In aceasta analiza prin modelul lui Michael Porter este analizat modul in care DB SCHENKER a reusit sa

castige In fata concurentilor si cum a reactionat asupra celor 5 forte de pe piata sa.

Introducere

1) Prezentarea generala a DB SCHENKER

Db s-a nascut in urma cu un secol si jumatate, atunci cand a construit si prima cale ferata de la
Paris la Viena.De atunci, DB a devenit una dintre cele mai importanate piete de logistica si
transport din lume. Compania opereaza astazi in peste 120 de tari din intreaga lume.DB aduce
solutii in transportul terestru, naval si aerian.Are in jur de 91.000 de angajati si o cifra de afaceri
de 15 miliarde de euro

2) Prezentarea generala a pietei DB SCHENKER

Desi DB SCHENKER are o pozitie puternica pe piata transporturilor( este compania lider in
transportul aerian si naval in Europa), aceasta se confrunta cu o concurenta dificila. Principalii
sai concurenti sunt:

3) Importanta IT in strategia DB SCHENKER

Pentru a face fata competitiei, DB SCHENKER a decis ca sistemul IT este unul dintre cele mai
bune instrumente strategice. “Pentru a concura pe termen lung, companiile trebuie evalueze si
sa isi adapteze in mod constant strategia IT si astfel sa asigure investitii semnificative in
tehnologii si infrastructuri”, a declarat Peter Schumann, CEO DB SCHENKER. In fiecare an , DB
SCHENKER investeste milioane de dolari in tehnologia informatiei, in special in aplicatiile de
comert electronic

4) Exemplu de sistem de informatii strategice la DB SCHENKER: sistemul de management al datelor

principale

DB SCHENKER a adoptat in anul 2010 un sistem Master Data Management (MDM) cu ajutorul Hewlett-
Packard.

Acest nou sistem de baze de date cuprinde intreaga intreprindere DB SCHENKER. Obiectivul acestui
sistem este de a oferi tuturor angajatilor si membrilor DB SCHENKER o sursa unica si autorizata de date
si informatii de inalta calitate. MDM este o platforma centrala de date care colecteaza, mentine, asigura
si furnizeaza date critice despre toate operatiunile de transport DB SCHENKER. Fiecare sistem de
management al transportului DB SCHENKER este legat de platforma MDM, pentru a primi in timp real
informatiile necesare despre fiecare proces de transport

B) Modelul celor 5 forte aplicat de DB SCHENKER

Acest model descrie nivelul rivalitatii in cadrul pietei, evidentiindu-se cele 5 forte care modeleza
industria: puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clientilor, amenintarea noilor
intrati, amenintarea cu produse substitute si rivalitatea dintre companiile deja existente pe piata.

Pentru a castiga in fata competitivitatii, DB SCHENKER utilizeaza un sistem de informatii strategice.

 1) DB SCHENKER reduce puterea de negociere a clientilor

Definirea puterii de negociere a clientilor

Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ, negociază servicii mai extinse sau de o mai

bună calitate, de multe ori punând producătorii „faţă în faţă” etc., toate aceste acţiuni

exercitându-se în detrimentul rentabilităţii sectorului. Intensitatea acţiunii lor depinde de puterea

deţinută de diferitele grupuri de clienţi în cadrul sectorului.

Teoria lui Michael Porter privind eficienta operationala

Teoria lui Michael Porter despre competitivitate explica faptul ca una dintre cele doua modalitati
posibile de a obtine un avantaj competitiv este imbunatatirea eficacitatii operationale. Imbunatatirea
eficacitatii operationale inseamna a produce aceleasi lucruri precum concurentii, dar intr-un mod mai
bun/ mai rapid/ mai ieftin.

Aplicarea in cazul DB SCHENKER

Pentru a-si imbunatati eficienta operationala, DB SCHENKER utilizeaza sistemul MDM, platforma
construita cu ajutorul HP care are ca scop verificarea, colectarea, securizarea si furnizarea datelor
relevante tuturor unitatilor de business DB SCHENKER din jurul lumii

In consecinta, este putin probabil ca existenii si viitori clienti sa comande livrarea prin intermediul altui
transportator, in cazul in care livrarea lor se va face intotdeauna la timp. Ei dezvolta o dependenta fata
de DB SCHENKER, deoarece devine foarte dificil pentru ei sa treaca la un alt furnizor. Alegerea unui alt
furnizor va duce la reducerea calitatii serviciului, la inducerea unor costuri ridicate datorate posibilelor
erori de adresa, intarzieri majore si asa mai departe. Astfel putem spune ca puterea de negociere a
clientilor este in mare masura redusa.

2) DB SCHENKER reduce amenintarea noilor intrati

Definitia amenintarii noilor intrati

Ameninţarea efectivă pe care noii competitori o reprezintă pentru organizaţiile existente

deja în sector depinde de următorii factori:

a. de nivelul barierelor de intrare în sector;

b. de reacţia la care noul competitor se aşteaptă din partea concurenţilor existenţi.

Aceste bariere diferă de la un domeniu de activitate la altul şi de la o organizaţie la alta, în

general, putându-se întâlni şase categorii de bariere de intrare:

- costurile de transfer;
- efectul de experienţă;
- accesul la reţeaua de distribuţie;
- existenţa unei rezerve de capacitate de producţie;
- nevoile de capital;
- politica guvernului şi reglementările existente.

Aplicarea in cazul DB SCHENKER

In primul rand, DB SCHENKER reuseste sa reduca aceasta amenintare a noilor competitori folosind
noile sale “ solutii informatice”. De fiecare data cand o livrare se face prin transportul aerian sau
maritim sau de fiecare data cand un client cumpara sau inchirieaza un vehicul de transport, toate
datele si informatiile referitoare la client sunt inregistrare, apoi transmise pe o forma de placi de
stocare a datelor.

Fiecare eveniment( comanda, cumparare, inchiriere) este legat de o serie de informatii despre un
anumit client capturate intr-un numar de referinta. In consecinta, DB SCHENKER mentine o
cunoastere exacta a canalelor de distributie a pietei si informatii relevante despre mii de clienti:
aceste instrumente de cunoastere si business intelligence creeaza un repertoriu apropae imposibil
de reprodus pentru noii intrati.

In al doilea rand, sistemul de gestionare a datelelor master, instituit de DB SCHENKER, tine evidenta
fiecarei operatiuni de transport: de fiecare data cand se produce o greseala, nu este doar corectata
imediat, ci si raportata, insotita fiind astfel si de motivul greselii.

Aceste cunostinte despre afaceri sunt stocate la nivel central si distribuite local tuturor echipelor DB
din intreaga lume. In consecinta, o eroare de face o data, nicidecum de doua ori. Un astfel de proces
continua sa imbunatateasca curba experientei a DB sau a curbei de invatare ( teoretizata de Wright
in 1936), sa minimizeze costurile si sa imbunatateasca serviciile. O astfel de experienta se
contureaza in ani, astfel ca noii competitori nu pot concura in acest domeniu.

Mai mult, DB SCHENKER reduce amenintarea noilor intrati prin asigurarea investitiilor mari in
infrastructurile de sisteme informatice: sistemul SIS utilizat de DB SCHENKER necesita investitii mari
care reprezinta costuri fixe foarte mari pentru noii intrati. In cazul in care doresc sa intre pe piata,
investitiile initiale pot fi descurajante pentru ei.

3) DB SCHENKER reduce rivalitatea concurentilor existenti

Amenintarea firmelor existente consta in companiile care sunt deja pozitionate pe piata. Acesti rivali
intentioneaza sa obtina cele mai bune avantaje in fata clientilor. Pentru a reduce amenintarea
concurentilor, trebuiesc utilizate bunuri sau servicii pe care ei nu le poseda. In cazul DB SCHENKER,
existenta sistemelor informatice avansate pe care concuretii sai nu le detin, si folosirea acestora intr-un
mod eficient.

La prima vedere, trebuie sa recunoastem ca tehnologia informatiei s-a extins dramatic in lumea
afacerilor in ultimele decenii. Aceasta ascensiune a dat impresia ca IT-ul de astazi nu este atat de eficient
ca acum un deceniu. Unii autori, cum ar fi Nicholas Carr, sustin ca IT-ul nu va mai putea sa faca o
diferenta reala fata de rivalii vostri. Aceasta teorie este sustinuta de faptul ca in prezent Internetul si
multe alte sisteme informatice par a fi “marfuri”, cum ar fi apa si electricitatea.

Charles Wiseman a creat o distinctie intre “castigarea unui avantaj competitiv” si “evitarea
dezavantajului competitiv”, care diferentiaza “ avantajele ofensive/defensive competitive”. Un avantaj
ofensiv este sa fii pionier intr-o noua tehnologie, un avantaj defensiv este anularea avantajului noilori
concurenti prin imitarea lor. Charles Wiseman considera ca nici un avantaj nu este mai bun decat celalalt
. Ambele pot fi folosite de companii pentru a-si consolida pozitia pe piata.

Aplicarea in cazul DB SCHENKER

Aplicand aceste concepte de catre DB, putem trage concluzia ca o parte din strategia sa de utilizare a it-
ului reprezinta un avantaj competitiv defensiv.Acesta este cazul intranetului DB SCHENKER construit
acum cativa ani. Acest intranet este destinat sa se alature oricaror angajati sau departamente din
intreaga lume, sa creeze o puternica cultura corporativa si sa se asigure ca obiectivele si strategiile
globale ale companiei au fost bine intelese de catre toti membrii acesteia.

De asemenea, faciliteaza procesele de autorizare, transferul de date dintr-un departament in altul si

comunicarea globala a companiei. In consecinta, DB SCHENKER castiga in eficienta, redundanta si
asigurand o mai buna functionare globala.
Chiar daca acest SIS nu a creat un avantaj competitiv ofensiv direct, este totusi un avantaj competitic
creat de DB Schenker: intradevar toti rivalii au acces la un asemenea intranet, dar ei nu pot fructifica
acest intranet ca o unealta strategica care face o mare diferenta, pentru ca DB Schenker are acest sistem
implementat de asemenea. Anuland avantajul competitiv e de asemenea o cale de a reduce pericolul
altor concurenti de pe segmentul tau de activitate