Capitolul 4.

Managementul capacității sistemului prestator și a cererii de

servicii

4.1 Managementul cererii serviciului

Serviciile sunt intangibile şi ca atare sunt greu de patentat pentru a putea fi protejate împotriva
imitaţiei. Un proces poate fi uneori patentat, dar de multe ori sunt utilizate alte metode pentru
protejarea sa împotriva imitaţiei. Pentru a diminua posibilităţile de imitare trebuie create bariere
de intrare. Se ştie că barierele de intrare înseamnă crearea de obstacole prin care un serviciu
este dificil de imitat sau devine mai puţin atractiv pentru competitorii potenţiali. De exemplu, un
patent ar putea fi o astfel de barieră [24].

Totuşi, capacitatea şi modul în care aceasta este construită ar putea reprezenta un alt factor
care poate influenţa comportamentul competitorilor potenţiali. Dacă un serviciu nou este de
succes, el cu siguranţă va atrage atenţia şi, dacă piaţa este suficient de mare, acesta va fi imitat
rapid de concurenţă. Pentru a-l proteja împotriva imitării o companie are posibilitatea de a crea
rapid o capacitate suficient de mare prin care să asigure o acoperire a pieţei. Ca atare, dacă
firma va obţine rezultate bune şi se va bucura de o excelentă reputaţie, aceasta va determina ca
un competitor potenţial să intre foarte greu pe piaţă [29].

Capacitatea este reflectată prin posibilitatea de a deţine, primi, procesa, depozita sau găzdui un
anumit volum de operaţiuni destinate furnizării serviciului. Această definiţie consideră
capacitatea o variabilă de intrare, de exemplu, numărul de locuri dintr-un avion sau numărul
de paturi dintr-un spital, dar ea nu spune nimic în mod explicit despre rezultatele sistemului
prestator. Rezultatele depind de resursele de intrare şi de cererea de servicii, dar într-o formă
combinată a acestora. De exemplu, într-un spital, resursele nu includ numai numărul de paturi ci
şi personalul medical, sălile de tratament, precum şi celelalte echipamente şi materiale necesare
prestării serviciilor medicale [26].

O deficienţă importantă a acestei definiţii constă în faptul că ea nu ţine cont de dimensiunea

timp. Prin urmare, capacitatea unui sistem furnizor de servicii are o anumită dinamică. De
exemplu, capacitatea unui restaurant nu poate fi cunoscută dacă nu se ştie timpul mediu pe care
clienţii îl petrec la mese. Este clar că o capacitate de 120 de locuri este mai mare la un restaurant
„fast-food" unde timpul mediu este de 25 de minute/client, decât în cazul unui restaurant de lux

Page 1 of 7
unde timpul mediu este de 140 de minute/client. Practic, pentru a calcula capacitatea trebuie
ţinut cont de concordanţa dintre timp şi disponibilitatea sistemului prestator.

Întrucât timpul este o componentă integrală a conceptului de capacitate, el poate fi determinat

sau schimbat prin modificarea perioadei de procesare. De exemplu, într-o unitate pentru
inspecţia tehnică periodică (ITP), dacă se reduce timpul mediu cu testarea unui autovehicul de la
10 minute la 8 minute, capacitatea va creşte cu 20%. Efectul este invers în cazul creşterii
timpului de procesare.

Prin urmare, capacitatea unui sistem furnizor de servicii este o variabilă dinamică şi
perisabilă. De exemplu, un avion care decolează cu câteva locuri neocupate a pierdut pentru
totdeauna oportunitatea ca acestea să genereze în acel zbor venituri pentru companie. Prin
urmare, după ce s-a încheiat investiţia în activele fixe ale sistemului prestator utilizarea eficientă
a acestora reprezintă o provocare majoră pentru managementul firmelor de servicii.

Reducerea decalajului dintre capacitatea de prestare a serviciului şi cererea pieţei se poate

realiza prin managementul cererii serviciului, managementul capacităţii sistemului prestator
sau o combinaţie a acestor variante.

Majoritatea furnizorilor de servicii, în mod explicit sau implicit, încearcă să influenţeze modelul
cererii pentru a realiza o mai bună echilibrare între cerere şi capacitatea de servire.
Managementul cererii înseamnă furnizarea unor stimulente clienţilor pentru ca aceştia să-şi
schimbe comportamentul şi, implicit, profilul cererii să fie modificat.

Pentru a cunoaşte evoluţia cererii se poate pleca de la două modele sezoniere. De exemplu,
există un model zilnic prin care şoferii se prezintă la o unitate service auto mai mulţi dimineaţa
decât după amiază. Un alt exemplu de model se referă la numărul mare de posesori de
autoturisme care se prezintă să efectueze inspecţia tehnică periodică în prima parte a anului,
acesta fiind un model anual al cererii. O explicaţie pentru acest tip de comportament derivă din
faptul că multe persoane preferă să cumpere autoturisme în primele luni ale anului [35].

Cererea pentru locurile dintr-o garnitură de metrou este influenţată de vârfurile cererii generate
de programul şcolilor sau al companiilor. Se ştie că dimineaţa între orele 7 şi 9 şi după amiază

Page 2 of 7
între orele 16 şi 19 aglomeraţia în mijloacele de transport în comun este maximă, adică cererea
atinge vârfurile sale zilnice.

Piaţa nu este omogenă, ca atare cererea este alcătuită din mai multe segmente diferite ce prezintă
nivele de sensibilitate care variază în funcţie de stimulentele acordate pentru a schimba modelul
cererii sau profilul acesteia. De exemplu, într-o unitate medicală de urgenţă cererea este formată
din pacienţi cu probleme acute şi pacienţi ale căror probleme pot fi soluţionate mai târziu în
urma unei programări. Într-o astfel de unitate, după analiza modelului cererii se ajunge la
concluzia că în fiecare săptămână în ziua de luni dimineaţa se prezentau mai mulţi pacienţi cu
probleme acute decât în celelalte zile ale săptămânii. Pentru a evita cererea excesivă din zilele de
luni, managementul unităţii medicale a elaborat o politică prin care nu se mai fac programări
pentru ziua de luni. În felul acesta capacitatea rămâne disponibilă în mod exclusiv pentru
tratarea urgenţelor.

Modelul cererii trebuie analizat din două perspective:

(1) dacă profilul cererii poate fi modificat şi
(2) în ce măsură această variaţie poate fi influenţată.
De exemplu, sensibilitatea faţă de preţ ar putea fi diferită de la un segment de piaţă la altul.
Turiştii sunt mult mai sensibili la preţ decât oamenii de afaceri, ei sunt dispuşi să aştepte mai
mult dacă oferta este mai ieftină.

Stimulentele prin preţ sau reducerile sunt intervenţiile cele mai cunoscute pe piaţă pentru a
schimba modelul cererii. Preţul pentru a urca cu telescaunul este mai mare în perioada
sărbătorilor de iarnă şi mai mic în restul anului. Tariful pentru energia electrică este mai mic
noaptea decât în timpul zilei. în mod similar, comunicaţiile telefonice pe liniile fixe sunt mai
ieftine după ora 20 şi la sfârşit de săptămână, când cererea scade, decât în restul timpului.

Sensibilitatea faţă de preţ este o expresie a relaţiei care există între cerere şi preţ. În majoritatea
cazurilor dacă preţul scade, atunci cererea va creşte şi invers. Cererea este elastică sau
inelastică în raport cu preţul în funcţie de panta curbei. Multe persoane sunt tentate să cumpere
servicii când preţul este mai mic. De exemplu, reducerea preţului pentru transportul cu avionul
pe o anumită rută va avea ca efect o creştere a numărului de pasageri.

Page 3 of 7
O companie, înainte să aplice o reducere a preţului pentru serviciul oferit, trebuie să analizeze
segmentele pieţei ţintă vizate şi să identifice sensibilitatea acestora faţă de preţ. De multe ori
există un segment de piaţă mai sensibil faţă de preţ, iar altul mai puţin sensibil. Dacă o reducere
este aplicată, indiferent de segment, compania va înregistra o pierdere prin reducerea marjei de
câştig, deoarece clienţii din segmentul mai puţin sensibil la preţ vor obţine şi ei un beneficiu din
această reducere.
Practicile de segmentare a pieţei şi aplicarea de reduceri sunt complexe în afaceri, în speţă
pentru cele care au o anumită dinamică. O soluţie pentru astfel de situaţii este furnizată de
managementul veniturilor (yield management). Acest concept va fi prezentat într-o secţiune
viitoare a acestui capitol [71].

Clienţii induc variabilitate în procesul de servire. Variabilitatea ratelor sosirii clienţilor este o
problemă cunoscută pentru managerii firmelor prestatoare de servicii în încercarea lor de a
adapta capacitatea de prestare la cererea de servicii. De exemplu, majoritatea dintre noi plecăm
în vacanţă în lunile iulie şi august, iar mijloacele de transport în comun sunt folosite sub
capacitatea lor în această perioadă. Aceste variaţii naturale ale cererii de servicii generează
perioade în care sistemele de prestare nu sunt utilizate în mod eficient.
Există mai multe surse care induc variabilitate în furnizarea serviciilor. Cea mai cunoscută sursă
este variabilitatea sosirilor clienţilor la facilităţile de prestare a serviciului. Nivelul de
cunoaştere al clientului, abilitatea fizică şi aptitudinile sale generează variabilitatea capacităţii
clientului de a îndeplini mai uşor sau mai greu sarcinile ce-i revin. Variabilitatea cerinţelor
rezultă din unicitatea cererilor avansate de clienţi şi conduce la timpi de servire inegali. În cazul
în care se aşteaptă ca clienţii să îndeplinească un rol în procesul de prestare a serviciului, atunci
nivelul de angajament al acestora determină o anumită variabilitate a eforturilor pe care aceştia
le depun.
În final, aşteptările clienţilor pentru a fi trataţi corespunzător se concretizează într-o variabilitate
a preferinţelor pe care aceştia le exprimă, iar acestea sunt de natură subiectivă. De exemplu, un
client care beneficiază de un serviciu de transport apreciază confortul, altul poate fi interesat mai
mult de siguranţă, alt client de viteza mijlocului de transport etc.

Segmentarea cererii. Cererea exprimată de clienţi pentru furnizarea de servicii poate fi

structurată în sosiri aleatoare şi planificate. De exemplu, la o clinică de stomatologie pacienţii
sosesc pe baza unei programări, în schimb la o benzinărie ei sosesc aleator. Prin urmare,

Page 4 of 7
programarea sosirilor clienţilor pentru a fi serviţi uniformizează cererea şi contribuie la o mai
bună utilizare a sistemului prestator, inclusiv la creşterea satisfacţiei clienţilor [35].

Furnizarea de reduceri. Practicarea de preţuri diferenţiate pentru acelaşi serviciu asigură o mai
bună utilizare a activelor sistemului prestator. Există mai multe posibilităţi de diferenţiere a
preţurilor, cum ar fi reducerea tarifelor la comunicaţiile telefonice realizate la sfârşit de
săptămână şi noaptea după ora 20, furnizarea de bilete la cinematograf mai ieftine în timpul
săptămânii şi mai scumpe la sfârşitul ei, practicarea de preţuri mai mari în sezon şi mai mici în
extrasezon (în turism) sau furnizarea de energie electrică cu tarif diferenţiat în funcţie de
intervalul de consum şi de tipul de consumatori, adică utilizatorii casnici sau industriali.

Stimularea cererii în afara perioadelor de vârf. Folosirea în mod creativ a capacităţii sistemului
de prestare a serviciilor în afara vârfurilor cererii se bazează pe identificarea unor surse noi ale
cereri şi pe exploatarea lor. De exemplu, companiile de comunicaţii oferă un număr nelimitat de
minute gratis la sfârşitul săptămânii când reţeaua este slab utilizată. Un alt caz din turism, unele
hoteluri în extrasezon organizează diferite evenimente (conferinţe, instruire etc.) pentru a utiliza
corespunzător facilităţile existente.

Furnizarea de servicii complementare. Cinematografele au descoperit beneficiile serviciilor

complementare prin vânzarea de băuturi răcoritoare, gustări, pop corn şi chiar instalarea jocuri
electronice în spaţiile lor de operare. Acest exemplu ilustrează faptul că serviciile
complementare sunt furnizate pentru a ocupa timpul în care clienţii aşteptă să fie serviţi şi pentru
a obţine venituri suplimentare.
Benzinăriile au adăugat în portofoliul lor pe lângă serviciile clasice de alimentare cu combustibil
a vehiculelor şi servicii comerciale de tip „fast-food" sau distribuţie de presă. Dezvoltarea
serviciilor complementare este o modalitate naturală de a extinde piaţa, iar această practică
devine atractivă dacă cererea suplimentară pentru serviciile complementare variază invers
proporţional faţă de cererea pentru combustibil conducând astfel la uniformizarea cererii
agregate [61]

Sistemele de rezervare pentru prestarea serviciilor. O modalitate eficientă de a influenţa

modelul cererii constă în folosirea unui sistem de rezervări. Un astfel de sistem vinde anticipat
servicii potenţiale. Prin mecanismul de rezervare se poate realiza o uniformizare a cererii astfel
încât facilităţile de prestare a serviciilor să fie utilizate eficient. De exemplu, lanţurile hoteliere

Page 5 of 7
folosesc sistemul de rezervare naţional pentru a soluţiona cererile clienţilor. În cazul în care
prima opţiune a unui client nu poate fi satisfăcută se oferă o variantă de cazare în hotelurile
deţinute de lanţul respectiv aflate în vecinătate sau la concurenţă pe baza unui acord special
constituit pentru astfel de situaţii.

Rezervările aduc beneficii consumatorilor prin reducerea perioadei de aşteptare şi „garantează”

furnizarea serviciului atunci când a fost programat. Totuşi, pot să apară unele probleme atunci
când clienţii nu onorează rezervările făcute. în multe cazuri, clienţii nu sunt penalizaţi financiar
pentru acest comportament. De exemplu, persoanele care doresc să facă o călătorie, dar nu ştiu
exact când pot pleca efectuează rezervări multiple la compania de transport. Toate rezervările
neonorate se concretizează în locuri neocupate în avion şi pierderi financiare pentru companie,
atunci când aceasta nu este notificată din timp ca să anuleze rezervarea. Pentru a controla acest
fenomen, companiile de transport aerian emit acum bilete şi nu mai returnează banii în cazul în
care pasagerul renunţă la rezervare [38].

Confruntate cu diminuarea capacităţii de prestare datorită comportamentului clienţilor de a

renunţa la rezervări fără să anunţe, companiile au adoptat o strategie prin care se fac rezervări
suplimentare peste capacitate, adică rezervări care exced capacitatea sistemului prestator. Prin
acceptarea unui număr mai mare de rezervări faţă de numărul de locuri disponibile care există
într-un avion, la un anumit zbor, compania aeriană constituie o rezervă formată din clienţi care
pot fi îmbarcaţi în cazul în care alţii nu onorează rezervările. Cu toate că, prin această practică
compania asigură o utilizare mai bună a capacităţii de prestare, aceasta se expune unui risc de a
nu putea răspunde cererii în cazul în care rezervările sunt în totalitate onorate şi trebuie să
reprogrameze o parte din clienţii săi pentru alte zboruri cu nişte costuri adiţionale de care aceasta
trebuie să ţină cont [18].

În cazul industriei ospitalităţii, hotelierii repartizează clienţii aflaţi în plus la alte hoteluri aflate
în apropierea celui solicitat care oferă condiţii de cazare echivalente, conform cerinţelor iniţiale
fără a percepe plăţi suplimentare de la aceştia. O variantă optimală a acestei strategii constă în
minimizarea costului total aferent sistemului de rezervări. Costul total este suma dintre costul de
oportunitate generat de utilizarea sub capacitate a facilităţilor de prestare a serviciului şi costul
gestionării clienţilor în cazul în care sunt depăşite posibilităţile de servire ale firmei.

Page 6 of 7
Page 7 of 7