 Vizează dobândirea unui randament superior celui existent anterior

 Poate fi aplicată:
 caracteristicilor unui produs sau serviciu
 proceselor

Planificare Realizare Îmbunătățire

• Stabilirea • Obținerea • Indentificarea
obiectivelor rezultatelor și cauzelor care au
compararea lor cu generat
obiectivele disfuncționalități și
identificarea
soluțiilor de
corectare a
disfuncționalităților
 Succesul unui program de îmbunătățire depinde de distincția între problemele cronice și
problemele sporadice
Problemele cronice/critice
o sunt cele responsabile de o calitate insuficientă
o corectarea lor duce la stabilizarea rezultatelor la un nivel nou, mai satisfăcător
Problemele sporadice
o sunt cele care afectează negativ rezultatele, uneori mai mult decât defectele,
neîndepliniri, erorile, costurile, nonconformitățile în general, însă ele nu sunt inerente
sistemului sau procesului în sine
o fac obiectul unor acțiuni punctuale; odată rezolvate ele nu afectează neapărat randamentul
sistemului sau procesului
 Distincția dintre cele doua tipuri de probleme indică alegerea problemelor cronice ca
obiective de acțiune, acestea constituind primele caracteristici ale unui program de
îmbunătățire, deși pot fi citate și altele, de mare importanță pentru ca acțiunea de
îmbunătățire să cunoască succese reale.
 Identificarea, comunicarea și implicarea celor care vor fi impactați
Este prima cerință pentru a evita eșecul. Aceste acțiuni implică, de multe ori,
modificări în activitățile conducătorilor și a personalului, în general, un schimb de
funcții și uneori de responsabilități. Este necesar, deci, să se delimiteze locurile de
muncă, funcțiile și persoanele afectate de schimbări, comunicându-le acestora
obiectivele și implicându-le cât mai activ posibil în proiectul îmbunătățirilor.
 Aprobarea și suportul conducerii
Nu este suficientă aprobarea unui plan din partea conducerii. Aceasta trebuie să se
implice și să îl sprijine deschis și explicit.
 Mărirea volumului de muncă
În general, fiecare acțiune de îmbunătățire presupune o creștere a normei de muncă a
persoanelor implicate, ce trebuie să fie însoțită și de recompense care să mențină
nivelul implicării, motivația și efortul.
 Organizarea
Îmbunătățirea calității are succes dacă este realizată într-o formă organizată, adică
presupune existența unui “plan de îmbunătățire” și a unui “program de îmbunătățire”
 Forma tipică de realizare a îmbunătățirii este proiectul, înțeles ca un ansamblu de
activități care au un scop specific, fixat în urma unui studiu despre comportamentul
procesului, aspectului sau fenomenului ce urmează a fi îmbunătățit. Până când nu se culeg
date în această privință, nu va fi posibil să se stabilească scopuri realiste.
 Proiectul de îmbunătățire poate fi realizat de o echipă care funcționează deja și care
integrează aceasta acțiune ca parte a muncii de organizare.
 Un proiect realizat cu succes, este, în sine, un stimul pentru promovarea altora, generând
încredere în organizație și în conducerea acesteia.
 Proiectele selecționate trebuie să aibă o serie de caracteristici:
o rezultatele lor trebuie să fie suficient de utile pentru a da naștere recunoașterii din partea
întregii organizații;
o trebuie să garanteze posibilități de a realiza îmbunătățiri într-un timp scurt;
o rezultatele lor trebuie să fie măsurabile pentru a fi comunicate fără ambiguități;
o trebuie să trateze probleme care au fost prezente în cadrul organizației destul timp.
1. Înțelegerea problemei
-este punctul de plecare firesc al procesului de îmbunătățire
-urmărește obținerea informației despre procesul în cauză, prin strângerea de date si
sistematizarea lor pentru aplicarea anumitor instrumente statistice (de exemplu, folosirea
de histograme ce reflectă distribuția datelor este o practică frecventă în aceasta fază.
Acest instrument permite să se cunoască dacă valoarea medie a datelor se adaptează
valorilor specificate și gradului de distribuție privind aceste valori).
Datele pot proveni din registre istorice sau din măsurători realizate de către echipa de
îmbunătățire. O bună colectare de date istorice va permite elaborarea graficelor de
control și aprecierea cauzelor de variație. Pe de altă parte, înțelegerea problemei va
implica determinarea aspectelor cheie ale acestora, cărora va trebui să li se acorde o
deosebită atenție. În această identificare a elementelor cheie, diagrama Pareto constituie
o metodă de analiză foarte eficace.
2. Fixarea obiectivelor de îmbunătățire
Un obiectiv trebuie să fie exprimat în termeni clari și operativi pentru a nu genera
confuzie. Trebuie să fie stabilit numeric și să conțină o referință de timp în care să se
încadreze. Comunicarea de obiective clare și specifice va ajuta echipa să se centreze
asupra scopului. La rândul lor, obiectivele trebuie să urmeze principiul armonizării cu
altele corespunzătoare ariilor funcționale care pot fi afectate.
3. Analiza cauzelor (stabilirea diagnosticului problemei)
Un instrument frecvent folosit în acest scop, este de exemplu, diagrama cauză-efect.
Odată localizate cauzele, se va examina influența diferită pe care fiecare dintre ele o are
asupra problemei. Pentru aceasta, probabil va fi necesar să se culeagă din nou date, de
aceasta dată organizate în funcție de diferite cauze, pentru a verifica ipotezele emise
anterior.

4. Generarea de soluții
Este posibil ca, pe parcursul fazei anterioare, noua informație obținută să determine
reconsiderarea obiectivelor propuse. Pentru a genera soluții trebuie să se stimuleze la
maxim creativitatea echipei. Aplicarea de tehnici precum „furtuna de idei”
(brainstorming) este indicată în acest moment.
Alternativele de îmbunătățire selecționate ca fiind mai plauzibile vor trebui studiate
pentru a le determina impactul și viabilitatea, ca și dificultățile ce pot apărea în
momentul implementării lor. De asemenea, se va proiecta planul pentru a implementa
îmbunătățirile corespunzătoare. Pentru a defini în mod adecvat execuția îmbunătățirilor,
se poate utiliza tehnica 5W și 1H: Ce (what); De ce (why); Cine (who); Când (when);
Unde (where); Cum (how)
5. Aplicarea planului de îmbunătățire, ținând cont că acțiunile necesare pentru
îmbunătățire se pot lovi de rezistență din partea persoanelor aparținând ariilor
funcționale care se simt afectate de aceste acțiuni. Aici, sprijinul conducerii este crucial,
ca și comunicarea deschisă a schimbărilor ce se vor produce, încercându-se stimularea
înțelegerii și a consensului. Aplicarea planului va trebui să fie însoțită de stabilirea de
indicatori, relaționați cu obiectivele, care să permită evaluarea eficacității acțiunilor
aplicate.
6. Evaluarea rezultatelor implică culegerea de date relevante pentru a verifica
îndeplinirea obiectivelor. Compararea rezultatelor înainte și după implementare va da o
idee concretă asupra gradului de îmbunătățire atins.
7. Se îndeplinesc obiectivele? Compararea rezultatelor cu cerințele exprimate în
obiective va răspunde la aceasta întrebare. Dacă obiectivele nu s-au atins, se realizează
din nou analiza cauzelor și fazelor componente.
8. Este rezonabilă mărirea cerințelor?
În urma informației obținute privind problema sau aspectul de îmbunătățit și după ce s-
au văzut rezultatele, trebuie să apară întrebarea dacă obiectivele prevăzute inițial sunt
susceptibile de a se modifica, în sensul de a le face mai avansate. Cu alte cuvinte,
urmează să se vadă dacă îmbunătățirea adusă posedă un potențial suficient pentru a
îndeplini obiective mai ambițioase. În acest caz, se vor stabili noi obiective.
9. Implementare și standardizare
Dacă obiectivele au fost îndeplinite satisfăcător, astfel încât să nu fie necesară
creșterea exigenței, se va trece la implementarea definitivă a îmbunătățirii și la
standardizarea acesteia.
A standardiza înseamna a face schimbari permanente și constă în:
- fixarea standardelor și procedurilor;
- stabilirea măsurătorilor permanente care să indice apariția problemelor.
Atunci când a fost înregistrat un succes într-un proiect de îmbunătățire, trebuie
văzut dacă acțiunile întreprinse pot fi folosite în alte arii sau procese ale
organizației.
a) Instrumente care pot fi folosite atunci când nu sunt disponibile toate datele necesare
b) Instrumente care pot fi folosite atunci când toate datele sunt disponibile (instrumente
statistice)
Încep să se aplice în Japonia, în anii `50 sub denumirea de instrumente pentru controlul calității, ce
vizau îmbunătățirea continuă și soluționarea problemelor:
Liste de control
Histograme
Diagrama Pareto
Diagrama cauză-efect
Stratificarea
Diagramele de dispersie
Graficele de control
Alte grafice
 este un formular cu format de tabel sau diagramă, destinat înregistrării datelor pentru a obține o
imagine clară asupra problemelor
 conține ansamblul de caracteristici pe care trebuie să le îndeplineasca o instalație, o echipă, o
persoană, pentru a se lua în considerație faptul ca se poate realiza sarcina atribuită. Aceste liste
cu caracteristici se folosesc cu mare eficiența și în etapa controlului calității.
 se foloseste atât în studiul simptomelor unei probleme, cât și în investigarea cauzelor sau în
culegerea datelor pentru a verifica o ipoteză.
 pentru a aplica în mod adecvat acest instrument, se urmăresc pașii:
1) determinarea obiectivului, care trebuie prezentat în mod clar: se verifică distribuția unui proces,
defecte și/sau erori, se estimează cauze.
2) definirea modului în care se va realiza înregistrarea: cine o va face, cum și unde, dacă se vor
înregistra toate datele sau se va face o demonstrație.
3) proiectarea Listei de control se face astfel încât aplicarea să fie simplă și situația înregistrată să se
poată înțelege imediat.
De asemenea, este necesar să se includă date precum: Titlul; Ce se verifică; Cine face verificarea;
Unde se realizează; Metoda folosită; Periodicitatea; și, în general, orice altceva care se consideră
necesar.
- este un grafic ce conține linii verticale care reprezintă distribuția unor date
- construcția sa ajută la înțelegerea tendinței generale, a dispersiei și a frecvențelor
relative ale diferitelor valori
- este foarte utilă mai ales atunci când este vorba despre un număr mare de date ce
trebuie organizate, pentru o analiză mai detaliată și pentru a lua decizii pe baza lor
- este un mijloc eficace pentru a transmite altor persoane informații despre un
proces, într-o formă precisă și inteligibilă
- altă aplicație foarte interesantă este compararea rezultatelor unui proces cu
cerințele stabilite anterior pentru aceasta –>se poate vedea în ce măsură procesul
produce rezultate bune și până în ce punct există deviații în privința limitelor
fixate în cerințe. În acest sens, studiul distribuției datelor poate fi un excelent
punct de plecare pentru crearea unei ipoteze privind o funcționare
nesatisfacătoare.
Pentru elaborarea unei histograme de frecvențe, trebuie să se realizeze
următorii pași:
1) Strângerea și înregistrarea datelor
Odată selectionată variabila procesului ce se vrea a fi studiat, se culeg datele
corespunzătoare, fiind preferabil să se dispună de un număr mai mare de 50 de observații.
Exemplu: variabila de studiat este timpul (în zile) necesar pentru a răspunde solicitării unui
cetățean de a participa la un program de servicii sociale comunitare.
Au fost facute 84 de observații pe o perioadă de 6 luni (tabelul 4.3).
2) Determinarea rangului ansamblului de date
Rangul se obține prin realizarea diferenței între valoarea maximă și valoarea minimă și trebuie să
fie un număr pozitiv.
Exemplu: Valoarea maximă L = 83
Valoarea minimă S = 17
L – S = 66
3) Precizarea numărului de intervale și amplitudinea acestora
Numărul de intervale (k) se stabilește în funcție de numărul de date disponibile.

Număr de date (N) Număr de intervale (k)

50 - 99 6 – 10
100 – 250 7 – 12
> 250 10 – 20

Se obișnuiește folosirea unui număr de 10 intervale.

Pentru a calcula amplitudinea intervalelor (h), trebuie împărțit rangul (L – S) la numărul de
intervale selecționat, rotunjind rezultatul la întregul mai mare.
Exemplu: Numărul de intervale selecționat: k = 10
Amplitudinea intervalului: h = (L – S)/K = 66/10 =6,6 = 7
4) Determinarea limitelor intervalelor
permite gruparea definitivă a datelor. Trebuie să se țină seama de faptul că valorile
extreme ale fiecărui interval pot crea confuzie în privința intervalului căruia îi aparțin. De
aceea, este necesar să se precizeze foarte bine limitele.
În primul rând, se calculează punctul de început al primului interval. Pentru a concretiza
bine limitele, se aplică formula:
Punctul de început = Valoarea minimă - Unitatea/2
Exemplu: 17 – (1/2) = 16,5
Se ține cont că unitatea de măsură folosită este 1 [zi]. Plecând de aici, se însumează
valoarea de amplitudine a intervalului (h) pentru a obține limitele intervalelor
următoare.

5) Determinarea mediei intervalelor

Media intervalelor = (Limita inferioară + Limita superioară) / 2
Aceasta valoare va putea fi utilizată pentru a calcula dispersia și tendința centrală a
seriei de date.
6) Construirea tabelului de frecvențe
Se obține înregistrând valorile limită ale intervalelor, calculând elementele ce aparțin
fiecarei clase și notându-le în coloana “verificare” și contabilizând totalul observațiilor
pentru fiecare interval în coloana de frecvențe.
7) Trasarea histogramei
Această etapă concentrează toată informația acumulată în etapele anterioare:
axa abscisei conține: intervalele anterior calculate;
scara verticală reprezintă frecvențele;
se trasează bare verticale, plecând de la fiecare interval, cu o înălțime echivalentă cu
cea a frecvenței sale.
Histograma evaluării calității
8) Interpretarea
Histograma facilitează o reprezentare vizuală, în care se poate aprecia dacă măsurile tind
să fie centrate sau să se disperseze.
Histograma oferă răspuns la întrebarea dacă procesul produce rezultate bune și
dacă acestea corespund sau nu cerințelor.
În exemplul dat, se poate observa că s-a trasat o linie adițională: limita cerințelor. În acest
caz, cerința programată a fost aceea ca răspunsul să i se dea cetățeanului într-un timp nu
mai mare de 60 de zile. Observând histograma, se vede că un anumit număr de observații,
la dreapta liniei, nu au îndeplinit acest obiectiv. O analiza mai detaliată ne conduce la ideea
că procesul nu posedă stabilitatea dorită.
Histogramele care reflectă procese stabile sunt mai ridicate în centru și coboară simetric
spre ambele laturi. Aici nu pare a fi îndeplinită această condiție, existând o anumită
asimetrie provocată de datele din afara limitei. Dar, chiar dacă datele ar fi mai stabile,
putem deduce că o parte dintre ele ar coborî cerința. Astfel, se pare ca în cazul
exemplului de referință eforturile ar trebui să se îndrepte spre un dublu obiectiv:
 reducerea dispersiei;
deplasarea histogramei spre stânga, astfel încât datele din extreme să fie în cadrul
limitei specificate.
 Vilfredo Pareto, economist și sociolog născut în 1848, a realizat diferite studii
despre distribuirea bogăției, observând că 80% din aceasta se află concentrată
la 20% din populație
 Aceast raport se regăsește si în alte domenii (80% dintre problemele unei
organizații se datorează unui procent de 20% din cauzele posibile)
 Desigur că raportul nu este mereu exact 80/20, însă se poate afirma cu
certitudine că un număr mic de cauze sunt responsabile pentru cea mai mare
parte a problemelor
 Experiența a demonstrat că cea mai mare parte a efectelor sunt consecința unui
număr foarte mic de cauze (de exemplu, majoritatea amenzilor în trafic se
datorează unui număr foarte redus de tipuri de infracțiuni; într-un magazin, 10%
din produse pot reprezenta 90% din cerere)
 Graficul lui Pareto prezintă un interes deosebit în circumstanțele următoare:
- identificarea cauzelor principale care generează o situație
- stabilirea importanței unei acțiuni care are influențează asupra uneia din cauzele
identificate
- evaluarea evoluției în timp a unui atribut determinat

 aceasta abordare ne conduce la fenomenul puțin și vital, mult și trivial, constatat de

către Juran care, căutând o definiție a acestui fenomen, a găsit lucrările lui Pareto, și,
de aceea, l-a denumit Principiul lui Pareto
 din acest principiu derivă diagrama lui Pareto, care constituie o metodă grafică
simplă de analiză ce permite deosebirea între cauzele cele mai importante ale
unei probleme (puține și vitale) și cele mai puțin importante (multe și triviale).
Pașii care trebuie urmați pentru elaborarea unei diagrame Pareto, utilizând ca exemplu
analiza reclamațiilor primite de către o autoritate administrativă.
1. Stabilirea datelor ce se vor analiza și perioada de timp la care se referă datele respective
Este necesar să se precizeze de unde provin datele și cum se vor clasifica.
2. Gruparea pe categorii a datelor
Se consideră 845 de reclamații efectuate, plecând de la fișele de reclamații completate de
beneficiarii serviciului, grupate pe următoarele categorii:
Repartizarea reclamațiilor pe categorii
CATEGORIA Număr de reclamații
Informația transmisă 210
Orar 60
Tratamentul primit 92
Absența formularelor 13
Timpul de soluționare 320
Prea multe formalități 75
Pregătirea personalului 18
Așteptarea la coadă 53
Altele 4
3. Tabularea datelor
Se realizeaza începând cu categoria ce conține mai multe elemente și continuând în ordine
descrescătoare. Astfel se calculează:
· frecvența absolută;
· frecvența absolută cumulată;
· frecvența relativă unitară;
· frecvența relativă cumulată.

4. Trasarea diagramei
a) Trasarea axelor de coordonate
b) Pe axa verticală (a ordonatelor), se delimitează o scară începând cu zero și ajungând
până la valoarea totală a frecvenței cumulate.
c) Pe axa orizontală (a abscisei) se etichetează categoriile în care s-au grupat elementele,
ținând cont că pentru o diagrama Pareto nu există spațiu între bare.
d) Trasarea altei axe verticale, la dreapta graficului, cu aceeasi lungime ca și axa din
stânga, numerotată de la 0 la 100, în care se vor reprezenta frecvențele relative.
5. Reprezentarea graficului de bare
Pe axa orizontală, vor apărea în ordine descrescătoare categoriile de reclamații
6. Desenarea curbei cumulative
Se desenează un punct care reprezintă totalul fiecărei categorii. Prin unirea acestor
puncte se va forma o linie poligonală
7. Identificarea diagramei, etichetând-o cu date precum: titlu, data realizării, perioada
considerată, procedura, unitatea sau serviciul administrativ etc.

8. Analizarea diagramei
Cu o primă aproximare, nu este greu să se ajunga la concluzii valide despre cauzele
principale ale reclamațiilor. În exemplu, putem observa că aproape 2/3 dintre acestea
(68%) se datorează următoarelor două categorii: “timpul necesar autorității
administrative pentru a răspunde” și “informația transmisă“, prima dintre acestea fiind
cea care a acumulat cele mai multe plângeri. Ținând cont că este mai ușor să reduci o
frecvență ridicată decât una joasă, se pare că va fi mai util ca îmbunătățirea să se centreze
pe primele două cauze (puține și vitale) decât pe cele care au incidență mai mică (multe
și triviale).
Odată îndeplinite acțiunile oportune pentru reducerea acestor două motive, se poate
elabora altă diagramă și verifica reducerea reclamațiilor la fiecare dintre categorii.
Pe de altă parte, diagrama Pareto poate fi aplicată pentru a afla cauzele responsabile
pentru categoriile considerate. De exemplu, s-ar putea elabora o diagramă de nivelul 2
pentru a determina ce aspecte produc întârzierea autorității administrative privind
răspunsul la cereri. Atunci am fi în fața unei faze mai concrete de analiză.
Diagrama Pareto poate avea diferite utilizări:
 să determine care este cauza principală a unei probleme, separând-o de altele
prezente, însa mai puțin importante
să decidă care va fi obiectivul acțiunilor de îmbunătățire, optimizând eficiența
eforturilor realizate pentru aceasta
evaluarea îmbunătățirilor obținute, comparând diagrame succesive obținute în
momente diferite
poate de asemenea să fie utilizată pentru a investiga efecte și cauze
să comunice ușor altor membri ai organizației concluziile privind cauzele,
efectele și costurile erorilor
- Uneori poate fi util, în funcție de caz să se construiască diagrame folosindu-se
unități financiare. Atunci e posibil ca rezultatul și semnificația analizei să fie
diferite.
 Este o metodă constând în clasificarea datelor cu caracteristici similare pe grupe
(straturi)
 Obiectivul este acela de a izola cauza unei probleme, identificând gradul de influență al
anumitor factori. Stratificarea se poate stabili în funcție de: personal; materiale; mașini și
utilaje; zonele de gestiune; timp; mediu; localizarea geografică; etc;
 Stratificarea se poate baza pe diferite instrumente ale calității, iar histograma este
modul cel mai frecvent de a o prezenta.
Exemplu:
S-au observat întârzieri ale termenului de elaborare a rezoluțiilor unui serviciu administrativ.
Serviciul respectiv are două birouri și se dorește să se determine dacă noțiunea de
“birouri” poate explica întârzierile emiterii de rezoluții.
În principiu, se elaborează o histogramă combinată a celor două birouri, pentru ca, ulterior,
să se realizeze histograme pentru fiecare birou în parte.
Se poate observa modul cum biroul B se încadrează aproape complet în limita cerută, în
timp ce biroul A demonstrează a fi responsabil pentru deviațiile limitei fixate.
 Histograma combinată a celor două birouri

Histograma biroului A Histograma biroului B

 Kaoru Ishikawa a gândit acest tip de diagrama în anii ’40
 este o tehnică ce ajută la identificarea, clasificarea și reliefarea posibilelor cauze, atât
ale unor probleme specifice, cât și ale unor caracteristici ale calității
 ilustrează grafic relațiile existente între un rezultat dat (efect) și factorii (cauzele)
care influențează acest rezultat
 se elaborează atunci când se dorește:
· identificarea cauzelor principale ale unor probleme/efecte
· clasificarea și relaționarea interacțiunilor între factorii care afectează rezultatul unui
proces;
· analiza problemelor care au nevoie de soluționare;
· centrarea, într-un grup de lucru, a discuției orientând-o asupra aspectelor relevante
ale unei probleme.
Pașii care trebuie urmați pentru construcția unei diagrame cauza – efect sunt:

1) Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat

trebuie să fie făcută în termeni operativi, suficient de concreți pentru a nu exista îndoieli cu
privire la ceea ce se dorește, astfel încât efectul studiat să fie înțeles satisfăcător de către
membrii echipei
efectul care trebuie studiat poate fi pozitiv (un obiectiv) sau negativ (o problemă)
Exemplu: Analiza apelurile telefonice fără răspuns din partea ariilor și serviciilor unei autorități
administrative. În acest caz, avem de-a face cu perspectiva unei probleme (efect negativ), deși
am putea exprima rezultatul și în termeni pozitivi (să se răspundă la toate apelurile).
2) Situarea efectului sau a caracteristicii de examinat
Aceasta se va poziționa în partea dreapta a diagramei, într-un dreptunghi, unde trebuie să
apară cel puțin o scurtă descriere a efectului.
3) Trasarea unei linii spre stânga, plecând de la pătrat.
4) Identificarea cauzelor principale care au legătură cu efectul
Acestea vor fi ramurile principale ale diagramei și vor constitui categoriile sub care se vor
specifica alte posibile cauze.
Categoriile folosite în general sunt:
- 3M:1P: Mașini, Materiale, Metode și Personal;
- 4P: Persoane, Politici, Procedee și Bani (“plată”~ al patrulea P).
Totuși, nu este obligatoriu să se folosească aceste grupuri de categorii.
Pentru fiecare problemă sau obiectiv, se vor defini cauzele care se consideră mai relevante. Însă
este convenabil ca acestea să nu fie mai puțin de două și mai mult de șase.
5) Situarea fiecăreia dintre categoriile principale ale cauzelor în pătrate separate, legate de
linia centrală prin intermediul unor linii înclinate
6) Identificarea pentru fiecare ramură principală a altor factori specifici care pot fi cauza
efectului. Acești factori vor deservi ramurile de la nivelul al doilea. La rândul lor, acestea se
vor putea extinde la altele de nivelul al treilea și așa mai departe (a se vedea figura
Diagrama cauză – efect (telefon fără răspuns).
Pentru această expansiune recurentă este necesară folosirea unor întrebări care să înceapă
cu “DE CE ...?”. De asemenea, pentru a desprinde ramurile și diferitele niveluri, se poate
folosi metoda <<furtuna de idei>> (Brainstorming) sau “Diagrama Afinităților”.
În tabelul următor se expune clasificarea factorilor cauzali, prin metoda brainstorming, ai
problemei „nu răspunde la telefon”. În coloana din stânga (cauze) ar fi situate ideile, asa
cum au fost exprimate si care servesc drept bază pentru gruparea în factori cauzali de
nivelul 3, 2 și 1. Numărul de niveluri nu este nelimitat, astfel încât se poate întâmpla ca
diagrama să fie secționata în altele mai mici, dacă apare un număr mare de niveluri pe una
dintre ramuri.
7) Verificarea includerii factorilor
Va fi necesar să se revadă diagrama pentru a ne asigura că au fost incluși în ea toți factorii
cauzali posibili.
8) Analiza diagramei
- ajută la identificarea cauzelor reale, deoarece diagrama cauză-efect identifică doar
cauzele potențiale –> este necesară analiza lor pertinentă pentru a ajunge la concluzii
solide privind cauzele principale ale efectului (în aceasta fază poate fi folosită diagrama
Pareto.
Diagrama cauză – efect (telefon fără răspuns)
Anumite elemente ale diagramei cauză-efect pot sugera anumite aspecte:
o ramură cu un număr mare de ramuri secundare și factori poate indica necesitatea de a realiza o
analiza mai profundă
dacă anumite ramuri au puțini subfactori, este posibil să se facă un efort mai mare în identificarea
cauzelor
dacă aceeași cauză apare în mod repetat în diferite categorii, aceasta poate fi cauza principală

Avantajele folosirii diagramei cauză-efect:

ajută la determinarea cauzelor principale ale unei probleme sau a cauzelor caracteristicilor calității,
utilizând pentru aceasta o abordare organizată;
stimulează participarea membrilor grupului de muncă, permițând astfel să se profite mai bine de
cunoștințele pe care fiecare dintre ei le are despre proces;
stimulează imaginația, determinând formarea unor idei noi;

crește gradul de cunoaștere asupra unui proces;

identifică arii care cer un studiu mai detaliat;

permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeași situație;

facilitează comunicarea între toate persoanele care au legatură cu problema ce se dorește a fi

rezolvată.
 se utilizează pentru a determina dacă există vreo relație între două variabile.
 relațiile între variabile pot fi:
- corelație pozitivă - două variabile sunt relaționate, astfel încât mărind valoarea uneia, să
crească și cealaltă
- corelație negativă - atunci când o variabilă evoluează într-un sens, cealaltă evoluează în
sens contrar (mărind valoarea variabilei x, se reduce cea a variabilei y)
- corelație puternică - când punctele de pe coordonate (x,y) nu prezintă un grad mic de
împrăștiere
- corelație slabă - dacă punctele de pe coordonate (x,y) prezintă un grad mare de
împrăștiere
- între cele două categorii de date nu există corelație – dacă punctele de pe coordonate
(x, y) prezintă un grad mare de împrăștiere
- corelație neliniară – dacă unei părți dintre valorile crescătoare ale lui y îi corespunde
valori descrescătoare ale lui x
Tipuri de corelații:
a.Puternic pozitivă
b.Pozitivă slabă
c.Puternic negativă
d.Negativă slabă
e.Nu există corelație
f.Corelație neliniară
Pașii care trebuie parcurși pentru a realiza diagrama de dispersie:
1. culegerea a mai mult de 30 de perechi de date;
2. realizarea unui sistem de axe, astfel încât ambele axe să aibă o lungime similară;
3. reprezentarea perechilor de date.

Exemplu:
Se dorește îmbunatatirea proceselor de selecție realizate de o
organizatie. De aceea, se consideră necesar a se evalua validitatea
probelor de selecție folosite. Pentru aceasta, se dorește
determinarea relației existente între punctajele obținute de către
un grup de candidați într-o probă selectivă și cele pe care toate
aceste persoane le-au obținut în evaluarea randamentului, probă
realizată un an mai târziu față de intrarea în organizație. Perechile
de date obținute se reflectă în tabelul de mai jos.
Diagrama dispersiei

Se poate observa o corelare pozitivă între cele două variabile. Gradul acestei corelări este dat
de coeficientul de corelare r = 0.71, ceea ce înseamna o corelare puternică.
Coeficientul de corelare poate avea o valoare cuprinsă între –1 și 1.
 instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui proces, ce permit să
se distingă cauzele variației
 orice proces poate avea variații, acestea putându-se grupa în:
- cauze aleatorii ale variației – cauze necunoscute și cu puțină importanță, datorate
întâmplării și prezente în orice proces; sunt greu de identificat și eliminat.
- cauze specifice (imputabile sau atribuibile) – în mod normal, nu trebuie să fie
prezente în proces; ele provoacă variații importante, dar pot fi descoperite și
eliminate, pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului.
Utilitatea graficelor de control:
- capacitatea de a distinge între cauze aleatorii și specifice
- pentru a supraveghea variația unui proces în timp
- pentru a proba eficiența acțiunilor de îmbunătățire realizate
- pentru a estima capacitatea unui proces
 Tipuri de grafice de control:
grafice de variabile, care la rândul lor pot fi:
• grafice de control Xm-R (Medie și rang) – reflectă grafic dimensiuni, greutate, timp.
• grafice de control X-R(Mediana și rang) – similare celor anterioare, dar au o precizie mai
mică.
grafice de date prin atribute – presupun recalcularea măsurătorilor discrete de genul
acceptabil/inacceptabil, da/nu. Acest tip dă mai puțină informație decât cele anterioare,
de aceea folosirea lui este mai puțin frecventă.
 Metodologia determinării parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei de
control este prezentată în standardele ISO 7870 și ISO 8258.
 Graficele de control au la baza ideea că variația unei caracteristici a calității poate fi
cuantificată, obținând mostre ale ieșirilor dintr-un proces și estimând parametrii
distribuției sale statistice. Reprezentarea acestor parametri într-un grafic în funcție de
timp va permite constatarea schimbărilor în distribuție.
 Graficul are o linie centrală și două limite de control: una superioară (LCS) și alta
inferioară (LCI), care se stabilesc la ±3 deviații tipice (sigma) ale mediei (linia
centrală). Spațiul dintre ambele limite definește variația aleatorie a procesului.
Punctele care trec de aceste două limite indică prezența cauzelor specifice ale
variației.
Graficului prin variabile de medie și rang (x – R) – etape:
1. Determinarea datelor ce vor trebui să se refere la o variabilă a procesului considerată
relevantă
Exemplu: datele vor corespunde “timpului de a răspunde solicitărilor de includere a cetățenilor
într-un program de servicii sociale comunitare”.
2. Strângerea de date
- mostra trebuie să fie constituită dintr-un număr suficient de date. Frecvent, acest număr este
peste 100, deși se poate culege un număr mai mic.
Datele strânse se grupează pe subgrupe ale căror dimensiuni oscilează între 4 și 10
observații. Cu cât dimensiunea subgrupurilor este mai mare, cu atât va fi mai sensibil graficul
de control.
Ceea ce este însă fundamental este ca datele subgrupurilor să se ia secvențial, în diferite
momente ale procesului. În exemplul dat, au fost luate 12 subgrupuri, care corespund
răspunsurilor emise la solicitările cetățenilor în perioade de 15 zile. Se poate considera fiecare
perioada ca fiind un lot și cele șase observații ale fiecăruia dintre ele corespund solicitărilor
efectuate consecutiv.
3. Calcularea mediei pentru fiecare subgrup de date
4. Calcularea rangurilor sau a traseelor pentru fiecare subgrup
R = (valoarea maximă a lui x – valoarea minimă a lui x)

5. Calcularea mediei mari (media mediilor) a subgrupurilor

k = numărul subgrupurilor

6. Calcularea mediei rangurilor subgrupurilor

7. Calcularea limitelor de control pentru medii și ranguri, atât cele superioare (LCS),
cât și cele inferioare (LCI)
Pentru graficul de control al mediilor Pentru graficul de control al traseului fiecăruia
 Valorile A2, D3 și D4 sunt constante bazate pe dimensiunea subgrupului (n) și apar
diferit de rubrica „N” în tabelul de mai jos.

 A se observa ca pentru n<7 nu există limită de control inferioară.

 Tabelul următor reflectă operațiunile anterioare realizate pentru exemplul dat
8. Reprezentarea graficelor de control cu medii și rang

9. Analiza și evaluarea

Pentru interpretarea graficelor de control, a mediilor și traseelor, în funcție de

repartizarea valorilor pe diagramă, se pot trage următoarele concluzii generale:
 atunci când doar un punct este în afara limitelor de control, se poate semnala absența controlului
procesului. Totuși, această probabilitate este mică, motiv pentru care care nu este, poate, oportună
efectuarea de schimbări.
 dacă valorile mediilor se află între cele două limite de control, procesul este controlat și stabil
din punct de vedere al reglajului; este instabil pentru subgrupele în care se înregistrează
depășirile
 dacă valorile rangurilor R se află între limitele de control, procesul este stabil ca precizie (din
punct de vedere al proiectării procesului); este instabil pentru subgrupele în care se
înregistrează depășirile
 dacă valorile mediilor sau ale rangurilor R se află în afara limitelor de control, procesul este
instabil ca reglaj, respectiv ca precizie.
 dacă cel puțin două sau trei puncte succesive sunt de aceeași parte a liniei mediane, atunci
controlul procesului lipsește. Aceeași concluzie este valabilă și în situația în care al treilea punct
consecutiv este îndepărtat de linie, dar pe partea cealaltă.
 în cazul în care patru sau cinci valori succesive se situează de aceeași parte, îndepărtate de linia
centrală, se constată un deficit în stabilitatea controlului procesului.
 de asemenea, controlul ar lipsi când cel puțin șapte valori succesive ar fi situate pe aceeași latură
a liniei medii. Aceasta ar dovedi o distribuție inadecvată a acestor puncte.
 Evident, procesul s-ar considera stabilizat când toate punctele ar fi distribuite pe ambele părți
ale liniei medii și aproape de aceasta.
 În exemplul dat, procesul pare instabil. Apar trei puncte în afara limitelor de control (15/1; 30/3;
15/4). Această situație ne face să bănuim prezența unor cauze, atribuibile sau specifice, de variație
în cadrul procesului.
 Dobrin, C. (2005), Calitatea în sectorul public, București: Editura ASE, pp. 135-182
 Raboca, H. (2013), Managementul calității în administrația publică, București: Tritonic
Books
 Tratamentul pe care îl primește clientul de la o organizație
reprezintă unul dintre aspectele importante în perceperea
calității unui serviciu
 Studiile lui Zeithaml, Parasuraman, Berry (1990) confirmă această
idee, deoarece printre criteriile folosite de clienți la evaluarea
calității serviciilor se află și empatia (comunicarea, înțelegerea
clientului), politețea, securitatea, credibilitatea
 Tratamentul inadecvat este responsabil în aproape 70% din
cazurile în care clientul nu folosește din nou serviciile unei
organizații => tratamentul primit poate fi cauza unui grad ridicat
de insatisfacție, deși produsul/serviciul este de calitate
 În managementul calității este foarte importantă
distincția dintre: prestația principală, prestația
secundară și tratamentul (modul de prestare a
serviciului)
 Prestația principală – poate fi un produs sau un serviciu
 Prestația(iile) secundară(e) – elemente adiționale
prestației principale, vitale pentru obținerea unui
serviciu adecvat.
 Necesitățile clienților pot fi satisfăcute în sens strict cu
prestația principală, dar așteptările clienților în ceea ce
privește serviciul nu se limitează la aceasta, ci depind în
mare măsură de aspectele secundare
 Exemplu: serviciile oferite de Biblioteca Centrală
Universitară
 Prestare principală
Instalații

Studiu în sălile Prestare secundară

Sisteme de lectură Rapiditate
de
informație

Xerox, Modul de prestare

Acces Serviciul de a serviciului
tipărire,
internet împrumut
scanare,
cărți
fotografie
re

Tratament Servicii Închiriere Dispozitivele

personal cantină laptop prestării
 realizarea unei comunicări efective este unul dintre elementele de bază în atenția acordată
cetățeanului
 comunicarea presupune două abilități de bază: a asculta, a obține feedback (alimentare
retroactivă)
Ex: un funcționar răspunde la solicitarea unui cetățean privind formalitățile care trebuie urmate într-
o problemă administrativă
 Funcționarul este emițătorul
 Are un obiectiv determinat: să se asigure că cetățeanul cunoaște în final formalitățile ce trebuie
urmate
 Emite un mesaj: un ansamblu de instrucțiuni
 Prin intermediul unui canal (mijlocul folosit pt. transmiterea mesajului): vocea/ansamblu de
indicații scrise pe o foaie de hârtie/gesturi, care provoacă un efect- satisfacție atunci când se află
informația necesară/ neliniște pentru că nu s-a înțeles
 Către un receptor : cetățeanul căruia i-a fost adresat mesajul
 Care dă un răspuns - ce va permite să se știe dacă instrucțiunile au fost înțelese (feedback)
! Dacă funcționarul nu primește acest răspuns din partea receptorului și dacă este interesat în mod
real de comunicare, va trebui să-l provoace, în caz contrar procesul de comunicare nu este complet
A) INSTRUMENTE DE CONDUCERE A CALITĂȚII LEGATE DE
ANGAJAȚI
a. Selectarea personalului
b. Pregătirea personalului
B) INSTRUMENTE DE CONDUCERE A CALITĂȚII CENTRATE
PE ORGANIZARE
a. Cercurile calității
b. Echipele de îmbunătățire din cadrul departamentelor
c. Echipele de progres
d. Echipele de îmbunătățire a proceselor
e. Echipele autonome
 Proces ce constă în identificarea persoanelor/candidaților și măsura în
care acestea prezintă anumite abilități care corespund cerințelor locului
de muncă
 Presupune o comparație între profilul postului (profesiogramă) și
profilul candidaților
Exemplu: profilul postului care presupune contact cu cetățeanul

Factori 1 2 3 4 5
Raționament abstract X
Aptitudine verbală X
Dispoziție pentru relația socială X
Empatie X
Capacitate de comunicare X
Autocontrol X
 Sunt formate dintr-un număr mic de angajați, care își desfășoară
activitatea în același spațiu, alături de superiorul lor
 Se reunesc periodic pentru a analiza problemele propriilor lor activități și
pentru a elabora soluții
 Adună informația adecvată și dacă este necesar pot conta pe asistență din
exterior
 Conducerea cercului nu trebuie să fie exercitată mereu de conducerea
directă a grupului, ci și de către alți membri, exteriori grupului
 Înainte de a organiza ședințe, membrii grupului sunt instruiți pe teme
diverse: cum se conduce o ședință, tehnici de analiză a problemelor și
luare a deciziilor, prezentarea rezultatelor către conducere
 Propunerile de soluționare a problemelor se prezintă conducerii și
trebuie să fie fundamentate pe un studiu complet privind impactul,
îmbunătățirile, costurile asociate, beneficiile ce pot fi obținute, alte
consecințe
 Sunt echipe alcătuite din personalul unui departament/unitate din
cadrul organizației
 Participarea la ședințe este obligatorie și dacă departamentul are
mai mult de 10 angajați prezența se poate realiza prin rotație a.î. toți
să aibă posibilitatea de a participa
 Se întâlnesc și discută 1 oră/săptămână, în decursul unei perioade
nedefinite de timp, discuția fiind condusă de șeful departamentului
respectiv
 Problemele care se discută țin de specificul ariei de lucru, fiind
necesar ca echipa să dispună de toată informația despre problema
respectivă, de mijloacele și autoritatea pentru a o rezolva
 Pot fi prezenți și intermediari care să servească drept sprijin
 Semai numesc ”echipe de îmbunătățire” sau ”echipe de
dezvoltare”
 Membrii lor se reunesc nevoluntar (obligatoriu) pentru a rezolva o
problemă concretă pentru care au fost convocați
 Odată atins obiectivul grupul se dizolvă
 În general se discută probleme care afectează diferite arii de muncă
sau departamente
 Durata și periodicitatea reuniunilor depinde de urgența soluționării
 Echipele de acest gen se centrează pe un proces specific, cu scopul
de a-l reproiecta sau de a opera la nivelul acestuia o schimbare totală,
printr-o acțiune de reinginerie
 Membrii echipei sunt coordonați de către șefi sau de către persoane
aflate în strânsă legătură cu procesul în cauză
 Echipele sunt interfuncționale dacă procesul în cauză cuprinde
diverse arii sau departamente
 Pot implica la un moment dat și echipe de progres pentru
îmbunătățirea unor aspecte punctuale ale procesului studiat
 Se mai numesc ”echipe de lucru autoconduse”
 Grupul are o responsabilitate colectivă, administrându-și propriile activități
fără amestecul conducerii
 Au atribuții privind: planificarea activităților, bugetul, organizarea muncii
(uneori se ocupă și de angajarea sau concedierea angajaților)
 Autoritatea se exercită sub formă rotativă, deși majoritatea este cea care
decide în ultimă instanță
 Presupune existența unei culturi a participării foarte bine dezvoltată și un
grad de încredere ridicat între conducere și angajați
! Fiecare organizație își poate crea propriul sistem de echipe de muncă în
funcție de caracteristicile sale organizatorice și culturale, de obiective și faza
dezvoltării în care se află
 Conceptul de calitate ia naștere prin practica controlului calității,
aplicată mai întâi produselor din sectorul industrial
 A controla/evalua înseamnă în primul rând a măsura
 Măsurarea este un proces cheie în orice organizație, fără de care
nu se pot cunoaște nici rezultatele și nici dacă acestea corespund
obiectivelor fixate anterior
 Fără măsurare nu se poate corecta și ulterior îmbunătăți
(îmbunătățire continuă)
 Rezultă că prin măsurare se poate compara calitatea reală cu
calitatea planificată și, pe baza rezultatului acestei comparații, se
stabilesc acțiuni corective și de îmbunătățire
 Evaluarea trebuie să cuprindă toată organizația și, în aceste
condiții, managementul total al calității constituie un proces
fundamental
 Producerea serviciului este simultană cu prestarea sa
Aceasta împiedică realizarea unui control de calitate al serviciului înainte ca acesta
să ajungă la client, pentru a avea astfel posibilitatea de a respinge acele
caracteristici care nu corespund cu standardele prevăzute.
Dacă acestea nu corespund cu standardele, clientul primește un serviciu deficient și,
de regulă, nu este posibilă rectificarea lui. În consecință, calitatea trebuie să fie
evaluată pe tot parcursul procesului, inclusiv în faza proiectării.
 Obiectul controlului calității nu-l reprezintă dimensiunile fizice, ci alt tip de
caracteristici precum: integralitatea serviciului, timp, termen de execuție,
amabilitate etc.
Aceasta nu împiedică folosirea tehnicilor statistice clasice, pt că există numeroși
parametri care se pretează măsuratorilor cantitative și, deci, analizei statistice.
 Evaluarea satisfacerii clientului reprezintă un element central
În servicii, mai mult decât în orice altă activitate, evaluarea satisfacției clientului
devine un reper central, deoarece serviciile implică foarte mulți factori subiectivi
care au legătură cu satisfacția clientului
Sistemul de măsurare pentru calitate trebuie să țină cont de 2
aspecte:
 cel referitor la client – include diferite măsuri de satisfacere a doleanțelor acestui
client și de îndeplinire a standardelor de calitate, respectiv pentru controlul și
analiza sesizărilor și reclamațiilor;
 cel referitor la organizație – cuprinde acele măsuri privind eficiența (relația
cost/beneficiu în procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul
angajaților etc..
Această categorie cuprinde evaluarea proceselor care se desfășoară în interiorul
organizației.

Sistemul de măsurare pentru calitate se bazează pe 2 tipuri de

indicatori:
 Indicatorii subiectivi - includ studii despre satisfacerea clienților și sunt meniți să
determine percepția pe care o au aceștia despre calitatea serviciului.
Acesti indicatori se pot raporta la factori precum: satisfacția generală față de
serviciu, disponibilitatea, încrederea, amabilitatea.
 Indicatorii obiectivi - se centrează pe măsuri privind aspecte cuantificabile,
precum: timpul de realizare, numărul de erori sau timpul de răspuns.
 Criteriile de care trebuie să se țină seama în evaluarea unui serviciu sunt
criteriile stabilite de către clienți.
 Pentru a evalua satisfacția clienților unui serviciu, putem folosi mai multe
instrumente:
Anchete (chestionare)
Observația (tehnica clientului misterios)
SERVQUAL (Zeithaml, Parasuraman și Berry) prezentat și în capitolul 2
Planificarea calității.
- construit pe o scară de răspuns proiectată să cuprindă atât expectativele
cât și percepțiile clienților privitoare la un serviciu
- permite evaluarea dar, în acelasi timp, este și un instrument de
îmbunătățire și de comparație cu alte organizații ale sectorului respectiv
- se bazeză pe 5 grupe de factori care determină satisfacția clienților:
fiabilitate, capacitate de răspuns, siguranță, empatie, elemente
tangibile.
1. Se determină intensitatea expectativelor clienților privind diferite
componente ale serviciului. În acest sens, pot servi drept referință, cele
cinci criterii menționate, dar fiecare organizație va trebui să adapteze
conținutul chestionarului la propriile caracteristici.
2. Se pun întrebări în legatură cu percepția diferitelor elemente ale serviciului
care se doresc a fi evaluate prin intermediul declarațiilor paralele celor anterioare
3. Se evaluează calitatea serviciului, prin calcularea diferenței existente dintre
punctajele pe care le calculează clienții diferitelor perechi de declarații.
Calitatea va fi diferența între percepție și expectative.

CALITATE = PERCEPȚIE – EXPECTATIVE

- această evaluare a calității va permite definirea punctelor de îmbunătățire

serviciului și obținerea unui punctaj pentru fiecare criteriu.
- odată cunoscute expectativele, se poate trece la realizarea unor evaluări
succesive ale percepției serviciului, fără a uita că expectativele sunt
fluctuante și, deci, este necesar ca acestea să se actualizeze în mod periodic.

Exemplu: Administrația Publică de la nivelul Comunității din Madrid folosește

SERVQUAL pentru evaluarea calității Biroului de Relații cu Publicul. În acest caz,
cetățenii sunt chestionați despre elementele serviciului, prin întrebări pereche
Tabel 1
Tabel 2
4. Pornind de la diferența între percepții și expectative, se poate obține Indicele
de Percepție a Calității Serviciului (I.P.C.S)
 Concomitent cu realizarea estimării satisfacției cu ajutorul factorilor
serviciului, este necesar să se ceară beneficiarilor o evaluare
globală a serviciului.
 Aceasta se poate face în același chestionar folosit pentru evaluarea
factorilor serviciului, folosindu-se o scară numerică similară.
 De asemenea, se poate efectua o evaluare imediată a prestării
serviciului printr-un format de anchetă scurt și atractiv. Singura
condiție este ca timpul care i se solicită clientului pentru îndeplinirea
anchetei să fie scurt.
 Această anchetă poate să conțină informații despre unele aspecte
cheie ale serviciului
Chestionar de
evaluare generală
a serviciului
 Pentru proiectarea serviciului, se investighează înainte necesitățile
și expectativele beneficiarilor acestora. Se determină astfel
caracteristicile de calitate pe care trebuie să le aibă serviciul
pentru a face posibilă mulțumirea clienților. Odată definite
caracteristicile, li se atribuie indicatori. Acestora li se asociază
unități de măsură care permit cunoașterea desfășurării serviciului.
 Evaluarea calității se va baza, așadar, pe măsurarea
conformității existente între prestarea serviciului și aceste
norme și specificații
 Indicatorii pot fi obiectivi și subiectivi. Primii doi din tabel sunt
indicatori obiectivi pentru că pot fi observati și înregistrati de
oricine, cu rezultate similare. Se poate număra de câte ori sună
telefonul înainte de a se răspunde, iar rezultatul ar fi independent
de observator.
 Indicatorii subiectivi implică o judecată asupra caracteristicilor
calității la care se referă. Un exemplu în acest sens sunt studiile
de satisfacție a clienților: beneficiarul acordă o valoare
caracteristicii bazându-se pe propria sa opinie, dar clienți diferiți
ar putea avea opinii diferite asupra aceluiași serviciu, deși acesta
a functionat la fel în ambele cazuri.
 Ancheta nu este unicul mijloc de a obține date despre indicatorii
subiectivi.
 Se poate utiliza și tehnica clientului misterios. Aceasta constă în inspectarea, de
către un observator antrenat, a serviciului în diferite aspecte, asupra cărora se
stabilește o evaluare.
 Aceasta poate fi susținută de criterii specific definite, cu scopul de a reduce
subiectivitatea măsurării.
 De exemplu, există aspecte care sunt în mod clar obiective și care pot fi evaluate
de către observator. Acesta ar fi cazul inspecției privind factori tangibili
precum: elemente și instalații de semnalizare, formulare și pliante într-o clădire
administrativă
 Observatorul notează prezența elementelor într-o listă de verificare.
 Există și alți factori care nu sunt ușor de evaluat în termeni obiectivi, de ex.
comportamentul personalului angajat.
 La fel se poate întâmpla și cu anumite aspecte ambientale (zgomotul, iluminarea
sau curățenia). Evident, se pot masura decibelii unei încaperi, însa este greu de
imaginat un „client misterios” cu dispozitivul potrivit în mână, pentru a realiza o
astfel de evaluare.
 Totusi, se pot elabora unele criterii pentru a reduce subiectivitatea. De
exemplu, determinarea tipului de comportament pe care trebuie să-l aibă
angajații în timpul procesului de interacțiune cu beneficiarul. Astfel, se
constituie o listă de verificare a acestui comportament, cu scopul de a
reduce variabilitatea evaluărilor făcute de diferiți observatori cu privire la
situații identice. La fel se poate proceda cu fiecare aspect care se dorește a fi
evaluat.
 În servicii, este frecventă folosirea evaluarilor subiective. Aceasta se
datoreaza în principal faptului ca producerea serviciului și primirea acestuia
de către client sunt, de obicei, simultane. Totuși, indicatorii subiectivi nu sunt
singurii utilizabili pentru a estima calitatea unui serviciu. Un serviciu trebuie
să conțină și specificări despre cum să se facă lucrurile, adică niște criterii și
standarde definite.
 Astfel, unii parametri ai serviciului pot constitui măsuri pentru indicatori
obiectivi, de ex: termenul de realizare a întregului serviciu - se referă la
timpul necesar pentru a realiza un serviciu, din momentul în care
beneficiarul intră în contact cu organizația și până când îl primește.
 Integralitatea serviciului se referă la aceea că serviciul trebuie să fie prestat în
întregime. Un indicator eficace ar fi procentajul elementelor necesare pentru a
presta serviciul complet, elementele care s-au realizat, norma de calitate
specificată fiind 100% din acestea.
 Deși indicatorii obiectivi nu sunt atât de utilizați în servicii, prin modificări
corespunzătoare este posibil să se utilizeze un numar semnificativ dintre ei. Odată
obtinuți, vor putea fi analizați prin tehnici statistice de control al calitatii.
 Major și Mc Coy (1996) oferă un exemplu ce descrie modul în care anumite
norme ce dau impresia că îmbunătățesc calitatea, în practică, de fapt, o reduc.
Obiectivul de a reduce timpul de interacțiune cu clientul pentru a micșora
„așteptarea la coadă”, a condus la un numar considerabil de clienți care solicitau
din nou serviciul respectiv, pentru că problema nu le fusese rezolvată în mod
adecvat.
 Ca urmare, în momentul elaborării unui sistem de indicatori de calitate, trebuie
cercetată pertinența acestora. Ei trebuie sa fie indicatori critici, într-un număr
eficient, deoarece evaluarea în sine nu aduce valoare adaugată și presupune un
cost.
 Dobrin, C. (2005), Calitatea în sectorul public, București: Editura ASE, pp. 100-134
 Raboca, H. (2013), Managementul calității în administrația publică, București: Tritonic
Books
 Exemple:
1. Care din următoarele variante reprezintă prima definiție a calității:
a) Satisfacerea nevoilor și expectativelor clientului
b) Conformitatea cu standardele
c) Ansamblul caracteristicilor unui produs care satisfac necesitățile clienților
d) Îndeplinirea și depășirea așteptărilor consumatorilor
e) Prestarea de servicii conform cerințelor clienților
2. Instrumentul SERVQUAL vede calitatea ca pe o diferență între percepție și
expectative (Adevărat / Fals)
3. Roata lui Deming este formată din patru procese secvențiale ale calității: A
planifica, A face, A controla, A acționa
4. Echipele ..... discută problemele care afectează diferite arii sau departamente
și se dizolvă odată cu rezolvarea problemei pentru care au fost create:
a) De îmbunătățire din cadrul departamentelor
b) De progres
c) Autonome
d) De îmbunătățire a proceselor
e) ”Cercurile calității”
5. Care din următoarele variante reprezintă indicatori subiectivi de măsurare a
calității: 1) timpul de așteptare la coada; 2) numărul de reclamații; 3) durata
rezolvării unei petiții; 4) numărul de acte necesare într-un dosar.
a) 1+2
b) 2+3
c) 2+4
d) Toate variantele
e) Niciuna dintre variante
 Calitatea costă, dar noncalitatea este și mai scumpă!
 Ideea conform căreia calitatea este mai scumpă se datorează nemăsurării prețului
noncalității
 Expresia ”fabrica de erori” = resursele și eforturile care se folosesc într-o
organizație, dar care nu aduc nicio valoare adăugată activității acesteia și care pe
cale de consecință reprezintă un cost, ducând la:
o Dublarea unor procese
o Repetarea lucrărilor
o Corectarea erorilor
o Suportarea costurilor din reclamații
o Depozitarea unor excedente ne-necesare etc.
 Costurile = măsura a eficienței cu care o organizație își folosește resursele
 Costurile calității sau costurile non-calității se referă la acele activități ale organizației care
influențează calitatea produsului sau serviciului
 Costurile calității presupun o regrupare a tuturor consumurilor pe care le folosește organizația
în producția sa. Gruparea în costuri de calitate permite managerului relaționarea mai ușoară a
activităților organizației, a folosirii eficiente a resurselor cu calitatea
 Există patru tipuri de costuri asociate calității și non- calității:
sunt costurile activităților de preîntâmpinare a apariției erorilor => sunt
costurile tuturor acelor activități prin intermediul cărora se încearcă
eliminarea, cu anticipație, a cauzelor care pot determina lipsa calității
în aceste costuri se includ toate măsurile necesare pentru prevenirea
eșecurilor
Exemple de activități de preventive:
sunt rezultatul evaluării produsului finit sau a serviciului, după ce
acesta a fost realizat/prestat => reprezintă tot ceea ce s-a cheltuit
pentru a vedea dacă rezultatul unui proces corespunde standardului,
dacă este conform cu calitatea specificată
motivul pentru care se realizează activități de evaluare este faptul că
organizația nu este sigură că ceea ce s-a investit în prevenire a fost
totalmente eficace
din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implică
următoarele activități:
sunt cele care derivă din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale
sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerințele care sunt
adaptate pentru uzul clienților sau care au fost semnalate în documentele
de serviciu
se clasifica în doua mari grupe:
 costuri pentru eșecuri interne
 costuri pentru eșecuri externe
 se pot defini ca fiind acelea care implică organizația respectivă, ca o consecință a
erorilor comise în timpul proceselor și activităților, dar care au fost detectate înainte ca
produsul sau serviciul să fie predat clientului (costul care se face înainte ca produsul sau
serviciul să ajungă la public)
 din această categorie fac parte costurile pe care le implică următoarele activități:
 sunt asociate cu defectele care se găsesc după ce produsul sau serviciul a fost transmis
clientului
organizația suportă aceste costuri pentru că sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile
 aceste costuri ar fi dispărut dacă nu s-ar fi produs niciun defect
 sunt mai dificil de evaluat, iar în unele situații pot atinge valori foarte înalte (în general nu se
înregistrează contabil)
 exemple de costuri pentru eșecuri externe:
- indemnizațiile derivate din prestarea ineficientă a unui serviciu
- costurile derivate din procedurile judiciare
- acțiunile de revizuire a acțiunilor deja executate
- acțiunile cele care derivă din așa-numitele „eșecuri ale statului” (nerealizarea sarcinilor,
ineficiența organismelor publice)
! Aceste acțiuni îl fac pe cetățean să devină neîncrezător și determină o colaborare mai mică a
acestuia cu autoritățile.
 Dobrin, C. (2005), Calitatea în sectorul public, București: Editura ASE, pp. 183-193
 Raboca, H. (2013), Managementul calității în administrația publică, București: Tritonic
Books
 Forma obișnuită de configurare a activităților care se realizează într-o
organizație se face prin intermediul grupării acestora în procese
 Proces = ansamblu de activități înlănțuite între ele, care, plecând de la
una sau mai multe intrări, le transformă, generând un rezultat.
 Activitățile oricărei organizații pot fi concepute ca făcând parte dintr-un
anumit proces
 Exemple de procese:
- proiectarea și construirea unei fabrici;
- selecția personalului;
- gestiunea încasărilor și plăților.
!! Lista ar fi nesfârsită, putând include procese foarte extinse sau foarte
scurte.
 Conducere
Procesele din cadrul Apa Nova București

• Procese de management:
Procese suport: Procese de - procese de conducere
control:
Gestiunea documentelor - procese de control
interne şi externe Evaluarea
sistemului
• Procese suport
Gestiunea şi organizarea • Procese de realizare
resurselor umane
Măsurarea
Gestiunea resurselor informatice
satisfacţiei clienţilor

Achiziţii
Controlul calităţii
produselor şi
Activităţi economice şi financiare serviciilor

Procese de
realizare:

Producţia apei potabile

Distribuţia apei potabile

Colectarea apelor uzate

Gestiunea cererilor clienţilor

Gestiunea conturilor clienţilor

Concepţie şi dezvoltare
 În mod ideal, fiecare proces de transformare ar trebui să dea valoare adaugată
diferitelor intrări și să genereze ieșiri/rezultate îmbogățite, cu scopul de a-l satisface
pe receptorul procesului. Ar trebui să se meargă și mai departe, încercându-se ca
fiecare activitate să aducă valoare adăugată, înțelegând prin activitate toată seria de
lucrări ce realizează tranziția de la intrare la ieșire.
 Pentru transformarea oportună a diferitelor intrări, procesul are mai multe resurse:
- persoane calificate
- mijloace materiale (utilaje, echipamente, etc.)
- informații etc.
 Pentru gestiunea adecvată a procesului, limitele acestuia trebuie să fie definite și să
aibă un sistem de control, care să implice:
- indicatori interni privind funcționarea procesului
- indicatori externi, referitori atât la nivelul de satisfacție pe care rezultatele sale îl
furnizează clientului sau receptorului, cât și la ajustarea acestor rezultate la
standardele stabilite.
 Procesele nu produc doar rezultate îndreptate spre un client extern.
Receptorul poate fi o persoană/ proces al organizației respective.
Organizațiile pot fi considerate sisteme de procese, mai mult sau mai puțin relaționate
între ele, în care o bună parte din intrări va fi generată de către beneficiarii interni, ale
căror rezultate vor fi în mod frecvent dirijate tot către clienții interni.

 Această situație face ca spațiul și acțiunea proceselor să nu fie omogene, procesul

trebuind să fie definit în fiecare caz de abordare din perspectiva uneia dintre
strategiile caracteristice gestiunii proceselor => uneori, nu este atât de evident unde
începe și unde se termină un proces, fiind necesară stabilirea unei delimitări cu efect
operativ, de conducere și control al procesului.
Procesele dintr-o organizație se pot grupa în două mari categorii:
 Simple - pot fi realizate de către o singură persoană sau de mai multe în cadrul
aceluiași departament
 Complexe – sunt realizate de mai multe persoane de la nivelul mai multor arii
funcționale și departamente, care se implică în cadrul procesului vizat într-o
măsură mai mare sau mai mică
Exemplu: procesul de proiectare și lansare a unui produs.
Faptul că într-un proces intervin diferite departamente duce la:
 îngreunarea controlul și gestiunii procesului
 diluarea responsabilității pe care aceste departamente o au asupra
procesului respectiv => fiecare zonă va răspunde de activitățile pe care le
desfășoară, însă responsabilitatea față de totalitatea procesului va tinde să nu
fie văzută de nimeni, în mod frecvent.
!! Evident, organizarea funcțională nu va fi eliminată. O organizație posedă drept
caracteristică de bază diviziunea și specializarea în muncă, precum și
coordonarea diferitelor sale activități, însă o viziune centrată pe procese și pe
receptorii ieșirilor acestor procese, adică pe clienți, permite desfășurarea
acestora în mai bune condiții. Pentru aceasta, se poate spune că
managementul prin procese este un element ce poate fi crucial în politicile
calității.
 Schematizarea = reprezentare vizuală a proceselor și subproceselor, ceea ce
permite obținerea unei informații preliminare privind amploarea acestora,
tempo-ul, activitățile aferente și relațiile dintre acestea
 Activitățile de analiză și schematizare a proceselor ajută organizația să înțeleagă
cum se desfășoară procesele și activitățile sale și, în acelașii timp, constituie
primul pas pentru îmbunătățirea practicilor organizaționale.
 Reprezentarea grafică facilitează analiza, al cărei obiectiv, printre altele, este
descompunerea proceselor de muncă în activități discrete (de mici dimensiuni).
De asemenea, face posibilă distincția între cele care aduc valoare adăugată și cele
care nu fac acest lucru, adică nu furnizează nimic direct clientului procesului sau
rezultatului așteptat.
! Nu toate activitățile care nu furnizează valoare adăugată sunt inutile; acestea pot fi
activități de sprijin sau pot să fie solicitate pentru a face mai eficace anumite funcții,
din motive de securitate sau din motive normative și de legislație.
Schematizarea proceselor se realizează prin intermediul diagramelor: generale sau de flux
 Diagrama generală:
- oferă o imagine rapidă a unui proces
- nu necesită simboluri speciale, nici nu scoate în evidență întârzieri, bucle sau decizii
- reflectă activitățile principale ale procesului, limitele și etapele sale fundamentale
- de regulă, se completează cu alte diagrame detaliate, conținând și informație adițională
despre alte aspecte considerate interesante pentru o primă apropiere de procesul
respectiv.
 Diagrama generală a
procesului de depune a
unui proiect de
restaurare ambientală
realizat de o companie
locală, în care au fost
incluse informații
privind activitățile
componente și
responsabilii
 Diagrama de flux – arată activitățile întregului proces în manieră detaliată.
- reflectă așteptările, buclele și deciziile, folosind pentru aceasta un grup de
simboluri.
- elaborarea diagramelor de flux este mai costisitoare decât în cazul diagramelor
generale, însă oferă o viziune completă a procesului și sunt indispensabile
pentru determinarea posibilelor puncte de ruptură, adică a acelora ale căror
transformări vor permite obținerea de îmbunătățiri posibile
 Exemplu: procesul de solicitare telefonică de programe sociale ale unei
administrații regionale. Pe diagrama de flux apar reprezentate:
- persoanele, posturile sau departamentele care realizează fiecare activitate.
- timpul de operare - timpul net folosit de fiecare activitate a procesului, în cazul
în care nu apar întârzieri;
-timpul de ciclu - timpul real scurs între momentul inițierii unei activități și
momentul inițierii următoarei activități.
Diagrama de flux a procesul de solicitare telefonică de programe sociale ale unei administrații regionale
 faciliteazăobținerea unei viziuni transparente asupra procesului, îmbunătățind
înțelegerea acestuia. Ansamblul de activități, relații și incidențe ale unui proces nu este ușor
de înțeles de la început. Diagramarea face posibilă asimilarea acestor elemente și
continuarea procesului, centrându-se pe aspecte specifice ale acestuia;
 permite definirea limitelor unui proces. Uneori, aceste limite nu sunt atât de evidente,
nefiind definiți diferiții furnizori și clienti (interni și externi) implicați;
 facilitând identificarea clienților, este mai simplu să se determine necesitățile lor și să se
ajusteze procesul pentru satisfacerea necesităților și expectativelor acestora;
 stimulează gândirea analitică, prin facilitarea generării de alternative utile;
 oferă o metodă de comunicare mai eficace, introducând un limbaj comun; însă pentru
aceasta este necesară instruirea acelor persoane care vor intra în contact cu diagramarea;
 ajută la stabilirea valorii adăugate a fiecăreia dintre activitățile care compun procesul;
 constituie o excelentă referință pentru stabilirea mecanismelor de control și măsură ale
proceselor și obiectivelor concrete pentru diferitele operațiuni realizate;
 facilitează studierea și aplicarea acțiunilor care să ducă la îmbunătățirea variabilelor de
timp și costurilor activităților și, în consecință, la îmbunătățirea eficacității și eficienței.
 Managementul proceselor se înscrie într-o schemă similară cu cele pentru oricare activitate a
organizației, inclusiv managementul calității.

 Managementul proceselor prezintă o serie de elemente distinctive, care îl transformă într-o

excelentă strategie pentru furnizarea de servicii mai bune, la un cost minim și într-un timp mai
scurt.
Caracteristici ale managementului proceselor:
 identificare și delimitare. De obicei, în cadrul organizațiilor, procesele nu sunt identificate
și, în consecință, nu sunt nici delimitate. Așa cum s-a arătat anterior, procesele “curg” prin
diferite departamente și posturi ale organizației, care nu le percep în totalitate, ci ca pe
entități diferențiate;
 definirea obiectivelor. Descrierea și definirea operativă a obiectivelor este o activitate
caracteristică managementului. Definirea se face în termenii impuși de client. Aceasta va
permite orientarea proceselor spre calitate, adică spre satisfacerea de necesități și
expectative;
 stabilirea responsabililor pentru procesele respective. Atunci când activitățile unui proces
cuprinzând diferite arii funcționale sunt distribuite în comun, nimeni nu își asumă
răspunderea pentru aceasta și nici pentru rezultatele finale;
 managementul proceselor introduce ideea esențială de proprietar al procesului -
persoana care participă la respectivele activități și care este primul responsabil, având
controlul asupra procesului de la început și până la sfârșit. De obicei, acest rol îi este
încredințat unui șef sau unui director. Proprietarul procesului poate delega această
conducere unei echipe sau altei persoane care cunoaște bine acest proces. În acest caz,
este foarte important ca proprietarul procesului să fie informat asupra acțiunilor și
deciziilor care afectează procesul, pentru că responsabilitatea rămâne totuși a sa;
 reducerea etapelor și a termenelor. În general, există o diferență substanțială între
timpul procesului și timpul ciclului. Managementul proceselor influențează timpul de
realizare al ciclului și reducerea etapelor, astfel încât timpul total al procesului să se
micșoreze;
 reducerea și eliminarea activităților fără valoare adăugată. Este un fapt obișnuit ca
mare parte din activitățile dintr-un proces să nu aducă nimic rezultatului final. Poate fi
vorba despre activități de control dublate sau despre activități care doar se realizează,
apărute dintr-un motiv mai mult sau mai puțin operativ, dar care nu și-au justificat
utilitatea;
 reducerea birocrației;
 lărgirea funcțiilor și responsabilităților personalului. În multe cazuri, este necesar să
se acorde mai multe funcții și o mai mare responsabilitate personalului care intervine
în cadrul procesului, ca mijloc de reducere a etapelor și scurtare a timpilor de ciclu;
 includerea de activități cu valoare adăugată care să sporească satisfacția clientului
procesului.
!! Aceste particularități ne îndreptățesc să considerăm că managementul bazat pe
procese are un potențial imens în privința reducerii costurilor, iar introducerea sa în
administrația publică poate aduce rezultate interesante.
 A îmbunătăți un proces înseamnă a-l face mai eficient și mai eficace, adică să treacă la un grad
superior celui anterior, prin acțiuni sistematice, care vor face ca schimbările să fie mai stabile.
 Eficiență = urmărește îmbunătățirea relației valoare produsă – resurse folosite, cu scopul
reducerii costurilor asociate activităților care integrează un proces.
 Eficacitate = rezultatele proceselor să atingă obiectivele prevăzute, ocupând locul principal în
satisfacerea clientului.
 Îmbunătățirea proceselor poate fi considerată ca o activitate de îmbunătățire permanentă, în care
schimbările produse sunt considerate ca generatoare de creșteri, nu drastice și nici de ruptură,
ca în cazul reingineriei proceselor.
 Un prim pas, esențial pentru îmbunătățirea proceselor, este să se beneficieze de supervizarea
conducerii superioare a organizației. Această coordonare trebuie să fie asumată în mod hotarât și
să creeze o opinie și atitudine favorabile pentru activitățile de îmbunătățire.
 De asemenea, liderii trebuie să fie siguri că echipa de îmbunătățire are la dispoziție toate
resursele necesare și pregatirea adecvată pentru a-și îndeplini misiunea.
 Îmbunătățirea unui proces implică o serie de activități ordonate, ce constituie în sine un proces,
care are mai multe faze principale (a se vedea figura următoare). Acolo se poate observa
prezența unui subproces (A), care nu este altceva decât corespondentul îmbunătățirii continue.
Ținând cont de limitările de timp și resurse, care vor exista mereu, în selectarea proceselor
trebuie să se aibă în vedere următoarele aspectele:
 calitatea totală se referă la satisfacția clientului, deci, un lucru important de selecționat într-
un proces este efectul pe care îl are asupra satisfacției clientului, conținând elementele care
reprezintă atribute ale calității;
 limitele procesului trebuie să fie definite cu claritate. A ști unde începe și unde se termină
procesul este o condiție indispensabilă pentru aplicarea eforturilor de îmbunătățire;
 costurile asociate procesului. Ele pot fi un criteriu important, astfel încât intervențiile în
procesele care suportă costuri mai ridicate să aibă prioritate;
 importanța procesului în cadrul strategiei;
 impactul pe care îmbunătățirea l-ar avea asupra organizației și asupra imaginii acesteia;
 probabilitatea succesului. Acest criteriu, împreună cu cel anterior, poate fi avut în vedere
atunci când se realizează îmbunătățirea proceselor. Astfel, trebuie să asigurăm succesul, mai
ales atunci când se inițiază aplicarea acestei metodologii;
 procesul selecționat trebuie să se desfășoare treptat, pentru a nu exista dificultăți în a-l
observa și documenta;
 procesul de îmbunătățit trebuie să se afle în cadrul ariei de control a organizației.
!! Inițial poate fi foarte utilă centrarea pe procese scurte și puțin complexe, perioadă în care unii
membri ai echipei acumulează experiență pentru abordarea pe viitor a unor procese mai
complexe, care presupun o dificultate mai mare.
 Echipa de îmbunătățire va fi formată din persoane care își desfășoară activitatea în cadrul
procesului selecționat și pe care îl cunosc în mare măsură.
 Dimensiunea ideală a grupului: 5-7 membri (un număr mai mare, în general, îngreunează
ajungerea la consens și la atingerea obiectivelor).
 Echipa poate avea un consultant în cazurile în care membri săi nu au experiența sau
cunoștințele necesare pentru a aplica metoda.
 Liderul echipei poate fi desemnat pe baza a diferite criterii; de obicei, se alege o persoană
cu responsabilitate importantă, ce are cunoștințe despre procesul studiat (șef de
departament, director etc. ). Dacă procesul are deja un „stăpân al procesului”, acesta ar putea
fi un bun candidat. Îndatoririle sale mai importante sunt:
 programează și conduce ședintele de lucru;
 obține resursele necesare pentru desfășurarea muncii în echipă;
 decide timpul de activitate oportun al membrilor grupului;
 comunică rezultatele conducerii și face legatura cu aceasta.
!!! Se recomandă ca modul de lucru în cadrul grupului să fie cât mai participativ, iar echipa să
beneficieze de instruire în materie de tehnici de grup și instrumente statistice care să-i permită
să-și atingă obiectivele (realizată de către lider/consultant în materie de calitate).
 Odată constituită echipa, primul său pas constă în stabilirea obiectivelor de
îmbunătățire a procesului (satisfacerea clientului, reducerea costurilor, micșorarea
termenelor)
 Identificarea problemelor asociate procesului este un bun mijloc de a fixa
obiectivele (existența prea multor pași, a activităților redundante/excesive/extinse)
 Nu trebuie să uităm încadrarea îmbunătățirii proceselor în spațiul calității și, în
concluzie, orientarea pe care această activitate trebuie să o aibă spre satisfacerea
necesităților și expectativelor clientului. Pentru aceasta, este obligatoriu să se
realizeze studii centrate pe client.
 Obiectivele trebuie să fie exprimate în termeni operativi, utilizând cerințe
(specificări) numerice pe cât este posibil.
 Înainte de a iniția îmbunătățirea unui proces, este indispensabil să îl înțelegem în
profunzime. Un instrument fundamental în acest scop este diagrama fluxului de lucru.
Această tehnică permite modelarea procesului, ceea ce înseamnă realizarea unei
descrieri complete a sistemului și activităților conținute în el.
 Adesea, echipa nu va finaliza această misiune doar prin cunoștințele sale, trebuind să
recurgă la cunoștințele altor persoane implicate care pot face parte din diferite
departamente sau arii funcționale. În această muncă de investigație este importantă
prevenirea în legătură cu anumite erori, ca de exemplu reflectarea a ceea ce persoanele
consultate cred că ar trebui să fie procesul, a ceea ce ele cred sau ceea ce este scris în
manualul organizației. În cadrul investigației trebuie să se reflecte procesul în sine, așa
cum este și cum se desfășoară în realitate, nu așa cum se crede că este sau cum ar trebui
să fie.
 Odată procesul modelat, este nevoie ca acesta să fie continuat pentru a fi siguri că
imaginea formată despre el este corectă.
 De-a lungul acestei etape, se vor afla detalii despre diferitele activități, despre timpul lor
de operare, ceea ce poate aduce o nouă viziune, care să permită perfecționarea
manifestării obiectivelor prevăzute. Datele istorice disponibile pot constitui, de
asemenea, un excelent material de lucru, care permite cunoașterea mai bună a
comportamentului procesului de-a lungul timpului.
 Odată ce schema fluxului de lucru al procesului a fost dezvoltată, echipa va fi dispusă să
analizeze diferitele activități și să elaboreze o alternativă care să modernizeze procesul.
 În această fază, echipa va parcurge fluxul de activități punând următoarele întrebări:
1. Este necesară această activitate? Daca se consideră că nu este necesară, se va proceda la
eliminarea sa. Criteriile pentru adoptarea acestei decizii ar fi:
 valoarea adăugată a activității. Dacă nu există valoare adăugată, operația riscă să fie
înlăturată;
 calitatea sa ca activitate de control. Este posibil să nu prezinte valoare, dar este posibil să fie
importantă pentru cunoașterea derulării procesului. În acest caz, s-ar examina dacă această
funcție de control aduce informații relevante sau informații la care se poate renunța;
 normativa legală impune sau justifică prezența activității.
2. Activitatea este redundantă (excesivă)? Dacă da, este probabil ca funcția activității să fi
fost efectuată de o altă operație și, deci, să fie eliminată.
3. Procesul ar funcționa dacă activitatea ar fi eliminată? Este posibil ca înlăturarea sa să
producă defecte sau să facă imposibilă executarea completă a procesului?
 Eliminarea activităților redundante sau care nu sunt necesare aduce beneficii cu privire la reducerea
timpilor. Referitor la acest lucru, trebuie să se țină seama că numai o parte din timp se folosește pentru
operații autentic productive.
 Restul constă în așteptări pentru care se inițiază activitatea ulterioară; cineva ia o decizie sau alte activități
neproductive. Reducerea timpilor poate fi atinsă acționând atât asupra punctelor de oprire (depozit, arhivă,
sală de așteptare), cât și promovând executarea activităților nu secvențial, ci în paralel. Este posibil ca unele
activități să poată fi duse la capăt simultan, începutul lor nefiind condiționat de finalizarea celorlalte. În cazul
acesta, este valabilă o reducere substanțială a timpilor. Alte defecte care pot fi descoperite de echipa de
îmbunatățire și care se pot transforma în oportunități de îmbunătățire, se pot referi la:
· resurse (materiale, echipament, metode, personal) inadecvate sau insuficiente;
· intrări nepotrivite în proces;
· normalizarea unui proces deficient;
· deficit în formarea personalului;
· nefolosirea noilor tehnologii aplicabile procesului.
 Odată analizate posibilele schimbări, echipa va elabora diagrama de flux corespunzătoare, ca și
documentația necesară pentru modelarea suficientă a procesului îmbunătățit și va realiza transformările, în
cazul în care are această atribuție. Dacă lucrurile nu se vor petrece astfel, va propune conducerii o
alternativă elaborată, aducând date despre gradul de îmbunatățire care s-ar obține.
 Înainte de modificarea procesului, personalul va trebui să fie informat și antrenat în legătură cu noutățile
existente, asigurând înțelegerea lor și acceptarea noului mod de lucru.
 Deciziile care se iau în această etapă se axează pe estimarea randamentului
procesului, care se va face prin intermediul diverselor măsurători.
 Tipul acestora va fi în consonanță cu obiectivele prevăzute inițial, fiind apreciate
măsurătorile îndreptate spre evaluarea caracteristicilor calității serviciului,
adică a acelora care sunt responsabile de satisfacerea clientului.
 Echipa va desfășura un plan pentru concretizarea datelor despre caracteristicile
calității și despre satisfacerea beneficiarilor în ceea ce privește procesul
îmbunătățit.
 De asemenea, măsurarea trebuie să se extindă și la alte aspecte legate de
obiectivele de îmbunătățire definite anterior, precum: timpii de ciclu, termeni,
costuri și, în general, toate acelea care sunt considerate relevante pentru proiectul
de îmbunătățire. Echipa va hotărî când, unde și cum vor trebui să fie culese datele,
în ce puncte ale procesului și cine va răspunde de reunirea lor. De asemenea, va
realiza foaia cu date corespunzătoare și va ține cont dacă este precisă
instrumentarea unei acțiuni de antrenare în această situație.
 De câte ori se repetă o secvență de acțiuni apar variații. Acestea pot fi aleatorii (datorate
întâmplării și prezente în întregul proces) sau specifice (care provoacă deviații
semnificative).
 În această fază, echipa investighează stabilitatea procesului și prezența posibilă a acestor
cauze speciale de variație. Pentru aceasta, se utilizează graficele de control. Când apar
semnale ale prezenței acestor cauze, echipa va trebui să le identifice și să acționeze
conform cu structura cauzei:
· dacă eficacitatea și/sau eficiența procesului este alterată de o cauză a variației, aceasta
trebuie eliminată;
· dacă este de natură temporală, deci o cauză specială, poate că trebuie să se țină cont de ea,
dar nu trebuie să se adopte nicio măsură;
· uneori poate apărea o cauză specială care să producă o variație pozitivă în proces,
apropiind rezultatele de obiective. Atunci, echipa va trebui să încorporeze această
transformare a procesului în mod permanent.
 Pentru estimarea ei se construiește o histogramă și se trasează, în grafic, valoarea
obiectivului fixat al calității (specificația calității)
 Specificațiile pot avea unele limite superioare și inferioare simultane; ne vom referi aici în
mod deosebit la cazul în care există doar o limită, deoarece este evident că, în servicii,
frecvent ai o singură specificare, referitoare la o variabilă (timp de așteptare, termen, număr
de erori etc.)
 Odată ce au fost reprezentate datele și valoarea obiectivă, trebuie să se observe următoarele
pentru determinarea capabilității procesului:
· dacă datele sunt în interiorul limitei specificate sau, din contră, aceasta este depășită. În
acest ultim caz, procesul nu ar fi adecvat;
· dacă există o întindere suficientă pentru dispersia valorilor înainte de a ajunge la limita
specificată. Pe măsură ce ansamblul de valori este mai îndepărtat de limită, procesul va fi
capabil să îndeplinească mai bine obiectivul calității.
 Figura 1 este histograma unui proces capabil, deoarece valorile sale nu depășesc limita
specificării. În plus, există un spațiu amplu pentru dispersia datelor.
 Figura 2 este histograma unui proces “incapabil”.
 Capabilitatea procesului poate fi determinată din punct de vedere cantitativ cu ajutorul
indicelui de capabilitate al procesului (Cp)
 Când este vorba de o singura specificare, se folosește formula:
Cp = (S - ) / 3d
S - valoarea limitei specificației
- - media datelor
d – deviația tipică
 Dacă se folosesc două specificații, superioară și inferioară, se folosește formula:
Cp= (LS – LI) / 6d
LS - limita superioară a specificației
LI – limita inferioară a specificației

Cp INTERPRETARE
Cp > 1,33 Capacitatea procesului de a satisface complet specificațiile

1,33 ≥ Cp > 1 Capacitatea procesului este acceptabilă, dar nu satisface complet specificațiile
1 ≥ Cp Capacitatea procesului este inadecvată
 Utilizarea ciclului PDCA semnifică faptul că echipa, în urma studiului problemelor
existente va stabili obiective noi, va planifica transformările care trebuie realizate
și va aduna datele care corespund comportamentului procesului când
transformările au fost aplicate. După ce au fost făcute acestea, rezultatele vor
trebui să fie evaluate și se va lua o decizie: se trece la normalizarea procesului sau
se continuă îmbunătățirea? Aceasta se petrece ori de câte ori se consideră
necesar.
 În acest proces, se va folosi din nou metodologia anterioară în sensul parcurgerii
diferitelor activități ale procesului și luarii de decizii în ceea ce privește aplicarea
transformărilor, culegerii de date pentru determinarea stabilității și capacității
procesului și evaluării în final: se normalizează sau se continuă analiza?
 Dacă procesul este capabil și îi satisface pe clienți poate fi introdus și normalizat.
Pentru standardizare, echipa va trebui să realizeze documentația necesară, care
să reflecte procedeele implicate, comportamente, priorități, protocoale, relație,
manuale și, în general, informația precisă că executarea operațiilor se realizează în
acord cu prevederile.
 Va fi indispensabilă finalizarea unei acțiuni de comunicare internă, îndreptată
spre persoanele implicate în proces în sectoarele care trebuie să asigure
acceptarea schimbărilor. De asemenea, ea va trebui să înlesnească formarea și
antrenarea pentru a face posibilă folosirea de către toți a noului proces
normalizat.
 În ceea ce privește strângerea de date, aceasta se realizează substanțial
diminuând frecvența măsurătorilor. Plecând de aici, echipa va trebui să revizuiască
periodic stabilitatea și capabilitatea procesului.
 Cetățean Birou Taxe Departament Financiar
Solicită copii ale
Eliberează cetățeanului
unor documente
o hârtie pentru Depart.
fiscale
Financiar
Merge la
departamentul
financiar în aripa Eliberează
de vest cetățeanului o
chitanță pentru plata
documentelor
Dă hârtia Depart.
Financiar și plătește
documentele Introduce în
solicitate Face o copie a chitanței sistemul informatic
plată efectuată de
cetățean
Face o copie a
Se întoarce la Biroul documentelor solicitate
Taxe în aripa de est
Eliberează cetățeanului
copia documentelor
solicitate

END
 Cetățean Birou Taxe Departament Financiar
Solicită copii ale
Face o copie a
unor documente
documentelor solicitate
fiscale

Scrie chitanța pentru

numărul de copii
solicitate
Cetățeanul plătește
copiile solicitate la Eliberează cetățeanului
un automat instalat copia documentelor
la sediul Biroului de Colectează lunar plățile
solicitate și chitanța
Taxe efectuate de cetățeni
prin automat

Introduce în sistemul
informatic plățile
efectuate de cetățeni

END
 Reeingneering-ul
 Metoda JIT (Just in Time)
BPR (Business process reengineering) = revizuirea fundamentală și proiectarea radicală a
proceselor pentru atingerea îmbunătățirilor spectaculoase cu privire la costuri, calitatea
serviciului și rapiditatea acestuia.
 BPR nu trebuie confundat cu îmbunătățirea proceselor, aspect specific managementului
total al calității, care se referă la programe și acțiuni care converg spre îmbunătățirea
proceselor de lucru.
 Reingineria proceselor se referă la initiațive discrete, care pretind reproiectări noi și
radicale ale proceselor într-un cadru temporal limitat. Aici nu este vorba de îmbunătățirea
proceselor ineficace și/sau ineficiente, ci de transformarea lor totală.
 Ideea pe care se sprijină reingineria poate fi rezumată prin întrebarea: Dacă acest proces
nu ar exista, cum l-am putea schița? S-ar porni, prin urmare, de la o foaie de hârtie în alb în
care nu ai nimic de schimbat, ci doar de început. Nu ar fi îmbunătățire, ar fi inovație.
! Diferența fundamentală între BPR și îmbunătățirea proceselor este aceea că reingineria
implică o revizuire totală a proceselor, al cărei rezultat se traduce în transformări în structuri
organizatorice, sisteme, cultură și competențe. Îmbunătățirea proceselor acceptă, într-un
anumit mod, procesul actual, eliminând activități cu puțină sau cu nicio valoare adaugată.
 Reengineering Îmbunătățire continuă
Nivelul de schimb Schimbări radicale cu profit realizat de 80-85% Schimbări cu extinderi ale
și profit randamentului cu 10-40%
Extindere Proces complex sau subprocese care se dezvoltă Procese sau subprocese uzuale în
de-a lungul diferitelor sectoare funcționale interiorul aceluiași sector funcțional
Timp de fixare Între 9-18 luni, uneori mai mult Maxim un an sau chiar mult mai puțin,
în funcție de amploarea intervenției
Calitate de lider Acord indispensabil al conducerii superioare Suport susținut din partea conducerii

Abordare Redefinirea totală și restructurarea completă a Automatizarea sau eliminarea

modului de realizare a lucrurilor funcțiilor sau activităților procesului
Nivel de risc Înalt – impune o implicare personală și resurse. Scăzut sau moderat – depinde de
Schimbările realizate sunt puternice și amploarea schimbărilor și de numărul
generează rezistență de activități implicate
Facilitantul Tehnologia informației Control statistic și alte instrumente de
principal îmbunătățire a calității
Tip de schimb Structural și cultural Cultural
 Metoda Just in time (”Exact la timp”) – filozofie care încearcă să elimine toate sursele
de pierderi, tot ce nu adaugă valoare în cadrul activităților de producție, prin aducerea
componentei adecvate la locul și momentul potrivit -> pune accent pe reducerea
ineficienței și a timpilor neproductivi
 Principiile metodei JIT:
 Diminuarea volumului lucrărilor neterminate
 Reducerea costurilor
 Diminuarea stocurilor
 Creșterea calității

 ! Își găsește aplicabilitate în cadrul serviciilor care presupun un volum mare de operații
repetabile -> JIT se pretează și în administrația publică și serviciile publice
 În sistemele JIT, atunci când sunt probleme, producția este oprită până la rezolvarea
problemelor –> este un sistem de ”forțare spre rezolvare a problemelor”
 Inexistența stocurilor face ca:
-acoperirea rebuturilor devine imposibilă –> sistemul JIT cere perfecțiune calitativă
a produselor
-sistemele de producție JIT presupun o producție mereu egală cu cererea clienților;
dacă cererea scade, producția se întrerupe
-costurile să scadă pentru că nu mai există costuri de stocare
 Dobrin, C. (2005), Calitatea în sectorul public, București: Editura ASE, pp. 194-235
Pentru a-i fi recunoscute meritele cu privire la calitate sau pentru a
determina gradul în care a reușit să realizeze calitatea, o organizație poate
opta pentru:

a) certificare - procedeul prin care o terță parte garantează în scris că un

produs, proces sau serviciu este conform cerințelor unei norme date.

b) evaluare - examen global și sistematic, al activităților și rezultatelor

organizației, luând ca referință un model determinat al excelenței.

c) autoevaluare - examen global și sistematic pe care îl realizează propria

organizație, după activitățile și rezultatele sale, luând ca referință un model
determinat al excelenței.
 În cazul certificării, seria ISO 9000 reprezintă un ansamblu de norme de asigurare a
calității, destinate să dea încredere clientului în ceea ce privește satisfacerea nevoilor
sale. Realizarea normei, aleasă ca referință, dă ocazia organizației să obțină certificarea.
 Evaluarea și autoevaluarea iau ca referință un model de excelență, care presupune un
ghid pentru asigurarea calității totale (Modelul de Excelență al EFQM - Fundația
Europeană pentru Gestionarea Calității).
 Atât certificarea cât și autoevaluarea sunt independente, deși pot fi complementare
pentru o organizație. Dacă autoevaluarea este mai amplă decât normele ISO, acesta poate
reprezenta un punct de plecare pentru stabilirea unui sistem al calității pornind de la cel
care duce la bun sfârșit autoevaluarea. Fiecare organizație va hotărâ metoda pe care o va
urma.
 În sectorul public, se tinde mai mult spre aplicarea modelului de excelență EFQM, căci
acesta nu are nevoie de certificarea ISO pentru realizarea operațiilor sale și nici nu există
o presiune a pieței pe care să o suporte o întreprindere privată și lucrativă.
 Totuși, certificarea este o alternativă care poate fi considerată de organismele publice ca
fiind un început pentru calitatea totală.
 Organizația
Internațională pentru Standardizare (ISO) este o entitate non-
guvernamentala cu sediul în Geneva, Elveția, apărută în 1947.
 Scopul standardelor ISO (în special clasa ISO 9000) este de a dezvolta un set comun și
unitar de principii, criterii, proceduri pentru asigurarea calității, care să permite
folosirea unui limbaj comun privind calitatea, cât și o modalitate de implementarea
comună a calității de către toate organizațiile din lume interesate de așa ceva.
 Seria de standarde ISO 9000 este în prezent formată din 5 standarde distincte:
- ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 sunt standarde de conformare (normative) pentru
sistemele de asigurare a calității și se referă în special la relațiile furnizor-client
- ISO 9000 și 9004 care sunt ghiduri și norme de explicare referitoare la dezvoltarea de
sisteme ale calității de către organizații
 Avantajele asociate unui sistem al calității certificat de o normă ISO 9000:
- Reducerea erorilor și eșecurilor, datorită unui sistem mai bun de inspecție și probă
- Asigurarea calității datorită utilizării procedurilor
- Reducerea non-conformităților, prin intermediul măsurilor corective și preventive
- Reducerea costurilor asociate eșecurilor
- Creșterea credibilității organizației pe piață
- Creșterea competitivității produsului sau serviciului

 Studiile au arătat că certificarea ISO are un impact pozitiv asupra:

- eficienței și eficacității organizațiilor
- Satisfacției clienților
- Productivității
- Performanței
 Norma ISO 9004-2, ”Ghid pentru servicii”, este cea mai adecvată pentru Administrația
Publică.

 Categoriile de părți interesate de implementarea standardelor ISO 9000 în organizațiile

din sectorul administrației publice:
- Clienții care solicită serviciile
- Salariații angajați în instituțiile publice
- Partenerii (partide politice, sindicate, grupuri de interes economic etc.)
- Societatea
 acordat de Fundația Europeană pentru Managementul Calității (EFQM), creată
în1988 pentru a impulsiona îmbunătățirea calității organizațiilor
 Scopul declarat al EFQM este de a ”asista managerii în adoptarea și
implementarea principiilor managementului total al calității (TQM), precum și
pentru îmbunătățirea competitivității industriei europene”
 în 1992 EFQM creează Modelul European al Managementului Calității, cunoscut și
sub denumirea de Modelul EFQM de autoevaluare sau Modelul Excelenței Afacerilor
(BEM)
 Modelul european are un caracter holistic, cuprinzând toate aspectele funcționării
unei organizații
Modelul european (EFQM)
 Permite calcularea unui scor pe baza criteriilor și subcriteriilor
 Scorul obținut poate fi folosit în procesul de comparație de tip benchmarking
 Filosofia care stă la baza modelului de bazează pe: excelență și promovarea celor
mai bune practici
 Permite organizațiilor să dezvolte atât un sistem al calității acreditat, cât și un sistem
al calității neacreditat
 Presupune 2 faze:
- Monitorizarea organizației utilizând o autoevaluare pe baza criteriilor modelului;
- Înscrierea în competiție pentru obținerea premiului, care presupune o evaluare
externă
 instituit în anul 1950 de JUSE (Uniunea Oamenilor de Știință și Inginerilor Japonezi)
 se acordă în două variante de bază:
a) cel destinat persoanelor care au avut o contribuție semnificativă la răspândirea și
dezvoltarea teoriilor referitoare la controlul statistic al calității;
b) cel destinat organizațiilor care, într-un an, au avut activități semnificative în cadrul
Managementului Total al Calității.

 procedura de evaluare cuprinde trei etape:

1. examinarea preliminara a cererii organizației solicitante;
2. examinarea raportului prezentat de organizațiile acceptate în prima etapă, privind
practicile lor în domeniul asigurării calității și rezultatele obținute;
3. evaluarea la fața locului a organizațiilor care au trecut de etapa a doua.
În cadrul procedurii amintite, se evaluează următoarele aspecte ale organizației care
candidează la premiu:
 să-și fi definit normele și obiectivele de funcționare ale serviciului pe care îl prestează;
 să-l informeze pe cetățean/beneficiar în legatură cu aceste norme și dacă le realizează
normal;
 să-i informeze pe cetățeni despre toate serviciile sale și despre ajutoarele de care pot
dispune din partea organizației;
 să-și întrebe clienții / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie și despre modul
în care gândesc ei că se pot îmbunătăți aceste servicii;
 să se folosească bine de ideile celor care utilizează serviciile sale;
 să dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de câte ori acest lucru este posibil;
 persoanele care se preocupa de necesitățile clienților / contribuabililor sa fie educate și
atente;
 să înlesnească prezentarea de reclamații și sugestii din partea cetățenilor;
 să acționeze rapid pentru soluționarea problemelor care pot surveni;
 să prețuiasca banul și să cheltuiască cu grijă din fondurile publice;
 să existe un angajament în îmbunătățirea calității serviciilor sale și să aibă idei noi pentru
continuarea acestei îmbunatățiri în viitor.
 instituit în SUA, în 1987, în timpul presedinției lui Reagan, prin intermediul Legii Calității din același
an.
 în 1989 Institutul Federal al Calității (IFC) crează PREMIUL PREȘEDINTE, o reflectare a premiului
Malcom Baldrige, având ca prioritate impulsionarea Managementul Total al Calității în Guvernul
Federal
 Premiul „PREȘEDINTE” se acordă acelor organisme federale din SUA care au introdus în mod
exemplar managementul calității și au prezentat servicii de înaltă calitate clienților/ contribuabililor
lor:
a) Instituțiilor sau agenților cu 500 sau mai mult de 500 de angajați care au arătat tendințe de
îmbunătățire de-a lungul ultimilor 3-6 ani și maturitate în aplicarea Managementul Total al Calității.
Criteriile pentru acordarea premiului sunt o adaptare a celor ale premiului Malcolm Baldrige, care a
fost făcută ținând cont de mediul special și de cultura Administrației Federale
b) organizațiilor din Guvernul Federal cu cel puțin 100 de angajați, care să poată demonstra rezultate
semnificative și care au început recent procesul de transformare spre Managementul Total al Calității.
Evaluarea este realizată de un grup de examinatori provenind din organizațiile publice și private,
care acordă puncte pentru îndeplinirea unei serii de criterii stabilite dinainte. Se selectionează un
număr maxim de cinci finaliști, care vor fi examinați. Se aleg doi, cărora li se acorda premiul și li se
arată căile de îmbunătățire.
 calitatea este definită de client / contribuabil;
 îmbunătățirea continuă vizează toate activitățile și operațiile;
 prevenirea problemelor și ineficiențelor determină încorporarea calitații produselor
serviciilor și proceselor;
 succesul în atingerea excelenței și a obiectivelor organizației depinde de calitatea
angajaților și de acordul lor;
 conducerea superioară trebuie să impulsioneze o orientare către client/contribuabil;
 recunoașterea și aprecierea angajamentului angajaților cu privire la calitate și a
reușitelor lor;
 deciziile conducerii trebuie să se bazeze pe informații, date și analize sigure;
 acordul pe termen lung cu clienții, angajații, furnizorii și comunitatea;
 îndeplinirea responsabilităților publice;
 crearea de asociații cu alte agenții și cu sectorul privat, pentru realizarea mai bună a
scopurilor generale.
Câștigătorii premiului sunt obligați să:
 pregătească un caz descriind modul lor de abordare a Managementului Total al
Calității și rezultatele pe care le-au obținut;
 realizeze o prezentare care să arate eforturile și rezultatele lor;
 participe la conferințe naționale și federale care au ca subiect calitatea;
 permită efectuarea de vizite grupurilor interesate.
 Dobrin, C. (2005), Calitatea în sectorul public, București: Editura ASE, pp. 236-295
 Raboca, H. (2013), Managementul calității în administrația publică, București: Tritonic
Books, pp. 61-86