APRECIEREA PERFORMANȚEI ÎN ORGANIZAȚIILE DIN SECTORUL

PRIVAT

1. Indicatorii nefinanciari
Importanța acestor indicatori crește din mai multe motive:
- concentrarea pe câteva variabile, exprimate în termeni monetari, pierde din vedere /
ignoră variabile importante ce nu pot fi exprimate financiar;
- sistemele tradiționale nu reușesc să furnizeze informații referitoare la calitate;
- tehnologiile moderne necesită investiții masive și duc la reducerea duratei de viață a
produselor; o mare parte din costuri sunt investite și estimate înainte ca produsul să
fie lansat în fabricație; controlul costurilor trebuie să aibă loc mai devreme; în plus, se
schimbă natura costurilor;
- mărimile financiare nu prezintă imaginea completă a performanței companiei, mai ales
în mediul actual;
- noile tehnici de producție vizează minimizarea / reducerea timpilor și a stocurilor;
focusarea pe reducerea costurilor poate duce la ignorarea altor obiective strategice de
producție;
- indicatorii de performanță financiară tind să se focuseze pe termen scurt; ei pot da o
impresie bună asupra a ceea ce se întâmplă, dar pot apărea probleme pe termen lung,
de exemplu, alterarea calității poate în final să dăuneze profitabilității

Acești indicatori nefinanciari pot fi oferiți rapid managerilor, sunt ușor de înțeles și astfel
folosiți mai eficient.

Calitatea producției Ratele de rebut, procentul de respingeri în producției

Viteza sau eficiența Timpul mediu pe unitatea de activitate
Livrare Timpul mediu între preluarea unei comenzi și livrarea către clienți
Fiabilitatea Numărul reclamațiilor la care s-a răspuns într-un anumit interval de
timp, numărul de defecțiuni ale echipamentelor, timpul de
nefuncționare
Satisfacția clienților Numărul de reclamații
Inovația Numărul de produse noi dezvoltate sau lansate pe piață

În cazul indicatorilor nefinanciari, orice poate fi măsurat sau comparat dacă este util să se facă
acest lucru. Însă, indicatorii trebuie adaptați la circumstanțele afacerii.
Una dintre principalele critici ale sistemelor tradiționale de măsurare a performanței constă
în aceea că nu măsoară abilitățile, moralul și pregătirea forței de muncă, la fel de valoroase ca
și activele tangibile. Atitudinea și moralul angajaților pot fi măsurate prin chestionare. Nivelul
de educație, abilitățile, pregătirea, absenteismul și productivitatea angajaților pentru care
fiecare manager este responsabil pot fi, de asemenea, monitorizate.

Într-un mediu TQM sunt vizate toate activitățile unei firme, iar indicatorii de performanță nu
pot fi limitați la producție, ci trebuie să acopere și activitatea altor departamente, eforturile
furnizorilor și reacția clienților.

Categorii de indicatori:
• calitatea materialelor primite – controlul calității ar trebui să includă proceduri pentru
acceptarea și inspecția bunurilor primite și determinarea rezultatelor;
• monitorizarea lucrărilor efectuate pe măsură ce se desfășoară – controalele „în curs”
includ controale statice și eșantioane aleatorii, dar și indicatori precum cantitatea de
deșeuri și reprelucrarea; măsurătorile pot fi efectuate în funcție de produs, de
muncitor sau echipă de muncitori, de echipament, de departament sau orice altceva
considerat adecvat;
• măsurarea satisfacției clienților – reclamații, bunuri returnate, reduceri pentru
penalizări, cereri în perioada de garanție etc.; unele firme adoptă o abordare proactivă
și fac o analiză regulată a satisfacției clienților; ele folosesc feedbackul primit pentru a
identifica problemele de calitate înainte de a afecta profiturile.

Calitatea serviciilor este măsurată, în general, prin indicatori calitativi, deși pot fi utilizate și
mărimi cantitative. De exemplu, numărul de clienți pierduți de un comerciant sau ponderea
timpului petrecut cu clienții în cazul avocaților. Satisfacția clienților poate fi măsurată prin
chestionare sau prin:
- cercetări de piață privind preferințele clienților și satisfacția acestora vizavi de anumite
caracteristici ale produsului;
- numărul de unități defecte furnizate clienților ca procent din totalul unităților
furnizate;
- numărul de reclamații ale clienților ca procent din volumul total al vânzărilor;
- procentul de produse care cedează ușor sau excesiv;
- rata de livrare la timp;
- timpul mediu de soluționare a problemelor ridicate de client;
- clienți noi câștigați;
- repetarea activităților pentru clienții existenți.

2. Orientarea spre termen scurt și manipularea

Adesea, firmele fac un compromis între obiectivele pe termen scurt și cele pe termen lung.
Deciziile care implică sacrificarea obiectivelor pe termen lung sunt:
 • amânarea sau abandonarea proiectelor de investiții pentru a-și proteja profiturile și
lichiditățile pe termen scurt;
• reducerea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare;
• reducerea controlului de calitate (pentru reducerea costurilor curente)
• reducerea nivelului serviciilor oferite clienților;
• reducerea costurilor de training și recrutare.

Managerii pot manipula rezultatele, mai ales dacă recompensele sunt legate de performanță
(modificarea calendarului achizițiilor de capital, constituirea stocurilor, întârzierea încasărilor
sau plăților).

Metode de încurajare a unei viziuni pe termen lung:

(a) fixarea unor obiective pe termen scurt realiste – dacă obiectivele bugetare sunt
nerealiste, managerii vor face compromisuri între termen lung și termen scurt;
(b) furnizarea unor informații suficiente pentru a permite managerilor să vadă ce
compromisuri fac;
(c) evaluarea performanței managerilor în funcție atât de contribuția la atingerea
obiectivelor pe termen lung, cât și a celor pe termen scurt;
(d) asocierea recompenselor managerilor cu prețul acțiunilor; acest lucru poate încuraja
convergența obiectivelor;
(e) setarea țintelor bazate pe calitate, dar și financiare; pot fi utilizate mai multe ținte.

3. Îmbunătățirea performanței
Când se măsoară performanța, obiectivele urmărite ar trebui să fie:
- identificarea aspectelor care pot reprezenta un motiv de îngrijorare;
- explicarea diferențelor dintre performanța reală și așteptări sau a deteriorării
performanței în timp;
- luarea în considerare a acțiunilor necesare pentru îmbunătățirea performanței.

Scopul analizei performanței este acela de a identifica dacă există aspecte mai rele decât
țintele sau decât în anul precedent și dacă există motive de îngrijorare. Dacă există astfel de
motive trebuie căutate cauzele. Odată identificate aceste cauze, se caută metode de
îmbunătățire a performanței. Aceste metode trebuie legate de posibilele cauze pentru slaba
performanță. Scopul măsurilor corective ar trebui să fie abordarea problemelor care sunt
cauza performanței slabe.

4. Balanced scorecard
Este de preferat ca performanța să fie măsurată utilizând mai mulți indicatori, unde fiecare
indicator reflectă un aspect diferit al realizărilor. Un argument important în favoarea măsurării
performanței nefinanciare este acela că performanța financiară actuală și viitoare depinde în
mare măsură de aspectele nefinanciare ale performanței.
Un sistem adecvat de măsurare a performanței ar trebui structurat astfel încât:
- toate aspectele relevante ale performanței să fie măsurate;
- țintele să fie stabilite pentru toate aspectele cheie ale performanței;
- performanța actuală să fie măsurată în raport cu țintele, nu cu performanța anului
precedent;
- țintele de performanță să fie în concordanță unele cu celelalte.

Balanced scorecard este un instrument de monitorizare a performanței în care:

(a) obiectivele și țintele sunt stabilite pentru 4 aspecte diferite ale performanței (3 dintre
ele sunt de natură nefinanciară);
(b) există un număr redus de ținte pentru fiecare perspectivă;
(c) diferitele ținte sunt corelate între ele; cele 4 perspective intră uneori în conflict una cu
alta și este necesar să existe un echilibru acceptabil între diferitele perspective și ținte;
(d) performanța actuală este măsurată regulat și comparată cu obiectivele pe toate cele 4
perspective;
(e) sunt investigate diferențele între performanța actuală și ținte și, dacă este cazul, se iau
măsuri de îmbunătățire.

Perspective:
Clienți Ce apreciază clienții existenți și ceiȚinte: costuri, calitate, livrare,
noi la firma noastră? inspecție, manipulare etc.
Procese La ce procese trebuie să excelăm Vizează îmbunătățirea proceselor
interne pentru a atinge obiectivele noastre? interne și a luării deciziilor.
Învățare- Putem continua să îmbunătățim și să Vizează capacitatea afacerii de a-și
dezvoltare creăm valoare în viitor? menține poziția concurențială prin
dobândirea de abilități noi și
dezvoltarea de noi produse.
Financiar Cum creăm valoare pentru acționarii Vizează indicatori tradiționali precum
noștri? creștere, profitabilitate, valoare.

Țintele sunt stabilite odată ce domeniile cheie au fost identificate. Cuvântul cheie este
echilibrat: vizează atât aspecte interne, cât și externe; este legat de elemente cheie ale
strategiei unei organizații; indicatorii financiari și nefinanciari sunt legați. Se poate utiliza și în
organizații non-profit.

Exemplu:
Spotlight Productions fabrica în trecut un singur produs de succes. Recent, a fost lansată o
nouă versiune a produsului. Se oferă următoarele informații:
 Produs existent Produs nou
Unități fabricate 25.000 5.000
Costurile de producție 375.000 70.000
Venituri din vânzări 550.000 125.000
Ore lucrate 5.000 1.250
Costuri de dezvoltare 47.000

Propuneți și calculați indicatori de performanță pentru fiecare perspectivă.

Financiar
Rata profitabilității: produs existent = (550.000 – 375.000) / 550.000 = 32%
produs nou = (125.000 – 70.000) / 125.000 = 44%
Clienți
Ponderea vânzărilor: produs existent = 550.000 / (550.000 + 125.000) = 81,5%
produs nou = 125.000 / (550.000 + 125.000) = 18,5%
Procese interne
Productivitatea: produs existent = 25.000 unit / 5.000 ore = 5 unit / oră
produs nou = 5.000 unit / 1.250 ore = 4 unit / oră
Costul unitar: produs existent = 375.000 / 25.000 unit = 15 $ / unit
produs nou = 70.000 / 5.000 unit = 14 $ / unit
Învățare-dezvoltare
Costuri de dezvoltare ca procent din vânzări: produs nou = 47.000 / 125.000 = 7%

Utilizarea mai multor indicatori permite firmei să privească succesul noului produs în termeni
mai largi decât profitabilitatea. De exemplu, productivitatea este mai mică pentru noul
produs, astfel că managerii pot examina procesele implicate. Vânzările par promițătoare, dar
satisfacția clienților poate furniza o imagine pe termen lung.

4. Modelul „Building Block”

Măsurarea performanței în firmele de servicii este adesea percepută ca fiind mai dificilă decât
în firmele producătoare. Autorii modelului afirmă că există 6 aspecte ale măsurării
performanței care leagă performanța de strategia companiei:
✓ performanță financiară – profitabilitate, creșterea profitului, rata marjei brute;
✓ competitivitate – creșterea vânzărilor, rata de retenție a clienților;
✓ calitatea serviciilor – numărul de reclamații, satisfacția clienților;
✓ flexibilitate – mixul de activități realizate de angajați, viteza de răspuns la solicitările
clienților;
✓ utilizarea resurselor – indicatori de eficiență / productivitate, grade de utilizare a
capacității;
✓ inovație – numărul de servicii noi oferite în ultimul an sau doi.
Dimensiunile performanței ar trebui să facă distincția între „rezultatele” acțiunilor întreprinse
în trecut și „factorii determinanți” ai performanței viitoare:
- performanța financiară și indicatorii de competitivitate sunt rezultatul măsurilor luate
în trecut;
- calitatea, flexibilitatea, utilizarea resurselor și inovația sunt aspecte care vor determina
succesul sau eșecul unei firme în viitor.

În practică, anumite aspecte nefinanciare ale performanței sunt greu de cuantificat. Probleme:
(a) selectarea indicatorilor este dificilă; de exemplu, cum se va estima menținerea
loialității clienților?
(b) prin natura lor, datele calitative nu sunt cuantificabile; în cel mai bun caz, sunt
convertite în indicatori cantitativi folosind un sistem de scoring;
(c) de cele mai multe ori nu există un sistem fiabil și cuprinzător de colectare a datelor
privind aspectele calitative ale performanței.