CAPITOLUL XI

PLANIFICAREA ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL

În organizarea şi desfăşurarea activităţii firmei se impune necesitatea

planificării ca o componentă esenţială a unui management eficient. Indiferent de
mărime, planificarea poate aduce multe avantaje firmelor nou înfiinţate sau cu tradiţie.
„Dacă nu reuşeşti să planifici, îţi planifici nereuşita” (Kotler, Ph.; Amstrong, G. –
op.cit.). Planificarea determină managerii să gândească sistematic la ce s-a
întâmplat, la ceea ce se întâmplă, precum şi la ceea ce se va întâmpla în viitor. De
asemenea, planificarea poate oferi soluţii pentru rezolvarea problemelor apărute în
cadrul activităţii pe piaţa internă şi internaţională, poate asigura o utilizare raţională a
resurselor limitate ale firmei în concordanţă cu obiectivele şi misiunea sa.
„Planificarea strategică reprezintă procesul de corelare şi menţinere a unui
raport de adecvare strategică între obiectivele şi capacităţile organizaţiei, pe de o
parte, şi ocaziile sale de marketing în permenentă schimbare, pe de altă parte. Poate
presupune definirea unei misiuni clare a companiei, stabilirea unor obiective şi
coordonarea strategiilor funcţionale” (Kotler, Ph.; Amstrong, G. – op.cit.).
Planul strategic se referă la adaptarea acţiunilor firmei astfel încăt să poată
valorifica ocaziile favorabile şi evita ameninţările ce pot apărea în mediul său dinamic.
Planificarea strategică reprezintă un proces de creare şi menţinere a unei
corelaţii eficiente între obiectivele şi capacităţile firmei, precum şi între acestea şi
posibilităţile sale de marketing.
Planificarea de marketing, la nivelul firmei internaţionale, reprezintă modul
corect şi structurat de reacţie la modificările mediului internaţional. Planificarea de
marketing se concretizează în strategia şi mixul dezvoltate de firmă, cu scopul
realizării obiectivelor stabilite, dar şi pentru stabilirea de noi obiective.
Se aminteşte în literatura de specialitate despre planificarea strategică şi
planificarea operaţională.
Planificarea strategică în marketingul internaţional constituie procesul pentru
dezvoltarea strategiilor firmei pe piaţa internaţională.
Planificarea operaţională în marketingul internaţional reprezintă procesul
pentru realizarea strategiilor de marketing (Danciu, V. – op.cit.).
Planificarea strategică de marketing cuprinde trei componente independente:
- componenta analitică– care se referă la metode, proceduri şi modele de planificare;
- componenta comportamentală ce vizează natura şi aploarea participării, motivării şi
implicării tuturor celor care concep, elaborează şi execută planurile;
- componenta organizaţională care cuprinde fluxurile de informaţii, structuri, procese
şi stilurile de management şi cultură (Gilligan, C.; Wilson, R. – Strategic Marketing
Planning citat în Danciu, V.).
 XI.1. Importanţa şi necesitatea planificării de marketing internaţional

Pentru a explica importanţa şi necesitatea planificării de marketing ne vom

folosi de câteva tendinţe ce se manifestă în mediul de activitate a firmei
internaţionale.
- Dinamismul accentuat al pieţei internaţionale. Schimbările rapide de pe piaţa
internaţională pot genera dificultăţi în anticiparea condiţiilor ce vor apărea pe pieţele
străine, ceea ce mai departe poate reprezenta creşterea riscurilor în care sunt
stabilite deciziile pe termen lung şi în aprecierea efectelor lor în viitor (Danciu, V. –
op.cit.). Dintre modificările mediului internaţional cu impact deosebit asupra planificării
putem aminti: intensificarea concurenţei, intensificarea globalizării afacerilor,
reducerea profitului şi a ciclului de viaţă al produselor, modificarea comportamentului
clientului internaţional, bariere la intrarea pe pieţele-ţintă, creşterea ritmului de înnoire
a produselor, necesitatea reducerii costurilor, creşterea calităţii produselor.
- O reorientare în abordarea marketingului internaţional. În optica de marketing
tradiţional, relaţiile dintre firmă şi clienţii internaţionali sunt considerate formale şi
firma se concentrează pe produsele şi capacităţile sale, pe când în marketingul
relaţional se acordă o atenţie sporită atragerii clienţilor în relaţii de cooperare,
urmărindu-se implicarea lor în realizarea politicii de marketing internaţional a firmei,
ceea ce va duce la fidelizarea lor. Abordarea relaţională îi poate viza şi pe concurenţii
actuali şi potenţioali deoarece printr-o cunoaştere mai bună se poate ajunge la o
contracarare mai eficientă a lor (Danciu, V. – op.cit.).
- Creşterea nevoii de informaţii pentru fundamentarea corectă a deciziilor pe
termen lung, dar şi pentru elaborarea, executarea şi controlul activităţii de marketing
internaţional.
- Necesitatea identificării unor căi adecvate de reducere şi eliminare a
neclarităţii şi ambiguităţii, precum şi de îmbunătăţire a obiectivelor, strategiilor şi
mixului de marketing internaţional.
- Exigenţe impuse de coordonarea eficientă a resurselor şi eforturilor de
marketing pe termen lung ale firmei (Danciu, V. –op.cit.).

XI.2. Etapele planificării strategice

Planificarea strategică, ca proces, cuprinde mai multe etape ce se referă la

definirea unei misiuni clare a firmei, stabilirea unor obiective în concordanţă cu
misiunea, alcătuirea unui portofoliu judicios de activităţi şi coordonarea strategiilor
funcţionale (vezi figura nr.67).
1.Definirea obiectului de activitate şi a misiunii firmei
Conducerea oricărei firme trebuie să fie preocupată să stabilească clar
următoarele aspecte:
- care este obiectul de activitate ?
- cine este clientul căruia ne adresăm ?
- ce apreciază/ce îşi doresc consumatorii ?
- care ar trebui să fie obiectul de activitate ?
Răspunsurile la aceste întrebări conturează misiunea firmei.
 Nivelul unităţii de
activitate, al
produsului şi al
pieţei

Definirea Stabilirea Conceperea Planificare, marketing

misiunii obiectivelor generale portofoliului de şi alte strategii
companiei şi concrete ale activităţi al funcţionale
companiei companiei

Figura nr. 67 Etapele planificării strategice

Sursa: Kotler, Ph.; Armstrong, G. –op.cit.

Declaraţia de misiune poate fi privită ca o declaraţie referitoare la scopul firmei

– ce anume vrea să realizeze în cadrul mediului său de activitate; dacă această
declaraţie de misiune este clară, ea are capacitatea de a acţiona ca o „mână
invizibilă”, care îi coordonează pe oameni în cadrul firmei (Kotler, Ph.; Armstrong, G.–
op.cit.). Dacă în trecut, firmele îşi defineau obiectul de activitate în termenii
produselor oferite sau în termeni tehnologici, în prezent este necesar ca declaraţiile
de misiune să fie orientate spre piaţă (vezi tabelul nr.42).
Declaraţia de misiune orientată spre piaţă evidenţiază activitatea firmei în
termenii satisfacerii unor nevoi fundamentale ale clientului.
Misiunile firmei trebuie formulate clar, nu prea limitat sau prea general, să fie
realiste şi concrete, să se potrivească cu mediul de piaţă şi să fie motivante.
2. Stabilirea obiectivelor generale şi concrete ale firmei
Misiunea firmei trebuie exprimată în obiective clare şi detaliate pentru fiecare
nivel de management. Fiecărui manager îi revin obiective şi este răspunzător pentru
realizarea lor. O firmă poate avea obiective generale economice şi obiective de
marketing. Susţinerea obiectivelor de marketing implică elaborarea de strategii de
marketing. Ca şi misiunea, obiectivele trebuie să fie cât mai concrete (Kotler, Ph.,
Armstrong, G. – op.cit.)
3. Conceperea portofoliului de activităţi al firmei
Portofoliul de activităţi poate fi definit ca suma activităţilor şi produselor care
alcătuiesc obiectul existenţei formei. Se poate considera că cel mai bun portofoliu de
activităţi este acela care asigură cel mai bun raport între punctele tari şi cele slabe ale
firmei în condiţiile corelării cu dinamica mediului. Pentru firmă este important să
stabilească două aspecte:
- o analiză a portofoliului curent de activităţi pentru a decide cărora să le aloce
investiţii mai mari şi altora investiţii mai reduse;
- să elaboreze strategii de creştere pentru a introduce produse sau activităţi
noi în portofoliu.
Tabelul nr.42 Definiţii ale misiunii firmei
Compania Definiţie orientată spre produs Definiţie orientată spre piaţă
Noi vindem stil de viaţă şi exprimare a
Revlon Noi facem cosmetice. identităţii; succes şi statut social;
amintiri, speranţe şi visuri.
Noi oferim fantezie şi divertisment – un
Noi administrăm parcuri de distracţii
Disney loc unde America încă mai este aşa
tematice
cum ar trebui să fie.
Noi oferim produse şi servicii care
Wal-Mart Noi administrăm magazine cu rabat. furnizează valoare americanilor din
clasa mijlocie.
Noi ajutam companiile să fie mai
productive, ajutându-le să scaneze, să
Noi facem copiatoare, faxuri şi alte
Xerox arhiveze, să scoată din arhive, să
aparate de birou.
revizuiască, să distribuie, să imprime
şi să publice documente.
Noi vindem seminţe de iarbă şi Noi furnizăm spaţii verzi care respiră
O.M.Scott
îngrăşăminte. sănătate.
Noi oferim sfaturi şi soluţii care îi
Noi vindem scule şi articole de transformă pe proprietarii cu două
Home Depot
reparaţii/îmbunătăţiri la locuinţe mâini stăngi în Domnul şi Doamna
„Repară-tot”.
Noi facem din cumpărarea pe Internet
o experienţă nu doar de maximă
Noi vindem cărţi, casete video, CD-uri,
rapiditate şi comoditate, ci şi extrem de
Amazon.com jucării, electronice de consum, articole de
plăcută – suntem locul unde puteţi găsi
decoraţiuni interioare şi alte produse.
şi descoperi tot ceea ce doriţi să
cumpăraţi online.
Noi creăm experienţa Ritz-Carlton – o
experienţă care stimulează simţurile,
Hotelurile Ritz- instalează starea de bine şi
Noi închiriem camere.
Carlton îndeplineşte până şi dorinţele şi
nevoile neexprimate ale oaspeţilor
noştri.
Sursa: Kotler, Ph.; Armstrong, G. –op.cit.

Analiza de portofoliu reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia se identifică şi

se evaluează diversele activităţi care fac obiectul activităţii firmei. În felul acesta firma
va putea decide care sunt activităţile mai profitabile şi va urmări să le dezvolte, iar pe
cele mai puţin profitabile să le reducă sau chiar să le abandoneze.
După identificarea activităţilor esenţiale pentru existenţa firmei este necesar să
delimiteze unităţile organizatorice care desfăşoară aceste activităţi, numite unităţi
strategice de activitate (USA).
Prin unitate strategică de activitate (USA) se înţelege o unitate a firmei care
are o misiune separată şi obiective care pot fi planificate separat de celelalte activităţi
ale sale. USA poate fi văzută ca o divizie a firmei, o linie de produse din cadrul unei
divizii şi chiar ca un singur produs sau o marcă. (Kotler, Ph., Armtrong, G. – op.cit.).
Metodele utilizate pentru analiza portofoliului de activităţi evaluează unităţile
strategice de activitate, în funcţie de două criterii importante: gradul de atractivitate al
pieţei/ramurii care funcţionează unitatea şi forţa poziţiei ocupate de aceasta pe
piaţa/ramura respectivă.
 Metoda Boston Consulting Group (matricea BCG)

Este o metodă de planificare a portofoliului care realizează evaluarea unităţilor

strategice de activitate ale firmei în funcţie de rata de creştere a pieţei şi de cota
relativă de piaţă (vezi figura nr.68).

înaltă Dileme 
 
 Vedete

Rata de Cota
creştere  Vaci de muls  relativă
Câini   de piaţă

scăzută

Figura nr.68 Matricea BCG creştere – cotă de piaţă

Sursa: Kotler, Ph.; Armstrong, G. – op.cit.
Notă: suprafaţa fiecărui cerc este proporţională cu valoarea fiecărei USA

Din figura de mai sus rezultă patru tipuri posibile de unităţi: vedete, vaci de
muls, dileme şi câini.
Vedetele sunt considerate acele activităţi/produse cu o rată mare de creştere
şi o cotă mare de piaţă. Implică investiţii mari pentru a li se finanţa creşterea rapidă.
Când ritmul lor de creştere se va încetini, vedetele se vor transforma în vaci de muls.
Vacile de muls sunt reprezentate de acele activităţi/produse cu rată scăzută de
creştere şi cotă mare de piaţă; din acest motiv, aceste USA consacrate şi cu succes
de piaţă au nevoie de mai puţine investiţii pentru menţinerea cotei de piaţă. Aşa se
explică, că vacile de muls produc un volum mare de lichidităţi pe care firma îl poate
utiliza pentru a susţine alte USA, care au nevoie de investiţii.
Dilemele se caracterizează prin cota mică de piaţă şi ritm înalt de creştere a
pieţei, ceea ce presupune un efort bănesc mare pentru a-şi păstra cota. Conducerea
firmei va trebui să stabilească pe care dintre dileme va încerca să le transforme în
vedete şi pe care să le elimine.
Câinii sunt acele activităţi/produse cu rată scăzută de creştere şi cotă de piaţă
mică. Este posibil ca aceste activităţi/produse să genereze suficiente lichidităţi pentru
a-şi asigura singure supravieţuirea, dar nu sunt capabile să devină surse consistente
de lichidităţi (Kotler, Ph.; Armstrong, G. – op.cit.).
După ce s-a făcut clasificarea unităţilor, conducerea firmei va trebui să
stabilească rolul pe care urmează să-l joace fiecare în viitor. Fiecărei USA i se poate
aplica una din cele patru strategii:
- să se investească mai mult în USA pentru a-i creşte cota de piaţă;
- să se investească doar cât este nevoie pentru a menţine cota unităţii la nivelul
curent;
 - să se valorifice USA, „mulgând-o” de lichidităţile realizate pe termen scurt,
indiferent de efectul acestei acţiuni pe termen lung;
- să se lichideze USA, fie vânzând-o, fie renunţându-se la ea iar resursele să fie
utilizate în altă direcţie.
În timp, USA îşi schimbă poziţia în cadrul matricei creştere-cotă de piaţă:
- multe USA încep prin a fi dileme;
- dacă vor avea succes pot trece în categoria vedetelor;
- dacă creşterea pieţei încetineşte, vedetele vor deveni vaci de muls, iar mai târziu
se vor transforma în câini.
Firma va fi preocupată de introducerea în permanenţă de USA noi, astfel încât
unele dintre ele să devină vedete, iar apoi vaci de muls sprijinind finanţarea altor
USA.
De asemenea, fiecare USA are un ciclu de viaţă (vezi figura nr.69).

Figura nr.69 Fluxurile financiare în matricea BCG

Sursa: Benkenstein, M.-Strategisches Marketing ein wettbewerbs orientierter
Ansatz, citat în Danciu, V.

Utilizarea metodei BCG prezintă avantaje, dar şi limite.

Dintre cele mai importante avantaje amintim:
- abordarea de portofoliu în domeniul produselor permite firmei să-şi studieze oferta
sa pe principiile pieţei (respectiv, în funcţie de dimensiunile, dinamica şi structura
pieţei);
- concepţia de portofoliu poate contribui la constituirea de portofolii echilibrate de
produse pe pieţe diferite sau pentru piaţa globală;
- BCG conduce şi la posibilitatea elaborării de portofolii diferite de produse în
funcţie de condiţiile concrete ale pieţelor;
- cu această metodă se pot elabora programe de produs asemănătoare sau diferite
cu cele alea concurenţilor;
- cu ajutorul BCG se poate analiza şi compara portofoliul de produse pe pieţe şi în
funcţie de concurenţi.
În ceea ce priveşte limitele metodei BCG, acestea ţin mai mult de problemele
ce pot să apară la definirea produsului, a pieţei, a concurenţei sau la măsurarea
creşterii pieţei (Danciu, V.- op.cit.). De asemenea, metoda se concentrează pe
clasificarea activităţilor/produselor curente şi nu oferă prea multe orientări în ceea ce
priveşte planificarea în viitor.

Modelul General Electric

Modelul companiei General Electric (numit grila de planificare strategică a

activităţii) foloseşte o matrice bidimensională: pe axa verticală este reprezentată
atractivitatea ramurii, iar pe axa orizontală este reprezentată forţa de piaţă a firmei în
cadrul ramurii (vezi figura nr.70).

Figura nr. 70 Grila General Electric (G.E.) de planificare strategică a activităţii

Sursa: Kotler, Ph., Armstrong, G.- op.cit.

Modelul G.E. ia în calcul mai mulţi factori pentru evaluarea atractivităţii ramurii
şi anume: mărimea pieţei, rata de creştere a pieţei, marja de profit pe ramură,
intensitatea concurenţei, sezonalitatea şi ciclicitatea cererii, structura costurilor pe
ramură. Fiecare factor este calculat şi ponderat pentru a rezulta un indice general al
atractivităţii ramurii.
Pentru forţa de piaţă modelul G.E. foloseşte un indice al forţei de piaţă care
cuprinde factori cum ar fi: cota relativă de piaţă a firmei, competitivitatea preţurilor,
calitatea produselor, gradul de cunoaştere a clienţilor şi a pieţei, eficacitatea activităţii
de vânzare şi avantajele geografice.
Aceşti factori sunt calculaţi şi ponderaţi sub forma unui indice al forţei de piaţă,
în funcţie de care poziţia firmei poate fi apreciată ca puternică, medie sau slabă
(Kotler Ph., Armstrong, G. – op.cit.).
Dacă analizăm grila G.E. prezentată în figura nr. observăm următoarele:
- conţine trei zone;
- trei căsuţe din colţul stânga-sus conţin unităţile puternice, în care firma trebuie
să investească pentru a le dezvolta;
- trei căsuţe pe diagonală cuprind unităţile cu grad mediu de atractivitate generală
şi pentru care firma ar trebui să menţină nivelul investiţiilor;
- trei căsuţe în colţul din dreapta-jos în care sunt cuprinse unităţile cu grad scăzut
de atractivitate generală. În aceste unităţi, firma va trebui să decidă fructificarea
sau lichidarea lor.
 Cercurile reprezintă patru USA ale unei firme. Suprafaţa fiecărui cerc este
proporţională cu mărimea relativă a ramurii în care activează aceste unităţi.
Sectoarele delimitate în interiorul fiecărui cerc reflectă cota de piaţă a fiecărui
USA.
Cercul A reprezintă o USA a firmei cu 75% din piaţa unei ramuri mari şi foarte
atractive, şi în care firma deţine o poziţie puternică de piaţă.
Cercul B reprezintă o USA cu 50% din piaţă, iar ramura de activitate nu este
foarte atractivă.
Cercurile C şi D reprezintă alte USA care activează în ramuri unde firma deţine
cote mici de piaţă şi, de asemenea, o forţă nu prea puternică.
În situaţia ipotetică din figura nr., firma ar trebui să consolideze unitatea A ,să
menţină unitatea B şi să decidă în privinţa viitorului unităţilor C şi D. De asemenea,
conducerea firmei ar trebui să facă şi proiectări ale viitoarelor poziţii posibile pentru
fiecare USA, cu şi fără modificări de strategie. Prin compararea grilei de activitate
curente cu grilele previzionate, conducerea firmei ar putea stabili principalele
probleme strategice şi ocaziile favorabile ce pot apărea (Kotler, Ph., Armstrong, G.–
op.cit.).

Analiza SWOT (ASOA)

Analiza SWOT este o sinteză a situaţiei de marketing şi cuprinde punctele tari

sau atuurile (strenghts), slăbiciunile sau minusurile (weaknesses) firmei pe de o
parte, precum şi ocaziile favorabile (opportunities) şi ameninţările (threats) mediului
pieţei-ţintă, pe de altă parte (vezi figura nr.71).

Figura nr. 71 Matricea SWOT reorganizată în matricea TOWS

Sursa: Gilligan G., Wilson R. –Strategic Marketing Planning citat în Danciu, V.

Concluziile analizei SWOT pot contribui la formularea obiectivelor şi

elaborarea strategiei de marketing, astfel încât, să se dezvolte punctele tari ale firmei
şi să se valorifice ocaziile favorabile de piaţă, concomitent cu limitarea ameninţărilor
(Danciu, V. –op.cit.).
Profesorul V. Danciu a inclus concluziile analizei SWOT într-o matrice alcătuită
în funcţie de tipurile de factori identificaţi şi de localizarea lor (vezi tabelul nr.43).
 Tabelul nr. 43 Analiza SWOT: prezentare matriceală exemplificată

Sursa: Danciu, V. – op.cit.

Metoda „Impactul profitului asupra strategiei de marketing” - PIMS

Particularitatea acestei metode este că utilizează o bază de date despre

performanţele obiectivelor firmei şi factori susceptibili a fi la originea lor. Firmele
trebuie să completeze un chestionar, care are în structură cinci părţi cu referire la
descrierea activităţii, rezultatele, pieţele, concurenţa, informaţiile asupra ramurii
industriale, previziunile firmei în ceea ce priveşte preţurile şi costurile.
Utilizarea acestei metode în planificarea de marketing internaţional este mai
limitată datorită numărului mare de forme existente pe piaţa internaţională, ceea ce
reprezintă o dificultate pentru constituirea unui eşantion corespunzător şi obţinerea
de date relevante (Danciu, V. –op.cit.).
 Metoda Porter

Cunoscutul specialist internaţional M. Porter consideră că performanţele

obţinute pe piaţa internaţională depind mai puţin de strategiile individuale ale firmei,
dar mai mult de specificul sectorului căruia îi aparţine firma, de caracteristicile pieţei
şi de poziţia concurenţială a firmei.
Modelul concurenţial al pieţei (numit şi modelul „celor cinci forţe competitive”)
construit de Porter ia în calcul rivalitatea între firmele existente pe piaţă ,ameninţarea
intrării unor noi concurenţi, influenţa produselor de înlocuire, puterea de negociere a
cumpărătorilor şi puterea de negociere a vânzătorilor.
Chiar dacă modelul lui Porter oferă o perspectivă mai amplă decât cea
bidimensională a portofoliului, ea poate fi criticată totuşi, pentru o anumită
superficialitate determinată de accepţiunea prea largă în cazul analizei concurenţei.
De asemenea, metoda poate fi mai puţin folosită în mediile dinamice (aşa cum sunt
majoritatea pieţelor străine (Danciu, V. – op.cit).

XI.3. Planul de marketing

Planul de marketing reprezintă un document scris prin care sunt direcţionate

activităţile de marketing şi resursele unor întreprinderi, în vederea stabilirii şi realizării
obiectivelor de marketing, în concordanţă cu misiunea ei (Stăncioiu, A.F.- Dicţionar
de marketing).
Planul de marketing este o componentă foarte importantă a planului de afaceri,
alături de celelalte planuri ale firmei (de cercetare-dezvoltare, aprovizionare,
producţie, personal şi financiar).
De asemenea, planul de marketing poate fi considerat instrument de control al
managerului în ceea ce priveşte stadiul realizării planului de afaceri al firmei.
Planul de marketing poate fi elaborat pentru perioade diferite de timp; când
planul vizează o perioadă de 3-5 ani se poate numi plan strategic, iar dacă acoperă o
perioadă de până la un an se numeşte plan tactic. În practică se întâlnesc situaţii în
care planul strategic este defalcat în planuri tactice anuale, care sunt mai detaliate şi
pot include şi eventuale corecţii ale acestuia (Stăncioiu, A.F.-Dicţionar de marketing).
Planul de marketing este întocmit de compartimentul de marketing, pe baza
informaţiilor de la toate celelalte compartimente şi trebuie să reflecte viziunea
managerului asupra orientării resurselor şi acţiunilor firmei.
Utilizarea planului de marketing în organizarea şi conducerea firmei prezintă
următoarele avantaje:
- asigură creşterea nivelului de motivaţie managerială;
- conferă o flexibilitate sporită pentru a face faţă schimbărilor;
- generează o gândire sistematică;
-asigură posibilitatea aplicării în practică a strategiilor firmei şi realizarea
obiectivelor de piaţă ale acestora;
- dezvoltă gândirea, spiritul de cooperare şi comunicarea;
- asigură alocarea şi utilizarea mai eficientă a resurselor firmei;
- antrenează toate compartimentele în realizarea obiectivelor firmei;
- precizează sarcini, responsabilităţi şi termene;
 - conştientizează toţi participanţii despre oportunităţi, ameninţări, resursele şi
slăbiciunile firmei;
- creează cadrul adecvat pentru controlul şi supravegherea aplicării
strategiei/strategiilor de marketing pentru piaţa internaţională şi revizuirea activităţilor
realizate (Danciu, V. – op. cit).
Pentru a se ajunge la aceste avantaje este necesar ca planul de marketing să
îndeplinească câteva condiţii:
- planul sã fie corespunzãtor pentru firmă sub aspectul: imaginii firmei pe piaţa
internaţionalã; ca scop; ca şi grad de cuprindere şi orientare a obiectivelor firmei pe
termen lung sub aspectul riscurilor pe care le implică; ca formã de concepere şi
redactare; sã poată fi revizuit;
- planul sã fie realizabil ceea ce presupune ca:
- obiectivul să fie realist;
- eforturile şi acţiunile, presupuse de plan, sã fie corespunzător dimensionate
şi repartizate;
- sã aibã un buget care include toate costurile antrenate de activităţile din plan;
- sã fie în concordanţã cu competenţele firmei;
- sã i se aloce resurse suficiente în funcţie de obiectivele urmărite.
- planul să fie cât mai complet şi detaliat în ceea ce priveşte obiectivele vizate;
activitãţile antrenate; colaborãrile necesare precum şi integrarea activităţilor de
marketing cu celelalte activităţi ale firmei pe piaţa internaţională;
- planul sã fie flexibil ceea ce reflectã capacitatea planului de a putea fi modificat
ca urmare a unor eventuale neconcordanţe ce ar putea apãrea între ceea ce
este prevăzut cu plan şi condiţiile reale de pe pieţele ţintă. Neconcordanţele se
pot datora decalajelor între momentul elaborãrii şi cel al execuţiei; al
schimbãrilor intervenite între cele douã momente; al supra sau al subestimãrii
costului diferitelor activitãţi ale planului;
- planul sã poată asigura orientarea în funcţie de ocazii şi sã fie rezultatul
gândirii strategice (Danciu, V.-op.cit.).

XI.3.1. Structura planului de marketing

Planul de marketing are urmãtoarele secţiuni: expunere introductivă, analiza

mediului, analiza SWOT, ipoteze şi evaluări obiective de marketing, buget de
marketing, revizie şi control.
Expunerea introductivă conţine informaţii despre definirea afacerii, rolul şi
contribuţia ei; obiectivele generale privind afacerea; strategiile generale.
Analiza mediului include auditul extern şi auditul intern.
Auditul extern se referă la:
- factori politici: gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii, legislaţia, sistemul
de impozite şi taxe, constrângeri locale, sistemul politic, politica de comerţ
internaţional, politica de investiţii;
- factori economici: nivel de trai, şomaj, inflaţie, perspectivele creşterii
economice, fluxurile internaţionale de capital ş.a. ;
- factori socioculturali: comportament social, distribuţia pe sexe şi vârste a
populaţiei, caracteristicile psihoculturale; tradiţii, obiceiuri, religie;
 - factori tehnologici : disponibilitatea resurselor, produsele substituibile,
tehnologii şi echipamente;
- piaţa : mărimea, posibilitãţi de dezvoltare, produse/servicii atractive, preţuri,
practici comerciale, canale de distribuţie, mijloace şi tehnici de comunicare
ş.a.;
- concurenţii: cote de piaţă, mărci de produse, metode de marketing utilizate.
Auditul intern se referă la:
- indicatorii economico-financiari ai firmei: volumul şi structura vânzărilor, cote
de piaţã, organizarea activitãţii de marketing;
- resurse disponibile (umane, materiale şi financiare);
- sisteme şi proceduri proprii.
Analiza SWOT evidenţiază punctele tari şi slabe ale firmei pornind de la
oportunităţile şi ameninţările mediului extern. Analiza SWOT utilizeazã concepte şi
metode de analizã precum ciclul de viaţã al produselor, modelul de portofoliu
creştere-cota de piaţã, modelul de poziţionare bazat pe atractivitatea pieţei şi
potenţialul competitiv al firmei, modelul de expansiune produs-piaţă.
Ipotezele şi evaluãrile vizeazã prelucrarea datelor obţinute din analiza mediului
intern şi extern, estimarea evoluţiei lor în intervalul de timp pentru care face referire
planul de marketing, în scopul stabilirii obiectivelor şi strategiilor de marketing.
Obiectivele de marketing derivã din obiectivele generale ale firmei şi se referă
la păstrarea unui echilibru între pieţe şi produse (ceea ce se poate concretiza în
vânzarea produselor existente, extinderea lor pe segmente noi de piaţă, dezvoltarea
de produse noi pe segmente noi de piaţă).
Strategiile de marketing sunt căile ce pot fi urmate pentru atingerea
obiectivelor de marketing. Se poate vorbi despre strategii de piaţă şi strategii aferente
fiecãrui element al mixului de marketing.
Bugetul ce însoţeşte planul de marketing are două componente: veniturile
(sume alocate pentru marketing în planul de afaceri) şi cheltuielile (sume necesare
activităţilor prevãzute în planul de marketing).
Programul de marketing care conţine acţiuni specifice de implementare a
strategiilor, graficul de desfăşurare în timp a acestora, persoanele
implicate/responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune.
Revizia şi controlul se referă la totalitatea mecanismelor şi procedurilor
capabile să asigure realizarea obiectivelor stabilite. Nerealizarea obiectivelor
prevăzute atrage corectarea planului de marketing, dupã efectuarea analizei SWOT.
Implementarea planului de marketing este sarcina compartimentului de
marketing din cadrul firmei, în timp ce rãspunderea îi revine directorului sau şefului
compartimentului respectiv.
Instrumentul pentru implementarea planului este programul de marketing.
Acesta conţine acţiunile detaliate de marketing, desfăşurarea lor în timp, precizarea
persoanelor implicate/responsabile, precum şi bugetul alocat (Stăncioiu, A.F. în
Dicţionar de marketing).
 XI.3.2. Elaborarea planului de marketing

Elaborarea unui plan de marketing echilibrat, bine fundamentat, realist şi

realizabil presupune din partea firmei, un efort susţinut şi respectarea cerinţelor
metodologice şi de conţinut.
Procesul de elaborare a planului de marketing cuprinde mai multe etape (vezi
figura nr.72).

Analiza situaţiei
Analiza situaţiei firmei Analiza mediului
(analiza internã) Internaţional
(analiza externã)
Analiza SWOT

Identificarea şi selectarea obiectivelor

Strategia de marketing internaţional

Produs Preţ Distribuţie Promovare

Produs Preţ Distribuţie Promovare

Programul de acţiune

Evaluarea şi adoptarea planului

Executarea planului

Control şi ajustare

Figura nr.72 Procesul elaborãrii, executãrii şi controlului planului de marketing

internaţional
Sursa: Danciu, V.-op.cit.

Etapa 1. Analiza situaţiei

Analiza situaţiei firmei (analiza internă) are ca scop înţelegerea profundă şi
detaliatã a resurselor (sub aspectul nivelului, calităţii şi structurii lor şi a modului în
care sunt utilizate), a marketingului practicat şi a performanţelor strategiilor de
marketing, cultura organizaţională şi de marketing internaţional, analiza ecologică şi a
poziţiei competitive a firmei pe pieţele sale.
- Potenţialul firmei este analizat prin capacitatea de informare şi cercetare
în ceea ce priveşte bunurile materiale, resursele umane financiare şi
ecologice.
- Capacitatea de marketing a firmei are ca scop obţinerea de informaţii cu
ajutorul cărora sã se poatã stabili poziţia firmei pe piaţă, prin prisma
performanţelor sale.
Capacitatea de marketing se poate concretiza sub forma unei liste de
verificare (checklist) (vezi tabelul nr.44).
Tabelul nr.44 Checklist pentru analiza capacitãţii de marketing internaţional a firmei
 Capacitatea de cercetare a pieţei  Resurse umane
 Resurse financiare alocate  Calitãţile angajaţilor
 Suport informatic  Recrutarea forţei de muncã (criterii,
 Numãrul şi calitatea personalului metode)
 Metode utilizate  Atmosfera în colectiv
 Produsul  Spiritul de echipã (colaborarea)
 Linii de produse  Stimulente acordate
 Gama sortimentalã  Conducere şi organizare
 Portofoliul de produse  Planificarea activitãţii de marketing
 Concordanţa cu exigenţele pieţei internaţionale ;
 Calitate : calitatea atributelor  Calitãţile şi capacitatea de muncã ale
fizice (durabilitate, fiabilitate, consistenţa managerilor ;
calitãţii, personalizare) ;  Rapiditatea procesului decizional ;
Calitatea serviciilor pre- şi  Controlul activitãţii de marketing
postvânzare Internaţional ;
 Preţul  Structura organizatoricã ;
 Strategii şi metode de  Comunicarea internã ;
determinare a preţului;  Sistemul informaţional de marketing
 Nivelul preţurilor Internaţional.
 Modificãri ale preţurilor ▪ Capacitatea de inovare şi know-how-ul deţinut
 Condiţii de platã (cash, credite, ▪ Ritmul şi amploarea inovaţiilor
avans) introduse pe piaţa internaţionalã;
 Promovarea  Pãtrunderea pe noi pieţe;
 Publicitate ;  Constituirea de noi canale de
 Relaţii publice distribuţie ;
 Promovarea vânzãrilor  Know-how-ul deţinut în operaţiunile de
 Mãrci marketing internaţional (cooperãri,
 Manifestãri promoţionale achiziţii, fuziuni, management,
complexe concepte şi formate de distribuţie).
 Imaginea firmei şi a mãrcilor  Sinergia, capacitatea ecologicã, relaţiile
 Distribuţia publice
 Canale internaţionale de  Capacitatea de realizare a sinergiei
distribuţie ; intrafuncţionale şi operaţiile firmei;
 Rolul şi ponderea  Realizarea obiectivelor ecologice;
intermediarilor ;  Lobby, relaţiile cu mijloacele de
 Reţeaua de depozite ; comunicare
 Sistemul şi condiţiile de livrare ;
 Cãi şi modalitãţi de transport
(apã, aer, cale feratã, rutier)
 Sursa: Danciu, V.-op.cit.

- Performanţele firmei sunt evaluate pe domenii:

- financiar: profit, valoare adãugatã, costuri relative;
- de piaţă: exporturi, cote de piaţă;
- de marketing: calitatea produsului/serviciului, fidelitatea consumatorilor;
dezvoltarea de noi produse;
- competenţele şi performanţele managerilor şi angajaţilor.
- Strategiile de marketing internaţional. Sunt analizate atât cele trecute, cât şi cele
actuale prin modul în care se încadrează în tendinţele pieţei/sectorului, prin modul în
care au fost respectate şi prin rezultatele obţinute.
- Cultura organizaţională şi de marketing prezintă interes pentru a se evidenţia
elementele culturii care asigură succesul activitãţilor de marketing şi a strategiilor
firmei; pentru adaptarea culturii la strategie sau a strategiei la cultura firmei.
- Analiza ecologică exprimă preocuparea firmei de diminuare/eliminare a cerinţelor
nefavorabile ale activităţii ei asupra mediului ambiant.
- Analiza poziţiei competitive are ca scop stabilirea poziţiei acesteia în raport cu
concurenţii de pe fiecare piaţă, prin evaluarea factorilor de succes care dau forţa
competitivă a unei firme (cota de piaţă, competenţele, strategia distinctă, produse şi
mărci bine diferenţiate, avantaje de cost, capacitate de inovare, fidelitatea
consumatorilor ş.a.) (Danciu, V.-op.cit.).
- Analiza situaţiei mediului internaţional cuprinde analiza macromediului, a pieţei, a
clienţilor şi concurenţilor.
- Analiza macromediului se referă la factorii politici economici, sociali şi tehnologici şi
a modului în care aceştia influenţează obiectivele şi activităţile firmei.
- Analiza pieţei urmãreşte aspecte legate de potenţialul pieţei totale, efective,
potenţiale, dinamica pieţei prin schimbările din mărimea şi structura acesteia, şi în
funcţie de ciclul de viaţã al produselor; tendinţele pieţei în viitor.
- Analiza clienţilor trebuie sã se desfăşoare pe trei direcţii:
- identificarea clienţilor (prin segmentarea pieţelor externe, evaluarea volumului,
potenţialului şi saturaţiei acestora) ;
- cunoaşterea şi înţelegerea clienţilor (prin cercetarea comportamentului de
cumpărare şi de consum);
- relaţia clienţilor cu firma (prin cunoaşterea schimbărilor în ceea ce priveşte
exigenţele şi poziţiile clienţilor şi firmei).
- Analiza concurenţilor este o activitate complexă ce se referă la aprecierea situaţiei
concurenţiale generale a pieţei, identificarea concurenţilor, evaluarea şi înţelegerea
concurenţilor şi, în final, poziţionarea principalilor concurenţi ai firmei.
Sinteza tuturor informaţiilor despre situaţia internă şi externă a firmei se
regăseşte în analiza SWOT.
Dupã identificarea punctelor tari şi slabe, a oportunitãţilor şi ameninţãrilor din
analiza SWOT se pot face propuneri privind:
- posibilitãţi de dezvoltare a punctelor tari şi de reducere/eliminare a celor slabe;
- resurse şi modalitãţi pentru a valorifica oportunitãţile oferite de piaţă;
- căi pentru minimizarea ameninţărilor (Danciu, V.-op.cit.).
Etapa a doua – Identificarea şi selectarea obiectivelor
 Planul de marketing internaţional poate cuprinde mai multe categorii de
obiective (vezi tabelul nr.45).

Tabelul nr.45 Obiectivele planului de marketing

Categorii de obiective Conţinutul obiectivului
Obiective de creştere - mãrimea cotei de piaţã pe pieţele existente
şi/sau diversificare - introducerea de noi produse pe pieţele existente şi pe cele noi
Obiective de eficienţã şi -creşterea/maximizarea ratei profitului, a ratei de
performanţã recuperare a investiţiei ;
-cheltuieli de distribuţie şi promovare în raport cu
rezultatele obţinute
Obiective de poziţie -creşterea cotei de piaţă
-obţinerea/menţinerea poziţiei de lider
-îmbunãtãţirea poziţiei pe piaţã
Obiective competitive -depãşirea concurenţilor
-diferenţierea faţã de concurenţi
Obiective de volum -creşterea vânzãrilor
-creşterea numãrului de pieţe
-creşterea numãrului de produse
Obiective calitative -formarea unei imagini favorabile
-fidelizarea clienţilor
-protejarea mediului
Sursa: prelucrare după Danciu, V.

Etapa a treia – Strategia de marketing internaţional

Strategia semnifică direcţia de acţiune a firmei şi propune mijloacele pentru
realizarea obiectivelor planului de marketing. Se poate spune că, strategia oferă
răspuns la întrebarea „cum îndeplinim scopul propus ?” (Danciu, V.-op.cit.).
Strategia/strategiile trebuie să ţinã cont de rezultatele analizei SWOT şi să fie
corelată/corelate cu obiectivele firmei.
Strategiile incluse într-un plan de marketing pot viza:
- selectarea pieţelor ţintă; această strategie este importantă pentru
dimensionarea şi repartizarea eficientă a resurselor firmei având în vedere
aspectul geografic şi potenţialul de afaceri al firmei;
- poziţionarea pe pieţele ţintă; strategiile de poziţionare asigură alegerea şi
ocuparea locului potrivit în funcţie de perceperea de către clienţi a
produselor/mărcilor firmei;
- strategiile competitive permit direcţionarea eforturilor firmei în lupta
concurenţială de pe pieţele–ţintă pentru obţinerea celor mai bune rezultate;
- strategii pentru elementele mixului de marketing:
- strategiile de produs exprimă orientările specifice în ceea ce priveşte
produsul naţional sau internaţional/global, nivelul de calitate, gama sortimentală
pentru fiecare piaţă ţintă;
- strategiile de preţ reflectă orientările privind stabilirea preţului în funcţie de
factorii determinanţi (costuri, cerere, calitatea produsului, concurenţa, ciclul de
viaţă, precum şi cu obiectivele de marketing al firmei internaţionale pe fiecare
piaţă-ţintă);
 - strategiile de distribuţie cuprind orientările în ceea ce priveşte alegerea
canalelor de distribuţie, asigurarea disponibilitãţii produsului şi rezolvarea
problemelor logistice (transport, manipulare, depozitare) (Danciu, V.-op.cit.).

Etapa a patra – Programul de acţiune

Această etapă asigură operaţionalizarea planului, ceea ce reprezintă
detalierea strategiei.
Programul de acţiune detaliază ceea ce firma vrea sã facă, include activităţile
şi modalităţile prin care pot fi realizate obiectivele planului.
Programul de acţiune trebuie să cuprindă:
- toate activităţile ce urmeazã a fi realizate (ce trebuie fãcut?);
- costurile implicate de realizarea fiecărei activităţi (cu ce costuri?);
- durata fiecărei activitãţi şi eşalonarea în timp a activităţilor ce trebuie realizate
(în cât timp?);
- precizarea persoanelor responsabile pentru fiecare activitate (de cine trebuie
făcut?);
- estimarea duratei şi a rezultatelor probabile ale programului (randamentul
aşteptat) (Danciu, V. –op.cit.).
Programul de acţiune trebuie sã fie clar, să permită înţelegerea uşoară, să
permitã controlul şi eventuale modificări/îmbunătăţiri.
Stabilirea bugetului
Planul strategic şi, în special, programul operativ trebuie însoţit de resurse
suficiente şi corespunzător repartizate.
La stabilirea dimensiunilor şi structurii bugetului se cer analizaţi următorii
factori:
- mărimea cheltuielilor necesare pentru realizarea fiecărui obiectiv, precum şi
posibilităţile de care dispune firma în diferite momente ale perioadei planificate;
- tipul şi complexitatea fiecărei acţiuni strategice şi tacticil;
- efortul maxim necesar în obţinerea unor rezultate prestabilite;
- evaluarea efortului pe fiecare activitate/obiectiv, dar şi pentru întregul plan;
- priorităţile oferite unor obiective şi acţiuni strategice ale planului;
- natura şi mărimea riscului atras de fiecare obiectiv stabilit;
- capacităţile de producţie şi de comercializare, restricţiile financiare şi
personalul disponibil ce poate fi implicat în realizarea planului;
- rezerve pentru fructificarea unor noi oportunităţi ce ar putea să apară;
- ritmul de realizare a planului (Danciu V.-op.cit.).
Etapa a cincea – Evaluarea şi adoptarea planului de marketing internaţional
Evaluarea planului de marketing se face cu ajutorul unor criterii :
- atitudinea managerilor: unii preferã strategii agresive şi acţiuni intense, iar alţii
aleg stabilitate şi un ritm mai lent de acţiune;
- riscul implicat de fiecare acţiune a planului; evaluarea este necesară pentru a
stabili dacã gradul de risc, care poate fi acceptat de firmă, este corect. Gradul
de risc depinde de resursele financiare, de mentalitatea managerilor şi a
angajaţilor, de oportunităţile şi ameninţările de pe piaţa – ţintă;
- cunoaşterea punctelor tari şi a celor slabe ale firmei pentru a stabili situaţia de
echilibru sau preponderenţa atuurilor capabile în rezolvarea dificultăţilor şi
ameninţărilor;
 - coerenţa, ceea ce evidenţiază caracterul unitar şi convergent al activităţilor
planificate.
Este necesară o revizuire a conţinutului planului pe fiecare etapă, corelat cu
conţinutul celorlalte etape şi cu obiectivele stabilite, iar apoi are loc o revedere de
ansamblu a întregului plan (Danciu, V.- op.cit).
Etapa a şasea – Controlul planului de marketing internaţional
Deoarece planul de marketing are la bază ipoteze şi analize ce pot fi infirmate,
într-o proporţie mai mare sau mai mică, de realitatea de pe pieţele-ţintă, este necesar
un control riguros al executării planului pentru a sesiza eventualele pericole ce ar
putea afecta realizarea obiectivelor şi strategiilor firmei.
Controlul trebuie corelat cu planificarea strategică (aceasta stabileşte
obiectivele de realizat, strategiile de urmat pentru atingerea obiectivelor – CE ?,
modalitãţile de aplicare a strategiei – CUM ? şi perioadele de timp afectate realizãrii
planului –CÂND ?), dar şi cu structura organizatorică (aceasta stabileşte
responsabilităţile în legãtură cu planul strategic – CINE ?) (Danciu, V.-op.cit.).
Sistemul de control al planurilor strategice de marketing internaţional este o
activitate deosebit de complexă, ce solicită un efort considerabil şi are ca obiective
măsurarea interacţiunilor, activităţile, reacţia concurenţei şi reacţia pieţei.
Controlul executării planului se încadrează în efortul de asigurare a echilibrului
între capacităţile şi obiectivele firmei cu oportunităţile şi ameninţările mediului.
Sistemul de control cuprinde trei elemente principale:
- stabilirea standardelor;
- monitorizarea şi măsurarea rezultatelor în raport cu standardele;
- analiza şi corectarea abaterilor de la standarde (vezi figura nr.73).

Întrebãri : 1) Ce dorim sã realizãm ? 2) Ce am realizat ?

1.Stabilirea 2. Mãsurarea
Rãspunsuri: standardelor rezultatelor în raport
cu standardele

4) Ce trebuie fãcut? 3) De ce?

4. Adaptarea 3. Evaluarea
mãsurilor deviaţiilor de la
corective standarde şi a
necesare cauzelor lor

Figura nr. 73 Sistemul de control al planului de marketing internaţional

Sursa: Kotler, Ph.; Armstrong, G.-op.cit.

Acelaşi specialist internaţional, profesorul Philip Kotler, defineşte controlul de

marketing ca fiind „procesul de mãsurare şi evaluare a rezultatelor aduse prin
aplicarea strategiilor şi planurilor de marketing, precum şi de luarea mãsurilor
corective necesare pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing” (Kotler, Ph;
Armstrong, G.-op.cit.) (vezi figura nr. 74).
 Stabilirea obiectivelor Mãsurarea Evaluarea Luarea mãsurilor
performanţei performanţei corective

Ce ar trebui
Ce vrem sã realizãm? Cum anume De ce se sã facem
se întâmplã? întâmplã? pentru
remedierea
situaţiei?

Figura nr. 74 Procesul de control

Sursa: Kotler, Ph; Armstrong, G.-op.cit.

Controlul de marketing include controlul operaţional şi controlul strategic.

Controlul operaţional asigură verificarea performanţei curente în comparaţie cu
planul anual şi luarea măsurilor de corecţie. Scopul principal urmărit de controlul
operaţional este ce firma să se asigure de realizarea vânzărilor, profiturilor şi
celorlalte obiective stabilite prin planul anual.
Controlul strategic urmăreşte verificarea compatibilităţii dintre strategiile de
bază ale firmei şi ocaziile apărute pe piaţă. Strategiile şi programele de marketing pot
fi destul de uşor depăşite de evoluţia pieţei, motiv pentru care firma ar trebui să-şi
reevalueze periodic modul general în care abordează piaţa. Un instrument de control
strategic în această direcţie este auditul de marketing (sau revizia de marketing).
Auditul de marketing exprimã demersul complet sistematic, independent şi
periodic de examinare a mediului obiectivelor, strategiilor şi activităţilor firmei, cu
scopul de a identifica problemele şi ocaziile favorabile şi, mai departe, să asigure un
plan de acţiune pentru îmbunătăţirea performanţei de marketing a firmei (Kotler, Ph;
Armstrong, G.-op.cit.).
Auditul de marketing internaţional oferă posibilitatea evaluării eficienţei
strategiei, tacticilor şi instrumentelor de marketing în raport cu oportunităţile,
obiectivele şi resursele firmei.
Auditul de marketing are două caracteristici principale: (1) caracterul sãu
cuprinzător, formal şi sistematic, ceea ce îi permite sã nu omită nici un aspect al
planului (vezi tabelul nr.46) şi (2) realizarea sa periodică, ceea ce protejează firma de
situaţii care nu mai pot fi redresate dacă revizia nu este făcută de câte ori este
necesar (Danciu, V.-op.cit.).
 Tabelul nr. 46 Conţinutul auditului de marketing internaţional
Auditul mediului de marketing
1. Macromediul : Ce tendinţe majore de naturã demograficã, economicã, naturalã, tehnologicã, politicã şi
culturalã ridicã ameninţãri şi ocazii pentru aceastã companie ?
2. Mediul de lucru :
 Pieţele şi clienţi: Ce se întâmplã cu mãrimea pieţei, rata de creştere, distribuţia geograficã şi
profiturile? Care sunt principalele segmente de piaţã? Cum îşi iau clienţii deciziile de
cumpãrare? Ce poziţie ocupã compania în ierarhia lor perceptualã, din punctul de vedere al
calitãţii produsului, valorii oferite şi servirii?
 Alţi factori din sistemul de marketing: Cine sunt principalii concurenţi ai companiei şi care sunt
atuurile şi slãbiciunile lor strategice? Cum se comportã canalele de distribuţie ale firmei? Ce
tendinţe se manifestã în rândul furnizorilor? Ce categorii majore de public ridicã probleme sau
ocazii favorabile?
Auditul strategiei de marketing
1. Misiunea economicã şi obiectivele de marketing: Este misiunea clar definitã şi orientatã spre piaţã?
Compania şi-a stabilit obiective clare care sã-i îndrume planificarea şi performanţa de marketing?
2. Strategia de marketing: Are firma o strategie judicioasã de marketing pentru atingerea obiectivelor sale?
3. Bugetele: Compania şi-a alocat suficiente resurse pe segmente, produse, teritorii şi elemente ale mixului
de marketing?
Auditul organizãrii de marketing
1. Structura formalã: Sunt activitãţile de marketing optim structurate pe criterii de funcţie, produs, piaţã şi
teritoriu ?
2. Eficienţa funcţionalã: Funcţia de marketing comunicã în mod eficace cu cea de vânzare? Este personalul
de marketing bine instruit, coordonat, motivat şi evaluat ?
3. Eficienţa inter-funcţionalã: Oamenii de marketing conlucreazã bine cu cei de la operaţiuni, cercetare-
dezvoltare, aprovizionare, resurse umane, tehnologia informaţiei şi alte domenii care nu ţin de
marketing ?
Auditul sistemelor de marketing
1. Sistemul informaţiilor de marketing: Se poate spune cã sistemul de supraveghere a pieţei furnizeazã
informaţii corecte şi actuale? Firma utilizeazã în mod eficace cercetarea de marketing?
2. Sistemul planificãrii de marketing: Firma îşi întocmeşte planuri anuale, pe termen lung şi strategice?
Sunt ele utilizate?
3. Sistemul controlului de marketing: Sunt îndeplinite obiectivele planului annual? Întreprinde conducerea
managerialã un demers periodic de analizã a vânzãrilor şi profitabilitãţii la nivel de produs, piaţã şi canal
de distribuţie ?
4. Realizarea produselor noi: Are compania un proces eficace de realizare a produselor noi? A avut
compania succes cu produsele noi realizate?
Auditul productivitãţii de marketing
1. Analiza profitabilitãţii: Cât de profitabile sunt diversele produse, teritorii şi canale ale companiei ? Existã
segmente de activitate pe care compania ar trebui sã intre, sã se extindã sau din care sã se retragã?
2. Analiza eficienţei costurilor : Existã activitãţi de marketing cu costuri exagerate? Cum pot fi reduse
costurile?
Auditul funcţiei de marketing
1. Produsele: Care sunt obiectivele liniei de produse a firmei? Existã produse curente care ar trebui
eliminate din linie? Dar produse noi care sã fie adãugate? Existã produse care ar avea de câştigat dacã
li s-ar modifica parametrii de calitate, caracteristici sau stil?
2. Preţul: Sunt adecvate politicile de stabilire a preţurilor ? Sunt preţurile aliniate cu percepţiile clienţilor în
privinţa valorii ?
3. Distribuţia: Care sunt obiectivele şi strategiile de distribuţie ale firmei? Este cazul sã fie modificate
canalele existente sau sã fie adãugate altele noi ?
4. Promovarea : Are compania programe bine concepute de publicitate, promovare a vânzãrilor şi relaţii
publice ? Este forţa de vânzare suficient de numeroasã şi bine instruitã, coordonatã şi motivatã ?
Sursa: Kotler, Ph.; Armstrong, G. –op.cit.