PERFECTIONAREA SISTEMULUI MANAGERIAL

LA

S.C. FIDIAS COM S.R.L.

MATERIA: METODOLOGII MANAGERIALE

 I. DIAGNOSTICAREA POTENȚIALULUI DE
VIABILITATE ECONOMICO-FINANCIARĂ A S.C.
FIDIAS COM S.R.L.
1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Scurtă prezentare a societății comerciale FIDIAS COM S.R.L

S.C. FIDIAS COM S.R.L. a luat ființă conform J21/269/1993, prin înființarea
unei fabrici de mobilă pe șoseaua DN2A, NR. 1 (lângă stația de benzinarie Shell).

Compania S.C. FIDIAS COM S.R.L. poate oferi o gama larga de servicii, de la
proiectarea și realizarea mobilierului, pana la montarea acestuia sau a altor elemente de
design. Amenajarile interioare si exterioare marca S.C. FIDIAS COM S.R.L. sunt
produse in special din PAL, MDF vopsit si furniruit. Materialele si accesoriile pe care le
utilizeaza in productia de mobilier de inalta calitate provin de la firme cu experienta
europeana: ARISTON ITALIA, REHAU, THERMOPAL GERMANIA, EGGER si
HETTICH, BLUM.

Utilajele marca GRIGGIO utilizate in procesul productiei de mobila S.C. FIDIAS

COM S.R.L. s-au stabilit ca lider de piata in acest domeniu la nivel european, inca de la
infiintarea firmei GRIGGIO in anul 1946.

Colaborarile definitivate ale companiei S.C. FIDIAS COM S.R.L. includ

amenajari ale unor sedii bancare(B.C.R), magazine (Flamingo.Ialomita), institutii
(primaria Slobozia , Consiliul judetean Ialomita), restaurante (LaCosta), cafenele
(ADORE), complexul de blocuri “NEW Slobozia”.

O afacerea ce avea sa porneasca de la un spatiu comercial care se ocupa cu

vanzarea de mobilier comercializat de la o fabrica de mobila din orasul Slobozia , cu care
se afla in concurenta directa in prezent si care a ajuns sa fie una din principalele companii
de productie din judetul Ialomita.

O companie ce si-a concentrate eforturile pentru producerea si comercializarea

mobilieruluisi care are de facut fata concurentei de pe plan local si judetean.

Din punct de vedere tehnologic, dotarea societatii nu este uzata fizic si moral,
fiind avansata din punct de vedere tehnologic, fapt ce determinat realizarea produselor cu
costuri de material si munca scazut .

Dat fiind faptul ca societatea dispune de potential productiv si uman,

corelat cu un management bun au facut ca S.C. FIDIAS COM S.R.L. sa se mentina in
ansamblul economiei romanesti in conditiile economiei de piata. Ca urmare a procesului
de modernizare continua, prin amplificarea instinctului de motivare al efortului prin
munca (management, marketing, productie) societatea incearca sa se impuna atat pe
piata nationala cat si pe piata externa.

Particularitati ale S.C. FIDIAS COM S.R.L.

Din 1993 S.C. FIDIAS COM S.R.L. companie cu capital integral privat are
urmatoarele caracteristici principale: dispune de resurse umane calificate pentru
proiectarea si executia oricarui tip de mobilier, dispune de o retea informatica în
dezvoltare bine structurata si dotata care permite obtinerea informatiilor si luarea
deciziilor cu operativitate, dispune de capacitati de productie corespunzatoare si flexibile
capabile sa se adapteze la cerintele pietei, are tradite în fabricarea mobilierului, fiind
prezenta pe pietele nationala, participând permanent la principalele târguri si expozitii de
profil din tara, dispune de spatiu mare bine organizat si dotat pentru depozitarea
materialelor, semifabricatelor si produselor finite, este situata într-o zona cu un bogat
potential forestier, capabil sa asigure necesarul de lemn în permanenta, dispune de un
spatiu comercial din centru commercial ”Ialomita”.

Activitatea se desfasoara intr-o singura incinta industriala in suprafata de 4830 mp

avand o suprafata construita totala de 1520mp iar suprafata productiva desfasurata e de
1458 mp .

În hala industriala moderna, pe o suprafata construita de peste 1500mp, în care

functioneaza linii de productie complet automate,se fabrica mobilier de calitate
superioara, având implementat si mentinut sistemul de management al calitatii în
domeniile: proiectare, executie si vânzare.

Principalele aspecte generale

Societetea comerciala isi desfasoara activitatea intr-un cadru juridic

corespunzator, cu un statut de functionare corelat cu talia societatii si cu celelalte aspecte
legislative. Nu are obligatii sau litigii contractuale de munca.

Societatea comerciala detine titlul de proprietate asupra terenului si toate

mijloacele fixe aflate in evidenta contabila; nu are utilaje inchiriate si nici mijloace fixe
inchiriate de la alti agenti economici.

Conducerea e asigurata de manager angajat pe baza de contract iar conducerea

operativa se desfasoara in colaborare cu directorii tehnic, economic si de resure umane,
conform schemei de functionare a societatii.
 Activitatea se desfasoara in domeniul producerii si comercializarii de mobila
(bucatarii, dormitoare, canapele, biblioteci etc.) la comanda cat si pentru punctual de
desfacere, in corelare cu cerintele pietii libere-concurentiale.

Sediul firmei este pe Str. Mihai Eminescu, blocMB4, apartament 1, oras

Slobozia.

Produse si servicii oferite

S.C. FIDIAS COM S.R.L. ofera mobilier de calitate executat la comanda, dupa proiecte
proprii sau ale clientului, in functie de spatiul disponibil, intr-o variata gama de forme si
culori.

Folosind materiale si accesoriilor de cea mai buna calitate, se da nastere la un mobilier

rezistent in timp si cu o estetica deosebita.

Mobilierul realizat de S.C. FIDIAS COM S.R.L. are un design modern incercand sa
satisfaca toate nevoile clientilor atat practice cat si estetice.

Firmele realizeaza mobilier la comanda, din pal sau lemn masiv, pentru: camere de zi,
bucatarii, holuri, mobilier birou, mobilier pentru magazine (rafturi, vitrine, receptii),
mobilier scolar, s.a.

Pretul mobilierului este accesibil pentru toate categoriile de clienti si variaza in functie de
tipul materialelor si accesoriilor utilizate, gradul de complexitate al lucrarii si marimea
comenzii.

Firma asigura livrarea gratuit la client cu masini de mare capacitate inclusive montajul
mobilierului comandat.

Beneficiari

Agentul economic isi desface produsele catre trei categorii importante de

beneficiari si anume:

- Clientii directi ce fac comanda direct la fabrica(40%)

- Clientii care cumpara mobilier de la magazinul de desfacere(40%)

- Firmele care au nevoie de consultanta asupra amenajarilor interioare +

comandarea de mobilier(20%)

Desfacerea se desfasoara pe baza de comanda ferma sau achitarea produselor la

ridicare si pe baza de contract.
Concurenta

In cadrul subsectorului industriei fabricarii mobile de pe raza judetului Ialomita

functioneaza trei societati comerciale care au in profilul de activitate producerea de
mobilier. Celelalte doua sunt S.C. MOB S.R.L. si S.C. VIPROD S.R.L. pe langa cele trei
societati comerciale care produc si comercializeaza mobilier, pe piata mai sunt prezenti si
trei concurenti nationali care au ales ca orasul Slobozia sa reprezinte piata de desfacere:
STAER International S.A. , Lemet S.A., S.C. StefMobila S.R.L

Cea mai puternica concurenta vine din partea STAER International S.A.si Lemet
S.A. , concurentii ceilalti fiind depasiti de experienta companiei S.C. FIDIAS COM
S.R.L. .

Piata agentului economic

Piata locala:

S.C. FIDIAS COM S.R.L. detine o fabrica de mobila si un magazine de desfacere a

marfii in incinta unui centru comercial de pe raza orasului Slobozia.

Cererea de produse pe piata interna este conditionata de urmatorii factori:

- Cresterea puterii de cumparare a populatiei;

- Reducerea pretului de vanzare a produselor realizate;

- Existent unor bariere administrative sau comerciale care sa limiteze

accesul pe piata a unor firme similare importante.

Promovarea produselor

In vederea asigurarii desfacerii produselor agentul economic a desfasurat o

activitate promotionala sustinuta materializata prin:

- Reclame in presa scrisa si la televiziune;

- Realizarea de pliante cu oferte comerciale;

- Inaintarea de adrese si cataloage de monstre la marile societati

comerciale din oras si din comunele din jurul orasului Slobozia;
1.1.2 Situatia indicatorilor economico-financiari
Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2011 ai agentului economic

Tip situatii financiare depuse SIMPLIFICATE

Indicatori din BILANT lei
Active imobilizate TOTAL 473569
Active circulante TOTAL, din care 497745
Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate,
437932
produse finite, marfuri etc.)
Disponibilitati banesti 55099
Creante 4714
Capitaluri - Total, din care 233795
Capital social subscris si varsat 200
Patrimoniul regiei 0
Patrimoniul public 0
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 0
Datorii Total 744584
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri 1817180
Venituri totale 2329327
Cheltuieli totale 2284624
Profitul brut al exercitiului 44703
Pierderea bruta a exercitiului 0
Profitul net al exercitiului 36615
Pierderea neta a exercitiului 0
Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati 42

Productia altor
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN
tipuri de mobilier

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2012 ai agentului economic

 BILANT SCURT
CONFORM
Tip situatii financiare depuse
ORDINULUI
1752/2010
Indicatori din BILANT lei
Active imobilizate TOTAL 721556
Active circulante TOTAL, din care 341973
Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate,
260966
produse finite, marfuri etc.)
Casa si conturi la banci 17973
Creante 63034
Capitaluri - Total, din care 331590
Capital social subscris si varsat 200
Patrimoniul regiei
Patrimoniul public
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli
Datorii Total 747912
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri 1794375
Venituri totale 2160592
Cheltuieli totale 2039531
Profitul brut al exercitiului 121061
Pierderea bruta a exercitiului
Profitul net al exercitiului 97795
Pierderea neta a exercitiului
Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati 56

Productia altor
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN
tipuri de mobilier

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2013 ai agentului economic

 BILANT SCURT
CONFORM
Tip situatii financiare depuse
ORDINULUI
1752/2010
Indicatori din BILANT lei
Active imobilizate TOTAL 967118
Active circulante TOTAL, din care 341032
Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate,
197193
produse finite, marfuri etc.)
Casa si conturi la banci 57677
Creante 86162
Capitaluri - Total, din care 384870
Capital social subscris si varsat 200
Patrimoniul regiei
Patrimoniul public
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli
Datorii Total 923280
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri 1794110
Venituri totale 2039813
Cheltuieli totale 2003312
Profitul brut al exercitiului 36501
Pierderea bruta a exercitiului
Profitul net al exercitiului 25884
Pierderea neta a exercitiului
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 61

Productia altor
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN
tipuri de mobilier

1.1.2. Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare s-au luat in considerare informatii
referitoare la situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in doi ani
si anume 2012 si 2013.
 Dinamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 2012-2013 este
evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

Tabel 1: situatia indicatoilor economic-financiari

Nr. Crt. Indicatori Unitatea de 2012 2013 2013(A) rata Dinamica

masura inflatiei=5.9% %
1. Cifra de afaceri lei 1794375 1794110 1694154.8 99.98
2. Nr.mediu salariati persoana 56 61 - 108.9
3. Venituri totale lei 2160592 2039813 1926169 94.40
4. Stocuri produse 260966 197193 - 75.56
5. Cheltuieli totale lei 2039531 2003312 1891701.6 98.22
6. Profit brut lei 121061 36501 34467.42 30.15
7. Profitul net lei 97795 25884 24441.92 26.46
8. Fondul de salarii lei 1008000 1171200 1105949 116.19
9. Viteza de rotatie a rotatii 69.65 69.39 - -
activelor circulante
10. Rata rentabilităţii - 0.045 0.012 - -
financiare
11. Rata rentabilităţii - 0.054 0.014 - -
economice
12. Rata rentabilitatii - 0.047 0.012 - -
costurilor

cifra de afaceri
Numar de rotatii 
active circulante

Active circulante :

2012: 341973
2013: 341032

365
Viteza de rotatie 
nr. de rotatii
Viteza de rotatie(2012)=365/5.24=69.65

Viteza de rotatie(2013)=365/ 5.26=69.39

Rata rentabilitatii financiare=Profitul net/Venituri totale;

Rata rentabilitatii costurilor= Profitul net/ Cheltuieli totale;

Rata rentabilităţii economice= Profitul net/Cifra de afaceri;

Domeniul managerial

A. Subsistemul metodologic.

In societatea noastra subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul

managerial si alte componente mangeriale. In cadrul societatii S.C. FIDIAS COM S.R.L.
intalnim sisteme de management si metode si tehnici de management.

Sistemele de management utilizate sunt:

-management prin obiective se regaseste sub forma unor liste de obiective ale
societatii(ex:crestere a cifrei de afaceri, a profitului, reducerea cheltuielilor,cresterea a
investitiilor etc.) precum si persoane care concura la realizarea obiectivelor

-mangementul participativ se regaseste in organismul superior de management si

anume Adunarea generala a actionarilor

-mangementul prin bugete regasit in elaborarea ,realizare si urmarirea bugetului

de venituri si cheltuieli

Metodele si tehnicile de management folosite sunt:

-sedinta care este utilizata in AGA,Consiliul de administratie si celelalte

organisme ale mangementului inferior si mediu .

Sedintele sunt organizate ad-hoc sau periodic.

- tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt

valorificate de managerii de nivel mediu si superior

- diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor

de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de
administratie
 - tabloul de bord este concretizat într-o sumă de informaţii de sinteză utilizate de
directorul general, directorii executivi şi şefii de secţii;
- analiza SWOT folosita pentru a evalua in detaliu mediul intern si pentru a
identifica: puncte tari, slabiciuni, amenintari si oportunitati.
- Delegarea – metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati
- metoda cash-flow stabileste si analizeaza fluxurile de intrari si iesiri de
numerar in cadrul sistemului informand managerii de situatia disponibilitatilor de
numerar.
- metode de calculaţie a costurilor cu evidenţierea cheltuielilor pe articole de
calculaţie;
- Metode de control
- Analiza valorii

B. Subsistemul decizional
In urma analizarii informatiilor cuprinse in Raportul Adunarii Generale a
Actionarilor din data de 5 aprilie 2000, si a informatiilor puse la dispozitie de
compartimentul de contabilitate al firmei, am evidentiat aspectele cele mai importante
referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional.

Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza a fi analizate :

Adunarea generala a actionarilor :

1.Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent

anului 2011;
2Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2013 ,eventual si programul de
activitate pe exercitiul
3.Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare,
modernizare, restructurare economico-financiara pentru perioada 2009-2011;
4. Aproba retehnologizarea;
5. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;

Directorul general :

6. Decizie privind inlocuirea sefilor pe perioada de concediu;

7. Modificarea comisiei de receptie si autoreceptie ( schimbarea gestionarilor );
8. Aproba numarul si structura personalului;
9. Evaluarea calităţii managementului;
10.Implementarea de standarde calitative ale muncitorilor;

Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in tabelul2.

 Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

 C1 - natura variabilelor implicate;

 C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei;
 C3 - numarul de criterii decizionale;
 C4 - amploarea competentelor decidentilor
 C - certa
 I - incerta
 R - risc
 S - strategica
 T - tactica
 Cr - curenta
 U - unicriteriala
 M - multcriteriala
 Un - unica
 A - aleatoare
 P - periodica
 Av - avizata
 In – integrala

Tabelul 2 - Incadrarea tipologica a deciziilor

Decizia C1 C2 C3 C4 C5
C I R S T C U M. Un A P AV IN
R
1 Decizia 1 # # # # #
2 Decizia 2 # # # # #
3 Decizia 3 # # # # #
4 Decizia 4 # # # # #
5 Decizia 5 # # # # #
6 Decizia 6 # # # # #
7 Decizia 7 # # # # #
8 Decizia 8 # # # # #
9 Decizia 9 # # # # #
1 Decizia10 # # # # #
0
Total(%) 60 40 0 40 30 3 10 90 20 60 20 0 100
0
 Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe functiile managementului si
functiunile firmei.
Aceasta incadrare va fi prezentata in tabelul 3. Semnificatia prescurtarilor folosite
este urmatoarea:
 Pv-previziune
 O-organizare
 Co-conducere
 A-antrenare
 C-E-control-evaluare
 PM-procesul de management
 C-D-cercetare-dezvoltare
 P-productie
 C-comerciala
 Ps-personal
 F-C-financiar contabila
 SC-societate comerciala in ansamblul sau

Tabelul 3 - Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Decizia Functiile managementului Functiuni ale firmei obs
Pv O C A C-E P C-D P C Ps F-C SC
- M
E
Decizia1 # #
Decizia2 # #
Decizia3 # #
Decizia4 # #
Decizia5 # #
Decizia6 # #
Decizia7 # #
Decizia8 # #
Decizia9 # #
Decizia10 # #
TOTAL 30 50 - 10 10 - 20 - - 20 10 50

Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in

tabelul 4.
Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:
 C1-fundamentare stiintifica
 C2-“imputernicirea” deciziei
 C3-integrarea in ansabmlul deciziilor
 C 4-oportunitatea deciziei
 C5-formularea corespunzatoare a deciziei

Tabelul 4 - Parametrii calitativi ai deciziilor

Decizia Cerinte de rationalitate
C1 C2 C3 C4 C5
Decizia 1 # # # #
Decizia 2 # # # #
Decizia 3 # # # #
Decizia 4 # # #
Decizia 5 # # #
Decizia 6 # # #
Decizia 7 # # #
Decizia 8 # # #
Decizia 9 # # # #
Decizia 10 # # # #
TOTAL 70 100 100 80 0

c) Subsistemul informational

Tabelul 5 - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate

Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
1 Ordin de plata Tipizat
2 Dispozitie de “plata”, “incasare” Tipizat
3 Nota de contabilitate Tipizat
4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat de
banca
5 Balanta de verificare sintetica luanara Tipizat
6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat
7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat

Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar-contabilitate

Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
1 Nota de intrare receptie pentru Tipizat
materiale,materii prime
2 Bonul de consum Tipizat
3 Nota de predare Tipizat
4 Fisa limita de consum Tipizat
5 Procesul verbal Tipizat
6 Bonul de miscare Tipizat
7 Registrul de casa Tipizat
8 Extrasul de cont Tipizat
9 State de plata Tipizat
10 Nota de intrare receptie a mijlocului fix Tipizat
11 Factura Tipizat
12 Avizul de insotire a marfii Tipizat

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational

specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si
functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta
sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

D. Subsistemul organizatoric

Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii

procesuale si organizarii structurale.
In cadrul S.C. Fidias S.A. se regasesc doar 4 din cele 5 functiuni de baza ale
intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila.
Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele
de post.
Organigrama firmei se preazinta astfel: S.C. Fidias S.A.
 Adunarea generala a
actionarilor Cenzori

Manager general

Director resurse umane

Director tehnic Director
economic

-compartimentul personal
salarizare -
Compartiment
-organizarea productiei si a Atelier mobila Plan-dezvoltare
muncii
-normare

-compartiment juridic Compartiment

financiar,contabilitate,p
returi,analize
economice

-compartiment tehnic-
cercetare;
-proiectare produse

-compartiment
administrative,secretariat,
documente secrete;
-auxiliari

-compartiment paza
-proetectia muncii
1.2. Anliza sistemului de management:

a) Analiza sistemului metodologic:

Sedinta este un foarte bun şi puternic instrument de management. Este un

instrument esential pentru coordonarea şi armonizarea membrilor unei echipe.
Delegarea si detasarea constituie cazuri de modificare unilaterale ale contractului
individual de munca realizate prin modificarea locului muncii si sunt dispuse pe o
perioada de timp determinata prin decizie a angajatorului in scopul realizarii unei mai
bune organizari a muncii sau din necesitati social-economice.
Tabloul de bord este un instrument menit să sintetizeze informatia necesara
conducerii. Cu ajutorul acestuia realizeaza o permanenta si intensa informare a
decidentilor asupra modului în care evolueaza fenomenele specifice activitatilor
conduse.
La nivelul S.C. FIDIAS COM S.R.L. sistemul metodologic se utilizeaza integral
sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de
management in conditii normale lipsesc, fiind utilizate doar o parte din ele.

Analiza din punct de vedere al componentelor si metodelor de aplicare a

intrumentelor managerial:

Analiza instrumentarului managerial folosit si a elementelor metodo- logice pe

care se bazeaza utilizarea sa evidentiaza urmatoarele :
 din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management
este redus;
 din punct de vedere calitativ, modul in care sunt folosite tehnicile si metodele sunt
safisfacatoare desi nu sunt exploatate la intregul potential al firmei.
 nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic
recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare avand
continut specific. Aceasta se datoreaza unor cauze cum ar fi : lipsa unei strategii
clare in domeniu, multiplele presiuni la care sunt supusi managerii, criza
economica, financiara si manageriala ce se manifesta in economie;
b) Analiza sistemului decizional:

Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor

decizionale implicate, in trei categorii:
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE,
metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional,
simulerea decizionala;
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica
optimista, tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica
proportionalitatii (Bayes-Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);
- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional,
metoda sperantei matematice.
Deciziile adoptate in cadrul firmei se refera la majoritatea componentelor procesuale
si structurale ale firmei.
Din punct de vedere tipologic se observa existenta unei ponderi ridicate a deciziilor :
 dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
tactice- avand o pondere de 80%
 dupa natura variabilelor implicate:
certe (90%)- cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a
rezultatelor
 dupa numarul de criterii decizionale
in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor
decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national
 dupa frecventa adoptarii
periodice (60%) si aleatorii (10%)

Analiza procesului decizional strategic

Referitor la acest aspect, este de remarcat structurarea sa in mai multe etape:

1.Definirea problemei decizionale

2. Stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

3. Stabilirea variantelor decizionale

4. Alegerea variantei optime

5. Aplicarea deciziei

6. Evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

 De precizat este faptul ca deciziile adoptate la nivel superior al managementului
nu sunt

rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca unele din etape se regasesc.

Stabilirea variantelor decizionale necesita precizarea mai multor variante de

realizare a obiectivelor decizionale si pentru fiecare din acestea, acriteriilor decizionale,
ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor decizionale.

Determinarea variantelor decizionale este un demers complex, iar in cadrul

companiei S.C. FIDIAS COM S.A. se utilizeaza cu preponderenta metode ca
brainstormingul cat si alte metode de creativitate. Practic o problema decizionala
multicriteriala rezolvata printr-o decizie tactica sau strategica, trebuie sa raspunda unor
parametri regasiti in matricea decizionala.

Vi / Cj C1 C2 ... Cm

V1

V2

... Rij

Vn

Vi- variante decizionale

Cj – criteria decizionale

Rij – consecinte decizionale

In ceea ce priveste aplicarea deciziei si evaluarea eficientei acesteia in cadrul

S.C. FIDIAS COM S.A se inregistreaza unele minusuri mai ales in ceea ce priveste
modalitatea de punere in practica a deciziilor cat si urmarirea operationalizarii sale prin
actiuni corespunzatoare.

De asemenea o importanta deosebita in sistemul decizional o detine maniera de

abordare a proceselor manageriale si a comportamentelor procesuale si structurale ale
firmei. In acest sens, evidentiem tratarea echilibrata a functiilor manageriale cu o usoara
tendinta spre functia de previziune si organizare. Avand in vedere ca functiunile firmei se
regasesc in proportii echilibrate in deciziile adoptate, putem spune ca orientarea
mangementului firmei a fost una normala.
 c) Analiza sistemului informational:

Componenta importanta a managementului firmei S.C. FIDIAS COM S.R.L., prin

care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si, pede alta parte, fundamentarea
actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul
furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme.
Tipurile de informatii care circula prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte
variate, fiind astfel nevoie de o multime de documente informationale.
Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitenti la
beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale.
Legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a
fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de Regulamentul de organizare si
functionare.
Mijloacele de tratare a informatiilor sunt in majoritate manuale, ceea ce intarzie
transmiterea acestora catre decidenti sau executanti in timp util.
Necesitatea analizei circuitelor si a fluxurilor informatice din cadrul unei organizatii,
rezida din faptul ca ea permite identificarea principalelor probleme care justifica
rationalizarea activitatii organizatiei prin implementarea de tehnologii IT.
Acest process de analiza este o faza componenta a sistemului informational.In cadrul
acesteia, analiza circuitelor si fluxurilor informationale este facuta pe doua planuri:
1. Prin analiza documentelor din sistem
2. Prin analiza fluxurilor informationale
In primul caz, la baza analizei documentelor sta metoda punctajului, iar la cel de’al doilea
caz, la baza analizei circuitelor si a fluxurilor stau metode de reprezentare grafica a
acestora prin intermediul unor simboluri predefinite (metoda Flowchart).
Un sistem informatic are mai multe caracteristici care permit perfectionarea
activitatilor dintr-o companie. Acestea sunt:
- arhitectura flexibila care permite interconectarea companiei cu structurile
guvernamentale, bancare, vamale, si chiar realizarea de piete virtuale prin
integrarea partenerilor intr-o platforma internationala comuna.
- transparenta complexitatii solutiei informatice in vederea operarii facile de catre
utilizator
- deschiderea spre piata virtuala oferita de Internet
- asigurarea concordantei cu legislatia economica actuala si cu practicile locale
de lucru
Procesul de aprovizionare se deruleaza in felul urmator:
1. Firma emite o nota de comanda, in 3 exemplare, care contine produsul solicitat si
cantitatea corespunzatoare. Cele 3 exemplare sunt semnate de directorul magazinului
dupa care un exemplar se arhiveaza, iar celelalte sunt trimise la depozitul de produse
finite.
2. Nota de comanda este preluaza de gestionar care verifica in Cartea cu Fisele de
magazine existenta in stoc a produsului si a cantitatii solicitate.

a) daca cele doua conditii sunt indeplinite, opereaza cnatitatea eliberata in fisa de
magazine, semneaza Nota si intocmeste in 3 exemplare Nota de transfer a cantitatii
solicitate de magazine pe care le semneaza gestionarul, apoi arhiveaza un exemplar din
Nota de comanda si din Nota de transfer, exemplarele ramase fiind transmise la contabilul
societatii.Aici sunt semnate toate exemplarele, se arhiveaza cate un exemplar din fiecare
document iar exemplarul 3 din Nota de trabsfer este trimis la magazin impreuna cu
marfa. Aici se genereaza in doua exemplare documentul Nota de intrare-receptie(NIR)
care sunt semnate de gestionarul magazinului.Un exemplar este trimis la contabilul
magazinului impreuna cu Nota de transfer, iar celallt ramane la gestionar pentur
inregistrare in Fisa de magazie a cantitatii intrate.

b) Daca produsul solicitat nu exista in stoc, Nota de comanda este arhivata si ramane in
asteptare pana la livrarea produsului.

Analiza prin prisma principiilor informationale

Nr. Principiul Continut Deficient sau aspecte pozitive

crt.

1 Principiul corelarii Corelarea functionala cu sistemul Nu exista conceptie integrata,

sistemului decizional si constructiva cu unitara a sistemului
informational cu sistemul organizatoric, ca premise informational, abordarea
sistemul decizional a functionarii adecvate a acestuia este departe de
si organizatoric managementului firmei. existentele unui management
performant, functiile
decizionala si operationala
realizandu-se cu dificultate.

2 Principiul Adaptarea optima a parametrilor In pofida cresterii ponderii

flexibilitatii sistemului informational la
sistemului conditiile exogene si endogene
informational firmei, modificarea
caracteristicilor sistemului
informational conform
necesitatilor
aplicatiilor informatice, in
multe privinte sistemul
informational nu reflecta
modificarile intervenite in
,,zona’’decizionala a
managementului si in mediul
contextual al firmei.

Continutul, circuitul si
maniera de tratare a multor
situatii informationale
(documente) au ramas aceleasi

3 Principiul unitatii Pentru siguranta compatibilitatii
metodologice a intre componentele informationale
tratarii informatiilor si integrarea deplna a informatiilor
pe vertical sistemului managerial
este necesara abordarea unitara a
culegerii, inregistrarii, transmiterii
si prelucrarii informatilor din
punct de vedere metodologic
4 Principiul Transmiterea selectiva a
concentrarii asupra informatiilor, pe vertical
abaterilor esentiale sistemului de management,
respective a informatiilor
importante de la obiective, criterii,
mijloace etc.
5 Principiul asigurarii Valorificarea la maximum a
de maximum de informatiilor primare prin folosirea
informatii finale din unor procedure informationale mai
fondul de informatii rafinate, selectate in functie de
primare cerintele proceselor de
management
Putem observa ca daca ne referim la subsitemul informational specific activitatilor
financiar-contabile, rezulta:
in ultimii ani.
Nu exista elemente
metodologice (procedure)
dupa care sa funcioneze
sistemul informational si
componentele acestuia la nivel
de firma si subdiviziuni
organizatorice.In multe situatii
acesta functioneaza inertial,
fara a se avea in vedere unele
cerinte exprese ale sistemelor
metodologic decizional
Principiu partial respectat,
consecinta a utilizarii
bugetului ca instrument
managerial. In pofida acestui
aspect pozitiv, nu exista o
agregare suficienta a
informatiilor pe vertical
sistemului de management
(tabloul de bord este inca in
forma incipient), infuentandu-
se atat functia decizionala a
sistemului informational
Nerespectarea in totalitate a
cerintelor precedentelor
principia, genereaza
vehicularea unei mari
cantitati de informatii care nu
se regasesc intodeauna in
procese managerial si
actionale corespunzatoare.
Lipsa unor elemente
metodologice, generale si
specific, amplifica aceste
neajunsuri.
-majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipice,
ceea ce denota o anumita preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munca
a celor care intocmesc aceste documente si oarecare standardizare purtatorilor de
informatii

- frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz ( vezi tabelul Situatia

intocmirii documentelor)

- volumul de informatii este mediu, dar informatiile pe care le cuprinde sunt esentiale
pentru desfasurarea activitatii viitoare in bune conditii.

d) Analiza sistemului organizatoric:

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica,

structurata in urmatoarele:
 analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si
derivate
 analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii
organizatorice
 analiza incadrarii cu personal
 analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice
 analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii
organizatorice
In ceea ce priveste analiza incadrarii cu personal in S.C. FIDIAS COM S.R.L. situatia
poate fi considerata ca normala.Se observa, totusi, ponderea mica a economistilor ceea ce
conduce la un grad mai redus de fundamentare economica a deciziilor.
Din punctul de vedere al analizei principalelor documente de formalizare a structurii
organizatorice firma dispune de cateva documente formale de prezentare a structurii
organizatorice – ROF, organigrama si fisele de post. Organigrama corespunde, in general,
exigentelor metodologiceimpuse de managementul stiintific.

Functiile manageriale existente la S.C. FIDIAS COM S.R.L. si plasarea lor pe niveluri
ierarhice sunt:
 Nivelul 1-director general(manager)
 Nivelul 2-consiliul de administratie
 Nivelul 3-sef magazin si IT manager
 Nivelul 4-contabili de gestiune
 Nivelul 5-sef deposit si casieri centrali
 Nivelul 6-executantii
Ponderea ierarhica:
  Director general(manager) 1:7
 Manager administrativ 1:4
 IT manager 1:2
Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat
caracter inovational, cuprinde:
- Activitatea de previzionare care consta in elaborarea de strategii si politici globale
are corespondent structural-organizatoric compartimentul “Management-strategii si
politici”
- Activitatea de protectie a mediului se desfasoara in compartimentul ” Investitii”
Functiunea comerciala cuprinde:
- activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei,
se exercita in cadrul compartimentului “Vanzari”
- activitatea de depozitare se exercita in compartimentul “Aprovizionare”
Functiunea de personal, cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare
si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala, secretariat-protocol si
relatii cu publicul se desfasoara in compartimentele “Resurse umane” si “Administratie”.
Functiunea de productie este compusa din:
- activitatea de aprovizionare
- activitatea de intretinere si reparatii echipamente
Functiunea financiar-contabila se desfasoara prin urmatoarele activitati:
- activitatea financiara
- activitatea de contabilitate

Analiza preliminara presupune identificarea ariei de extindere a sistemului

informational care va fi analizat precum si definirea acestei ari. Aceasta etapa presupune
parcurgerea unor faze cum ar fi identificarea problemelor care justifica procesul de
perfectionare a sistemului informational, stabilirea activitatilor economice implicate in
procesul de analiza,stabilirea obiectului fundamental si a obiectivelor derivate ale
sistemului informatic.

Particularizand aceasta etapa la nivelul uneia din cele 5 functiuni ale unei
organizatii,vom prezenta cateva faze ale etapei. In primul rand trebuie sa avem in vedere
momentele in care incepe o activitate de productie si termenul de predare ce este prevazut
in contract,in al doliea rand trebuie sa se cunoasca cantitatea de materiale ce sunt
necesare productiei inainte de inceperea acesteia,in functie de tehnologia de fabricatie
trebuie sa avem in vedere structurile produselor lansate in activitatea de
productie.Urmatoarea categorie de analiza este cea detaliata ce are ca obiectiv
cunoasterea sistemului mai detaliata in cazul nostru cunoscandu-se etapele pructictiei,
particularitatile si evaluarea lor.
Analiza unei fise de post(Fisa de post Manager):
Fisa postului - structura si continut
Elementele principale ale fisei postului
Pentru a facilita procesul elaborarii fisei postului, vom analiza pe rand elementele
constitutive principale ale oricarei fise de post, si anume:
• identificarea postului;
• descrierea postului;
• specificatia postului.

Trunghiul de aur:
Postul este cea mai simpla subdiviziune organizatorica si este formata din ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care revin în mod normal spre
exercitare unei singure persoane.
Rationalitatea unui post şi implicit eficacitatea muncii depuse de titularul sau sunt
conditionate de corelarea perfecta a sarcinilor, competentelor şi responsabilitatilor, adica
realizarea asa-numitului „triunghi de aur” al organizarii: cele trei laturi sunt egale,
formand un triunghi echilateral: Sarcini = Competente = Responsabilitati

Nivelurile de autoritate

Nivelurile ierarhice de autoritate in cadrul S.C. FIDIAS COM S.A. sunt:

Nivelul 1 - conducerea firmei

Nivelul strategic -Director general

-director adjunct

Nivelul tactic -Director general

-Directori executivi

Nivelul operational –Directori executivi

-asistenti Directori executivi

Nivelul 2 -conducerea compartimentelor

-sefi- compartimente functionale

-coordonatori

Nivelul 3 –conducerea proceselor de munca

 -responsabil –proiect

-sef sectie

-muncitor

Liniile de autoritate

Liniile verticale de autoritate in cadrul S.C. FIDIAS COM S.A. sunt sub controlul
urmatoarelor directii:

-Directia Comerciala

-Directia Economica

-Directia Marketing

Analiza incadrarii cu personal

Analiza incadrarii cu personal trebuie realizata in doua importante ipostaze.

Prima, are in vedere situatia ,,dotarii’’ cu personal a societatii comerciale in ansamblul
sau; iar cea de-a doua, dimensiunea umana a componentelor procesuale (in special
activitati) si structural-organizatorice (compartimente si posturi).

In ambele cazuri s-au urmarit:

- Structura personalulu pe functii de management si executie si, in raport de aceasta,

dimensiunea unor ponderi ierarhice;

- Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale, (cu studii

superioare, medii si cultura generala).

- Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii (tehnica, economica, etc.)

Pe ansamblu, situatia poate fi considerata ca normala. Semnalam, totusi, ponderea

relativ redusa a economistilor, atat in personalul de specialitate, cat si in personalul cu
studii superioare, situatie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare economica a
deciziilor.

Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Nr. Principiul Cerintele Deficiente datorate nerespectarii

crt. principiului principiului
 Mod de manifestare Localizare in
structura
organizatorica

1 Principiul Conceperea si Actuala structura Structura

suprematiei functionarea organizatorica nu organizatorica de
obiectivelor structurii asigura decat in ansamblu a firmei
organizatorice parte conditiile
trebuie orientate spre necesare pentru
realizarea realizarea
obiectivelor obiectivelor
fundamentale si fundamentale si
derivate alea firmei derivate. Acest lucru
este explicit, pe de o
parte, de
insuficienta
delimitare si
dimensionare a unor
activitati importante
si, pe de alta parte,
de ,,dotarea’’ cu
persorial inca
insufficient
structural la nivelul
unor compartimente

2 Principiul Constituirea si Odata cu Structura

managementului functionarea de privatizarea firmei organizatorca de
participativ organism au fost constituite ansamblu a firmei
participative de doua organism
management si participative de
crearea de conditii management
organizatorice veritabile – AGA si
necesare implicarii CA – ce rezolva
salariatilor in decisional
derlarea proceselor problemele
manageriale strategic-tactice. Se
constata, insa,
insuficienta
conditiilor
organizatorice de
 implicare a
specialistilor, in
principal, in
adoptarea de decizii

3 Principiul acoperirii Necesitateea Actuala structura Structura

conducerii de proiectarii unui organizatorica organizatorica de
executie numar cat mai redus dispune de un ansamblu a firmei
de niveluri ierarhice numar de 7 niveluri
care sa asigure ierarhice, normal
suplete structurii pentru o structura
organizatorice ierarhic-functionala
aferenta unei
intreprinderi de
dimensiuni mijlocii

4 Principiul Formalizarea Desi exista, Structura

reprezentarii structurii documentele de organizatorica de
structurii organizatorice in prezentare a ansamblu,
organizatorice documente specific: structurii posturile
ROF, organigrama, organizatorice nu
fise de post satisfac, din punct
de vedere al
continutului,
cerintele
managementului
stiintific

5 Principiul Corelarea Existenta unei Compartimente

concordantei dintre continutului, a structure socio- funcionale si
natura postului si cerintelor posturilor profesionale a operationale
caracteristicile de management si personalului
titularului de post executie cu o serie insufficient corelata
de particularitati, de cu cerintele unor
caracteristici posture, situatie
profesionale si evidentiata de
managerial ale numarul mai redus
ocupantilor acestora. de economist in
compartimente sau
tehnico-economice
ori functii
 manageriale

6 Principiul Necesitatea adaptarii Principiu, in Structura

flexibilitatii permanente a general, respectat, organizatorica de
structurii structurii fara insa ca prin ansablu a firmei
organizatorice organizatorice la modificarile operate
modificarile ce succesiv, dupa
intervin in varabilele 1998, sa se ajunga
exogene ce la o formula
influenteaza firma si organizatorica pe
managementul deplin concordant
acestuia cu volumul,
complexitatea si
dificultatea
obiectivelor ce revin
firmei si
subdiviziunilor sale

7 Principiul definirii Existenta unor Atat posturile cat si

armonizate a interdependente intre functiile de
psturilor si functiilor postur si functii management si
( acesta ca elemente executie sunt
de generalizare a evidentiate in
posturilor in ceea ce ,,Statul de
priveste sarcinile, functiuni’’.Din
competentele si pacate, insa, nu
responsabilitatile ce exista descrieri de
le revin ) functii, iar fisele de
post nu redau fidel
sarcinile,
competentele,
responsabilitatile si
obiectivele
individuale

8 Principiul crearii de Crearea si In situatii mai rare Structura de

collective functionarea unor acest lucru s-a ansamblu a firmei
intercompartimentale collective de intamplat fara a se
specialist, recrtati putea vorbi de o
din diverse structura
compartimente organizatorica de tip
pentru rezolvarea matriceal, regasita
 unor problem in utilizarea
complexe, cu managementului
character inovational prin proiecte

9 Principiul variantei Alegerea celei mai Principiu respectat Structura de

optime bune variante de in situatiile ansamblu a firmei
structura anterioare in care s-
organizatorica din a pus porblema
mai multe variante aprobarii structurii
posibile organizatorice: au
existat mai multe
variante, cel putin la
nivel de component
primare

10 Principiul Existenta unui De regula, este Structura de

permanentei inlocuitor ak asigurata ansamblu a firmei
conducerii managerului in lipsa continuitatea
acestuia managementului la
toate esaloanele
organizatorice ale
firmei

11 Principiul eficientei Compararea De regula, aceaste Structura de

structurii eforturilor reclamate aspect au fost luate ansamblu a firmei
organizatorice de functionarea in considerare in
structurii cu efectele contextual mai larg
generate de aceasta al eficientei
si obtinerea de economice. Nu se
eficienta comensureaza
eficienta structurii
organizatorice prin
prisma unor
indicatori specifici
1.3. Identificarea simptomelor semnificative

Analiza viabilitatii economice

CA realizata in 2013 a fost de 1694154.8 lei(valoare actualizata la rata
inflatiei),inregistrandu-se o scadere de 5.9% fata de anul 2012 cand indicatorul atins
valoarea de 1794375 lei (si de 0.02% la valoarea neactualizata a cifrei de
afaceri=1794110lei).

Analiza cheltuielilor

Chelt 2012=2039531lei

Chelt 2013=2003312lei

Se inregistreaza o scadere de 1.78% ceea ce este o situatie nefavorabila pt firma.

Veniturile totale inregistreaza scadere mica de 5.6 % si putem spune ca este o

situatie negativa cu un trend favorabil deoarece dinamica cheltuielilor este mai mica ca
cea a veniturilor ceea ce se reflecta in evolutia crescatoare a profitului.

Indicatorii de rentabilitate %

Nr.crt Indicatori Realizari

2012 2013
1 Rata rentabilitatii 78,96 123,25
costurilor(fondurilor consumate Rc)
2 Rata rentabilitatii veniturilor(Rv) 6.74 2.03
3 Rata rentabilitatii fondurilor 181,6 209,6
avansate(Ra)
4 Rata rentabilitatii economice(Re) 127,79 88,52

Formulele utilizate au fost:

 Rc=Profit brut/Costuri de productie*100
 Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100
 Ra= Profit brut/Active totale*100
 Re= Profit brut/Capital permanent*100
cifra de afaceri
Productivitatea muncii 
numar personal

W 2012=1794375/56=32042.4
W 2013=1794110/61=29411.9
Analiza efectuată relevă faptul că productivitatea muncii a fost influenţată pozitiv
datorită, în cea mai mare parte, utilizării eficiente a resurselor umane.
Un alt element pt evidentierea eficientei utilizarii resurselor umane il reprezinta
maniera de respectare a corelatiilor intre principalele obiective si rezultatele obtinute
din realizarea lor.
Doua din acestea sunt de ordin cantitativ si anume :
I ca>Ifs>Ins
I ca- indicele cifrei de afaceri
I fs -indicele fondului de salarii
I ns- indicele nr de salariati
Ce-a de-a doua este de ordin calitativ si exprima raporturile dintre 2 indicatori de
eficienta- productivitatea muncii si salariul mediu.
I ca 2013/2012= 99.98%
Ifs 2013/2012=116.19%
Ins2013/2012=108.9%
Iw 2013/2012=91.7%
Is 2013/2012=106.6%
Constatare:
Iw<Is =punct slab
Ica<Ifs punct slab
Ifs>Ins punct forte
Ica>Ins punct forte
Analiza patrimonială – o astfel de analiză necesită atât analiza structurii
patrimoniului, cât şi analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale.
Analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale este centrată pe fondul de
rulment şi necesarul de fond de rulment.

Nr. NIVEL NIVEL

INDICATOR %
Crt. 2012 2013
0 1 2 3 4
1 Fondul de rulment 940798 940882 100.8
2 Necesarul de fond de 463108 427984 92.4
 rulment
3 Trezoreria netă 477689 512898 107.3
Rata lichidităţii
4 55.53 37.25 67.09
patrimoniului
5 Rata solvabilităţii 0.47 0.33 70.21
6 Rata datoriilor 052 0.66 126.92

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit următoarele formule:

Fondul de rulment = Capital permanent –active imobilizate(384870-967118
Necesarul de fond de rulment = stocuri + creanţe – datorii pe termen scurt
Trezoreria netă = fond de rulment – necesar de fond de rulment
Rata lichidităţii patrimoniului = active circulante / datorii pe termen scurt x 100
Rata solvabilităţii = capitalurii proprii / total pasiv x 100
Rata datoriilor = datorii totale / total pasiv x 100
Solvabilitatea şi capacitatea de plată a întreprinderii evidenţiază proprietatea părţii
materiale a capitalului de a se tranforma în bani. Indicatorii calculaţi exprimă:
- lichiditatea patrimonială este supraunitară, situaţie ce denotă un grad corespunzător
de siguranţă
- solvabilitatea patrimonială înregistrează niveluri peste 50%, si anume 70.21%
evidenţiind o situaţie favorabilă pentru organizaţie

C. Relevarea principalelor puncte forte ale firmei

NR. TERMEN DE
PUNCTE FORTE CAUZE EFECTE
CRT COMPARAŢIE

Cresterea cu - situaţie economico-

aproximativ 10% financiară previzionata
- cresterea comenzilor
1 a numarului de Anul precedent pozitiv
salariati in anul - îmbunătăţirea imaginii
2013 fata de 2012 firmei
 Mentinerea - creşterea - premise favorabile pentru
nivelului W productivităţii orare a lansarea şi consolidarea
muncii in 2013 Anul precedent muncii economică a firmei
2
fata de 2012
- creşterea volumului
de producţie

- existenţa unor
Cerinţele - îmbunătăţirea imaginii
Ponderea cea mai produse de calitate şi
3 economiei de comerciale a firmei pe piaţa
mare pe piata competitivitate
piaţă externă
corespunzătoare

Cresterea foarte - evolutii pozitive

rapida a inregistrate de unii Asigurarea premiselor
4 rentabilitatii Anii precedenti indicatori economici economice necesare
economice si obţinerii de profit în viitor.
comerciale

-implementare unui
Cresterea calitatii Media din -crearea premiselor pentru
5. management al
produselor domeniu cresterea vanzarilor
productiei avansat

D. Relevarea principalelor puncte slabe ale întreprinderii

NR TERMEN DE EFECTE
PUNCTE SLABE CAUZE
CRT COMPARATIE

Nerespectarea
corelaţiilor - cheltuieli foarte mari
principale dintre Realizările (in special salariale)
1 obiective în înregistrate în înregistrate la nivelul -greutăţi în funcţionarea
intervalul 2009 anii precedenţi firmei viitoare a firmei
-2010 ICA>IFS>INS

şi IW> IS

2 Sistem de Cerinţele - insuficienta Valorificarea insuficientă

management cu managementului conştientizare a rolului a unor rezerve de creştere
insuficiente ştiinţific managementului în a eficienţei
delimitări între eficientizarea firmei
componente şi
 fără precizarea
legăturilor între
ele

Creşterea - scaderea
Media din productivitatii muncii Posibilitatea realizarii
3 cheltuielilor
domeniu viitoare de pierderi
salariale - influenţe inflaţioniste

Intârzieri în elaborarea şi
transmiterea unor situaţii
- dotare informatică informaţionale
4 redusă si personal slab
Grad redus de Nivelul realizat documentat in domeniu Diminuarea posibilităţii
informatizare a de alte firme de adaptare a deciziilor în
- interesul mai scăzut timp real
proceselor de româneşti şi
acordat acestui
muncă străine
domeniu

- elemente
motivaţionale
Structura Cerinţele insuficiente pentru Valorificare insuficientă a
5 nefavorabila a economiei de personalul cu studii unor rezerve ce pot duce
personalului piaţă superioare la creşterea eficienţei

E. Formularea unor recomandări strategico – tactice privind amplificarea potenţialului

economico – financiar şi managerial al firmei

Implementarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul

pe baza centrelor de profit, cuplat cu managementul prin bugete şi sistemul cost – oră –
producţie.

Remodelarea managementului companiei precum şi a principalelor componente ale sale :

subsistemele metodologico-managerial, decizional, informaţional şi organizatoric.

Necesitatea formării şi perfecţionării managerilor implicaţi în funcţionarea noului sistem

de management, precum şi corelarea sarcini-decizii la nivelul compartimentelor,
posturilor de management.
Introducerea tehnicii de calcul şi a informaticii plecând de la resursele existente şi a
structurii organizatorice a firmei.

Elaborarea de politici si strategii realiste bazate pe studii de diagnosticare, studii de

marketing si de prognoză.

Consolidarea economică şi financiară a societăţii prin accentul pus pe aspectele calitative

ale derulării proceselor de munca, pe criterii de performanţă.

Imprimarea unor caracteristici de stabilitate şi normalitate economică şi managerială prin

respectarea corelaţiilor dintre principalii indicatori economico-financiari .

Capitolul II - STRATEGIA S.C. FIDIAS COM S.R.L

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea

S.C. FIDIAS COM S.R.L. Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei
privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare.
De aici decurge sfera (domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza.

2.1. FORMULAREA MISIUNII S.C. FIDIAS COM S.R.L

a) Scopul. Asigurarea comenzilor, care sa permita onorarea cu fermitate a cerintelor

clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din judetul Ialomita. Nerespectarea ducand
la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi.
b) Ce realizeaza firma. Compania S.C. FIDIAS COM S.R.L. poate oferi o gama
larga de servicii, de la proiectarea si realizarea mobilierului, pana la montarea acestuia
sau a altor elemente de design Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a
resurselor materiale, financiare, umane si informationale.
c) Unde actioneaza firma. S.C. FIDIAS COM S.R.L isi deruleaza mare parte a
activitatii pe teritoriul judetului Ialomita. Clientii principali sunt din acest judeta.
Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in strainatate.

2.2. STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:

 Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 15% fata
de anul 2013
 Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 18% in 2009 iar
in urmatorii ani cu 20%
  Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe
managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea
lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2012
 Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,
evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici:
ICA=>IFS=>INS si IW=>IS ,unde:

ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri

IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii
INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati
IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii
IS= Indicele (dinamica) salariului mediu

 Imbunatatirea calitatii si produselor serviciilor si alinierea la cerintele

existente
 Cresterea numarului de angajati

2.3. CONTURAREA PRINCIPALELOR OPTIUNI STRATEGICE

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevante in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au
generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin
care se urmareste cresterea potentialului managerial al S.C. FIDIAS COM S.R.L Cele
mai importante sunt:
 Reproiectarea sistemului de management al S.C. FIDIAS COM S.R.L si a
principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala,
organizatorica
 Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe
managementul prin obiective si managementul prin bugete

 Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in
vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea
indeplinirii functiilor in managementul firmei
 Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice
cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE,
ORGANIGRAMA, FISA DE POST etc.
 Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin:
a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in
concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale;
b)imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman;
c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre
 astfel de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale,
marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii;
d) remodelarea componentelor structurii organizatorice: posturi, functii,
ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;
 Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului
care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;
 Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului
de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si
perfectionarea manageriala;
 Informatizarea S.C. FIDIAS COM S.R.L
 Delimitarea clara a nivelurilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza
acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza
a fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;
 Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la
nivelul carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul
general al S.C. FIDIAS COM S.R.L;

Informatizarea S.C. FIDIAS COM S.R.L

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului

de management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual.
Informatizarea S.C. FIDIAS COM S.R.L presupune:
 Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei
componente;
 Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii
sistemului de management
 Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;
 Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea
domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si
circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de
tratare a informatiilor;
 Elaborarea programelor si constituirea unui program mai dezvoltat de
proiectare;
 Testarea sistemului informatic;
 Specializarea personalului in ceea ce priveste sistemul informatic care
trebuie implementat firmei ;
 Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;

2.4. DIMENSIONAREA RESURSELOR ALOCATE

 S.C. FIDIAS COM S.R.L a stabilit necesarul de resurse astfel încât sistemul
de management al calităţii, prin menţinere şi eficacitate continuu îmbunătăţită să
răspundă unei funcţionări dinamice şi adaptate condiţiilor curente referitoare la
volumul activităţii şi tipul produsului şi să determine creşterea satisfacţiei
clienţilor/beneficiarilor.
In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:
 Resursele materiale
 Resursele financiare
 Resursele umane
 Resursele informationale

Resursele materiale includ echipamentele, materialele, ce urmeaza a fi

dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice
si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a
acestora.

Resursele financiare
Sursele de finantare vor fi asigurate de :
 Amortizarea activelor fixe;
 Credite bancare
 Vanzarea de active.

Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:
 Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati
 Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in
urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in
structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu
pregatire superioara inclusiv a managerului general pentru a
cunoaste si implemnat noi tehnici pentru mentinerea stabilitatii
financiare a firmei si pentru a duce la prosperitate si viabilitate.
Pentru o mai buna conturare a managementului in raport cu
profitabilitatea firmei se cere o cercetare, o analiza a
muncitorilor(in vederea testarii cunostintelor ,calitatilor si
compententelor acestora).
Pentru desfăşurarea activităţilor curente care să răspundă exigenţelor de calitate
impuse de domeniul în care acţionează, S.C. FIDIAS COM S.R.L are personal cu
pregătire superioara si medie de specialitate.
Determinarea necesarului de resurse umane de face avându-se în vedere următoarele
elemente:
-natura proceselor;
 -volumul de activităţi contractate;
-dinamicii de personal.
Întregul personal al S.C. FIDIAS COM S.R.L este integrat sistemului de management al
calităţii adoptat şi procesului de Resurse Umane.

Competenţa necesară pentru personalul care desfăşoară activităţi care influenţează

calitatea produselor / serviciilor noastre este stabilită în fişa postului.

Definirea poziţiei fiecărui angajat în sistemul de management al calităţii şi a

modului de desfăşurare a proceselor, precum şi a relaţiilor cu celelalte componente ale
sistemului (interfeţele) sunt realizate prin:

- organigrama S.C. FIDIAS COM S.R.L;

- ROF, RI;
- fişa postului;
- proceduri, instrucţiuni, norme interne, decizii.
Şefii de departamente sunt răspunzători pentru activitatea de instruire şi
conştientizare a personalului.
S.C. FIDIAS COM S.R.L are desemnat personal instruit pentru activităţile de
conducere, execuţie, verificare, inclusiv pentru auditurile interne ale calităţii.

În afară de activităţile specifice de instruire, pentru menţinerea nivelului de

informare personalul S.C. FIDIAS COM S.R.L participă la seminarii, expoziţii pe
domeniu, etc.
Înregistrările rezultate care demonstrează eficacitatea acţiunilor întreprinse în urma
activităţilor de instruire a personalului sunt completate şi păstrate de RMC.

2.5. PRECIZAREA TERMENELOR

Termenul de finalizare a strategiei este de 5 ani. In capitolul anterior mai sunt

precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare.

2.6. STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei S.C.

FIDIAS COM S.R.L este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.
Principalele actiuni care sunt recomandate:
Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa
si absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea
acestei actiuni sunt:
 Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in
prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;
  Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea
costurilor(consumuri de manopera, consumuri de materiale);
 Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea
produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de
improvitatii si fundamentat astfel pe un management stiintific
(managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentand
solutii ideale);
 Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate
produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile
rentabilizarii celor ce sunt solicitate.
 Recalcularea normelor de consum de materiale si manopera;

2.7. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea

implementarii care presupune:
 Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce
consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:
 Pregatirea managerilor de nivel superior
 Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale
 Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea
strategiei
Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si
deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.
 Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru
implementarea strategiei
 Achizitionarea echipamentelor necesare desfasurarii activitatii.

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a S.C. FIDIAS COM S.R.L.

pe baza centrelor de profit

3.1. REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin

utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a
tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul
sistemului decizional al S.C. FIDIAS COM S.R.L. . Acestea vizeaza:
 Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele
structurii organizatorice: inferioara, medie si suerioara
  Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii
specifice
 Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de
profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate
 Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare,
adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate
 Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine,
incertitudine si risc
Elemente ale modificarilor produse in cadrul S.C. FIDIAS COM S.R.L. in contextul
schimbrii manageriale propuse in lucrare.

3.1.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe

planuri:
A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a
managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului
respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora,
nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala presupune:

 Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea
decizionala de care se bucura ocupantul postului
 Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si
aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si
exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta
profesionala cat si de competenta manageriala.
Functiunile manageriale existente la nivelul S.C. FIDIAS COM S.R.L. si plasarea lor
pe niveluri ierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- administratori (cei trei asociati)

Nivelul 2- coodonatori
Nivelul 3- executanti

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:

 Comune –se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in
functie de nivelul ierarhic la care se gasesc
 Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a
subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte
 Propuneri privind motivarea personalului
  Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii S.C. FIDIAS
COM S.R.L.
 Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor
elaborate pe centre de gestiune
 Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea
informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord
 Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care
se afla.
 Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura
indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse
in strategia S.C. FIDIAS COM S.R.L.L si se refera la :
 Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii
 Stabilirea preturilor produselor
 Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea
comerciala in perioada urmatoare
 Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri
 Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul
eficientei cat si de cerintele pietei
 Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa
diagnosticarea starii existente in cadrul S.C. FIDIAS COM S.R.L.
 Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii
obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine
 Incadrarea si concedierea personalului
 Aprobarea nivelului de salarizare
 Aprobarea normativelor de consum
 Aprobarea programelor de restructurare tehnologica
 Aprobarea structurii programului de fabricatie
 Aprobarea programelor de :
 Reducere a costului de productie
 Crestere a productivitatii muncii
 Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie

B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor (cei trei asociati). Modificarea s-a

obtinut prin:
 Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor
de gestiune.
 Promovarea managementului de tip participativ
 Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient
conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de
gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.
 Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune
 Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si
component al acestuia
 Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea
cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora
 Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea
obiectivelor asumate prin propriul buget
 Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile
organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea
obiectivelor.

3.1.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii

de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.
Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.
Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si
incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe
noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in
fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si
turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de
decizii in conditii de risc si incertitudine.

3.1.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor
 Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile
conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor:
dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.
 Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul
decizional folosit in adoptarea acestora
b) “Imputernicirea“ deciziilor
c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin
elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.
d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp
considerat optim prin apelarea tabloului de bord.
 Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea
proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe
mai multe etape:
 Definirea problemei decizionale
 Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale
 Stabilirea variantelor decizionale
 Alegerea variantei optime (deciderea)
 Aplicarea deciziei
 Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea

activa a managerilor si specialistilor in:
 Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la
caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice,
comerciale
 Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a
obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si
indirect, problema decizionala
 Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale
 Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere
si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode
decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie
problema

3.1.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in

care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului,
situatia economico-financiara a S.C. FIDIAS COM S.R.L. , nivelul pregatirii
managerilor.
O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare
manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala
pentru managerul general al S.C. FIDIAS COM S.R.L. .

Nr.c Tipul deciziei Periodicitate Metode fundamentare si Obs.

rt a adoptare recomandate
0 1 2 3 4
1 Stabileste si aproba Cand este -Tabloul de bord
varianta de sistem de nevoie -Managementul prin
management a societatii obiective
 -Metoda scenariilor
-Managementul prin
bugete
-Managementul prin
exceptii
-Managementul prin
proiecte
-Metoda delegarii
2 Stabileste si aproba Anual -Managementul prin
strategia si politica obiective
societatii -Metoda ELECTRE
-Metoda etrapolarii
-Metoda simularii
previzionale
3 Aproba strategia de trimestrial -Metoda segmentarii pietei
marketing -Metoda ELECTRE
- Metoda ONICESCU
4 Avizeaza infiintarea La - Metoda arborelui
centrelor de profit ale schimbarea decizional
societatii variantei de -Managementul prin
management obiective
-Managementul prin
bugete
5 Stabileste modalitati de Zilnic si -Grila de analiza a
exercitare a controlului decadal informatiilor
indeplinirii obiectivelor -Analiza diagramei de
de catre fiecare centru de atributii
decizie din subordine -Analiza variabilelor
organizationale
-Tabloul de bord
-Diagnosticarea
6 Aproba programul S.C. Anual -Managementul prin
FIDIAS COM S.R.L. obiective
-Metoda ELECTRE
-Managementul prin
bugete
7 Hotaraste in legatura cu Lunar -Metoda parghiilor
evaluarea si motivarea financiare
personalului - Managementul prin
obiective
- Managementul
 participativ
- Managementul prin
colaborare
8 Elaboreaza masuri pentru Zilnic - Metodele extrapolarii
imbunatatirea strategico- - Managementul
tactica a activitatilor participativ
firmei - Metoda arborelui
decizional
- Metoda ELECTRE
- Diagrama de atributii
- Organigrama
9 Decide asupra datelor, Conform -Grila de analiza a
informatiilor, in general a termenelor informatiilor
a situatiilor
legale de -Tabloul de bord
informationale privind
raportare
S.C. FIDIAS COM
S.R.L. si a competivitatii
10 Hotaraste asupra pretului Lunar si -Analiza valorii
produselor in baza trimestrial -Metoda pe comenzi
calculatiilor de cost, -Metoda ELECTRE
pentru aigurarea
profitabilitatii societatii si
a competitivitatii
11 Hotaraste asupra cifrei de Lunar -Metoda extrapolarii
afaceri - Managementul
participativ
- Managementul prin
rezultate
- Managementul prin
obiective
- Managementul prin
bugete
12 Decide asupra variantelor Anual - Managementul
de restructurarea a participativ
societatii - Metoda ELECTRE
- Metoda ONICESCU
- Algoritmul Deutch
-Martin
13 Hotaraste asupra Semestrial si -Managementul
definitivarii structurii anual participativ
sortimentale a productiei -Metoda descompunerii pe
 factori de influenta
14 Hotaraste asupra lunar - Managementul prin
modalitatilor de obiective
exercitare a controlului - Analiza variabilelor
indeplinirii obiectivelor organizationale
de catre fiecare centru de - Diagrama de atributii
decizie din subordine - Organigrama
- Interviul

3.2. REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMATIONAL

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si

functionarea sistemului informational al S.C. FIDIAS COM S.R.L. permit conturarea
unor modalitati de rationalizare.

3.2.1. Principalele perfectionari informationale proiectate

Perfectionari informationale majore proiectate pentru S.C. FIDIAS COM S.R.L..

 Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si
executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia
ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor,
de cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un
domeniu sau altul
 Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de
informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora
 Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel
incat sa se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a
sistemului iformational
 Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru
tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si
prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale
 Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a
imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de
fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor
 Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de
calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement
 Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea
calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica
trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in
timp real, deci si in centrele de profit.
In aceasta etapa se:
 Stabileste necesarul de tehnica de calcul
 Achizitioneaza calculatoarelor
 Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor
 Nominalizarea administratorului de retea
 Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in
culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare
functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete
 Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica
ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea
lor in documente organizatorice corespunzatoare

3.2.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in

vedere urmatoarele aspecte:
 Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui
compartiment functional si operational
 Lista de decizii pe care managerii sa le adopte
 Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin
bugete
 Configuratia de ansmblu a sistemului informational
 Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii

 Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

 Principalele fisiere necesare managementului firmei
 Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune
 Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente
 Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor
 Adunarea generala a
actionarilor Cenzori

Manager general

Director resurse umane

Director tehnic Director
economic

-compartimentul personal
salarizare -
Compartiment
-organizarea productiei si a Atelier mobila Plan-dezvoltare
muncii
-normare

-compartiment juridic Compartiment

financiar,contabilitate,p
returi,analize
economice

-compartiment tehnic-
cercetare;
-proiectare produse

-compartiment
administrative,secretariat,
documente secrete;
-auxiliari

-compartiment paza
-proetectia muncii