Balanced Scorecard

Definiie i utilitate

O nou abordare a managementului strategic a fost dezvoltat la nceputul anilor '90 de

Robert Kaplan, de la Universitatea Harvard i de David Norton. Au numit aceast nou abordare
Balanced Scorecard (fig. 1). ntre timp, abordarea a evoluat, s-a mbuntit i a devenit o metod
practicat de numeroase firme la nivel mondial, agenii guvernamentale, coli sau organizaii
nonprofit.
Utilitatea metodei const n faptul c:
este utilizat la implementarea strategiei
transform strategia unei organizaii ntr-un set de msurri ale performanei, care
furnizeaz o structur cadru pentru implementarea strategiei
se concentreaz att pe realizarea obiectivelor financiare, ct i nonfinanciare
este o metod util pentru clarificarea, comunicarea i actualizarea strategiei
Descriere model

Balanced Scorecard msoar performana din patru perspective:

perspectiva financiar (cum ne percep acionarii?);
perspectiva client (cum ne percep clienii?);
perspectiva procese interne (n ce procese trebuie s excelam pentru a avea succes?);
perspectiva nvare i dezvoltare (cum ne susinem capacitatea de a ne adapta i
mbunti performanele?)
Perspectiva client surprinde abilitatea firmei de a furniza produse de calitate (bunuri
materiale i servicii), eficacitatea livrrii lor, satisfacia clientului pe ansamblu. Multe firme au o
misiune concentrat pe client i modul n care firma presteaz din perspectiva clienilor a devenit o
prioritate pentru top management. Pe ansamblu, aceasta este o msur a modului n care firma
furnizeaz valoare clientului. Perspectiva clientului este acum adesea luat n considerare prin
intermediul managementul relaiei cu clientul (Tabelul 1).
Perspectiva proceselor interne de afacere. Este n primul rnd, o analiz a proceselor
interne ale firmei; Se concentreaz pe rezultatele interne ale afacerii, care duc la succes financiar i la
satisfacerea clienilor; Asigur o vedere asupra a ceea ce firma trebuie s depeasc sau n ce trebuie
s exceleze pentru a fi competitiv, Kaplan i Norton recomand ca firmele s ncerce s identifice i
s msoare competenele centrale ale organizaiei, tehnologiile necesare (Tabelul 1).
Perspectiva nvare i dezvoltare. Privete problemele care includ abilitile angajailor,
calitatea sistemelor de informaii, aspecte legate de motivare; se subliniaz importana nvrii n
1

procesul de inovare, care permite firmei s concureze ntr-un mediu de afaceri schimbtor. Firma
trebuie s urmreasc s dezvolte procese i produse noi, s le mbunteasc pe cele existente.
Perspectiva financiar. Perspectiva financiar asigur o vedere asupra modului n care
acionarii vd firma prin prisma rezultatelor financiare (Tabelul 1).
Fiecare din aceste patru perspective este analizat lund n calcul patru parametrii:
1. Obiectivele: Ce trebuie s realizm pentru a avea succes?
2. Msurrile: Ce parametri (indicatori) vom folosi pentru a ti dac avem succes?
3. intele: Ce valori cantitative vom folosi pentru determinarea succesului msurrii?
4. Iniiativele: Ce vom face ca s ndeplinim obiectivele?

Iniiative

inte

Msurri

Pentru a avea
succes d.p.d.v.
financiar, cum ar
trebui s aprem
n faa
acionarilor?

Obiective

FINANCIAR

Iniiative

Viziunea
i
strategia

inte

Pentru a-i
satisface pe
acionarii i clienii
notri, n ce
procese de
afacere ar trebui
s excelm?

Msurri

Iniiative

inte

Msurri

Obiective

Pentru a realiza
viziunea, cum ar
trebui s aprem
n faa clienilor
notri?

Obiective

PROCESE INTERNE

CLIENT

Iniiative

inte

Msurri

Pentru a realiza
viziunea, cum
vom susine
abilitatea de a
schimba i
mbunti?

Obiective

NVARE I DEZVOLTARE

Fig. 1. Modelul Balanced Scorecard

Selectarea msurilor se bazeaz pe un set de obiective strategice schiate pe un model
strategic de legtur sau harta strategic. Hrile strategice completeaz analiza, descriind
dinamica procesului. Cu acest mod de abordare modificat, managerii trebuie s identifice cele cinci
sau ase obiective pe care le au n cadrul fiecrei perspective i apoi s demonstreze unele legturi
ntre ele, prin schiarea legturilor cauzale pe diagram. Ajungnd la un consens n ceea ce privete

obiectivele i modul cum sunt relaionate, msurile din Balanced Scorecard sunt alese prin selectarea
de msuri potrivite pentru fiecare obiectiv.
Tabelul 1 Perspectivele modelului Balanced Scorecard
Perspectiva

Aspecte importante

Urmrete valoarea perceput de client

Modul n care procesele interne sunt orientate spre client

Informaiile de pia sunt eseniale pentru adoptarea

deciziilor (procesul deciziei de cumprare, preul, calitatea,
nivelul serviciului etc.)

Necesit sistem de informaii bazat pe client (baz de date cu

clienii i ,,atributele lor)

Client

Controlul este centrat pe:

loialitatea clientului,

Cum ne percep clienii?

satisfacerea clientului
perioadele de livrare
profitabilitatea clientului etc.

Indicatori de msurare:
numrul de reclamaii;
perioada de livrare;
cota de pia etc.

Are la baz rezultatele tuturor departamentelor;

Se refer la obiectivele firmei pe termen lung;

Se bazeaz pe indicatorii financiari;

Controlul este centrat pe:

dezvoltarea firmei;
profitabilitate;

Financiar

utilizarea resurselor;
valoarea adugat;

Cum ne percep acionarii?

rentabilitatea capitalului investit etc..

Indicatori de msurare:
rentabilitatea activelor;
marja brut de profit;
cifra de afaceri etc.

Firma este o secven de procese i activiti;

Profitul firmei depinde de modul n care sunt desfurate

activitile;

Trebuie identificare procesele care creeaz valoare;

Este necesar s se elimine activitile care nu creeaz

valoare;

Procese interne

Care sunt factorii care influeneaz costul;

Controlul este centrat pe:

resurse solicitate;

n ce procese trebuie s

cost;

excelam pentru a avea

capabilitate de producie;

succes ?

eficiena utilizrii resurselor;

modul n care sunt realizate activitile etc.

Indicatori de msurare:
durata ciclului de via a proiectului;
productivitatea angajatului;
punctualitatea livrrilor
ponderea noilor produse n total produse etc.

Oamenii desfoar activiti i genereaz profit;

Cunotinele reprezint cea mai important surs pentru

crearea valorii;

nvare i dezvoltare

Necesitatea cunoaterii comportamentului uman;

Necesitatea motivrii oamenilor pentru mbuntirea

continu;

Cum ne susinem

Controlul este centrat pe:

capacitatea de a ne adapta

satisfacia clientului;

i mbunti

fluctuaia angajailor;

performanele?

instruire;
implementarea sugestiilor personalului;
abilitatea pentru schimbare i dezvoltare

Indicatori de msurare:
valoarea investiilor n perfecionarea angajailor;
numrul sugestiilor angajailor;
numrul cererilor de angajare etc.
4

Sursa: Rampersad, H., K., Total performance scorecard: fundamente, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2005