Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
b) Strategia de diferențiere –
1
2. Strategia corporativă este formulată în cadrul unei companii cu un business diversificat: cu cel
puțin 2 tipuri de activitate, care concurează pe cel puțin 2 piețe, împotriva a cel puțin 2 seturi
diferite de concurenți. Dezvoltarea strategiei la nivel corporativ are ca scop principal gestiunea
mai multor afaceri, unite “sub umbrela” unei companii (portofoliu de ”business unități” ).
În acest context strategiile corporative de bază sunt:
Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent.
Strategii de diversificare prin integrare verticală și diversificare orizontală
În timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pildă, de a crea un climat de lucru
favorabil dezvoltării personalului în vederea creșterii eficacității întregii activități a întreprinderii,
sau obiectivele sunt mai mult măsurabile, de exemplu, de a obține o creștere cu 8% a profitului
etc.
Obiectivele strategice precizează poziția concurențială de pe piața pe care entitatea
urmărește s-o obțină și specifică țintele de performanță pe care managementul dorește să le atingă
în urmărirea misiunii.
Cel mai des obiectivele strategice se referă la cota pe piață, creșterea veniturilor și profitului,
rentabilitatea investițiilor, capabilitatea tehnologică, recunoașterea ca lider pe piață, puterea
concurențială, puterea financiară, reputația în fața clienților, gradul de diversificare al producției
sau/și afacerii.
O altă noțiune cheie din teoria Managementul performanțelor este performanța. În aspect
general, performanța reprezintă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate. “Performance”
se traduce ca maniera cu care o entitate atinge obiectivele care i-au fost propuse.
In literatura economică, performanța întreprinderii se definește astfel: “o întreprindere este
performantă daca ea este în același timp productivă și eficace”, productivitatea reprezentând
raportul dintre rezultatele obținute și mijloacele angajate pentru obținerea rezultatelor, iar
eficacitatea reprezentând raportul dintre rezultatele obținute și rezultatele așteptate.
Performanța = productivitate + eficacitate.
Performanta reprezintă realizarea obiectivelor propuse. Poate fi pozitivă, daca obiectivul
propus este de a obține profit și negativă, daca obiectivul propus este de a obține pierdere.
2
2. planificarea
3. monitorizarea și analiza
Perspectiva clientului –
Toate cele patru perspective sunt importante pentru succesul pe termen lung al entității. Trei
dintre aceste perspective sunt de natură nefinanciară.
2. Ar trebui să existe un număr mic de scopuri pentru fiecare dintre cele patru perspective.
3. Diferitele obiective pentru cele patru perspective ar trebui să fie coerente între ele: cele
patru perspective sunt uneori în conflict între ele și este necesar să se stabilească un
echilibru acceptabil între diferitele perspective și obiective.
4. Performanța reală este măsurată în mod regulat și comparată cu obiectivele pentru toate
perspectivele.
5. Sunt analizate diferențele dintre performanța țintă și performanța reală și, acolo unde este
cazul, se iau măsuri pentru îmbunătățirea performanței.
Se numește tablou de bord echilibrat pentru că echilibrează folosirea indicatorilor financiari și
nefinanciari cu scopul de a evalua performanțele pe termen scurt și pe termen lung într-un singur
raport.
3
Principalele etape în elaborarea unui TBE sunt:
1. Analiza strategică a entității.
2. Formarea viziunii și a obiectivelor entității.
3. Elaborarea hărții strategice, care reflectă scopurile strategice și corelarea între ele.
4. Selectarea indicatorilor și inițiativelor/ măsurilor necesare pentru a atinge obiectivele
strategice.
5. Implementarea TBE.
Perspectiva
Perspectiva
financiară
Ce trebuie să le
ofere entitatea
acționarilor săi
pentru a-și
asigura
succesul?finnacia
r? Perspectiva
Perspectiva procesului
clientului economic
intern
Cum trebuie să fie
văzută entitatea Ce procese
Viziune și trebuie să
de către clienții
săi pentru a reuși
Strategie desfășoare
să-și entitatea pentru
îndeplinească a satisface
viziunea? clienții și
Perspectiva acționarii săi?
învățării și
creșterii
Cum ar trebui să
menținem
capacitatea de a
schimba și de a ne
îmbunătăți pentru
a ne realiza
viziunea pentru
viitor
Fig. 1. Model de tabloul de bord echilibrat
Exemplul 1. O entitate XXX în vederea dezvoltării strategiei sale de lider al costurilor și-a
propus să îmbunătățească calitatea și procesul de reproiectare. Ca rezultat al acestor acțiuni
entitatea se așteaptă să micșoreze costurile și să-și restructureze activitatea, eliminând capacitatea
de producție în exces din capacitatea de producție necesară pentru susținerea dezvoltării viitoare.
Totuși entitatea nu dorește să reducă personalul în măsura în care aceasta ar afecta negativ moralul
angajaților și dezvoltarea viitoare.
În figura 2 este prezentată harta strategică în vederea implementării strategiei de lider al
costurilor.
4
Creșterea valorii acționarilor
Perspectiva
financiară
În tabelul 2 sunt prezentați unii indicatori comuni ce pot fi găsiți în evidențele contabile ale
entităților.
Tabelul 2. Indicatori utilizați frecvent în tabloul de bord echilibrat
Perspectiva Profit operațional
financiară Venituri din vânzări
Rentabilitatea vânzărilor
Venituri obținute din produse noi
Contribuția marginală exprimată procentual
Reducerea costurilor în domeniile-cheie
Rentabilitatea investițiilor
Flux de numerar
Profitul investițiilor
Profit net
Profit din capitalul uman
Dividende
Perspectiva Cota de piață,
clientului Gradul de satisfacție al clienților
Timpul necesar pentru îndeplinirea solicitărilor din partea clienților
Numărul de reclamații din partea clienților
Perspectiva Proces de inovare: capacități legate de producție, numărul de produse sau servicii noi, timpul de
procesului dezvoltare al produselor noi și numărul de patente noi
6
economic Proces operațional: randamentul, numărul de defecte, timpul necesar pentru livrarea produsului
intern către client, procentul de livrări în timp real, timpul mediu necesar pentru realizarea producției
în conformitate cu comenzile, timpul necesar pentru montare și reglare, timp efectiv de producție
Servicii post vânzare: timpul necesar pentru înlocuirea sau repararea produselor defecte, ore de
pregătire ale clienților pentru a folosi produsul
Perspectiva de Educația angajaților și nivelurile de calificare
învățare și Gradul de satisfacție al angajaților
creștere Productivitatea angajaților
Disponibilitatea sistemelor informaționale
Numărul de procese cu controale avansate
Procentul de sugestii ale angajaților implementate
Procentul de compensații bazate pe stimulente individuale și de echipă
7
Probleme la tema 1.
4. Principalele întrebări la care răspunde strategia concurențială (sau la nivel de afacere) sunt:
a) câte afaceri va gestiona entitatea?
b) unde concurăm (în care domeniu (ramură) și pe ce piață geografică)?
c) cine sunt clienții (consumatorii) țintă și care sunt nevoile, așteptările, cerințele specifice și modul lor de-
a face cumpărături?
d) cum vom aloca resurse între business unități?
e) care este valoarea unică pe care o oferim clienților. Cu alte cuvinte de ce clienții ar trebui să cumpere
produsele noastre și nu produsele concurenților. Prin ce produsele noastre se diferențiază de cele ale
concurenților?
5. Eficacitatea reprezintă:
a) a face lucru cum trebuie;
b) a face lucru care trebuie;
c) a face lucru într-o unitate de timp.
6. Performanța este:
a) succesul obținut în condiții de eficiență și eficacitate”;
b) rezultatul atingerii obiectivelor în urma unui sistem organizat de lucru.”;
c) succesul obținut în timp;
d) verificarea activității din cadrul entității într-un mod cât mai econom și eficient.
Exemplul 1. Tabloul de bord echilibrat mai jos este o listă întocmită aleatoriu care conține perspective,
obiective strategice și indicatori de performanță pentru tabloul de bord echilibrat.
Perspective Loialitatea clienților
Proces economic intern Îmbunătățirea calității producției
Client Obținerea de clienți profitabili
Învățare și creștere Dezvoltarea capacității sistemului informațional
Financiară Dezvoltarea abilității angajaților
Livrarea la timp de către furnizori
Obiective strategice Creșterea profitului obținut de la fiecare agent comercial
Obținerea de clienți noi Introducerea de produse noi
Creșterea valorii acționarilor Minimizarea ratei erorilor la facturi
8
Indicatori de performanță Procentul unităților de produse defecte
Rentabilitatea activelor
Numărul de patente
Profit net
Procentul proceselor cu feedback în timp real
Rentabilitatea vânzărilor
Medie a orelor de instruire pe angajat
Rentabilitatea capitalului propriu
Procentul livrării la timp de către furnizori
Costul unitar al produsului
Procentul de facturi fără erori
Profit pe acțiune
Numărul de clienți noi
Procentul clienților fideli
Se cere. Pentru fiecare perspectivă de selectat acele obiective strategice care se potrivesc cel mai bine cu
ea. Pentru fiecare obiectiv strategic de selectat cel mai potrivit indicator de performanță.
Exemplul 2. Firma XXX a fabricat, în trecut, destul de reușit doar un singur produs. Recent însă, a fost
lansată o nouă versiune a acestui produs. Mai jos sunt prezentate câteva detalii ale activității din luna august.
Unități produse - produsul existent 25.000
- produs nou 5.000
Costul unităților produse, lei - produsul existent 375 000
- produs nou 70 000
Veniturile din vânzări, lei - produsul existent 550 000
- produs nou 125 000
Ore lucrate, ore - produsul existent 5 000
- produs nou 1 250
Costurile de dezvoltare, lei 47 000
Este necesar: (a) de a sugera și calcula indicatorii de performanță care ar putea fi selectați pentru fiecare
din cele patru perspective ale tabloului de bord echilibrat.
(b) de formulat concluzii.