5.

Controlul și evaluarea strategiei

5.1. Controlul și evaluarea strategiei: element al procesului de management

strategic
Orientarea anticipativ-activă a managementului strategic implică modificări ale
strategiilor în concordanță cu schimbările produse pe parcursul implementării lor. Condițiile
luate în considerare la efectuarea opțiunilor strategice pot evolua în direcții diferite dat fiind
că apariția noilor amenințări și oportunități este un fenomen permanent, de multe ori într-un
ritm alert. Din această cauză, progresele realizate prin aplicarea strategiei au de obicei un ritm
diferit față de cele prevăzute în planul strategic inițial, în sens pozitiv sau negativ. Dat fiind că
politicile și procedurile menite să ghideze implementarea strategiei nu asigură conformitatea
deplină a rezultatelor concrete cu standardele fixate este necesar controlul și evaluarea
strategiei.
Scopul controlului strategic este acela de a evidenția și a genera soluții de corectare a
abaterilor de la standarde, iar rolul evaluării constă în aprecierea de ansamblu a efectelor
aplicării strategiei și a compatibilității acestora cu obiectivele de dezvoltare ale firmei.
Procesul de evaluare și control poate fi reprezentat schematic ca in figura de mai jos.

Fig. nr. 5.1. Procesul de evaluare și control

Sursa: Băcanu, 1999, pag. 223

Determinarea mărimii de măsurat și a criteriilor este nelipsită în cadrul oricărui proces

managerial. Aceste dimensiuni sunt date de obiectivele organizației, fiind prioritare
elementele cuantificabile cantitativ, calitativ și/sau temporal, pe de o parte, și semnificative
din punct de vedere strategic și care pot fi obținute la un raport cost/calitate cât mai avantajos

1
pe de altă parte.
Prestabilirea standardelor presupune exprimarea detailată a obiectivelor strategice în
rezultate acceptabile ca rezultate ale activităților derulate. Standardul fundamentează un
interval dezirabil pentru o mărime aleasă.
Măsurarea performanței se face periodic în acele momente în care dimensiunea
cuantificată are semnificație pentru procesul strategic.
Comparația performanță-standard se poate face prin raportare sau diferență, în funcție
de natura mărimii de măsurat și poate duce la întreruperea procesului de evaluare și control în
cazul în care performanțele măsurate se înscriu în limitele acceptabile.
Acțiunea corectivă este evident necesară numai în cazul în care etapa anterioară a
relevat performanțe cu o deviație inacceptabilă față de standarde și este focalizată asupra
acelor elemente la care se referă aceste deviații. Declanșarea acțiunii are loc însă numai după
stabilirea caracterului deviației deoarece o deviație aleatoare nu necesită intervenție. O
deviație semnificativă, frecventă sau cu importanță strategică majoră va necesita o acțiune
fermă asupra cauzei. Cauza deviației se poate regăsi în formularea strategică (de exemplu un
obiectiv nerealist) sau în implementarea strategică.

5.2. Evaluarea strategiei

Evaluarea strategiei reprezintă acea secvență a procesului managementului
strategic în cadrul căreia managementul de vârf al firmei apreciază dacă strategia
aleasă răspunde integral, în urma aplicării ei, obiectivelor firmei, pe baza comparării
rezultatelor înregistrate cu cele prevăzute.
Dinamica condițiilor interne și externe precum și continuitatea aplicării strategiei
impun evaluarea ca proces permanent. Ajustările generează o nouă strategie care se
implementează și care la rândul ei va fi supusă unui nou proces de evaluare și ajustare.
Obiectivul general al evaluării strategiei este determinarea gradului de compatibilitate
al acesteia cu misiunea și obiectivele strategice ale firmei, cu resursele disponibile în
condițiile dinamicii mediului intern și extern. Acest obiectiv general presupune identificarea
gradului în care strategia răspunde mai multor cerințe, preponderent de ordin cantitativ:
1. planurile strategice menite să materializeze strategia trebuie să fie concordante cu
misiunea și obiectivele strategice ale organizației;
2. asigură realizarea obiectivelor;
3. are la bază resurse interne suficiente atât din punct de vedere cantitativ cât și
calitativ;

2
 4. este fundamentată pe valorificarea și îmbunătățirea competențelor distinctive, pe
accentuarea punctelor forte și diminuarea punctelor slabe ale organizației,
fructificarea oportunităților importante și evitarea sau reducerea amenințărilor;
5. urmează tendințele probabile sau manifestate deja în mediul firmei;
6. ține cont de un factor de risc specific industriei în care firma acționează și pieței
pe care operează;
7. este stabilită pe un termen temporal concordant cu modificările previzibile din
interiorul firmei și din mediul în care acționează;
8. este compatibilă cu filozofia managementului de vârf, cu valorile personale și
aspirațiile specialiștilor firmei în problemele strategice.

5.3. Criteriile de evaluare a strategiei

Evaluarea strategiei vizează prin excelență valabilitatea pe termen lung a acesteia, în
contrast cu ajustările imediate pe care le presupune procesul, mulți manageri având din acest
motiv o înclinație de a privi evaluarea ca pe o validare a rezultatelor pe termen scurt.
Evaluarea strategiei nu înseamnă doar aprecierea unor rezultate precum rata profitului, ritmul
de creștere al firmei sau modificările segmentului de piață acoperit, după încheierea aplicării
ei, ci analiza influenței unor factori cheie care determină atât performanțele curente cât și
perspectivele de dezvoltare pe termen lung, factori care nu sunt ușor observabili și
cuantificabili. Complexitatea evaluării implică conștientizarea în timp util a factorilor
strategici critici de către toate nivelurile manageriale, pentru a fi posibil un răspuns adecvat la
amenințările și oportunitățile strategice care ar putea influența rezultatele curente.
Evaluarea trebuie deci făcută în funcție de anumite criterii care să oglindească acești
factori cheie de influență și să se focalizeze asupra efectului pe termen lung asupra
funcționării firmei, astfel încât să se poată identifica gradul în care rezultatele înregistrate
până la un anumit punct confirmă sau infirmă ipotezele inițiale pe baza cărora a fost stabilită
strategia.
În stabilirea criteriilor de evaluare va trebui să se țină cont de câteva aspecte esențiale
legate de strategie:
- în primul rând, fiecare strategie este unică, ținând cont de contextul competițional în
care a fost elaborată; din același motiv, strategiile nu pot fi încadrate în strategii „bune” sau
„rele”, atâta timp cât fiecare ține cont de o anumită situație internă și externă, sau de anumite
modificări intervenite pe parcursul implementării și care au generat apariția unei strategii noi,
adaptate sau modificate;

3
 - în al doilea rând, stabilirea obiectivelor pare de multe ori o sarcină mai ușoară decât
stabilirea unor criterii pentru evaluarea realizării lor, fapt care orientează de multe ori greșit
managerii spre rezolvarea problemelor și mai puțin pe structurarea lor
- în al treilea rând, concluziile evaluării sunt potențial generatoare de conflicte, echipa
de evaluare fiind deseori acuzată de incapacitatea de a face judecăți de valoare obiective; de
aceea este important ca managerii să fie implicați activ în procesul de stabilire a criteriilor de
evaluare și să privească întreg procesul ca pe un sprijin în adoptarea celor mai bune decizii
Ținând cont de natura și posibilitățile de cuantificare a diverșilor factori strategici
cheie, criteriile de evaluare pot fi clasificate în două categorii: calitative și cantitative.

5.3.1. Criterii calitative de evaluare

Pornind de la premisa că strategia reprezintă un ansamblu coerent de obiective, planuri
și politici, care luate împreună, definesc scopurile firmei și viziunea managementului de vârf,
au fost propuse patru criterii exhaustive în cadrul demersului evaluării strategice:
1. Coeziunea – strategia trebuie să reflecte obiective și politici concordante. Coerența
strategiei este esențială pentru crearea unui climat de înțelegere, coordonare și orientare
unitară a eforturilor. Chiar dacă practica a evidențiat existența unor strategii insuficient de
coerente sau explicit formulate care au evoluat satisfăcător prin ajustări spontane, coerența se
manifestă finalmente în nivelul ridicat de eficiență cu care se desfășoară activitatea firmei,
nivel dificil de atins în condițiile lipsei de unitate a elementelor constitutive ale strategiei.
Lipsa de coeziune poate genera conflicte între departamente. Aceste conflicte pot fi gestionate
eficient doar printr-o bună cooperare între membrii echipei manageriale, prin realizarea unor
compromisuri între departamentele aflate pe poziții divergente și prin practicarea unor
delegări de autoritate adecvate. Totodată, coerența strategiei presupune și convergența
valorilor adoptate de grupul managerial și obiectivele firmei. O strategie bazată exclusiv pe
filozofia managerială nu servește îndeajuns atingerii obiectivelor, pe de o parte, iar anumite
obiective pot întâmpina rezistență din partea anumitor cadre de conducere, prin prisma
conflictului cu valorile adoptate de către aceștia, pe de altă parte.
2. Consonanța – strategia constituie un răspuns de adaptare la mediul extern și la
schimbările majore care se produc în cadrul acestuia. Firma trebuie să se adapteze mediului și
în același timp să se confrunte cu competitorii din cadrul aceluiași mediu. În acest sens, firma
trebuie pe de o parte să se concentreze asupra misiunii urmărind impactul schimbărilor din
mediu asupra șanselor de realizare a misiunii, iar pe de altă parte să se focalizeze asupra
poziției competitive, insistând asupra diferențierii și poziționării în raport cu mediul

4
competițional. Consonanța, ca armonizare a firmei cu mediul ei de acțiune, implică analiza
mediului ținând cont de interacțiunile ce apar între tendințele manifestate în diferite industrii
(o tendință într-o industrie poate sugera probabilitatea apariției unei tendințe-efect într-o altă
industrie).
3. Avantajul – strategia creează și/sau menține avantajul competitiv al firmei în
domeniul propriu de activitate. În acest sens, se folosește termenul de strategie „competitivă”
care se concentrează asupra creării diferențelor între firme, în contrast cu strategia „generică”
focalizată asupra identității misiunii. Sursele avantajului competitiv al unei firme constă în
deținerea unor resurse superioare cantitativ și/sau calitativ (umane, financiare, fizice), a unor
abilități tehnologice, economice, organizatorice sau manageriale superioare, și, respectiv în
ocuparea unei poziții superioare pe piață. Avantajele deținerii superiorității pe piață pot
decurge din:
a. economia de scară care poate genera resurse suplimentare pentru întărirea
poziției;
b. deținerea unor mărci de succes care creează bariere de intrare semnificative
concurenței potențiale;
c. deținerea proprietății asupra unei surse de materii prime;
d. relații contractuale avantajoase și pe termen lung cu furnizorii;
e. ocuparea unei poziții geografice avantajoase;
f. dobândirea unei experiențe deosebite în cursul servirii clienților, în cazul
serviciilor;
g. posedarea unei reputații consolidate de furnizor de încredere.
4. Fezabilitatea – strategia nu trebuie să suprasolicite resursele firmei. Fezabilitatea
trebuie analizată în mod special la nivelul următoarelor categorii de resurse:
a. Financiare – este necesară abordarea creativă a acestei resurse în sensul identificării
unor mijloace de extindere cel puțin temporară a acesteia (prin finanțări de tip leasing,
ipotecarea fabricilor etc.) și crearea astfel a unor avantaje competitive.
b. Umane – personalul trebuie să posede cunoștințele și abilitățile necesare îndeplinirii
sarcinilor concrete, strategiile care reclamă aceste dimensiuni peste nivelul lor real fiind
nefezabile; de asemenea, este necesar ca echipa managerială să aibă capacitatea de integrare
sinergică a eforturilor de realizare a acestor sarcini; nu în ultimul rând, strategia trebuie să
intereseze și să motiveze cadrele de conducere și specialiștii firmei.

5
 5.3.2. Criterii cantitative de evaluare
Criteriile cantitative generează cea mai relevantă evaluare pe termen lung, datorită
rigurozității și exactității limbajului utilizat, oferind o imagine clară a capacității strategiei de
a furniza rezultate care relevă îmbunătățirea situației economico-financiare a firmei și a
poziției ei competitive. Evaluarea din punct de vedere cantitativ se poate realiza în două
moduri: comparând rezultatele înregistrate în urma aplicării cu cele obținute înaintea angajării
ei sau comparând rezultatele implementării cu rezultatele firmelor concurente.
Cele mai relevante criterii de evaluare cantitativă pot fi structurate astfel:
o profitul net;
o rata profitului;
o segmentul de piață acoperit;
o costurile de producție și eficiența acestor;
o costurile distribuției și eficiența acesteia;
o rata înnoirii produselor;
o rata dividendelor;
o venitul din capital;
o lichiditatea (globală, redusă, imediată);
o gradul de îndatorare;
o productivitatea;
o eficiența utilizării activelor;
o nivelul mediu de salarizare, rata fluctuației salariaților, nivelul absenteismului etc.
Evaluările prin comparație sugerate anterior pot fi completate utilizând și alte metode
precum: analiza riscului, utilizarea testelor de sensibilitate, modelarea economico-matematică,
simularea, construirea matricelor de rezultate.

6
 Fig. nr. 5.2. Criterii de evaluare a strategiei

Variațiile nivelurilor diverșilor indicatori pot fi determinate de câțiva factori cu acțiune

generală valabili în cazul tuturor industriilor:
- identificarea în timp util a oportunităților pentru dezvoltarea de produse noi;
- adaptarea mai bună a produselor la cerințele cumpărătorilor;
- îmbunătățirea serviciilor post-vânzare;
- statul major al managementului de vârf (obligatoriu profesioniști de înalt nivel);
- stimularea creativității, raționalității și totodată a asumării riscurilor la nivelul
managementului de vârf;
- satisfacerea acționarilor printr-un nivel stimulativ și competitiv de venituri.

5.4. Controlul strategiei

Controlul strategic reprezintă acea secvență a procesului managementului
strategic în cadrul căreia se urmărește strategia care se aplică, se identifică problemele
apărute și cele potențiale și se fac corecțiile necesare pentru a asigura conformitatea

7
performanțelor realizate cu standardele stabilite.
Controlul reprezintă un proces continuu, el poate fi împărțit în trei faze:
1. faza de stabilire a standardelor de performanță;
2. faza de măsurare și comparare a rezultatelor efective cu standardele;
3. faza de actualizare și corectare a programelor.

5.4.1. Stabilirea standardelor

Standardele reprezintă elementele de comparație folosite în evaluarea planurilor sau a
performanțelor. Standardele care sunt folosite pentru evaluarea unei strategii se referă la
alternativele strategice și la variantele de planuri ce au fost disponibile în cadrul firmei
înaintea efectuării opțiunii strategice, precum și la cele existente la firmele concurente; sunt
incluse și standardele stabilite de către manageri.
Domeniile mai importante pentru care se elaborează standarde, sunt următoarele:
- situația tranzacțiilor pe segmente de piață;
- noutăți în politicile de produs;
- productivitate;
- nivel tehnic;
- resurse;
- eficiență;
- eficacitatea activității manageriale;
- eficiența și comportamentul lucrătorilor;
- răspunderea socială.
Se poate stabili nivelul standardelor prin analize tehnico-economice, pe baza
realizărilor din trecut, pe aprecierile managerilor sau pe exigențele clienților.

5.4.2. Măsurarea performanțelor

Această etapă a controlului presupune măsurarea și compararea realizărilor cu
standardele stabilite în etapa anterioară. Controlul își propune comparația între „ce este” și „
ce ar trebui să fie”.
Dacă performanțele nu se încadrează în standardele stabilite sau nu sunt acceptabile,
se impun măsuri de corectare. De asemenea neîncadrarea în standarde poate pune în discuție
și problema realismului acestor standarde sau dacă acestea sunt semnificative pentru
activitățile pe care le caracterizează.

8
 5.4.3. Corectarea și actualizarea programelor
Dacă există abateri de la standardele stabilite, trebuie determinată natura și mărimea
lor, cauzele care le-au determinat și se vor hotărî modalitățile de intervenție și corecturile
necesare.
Modalitatea de acțiune pentru introducerea măsurilor corective trebuie să țină seama
de:
- standardele elaborate;
- gradul de precizie în măsurarea abaterii;
- interpretarea abaterii și cauzele acesteia.
Sistemul de control trebuie privit ca un sistem cibernetic care are capacitatea de
autoreglare.

5.5. Benchmarking - instrument de control strategic

În cadrul procesului de control al strategiei este importantă atât analiza comparativă
relativ la standardele interne stabilite cât și la cele provenite din mediul competițional extern.
În acest sens benchmarkingul reprezintă un instrument important de control care asigură
identificarea, implementarea și, respectiv, dezvoltarea celor mai eficiente procedee și practici
existente la scară microeconomică.
Metoda, dezvoltată de compania americană Xerox, reprezintă un proces sistematic și
permanent de cuantificare și analiză a produselor și practicilor celor mai puternici competitori
sau a competitorilor recunoscuți ca fiind lideri în propriile domenii de activitate, cu scopul de
a identifica acele căi prin care firma își poate îmbunătăți poziția competițională și își poate
minimiza deviațiile față de standardele și obiectivele stabilite. Această analiză comparativă nu
se rezumă la propria industrie, la propriul domeniu de activitate sau la propriile segmente de
piață pe care firma acționează. Studiul comparativ al factorilor cheie ai succesului se face fără
limitarea la o anumită industrie sau la un anumit segment strategic. Se poate practic compara
o competență a unei firme dintr-o industrie cu performanța similară a unei firme ne-
concurente dintr-o industrie total diferită.
Benchmarkingul poate fi conceptualizat sub forma unui proces cuprinzând
următoarele etape:
1. Identificarea factorilor cheie ai succesului strategiei firmei, a variabilelor care vor fi
măsurate și detalierea aspectelor particulare care interesează organizația într-un
context dat. Acești factori pot fi grupați în cinci mari categorii general valabili în cazul
oricărei industrii:

9
 a. Poziția pe piață
b. Costurile asociate diferitelor funcțiuni ale firmei
c. Imaginea firmei
d. Competențele tehnice și tehnologice
e. Performanțele financiare
Parametrii de performanță considerați trebuie să îndeplinească o serie de condiții astfel
încât să servească scopului urmărit de către benchmarking:
- să fie relativi puțini,
- să fie structurați pentru a asigura reprezentativitatea caracteristicilor procesului,
- să fie disponibili în mediul „best in class”,
- să permită măsurarea obiectivă a procesului (cei mai adecvați în acest sens fiind
indicatorii cantitativi).

2. Identificarea firmelor-etalon (concurenți puternici sau lideri în domeniile proprii) în

raport cu fiecare factor cheie identificat în etapa anterioară. Aceste organizații de reper
pot proveni chiar din domenii total diferite de cele ale companiei care face analiza, cu
condiția ca ele să exceleze prin performanțele lor din punct de vedere al factorilor
analizați.
3. Colectarea, structurarea și formalizarea datelor despre fiecare firmă-etalon prin prisma
factorilor aferenți analizați este necesară tocmai datorită eterogenității și naturii
diferite a dimensiunilor studiate la firme din industrii uneori îndepărtate de cea a
organizației care efectuează benchmarkingul. Potențiale surse de date și informații cu
privire la valoarea indicatorilor de performanță pot fi: publicații de specialitate, firme
de consultanță, furnizori, clienți, asociații patronale de ramură etc.
4. Determinarea abaterii nivelului de performanță actual relativ la cele mai bune
performanțe și stabilirea nivelului de performanță dorit în raport cu acestea.
5. Stabilirea obiectivelor și a planurilor de acțiune în scopul minimizării ecartului
performanțelor proprii comparativ cu cele mai bune practici identificate, precum și a
metodelor de măsurare a progreselor obținute pe parcursul implementării acestora. Se
va realiza în acest scop un tablou de bord cuprinzând factorii cheie de urmărit,
elementele obiectiv și elementele etalon.

În funcție de aria de cuprindere a analizei, benchmarkingul poate fi de patru feluri:

a. benchmarking intern – bazat pe compararea proceselor în cadrul aceleiași companii,

10
 b. benchmarking competitiv – identificarea celor mai eficiente metode și practici în
rândul concurenților direcți,
c. benchmarking funcțional – compararea procedeelor organizaționale de lucru între
firme care activează în sectoare diferite,
d. benchmarking general – studierea metodelor cu caracter inovativ care pot fi aplicate
într-o varietate largă de activități economice.
Benchmarkingul este recomandat mai ales în următoarele situații:
 extinderea activităților la scară mondială,
 apariția unui competitor excepțional („best in class”) pe propriul segment de piață,
 schimbarea strategiei sau a structurii organizaționale,
 implementarea unui program pe ansamblul firmei.
Procesul de benchmarking poate avea printre altele, un efect pozitiv asupra
personalului deoarece stimulează și motivează personalului și creativitatea acestuia, elimină
rezistența din interiorul firmei la schimbări, iar personalul implicat în procesul de
benchmarking își lărgește cunoștințele profesionale ca urmare a contactelor și interacțiunilor
cu alte firme.
Practica a impus o serie de cerințe care trebuie îndeplinite pentru ca procesul de
benchmarking să fie unul de succes:
- corelarea cu misiunea firmei (procesul trebuie privit ca un mijloc pentru realizarea
misiunii),
- stabilirea unor obiective măsurabile (atât în ceea ce privește perfecționarea firmei cât
și angajaților),
- atașamentul managerilor de vârf (trebuie dobândită încrederea și participarea lor activă
la proces),
- echipa care conduce procesul trebuie să fie puternică și să aibă suficientă influență în
cadrul companiei,
- selecția atentă a firmelor-etalon,
- existența unei dorințe sau cel puțin disponibilități față de schimbare în cadrul firmei.

11