PROIECTAREA SISTEMELOR

FURNIZOARE DE SERVICII
CURS 4

ŞL. DR. ING. ANDREEA BARBU

E-MAIL: BARBU.ANDREEAB@YAHOO.COM
CURSUL 4 – STRATEGII UTILIZATE PENTRU FURNIZAREA
SERVICIILOR

 Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea de servicii

 Mediul competitiv al serviciilor
 Modelul celor cinci forţe al lui Porter aplicat ȋn domeniul serviciilor
 Strategii generice pentru furnizarea serviciilor
 Metoda Balanced Scorecard aplicată furnizorilor de servicii
 Lanţul valorii ȋn cazul firmelor furnizoare de servicii
 Dezvoltarea serviciilor noi
 STRATEGIA PENTRU FURNIZAREA SERVICIILOR
 Strategia este un plan de acțiune complex ce identifică direcția de acţiune pe termen lung pentru
o companie şi oferă o anumită orientare în utilizarea resurselor de care dispune aceasta pentru a
realiza un avantaj competitiv durabil.

 Avantajul competitiv se referă la abilitatea unei firme de a utiliza resursele şi de a performa mai
bine decât competitorii.

 Misiunea unei firme prestatoare de servicii descrie rațiunea pentru care aceasta există în
societate.

 Viziunea unei firme prestatoare de servicii se referă la stabilirea unui viitor atractiv care este
credibil, dar dificil de atins.
Viziunea personală

1 Ghidează

Viziunea
personală
2 Motivează

3 Susţine
ELABORAREA UNEI VIZIUNI STRATEGICE PENTRU FURNIZAREA
DE SERVICII

Sistemul de furnizare a serviciului Strategia de operare

Componentele unei
viziuni strategice pentru
furnizarea serviciilor

Segmentele de piaţǎ ţintǎ

Conceptul de serviciu
ELABORAREA UNEI VIZIUNI STRATEGICE PENTRU FURNIZAREA
DE SERVICII
• Caracteristicile principale ale sistemului prestator (echipamente, tehnologii folosite,
Sistemul de furnizare a angajaţi, proceduri necesare, mod de organizare)
serviciului • Capacitatea sistemului
• Diferenţierea faţă de competitori (preţ, calitate, etc)
• Bariere de intrare pentru competitori
• Elemente strategice referitoare la operaţiuni, finanţare, organizare, resurse umane,
comercializare
Strategia de operare • Investiţii şi alocare de resurse
• Rezultate aşteptate în comparaţie cu concurenţa
• Modul în care costul şi calitatea vor fi controlate
• Elemenetele cele mai importante ale serviciului
Conceptul de serviciu
• Modul în care segmentul de piaţă ţintă percepe aceste elemente
• Eforturi necesare pentru proiectarea, furnizarea, comercializarea serviciului

Caracteristicile comune ale celor mai importante segmente de piaţă

Segmentele de piaţǎ ţintǎ Modalitatea de segmentare a pieţei ţintă
Nevoile şi importanţa acestora pentru segmentele de piaţă identificate
• Analiza deservirii acestor nevoi (în ce mod și de către cine)
MEDIUL COMPETITIV AL SERVICIILOR

În general, firmele de servicii concurează într-un mediu economic dificil și există multe
motive pentru această dificultate:
A) Bariere de intrare pe piaţă relativ scăzute
 serviciile sunt greu de patentat;
 majoritatea nu necesită capital intensiv;
 pot fi ușor copiate de concurenți;
 cele mai des întâlnite bariere de intare pe piaţa
Sursa:https://travelminit.ro/en/accommodation/lebada-luxury-resort-and-spa-crisan

serviciilor au legătură cu locaţia sau parteneriatele exclusive.

 MEDIUL COMPETITIV AL SERVICIILOR
B) Oportunități minime pentru a beneficia
de economiile de scară
 Inseparabilitatea serviciilor şi necesitatea
deplasărilor fizice pentru multe servicii
limitează aria pieței și are ca rezultat
puncte de vânzare la scară mică.
 Utilizarea internetului poate fi un substitut
pentru călătoria fizică (exemplu:
comenzile date pe Mag ).
 Firmele francizate pot realiza unele
economii de scară prin împărțirea
costurilor de achiziție sau de publicitate. Sursa: https://fivetogo.ro/franciza/
MEDIUL COMPETITIV AL SERVICIILOR
C) Fluctuații neregulate ale vânzărilor
 Cererea de servicii variază în funcție de oră, zi a săptămânii, sezon
D) Dezavantaje în relaţiile cu furnizorii sau cumpărătorii importanţi
 dezavantaj în negocierea cu cumpărători sau furnizori puternici din cauza dimenisunii
mici a firmelor.
Ce excepţii pot fi în acest caz?
E) Substituirea serviciilor prin lansarea de produse noi
 Inovațiile de produs pot fi un substitut pentru servicii Sursa: https://www.catena.ro/diverse/teste-rapide/test-
rapid-antigen-covid-19-lansionbio-saliva-tip-acadea

 Prestatorii de servicii trebuie să anticipeze potențialele inovații de produs care le-ar

putea face serviciile învechite.
 MEDIUL COMPETITIV AL SERVICIILOR
F) Loialitatea clienților
 serviciile personalizate pot crea o bază de clienți loiali, care devine o barieră la intrarea noilor
servicii.
 folosirea de aplicaţii mobile poate încuraja uşurinţa plasării comenzilor şi excluderea
potenţialilor concurenţi.
G) Bariere de ieșire
 unele firme pot continua să funcţioneze chiar dacă industria sau compania nu este una neapărat
profitabilă (exemplu: când angajaţii sunt membrii familiei, când ideea de afacere vine dintr-o
pasiune, când satisfacţia obţinută de prestatori compensează situaţia financiară)
 este greu pentru o companie ce are ca obiectiv principal profitul să scoată de pe piaţă aceste
firme. Sursa:
https://zilesinopti
.ro/locuri/cuibul-
artistilor/
DIMENSIUNILE COMPETITIVE ALE SERVICIILOR FOLOSITE DE
CLIENŢI PENTRU FUNDAMENTAREA DECIZIEI DE ACHIZIŢIONARE DE
SERVICII
 Disponibilitatea (exemplu: ATM-urile)
 Comoditatea (exemplu: localizarea easybox-urilor)
 Încrederea (în prestatorii de servicii)
 Personalizarea (poate duce la scăderea eficienţei firmei)
 Preţul (un indiciu al calităţii)
 Calitatea serviciului (depinde de aştepări şi de percepţii)
 Reputaţia (serviciul nu poate fi returnat )
 Siguranţa serviciului (foarte importantă când afectează în mod direct siguranţa
individului)
 Promptitudinea serviciului (timpul de aştepare poate fi un criteriu de performanţă)
 MODELUL CELOR 5 FORŢE ALE LUI PORTER APLICAT ÎN CAZUL
SERVICIILOR

În orice economie, competiţia este

determinată de influenţa mai multor forţe:
• clienţi;
• concurenţi;
• furnizori;
• firmele nou intrate pe piaţă;
• serviciile sau bunurile de substituţie.

Sursa: adaptat după Militaru, G., 2010. Managementul serviciilor. Bucuresti: Editura C.H. Beck.
Sursa: adaptat după Militaru, G., 2010. Managementul serviciilor. Bucuresti: Editura C.H. Beck.
STRATEGII GENERICE PENTRU FURNIZAREA SERVICIILOR

Leadership prin
Diferenţiere Focalizare
costuri

Sursa: adaptat după Heskett, J.L., 1986, “Positioning in Competitive Service Strategies,” in Managing in the Service Economy , Boston: Harvard Business School Press, 1986
 LEADERSHIP-UL PRIN COSTURI
 O strategie generală de leadership prin costuri necesită:
 facilități eficiente la scară,
 control strict al costurilor şi cheltuielilor generale,
 tehnologie inovatoare. Sursa: https://megamallbucuresti.ro/unitati/mcdonalds/

 Strategia de costuri reduse oferă o apărare împotriva concurenței, deoarece concurenţii mai puţin
eficienţi vor suferi mai întâi în urma presiunilor concurenţei.

 Strategia de costuri reduse generează o barieră de intrare pe piaţă pentru potenţialii doritori.

 Cota de piaţă ridicată obţinută în urma acestei strategii poate oferi firmei o putere de negociere mai mare
cu furnizorii.
 SOLUŢII DE IMPLEMENTARE A STRATEGIEI DE LEADERSHIP
PRIN COSTURI
 Identificarea clienţilor sensibili la costurile reduse
 Standardizarea unui serviciu
 Reducerea personalului prestator
 Reducerea costurilor de reţea
 Decuplarea operaţiunilor de prestare a serviciului de cele
Sursa:https://roomclub.com/travel/ro/londra-ro/curiozitate-si-sfaturi/
companii-aeriene-low-cost-la-londra/

ce necesită prezenţa clienţilor (acţiuni desfăşurate în back-office)

Sursa: https://stirileprotv.ro/stiri/social/desi-au-12-aparate-de-check-in-
Sursa: https://www.monitorulsv.ro/Local/2022-02-17/Spalatorie-de-textile-la-Iulius-Mall-Suceava-de-la-haine-si-lenjerii-la-perne-paturi-ori-pilote automat-pasagerii-de-pe-aeroportul-otopeni-prefera-sa-stea-la-coada.html
 STRATEGIA DE DIFERENŢIERE
 Urmăreşte crearea de avantaje competitive prin maximizarea valorii furnizate
clientului, nu prin reducerea costurilor.
 Esența strategiei de diferențiere constă în crearea unui serviciu care este perceput ca
fiind unic.
 Unul dintre scopurile utilizării acestei strategii constă în crearea loialității clienților.

 Forme ale diferențierii:

 imaginea mărcii,
 tehnologie,
 caracteristici,
 serviciu pentru clienți,
 rețeaua de dealeri (Grupul Automobile Bavaria, cea mai mare reţea de dealeri BMW din Europa
Centrală şi de Est),
 alte dimensiuni.
 SOLUŢII DE IMPLEMENTARE A STRATEGIEI DE DIFERENŢIERE
 Transformarea componentelor  Customizarea  Reducerea riscului perceput
intangibile ȋn elemente tangibile serviciului standard de clienţii

Sursa: https://www.magazinupb.ro/produse/caiet-a4-spiralat-2.html https://www.getts.ro/highlights/getts-color-bar-salon-plaza-romania/ Sursa: https://pizzerianeobisnuita.ro/transparenta-absoluta-esenta-dodo-pizza/

 Instruirea personalului  Controlul calităţii

Sursa: https://www2.deloitte.com/ro/en/pages/careers/articles/learning-development.html Sursa: https://certdigital.ro/wp-content/uploads/2020/06/Cod-de-practici-si-proceduri_v_1.0.2_RO-1.pdf

STRATEGIA DE FOCALIZARE

 Strategia de focalizare este utilizată pentru a servi foarte bine o

anumită piață țintă (nişă de piaţă), urmărind satisfacerea nevoilor
specifice ale clienților.

 Segmentul de piață ar putea fi:

 un anumit grup de consumatori (exemplu: cei ce vor să îşi facă un Sursa: https://med.ro/implant-par/cluj/

implant de păr);
 un serviciu (exemplu: persoanele care folosesc serviciile de tip
internet banking);
 o regiune geografică (exemplu: un campus universitar).

Tipuri de strategii de focalizare:

• Strategie de focalizare prin costuri;
• Strategie de focalizare prin diferenţiere. Sursa: https://huff.ro/stiri/fara-maxi-taxi-intre-bucuresti-si-ilfov-cotar-anunta-
suspendarea-transportului-din-31-octombrie-172826
STRATEGIILE GENERICE PENTRU FURNIZAREA SERVICIILOR
PROPUSE DE MICHAEL PORTER

Avantaj competitiv
Cost redus Diferenţiere

Leadership prin
Piaţă ţintă extinsă Diferenţiere
costuri
Scop competitiv
Focalizare prin Focalizare prin
Piaţă ţintă îngustă
costuri reduse diferenţiere
FACTORI CE AFECTEAZĂ NEGATIV AVANTAJELE COMPETITIVE
ALE UNEI FIRME PRESTATOARE DE SERVICII

Deprecierea
Mobilizarea
Imitaţia Substituţia artificială a
resurselor
resurselor
-practici de -prin inovare
benchmarking bunurile şi
– generate de:
serviciile pot fi
(nu tot timpul, zvonuri,
înlocuite de altele
modalitatea de -cauza: părăsirea nemulţumiri
noi (exemple:
reducere a firmei de către un false, publicitate
Ikea- mobilierul
costurilor unei angajat bine comparativă
modular pe care
companii are pregătit negativă,
clienţii şi-l pot
aceleaşi efecte şi reglementări de
asambla singuri;
dacă e aplicată de mediu
servicii e-
altă companie) learning)
METODA BALANCED SCORECARD APLICATĂ FURNIZORILOR DE
SERVICII
• reprezintă un sistem de management ce poate fi utilizat ca un cadru de
organizare a proceselor principale din cadrul unui sistem prestator de
Metoda servicii;
Balaneced Scorecard • ajută managerii companiilor de servicii să translateze misiunea,
obiectivele şi strategia firmei într-un set de măsurători de performanţă;
• mecanism folosit pentru implementarea strategiei firmei.

Demersul Balanced Scorecard presupune elaborarea unei strategii ce vizează 4 perspective:

 Perspectiva financiară – ce are ca scop principal maximizarea valorii acţionarilor;
 Perspectiva clienţilor – ce are în vedere valoarea creată pentru consumatori;
 Perspectiva proceselor interne ale companiei – ce analizează procesele cheie dintr-o companie şi
performanţa acestora;
 Perspectiva învăţării şi dezvoltării – ce se referă la cunoştinţele, abilităţile şi sistemele necesare
pentru îmbunătăţirea continuă a afacerii.
 CADRUL DE ANALIZĂ BALANCED SCORECARD

Sursa: prelucrat după Ministerul Finanţelor Publice, 2012, Manualul BSC , “Dezvoltarea şi implementarea
instrumentului de evaluare a performanţelor la nivelul aparatului central al Ministerului Finanţelor Publice: Balanced
Sursa: adaptată după Kaplan, R. & Norton, D., 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into action. Boston: Harvard Business School Press, pp.28 Scorecard – Tabloul de Bord”, p.15
INTERDEPENDENŢA CELOR 4 PERSPECTIVE DIN TABLOUL DE
BORD ECHILIBRAT

Sursa: adaptat după Ministerul Finanţelor Publice, 2012, Manualul BSC , “Dezvoltarea şi implementarea instrumentului de evaluare a performanţelor la nivelul aparatului central al Ministerului Finanţelor Publice: Balanced Scorecard – Tabloul de Bord”, p.13
LANŢUL VALORII ȊN CAZUL FIRMELOR FURNIZOARE DE
SERVICII
 Lanţul valorii a fost iniţial gândit ca un instrument utilizat pentru identificarea
surselor de avantaj competitiv (Porter, 2001), acesta ajutând la măsurarea eficienţei
interne a unei companii.

 Este un instrument ce permite analiza detaliată a subdiviziunilor unei companii,

ajutând la identificarea costurilor aferente unor procese şi la crearea avantajului
competitiv prin costuri.

 Modelul grafic al lanţului valorii cuprinde atât activităţile de sprijin cât şi activităţile
primare din cadrul unei companii, cu scopul de a măsura valoarea economică creată la
fiecare etapă prin secvenţe de tip dentificarea costurilor, veniturilor şi activelor pentru
fiecare activitate (Cuşnir, 2010).
LANŢUL VALORII ȊN CAZUL FIRMELOR FURNIZOARE DE
SERVICII
 HARTA FUNCȚIONALĂ A UNEI ORGANIZAȚII = ARHITECTURA
GENERALĂ DE PROCESE

Sursa: Pascadi, M., 2019, Reingineria Proceselor Industriale- Curs 1, Online: https://www.avantera.co/_files/ugd/0ce11c_cd6388bb5b0146d0ad376dbdf4dde934.pdf
MODELUL GENERIC AL LANŢULUI DE VALOARE

Identificarea nevoilor clienţilor

Identificarea pieţei
Procesul de inovare
Crearea ofertei de bunuri sau servicii

Realizarea bunurilor sau prestarea serviciilor

Procesul operaţiilor
Livrarea produselor sau serviciilor

Servicii post-vânzare
Diverse servicii oferite clienţilor

Satisfacerea nevoilor clienţilor

Sursa: adaptat după Kaplan, R. & Norton, D., 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into action. Boston: Harvard Business School Press, pp.96
 DEZVOLTAREA SERVICIILOR NOI

 Ce surse de idei pot exista pentru dezvoltarea de servicii noi pe piaţă?

CICLUL PROCESULUI DE DEZVOLTARE A SERVICIILOR NOI
• formularea obiectivului • vizează valorificarea comercială a
• formulare strategiei serviciului nou serviciului nou şi autorizarea
• generarea de idei şi selectarea ideilor cu potenţial proiectului de dezvoltare a
comercial acceptabil serviciului
• dezvoltarea conceptului
• testarea conceptului
Dezvoltarea
Analiza
serviciului
afacerii
nou

Lansarea
Proiectarea • proiectarea şi testarea serviciului
serviciului
serviciului • proiectarea şi testarea procesului şi
nou în piaţă sistemului furnizor al serviciului
• proiectarea şi testarea programului de
• lansarea pe scară mare marketing
• revizuirea rezultatelor • instruirea personalului
• testarea pilot şi testarea în piaţă
DEZVOLTAREA SERVICIILOR NOI

Proiectarea unui • dezvoltarea unui concept al serviciului;

sistem furnizor de • identificarea strategiei pentru furnizarea serviciului.
servicii necesită

• amplasare;
• proiectarea facilităţii şi amplasarea posturilor, a
Elementele echipamentelor pentru optimizarea fluxurilor de activităţi;
necesare pentru • definirea procedurilor şi a posturilor pentru furnizarea
proiectare unui serviciilor;
sistem de furnizare • măsurarea calităţii serviciului;
a serviciului • gradul în care sunt implicaţi clienţii în furnizarea serviciului;
• selectarea echipamentelor;
• adecvarea capacităţii sistemului furnizor al serviciului.
 ETAPELE ELABORĂRII MODELELOR PROCESELOR DE SERVICII
Diagrama flux a procesului de furnizare a creditelor ipotecare

 Concepţia structurală – transpunerea cerinţelor

clienţilor într-o formă grafică
 Modelarea structurală - transpunerea
modelului grafic în model funcţional, ce permite
analiza relaţiilor dintre componentele sistemului
(blueprint)
 Analiza structurală – evaluarea modelului
funcţional (tehnic şi economic)
 Optimizarea structurală – analiza iterativă a
structurii, optimizarea parametrilor, atingerea
standardelor de performanţă

Sursa: adaptat după Militaru, G., 2010. Managementul serviciilor. Bucuresti: Editura C.H. Beck, pp.117
 DEZVOLTAREA SERVICIILOR NOI – DIAGRAMA BLUEPRINT

Blueprint (diagrama fluxurilor de activităţi) este o

diagramă ce ajută la descrierea procesului de
furnizare a serviciului, prezentând relațiile dintre
diferitele componente ale serviciului - oameni,
elemente de recuzită (dovezi fizice sau digitale) şi
procese.
Diagrama Blueprint prezintă o linie de vizibilitate, ce
separă activitatea în operaţiuni:
 front-office - trebuie vizată ambianţa, eficacitatea
şi satisfacţia clienţilor;
 back-office - operaţiunile sunt ascunse pentru
clienţi şi acestea se pot desfăşura ca într-o fabrică.
Sursa: adaptat după https://www.nngroup.com/articles/service-blueprints-definition/
UN EXEMPLU DE DIAGRAMĂ BLUEPRINT AFERENTĂ
PROCESULUI DE CAZARE A TURIŞTILOR ÎN CADRUL UNUI
HOTEL

Sursa: https://fasenjo.wordpress.com/servicios/el-diagrama-o-blueprint-de-un-servicio/
BIBLIOGRAFIE

 Bordoloi, S., Fitzsimmons, J. A., & Fitzsimmons, M. J. (2018). Service management: operations, strategy, information technology. ed. New York:
McGraw-Hill Education.
 Kaplan, R. & Norton, D., 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into action. Boston: Harvard Business School Press
 Heskett, J.L., 1986, “Positioning in Competitive Service Strategies,” in Managing in the Service Economy , Boston: Harvard Business School
Press, 1986
 Heizer, J., & Render, B. (2006). Operations Management, Prentice Hall, New Jersey
 Hoffman, K. D., & Bateson, J. E. (2006). Services marketing: concepts, strategies, & cases. Thomson South- Western, New York
 Militaru, G., 2010. Managementul serviciilor. Bucuresti: Editura C.H. Beck
 Ministerul Finanţelor Publice, 2012, Manualul BSC , “Dezvoltarea şi implementarea instrumentului de evaluare a performanţelor la nivelul
aparatului central al Ministerului Finanţelor Publice: Balanced Scorecard – Tabloul de Bord”
 Pascadi, M., 2019, Reingineria Proceselor Industriale- Curs 1, Online:
https://www.avantera.co/_files/ugd/0ce11c_cd6388bb5b0146d0ad376dbdf4dde934.pdf
 Porter, M., 2001. The value chain and competitive advantage. In: Understanding Business: Processes . London: Routledge, pp. 50-66.
 Silver, B., 2017, BPMN- Quick and easy using method and style, Cody-Cassidy Press, Altadena, CA 91001 USA, ISBN- 978-0-9823681-6-9