PROIECTAREA SISTEMELOR

FURNIZOARE DE SERVICII
CURS 2

ŞL. DR. ING. ANDREEA BARBU

E-MAIL: BARBU.ANDREEAB@YAHOO.COM
CURSUL 2 – MANAGEMENTUL CAPACITǍŢII SISTEMULUI
PRESTATOR ŞI A CERERII DE SERVICII

 Capacitatea sistemului prestator de servicii

 Strategii utilizate pentru reducerea decalajului dintre capacitatea de prestare a
serviciului şi cererea pieţei
 Managementul cererii pieţei pentru furnizarea serviciilor
 Managementul capacitǎţii sistemului prestator de servicii
 Managementul veniturilor
 Managementul clienţilor care aşteptǎ sǎ fie serviţi
CAPACITATEA SISTEMULUI FURNIZOR DE SERVICII

Caracteristicile de bază ale serviciilor sunt:

 Intangibilitate
 Inseparabilitate
 Perisabilitate
 Variabilitate
Intangibilitate – fiind intangibile, serviciile sunt dificil de patentat pentru a fi protejate
ȋmpotriva imitaţiei; de cele mai multe ori se pot patenta procesele utilizate în prestarea
serviciului;
Exemplu: certSIGN, companie românească specializată în soluții de criptare, a obținut un patent de invenție pentru o
metodă de criptare homomorfică a datelor care permite procesarea acestora fără a le decripta (Economica.net,
2019).
CAPACITATEA SISTEMULUI FURNIZOR DE SERVICII

O soluţie la diminuarea posibilităţilor de imitare este crearea barierelor de intrare pe piaţă

serviciului analizat.
Un exemplu de barieră poate fi şi capacitatea sistemului prestator de servicii, ce poate
influenţa comportamentul clienților potenţiali.
Capacitatea sistemului prestator este reflectată de posibilitatea de a deţine, primi,
procesa, depozita sau găzdui un anumit volum de operaţiuni destinate furnizării
serviciului într-o anumită unitate de timp.
Capacitatea devine o variabilă de intrare.
Daţi un exemplu de capacitate de prestare a unui sistem furnizor de servicii.
CAPACITATEA SISTEMULUI FURNIZOR DE SERVICII
 Perioada de procesare a activităţilor de pe lanţul sistemului furnizor de servicii poate
influenţa capacitatea acestuia.
 Capacitatea unui sistem prestator de servicii prezintă o anumită dinamică, întrucât
timpul de procesare este variabil, ceea ce transformă capacitatea de servire într-o
variabilă perisabilă.

Exemple:
 Dacă la un restaurant reuşim să scădem timpul de servire al unui preparat de la 10 la 8 minute, înseamnă că
am crescut capacitatea de servire cu 20%.
 Dacă un avion pleacă cu 2 locuri libere, compania aeriană ce deţine acel avion a pierdut oportunitatea de a
genera venituri pentru acele locuri.
CAPACITATEA SISTEMULUI FURNIZOR DE SERVICII

Reducerea decalajului dintre capacitatea de prestare a serviciului şi cererea pieţei se

poate realiza prin:
 managementul cererii pieţei pentru acele servicii;
 managementul capacitǎţii sistemului prestator de servicii;
 managementul cererii pieţei pentru acele servicii şi managementul capacitǎţii
sistemului prestator de servicii.
STRATEGII UTILIZATE PENTRU REDUCEREA DECALAJULUI DINTRE
CAPACITATEA DE PRESTARE A SERVICIULUI ŞI CEREREA PIEŢEI

Sursă: adaptat după Bordoloi, S., Fitzsimmons, J., & Fitzsimmons, M. (2019). Service Management: Operations, Strategy, Information Technology, 9e., McGraw Hill Education, New York
 MANAGEMENTUL CERERII PIEŢEI PENTRU FURNIZAREA
SERVICIILOR

 1. Variabilitatea cererii indusă de clienţii

 Sosiri (personal care nu este utilizat sau clienți care
așteaptă)
 Capabilităţi (cunoștințe, competenţe, abilităţi fizice)
 Cerințe (cerințele generează timpi de servire variabili)
 Efort
 Preferințe (preferințele personale ale clienților) Sursă:https://virtuaq.com/blog/2020-09-02-customer-wait-times-vs-cost-of-faster-service
MANAGEMENTUL CERERII PIEŢEI PENTRU FURNIZAREA
SERVICIILOR

 Strategii pentru gestionarea variabilității induse de clienți

Tipul variabilităţii Acomodare Reducere
Sosiri Număr mare de angajaţi Efectuare de rezervări
Capabilităţi Adaptare la nivelul competenţelor/ Abordarea clienţilor în funcţie de
cunoştinţelor clienţilor capabilitatea prestatorului
Cerinţe Angajaţi specializaţi pe mai multe Limitarea ofertei serviciului furnizat
direcţii (specializare)
Efort Prestatori de servicii care realizează Implicarea clientului şi oferirea de
toate activităţile recompense pentru efortul depus
Preferinţe Analiza aşteptărilor şi îndeplinirea Convingerea clienţilor pentru ajustarea
acestora aşteptărilor
Sursă: adaptat după Bordoloi, S., Fitzsimmons, J., & Fitzsimmons, M. (2019). Service Management: Operations, Strategy, Information Technology, 9e., McGraw Hill Education, New York
MANAGEMENTUL CERERII PIEŢEI PENTRU FURNIZAREA
SERVICIILOR

Efectul de “uniformizare” a vizitelor la medic

2. Segmentarea cererii
Cererea exprimatǎ de clienţi pentru furnizarea de servicii poate fi
grupatǎ ȋn:
 sosiri aleatoare
 sosiri planificate.

 Uniformizarea cererii poate fi influenţată de programarea

sosirilor clienţilor pentru a fi serviţi, fapt ce poate conduce la la
o mai bunǎ utilizare a sistemului prestator, şi chiar la creşterea
satisfacţiei clienţilor.

Sursă: Bordoloi, S., Fitzsimmons, J., & Fitzsimmons, M. (2019). Service

Management: Operations, Strategy, Information Technology, 9e., McGraw
Hill Education, New York, pag. 304
MANAGEMENTUL CERERII PIEŢEI PENTRU FURNIZAREA
SERVICIILOR

2. Segmentarea cererii
Modelul cererii trebuie să fie analizat din 2 perspective:
 dacă profilul cererii poate fi modificat
 în ce măsură aceste variaţii pot fi modificate

Sursă: https://www.covingtontravel.com/2019/02/5-reasons-need-fly-business-class/
 MANAGEMENTUL CERERII PIEŢEI PENTRU FURNIZAREA
SERVICIILOR

3. Oferirea de stimulente prin practicarea de preţuri

diferenţiate
Prețurile diferențiate pot reprezenta stimulente pentru
modificarea comportamentului clienţilor şi a profilului cererii.
Stimulentele pot fi de tipul:
 Modificare de preţ
 Furnizare de reduceri

Sursă: https://therme.ro/tarife
 MANAGEMENTUL CERERII PIEŢEI PENTRU FURNIZAREA
SERVICIILOR
4. Stimularea cererii ȋn afara perioadelor de vârf
Prețurile diferențiate pentru sistemele furnizoare de servicii sunt practicate pentru a
încuraja o mai bună utilizare a resurselor acestora.

Preţuri normale vs preţuri diferenţiate

Sursă: https://therme.ro/tarife
 MANAGEMENTUL CERERII PIEŢEI PENTRU FURNIZAREA
SERVICIILOR
4. Stimularea cererii ȋn afara perioadelor de
vârf
Preţurile diferenţiate pot fi des întâlnite în cazul :
 serviciilor turistice cu caracter sezonier
 serviciilor de comunicații
 serviciilor aferente utilităţilor – ex. consum de
energie în anumite perioade (când rețelele nu
sunt utilizate la capacitate maximă)

Sursă: https://www.e-distributie.com/content/dam/e-distributie/Contor-inteligent/Documents/2020/Manual_de_utilizare_contor_inteligent_E-Distributie-2020.pdf
MANAGEMENTUL CERERII PIEŢEI PENTRU FURNIZAREA
SERVICIILOR

5. Furnizarea de servicii complementare

 Dezvoltarea serviciilor complementare este o
modalitate naturală de a extinde piaţa, aceasta
devenind atractivă dacă cererea aferentă serviciilor
complementare are o variabilitate inversă cererii
servicilor de bază (uniformizarea cererii agregate). Sursa: https://exploremag.ro/cinema-city-inaugurare-la-galati/

 Exemplu: conceptul de medicină holistică - combină

îngrijirea medicală tradițională cu îngrijirea nutrițională și
psihiatrică.

Sursa:https://www.touchbistro.com/blog/restaurant-bar-design-ideas-and-layouts/
MANAGEMENTUL CERERII PIEŢEI PENTRU FURNIZAREA
SERVICIILOR

6. Utilizarea unor sisteme de rezervare a

serviciilor
 Contribuie la vânzarea anticipată a serviciilor;
 Ajută la uniformizarea cererii şi la utilizarea
eficientă a facilităţilor sistemului prestator de
servicii;
 Ajută clienţii să aibă un acces garantat la
serviciul dorit, reducând de asemenea timpul de
aşteptare al acestora.

Sursa: https://transport.autogari.md/despre-noi/cum-fac-o-rezervare/
 MANAGEMENTUL CERERII PIEŢEI PENTRU FURNIZAREA
SERVICIILOR

6. Utilizarea unor sisteme de rezervare a serviciilor

Apar totuşi probleme atunci când clienții nu își onorează
rezervările.
 Strategie: rezervǎri suplimentare peste capacitatea
sistemului prestator
 Obiectiv: minimizarea costului de oportunitate generat
de utilizarea sub capacitate a facilitǎţilor de prestare a
Sursa: https://revenue-hub.com/tame-hotel-overbookings/
serviciului cu costul aferent gestionǎrii clienţilor în cazul
în care capacitatea de prestare a firmei este depăşită.
 MANAGEMENTUL CAPACITǍŢII SISTEMULUI PRESTATOR DE
SERVICII

Pentru a măsura capacitatea sistemului prestator, este necesară analiza :

 gradului de ocupare al angajaţilor;
 nivelului de susținere al facilităților (exemplu: numărul de scaune în avion).

Pentru a gestiona capacitatea, prestatorul de servicii poate acţiona pe douǎ nivele:

 planificarea capacitǎţii - determinarea capacităţii disponibile (efective);
 programarea capacitǎţii - cum va fi utilizată capacitatea existentă.

Intangibilitate Simultaneitate
 MANAGEMENTUL CAPACITǍŢII SISTEMULUI PRESTATOR DE
SERVICII

1. Programarea turelor de lucru

 Contribuie la realizarea profilului capacităţii sistemului prestator pentru a aproxima cererea.
 Multe companii se confruntă cu o cerere ciclică (companiile de telefonie mobile, spitale, bănci, etc).

 Presupune 4 etape:
• Prognozarea cererii de servicii
(pe oră, zilnică, săptămânală, sezonieră, etc.)
• Determinarea cerinţelor de operare
(în funcţie de profilul operaţiunilor)
• Programarea schimburilor
( în funcţie de profilul cererii)
• Repartizarea operatorilor pe schimburi. Sursa: https://www.bmscentral.com/learn-employee-scheduling/4-3-ten-hour-rotating-shift/
MANAGEMENTUL CAPACITǍŢII SISTEMULUI PRESTATOR DE
SERVICII

2. Implicarea clienţilor în furnizarea Sursa:

https://www.zf.ro/compa
nii/analiza-zf-casele-de-

serviciului marcat-de-tip-self-scan-
isi-fac-loc-treptat-si-
20201804

 Clientul devine coproducător;

 Serviciul este furnizat mai repede, mai ieftin;
 Satisfacţia clientului poate creşte;
- Calitatea serviciului poate fi afectată, Sursa:
https://www.retail.ro/arti

întrucât clientul nu are competenţele necesare; cole/stiri-si-noutati/mcdo

nald-investitie-de-2-
milioane-euro-in-
modernizarea-

- Controlul procesului de furnizare a restaurantelor-3838.html

serviciului este mai redus.

 MANAGEMENTUL CAPACITǍŢII SISTEMULUI PRESTATOR DE
SERVICII

3. Crearea unei capacităţi de servire ajustabilă

Se poate realiza prin:
 proiectare (exemplu: mesele grupate din
restaurantele cu bucătari la masă)
 organizare (exemplu: realizarea anumitor sarcini
când cererea este redusă)
Sursa: https://www.youtube.com/watch?v=Lm_jmgPRzXU

Sursa: https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=564673361170531&id=122667061137930&eav=AfZXr6md6DSbTbGkejNY_k-jhInIdDoE9mw_1NtGi5Z5LL04uu_RID1H0SOdYhF7Uug&paipv=0&_rdr
MANAGEMENTUL CAPACITǍŢII SISTEMULUI PRESTATOR DE
SERVICII

4. Utilizarea în comun a capacităţii de prestare a

serviciilor
 De obicei, un sistem prestator de servicii are nevoie de
o investiţie mare în echipamente şi facilităţi.
 În perioadele cu o intensitate slabă de utilizare a
capacităţii, firma înregistrează pierderi.
 Companiile pot coopera pentru utilizarea unor facilităţi
Sursa:https://fr.dreamstime.com/image-stock-%C3%A9ditorial-rampe-

comune sau pot să îşi închirieze anumite echipamente mobilier-d-a%C3%A9roport-image66769019

în perioadele mai puţin aglomerate .

 MANAGEMENTUL CAPACITǍŢII SISTEMULUI PRESTATOR DE
SERVICII
5. Flexibilizarea forţei de muncă
 Se poate realiza prin instruirea angajaţilor
pentru a deprinde abilitǎţi din diferite
domenii de interes pentru firma
prestatoare de servicii.
 Creează o capacitate flexibilă cu rol în
satisfacerea perioadelor cu cerere ridicată.
 Exemple: angajaţii din supermarket,
angajaţii din restaurantele de tip fast food
Sursa: https://modernbuyer.ro/case-de-marcat-dedicate-pentru-ong-uri-si-varstnici-in-auchan/
MANAGEMENTUL CAPACITǍŢII SISTEMULUI PRESTATOR DE
SERVICII

6. Folosirea de angajaţi cu normă parţială

 Se folosesc angajaţi cu normă parţială pentru
gestionarea perioadelor aglomerate.
 Dacă abilităţile necesare pentru prestarea
serviciilor sunt minime, se pot angaja studenţi
sau alte persoane necalificate.
Sursa: https://www.calculatorvenituri.ro/care-sunt-drepturile-si-obligatiile-angajatilor-part-time
 Legislaţia poate crea dificultăţi prestatorilor de
servicii ce vor să angajeze personal cu normă
parţială.
 MANAGEMENTUL VENITURILOR
 Datorită naturii perisabile a locurilor oferite de un sistem prestator de servicii, oferirea unei
reduceri la tarife pentru ocuparea capacităţii devenit atractivă (mai ales în industria
aerospaţială). Totuși, vânzarea tuturor locurilor cu reducere ar exclude posibilitatea de a
vinde unele la prețul întreg.
 Managementul veniturilor urmǎreşte maximizarea veniturilor aplicând practici de
discriminare prin preţ şi alocare a capacitǎţii de servire ȋn timp real (Bordoloi, et al.,
2019).
 Deși companiile aeriene au fost primele care au dezvoltat managementul veniturilor, alte
industrii de servicii cu capacitate restrânsă (de exemplu, hoteluri, firme de închiriere de
mașini și linii de croazieră) susţin adoptarea acestei practice.
 MANAGEMENTUL VENITURILOR

Această strategie este recomandată pentru prestatorii de servicii care au:

 capacitatea de furnizare a serviciului relativ fixǎ;
 posibilitatea de a segmenta piaţă;
 stocuri perisabile;
 posibilitatea de a vinde în avans serviciile;
 cerere fluctuantǎ.
PREŢ FIX TRADIŢIONAL VS PREŢURI DIFERENŢIATE UTILIZÂND
MANAGEMENTUL VENITURILOR
Preţ fix tradiţional Preţuri diferenţiate utilizând managementul veniturilor

Câştiguri totale = P * Q Câştiguri totale = Q1*P1+ (Q2-Q1)*P2+ (Q3-Q2)*P3

Sursa: Bordoloi, S., Fitzsimmons, J., & Fitzsimmons, M. (2019). Service Management: Operations, Strategy, Information Technology, 9e., McGraw Hill Education, New York, pag. 315
MANAGEMENTUL VENITURILOR
 Aplicarea managementului veniturilor se poate realiza şi cu ajutorul analizei
marginale.
 Formula de calcul utilizată pentru rezervările peste capacitatea sistemului prestator de
servicii este:
P(r<x) ≤Cu/(Cu+Co)
unde
x = numǎrul de locuri rezervate clienţilor care plǎtesc preţul ȋntreg
r = cererea pentru serviciile cu preţ ȋntreg
Cu = pierderea din venituri, generată de rezervarea unui numǎr prea mic de locuri cu preţ ȋntreg (subestimarea cererii)
Co = costul generat de rezervarea unui numǎr prea mare de locuri cu preţ ȋntreg (supraestimarea cererii)
MANAGEMENTUL CLIENŢILOR CARE AŞTEPTǍ SǍ FIE SERVIŢI

Managementul
clienţilor care
aşteaptă să fie serviţi

Managementul Managementul
participării clienţilor Managementul clienţilor care nu
în procesul de aşteptării clienţilor cooperează cu
prestare a servicilor furnizorii de servicii
 MANAGEMENTUL PARTICIPĂRII CLIENŢILOR ÎN PROCESUL DE
PRESTARE A SERVICILOR

 Tipuri de implicare a clientului în procesul de prestare a serviciului

Implicare fizică Implicare fizică Implicare mentală
• totală • parţială

Sursa: https://smilecare.ro/stomatologia-moderna-tipuri-pacienti/ Sursa: https://velauto.ro/?page_id=31 Sursa: https://gorjeanul.ro/platforma-de-e-learning-a-profesorilor-de-religie-s-a-extins/

MANAGEMENTUL AŞTEPTĂRII CLIENŢILOR
 Cum poate un sistem furnizor de servicii să ţină ocupat un client ce aşteaptă să i se
furnizeze serviciul astfel încât percepţia acestuia asupra timpului de aşteptare să fie
diminuată?
 Incertitudinea perioadei de aşteptare face ca timpul sǎ treacǎ mai greu decât ȋn cazul
ȋn care perioada de aşteptare este cunoscutǎ. Cum procedează sistemele prestatoare de
servicii pentru a rezolva acest aspect?
 Aşteptǎrile fără justificare par sǎ fie mai lungi decât cele pentru care sunt furnizate
justificǎri. Daţi exemple care să reflecte modul de justificare al companiilor.
 Cu cât serviciul dorit este mai valoros, cu atât clienţii sunt dispuşi sǎ aştepte mai mult
ca sǎ fie serviţi. Care consideraţi că sunt acele tipuri de servicii valoroase pentru care
merită să aşteptaţi?
 MANAGEMENTUL CLIENŢILOR CARE NU COOPEREAZǍ CU
FURNIZORII DE SERVICII

Sursa: https://www.portalmanagement.ro/client-dificil/

Sursa: https://www.botosaneanul.ro/stirea-zile/asalt-isteric-la-un-mare-magazin-sute-de-oameni-au-navalit-in-primele-secunde-parca-a-trecut-un-tsunami-video-galerie-foto/
ÎNTREBĂRI ŞI DISCUŢII

 Ce probleme organizatorice pot apărea în urma angajării şi utilizării angajaților cu

normă parțială?
 Prezentaţi modul în care un anumit prestator de servicii a implementat strategii pentru
gestionarea cu succes atât a cererii, cât și a capacității.
 Ce pericole posibile sunt asociate cu dezvoltarea serviciilor complementare?
 Consideraţi că utilizarea pe scară largă a managementului veniturilor va elimina în
cele din urmă conceptul de prețuri fixe pentru orice serviciu?
BIBLIOGRAFIE

 Alderighi, M., Nicolini, M., & Piga, C. A. (2015). Combined effects of capacity and time on fares: insights from
the yield management of a low-cost airline. Review of Economics and Statistics, 97(4), 900-915.
 Bordoloi, S., Fitzsimmons, J., & Fitzsimmons, M. (2019). Service Management: Operations, Strategy, Information
Technology, 9e., McGraw Hill Education, New York
 Hollins, B., & Shinkins, S. (2006). Managing service operations: Design and implementation. Sage.
 Militaru, G., 2010. Managementul serviciilor. Bucuresti: Editura C.H. Beck.
 Neagu, L., 2019, O companie românească a patentat în SUA o soluţie de criptare care creşte nivelul de protecție a
datelor sensibile în cloud, Online: https://www.economica.net/o-companie-romaneasca-a-patentat-in-sua-o-
solutie-de-criptare-care-creste-nivelul-de-protec-ie-a-datelor-sensibile_177352.html