Prof.univ.dr.

Tudor NISTORESCU

Craiova, 2010

s verifice n ce msur eforturile contribuie la buna funcionare a ansamblului i la realizarea strategiei,

Controlul i evaluarea au drept scop :

s evidenieze fezabilitatea acesteia n raport cu potenialul i capacitatea de aciune a ntreprinderii, precum i cu schimbrile imprevizibile din mediu, identificarea erorilor sau inadvertenelor ce pot s apar n procesul de implementare, aplicarea coreciile sau revizuirilor ce se impun asupra strategiei, asigurnd conexiunea invers

Prin control strategic se alerteaz managerii cu privire la problemele poteniale ale aplicrii strategiei, nainte s nu mai poat fi stpnite Prin evaluarea strategiei, managerii contientizeaz oportunitatea opiunii lor strategice i confirmarea sau infirmarea ateptrilor.
2/ 16

Schema procesului de control strategic i evaluare a strategiei

3/ 16

Dificultate sporit:

Particularitile controlului strategic

- specificul ariei de cuprindere (ntreprinderea) - orizontului mare de timp (rspunsul s fie prompt)

Sistemele de control strategic sunt adaptate tipului de strategie urmrit - strategia costului sczut implic controlul riguros al cheltuielilor, - strategia diferenierii implic un control al calitii. Fiecare ntreprindere i dezvolt un sistem propriu de control, conform misiunii i obiectivelor sale.

Monitorizeaz pe termene scurte/foarte scurte situaia realizrii strategiei adoptate.

4/ 16

Modaliti de abordare a controlului

1. Control operaional clasic, post-factum
- performanele ntreprinderii sunt conforme cu obiectivele fixate? - rezultatele sunt comparate cu standardele de performan pentru a identifica abaterile. Control Control financiar nefinanciar folosete bugetele

2. control anticipativ al premiselor (ipotezelor) de baz

control propriu-zis al implementrii

Factori legai de mediul global (cretere, inflaie) i legai de concuren

Implementarea strategiei este conform planului? Care sunt momentele critice (continuarea, reevaluarea i revizuirea strategiei, redirecionarea firmei)?

3. Sistem de veghe strategic la nivelul ntreprinderii - centrat pe evenimente concureniale care, dac s-ar produce, ar putea avea un impact puternic asupra pieei i ntreprinderii.

5/ 16

* Standardele reprezint elemente de comparaie folosite n evaluarea planurilor sau a performanelor (se refer, deci, att la planuri ct i la performane).

Standarde folosite n controlul strategic

Elementele de comparaie pot fi: variante de planuri disponibile n ntreprindere, planurile strategice implementate de concureni sau criteriile stabilite de manageri. Standardele de performan permit evidenierea decalajelor de performan.
Standarde fizice, exprimate n mrimi cantitative Standarde de costuri, dimensiunea valoric a consumurilor de resurse pentru efectuarea diferitelor operaii

Tipologia standardelor

Standarde de capital (investiii ) Standarde de venituri, valoarea monetar a vol. vnzrilor Standarde privitoare la realizarea programelor Standarde intangibile, nu au exprimare cantitativ 6/ 16

Identificarea problemelor

Corectarea cursului aciunilor

Sistemul de control al performanelor strategice

Decalaje ntre performane i standarde Urmrirea performanelor intermediare

Revizuirea strategiei i actualizarea planurilor strategice

7/ 16

Instrumente folosite pentru detectarea semnalelor de avertizare i conturare a aciunilor corective:

1. Bugetele - declaraii de rezultate anticipate, n urma aplicrii planurilor i programelor, exprimate n termeni financiari / nefinanciari.

Bugete folosite n controlul strategic

Bugete exprimate n termeni financiari (bugetul de venituri i cheltuieli; bugetul pentru resurse umane . a.) Bugete de timp, de spaiu, de materiale, de producie.

2. Ratele - se determin pe baza informaiilor financiare publicate. - permit evidenierea decalajelor de performan aprute prin compararea nivelului nregistrat al ratelor cu standardele de referin

3. Alte metode i instrumente de control nebugetar:

Rapoartele i analizele specialitilor

Graficul punctului mort

Datele statistice Auditul operaional 8/

16

Evaluarea strategic

- secven a procesului managementului strategic n cadrul creia se apreciaz dac strategia aplicat (rezultatele nregistrate) corespunde rezultatelor prevzute.
- Stabilete n ce msur strategia aleas corespunde misiunii firmei i obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbrilor produse n mediul intern i n cel extern. - O strategie este evaluat pentru a-i fi determinate deficienele critice.

(Def.) (Obiective)

activitile de evaluare trebuie (corespunztoare numeric);

fie

eficiente

Cerine ale utilitii demersului de evaluare a strategiei

activitile corespunztoare evalurii strategiei trebuie s fie legate n mod specific de obiectivele firmei;
evaluarea strategiei trebuie proiectat pentru a furniza o imagine real a activitii ntreprinderii iar informaiile obinute trebuie s faciliteze aciunile; evaluarea strategiei nu trebuie s domine deciziile; evalurile trebuie s fie simple i nu foarte restrictive. 9/ 16

Necesitatea evalurii strategiei

determin examinarea perspectivelor i ipotezelor ; motiveaz revizuirea obiectivelor i valorilor; stimuleaz creativitatea n generarea alternativelor i formularea criteriilor de evaluare.

1. Examinarea bazei strategice

2. Msurarea performanei organizaionale

Cursul actual al strategiei

3. Luarea msurilor corective

Schema logic a procesului evalurii strategice

10/ 16

1. Examinarea bazei strategiei ntreprinderii.

Ameninrile i pericolele externe ct i forele i slbiciunile interne trebuie monitorizate continuu pentru a se determina dac au intervenit schimbri. Examinarea bazei strategiei unei ntreprinderi se poate realiza prin intermediul revederii Matricelor M.E.F.E. i M.E.F.I.

Pot fi evideniate urmtoarele probleme:

Forele/Slbiciunile interne continu s se menin? Au fost adugate alte fore/slbiciuni interne? Care? Oportunitile/Ameninrile externe continu s existe? Au fost adugate noi oportuniti /ameninri? Care? ntreprinderea s-a dovedit vulnerabil?
Cum au reacionat concurenii i cum i-au reorientat strategiile? Ce msuri poate lua ntreprinderea n legtur cu poziia i aciunile concurenilor? 11/ 16

2. Msurarea performanei organizaionale.

compararea rezultatelor actuale cu cele planificate; determinarea i investigarea devierii de la plan; evaluarea performanei individuale; examinarea procesului executat pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Evaluarea strategiei se bazeaz att pe criterii calitative ct i cantitative: Criteriile cantitative/cuantificabile. Sunt comparai indicatorii nregistrai n urma aplicrii strategiei cu cei programai i cu rezultatele concurenei (C.Af.; profit net; costuri de producie; grad de ndatorare; productivitatea .a.) Compatibilitatea strategia adoptat este n concordan cu scopul i politicile ntreprinderii ? Avantajul - asigurat prin aplicarea strategiei (ocup firma o poziie competitiv privilegiat?) Consonana (conformitatea) - concordana strategiei cu tendinele manifestate n mediul nconjurtor Fezabilitatea - firma dispune de resursele i capabilitile necesare punerii n aplicare a strategiei adoptate? 12/ 16

2. Msurarea performanei organizaionale.

Cadrul interrelaional al celor 7 factori propus de Centrul de consultan McKinsey pentru evaluarea strategiei

Valoarea unei strategii este dat nu numai de coninutul ei, dar i de msura n care ea poate fi aplicat cu succes. O strategie are succes dac cei apte factori (variabile) care definesc cultura ntreprinderii se armonizeaz cu ea, adic o susin.

13/ 16

3. Luarea msurilor corective.

modificarea structurii ntreprinderii; nlocuirea unuia/unor manageri de pe poziii cheie; vnzarea unei subuniti; revederea misiuni ntreprinderii; stabilirea sau revederea obiectivelor; elaborarea de noi politici; creterea numrului de personal ajuttor pentru vnzri; modificri n alocarea resurselor.
Aciunile corective sunt condiionate de: un orizont de timp adecvat ; un grad de risc convenabil. aceste aciuni consolideaz poziia competitiv a unei ntreprinderi n cadrul ramurii industriale. 14/ 16

Consecine

Cauzele care pot determina eecuri n aplicarea strategiei ntreprinderii 2 categorii de cauze:

incapacitatea de a gndi cu adevrat strategic, Mare parte a timpului, managerii iau deciziilor cu caracter operaional, nu au preocupri strategice. folosirea improprie a nivelurilor ierarhice de conducere preponderena acordat rezultatelor nregistrate pe term. scurt / mediu n raport cu cele realizabile pe termen lung.

insuficienta adaptare a mecanismelor i procedurilor n urma schimbrii condiiilor de desfurare a activitii .

folosirea necorespunztoare a resurselor planificate

risip, distribuire neraional, birocratic.

15/ 16

Cauzele care pot determina eecuri n aplicarea strategiei ntreprinderii

Apariia i folosirea de inovaii tehnice

noi produse sau servicii;

Schimbrile n preferinele de produse ale clienilor Apariia de crize sau greuti n aprovizionarea cu materii prime i materiale
adaptarea la noile preferine;

Apariia de noi concureni pe pia

sau modificarea ierarhiei competiionale

Schimbri legislative sau n reglement. guvernamntale

Evenimente climatice i hazarde naturale de durat
16/ 16