Balanced Scorecard

Definiţie şi utilitate

O nouă abordare a managementului strategic a fost dezvoltată la începutul anilor '90 de

Robert Kaplan, de la Universitatea Harvard şi de David Norton. Au numit această nouă abordare
Balanced Scorecard (fig. 1). Între timp, abordarea a evoluat, s-a îmbunătăţit şi a devenit o metodă
practicată de numeroase firme la nivel mondial, agenţii guvernamentale, şcoli sau organizaţii
nonprofit.
Utilitatea metodei constă în faptul că:
 este utilizată la implementarea strategiei
 transformă strategia unei organizaţii într-un set de măsurări ale performanţei, care
furnizează o structură cadru pentru implementarea strategiei
 se concentrează atât pe realizarea obiectivelor financiare, cât şi nonfinanciare
 este o metodă utilă pentru clarificarea, comunicarea şi actualizarea strategiei

Descriere model

Balanced Scorecard măsoară performanţa din patru perspective:

 perspectiva financiară (cum ne percep acţionarii?);
 perspectiva client (cum ne percep clienţii?);
 perspectiva procese interne (în ce procese trebuie să excelam pentru a avea succes?);
 perspectiva învăţare şi dezvoltare (cum ne susţinem capacitatea de a ne adapta şi
îmbunătăţi performanţele?)
Perspectiva client surprinde abilitatea firmei de a furniza produse de calitate (bunuri
materiale şi servicii), eficacitatea livrării lor, satisfacţia clientului pe ansamblu. Multe firme au o
misiune concentrată pe client şi modul în care firma prestează din perspectiva clienţilor a devenit o
prioritate pentru top management. Pe ansamblu, aceasta este o măsură a modului în care firma
furnizează valoare clientului. Perspectiva clientului este acum adesea luată în considerare prin
intermediul managementul relaţiei cu clientul (Tabelul 1).
Perspectiva proceselor interne de afacere. Este în primul rând, o analiză a proceselor
interne ale firmei; Se concentrează pe rezultatele interne ale afacerii, care duc la succes financiar şi la
satisfacerea clienţilor; Asigură o vedere asupra a ceea ce firma trebuie să depăşească sau în ce trebuie
să exceleze pentru a fi competitivă, Kaplan şi Norton recomandă ca firmele să încerce să identifice şi
să măsoare competenţele centrale ale organizaţiei, tehnologiile necesare (Tabelul 1).
Perspectiva învăţare şi dezvoltare. Priveşte problemele care includ abilităţile angajaţilor,
calitatea sistemelor de informaţii, aspecte legate de motivare; se subliniază importanţa învăţării în
1
procesul de inovare, care permite firmei să concureze într-un mediu de afaceri schimbător. Firma
trebuie să urmărească să dezvolte procese şi produse noi, să le îmbunătăţească pe cele existente.
Perspectiva financiară. Perspectiva financiară asigură o vedere asupra modului în care
acţionarii văd firma prin prisma rezultatelor financiare (Tabelul 1).
Fiecare din aceste patru perspective este analizată luând în calcul patru parametrii:
1. Obiectivele: Ce trebuie să realizăm pentru a avea succes?
2. Măsurările: Ce parametri (indicatori) vom folosi pentru a şti dacă avem succes?
3. Ţintele: Ce valori cantitative vom folosi pentru determinarea succesului măsurării?
4. Iniţiativele: Ce vom face ca să îndeplinim obiectivele?

Fig. 1. Modelul Balanced Scorecard

Selectarea măsurilor se bazează pe un set de “obiective strategice” schiţate pe un “model
strategic de legătură” sau “harta strategică”. Hărţile strategice completează analiza, descriind
dinamica procesului. Cu acest mod de abordare modificat, managerii trebuie să identifice cele cinci
sau şase obiective pe care le au în cadrul fiecărei perspective şi apoi să demonstreze unele legături
între ele, prin schiţarea legăturilor cauzale pe diagramă. Ajungând la un consens în ceea ce priveşte

2
obiectivele şi modul cum sunt relaţionate, măsurile din Balanced Scorecard sunt alese prin selectarea
de măsuri potrivite pentru fiecare obiectiv.
Tabelul 1 Perspectivele modelului Balanced Scorecard
Perspectiva Aspecte importante
 Urmăreşte valoarea percepută de client
 Modul în care procesele interne sunt orientate spre client
 Informaţiile de piaţă sunt esenţiale pentru adoptarea
deciziilor (procesul deciziei de cumpărare, preţul, calitatea,
nivelul serviciului etc.)
 Necesită sistem de informaţii bazat pe client (bază de date cu

Client clienţii şi ,,atributele” lor)

 Controlul este centrat pe:

Cum ne percep clienţii?  loialitatea clientului,

 satisfacerea clientului
 perioadele de livrare
 profitabilitatea clientului etc.
 Indicatori de măsurare:
 numărul de reclamaţii;
 perioada de livrare;
 cota de piaţă etc.
 Are la bază rezultatele tuturor departamentelor;
 Se referă la obiectivele firmei pe termen lung;
 Se bazează pe indicatorii financiari;
 Controlul este centrat pe:
 dezvoltarea firmei;
 profitabilitate;
Financiară
 utilizarea resurselor;
 valoarea adăugată;
Cum ne percep acţionarii?
 rentabilitatea capitalului investit etc..
 Indicatori de măsurare:
 rentabilitatea activelor;
 marja brută de profit;
 cifra de afaceri etc.

3
  Firma este o secvenţă de procese şi activităţi;
 Profitul firmei depinde de modul în care sunt desfăşurate
activităţile;
 Trebuie identificare procesele care creează valoare;
 Este necesar să se elimine activităţile care nu creează
valoare;
 Care sunt factorii care influenţează costul;
Procese interne  Controlul este centrat pe:
 resurse solicitate;
În ce procese trebuie să
 cost;
excelam pentru a avea
 capabilitate de producţie;
succes ?
 eficienţa utilizării resurselor;
 modul în care sunt realizate activităţile etc.
 Indicatori de măsurare:
 durata ciclului de viaţă a proiectului;
 productivitatea angajatului;
 punctualitatea livrărilor
 ponderea noilor produse în total produse etc.
 Oamenii desfăşoară activităţi şi generează profit;
 Cunoştinţele reprezintă cea mai importantă sursă pentru
crearea valorii;
 Necesitatea cunoaşterii comportamentului uman;

Învăţare şi dezvoltare  Necesitatea motivării oamenilor pentru îmbunătăţirea

continuă;

Cum ne susţinem  Controlul este centrat pe:

capacitatea de a ne adapta  satisfacţia clientului;

şi îmbunătăţi  fluctuaţia angajaţilor;

performanţele?  instruire;
 implementarea sugestiilor personalului;
 abilitatea pentru schimbare şi dezvoltare
 Indicatori de măsurare:
 valoarea investiţilor în perfecţionarea angajaţilor;
 numărul sugestiilor angajaţilor;
 numărul cererilor de angajare etc.

4
5
6
7
8
Sursa: Rampersad, H., K., Total performance scorecard: fundamente, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2005
9