacerea cumulativă a următoarelor condiţii (cerinţe):
a) obiectivele trebuie să fie măsurabile, cuantificabile. Aceasta permite fixarea unor
responsabilităţi clare, precise şi totodată o urmărire şi un control riguros a
realizării lor;
b) obiectivele să fie ierarhizabile pe departamente şi eşalonabile în timp. La nivelul
firmei obiectivele au o formă concisă, sintetică. Atingerea lor presupune
concursul şi conlucrarea tuturor departamentelor, sectoarelor firmei pe toată
durata perioadei strategice. Este deci necesar ca obiectivele majore,
fundamentale de la nivelul firmei să fie descompuse în obiective concrete,
specifice fiecărui departament. In paralel trebuie să se realizeze şi o eşalonare
calendaristică pe subperioade (de exemplu, semestre, ani) din cadrul perioadei
strategice, atât a obiectivelor generale de la nivelul întreprinderii, cât şi a
obiectivelor specifice fiecărui departament. Se realizează astfel stabilirea de
sarcini şi responsabilităţi concrete pe departamente şi perioade. Totodată, se
asigură o corelare, integrare şi coordonare a activităţii departamentelor.
c) realism în dimensionarea obiectivelor. Unii autori folosesc termenul de "scop"
pentru a exprima amplitudinea, nivelul şi termenul de realizare a unui obiectiv.
Fixarea "scopului" trebuie să ţină seama de realitate, de forţă şi situaţia reală,
concretă a firmei. Stabilirea unor niveluri "super ambiţioase" diminuează
probabilitatea şi şansele de atingere a acestora. Se caută apoi "vinovaţi" ceea ce
generează tensiuni inter-umane. Un nivel prea mic creează premise de irosire şi
risipă a resurselor materiale, antrenarea şi motivarea angajaţilor este slabă,
provoacă sentimente de frustrare, indiferenţă.
d) coerenţă, adică obiectivele să fie concordante între ele, atât la nivelul firmei, cât
şi la nivelul departamentelor. Este incoerent şi nerealist să-ţi propui realizarea
simultană a unor vânzări valorice maxime în condiţiile unui preţ minim pe piaţă;
sau reducerea la minim a costurilor totale, concomitent cu atacarea unor
segmente noi de piaţă cu produse noi, folosind în acest scop şi un program
promoţional intens.
Satisfacerea condiţiilor prezentate oferă şanse sporite pentru formularea unui set de
obiective echilibrat, coerent şi realist.

1.3.4. Evaluarea şi selectarea segmentelor ţintă de piaţă

Strategia de marketing presupune o viziune şi abordare structurală a pieţei. Implică
deci investigarea structurii pieţei pentru a identifica, evalua şi selecta apoi segmentele şi
tipurile ţintă de consumatori. Aceasta se realizează prin tehnici specifice de segmentare a
pieţei.
Pentru evaluarea şi selectarea segmentelor ţintă se folosesc în general trei grupe de
criterii:

13
  mărimea şi potenţialul de creştere a segmentului, ca de exemplu: numărul de
consumatori, veniturile acestora, puterea de cumpărare, frecvenţa cumpărării,
mărimea comenzii etc.;
 atractivitatea segmentului, este determinată de factori ca: gradul de saturare,
numărul şi forţa concurenţilor, produsele concurente (substituibile) produselor firmei,
relaţiile şi legăturile cu alte segmente, dificultăţile (barierele) de pătrundere,
respectiv ieşire (abandonarea) a segmentului etc.;
 obiectivele şi resursele firmei, de pildă: gradul în care segmentul se încadrează şi
contribuie la atingerea obiectivelor strategiei de marketing, competenţele şi eforturile
necesare abordării segmentului, capacitatea firmei de a dezvolta şi oferi produse şi
servicii superioare concurenţilor şi altele.

Michael Porter a identificat cinci forţe care definesc atractivitatea unui segment de
piaţă: concurenţii existenţi, candidaţii (concurenţii) potenţiali a intra pe segmentul
respectiv, produsele similare (înlocuitoare), cumpărătorii şi furnizorii.
a) Concurenţii existenţi - generează rivalitatea la nivelul segmentului. Este
limpede că atractivitatea unui segment se află în raport invers proporţional cu
numărul, puterea, agresivitatea şi poziţia concurenţială a competitorilor.
Costul concurenţei este influenţat şi de alţi factori, ca de exemplu: stabilitatea
segmentului, raportul cerere/ofertă, capacităţile de producţie excedentare,
costurile fixe, barierele de intrare/ieşire, războaiele de preţuri, războaiele
publicitare, etc.
b) Candidaţii potenţiali la pătrunderea pe piaţă. constituie - prin puterea lor
economică, financiară, tehnică - un factor care afectează gradul de
atractivitate a segmentului. Potenţialitatea pătrunderii acestora pe piaţă este
influenţată de "înălţimea" sau "penetrabilitatea" barierelor de intrare: cu cât
acestea sunt mai joase, mai penetrabile, cu atât segmentul de piaţă este mai
puţin atractiv. Pe de altă parte, atractivitatea este influenţată şi de uşurinţa,
costurile abandonării, adică înălţimea barierelor de ieşire de pe segmentul de
piaţă. Cu cât ieşirea este mai puţin costisitoare şi mai rapld posibilă, cu atât
segmentul este mai atractiv.
Prin urmare, putem construi o matrice a barierelor de intrare/ieşire, din care rezultă
patru situaţii: "A", "B", "C" şi "D", ca în tabelul 9.

Tabel 9 : Bariere de intrare/ieşire

Bariere la intrare
Bariere la ieşire Joase Înalte
Joase A B
Înalte C D

Segmentele de piaţă cele mai atractive sunt segmentele cu bariere la intrare înalte
şi bariere la ieşire joase (zona "C"). Acestea prezintă riscuri mici, profituri mari şi venituri
stabile.
Cele mai neatractive segmente se află în zona "B", caracterizată prin bariere de
intrare joase şi bariere de ieşire înalte. Riscurile sunt mari, profiturile mai modeste şi
veniturile nesigure. In zona "A" riscurile sunt reduse, veniturile stabile însă profiturile mici,
în timp ce în zona "D" riscurile sunt mari, profiturile mari, dar veniturile sunt nesigure.
c) Produsele similare (înlocuitoare) - numărul, diversitatea şi performanţele
acestora determină reducerea atractivităţii segmentului.

14
 d) Gradul de organizare şi puterea de negociere a cumpărătorilor afectează
atractivitatea segmentului de piaţă. Atractivitatea este mai redusă în cazul
segmentelor în care cumpărătorii sunt mai bine organizaţi, au o putere
ridicată de negociere privind calitatea produselor, gama serviciilor, nivelul
preţurilor.
e) Capacitatea de organizare şi negociere a furnizorilor are un impact asupra:
mărimii preţurilor, condiţiilor de livrare, condiţiilor de plată, etc. Evident,
atractivitatea segmentului este mai ridicată dacă numărul furnizorilor este
mare, puterea şi organizarea acestora este redusă, există posibilităţi multiple
de aprovizionare, de alegere a produselor aprovizionate, există contracte de
aprovizionare de lungă durată.
Segmentele de piaţă selectate devin în continuare segmente ţintă pentru firmă.
Abordarea acestora ridică două probleme:

1. Formarea cuplurilor "produs/piaţă", adică stabilirea sortimentelor, variantelor de

produse oferite, ataşate fiecărui segment selectat.
Se obţine astfel o grilă a cuplurilor "produs/piaţă". De exemplu, firma "ATNIT"
produce şi comercializează trei sortimente de hârtie: hârtie grea, destinată în principal
ambalării (Pi); hârtie de calitate şi greutate medie, folosită îndeosebi pentru scris (Pg),
hârtie foarte uşoară şi lucioasă (Pa).
In urma investigării structurii pieţei selectează trei segmente de consumatori: 81 -
tipografii şi edituri; 82 - întreprinderi; 83 - instituţii de artă.
Pe baza criteriilor de apreciere şi evaluare a segmentelor, obţine următoarea "grilă
de produs/piaţă":
Tabel 10: Grila "produs/piaţă"

Piaţă
S1 S2 S3
Produs
P1 X
P2 X X X
P3 X

Rezultă 5 cupluri din 9 posibile. De asemenea, apare o abordare cu o specializare

pe produs (P2). Desigur şi căsuţele goale pot fi atacate, însă cererea segmentului 81 din
sortimentele Pi şi P2, respectiv 82 din Pa şi a segmentului 83 din Pi este relativ mică
pentru a prezenta un interes deosebit pentru firma producătoare.
2. Poziţionarea produselor şi serviciilor în raport cu concurenţa. Aceasta presupune
cunoaşterea produselor şi serviciilor oferite de concurenţă şi identificarea, stabilirea
caracteristicilor produselor şi serviciilor proprii care să le asigure o poziţie cât mai
avantajoasă în raport cu cele ale concurenţei. Presupunem că firma "ATNIT" procedează la
poziţionarea sortimentului Pi în segmentul 82. In acest scop foloseşte două criterii,
considerate esenţiale: preţul unitar (pe tonă) al produsului şi calitatea acestuia. Identifică 4
concurenţi principali ("A", "B", "C", "D") care oferă hârtie de ambalaj diferiţilor consumatori
industriali. Poziţia acestora în raport cu criteriile de apreciere folosite sunt redate în figura
9.

15
 Figura 9: Poziţionarea produselor
Prin urmare: concurentul "A" oferă produsul de calitate inferioară la preţ mic;
concurentul "B" se regăseşte în toate cele 4 zone, având o mare mobilitate şi flexibilitate;
concurentul "C" obţine preţul destul de ridicat în raport cu nivelul calitativ scăzut al
produsului; concurentul "D", deşi produsul lui este bun, preţul obţinut este mic. Unde se va
poziţiona firma "ATNIT"?. Se pare că cea mai bună soluţie este reprezentată prin cercul cu
linia întreruptă. Două sunt argumentele principale în favoarea acestei opţiuni:
 zona "N - E" este mai puţin concurată, concurentul B abordând practic "întreaga"
piaţă şi este concurat de ceilalţi 3 concurenţi;
 concurentul "C" este un "visător", uşor poate fi eliminat oferind la acelaşi preţ
produse de o calitate mai bună.
Cel mai puternic concurent este concurentul D - acesta asigură produse de calitate
bună la preţ unic.
Rezultă că în poziţionarea ofertei (produse şi servicii) pe piaţă în raport cu
concurenţii, probabilitatea de succes este cu atât mai mare, cu cât firma este capabilă să
asigure o ofertă: a) de aceeaşi calitate, dar la un preţ mai mic; b) la acelaşi preţ dar de o
calitate superioară; c) de calitate superioară, la un preţ mai redus.
Formarea cuplurilor "produs/piaţă şi poziţionarea produselor în raport cu concurenţa
conduce la realizarea unei "hărţi" a pieţelor şi produselor firmei.

1.3.5. Formularea strategiei de marketing

În acest moment managerii de marketing dispun de informaţiile necesare pentru
formularea şi elaborarea strategiei de marketing la nivelul firmei; situaţia mediului intern şi
extern, obiectivele, "harta" pieţei. După cum menţionam strategia de marketing va
desemna "traiectoria" în scopul atingerii obiectivelor fixate. Aceasta se bazează pe trei
elemente fundamentale: cheltuielile (bugetul) necesare, mixul de marketing şi alocarea
bugtelor.

1.3.5.1. Bugetul de marketing

Bugetul de marketing cuprinde nivelul costurilor eforturilor şi acţiunilor de marketing
necesare atingerii obiectivelor strategice fixate. Nu există o metodă-tip de stabilire a
acestuia. Mărimea lui, desigur depinde de amplitudinea obiectivelor fixate, puterea
economico-financiară a firmei şi specificul (natura) domeniilor în care acţionează.

16
 Unele firme caută să "copieze" concurenţii şi să se alinieze acestora sau să-i
depăşească. Altele, dimensionează bugetul la nivelul unui procent oarecare din cifra de
afaceri. Acest procent variază însă mult în funcţie de natura ramurii: 5-10% în cazul
producţiei de maşini unelte, ajungând la 35-40% în industria detergenţilor.

1.3.5.2. Marketingul-mix
Marketingul-mix, sau mixul de marketing, reprezintă elementul central, cheie al
strategiei de marketing. El cuprinde un set coerent şi integrat de instrumente şi variabile de
marketing folosite de firmă pentru realizarea obiectivelor de marketing în pieţele ţintă.
Paternitatea conceptului îi aparţine profesorului Neil H. Borden (Harvard University)
încă din 1950, abia în iunie 1964 publică un articol în Journal of Marketing pe această
temă.
Întreprinderea dispune de o mare varietate de instrumente, metode, tehnici de
marketing. Jerome Mc. Carthy dezvoltă şi sistematizează conceptul de marketing-mix,
structurând aceste variabile în 4 grupe: produs, preţ, distribuţie şi promovare, cunoscute şi
sub denumirea de cei 4 P: product (produs), price (preţ), place (loc-distribuţie), promotion
(promovare).
Mixul de marketing realizează deci o combinare, o "dozare" a acestor variabile. Dar,
fiecare variabilă cuprinde de fapt o multitudine de instrumente şi tehnici, rezultând un
număr impresionant de combinaţii posibile. Dintre acestea va trebui selecţionată
combinaţia considerată a fi optimă.
Mai mult, mixul de marketing se elaborează pentru fiecare segment ţintă de piaţă;
acestea se corelează şi se integrează apoi într-un program de marketing-mix la nivelul
firmei.
Elementul central al marketingului-mix îl reprezintă produsele şi serviciile firmei
(mixul ofertei). Toate celelalte componente susţin, în esenţă, oferta. Asupra variabilelor
"produs" şi "promovare" firma are mai multă libertate de acţiune şi decizie, sunt mai uşor
manevrabile, au deci un grad mai ridicat de "controlabilitate".
În schimb, în cazul variabilelor "preţ" şi "distribuţie", posibilităţile de intervenţie ale
firmei sunt mai puternic influenţate de factori şi condiţii de micro şi macromediu de
marketing: sistemul de preţuri practicat de concurenţi, legislaţia economică din domeniul
preţurilor, sistemul de distribuţie existent pe piaţă etc. Pe de altă parte preţul şi promovarea
se pot modifica mai rapid, pe termene şi perioade de timp mai reduse, în timp ce produsul
şi distribuţia sunt mai puţin dinamice, modificări de substanţă, semnificative, în cadrul
acestora necesită perioade de timp mai îndelungate.

1.3.5.3. Alocarea bugetului

Bugetul total al strategiei de marketing trebuie să susţină financiar punerea în
aplicare a acesteia. Pentru aceasta este necesară alocarea resurselor financiare pe pieţe
ţintă, pe fiecare componentă a marketingului-mix, precum şi eşalonarea calendaristică pe
subperioade din cadrul perioadei strategice. Natural, se va lua în considerare natura şi
anvergura acţiunilor şi eforturilor de marketing de pe fiecare segment ţintă, respectiv din
cadrul fiecărei componente a mixului de marketing.
Obiectivul urmărit prin alocarea şi eşalonarea bugetului este maximizarea
rentabilităţii pe termen lung.

1.3.6. Elaborarea planurilor şi programelor de marketing

Strategia de marketing se elaborează pentru o perioadă de 5-10 ani. Evident, în
decursul acestei perioade intervin modificări, transformări, schimbări atât în structura şi
starea internă a întreprinderii, cât şi în mediul (micro şi macro) de marketing în care

17
acţionează. Este astfel necesar să se elaboreze planuri şi programe de marketing pe
perioade de timp mai scurte (6-12 luni), care de fapt izvorăsc şi sunt subordonate
strategiei. Aceste planuri au în vedere schimbările noi intervenite şi stabilesc măsuri
concrete în consecinţă. Ele concretizează în fapt tactica de marketing, adică acţiunile,
eforturile, tehnicile şi instrumentele de marketing ale întreprinderii, corespunzătoare
perioadei pentru care se elaborează, în scopul atingerii obiectivelor strategice fixate. Prin
urmare, obiectivele planurilor şi programelor de marketing derivă şi sunt subordonate
obiectivelor strategice. Realizarea obiectivelor tacticii (planuri şi programe) de marketing
reprezintă etape şi niveluri intermediare în realizarea obiectivelor strategiei de marketing.
Reprezentând o concretizare a strategiei pe o perioadă de timp mai scurtă, planul
sau programul de marketing va conţine în principal aceleaşi elemente ca şi strategia,
raportate însă la perioada pentru care se elaborează, adică:
1. Situaţia mediului intern al firmei: pe componentele mixului de marketing, forţe,
slăbiciuni etc.
2. Starea micro şi macromediului de marketing: clienţi, intermediari, concurenţi, public,
furnizori factori şi tendinţe noi în forţele macromediului; oportunităţi şi ameninţări.
3. Obiective: stadiul realizării obiectivelor strategice, obiective financiare şi de
marketing specifice perioadei pentru care se elaborează planul.
4. Pieţe: modificări, tendinţe, vânzări, acţiuni ale concurenţilor etc.
5. Mixul de marketing - acţiuni, instrumente, eforturi necesare şi planificate pentru
fiecare componentă a mixului. Este practic planul propriu-zis bazat pe cele 4
elemente.
6. Bugetul corespunzător perioadei defalcat pe pieţe ţintă, acţiuni şi eforturi planificate
a fi realizate în fiecare componentă a marketingului mix.

1.3.7. Implementarea şi punerea în operă a planurilor şi programelor de

marketing
Strategia globală de marketing, planurile şi programele în care se regăseşte şi o
însoţesc nu au nici o valoare dacă nu sunt puse în acţiune. Implementarea acestora - după
o aprobare de către topul managementului firmei - este sarcina şi responsabilitatea
departamentului de marketing.
Realizarea efectivă şi calitatea performanţelor obţinute presupune concursul şi
conlucrarea tuturor departamentelor din firmă. Complexitatea acţiunilor şi eforturilor
necesită participarea directă şi coordonată a departamentelor firmei: cercetare-dezvoltare,
aprovizionare, producţie, financiar-contabil, personal.
Aceste cerinţe implică în primul rând o structură organizatorică proiectată şi
adecvată obiectivelor firmei. Nu obiectivele vor fi formulate şi dimensionate în raport cu
structura organizatorică şi organigrama firmei, ci invers, organizarea internă trebuie să
favorizeze maxim realizarea obiectivelor fixate.

1.3.8. Controlul şi evaluarea rezultatelor

Dinamismul mediului de marketing determină necesitatea urmăririi, evaluării şi
controlului sistematic a modului de realizare a strategiei şi planurilor de marketing, a
obiectivelor acestora, în scopul de a depista şi aduce corecturile care se dovedesc
necesare. Amplitudinea corecturilor este dependentă de rapiditatea şi amplitudinea
schimbărilor din mediul exterior.
Micro şi macromediul de marketing în care firma acţionează poate avea o evoluţie
mai lentă, generând stabilitate în relaţiile cu "actorii" micromediului şi tendinţele şi forţele
macromediului. La polul opus se află un mediu tumultos, chiar "turbulent" caracterizat prin

18
penurie de materii prime şi energie, inflaţie şi dobânzi ridicate, şomaj, tensiuni sociale şi
politice, intervenţie crescândă a statului în economie etc.
Schimbările în micro şi macromediu se produc întotdeauna mai rapid decât
schimbările din întreprinderi. Dacă firma nu reacţionează în timp util la aceste transformări,
relaţia ei cu mediul se va eroda, iar pe termen lung supravieţuirea firmei în mediu va fi
puternic zdruncinată. Se impune deci acel comportament anticipativ-activ, opus
comportamentului contemplativ pasiv.
Urmărirea, evaluarea şi controlul este o cerinţă a comportamentului anticipativ-activ
al firmei. Pe lângă aceasta, comportamentul anticipativ-activ presupune şi capacitatea
firmei de a se adapta şi "cupla" la dinamica şi ritmul mediului. Se creează astfel premisele
şi condiţiile exploatării şi fructificării la maxim a unor "ferestre strategice" care se deschid şi
mai ales se închid foarte rapid. Adică, exploatarea promptă a oricărei oportunităţi care
apare la un moment dat pe piaţă.
Controlul şi evaluarea strategiei şi planurilor de marketing este de trei tipuri:
1) Controlul planului anual sau semestrial - privind realizările firmei din perioada
respectivă în vânzări, profituri, alte obiective. In multe firme planurile şi
programele anuale sau semestriale sunt defalcate pe luni şi trimestre, ceea ce
oferă posibilitatea unui control continuu. Controlul planului anual defalcat pe luni
şi trimestre va cuprinde şi analiza pieţelor ţintă, va urmări depistarea cauzelor
care au determinat eventuale nerealizări şi va stabili măsurile concrete, curente
pentru eliminarea decalajului între obiectivele şi rezultatele obţinute,
2) Controlul profitabilităţii realizate - pe segmentele ţintă, produse, canale de
distribuţie, acţiuni promoţionale etc. Se vor stabili măsurile corective şi căile de
sporire a eficienţei şi profitabilităţii acţiunilor şi eforturilor de marketing.
3) Controlul strategic - presupune analiza globală a rezultatelor, stabilirea
gradului în care strategia fixată este adevărată şi răspunde cerinţelor şi
tendinţelor mediului.

Figura 10: Elementele procesului de elaborare a strategiei de marketing

19
 Complexitatea acestui proces este determinată, atât de anvergura şi independenţa
activităţilor pe care le implică, cât şi de dimensiunile şi intensitatea forţelor şi tendinţelor
micro şi macromediului de marketing. Sintetizarea acestora este ilustrată în figura 10.

1.4. Tipologia strategiilor de marketing

1.4.1. Strategii generice de marketing

Proiectarea şi construirea mixului de marketing, dimensionarea şi alocarea bugetului
de marketing - componente definitorii ale strategiei de marketing - cunosc dozări şi
nuanţări diferite de la o firmă la alta în raport cu o serie de factori: mediul intern şi mediul
extern de marketing, obiectivele fixate, natura şi caracteristicile segmentelor ţintă, resurse,
etc. Cu toată diversitatea de condiţii şi factori se disting trei tipuri generice de strategii de
marketing: strategia minimizării costurilor totale, strategia de marketing concentrat şi
strategia de marketing diferenţiat.

1.4.1.1. Strategia minimizării costurilor totale

Din însăşi denumire, rezultă că obiectivul fundamental central constă în minimizarea
costurilor de producţie şi de marketing. Atingerea acestui obiectiv oferă premisele
practicării unor preţuri mai mici (în raport cu concurenţii) în scopul penetrării pieţei şi
câştigării unei părţi de piaţă cât mai mari. Aceasta presupune ca firma să deţină un
potenţial de aprovizionare, tehnic, logistic, de distribuţie ridicat. Strategia se recomandă în
cazul unor segmente de consumatori sensibile la preţ, în cazul produselor la care creşterea
volumului cantitativ al producţiei şi cererii generează reduceri în scară a costurilor, în
special pe seama costurilor fixe.

1.4.1.2. Strategia de marketing concentrat

In acest caz, din mulţimea segmentelor de consumatori identificate, firma va selecta
câteva segmente considerate mai promiţătoare, atractive şi avantajoase. Pentru fiecare
segment selectat - devenit segment ţintă -se va elabora un program special, distinct de
marketing cu toate componentele sale: produs, preţ, distribuţie şi comunicaţii. Firma îşi
concentrează eforturile şi acţiunile de marketing asupra segmentelor selectate. Această
strategie conduce la o restrângere a mixului de produse, oferă premisele specializării, cu
toate avantajele şi dezavantajele aferente. In acest caz, producţia este de serie mijlocie şi
mare.
Avantajele şi dezavantajele acestei strategii sunt sintetizate în tabelul următor.
Tabel 11 : Avantajele şi dezavantajele strategiei de marketing concentrat

AVANTAJE
Specializarea mijloacelor de muncă;
Specializarea forţei de muncă;
Creşterea productivităţii muncii;
Reducerea costurilor;
Reducerea duratei ciclului de
fabricaţie;
Reducerea stocurilor.
DEZAVANTAJE
Capacitate mai mică de reacţie la modificări
bruşte în cererea clienţilor (datorită specializării);
Vulnerabilitate mărită;
Dependenţă sporită faţă de furnizori;
Adaptabilitate şi mobilitate mai mică la
schimbările din mediu, la atacurile concurenţei,
etc.

20
 1.4.1.3. Strategia de marketing diferenţiat
Aceasta presupune acoperirea integrală a pieţei, însă în mod diferenţiat de la un
segment de piaţă la altul; altfel spus, firma abordează diferenţiat toate segmentele de
piaţă, elaborând pentru fiecare segment un program distinct, specific de marketing.
Strategia conduce la diversificarea mixului de produse, a gamei produselor fabricate
şi comercializate. Este folosită în special de firmele cu o putere financiară şi capacitate
tehnică ridicată (exemplu: "Coca-Cola") care se bucură de o notorietate şi imagine
favorabilă.
Această strategie transformă dezavantajele marketingului concentrat în avantaje.
Are însă dezavantajul unor costuri de producţie mai ridicate şi necesitatea existenţei unor
stocuri datorită faptului că seria de fabricaţie din diferite clase de produse este mai mică.
Producţia devine de serie mică sau chiar de unicat - pe bază de comenzi. Se recomandă în
cazul produselor caracterizate prin posibilităţi largi de diferenţiere.
Succesul firmei pe piaţă este condiţionat de adoptarea clară, fermă a uneia dintre
cele trei strategii generice. Nu este recomandabilă "amestecarea", mixajul acestora.
Cu excepţia cazului de monopol absolut, de regulă, pe un segment de piaţă
acţionează simultan mai multe firme. Firmele care adoptă şi practică aceeaşi strategie pe
un segment de piaţă formează un grup strategic. Firma cu strategia cea mai eficientă va
obţine poziţia cea mia bună şi cele mai mari preţuri.

1.4.2. Strategii specifice de marketing

Strategiile specifice de marketing derivă, în esenţă, din strategiile generice de
marketing. Caracterul lor "specific" este determinat în funcţie de poziţia firmei pe piaţă, în
raport cu concurenţa.
Firma de consultanţă Arthur D. Little distinge şase poziţii posibile ale întreprinderii pe
un anumit segment:
I. Poziţie dominantă - în acest caz firma domină, controlează comportamentul şi
acţiunile firmelor concurente, dispunând de un arsenal larg de alternative strategice
bazat pe o capacitate tehnică, financiară şi concurenţială ridicată.
II. Poziţie puternică - în această situaţie, firma dispune de capacitatea de a reacţiona
independent la atacurile concurenţilor conservându-şi pe termen lung poziţia
puternică.
III. Poziţie favorabilă, caracteristică firmelor care dispun de o forţă capabilă să le
îmbunătăţească poziţia prin fructificarea promptă a oportunităţilor.
IV. Poziţie durabilă - este o poziţie satisfăcătoare, există premisele continuităţii, firma
dispune de posibilităţi mai mici de a-şi îmbunătăţi şi consolida poziţia.
V. Poziţie slabă - este o poziţie nesatisfăcătoare, există însă premise şi perspective de
îmbunătăţire a acesteia.
VI. Poziţie neviabilă - este o poziţie slabă, lipsită de perspective favorabile, firma are o
forţă modestă de îmbunătăţire a poziţiei pe piaţă.

In raport cu poziţia deţinută de o firmă pe piaţă deosebim patru categorii de firme:

liderul pieţei, challanger, urmăritori, firme mici.

1.4.2.1. Strategiile de marketing ale liderului pieţei

Liderul pieţei este firma cu poziţia cea mai mare pe piaţă. Acesta se diferenţiază
totodată şi printr-un grad ridicat de notorietate şi o imagine foarte favorabilă.

21
 Aceste caracteristici esenţiale îi conferă avantajul unui prestigiu ridicat, acceptării
rapide a produselor şi serviciilor oferite, dar şi dezavantajul unor atacuri şi hărţuiri continue
din partea concurenţilor.
Obiectivul strategic fundamental al liderului este apărarea şi creşterea poziţiei
dominante pe piaţă.
Strategiile de marketing specifice liderului sunt în principal:
extinderea pieţei totale, apărarea poziţiei ocupate, creşterea poziţiei pe piaţă.
1. Creşterea pieţei totale - se poate realiza pe cale extensivă şi intensivă.
Principalele modalităţi de creştere extensivă sunt:
 Atragerea de noi consumatori prin: transformarea unor nonconsumatori în
consumatori, pătrunderea pe segmente noi de piaţă, pătrunderea pe zone
teritoriale noi;
 Extinderea şi multiplicarea domeniilor de utilizare a produselor.
Creşterea intensivă se realizează prin creşterea frecvenţei de cumpărare, creşterea
mărimii comenzii, multiplicarea ocaziilor de consum/utilizare, etc.
2. Apărarea poziţiei pe piaţă - este o strategie de tip defensiv. Scopul acesteia este
de a reduce probabilitatea unui atac din partea concurenţilor (în special a challangerului),
de a diminua intensitatea atacului şi creşterea probabilităţii de eşec a atacului.
Liderul va supraveghea şi analiza atent fiecare situaţie, fiecare acţiune şi atac al
concurenţilor, în scopul identificării şi utilizării celor mai adecvate şi eficace mijloace de
reacţie.
Reacţiile liderului la acţiunile şi atacurile concurenţilor pot fi:
a) inovaţia permanentă - în scopul păstrării iniţiativei, coordonării şi controlului pieţei,
exploatării slăbiciunilor concurenţilor. Practic aceasta se bazează pe principiul "cea mai
bună apărare este atacul" - atac realizat prin produse şi servicii noi, distribuţie şi promovare
eficientă, costuri mici, etc.
b) reacţia de apărare - aceasta poate îmbrăca diferite forme:
 Apărare pasivă - nu este recomandabilă, cu certitudine va duce la pierderea
poziţiei de lider;
 Apărare în flanc, adică a punctelor mai vulnerabile, asociată cu contraatacuri în
alte zone ale pieţei;
 Apărare preventivă - lansarea unui atac asupra concurenţilor înainte ca aceştia
să îşi declanşeze atacul. Aceasta poate avea şi un efect psihologic,
demobilizator asupra concurenţilor;
 Apărare mobilă - prin extinderea pieţei, diversificarea sortimentală, atacarea unor
puncte slabe ale concurenţilor;
 Apărarea prin retragere, constă în abandonarea şi renunţarea la unele zone a
căror apărare este extrem de costisitoare, dificilă şi reorientare resurselor către
zone mai puţin vulnerabile.
 Contraofensiva - presupune identificarea slăbiciunilor, a zonelor vulnerabile ale
concurenţilor şi declanşarea unui atac la momentul oportun asupra acestora.
Folosind o terminologie din armată, contraatacul poate fi direcţionat frontal, pe
flancuri sau prin încercuire.

3. Creşterea poziţiei pe piaţă - este o strategie ofensivă, care presupune o analiză

atentă a trei factori:
a) posibilitatea provocării unor măsuri şi acţiuni antimonopoliste din partea guvernului în
scopul protecţiei consumatorilor, prevenirii concurenţei neloiale.
b) costul unui procent de creştere a poziţiei pe piaţă. Este posibil ca acest cost să
depăşească efectul creşterii părţii de piaţă cu un procent. De regulă, creşterea

22
 poziţiei pe piaţă antrenează creşterea cheltuielilor cu relaţiile cu publicul, cu
influenţarea publicului în general, a costurilor de consiliere (juridică, economică.
Financiară, etc.).
c) efectul unui procent de creştere a poziţiei pe piaţă, concretizat în sporul de vânzări,
de profituri. De exemplu, un procent de creştere a părţii de piaţă pe piaţa cafelei se
concretizează în 48 de milioane de dolari, în timp ce pe piaţa băuturilor răcoritoare în
120 milioane dolari.

Raportând efectul la efort obţinem rentabilitatea, relaţia dintre acestea şi partea de

piaţă nefiind liniară. Ci mai degrabă o relaţie de tip parabolic. Există deci o mărime "optimă"
a poziţiei pe piaţă în raport cu rentabilitatea. Liderul trebuie să accepte ideea că pe piaţă
există consumatori care nu-1 simpatizează, sunt fideli produselor altor firme, preferă firme
mici, au anumite obiceiuri unice de consum.
Este mult mai avantajos ca liderul să adopte strategia creşterii pieţei totale în raport
cu creşterea poziţiei pe piaţă în situaţii ca de exemplu: cumpărătorii caută mai multe surse
de aprovizionare, barierele la intrare sunt înalte şi la ieşire joase, creşterea cantităţilor
comercializate nu generează reducerea semnificativă a costurilor, etc.

1.4.2.2. Strategiile de marketing ale challangerului

Challanger este concurentul principal, rivalul cel mai puternic al liderului de piaţă.
Prin urmare, acesta deţine poziţia imediat următoare poziţiei liderului pe piaţă.
Firma challanger atacă poziţia liderului, în acelaşi timp însă, ea fiind ţinta atacurilor
urmăritorilor şi ale firmelor mici, locale sau regionale.
Obiectivul strategic fundamental al challangerului este creşterea părţii de piaţă şi
implicit a rentabilităţii, pentru a dobândi poziţia dominantă pe piaţă.
Atingerea obiectivului presupune atacul asupra liderului şi a celorlalţi concurenţi.
Modalităţile de atac pot fi extrem de diferite:
1. Atac frontal, direct - presupune resurse şi eficienţă, dublate de o forţă sinergică
combativă superioară.
2. Atac lateral - vizează punctele slabe, vulnerabile ale liderului. Acesta se poate
realiza în diferite zone sau pe diferite segmente de piaţă urmărind identificarea şi
acoperirea "nişelor" prin descoperirea nevoilor şi satisfacerea acestora.
3. Atac prin încercuire - este un atac "fulger" susţinut printr-o ofensivă amplă şi
simultană pe multiple "fronturi", atac susţinut în principal pe o gamă largă de
produse, mărci şi servicii.
4. Atac prin evitare - se poate realiza prin diferite alternative: diversificarea prin
produse conexe, penetrarea pe pieţe geografice noi, implementarea de tehnologii
noi.
5. Atac de tip "gherilă", adică atacuri intermitente de amploare mai mică, dar frecvente,
în scopul "hărţuirii" adversarului şi, în final, demoralizării acestuia. Atacul gherilă
poate pregăti atacul frontal, direct şi decisiv.

Strategiile de marketing ale challangerului urmăresc succesul atacului şi, prin

urmare, realizarea obiectivului strategic. Mijloacele sunt tocmai componentele mixului de
marketing. Deci strategia de marketing presupune utilizarea şi combinarea abilă, flexibilă şi
eficientă a acestor variabile , astfel încât rezultanta interacţiunii să fie maximă.
În domeniul produsului, principalele alternative strategice posibile sunt:
" înnoirea mixului de produse bazat pe inovaţie;
 Diversificarea mixului, multiplicarea produselor şi a mărcilor;
 Strategia bunurilor de prestigiu, susţinută de calitate, imagine şi preţuri ridicate;

23
 Îmbunătăţirea volumului, gamei şi structurii serviciilor atât a celor ante-vânzare cât şi a
celor post-vânzare;
 Strategia bunurilor mai ieftine - este recomandabilă segmentelor de consumatori cu
venituri mai modeste, segmente sensibile la preţul produselor.

În domeniul preţului - este deosebit de importantă combinarea eficientă a acestuia

cu alte instrumente de marketing pentru a-i spori valenţele şi eficacitatea competitivă.
Variantele posibile sunt:
 Combinaţii de cantitate/preţ - sunt eficiente în cazul cumpărătorilor şi produselor cu
cerere elastică în raport cu preţul, precum şi în cazul produselor la care creşterea
cantităţii fabricate şi comercializate generează reduceri în scară a costurilor, în principal
a costurilor fixe, permiţând astfel practicarea unor preţuri diferenţiate în funcţie de
mărimea comenzilor.
 Combinaţii de calitate/preţ, concretizate în capacitatea challangerului de a oferi - în
raport cu liderul - produse şi servicii:
 De acelaşi nivel de calitate, dar la preţuri mai mici;
 La acelaşi preţ, dar de calitate mai bună;
 De nivel calitativ superior, la preţuri mai mici.
În domeniul distribuţiei se urmăreşte perfecţionarea şi sporirea eficienţei sistemului
de distribuţie prin extinderea şi/sau restrângerea circuitelor şi canalelor de distribuţie,
evaluarea şi selectarea atentă a distribuitorilor, optimizarea raportului dintre distribuţia
intensivă, selectivă şi exclusivă, etc. Obiectivul final este minimizarea costului total al
distribuţiei şi a riscului comercial.
Comunicarea şi promovarea vizează sporirea notorietăţii, îmbunătăţirea
imaginii firmei şi produselor sale, sporirea fidelităţii clienţilor, intensificarea programului
promoţional, creşterea eficienţei campaniilor promoţionale.

1.4.2.3. Strategiile de marketing ale urmăritorilor

"Urmăritorii" sunt firme cu un potenţial tehnic şi forţă financiară mai modeste. Un
management şi marketing eficient poate asigura continuitate şi chiar îmbunătăţirea poziţiei
acestora, a capacităţii concurenţiale pe piaţă.
Obiectivul principal al strategiei de marketing este păstrarea clientelei existente şi
atragerea de clienţi noi.
Strategia de marketing specifică urmăritorilor - datorită resurselor umane, materiale,
tehnice, financiare, informaţionale mai modeste -_este strategia de imitare. Profesorul
Theodore Levitt, într-un articol "Imitaţie inovatoare", argumenta că, în anumite condiţii,
strategia imitării poate fi la fel de eficientă ca şi strategia bazată pe inovare. Variantele
strategiei de imitare sunt, în principal:
 Strategia de copiere, constă în imitarea totală prin copierea - evident, păstrând
proporţiile - acţiunilor de marketing ale liderului şi challangerului pe-cele patru
componente ale mixului de marketing: produs, preţ, distribuţie ţi promovare.
 Strategia de adaptare, adică preluarea acţiunilor, instrumentelor şi variabilelor de
marketing practicate de către concurenţii mai puternici (lider şi challanger) şi
adaptarea lor prin unele îmbunătăţiri specifice, proprii, evitând însă confruntarea
directă cu aceştia.
 Strategia de diferenţiere, respectiv diferenţierea faţă de concurenţi prin
poziţionarea ofertei, servicii, ambalare, promovare, preţ, etc.

24
 1.4.2.4. Strategiile de marketing ale firmelor mici
Firmele mici deţin o poziţie mică pe piaţă, ele acţionează pe nişe (sub-segmente) de
piaţă însă pot desfăşura o activitate foarte rentabilă. De exemplu, firma A.T. Cross,
produce şi comercializează articole de scris din aur, foarte scumpe, destinate şefilor de
stat, managerilor, directorilor, specialiştilor.
Obiectivul strategiei de marketing al acestor firme este crearea, extinderea şi
protejarea nişei de piaţă pe care acţionează.
Succesul deservirii nişei este condiţionat atât de factori exogeni (caracteristicile
proprii ale nişei) cât şi de factori endogeni (interni) specifici firmei.
Din prima grupă menţionăm:
 Mărimea şi puterea de cumpărare;
 Potenţialul şi perspectivele de creştere a dimensiunilor nişei;
 Neglijarea şi indiferenţa concurenţilor faţă de nişa respectivă.

Printre factorii endogeni, specifici firmei se găsesc:

 Resursele şi capacitatea firmei de a oferi o valoare superioară ofertei care să-
i permită practicarea unor preţuri ridicate;
 Crearea unei curbe de experienţă productivă, formarea şi modelarea unei
culturi şi viziuni organizaţionale axate pe notorietate, reputaţie, imagine, care
să-ţi permită apărarea împotriva atacurilor din partea concurenţilor.
Abordarea unei nişe oferă avantajul unei cunoaşteri foarte bune a consumatorilor şi
implicit posibilitatea satisfacerii depline, integrale, dar şi eficiente, rentabile a nevoilor şi
dorinţelor acestora, prin practicarea unor preţuri mari care aduc profituri mari, chiar dacă
veniturile globale nu sunt cele mai ridicate.
Evident abordarea unei singure nişe atrage după sine şi riscul secării, epuizării
acesteia, precum şi riscul de a fi ţinta unor atacuri din direcţia unor concurenţi mai
puternici. Diminuarea acestui risc se poate face prin abordarea simultană a mai multor
nişe, adică acţiunea pe nişe multiple.
Comparativ cu strategia nişei unice, strategia nişelor multiple prezintă următoarele
avantaje:
 Creşterea şanselor de supravieţuire;
 Diseminarea riscului determinat de posibilitatea epuizării unei nişe dau de
posibilitatea de a fi atacat.
Dimensiunile mici ale nişelor de piaţă determină aplicarea unui marketing extrem de
concentrat, bazat pe ideea de specializare. Specializarea poate îmbrăca diferite forme
specifice:
 Specializarea pe categorii de utilizatori finali;
 Specializarea pe verticală, adică pe o anumită secvenţă a lanţului producţie-
distribuţie;
 Specializarea pe clienţi - în funcţie de mărimea acestora, de numărul lor;
 Specializarea geografică - pe zone, regiuni, arii geografice;
 Specializarea pe produse, linii de produse, caracteristici sau atribute ale
produsului;
 Specializarea pe calitate, preţ, servicii;
 Specializarea pe canale de distribuţie;
 Specializare flexibilă, pe fiecare client (important) în parte, în funcţie de dorinţele
şi opţiunile lui.

25
 1.4.2.5. Strategii de intrare pe pieţe unde există deja concurenţi
Decizia de atacare în vederea penetrării şi pătrunderii pe o piaţă nouă întreprinderii,
în care însă există deja concurenţi este o decizie majoră care revine top managementului
firmei. Importanţa şi complexitatea deosebită implică o pregătire şi fundamentare riguroasă
a acestei decizii. Practica arată faptul că majoritatea firmelor abordează iniţial o nişă
identificată sau creată pe piaţa respectivă şi mai rar un segment sau chiar piaţa în
ansamblu.
Marketingul, prin viziune şi orientare, are un rol esenţial, central în succesul
penetrării şi pătrunderii pe o astfel de piaţă. Responsabilii de marketing au la dispoziţie
instrumente, mijloace şi acţiuni specifice mixului de marketing: produs, preţ, distribuţie,
promovare.
Ralph Priggadike a studiat un eşantion de 40 de firme care au pătruns pe pieţe unde
existau deja concurenţi. Cercetarea făcută a condus la următoarele constatări în ceea ce
priveşte utilizarea componentelor mixului de marketing:
a) Politica de produs: 70% din firme au oferit produse de calitate superioară,
12,5% din firme, au oferit produse de aceeaşi calitate şi 17,5% dintre acestea
au lansat produse inferioare calitativ produselor concurenţilor existenţi. Peste
50% dintre firme au oferit servicii superioare calitativ şi tot peste 50% s-au axat
pe linii înguste de produse specializate destinate unei nişe de piaţă.
b) Referitor la preţ, s-a constatat că 52,5% dintre firme au folosit preţuri mai mari,
22,5% preţuri similare şi 25% preţuri mai mici, comparativ cu concurenţii.
c) Mai puţin de 20% dintre firme au izbutit să creeze un nou canal de distribuţie.
d) Peste 50% dintre firme au investit mai puţin decât firmele existente în forţa de
vânzare. publicitate, promovare.
Rezultă că mixul de marketing al firmei nou intrate pe o anumită piaţă se
concretizează în:
 Segment îngust - nişă - de piaţă;
 Linii înguste de produse şi servicii de calitate superioară;
 Preţ şi calitate ridicate;
 Canale de distribuţie similare;
 Cheltuieli mici cu promovarea, publicitatea, forţa de vânzare.

Intrând pentru prima dată pe o anumită piaţă unde există deja concurenţi, firma se
prezintă cu o ofertă nouă de produse şi servicii pentru piaţa respectivă. Piaţa este
dominată de o anumită marcă - marca dominantă a pieţei - care în frecvente cazuri este
marca "pionier" a acesteia. Această marcă este greu de atacat, ea simbolizând standardele
în funcţie de care se face aprecierea celorlalte mărci.

26