Curs 11 Benchmarking

DEZVOLTAREA PLANURILOR DE ACŢIUNE

(Pasul 8)

Ce schimbări sunt necesare pentru a realiza

descoperirile benchmarking-ului

Acest capitol tratează dezvoltarea planurilor de acţiune pentru

implementarea descoperirilor benchmarking-ului. Consideraţiile de bază pentru
planificarea acţiunii sunt prezentate în ordinea în care se aplică benchmarking-
ul, dar nu în detaliu. Fiecare organizaţie are propriile căi stabilite pentru
implementarea eficientă a noilor practici.
De asemenea sunt prezentate două căi suplimentare pentru a maximiza
implementabilittea benchmarking-ului. Una este de a examina riguros
tranzactiile ce se derulează prin noul proces benchmark-at pentru a se asigura că
există excepţii minime la folosirea lui. A doua este de a examina practicile
benchmark-ului din punct de vedere al contribuţiei lor la eficienţă şi
randamentul şi acţiunile rezultate cerute.
În momentul în care cele mai bune practici industriale au fost definite de
benchmarking, planurile de acţiune operaţionale aratând evenimente specifice
trebuie implementate pentru a atinge o performanţă superioară. Procesul de bază
pentru planificarea acţiunii, arătat în capitolul 9, figura 9.1, este un proces în
cascadă suportat acum de descoperirile benchmark şi cele mai bune practici
industriale. Practicile benchmark devin o bază pentru dezvoltarea afirmării
principiilor operaţionale. Ele sunt încorporate în scopurile de performanţă. Sunt
dezvoltate apoi strategiile şi tacticile pentru a implementa schimbarea practicilor
prin proiecte specifice. În acest mod, scopurile proiectului benchmark sunt
încorporate în scopurile, ţelurile şi planurile unităţii operaţionale. Numai prin
acest ultim pas se poate asigura succesul.

1
 Curs 11 Benchmarking

Planificarea acţiunii

În timpul planificării acţiunii descoperirilor benchmarking-ului, fiecare ar trebui

să considere două aspecte ale implementării ce sunt parte a procesului de
planificare a acţiunii standard, urmate de cele mai multe afaceri. Prima tratează
activitatea sau ţelul ce trebuie realizat. Aceasta implică definiţia a cine, ce, când
şi cum se atinge acest tel. A doua parte tratează oamenii şi aspectele de
comportament la implementarea schimbării.

Consideraţii ale obiectivelor. onsideraţiile obiectivului în planificarea

acţiunii implică adresarea întrebărilor standard de cine, ce, când şi cum. Mai
specific, ele implică următorii paşi:
 Specificarea obiectivului;
 Secvenţionarea ţelului;
 Resursele necesită afirmare;
 Stabilirea programării;
 Responsabilităţile estimării;
 Rezultate aşteptate;
 Monitorizarea.
Planurile de actiune dezvoltate din descoperirile de Benchmark ar trebui
să susţină misiunea şi scopurile organizaţiei pentru că paşii iniţiali ai
benchmarking-ului, în cele mai multe cazuri, se bazează pe ele. Este util să se
arate relaţia acţiunilor de implementare pentru suportul întregii misiuni. O cale
de a arăta această relaţie este să fie prezentată pe nivele, ca în Fig. 1. Exprimarea
efectului benchmarking-ului, prezentat pentru a susţine scopurile organizaţiei,
concentrază atenţia şi câştigă implicarea organizaţiei în realizarea planului de

2
 Curs 11 Benchmarking

lucru. Astfel, întregul efort al organizaţiei va fi condus către împlinirea planului

de lucru şi astfel a benchmarking-ului.

Comunicarea obiectivelor

Organizaţia Obiective Comunicarea

grafică

Vice-preşedinte Cheltuială /venit

Managerul centrului
de distribuţie Productivitate

Grupul de lucru Absenteism

Fig. 1 Schema scopurilor în cascadă

Următorul pas pentru asigurarea oportunităţii maxime din planificarea

acţiunii pentru practica benchmarking-ului este de a determina impedimentele ce
trebuie înlăturate de către organizaţie, pentru a permite implementarea cu
succes. Impedimentele pot fi documentate printr-o analiză a câmpului de forţe,
arătat în Fig.2. Analiza detaliază grafic forţele de ajutor şi frână ce vor afecta
implementarea celor mai bune practici. Factorii de ajutor pot fi întăriţi şi
susţinuţi pentru acceptare. Factorii de frână pot fi minimizaţi sau evitaţi.
Măimea efortului implicat este arătat de diferenţa dintre cele două forţe.
În mod similar analiza greutăţii poate fi folosită pentru a analiza
practicile pentru cea mai mare recompensă. Analiza ar considera cât de
importantă este practica benchmarking-ului, cât timp este cerut pentru câştigul
beneficiului, ce resurse sunt necesare pentru implementare, cât este estimată a fi

3
 Curs 11 Benchmarking

probabilitatea de succes şi gradul de control necesar pentru a face ca practica să

opereze cu succes. Cu cântăriri alocate fiecărei categorii, un scor poate fi
calculat pentru a obţine un ghid de planificare a acţiunii pentru practicile
benchmark-ului.
Enunţul problemei

Benchmarking-ul ar trebui utilizat mai eficient şi mai des

Aşa cum este Cum ar trebui

să fie

Factori ajutători (+) Factori de frână (-)

Dorinţa de a fi lider Lipsa de înţelegere

Dorinţa de a satisface Teama de expunere

clientul

Imaginea Frica de respingere

Profit Timp

Fig. 2 Diagrama domeniului de forţă al

implementării - forţele de ajutor şi frână

Un exemplu de formular este arătat în Fig.3. Apoi planul de acţiune ar trebui

organizat. Planul trebuie să includă practicile industriale sau acţiunile,
programarea în timp, responsabilitatea, resursele şi o descriere a efectului

4
 Curs 11 Benchmarking

acţiunii asupra eliminării diferenţei. Lista practicilor benchmark de considerat.

Apreciaţi practicile completând, pe rând, fiecare linie.

Consideraţie Practica benchmark

Cât de important
1 2 3 4 5
Puţin Mult

Timp necesar
1 2 3 4 5
Puţin Mult

Motive cerute
1 2 3 4 5
Puţin Mult

Probabilitatea de succes
1 2 3 4 5
Puţin Mult

Controlul necesar
1 2 3 4 5
Puţin Mult

Numărul total de puncte

Fig. 3 Fişă pentr selectarea importanţei

5
 Curs 11 Benchmarking

Consideraţii comportamentale. Comportamentului oamenilor, când

o schimbare majoră este planificată, ar trebui să i se acorde atenţie egală ca şi
obiectivelor consideraţiilor planificării pentru implementarea practicilor
benchmarking-ului. Scopul primar în acest efort este de a câştiga suportul
organizaţiei şi acordul pentru schimbări.
Pentru un punct de vedere mai generic, există arii ce pot fi cercetate
pentru a adăuga la lista factorilor de succes de luat în considerareîn orice
schimbare. Aceasta implică factorii cheie ai managementului schimbării,
managementului proiectului şi managementul performanţei. Ce se doreşte sunt
factorii de succes de considerat când se fac schimbări în productivitate şi, poate,
în calitate.

Relaţiile benchmarking-ului

Fiecare firmă, într-o anumită situaţie, realizează două nivele ale

planificării: bugetul anual şi un orizont mai lung, de obicei planificarea pe mai
mulţi ani. Benchmarking-ul este o parte esenţială a fiecăruia. Benchmarking-ul
determină acele practici ce trebuie schimbate în timp, pentru a deveni
competitive şi a realiza performanţe superioare. Benchmarking-ul devine baza
pentru planificarea pe termen lung, pentru schimbare, aşa cum se arată în Fig. 4.
Este potrivit de aceea să aplici benchmarking-ul ca o cheie pentru
documentarea şi planificarea pe termen lung. Practicile benchmarking-ul şi
măsurile sunt baza pentru justificarea acestor cereri. Nu pot exista alte baze mai
concrete pentru justificarea resurselor decât bazarea resurselor pe cele mai bune
practici industriale. Paşii benchmarking-ului şi relaţia lor cu planificare afacerii
sunt prezentate în tabelul 1.

6
 Curs 11 Benchmarking

Investigaţii de Vizite ale par-

benchmarking partenerilor de
benchmarking

Procesul de benchmarking
Planificare → Analiză → Integrare → Acţiunie → Maturiate

Studii speciale de benchmarking

Obiective şi buget
Obiective şi planuri Obiective şi buget
anual (1 an)
pe termen lung anual (1 an)
(mai mulţi ani)

Primul an Anul de mijloc Ultimul an

7
 Curs 11 Benchmarking

Fig. 4 Planificarea procesului de benchmarking

● Scopurile organizaţiei se bazează pe descoperirile benchmark.

● Scopurile stabilite ca rezultat al benchmarkingului sunt
acceptate de managementul funcţional, sunt derivate din misiune
şi transformate în obiective şi principii de operare.
● Misiunea, scopurile, obiectivele şi principiile de operare sunt
comunicate organizaţiei pentru înţelegere şi aprobare.
● Scopurile sunt documentate în panul afacerii.
● Strategiile şi planurile de acţiune sunt dezvoltate, pe baza
practicilor industriilor, pentru realizarea scopurilor aprobate.
● Planurile sunt revizuite cu şi aprobate de managementul
superior.
● Planurile unităţii, pe baza celor mai bune practici industriale,
sunt revizuite şi aprobate de managementul superior.
● Revizuirea şi aprobarea bugetului operaţiei descriu progresul
către realizarea obiectivelor benchmarking-ului.
● Aprobarea planuui de operare include acceptul benchmark-ului.
● Planurile şi obiectivul performanţei au în vedere procese de
apreciere a performanţei, recunoşterea şi recompensare.
● Benchmark-urile sunt recalibrate ca parte a înnoirii planului
anual.
● Procesul către benchmark este discutat cu angajaţii la întâlniri
regulate de comunicare.

Fig. 1 Paşii benchmarking-ului şi relaţia

cu planificarea afacerii

8
 Curs 11 Benchmarking

Sursa diferenţelor Acţiunea/soluţia cerută

● Relaţia benchmarking-ului cu supoziţiile
planului şi obiective neînţelese
● Benchmark-urile nu sunt înţelese în timpul
procesului de planificare
● Nu este clar cum benchmark-urile individuale
contribue la un benchmark statistic general,
ca de exemplu % din venit
● Relaţia benchmark-urilor de cost nu se coreleaza ● Alege un nivel de satisfacere al
cu benchmark-urile satisfacerii consumatorului
● Benchmark-urile stabilite din diferite studii/firme ● Programulde benchmarking ar
nu se pot prezenta ca un tot coerent
● O duscuţie insuficientă există între echipa de
benchmarking şi unitatea afectată
● Comunică relaţia dintre
benchmark-uri şi scopurile
generale ale planificării
● Benchmark-urile sunt revăzute
ca parte a procesului de
planificare. Sunt discutate metode
de progres către realizarea
benchamrk-urilor.
● Verifică funcţiile critice ale
afacerii de benchmark-at.
consumatorului potrivit
trebui proiectat a da rezultate de
funcţia adecvată a afacerii
● Este recomandată o discuţie ante-
rioară planificării şi includerea de
persoane din producţie în echipa
de benchmarking

Tab. 2 Planul de acţiune al benchmaring-ului funcţional

De îndată ce modelul admiterii practicilor benchmarking-ului au fost
stabilite în planurile pe termen lung, acestea, în schimb, alimentează bugetul
anual şi sunt convertiteîn planuri de acţiune funcţionale specifice. Acţiunile pot
apare din diverse surse şi categorisirea unora dintre ele poate ajuta la inţelegerea
lor. Tabelul 2 este un grafic al sursei posibile a diferenţei şi acţiunile cerute.
O altă importantă relaţie a benchmarking-ului, este planificarea sa. O
parte a procesului de planificare este aceea de a se asigura ca benchmarking-ul
rămâne mereu actual. De obicei, urmând o investigaţie iniţială a benchmarking-
ului, concentrarea pentru activităţile viitoare de benchmarking vor fi axate pe
diferenţele de informare, în special acelea ce sunt importante. Astfel, al doilea
val al benchmarking-ului poate rezulta într-un set de investigaţii speciale, cu

9
 Curs 11 Benchmarking

obiective înalte pentru a elimina diferenţele. Totuşi, ar trebui formulate planuri

specifice pentru a cere innoirea pentru practicele schimbate ca un proces mereu
nou în sine.
Materializările nu sunt practici
Există adesea tendinţa de a se folosi termenul de împuternicire pentru o
practică a benchmarking-ului. Aceasta este o tendinţă naturală din moment ce o
varietate de mijloace sunt examinate de obicei pentru a face descoperirile
benchmarking-ului folositoare. Dar este o greşeală să lucrezi schimbându-le
între ele. În contextul celor mai bune practici ale benchmarking-ului, al
procesului tipic de muncă, ar trebui să existe o distincţie clară între practică şi
îputernicire. O practică este o metodă folosită în procesul de lucru. Ea şi numai
ea poate fi schimbată pentru a adopta o practică exterioară şi numai ea poate
oferi oportunitatea pentru eliminarea diferenţei. Dicţionarul Webster defineşte
împuternicirea ca "furnizarea de mijloace, cunoştinţe sau oportunitarea de a fi
sau face ceva. A face fezabil sau posibil". Materializarea este folositoare în
implementarea practicilor benchmarking-ului dar ea nu trebuie confundată cu
însăşi practicile. Practicile benchmarking-ului sunt noi metode specifice, sau
practici care cer o schimbare, pentru a corespunde scopului stabilit.
Materializările sunt un set larg de activităţi ce cresc implementabilitatea. În
ordinea prioritatilor ele sunt arătate în tabelul 3.

Ierarhie Obiective
● Scop ● Reducerea efortului documentării necesare
● Practica benchmark ● Folosirea codului cu bare pentru captarea
automată a datelor
● Beneficiar ● Instructaj pentru folosirea scanerului

Tab. 3 Compararea şi distinţia dintre practicile

benchmarking-ului şi beneficiar

10
 Curs 11 Benchmarking

Tabelul punctează că există o ierarhie pentru progres, de la practica

materializărilor la benchmarking şi, în final, la obiectivul de împlinit printr-o
schimbare a practicii. Procesul ce trebuie schimbat este procesul de captare a
datelor. Practica benchmarking-ului a găsit că, de exemplu, ceea ce se reflectă
cel mai bine în industrie este folosirea codului cu bare şi dispozitivul de scanare
pentru a împlini captarea automată a datelor. Nici practica, nici procesul nu pot
fi confundate cu materializarea. Este un fapt simplu că practica trebuie să se
schimbe pentru a obţine beneficiile descoperirilor benchmarking-ului.
Materializările ar trebui să fie considerate împreună cu schimbările

● Practici ce se bazează pe procese simple.

● Practici ce se bazează pe tehnologii consacrate.
● Comunicarea clară a obiectivelor ce guvernează rezultatele practicilor
benchmark-
ului.
● Practicile procesului ce au o bună verificare a operatorului.
● Dă îndemânări pentru rezolvarea problemelor operatorilor procesului.
● Foloseşte echipe ale calităţii pentru implementare practicilor.
● Utilizează un proces cu un program de management şi un sistem cu un
program de
management în timpul implementării.
● Implementarea se va face pe baza experienţei altor proiecte şi programe
de succes.
● Dezvoltă moduri de identificare timpurie a problemelor.
● Implementarea se face prin echipe îndemânate multifuncţionale.
● Concentrează-te pe evitarea decât pe reducerea problemelor.

practice ale benchmarking-ului nu numai pentru a facilita implementarea lor dar

11
 Curs 11 Benchmarking

să împuternicească pe cei ce fac schimbări. O listă parţială a materializărilor este

arătată în tabelul 4.
Tab. 4 Lista beneficiarilor

Capacitatea planului de acţiune a procesului

Capacitatea planului de acţiune de a livra practica de benchmarking cerută

ar trebui evaluată, cu alte cuvinte, de a asigura că toate beneficiile celor mai
bune practici sunt realizate. Sunt două considerente cărora ar trebui să li se
acorde o examinare atentă. Prima este analiza implementabilităţii. Aceasta este o
examinare a practicilor direcţionate să prezinte toate obstacolele potenţiale. A
doua este o analiză a activităţii mobile din proces. Aceasta este o analiză ce
asigură că toată activitatea posibilă sau tranzacţiile pot fi mânuite de proces.

Analiza pentru implementabilitate. Dincolo de planificarea pe

mai multi ani, practicile de benchmarking trebuie implementate în organizaţie.
Recunoscând că acea schimbare, în special schimbarea cea mai probabil a fi
semnificativă, dezvaluită de benchmarking, poate fi traumatică, procesul pentru
schimbare trebuind să fie condus pentru a câştiga accept şi stăpânire. Una din
cele mai ieftine mijloace pentru împlinirea acestui pas este acela de a converti
practicile într-o afirmare a deciziilor ce vor fi necesare pentru implementare.
Este rezonabil să converteşti cea mai bună practică într-o declaraţie ce
arată ce trebuie schimbat şi cine sau ce organizaţie este responsabilă.
Organizaţia responsabilă poate investiga efectele şi documenta orice întârziere
ce ar putea impiedica implementarea.
Faza planificării implementării nu trebuie minimizată. În timp ce este
adevărat că multe schimbări pot avea numai efecte minore şi pot fi implementate
pe baza judecăţii şi experienţei, descoperirile benchmarking-ului de obicei sunt

12
 Curs 11 Benchmarking

de o mai mare magnitudine şi vor cere această fază a analizei implementării.

Toate părţile afectate vor avea o şansă să introducă impacturi relevante. Practica
schimbării va fi clar înţeleasă şi organizaţia sau individul responsabil va fi
identificat clar. Astfel se poate lua o decizie în cunoştinţă de cauză.
Dezvoltarea planurilor funcţionale cere adesea o analiză suplimentară, de
o altă natură, clarificată prin benchmarking. Analiza este orientată catre
implementaritate. Este în primul rând o analiză a forţelor stimulative şi de
frânare. Ambele sunt importante. Dacă piedicele trebuie îndepărtate,
modificările slabe dar critice, bazate pe înţelegerea de către organizaţiile
afectate, fac ca noile practici să aibă succes. Metoda şi practica benchmarking-
ului nu este schimbată. Adesea, practicile afectate sunt schimbate pentru a
permite beneficiul complet a ceea ce s-a găsit din benchmarking. Factorii de
succes găsiţi importanţi pentru planificarea acţiunii sunt arătaţi în tabelul 5.

ACCEPTUL Cum de poate câştiga de la alţii acceptul practicilor

benchmark-ului? Ce beneficii se pot arăta pentru cele mai
bune practici industriale? Cum se pot demonstra aceste
beneficii?
ANTICIPAREA Ce obiecţii se pot întrevedea pentru cele mai bune practici
propuse? Care ar putea cel mai eficient răspuns?
SUPORT Cum pot alte organizaţii sau grupuri să sprijini
implementarea celor mai bune practici ?
LOCUL Ce loc ar fi cel mai potrivit pentru aplicarea iniţială a celor
mai bune practici în aplicare?
PROGRAMAREA Cum pot ziua, timpul etc. să constitue un avantaj pentru
impementare ? Ce date ar trebui evitate ?
PRECAUŢII Cum se poate pre-testa implementarea pentr a se asugura
o soluţie efectivă ?

Tab. 5 Analiza factorilor de succes ai planului

de acţiune

Analiza activităţilor. Concentrarea investigaţiilor de benchmarking a

fost asupra practicilor procesului afacerii. Astfel de procese ca, de exemplu,
comenzi de intrare, înregistrare şi facturare sunt tipice. Fiecare proces are

13
 Curs 11 Benchmarking

practici sau metode. În plus, fiecare proces are activităţi şi tranzacţii ce se mişcă
prin proces.
De îndată ce practicile benchmarking-ului sunt înţelese, activităţile ce
conduc la aceste practici au nevoie să fie considerate şi analizate. Există cel
puţin trei tipuri de activităţi pentru orice proces al practicii: 1 - acelea ce sunt
uşor implementabile, 2 - acelea ce sunt implementate şi care nu pot folosi
practicile pentru motive întemeiate, 3 - acelea ce sunt implementate cu
schimbare în activitatea care se mişcă prin proces şi foloseşte practicile
benchmarking-ului. Acest grup de activităţi poate fi substanţial şi furnizează o
parte majoră a beneficiului. Ar trebui să existe o abordare structurată pentru a
trata cu aceste tranzacţii.

14