UNIVERSITATEA DE STUDII POLITICE ŞI

ECONOMICE EUROPENE „CONSTANTIN STERE”

FACULTATEA DE ŞTIINŞE ECONOMICE

Suport de curs
la disciplina

LOGISTICA
pentru studenţii anului III
Ciclul I (Licenţă)

AUTOR:

Iurie MIHALACHE
Dr., lect. sup.

Chişinău 2013
 Partea I – Fundamente teoretice

Cuvânt înainte

Înainte de a intra în dezbaterea problematicii logisticii se

impun câtva consideraţii referitoare la aspectele conceptuale şi
practice. Trebuie să recunoaştem că domeniul logisticii este unul
de frontieră, interdisciplinaritatea fiind o caracteristică definitorie
a acestei arii de studiu, pe care nu puţini o numesc ştiinţă. Ştiinţa
managerială a îmbrăţişat imediat atributul logistic (management
logistic) plecând de la contribuţia evidentă la performanţele
organizaţiei. Marketingul consideră logistica una din funcţiile
sale, prin faptul că se asociază cu distribuţia fizică şi vânzarea –
elemente care definesc oferta unei organizaţii către consumatori.
În esenţă, logistica se referă la asigurarea asistenţei , a
suportului pentru activitatea de bază a unei organizaţii, ea
presupune gestiunea fluxurilor (materiale în primul rând,
informaţionale, financiare, juridice) astfel încât continuitatea
activităţii să fie asigurată. Creşterea importanţei logisticii a
intervenit pe măsură ce firmele s-au înscris pe calea Efficient
Consumer Response, o filozofie de afaceri care presupune
satisfacerea optimă a solicitărilor consumatorilor. Adesea
întâlnim termenul de Supply Chain Management, sugerând
procesarea comenzilor de aprovizionare pentru fiecare verigă a
circuitului către consumatorul final. Informatizarea a adus o nouă
dimensiune abordării logisticii, procesarea datelor în sisteme ERP
(Enterprise Ressource Planning) şi sistemele E-business
contribuind la creşterea performanţelor serviciilor logistice.
Fie că ne referim la logistica industrială sau comercială,
suntem în faţa unui fenomen de proporţii globale (exemplul
companiilor multinaţionale de tip Fast Moving Consumer
Goods), determinat de un complex de servicii cu valoare
adăugată, de performanţa cărora depinde realizarea obiectivelor şi
chiar dezvoltarea durabilă a organizaţiei.

2
 I. Importanţa logisticii în organizaţii

I.1. Originile şi evoluţia logisticii

Conceptul de logistică a fost utilizat pentru prima dată în

domeniul militar. Sensurile logisticii în Roma antică:
logiste - se înţelegea intendentul însărcinat să furnizeze
armatei tot ceea ce este nevoie pentru a duce un război,
logisteo = administrare - gestionarea fluxurilor necesare
reuşitei militare,
logista –ofiţer însărcinat cu organizarea amplasamentului
pentru legiunile romane.
Principiile logisticii sunt de origine militară.
Conducătorii militari au fost primii care au dat o utilizare nouă
cuvântului logistică. Logistica este privită ca o parte a artei
războiului, fiind considerată ca aplicaţia practică a artei de a
mişca trupele. Pentru militari logistica cuprinde mijloacele şi
aranjamentele ce permit de a aplica planurile strategice şi tactice.
Strategia decide locul de acţiune, iar logistica aduce trupele în
acel loc. La începutul secolului XX, prin logistică se înţelegeau
acţiunile de mişcare şi aprovizionare ale armatelor, fiind
considerată o componentă a artei războiului. În timpul celui
de-al II-lea război mondial, armatele participante au elaborat şi
folosit diverse modele logistice pentru asigurarea trupelor cu
materialele necesare (hrană, echipamente, îmbrăcăminte,
muniţie). Ulterior a început construcţia unor sisteme logistice
pentru a desemna totalitatea structurilor, mijloacelor şi
activităţilor implicate în desfăşurarea acţiunilor militare. Treptat
conceptul de logistică s-a extins şi în alte domenii de activitate,
iar principiile logisticii pot fi utilizate nu numai în acţiuni
militare, dar şi economice, sociale, guvernamentale sau
nonguvernamentale.
Evoluţia conceptuală şi operaţională a logisticii
reprezintă rezultatul acumulării experienţei organizaţiilor în
domeniul de activitate în care funcţionează şi a cuprins, începând
din a doua jumătate a secolului XX, o serie de nivele ale
evoluţiei:

3
  coordonarea activităţilor ce asigură desfăşurarea
acţiunilor procesului logistic (transport, depozitare,
stocare şi prelucrare a comenzilor);
 regruparea personalului în structuri bine definite pentru
asigurarea desfăşurării procesului logistic;
 integrarea activităţilor de logistică pentru asigurarea
utilităţilor de timp, loc şi procurare a comenzilor la un
cost minim;
 abordarea strategică a activităţilor de logistică pentru
asigurarea competenţei organizaţiei şi obţinerii alianţelor
interorganizaţionale (furnizori, beneficiari) şi asigurarea
avantajului competitiv.

I.2. Abordări conceptuale ale logisticii

În perioada care a urmat celui de-al doilea război

mondial, conceptele şi metodele logistice au fost ignorate
temporar, pe plan mondial, pe fondul unei tendinţe de dezvoltare
a activităţii economice. Firmele producătoare aveau ca principal
obiectiv satisfacerea cererii sporite de mărfuri din anii postbelici.
Reuşita în afaceri depindea aparent numai de capacitatea de a
onora cererea pieţei, în special din punct de vedere cantitativ.
Recesiunea economică din a doua jumătate a anilor ’50 şi
reducerea profiturilor firmelor i-au constrâns pe oamenii de
afaceri să identifice sisteme de control al costurilor, apte să
menţină sau să sporească eficienţa activităţii proprii. Astfel,
numeroşi operatori economici au început să ia în considerare
potenţialul nevalorificat din domeniul distribuţiei fizice, respectiv
al fluxurilor fizice orientate spre firmele cliente din aval.
Conceptul de distribuţie fizică a fost larg utilizat decenii de-a
rândul, înainte ca termenul logistică să fie frecvent folosit în
vocabularul mediului universitar şi de afaceri.
Treptat, utilizarea termenului logistică s-a extins şi în
activitatea economică, precum şi în alte domenii. În anii ’80 ai
secolului XX, de exemplu, eforturile de eradicare a foametei în

4
Etiopia au impus aplicarea principiilor logistice în desfăşurarea
activităţilor de aprovizionare cu alimente. O dovadă semnificativă
este manualul intitulat „Getting It There – A Logistics Handbook
for Relief and Development”, editat în 1987 de World Vision
International.
Asociaţia Americană de Marketing propune încă din anul
1948 o definiţie distribuţiei fizice care constă în: „mişcarea şi
manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel
în care sunt consumate sau utilizate”.
Printre primele tentative de definire a distribuţiei fizice,
se înscrie şi cea a lui Peter Drucker. În 1962, el afirma că
distribuţia fizică este un alt mod de a denumi întregul proces de
afaceri. „Poţi privi orice afacere – în particular o afacere de
producţie - ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este
întrerupt atunci când tăiem sau modelăm materialul. Acestea sunt
turbulenţe care întrerup fluxul …. Dar fluxul trece prin toate
funcţiile şi toate stadiile, acestea fiind motivul fundamental
datorită căruia nu este condus. Nu se încadrează în structura
tradiţională a unei organizaţii funcţionale”.
În SUA, National Council of Physical Distribution
Management (NCPDM), asociaţie profesională fondată în 1962, a
jucat un rol important în definirea distribuţiei fizice. De exemplu,
conform versiunii din 1972 a definiţiei, distribuţia fizică este un
termen care descrie integrarea a două sau mai multe activităţi, în
scopul planificării, desfăşurării şi controlării unui flux eficient de
materii prime, produse semifinite şi produse finite, de la punctul
de origine la punctul de consum. Definiţia specifică faptul că
aceste activităţi pot include, fără ca lista să fie limitativă: tipul de
servicii oferite clienţilor, previziunea cererii, comunicaţiile legate
de distribuţie, controlul stocurilor, manipularea materialelor,
prelucrarea comenzilor, serviciul post-vânzare şi cel legat de
piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor şi
depozitelor, cumpărările, ambalajul, mărfurile returnate,
negocierea sau utilizarea elementelor recuperabile, organizarea
transportului şi transportul efectiv al mărfurilor, precum şi
depozitarea şi stocarea.
European Logistics Association - organizarea,
planificarea, controlul şi desfăşurarea fluxurilor de bunuri de la
concepţie, aprovizionare până la producţia şi distribuţia către

5
consumatorul final, cu satisfacerea exigenţelor pieţei la un cost
minim.
Asociaţia Americană de Marketing – transportul şi
manipularea mărfurilor de la punctul de producţiei la punctul de
consum sau de utilizare.
Asociaţia Logisticienilor din Franţa - ansamblul
activităţilor având ca scop punerea în operă, la cel mai mic cost, a
unei cantităţi determinate dintr-un produs, la locul şi la momentul
când există o cerere. Logistica priveşte, deci, toate operaţiile
vizate: localizarea uzinelor şi a depozitelor, aprovizionarea,
gestiunea fizică a producţiei, a ambalajului, stocarea şi gestiunea
stocurilor, pregătirea şi administrarea comenzilor, transporturile şi
manipularea.

Alte accepţiuni ale definiţiei:

 ansamblul activităţilor care au ca scop punerea la
dispoziţie cu cost minim a unei calităţi de produse în
locul şi la momentul în care există cerere,
 logistica are ca principală misiune gestionarea şi
optimizarea fluxurilor fizice de la furnizori până la
consumatori.
Pentru că există o varietate de propuneri de definire vom
accepta elementele de consens, potrivit cărora logistica reprezintă
ansamblul activităţilor de susţinere a fluxurilor din organizaţie
având ca obiectiv optimizarea efortului necesar satisfacerii în cele
mai bine condiţii (spaţiu, timp, etc) a unei cereri exprimate
(comandă) sau anticipate (previziune).

6
 I.3. Factori de influenţă asupra dinamicii logisticii

Acţiunea unor factori endogeni sau exogeni organizaţiei a

influenţat dezvoltarea logisticii. Dintre aceşti factori de influenţă
se pot menţiona:
 Modificarea comportamentului consumatorilor;
 Globalizarea;
 Schimbări ale cheltuielilor de transport;
 Asigurarea calităţii;
 Diversificarea producţiei;
 Sensibilitatea stocurilor;
 Nivelul volumului de date şi informaţii;
 Dezvoltarea sistemelor informaţionale pe suport
IT&C;
 Necesitatea protecţiei mediului ambiant;
 Extinderea acţiunilor de promovare.

Modificarea comportamentului consumatorilor

 accelerarea ritmului vieţii;
 creşterea puterii de cumpărare atât în ţările dezvoltate, cât
mai ales în economiile emergente;
 importanţa comodităţii, a efortului minim pentru
achiziţionarea de bunuri.
Globalizarea
 intensificarea schimburilor comerciale la nivel
internaţional;
 mobilitatea deosebită a resurselor;
 apariţia unei forme de cultură globală, susţinută de
dezvoltarea internetului.
Schimbări ale cheltuielilor de transport
 modificări ale preţului combustibililor;
 diversificarea mijloacelor de transport;
 identificarea şi aplicarea unor noi metode de distribuţie.
Asigurarea calităţii
 abordarea nivelului serviciilor complete oferite
consumatorilor;

7
  includerea unor activităţi de logistică în procedurile de
management al calităţii conceput după standardele
internaţionale ISO – 9000: varianta 2000;
 regândirea activităţilor de logistică ţinând seama de
cerinţele explicite şi implicite ale clienţilor privind
calitatea;
 aplicarea unor metode şi tehnici de asigurare a calităţii
pentru înlăturarea sau diminuarea costurilor calităţii.
Diversificarea producţiei
 perfecţionarea tehnologiilor de producţie existente;
 utilizarea de noi materii prime şi materiale cu proprietăţi
superioare celor existente;
 cerinţe variate ale clienţilor privind oferta de
produse/servicii;
 dezvoltarea cercetării şi a marketingului;
 competitivitatea organizaţiilor;
 reducerea duratei de viaţă a produselor şi creşterea
gradului de înnoire a produselor/serviciilor.
Sensibilitatea stocurilor
 tendinţa de reducere a stocurilor în diferite faze de
realizare a produselor;
 identificarea şi aplicarea unor noi metode de gestiune a
stocurilor;
 utilizarea tehnicii de calcul în controlul stocurilor;
 planificarea stocurilor în condiţii de certitudine şi
incertitudine;
 colaborarea între diferite compartimente funcţionale ale
organizaţiei privind determinarea şi controlul stocurilor
(aprovizionare, marketing, producţie, desfacere).
Nivelul volumului de date şi infirmaţii
 determinarea zonei geografice de amplasare a
consumatorilor şi furnizorilor;
 dimensiunea şi structura informaţională a comenzilor şi
contractelor încheiate cu furnizorii şi clienţii organizaţiei;
 amplasamentul componentelor structurii de producţie, a
depozitelor, a centrelor de distribuţie ale organizaţiei
producătoare;
 nivelul şi structura stocurilor de materii prime, materiale,
semifabricate, combustibil, produse finite;

8
  modalităţile de colaborare între diferite activităţi privind
realizarea cantitativă şi calitativă a producţiei.
Dezvoltarea sistemelor informaţionale pe suport IT&C
 posibilitatea folosirii în activităţile de logistică a unui
volum important de date şi informaţii prelucrate,
ordonate, sistematizate, transmise (codul de bare);
 posibilitatea studierii calităţii serviciilor de distribuţie
oferite clienţilor, dar şi a serviciilor oferite de furnizori;
 identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor care
corespund necesităţilor impuse de realizarea calitativă a
produselor sau de prestare a serviciilor;
 cunoaşterea cantităţii şi structurii produselor, materiilor
prime, materialelor, combustibililor aflate în depozitele
organizaţiei, distribuite clienţilor sau procurate de la
furnizori.
Necesitatea protecţiei mediului ambiant
 utilizarea de ambalaje refolosibile sau biodegradabile
rapid;
 folosirea de materiale şi realizarea de produse reciclabile
rezultate din producţie sau consum;
 retragerea de pe piaţă a produselor care nu respectă
standardele de calitate sau creează probleme de sănătate
pentru utilizatori.
Extinderea acţiunilor de promovare
 dezvoltarea activităţii de marketing la nivelul
organizaţiei, crearea unor componente structurale
specializate, selecţia şi încadrarea de persoane
specializate în marketing;
 diversificarea mix-ului promoţional;
 preocuparea permanentă a conducerii pentru pregătirea
profesională a personalului în acţiuni de promovare.

9
 I.4. Dimensiunile procesului logistic

Pentru a analiza implicaţiile logistice un foarte bun punct

de referinţă îl reprezintă teoria generală a sistemelor. Figura
alăturată reprezintă înlănţuirea de subsisteme care concură la
efectuarea tranziţiei produselor către consumatori.

Fig. 1.1 Abordarea sistemică a logisticii

Formula repetată aproape obsesiv de către logisticieni, şi

anume managementul fluxurilor, susţine o abordare grafică
generic numită „conducta logistică”, ideea de bază fiind
„scurgerea” optimizată a produselor pe canalul dintre
producătorul materiei prime şi consumatorul produsului final,
pentru care reprezentarea din figura 1.2 este sugestivă.

10
 În ceea ce priveşte activităţile propriu-zise care sunt
reunite sub cupola logisticii, specialiştii – deopotrivă cercetători
şi practicieni, au diferite viziuni asupra lucrurilor. O primă
abordare propune separarea activităţilor în 2 categorii conform
tabelului alăturat.

Activităţi de bază Activităţi de susţinere

 Asigurarea serviciilor
complete pentru clienţi;
 cumpărarea;
 transportul;
 gestiunea stocurilor;
 prelucrarea-procesarea
comenzilor.
 depozitarea;
 manipularea produselor;
 ambalarea;
 activităţi legate de fluxurile
informaţionale logistice.

O altă abordare presupune separarea operaţiunilor

logistice în trei categorii:
 de planificare (previziunea cererii, urmărirea comenzilor,
ordonanţarea livrărilor, gestiunea fluxurilor, planificarea
producţiei, programarea aprovizionărilor, etc);
 administrative (urmărirea stocurilor, inventarierea,
procesarea comenzilor, controlul rutelor de livrare, urmărirea
nivelului serviciilor oferite,etc);
 fizice (pregătirea materială a comenzii, realizarea livrărilor,
aranjarea articolelor în depozit, ambalare-condiţionare,
manipulare şi transfer în şi între spaţii de depozitare,etc).

II. Depozitarea

II.1. Importanţa depozitării în logistică

Prezenţa depozitelor in sistemul logistic este considerată

ca o necesitate de numeroase organizaţie. Definiţia tipica asociată
conceptului de depozit subliniază că, in esenţă, acesta este un
spaţiu de păstrare a stocurilor de mărfuri. Depozitul a fost
frecvent definit in literatura de specialitate ca un loc special

11
destinat pentru adăpostirea mărfurilor depuse spre păstrare, prin
consimţământul reciproc al deponentului si depozitarului.
Depozitarea, componentă a sistemului logistic, poate fi definită
drept activitatea de păstrare a produselor la şi între punctele de
producţie şi de consum, completată cu oferirea de informaţii
despre situaţia – condiţiile şi starea – bunurilor păstrate.
Necesitatea depozitării produselor este determinată de doi
factori:
a) un factor tehnic, ce condiţionează efectuarea lucrărilor,
respectiv darea în consum a materialelor, de realizarea
unor operaţiuni strict necesare, cum ar fi: ambalarea,
etichetarea, marcarea, lotizarea, încărcarea, expedierea
etc. (pentru produsele finite) şi dezambalarea, curăţirea,
sortarea, recepţionarea, pregătirea etc. Toate aceste
operaţiuni necesită un anumit timp de realizare şi un
anumit loc de efectuare, o anumită organizare şi o dotare
tehnică ce asigură desfăşurarea lor în condiţiile cerute;
b) un factor economic, de sincronizare a intrărilor de
produse cu ritmul consumului, de menţinere a stocurilor
în volumul şi structura necesară pentru asigurarea
continuităţii satisfacerii cererilor de diverse tipuri. Prin
activitatea de depozitare se realizează decuplarea
momentelor fluxului de circulaţie, astfel încât să nu se
producă o ruptură cu efecte în lanţ atunci când apar
neregularităţi într-unul din aceste momente.
După cel de-al doilea război mondial, mutaţiile din
domeniul producţiei si distribuţiei au avut ca efect o nouă
atitudine faţă de depozitarea mărfurilor. Creşterea eficienţei
depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai mulţi
manageri. Perfecţionarea tehnicilor de programare a producţiei si
a metodelor de previziune s-a repercutat in mod direct asupra
politicii referitoare la stocuri si la depozitare. Menţinerea unui
nivel înalt al stocurilor nu mai reprezenta o opţiune justă, in
condiţiile in care capacitatea organizaţiei de a estima cererea s-a
îmbunătăţit, iar timpul necesar pentru producţie s-a diminuat,
datorită mai bunei corelări a activităţilor pe canalul de distribuţie.
Scăderea nivelului stocurilor necesare a determinat reanalizarea
numărului depozitelor utilizate de producători.

12
 In domeniul comercial, depozitele au dobândit o nouă
importanţă. Ca rezultat al creşterii exigenţelor consumatorilor
finali si al diversificării producţiei, detailiştii se orientează spre
constituirea unui sortiment cât mai variat. Dezvoltarea marilor
detailişti (retaileri) pe fondul creşterii cererii de produse, a
determinat apariţia termenului de centru (centrală) de
distribuţie sau logistic. Comparativ cu un depozit clasic, centrul
de distribuţie are rolul de a accelera circulaţia mărfurilor. In plus,
caracterul dedicat permite satisfacerea cerinţelor specifice
fluxurilor comerciale.
Depozitarea modernă nu mai echivalează cu păstrarea
mărfurilor in spaţii speciale, pe o perioadă îndelungată.
Operatorii specializaţi in domeniul depozitării oferă o gamă
variată de servicii adiacente depozitării, cum sunt: facturarea,
ambalarea,condiţionarea, etichetarea, evidenţa stocurilor şi
trasabilitatea produselor, crearea de pachete sortimentale,
transportul pe o arie teritorială amplă, etc.
Deşi eliminarea totală a depozitării este utopică,
depozitarea mărfurilor se va modifica in viitor, sub influenţa
mutaţiilor din domeniul relaţiilor cu furnizorii, al producţiei si al
consumului. Noile tehnologii informaţionale dobândesc o
importanţă critică pentru domeniul depozitării. Extinderea
transferului electronic de date intre organizaţiile membre ale unei
reţele permite mai buna cunoaştere a cererii, îmbunătăţirea
planificării şi execuţiei activităţilor. Transferul rapid al
informaţiilor va permite diminuarea stocurilor, ajustarea
necesarului de spaţii de depozitare şi creşterea gradului de
utilizare a depozitelor.

II.2. Rolul şi funcţiile depozitării

Utilitatea depozitelor nu trebuie să fie redusă, in mod

simplist, la păstrarea unor cantităţi de mărfuri, pentru că putem
identifica multiple roluri ale depozitării în logistica modernă:
1. coordonarea ofertei cu cererea. Aceasta faţetă a rolului
depozitelor este legata de asigurarea cantităţilor de
produse necesare pentru satisfacerea cererii, in situaţiile
caracterizate de:

13
  incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea
de a estima cu certitudine evolutia viitoare a
cererii impune mentinerea unor stocuri care sa
permită satisfacerea cererii in perioadele de vârf.
Probabilitatea unor fluctuatii neasteptate
determina crearea unor stocuri de siguranţă.
 incertitudini privind aprovizionarea.
Capacitatea de a onora comenzile clienţilor este
influentata de primirea la timpul potrivit, a
mărfurilor de la furnizori. Existenţa unor variatii
ale duratei intervalului de reaprovizionare face
necesara constituirea unor stocuri de protecţie.
 cerere sezonieră. Produsele cumparate de clienti
numai in anumite perioade ale anului impun, la
randul lor, crearea de stocuri. Productia se poate
desfasura pe parcursul intregului an, pentru a
asigura cantitatea necesara in sezon, cu costuri
minime (ex. produse pentru sărbători).
 producţie sezonieră. Depozitele au rolul de a
prelua si păstra produsele pentru o perioada de
timp limitata. Stocurile vor permite satisfacerea
cererii distribuite de-a lungul anului (ex.
producţia agricolă, industria alimentară).
2. obţinerea de economii de costuri. Depozitarea are
impact asupra costurilor din alte arii ale activitatii
organizaţiei. Poate determina obtinerea unor economii de
costuri in urmatoarele domenii:
 cumpărare. Achizitionarea unor cantitati mai
mari decat cele corespunzatoare necesitatilor immediate
face posibila valorificarea reducerilor acordate de
furnizori. Anticiparea unei conjuncturi nefavorabile pe
piaţa de aprovizionare permite obţinerea de economii prin
cumpararea in avans, la preturi mai mici decat cele
viitoare.
 producţie. Costurile pot fi diminuate datorită
aplicării principiului economiilor de scară. Producţia de
masă sau de serie mare asigură mai buna utilizare a
capacitatilor de fabricatie si reducerea relativa a
costurilor unitare. Politica producţiei pe stoc poate însă

14
 conduce la pierderi importante in cazul necorelării ofertei
cu cererea.
 transport. Pe măsura creşterii cantităţilor de
produse comandate, gradul de utilizare a capacitatii
mijloacelor de transport creste, iar numarul operatiunilor
de transport scade. Obtinerea unor economii efective
presupune din partea managerilor logisticieni, analiza
comparativa a costurilor de transport si depozitare.
 taxare. Păstrarea mărfurilor în depozite din
anumite zone (străinătate, zone defavorizate, zone libere)
conduce la amânarea plăţii unor taxe şi la echilibrarea
cash-flow-ului.
3. continuarea sau amânarea producţiei/prelucrării.
Procesul de producţie/prelucrare poate continua in
spatiile de depozitare. In cazul anumitor marfuri
alimentare, de exemplu vinuri, branzeturi si fructe,
pastrarea in depozit, in conditii speciale, are scopul de a
asigura invechirea/coacerea produselor. Conceptia
moderna asupra depozitarii sustine si amanarea finalizarii
procesului de prelucrare până in momentul in care sunt
cunoscute caracteristicile cererii.
4. îndeplinirea unor obiective de marketing. Legătura
dintre depozitare si marketing gravitează în jurul
conceptului de serviciu la consumator. Contributia la
realizarea obiectivelor de markeing se concretizeaza in
urmatoarele aspecte:
 reducerea timpului de livrare. Amplasarea
depozitelor in apropierea locului de manifestare a cererii
poate asigura diminuarea intervalului de timp necesar
pentru onorarea comenzilor. Proximitatea in raport cu
piata tinta nu este neaparat de natura spatiala, ci
temporala, fiind conditionata de disponibilitatea unor
mijloace de transport rapide.
 adăugarea de valoare. Depozitele publice si
cele dedicate pe baze contractuale pot oferi servicii
speciale, in conformitate cu cerintele clienţilor.
Facturarea, ambalarea, crearea de pachete promotionale
sunt exemple de astfel de servicii.

15
  creşterea cotei de piaţă. Un nivel înalt al
serviciului logistic oferit cumpărătorilor are un impact
direct asupra nivelului vânzărilor şi asupra imaginii
firmei în general. Disponibilitate produsului poate genera
apariţia loialităţii clienţilor
Într-o exprimare sintetică, funcţiile principale ale
depozitării sunt următoarele:
 recepţia: primirea şi verificarea cantitativă şi
calitativă a mărfurilor;
 depozitarea propriu-zisă: asigurarea unui spaţiu
de păstrare a mărfurilor;
 manipularea mărfurilor în interiorul şi la
intrarea/ieşirea din depozit;
 prelucrarea comenzilor: atât latura
administrativă, birocratică cât şi aspectele fizice, tehnice
(ex. condiţionarea, ambalarea, paletizarea) referitoare la
pregătirea mărfurilor în funcţie de specificul solicitărilor;
 expedierea: pregătirea mărfurilor de plecare,
staţionarea intermediară, pregătirea documentelor
însoţitoare, încărcarea şi uneori transportul la destinaţie.
 furnizarea de informaţii: latura statistică, inclusiv
contabilă care se ocupă atât de furnizarea de informaţii
interne, destinate managementului, cât şi de informarea
unor terţi (furnizori, cumpărători, prestatori de servicii,
organe de control, etc.).

16
 II.3. Politica de depozitare

Activitatea de depozitare se înscrie în sfera deciziilor

strategice ale unei organizaţii. În funcţie de obiectivele de afaceri,
o firmă este pusă în faţa unei alternative imperative:
1. Să închirieze depozite şi alte facilităţi existente;
2. Să investească în dezvoltarea de depozite proprii;
Prima variantă decizională, aflată în aria externalizării
serviciilor, este susţinută de numeroase argumente:
 Conservarea resurselor financiare: închirierea unui
depozit se realizează în baza unui contract, pe un
termen bine definit, plata făcându-se de obicei în
funcţie de durata închirierii, suprafaţa închiriată (sau
volum), volumul mărfurilor, facilităţi solicitate; un
element demn de luat în seamă este legat de
impozitul pe proprietăţi şi de condiţiile impuse de
autorităţi depozitelor.
 Previzionarea bugetară: cheltuielile de închiriere
sunt clar identificate şi pot fi uşor integrate în
calculele de rentabilitate.
 Flexibilitatea şi adaptabilitatea: mai ales în condiţii
de urgenţă sau de variaţie puternică a cererii sau a
volumului de activitate, inclusiv pe considerente de
sezonalitate; există şi situaţia în care se impun
condiţii speciale de păstrare a produselor (frigorifice,
obiecte cu risc, fluide, etc.).
 Reducerea riscurilor: existenţa unui contract cu
clauze bine precizate transferă responsabilitatea
asupra furnizorului de servicii de depozitare, căruia i
se pot imputa eventualele deficienţe apărute în
perioada contractuală.
 Avantajul specializării: firmele care oferă spre
închiriere depozite dispun cel mai adesea de
competenţe specifice, de un know-how dezvoltat şi
echipamente speciale care le permit prestaţii la
nivele înalte în furnizarea serviciilor de bază şi
auxiliare. Dintre aceste servicii care pot fi solicitate

17
 de clienţi se disting: sortarea, gruparea şi regruparea
mărfurilor, ambalarea, împachetarea, paletizarea,
containerizarea, etichetarea, încărcarea, descărcarea,
manipularea, şi altele.
Aceste aspecte au determinat apariţia unor firme foarte
puternice în domeniul depozitării, cu impact macro-economic
determinat de optimizarea acoperirii spaţiilor la nivel naţional şi
chiar internaţional. Trebuie să menţionăm dezvoltarea deosebită
a unor firme de logistică prin combinaţia curajoasă între transport
şi depozitare, beneficiind de creşterea aproape exponenţială a
comerţului internaţional în special. Un asemenea caz este şi cel al
firmelor tradiţional denumite de curierat care în prezent dispun de
un impresionant arsenal logistic, capabile să transfere între
parteneri de afaceri mici pachete sau volume impresionante.

Investiţia proprie se justifică mai ales atunci când

volumul de mărfuri este mare, elementele depozitate sunt
specifice şi necesită o atenţie deosebită. Principalele argumente în
favoarea depozitului în proprietate sunt controlul total al
operaţiunilor, configurarea în funcţie de nevoile proprii,
posibilitatea dezvoltării de servicii personalizate, disponibilitatea
totală a spaţiului, toate constituindu-se în condiţii necesare
realizării unui nivel înalt al serviciului către cumpărători.
Întâlnim şi situaţii când excedentul de spaţiu şi eventualele
facilităţi fiscale sau de altă natură (decizii guvernamentale
centrale sau locale, susţinerea din partea unor forme asociative,
finanţări nerambursabile) permit amenajarea cu costuri relativ
reduse a depozitelor.

18
 III. Managementul stocurilor

III.1. Rolul şi natura economică a stocurilor

Conducerea şi controlul stocurilor de resurse materiale

reprezintă, în economia de piaţă, o activitate căreia i se acordă o
atenţie deosebită datorită implicaţiilor economico-financiare
importante pe care le determină formarea şi deţinerea lor.
Stocurile sunt cantităţi de resurse materiale care se
acumulează în depozitele şi magaziile organizaţiilor, într-un
anumit volum şi o anumită structură, pe o perioadă de timp
determinată, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul
activităţilor de aprovizionare şi de desfacere, al activităţii
comerciale, în general, care sunt dependente de natura şi
caracteristicile materialelor şi produselor, de condiţiile şi
modalităţile de furnizare şi asigurare-transport, de strategiile care
se elaborează pe această linie, în scopul îndeplinirii obiectivului
de bază specific agenţilor economici.
La nivel conceptual, dar susţinută de puternice argumente
aduse de practica logistică, diferenţa dintre depozitare şi stocare
se fundamentează pe o abordare prioritar tehnică în primul caz şi
preponderent managerială, economică în al doilea. În timp ce
depozitarea se ocupă cu aspectele fizice, tehnice, spaţiale ale
păstrării mărfurilor, stocarea se concentrează pe coordonatele de
performanţă strâns legate de valorile financiare implicate.
În general, scopul formării stocurilor este diferit; la
nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei
naţionale la resursele materiale strategice sau deficitare pentru a
pune la adăpost economia naţională de influenţa unor factori de
forţă majoră (seisme, inundaţii, stare de necesitate, evitarea
conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agenţii
economici îşi constituie stocuri de resurse materiale sau de
produse pentru a asigura alimentarea continuă a subunităţilor de
consum sau servirea clienţilor în vederea desfăşurării normale a
activităţii şi realizării astfel a obiectivelor ce şi le-au propus.
În abordarea problematicii stocurilor se are în vedere
răspunsul la mai multe „întrebări” de mare interes, şi anume:

19
� care este nivelul cererilor constante şi cel al cererilor variabile?
� ce influenţă prezintă cererea asupra nivelului stocurilor de
materiale sau produse?
� ce servicii trebuie asigurate pentru cumpărarea, aducerea şi
stocarea materialelor şi produselor sau pentru livrarea-revânzarea
acestora din stocuri?
� cât de mari trebuie să fie stocurile?
� se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor în anumite
secvenţe de timp ale perioadei de gestiune?
� care este nivelul protecţiei pentru a se preveni fenomenul de
lipsă de stoc?
� ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat?
� este bine să se aprovizioneze materialele în loturi mici sau mari
cum trebuie ajustate stocurile când cererile sau vânzările de
produse se abat de la previziuni?
� cum programăm fabricaţia pentru a forma stocuri care să
asigure ritmicitate livrărilor către clienţii constanţi sau vânzării la
cumpărătorii întâmplători?
Formarea stocurilor de materiale şi produse asigură
condiţii optime pentru desfăşurarea, după un sistem raţional, a
activităţii fiecărei unităţi economice; fără stocuri nu se poate
obţine utilizarea judicioasă a capacităţilor de producţie, nu se pot
satisface cererile consumatorilor în strictă concordanţă cu
pretenţiile pe care le emit, nu se pot desfăşura o serie de operaţii
din sistemele aprovizionare şi desfacere cu cheltuieli rezonabile.
Toate acestea pentru că "stocurile" îndeplinesc o "funcţie vitală",
aceea de "decuplare" şi de "armonizare" a fluxului: "cumpărarea,
aducerea (transportul), recepţia-depozitarea,pregătirea pentru
consum - utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de
prelucrare până la magazia de produse finite, expedierea sau
livrarea produselor la clienţi, în magazinele proprii sau ale
distribuitorilor specializaţi pentru desface-revânzare". "Funcţia
vitală" a stocurilor nu justifică supradimensionarea lor pentru că
stocurile determină imobilizări de capital antrenat în cumpărarea
de materiale sau în produsele finite stocate şi încă nevândute. În
mod obişnuit, un mare concern industrial dispune de stocuri a

20
căror valoare reprezintă până la 25% din capitalul investit.
Deţinerea de stocuri necesită, în acelaşi timp, spaţii special
amenajate şi dotate, cheltuieli de depozitare-păstrare, taxe de
asigurare, dobânzi pentru credite ş.a., amplificând efortul
investiţional aferent. La această situaţie se adaugă efectele
negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor
stocate. Sub acest aspect nu ar fi justificată formarea de stocuri;
dar, în procesul de furnizare, aprovizionare şi utilizare a
resurselor materiale, intervine influenţa multor situaţii şi factori
cu acţiune permanentă sau conjuncturală care condiţionează în
mod "obiectiv" necesitatea formării de stocuri. Astfel, situaţiile de
forţă majoră determină, aşa cum s-a arătat mai sus, formarea de
stocuri sub forma rezervei naţionale; periodicitatea producţiei la
furnizori sau a transportului determină formarea de stocuri
curente la utilizatori; eventuala apariţie a unor dereglări,
perturbaţii în livrările de la furnizori sau în transport determină
formarea de stocuri de siguranţă la consumatori sau în
magazinele de desfacere; întreruperea exploatării sau a
transportului ca urmare a condiţiilor naturale şi de climă sau
sezonalitatea producţiei anumitor produse determină formarea
stocurilor sezoniere (de iarnă); necesitatea condiţionării
materialelor înaintea trecerii lor în consum implică constituirea
stocurilor de pregătire sau condiţionare (la resursele la care
proprietăţile fizice şi chimice impun acţiunea chiar dacă aceasta
s-a realizat la producător). Sunt şi alte situaţii care generează
necesitatea formării de stocuri între care mai amintim, şi nu în
ultimul rând, pe cea care are în vedere minimizarea cheltuielilor
de cumpărare, aducere, depozitare şi administrare a resurselor
materiale. Indiferent de situaţie sau de factorul de influenţă, este
necesară efectuarea de analize economice care să determine
strategia şi politica în domeniul formării stocurilor, în funcţie de
noile condiţii care apar pe piaţa internă şi internaţională de
resurse materiale, de mutaţiile în structura cererilor pentru
consum sau în potenţialul de furnizare a lor.

21
 III.2. Specificul gestiunii stocurilor

Gestiunea stocurilor reprezintă totalitatea acţiunilor de

stabilire, control şi evaluare a modului de asigurare a intrărilor
necesare continuităţii procesului de producţie, pe de-o parte, de
control şi evaluare a produselor finite existente şi necesare
satisfacerii nevoilor clienţilor, pe de altă parte.
Elementele componente ale gestiunii stocurilor se
referă la următoarele categorii:
a) materii prime, materiale, combustibil, piese,
subansambluri înainte de a fi transformate în produse
intermediare sau finite;
b) materiale, piese, subansambluri intermediare
aflate în prelucrare sau care aşteaptă transformarea în
produse finite (în cadrul organizaţiei cu ajutorul
resurselor proprii sau încredinţate unor terţi);
c) produse finite, prelucrate sau achiziţionate (de
pe piaţa internă sau externă) în vederea
vânzării/revânzării
Primele doua categorii sunt controlate de
compartimentele de producţie, în timp ce ultima categorie este în
responsabilitatea compartimentelor de desfacere, marketing,
logistică sau în unele cazuri a compartimentelor de producţie
(pentru realizarea unor operaţii în combinaţie cu alte produse) şi
administrative.
 Gestiunea stocurilor reprezintă o necesitate, o cerinţă
a activităţii economice, a procesului de circulaţie a
mărfurilor .
 În structura stocurilor se pot regăsi mărfuri non-
sezoniere şi mărfuri sezoniere, produse vandabile,
lent sau greu vandabile; mărfuri aflate în diferite
stadii ale ciclului lor de viaţă comerciale; mărfuri
destinate transformării în produse/servicii şi mărfuri
necesare clienţilor; mărfuri cerute de modă şi mărfuri
demodate.
 Motivaţia gestiunii stocurilor şi a existenţei stocurilor
se sprijină pe următoarele argumente:

22
 a) Asigurarea continuităţii activităţii
organizaţiei pentru sincronizarea intrărilor cu
ieşirile
b) Prudenţa realizării activităţii ca o reacţie la
incertitudinile mediului (economic, politic,
social) dar şi a caracterului aleator al
viitorului.
c) Acţiuni speculative ale organizaţiei
producătoare sau comerciale care păstrează
sau achiziţionează cantităţi de mărfuri care
le-ar putea valorifica ulterior pentru
obţinerea unor câştiguri superioare în limita
prevederilor legale şi fără a se încălca
regulile concurenţei loiale.
 Gestiunea stocurilor există în majoritatea activităţilor
sistemului logistic al organizaţiei : depozitare,
distribuţie, transport.
 Opiniile privind utilitatea menţinerii stocurilor sunt
contradictorii :
a) perspectiva tradiţională arată că stocurile
sunt necesare pentru asigurarea continuităţii
producţiei şi satisfacerii cererii clienţilor;
b) abordarea modernă pune accentul pe
reducerea sau înlăturarea stocurilor, capitalul
investit în stocuri ar putea fi folosit profitabil
în alte activităţi ale organizaţiei.
Rolul gestiunii stocurilor constă în:
 Îmbunătăţirea serviciului logistic pentru
clienţi prin asigurarea disponibilităţii
produselor pentru satisfacerea cererii
clienţilor interni sau externi. Nivelul de
servire reflectă capacitatea organizaţiei de a
onora cererea clienţilor şi definit prin: durata
ciclului de performantă (intervalul de timp
dintre lansarea comenzii de client şi primirea
mărfii de către acesta); numărul comenzilor
onorate; cantitatea comandată.
 Echilibrul relaţiei dintre cerere şi ofertă
determinat de decalajul temporal dintre

23
 acestea. Produsele a căror cerere se
concentrează într-un interval scurt de timp
fac necesară menţinerea de stocuri de către
producători, angrosişti şi detailişti, în avans
fată de perioada de manifestare a cererii.
Producţia sezonieră implică canalelor de
distribuţie sau producătorii pentru a satisface
cererea care se manifestă în alte perioade ale
anului.
 Reducerea costurilor.
 Diminuarea incertitudinii prin faptul că
prezenţa stocurilor protejează organizaţia de
variaţiile neaşteptate pe termen scurt a ofertei
pe piaţă şi a preţurilor practicate de furnizori.

III.3. Tipologia stocurilor

Literatura de specialitate tratează foarte divers criteriile

de clasificare a stocurilor de resurse materiale si de produse
finite, totuşi, majoritatea opiniilor pertinente propun cele mai
importante criterii de clasificare astfel:
a) După destinaţia lor, stocurile se împart in:
 stocuri pentru consum final (stocuri de produse
finite);
 stocuri care mai intra intr-un nou proces de
productie (stocuri pentru consum intermediar) sau
comercial (stocuri pentru revânzare).
b) După locul de constituire, stocurile pot fi:
 stocuri la unitatile producatoare;
 stocuri la unitatile consumatoare;
 stocuri la unitatile de comert cu ridicata;
 stocuri la unitatile de comert cu amanuntul;
 stocuri la consumatorii individuali;
 stocuri la consumatorii colectivi;
 stocuri la rezerva de stat;

24
  stocuri aflate in timpul transportului sau in curs
de aprovizionare.
c) După perioada pentru care se formează si in functie de
utilizarea lor pentru producţie sau vânzare, stocurile se
împart in următoarele grupe:
 stocuri curente;
 stocuri de rezerva;
 stocuri sezoniere;
 stocuri in pregătire (de conditionare).
d) După funcţiile lor in managementul logistic, stocurile de
resurse materiale sau produse finite pot fi:
 stocul initial;
 stocul final;
 stocul mediu;
 stocul preliminat;
 stocul maxim-normat;
 stocul minim-normat.
e) După ritmul de mişcare, stocurile pot fi:
 stocuri cu miscare rapida (de preferat a se intalni
in cele mai dese cazuri);
 stocuri cu miscare lenta;
 stocuri făra miscare;
 stocuri strategice (stocuri de rezerva, stocuri
sezoniere etc.).
f) După modul de calcul si de fundamentare, pot fi:
 stocuri cu fundamentare stiintifica;
 stocuri fără fundamentare stiintifica,
g) După participarea la procesul de circulaţie a mărfurilor:
 stoc activ (cantitatea de marfă atrasă
consumată care asigură continuitatea
producţiei şi a desfacerii)
 stoc pasiv (cantitatea rămasă care devine
activă în următorul proces sau ciclu economic).
Stocurile de producţie se exprimă în diferite mărimi şi
unităţi de evaluare fizică şi valorică, în funcţie de necesitatea
corelării lor cu alţi indicatori.

25
 O primă formă de exprimare este în "unităţi naturale"
(tone, kg, buc., m.p., m.c., etc.) şi serveşte la estimarea fizică a
potenţialului de producţie, de lucrări sau servicii, care se poate
realiza din cantitatea stocată la o resursă definită. Pe aceeaşi bază,
se asigură determinarea necesarului de spaţii pentru depozitare, a
necesarului de mobilier sau de alte utilaje, dispozitive, instalaţii
pentru dotare, a necesarului de forţă de muncă din depozite.
Stocurile fizice stau la baza evaluării resurselor materiale stocate
şi evidenţierii astfel a fondurilor financiare şi valutare care au
servit la cumpărarea lor.
A doua formă de exprimare este cea "valorică" (în lei, mii
lei, mil.lei) prin care se asigură evaluarea resurselor financiare şi
valutare antrenate de formarea stocurilor de producţie şi, prin
aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca şi a
dobânzilor care trebuie plătite. Exprimarea valorică permite,
totodată, stabilirea, prin însumare, a "stocurilor totale", indiferent
de tipul resursei materiale, determinarea capitalului circulant
aferent materiilor prime şi materialelor, a vitezei de rotaţie, a
volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al căror
nivel se calculează în raport cu valoarea medie a stocului de
producţie. Expresia valorică este rezultatul produsului dintre
stocul de producţie fizic, pentru fiecare tip de resursă materială, şi
preţul de aprovizionare aferent (calculat prin însumarea preţului
de cumpărare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor în
unitatea economică şi pe care aceasta le suportă direct).
A treia formă de exprimare este cea "în zile" prin care se
evidenţiază perioada de timp pentru care stocul fizic constituit
acoperă cererea pentru consum. În funcţie de exprimarea în zile
se stabilesc momentele calendaristice de declanşare a acţiunilor
de reaprovizionare pe parcursul anului de plan.

26
 III.4. Factori de influenţă şi corelaţii ale nivelului stocului

Asupra mărimii şi dinamicii stocurilor influenţează o

serie de factori: economici, tehnici, politici, geografici etc.
Cunoaşterea şi aprecierea acestor factori de către gestiunea
stocurilor prezintă importanţă pentru asigurarea performanţei
organizaţiei.
Cei mai importanţi factorii de influenţă sunt următorii :
Volumul, structura vânzărilor şi gradul de complexitate
sortimental al ofertei de mărfuri:
 relaţia este direct proporţională;
 prezintă importanţă în faza de dezvoltare a ciclului de
viaţă a produsului;
 creşterea stocurilor în celelalte faze din ciclul de
viaţă a produsului reprezintă o situaţie defavorabilă
pentru organizaţie ca vânzare a creşterii costurilor.
Frecvenţa cererii:
 relaţia este, în general, direct proporţională;
 existenţa mărfurilor în stoc variază în funcţie de tipul
cererii (curentă, periodică, rară).
Altfel, nivelul stocurilor variază de la o zi sau câteva zile
în cazul mărfurilor cu cerere curentă, până la săptămâni sau luni
în cazul mărfurilor cu cerere mai rară sau ocazională.
Nivelul resurselor materiale şi financiare ale organizaţiei:
 relaţia e direct proporţională;
 depinde de capacităţile de producţie, mărimea
depozitelor şi a magazinelor de desfacere;
 mărimea resurselor financiare condiţionează atât
dimensiunea stocurilor cât şi numărul intervalelor de
aprovizionare.
Distanţa dintre furnizor şi producător:
 determină limita minimă a stocului şi intervalele de
aprovizionare;
 concentrarea şi specializarea producătorilor
acţionează asupra creşterii distanţelor prin identificarea
unor noi furnizori şi condiţionează astfel, mărimea
stocurilor.

27
Sezonalitatea producţiei:
 condiţionează mărimea stocurilor şi rapiditatea
aprovizionării;
 determină menţinerea stocurilor pe intervale de timp
mari (uneori chiar de un an)

Importanta stocurilor este relevată şi de faptul că ele fac

parte dintr-un sistem complex de indicatori si dintr-o serie de
corelaţii de determinare si fundamentare, de condiţionare si
cauzalitate; acesti indicatori intră în componenţa tabloului de
bord logistic şi sunt utilizati în deciziile manageriale.
Dintre principalele corelatii mentionam:
Corelaţia dintre stocuri si norma de consum, aceasta este data
de insasi relatia de calcul a stocului curent:
Sc=Cz*Iz, in care:
Sc=stocul curent
Cz=consumul mediu zilnic
Iz=intervalul intre doua aprovizionari
Cz=Q*Nc-norma de consum pe unitatea de produs
Q=cantitatea de produse obtinute zilnic.
Corelaţia intre stocuri si programele de vânzare, de
producţie şi de aprovizionare:
Stocurile trebuie să asigure continuitatea procesului de
producţie sau tehnologic, dar volumul lor depinde şi de condiţiile
de aprovizionare. Oricum, suntem sub imperativul unei
planificări foarte bune a activităţii logistice.
Corelaţia dintre stocuri si cheltuielile de producţie
Deoarece cheltuielile de stocare compun costul total de
productie, este interesant a se sesiza ponderea pe care acestea o
au in totalul costului de productie, la nivel agregat sau pe articole,
cu ajutorul relatiei:
Ch S
K%= —— x 100
Ch P
Raţionalizarea costurilor de stocare contribuie atât la
rationalizarea cheltuielilor totale la nivel de unitate
agroalimentara sau industrie alimentara, cat si la reducerea
costului unitar de productie cu efecte benefice atat pentru unitatea
economica cat si pentru cumparator.

28
Legătura intre stocuri şi viteza de rotaţie a capitalului
circulant.
Stocurile reprezintă una din componentele principale ale
capitalului circulant, ceea ce inseamna ca accelerarea vitezei de
rotatie a acestora contribuie la cresterea vitezei de rotatie a
capitalului circulant si a profiturilor.
Corelaţia dintre stocuri şi veniturile firmei
Stocurile se află în interdependenţă cu veniturile, cifra de
afaceri a unei firme – indicator ce exprimă dimesiunea activităţii
trebuind mereu urmărită ca un factor atât cauză cât şi efect a
valorii stocului. O situatie economica financiara favorabila este
caracterizata printr-un “raport continuu descrescator” intre
volumul de stocuri de resurse materiale si veniturile firmelor;
aceasta inseamna ca, de la o etapa la alta, se aloca o parte mai
mica din venituri pentru formarea stocurilor de productie si o
parte mai mare pentru fondurile destinate dezvoltarii unitatii,
extinderii activitatii productive sau comerciale a acesteia si
sporirii, astfel, a cifrei de afaceri.
Indicatorii utilizaţi în acest caz sunt:
Viteza de rotaţie a stocului este dată de raportul între cifra de
afaceri şi valoarea medie a stocului (sau stocul la un moment
dat), conform formulei Nrs= CA/Sm, arătând numărul de rotaţii
dintr-o perioadă de gestiune (ex. 1 an).
Durata unei rotaţii se exprimă în zile şi se calculează astfel:
Drs=360/Nrs, fiind un indicator deosebit de util în politica de
aprovizionare, de depozitare şi de vânzare, contribuind totodată la
previzionarea fluxului de numerar.

III.5. Efortul financiar de stocare

Principalele dileme decizionale care se pun în faţa

agenţilor economici se referă la: stabilirea tipurilor de stocuri care
trebuie constituite şi nivelul acestora. Opţiunile pentru un tip sau
altul de "stoc", pentru o mărime sau alta sunt influenţate decisiv
de răspunsul la întrebarea: "ce avantaje şi ce pierderi se
înregistrează dacă se stochează mai mult sau mai puţin, pentru
perioade mai lungi sau mai scurte de timp"? Răspunsul constă în

29
stabilirea unui "nivel optim" (tratat în subcapitolul următor) care
asigură un echilibru al efectelor negative şi pozitive specifice
unei situaţii sau alteia.
Pentru aceasta este necesară, în primul rând, cuantificarea
"efortului de stocare" (Es) pe care îl face firma. Practic, acesta
se compune din:
� Efortul direct (Eds) care cuprinde cheltuielile pentru
deţinerea stocurilor de materiale;
� Efortul indirect (Eids) determinat de mărimea imoilizării
financiare efectuate pentru cumpărarea şi stocarea unor cantităţi
de materiale sau produse pe o anumită perioadă de timp.
În cadrul efortului direct, principalele elemente care determină
mărimea acestuia sunt:
� cheltuielile salariale ale muncitorilor şi ale personalului
administrativ din depozite (Cs);
� cheltuielile pentru energie electrică, combustibili, lubrifianţi,
abur etc., destinate desfăşurării proceselor de manipulare,
depozitare-conservare (Ct);
� cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor
(construcţii, utilaje, mecanisme şi alte mijloace de inventar) (Ca);
� cheltuielile pentru întreţinerea - repararea echipamentelor (Cr);
� cheltuielile pentru iluminat, încălzit şi pentru climatizarea unor
spaţii de depozitare (Ci);
� cheltuielile pentru materialele auxiliare, de întreţinere necesare
activităţii depozitului (Cma);
� cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilităţile sau
scăzămintele admise (Cp).
În concluzie, mărimea totală a efortului direct de stocare
este dată de relaţia:
Eds = Cs + Ct + Ca + Cr + Ci + Cma + Cp

Rezultatul aplicării relaţiei se exprimă în unităţi monetare

pentru o perioadă definită - an, trimestru, lună, etc. Menţionăm
că, în condiţiile în care activitatea de menţinere a stocurilor într-
un depozit are un caracter de continuitate, fără mari variaţii ale
volumelor şi respectiv valorii materialelor depozitate, se poate
accepta ideea că efortul direct de stocare este aproximativ
constant pe unitatea de valoare stocată; în consecinţă, se poate

30
determina un coeficient de calcul (k) care arată cât reprezintă
cheltuielile aferente efortului direct de stocare în raport cu
valoarea medie a materialelor stocate într-o perioadă (Sm). În
acest context efortul direct de stocare (Eds) se calculează cu
ajutorul relaţiei:

Eds = k x Sm

Efortul indirect de stocare este dat de efectele evitării

finanţării pentru achiziţionarea şi stocarea materialelor care se pot
înregistra în ipoteza nestocării şi folosirii fondurilor financiar-
valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacităţilor de
producţie, efectuarea unor noi investiţii, crearea condiţiilor pentru
dezvoltarea producţiei şi a activităţii comerciale în funcţie de
obiectivele firmei. Efortul indirect de stocare, Eids, se poate
calcula cu ajutorul relaţiei:

Eids = (Sm + Eds) x r,

în care r reprezintă rata de eficienţă pe care afacerea si-o propune,

şi care în condiţii economice normale (exceptând situaţii speciale,
de criză) trebuie să fie superioară ratei dobânzii bancare.
Efortul total "Es" trebuie amortizat prin efectele favorabile
determinate de constituirea stocurilor. În consecinţă, o politică
eficientă în acest domeniu este cea care asigură formarea unor
stocuri minim necesare, care, prin nivel şi structură, asigură
continuitate în alimentarea consumului (continuu sau variabil) în
condiţiile unui efort (cost) minim de stocare. Stocurile,
dimensionate pe criterii economice, reprezintă un factor de
competitivitate în managementul organizaţiei.

31
 III.6. Metode şi tehnici reprezentative în managementul
stocurilor

Reprezentarea grafică „dinţi de fierăstrău” (Beckart)

Graficul următor este foarte utilizat pentru urmărirea

evoluţiei în timp a volumului stocurilor, utilitatea lui fiind dată de
sugestivitatea grafică şi de caracterul de flexibilitate, fiind
adaptabil unor numeroase tipuri de gestiune a stocurilor
(ritmicitate diferită a consumului, intervale de aprovizionare
diferite).

Fig. 3.1 Model de grafic al evoluţiei stocurilor

PC = punct de comandă, DR = durata de reaprovizionare,

RS = ruptura de stoc.

A şi B reprezintă situaţii în care a avut loc întârzierea

realimentării stocului, primul caz fiind rezolvat prin utilizarea
stocului de siguranţă, al doilea presupunând o ruptură de stoc.
Acestea pot fi cauzate de:
 Accelerarea scurgerii stocului (creşterea subită a cererii);
 Greşeli de comandă (nerespectarea punctului de
comandă sau transmiterea întârziată);
 Întârzierea aprovizionării (nerespectarea DR din cauza
furnizorului, transportatorului sau accidente).
Separaţia reperelor din stoc după metoda ABC

32
 Această metodă presupune urmărirea diferenţiată a
stocurilor în funcţie de ponderea deţinută pe diferitele grupe de
materiale in totalul stocurilor, cantitativ şi valoric. Ea porneste de
la constatarea ca cea mai mare parte din valoarea stocurilor este
reprezentată de un număr foarte restrâns de repere, dar care au un
rol “cheie” in procesul economic.
Metoda este o adaptare a cercetărilor statistice în
domeniul problemelor de concentrare a distribuţiei unor variabile
( diagrama Pareto, graficul de concentrare Ginni). Aceste
cercetări au determinat apariţia aşa-numitei legi 20/80, care
corespunde unui principiu natural, potrivit căruia puţine cauze
generează majoritatea efectelor, transferat în domeniul economic
în formula majoritatea rezultatelor se obţin doar cu o mică parte
din eforturi.
Metoda “ABC” presupune gruparea materialelor ce se
constituie in stoc in trei grupe: A, B si C. Aceasta grupare se face
pe baza ponderii pe care o are valoarea stocului fiecărui reper in
valoarea totală a stocurilor comparativ cu structura cantitativă sau
numerică a stocurilor, folosind un algoritm relativ simplu (ex. în
partea aplicativă).

Fig. 3.2 Graficul utilizat în metoda ABC

Astfel, rolul metodei este de a oferi o separate pertinentă
a următoarele trei grupe de repere:

33
 a) “A” cuprinde între 10 şi 20% din numărul total de repere,
care deţin o pondere de 70-80% din valoarea totală a stocurilor
(stocuri esenţiale);
b) “B” cuprinde aproximativ 20% din numărul total de
repere, care deţin o pondere de circa 20% din valoarea totală a
stocurilor (stocuri importante);
c) “C” cuprinde restul reperelor, între 60 şi 70% din
numărul total de repere, care deţin o pondere de aproximativ 10%
din valoarea totală (stocuri relativ importante);
Se impune o precizare, şi anume că situaţiile specifice din
organizaţii şi arta managerială a responsabililor de stocuri pot
determina decizii diferite referitoare la clasificarea reperelor.
Aplicarea diferenţierii “ABC” determină câteva
recomandări pentru managementul stocurilor:
În cazul zonei A atenţia va fi orientată către modele economico-
matematice exigente, care vor avea în vedere elemente concrete
ce condiţionează nivelul stocurilor şi care asigură constituirea lor
la dimensiuni cât mai mici, determinând accelerarea la maximum
a vitezei de rotaţie a capitalului;
Pentru zona B se pot aplica două strategii:
 stabilirea de modele distincte cu un grad de exigenţă
mediu pentru dimensionarea stocurilor de materiale din
această grupă;
 folosirea metodelor alese pentru zona A, respectiv C în
funcţie de importanţa reperelor.
Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai puţin
exigente, de obicei în condiţii de păstrare a unor stocuri de
siguranţă, efortul de optimizare fiind adesea nejustificat.
Efectele economice generate de aplicarea sistemului de
gestiune ABC sunt multiple, ele se transmit asupra principalilor
indicatori folosiţi în aprecierea activităţii economico-productive
şi financiare a întreprinderilor cu condiţia de a fi completate cu
abordări profesioniste în managementul logistic.

34
Dimensionarea stocului optim (cantitatea optimă sau
economică de comandă) – Modelul Wilson

Metoda foloseşte optimizarea matematică a costurilor

aferente stocului şi presupune cunoaşterea cu certitudine sau
estimarea unor variabile dintre care se distinge dimensiunea
cererii. Ipotezele de lucru în această metodă sunt:
 consumul este relativ regulat, previzibil;
 furnizorul acceptă condiţiile cumpărătorului;
 preţul de achiziţie şi cheltuielile de comandă sunt
cunoscute.
Calculele financiare pleacă de la identificarea celor două categorii
de costuri implicate în gestiunea stocurilor:
 costul de aprovizionare (sau aferent comenzilor transmise
furnizorilor, exceptând preţul de achiziţie);
 costul deţinerii stocurilor (asimilat efortului de stocare),
la care se pot adăuga şi alte elemente evaluate, cel mai frecvent
întâlnite fiind costul rupturii de stoc şi nivelul minim al profitului
previzionat.

Fig. 3.3 Graficul de reprezentare a costului aferent stocului

35
 Funcţia matematică a costului total are formula:

CT = Ca + Cs = ( c x C/Qo ) + ( Q/2 x p x r ) ,

unde:
Ca – costul de aprovizionare,
Cs – costul deţinerii stocului,
c – costul unitar de transmitere şi obţinere a unei comenzi, C –
cantitate estimată ca reprezentând cererea,
Qo – cantitatea optimă de comandat,
p – preţul de achiziţie,
r – rata costului unitar de stocare, eventual o rată de rentabilitate
prezumată (exprimare sun formă de coeficient, ex. 0,1 sau 10%).

Costul total minim se obţine în punctul Q optim, obţinut

prin anularea primei derivate a funcţiei prezentate anterior,
formula de calcul fiind următoarea:

Pe baza cantităţii optime calculate se obţin restul indicatorilor

importanţi în managementul stocurilor:
 viteza de rotaţie, exprimată prin cadenţa aprovizionării,
respectiv numărul de cicluri de comandă: N = C/Q optim;
 costurile de stocare (CT, Ca, Cs).

Deşi este un model static, el reprezintă un punct de

plecare temeinic în abordări mai complexe, putând fi completat
cu elemente de probabilitate şi de simulare matematică. Ştiinţa şi
talentul managerial permit adaptarea acestui model şi utilizarea
lui în negocierile cu furnizorii (criteriile preţ, discount-uri,
transport, servicii suplimentare, alte avantaje) şi în alte aspecte
ale managementului logistic.

IV. Managementul aprovizionării

36
 IV.1. Funcţia de aprovizionare

Aprovizionarea (numită în unele lucrări de specialitate

procurare, cumpărare sau achiziţie) reprezintă una din activităţile
importante ale sistemului logistic al organizaţiei şi are ca scop
determinarea şi obţinerea de materii prime, materiale,
semifabricate, produse finite, combustibil, energie, componente
de întreţinere – reparaţii – exploatare, echipamente de producţie
(maşini, utilaje, instalaţii) sau de birou şi servicii necesare pentru
desfăşurarea proceselor de bază şi auxiliare ale organizaţiei.
Astfel, "achiziţionarea" reprezintă o acţiune de angajament
financiar "de cumpărare" a unor resurse materiale sau produse,
fiind o tranzacţie efectivă (formele prin care se realizează, de
către unităţile economice, devenind relativ uniforme). În raport cu
achiziţionarea, "aprovizionarea" are un conţinut mai larg;
achiziţionarea este doar un moment al procesului complex de
aprovizionare cu materiale şi echipamente tehnice.
Achiziţionarea, ca o componentă a activităţii de aprovizionare,
este precedată, de exemplu, de acţiunile de identificare a nevoilor,
de stabilire a dimensiunii acestora şi a momentelor de satisfacere
(care declanşează emiterea cererii sau a comenzii), fiind urmată
apoi de negocierea condiţiilor de furnizare, de aducere efectivă a
resurselor materiale etc. "Asigurarea materială şi cu echipamente
tehnice" se apreciază în general ca termen similar noţiunii de
"aprovizionare"; în practica economică de specialitate asigurarea
are o sferă de cuprindere mai extinsă, aceasta incluzând atât
aprovizionarea, cât şi acţiunea de completare a bazei materiale şi
tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale
întreprinderii (ne referim la resursele care se consumă într-o
anumită proporţie sau integral în aceeaşi întreprindere în care se
şi produc: SDV, anumite forme de energie, diferite piese,
subansamble, materiale noi şi refolosibile). În sfârşit
"alimentarea" reprezintă o acţiune de finalizare a procesului de
aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea în consum a
resurselor materiale aduse - sosite de la furnizori sau fabricate
chiar în întreprinderea consumatoare. Alimentarea se desfăşoară,

37
deci, în interiorul unităţii economice prin trecerea materiilor
prime din depozite la punctele de prelucrare - consum în
concordanţă cu programele elaborate în prealabil. Alimentarea se
încadrează în sistemul logistic intern al unităţii, care cuprinde
fluxul de resurse, sistemul de transport intern şi cel informaţional
decizional.

Caracteristicile aprovizionării:
 Obiectul aprovizionării - materii prime, materiale,
semifabricate, etc. - poartă denumirea de furnituri sau
componente de aprovizionat.
 Desfăşurarea aprovizionării necesită: elaborarea unor
decizii pe termen mediu şi lung, considerarea furnizorilor
ca parteneri, asigurarea calităţii prescrise, personal
specializat, integrarea activităţii în procesul de realizare a
produselor sau de prestare a serviciilor.
 Aprovizionarea presupune obţinerea materiilor prime,
materialelor, semifabricatelor, etc. necesare desfăşurării
procesului de producţie sau de prestare a serviciilor,
fundamentată (tip, calitate, cantitate, durată), cu un nivel
al preţurilor de achiziţie considerat acceptabil pentru
organizaţie şi o selecţie atentă a surselor de obţinere.
 Obiectivele aprovizionării sunt considerate: asigurarea la
momentul potrivit a materiilor prime, materialelor,
semifabricatelor, etc.; realizarea celei mai avantajoase
combinaţii dintre tip, calitate, preţ; reducerea pierderilor
legate de stocare; dezvoltarea unor relaţii de parteneriat
cu furnizorii şi menţinerea celor care răspund solicitărilor
organizaţiei; identificarea şi dezvoltarea unor surse
alternative de aprovizionare; urmărirea evoluţiei şi a
cerinţelor pieţei interne şi externe; recrutarea, selectarea,
promovarea şi motivarea personalului ce se ocupă de
aprovizionare.
 Activitatea de aprovizionare cuprinde următoarele acţiuni
principale:
- prognoza componentelor ce formează obiectul
aprovizionării;
- stabilirea necesarului de aprovizionat;
- studierea şi alegerea furnizorilor;

38
 - contractarea şi achiziţionarea componentelor de
aprovizionat;
- recepţia, depozitarea, manipularea, stocarea
componentelor de aprovizionat;
- planificarea şi programarea aprovizionării
compartimentelor de producţie şi a altor componente
structurale ale organizaţiei;
- eliberarea şi expedierea componentelor de aprovizionat
din depozite/magazii;
- evidenţa şi raportarea activităţii.
 În practica organizaţiilor se întâlnesc următoarele sisteme
de aprovizionare:
- aprovizionarea directă de la organizaţiile producătoare;
- aprovizionarea prin tranzit (contractul cu producătorii îl
încheie o organizaţie ce se ocupă cu comerţul en gros, iar
livrarea se face direct organizaţiei producătoare);
- aprovizionarea directă (din depozitele unei organizaţii ce
se ocupă cu comerţul en gros.

Întregul proces de aprovizionare depinde de tipul activităţii,

activitatea practică propunând următoarele variante:
Cumpărarea nouă pentru o activitate nouă - denotă o
achiziţie pe care membrii centrului de cumpărare o consideră
diferită sau nouă. Pentru realizarea ei este nevoie să se colecteze
o cantitate substanţială de informaţii, care apoi trebuie asimilate
şi evaluate. Acest procedeu se numeşte soluţionare extensivă a
problemelor. In astfel de situaţii, nu există de regulă nişte criterii
de comparaţie bine definite şi nimeni nu înclină foarte puternic
spre o anumită soluţie. Implicaţia acestui fapt este că efortul de
marketing trebuie direcţionat nu spre vânzarea produsului, ci spre
soluţionarea problemei cumpărătorului. Cele mai eficiente
procedee în acest sens sunt oferirea de informaţii clare, expunerea
detaliată a beneficiilor, evaluarea raportului cost / venituri şi
menţionarea cazurilor de reuşită întâlnite în activitatea curentă
sau trecută în legătură cu utilizarea produsului respectiv.
Vânzătorii trebuie să monitorizeze nevoile şi să reacţioneze la ele
în mod corespunzător.
Recumpărarea modificată - în această situaţie, unii
dintre membrii unităţii de decizie a centrului de cumpărare

39
consideră că este necesar să se facă o reevaluare a alternativelor.
Acest lucru se concretizează în nevoia de informanţii
suplimentare şi în analiza alternativelor. Elementele care
declanşează procesul de reconsiderare pot fi determinate de
nevoia de a reconsidera costurile, de a obţine un plus de calitate,
de a beneficia de o livrare mai bună, şi pot proveni din diverse
alte surse de insatisfacţie sau din rândul altor factori externi.
Această formă de cumpărare poartă numele de rezolvare limitată
a problemei după criterii reevaluate. Acţiunile care trebuie
întreprinse în acest caz depind de poziţia pe care o aveţi, mai
precis dacă sunteţi un furnizor "acceptat" sau unul "din afară".
Dacă sunteţi "acceptat", încercaţi să provocaţi o recumpărare
nemodificată - identificaţi problema - corectaţi-o, subliniaţi
beneficiile. Dacă sunteţi "din afară", analizaţi care sunt avantajele
pe care le-aţi oferi cumpărătorului pentru a-1 satisface mai bine
decât ofertanţii săi "acceptaţi".
Recumpărare nemodificată - pentru multe organizaţii,
nevoia de anumite produse sau servicii este continuă sau
periodică. Cumpărătorii sau organizaţiile cumpărătoare din
această categorie sunt experimentate şi informaţiile suplimentare
pe care le solicită de fiecare dată sunt puţine sau chiar neglijabile.
Procesul de decizie în acest caz este de rutină: se curge în mod
repetat la acelaşi furnizor. Activitatea de marketing este orientată
în acest caz spre întărirea relaţiei vânzător-cumpărător şi spre
constituirea sau întreţinerea acestui sistem care se mişcă graţie
inerţiei. Pentru noii veniţi - furnizorii "din afară", viaţa este foarte
grea în aceste condiţii. Schimbarea furnizorului sau a produsului
înseamnă a produce o ruptură în această rutină, ceea ce implică
nesiguranţă şi riscuri pentru cumpărător. Un furnizor "din afară"
trebuie să studieze minuţios piaţa, să aprecieze care sunt nevoile
şi preferinţele cumpărătorilor şi să aştepte sau să creeze
oportunităţi.

40
Fazele unei cumpărării clasice sunt:
1. Anticiparea sau identificarea problemelor
(nevoilor). Recunoaşterea unei probleme sau a unei oportunităţi
reprezintă elementul care declanşează procesul de cumpărare. De
exemplu, îmbătrânirea morală a unui utilaj sau defectarea lui
poate duce la pierderea avantajului concurenţial, din cauza
costurilor mari care apar. Măiestria celui care vinde se vede în
capacitatea lui de a identifica natura adevărată, obiectivă a
problemei clientului său.
2. Determinarea caracteristicilor produselor şi a
cantităţilor necesare. Unitatea de decizie trebuie să înceapă, de
regulă, soluţionarea problemei, consultându-se cu factorii de
influenţă, de exemplu cu inginerii. Deciziile luate acum vor
afecta opţiunile din fazele următoare.
3. Descrierea caracteristicilor produselor şi
specificarea cantităţilor necesare. In mod evident, aceasta este
o prelungire a fazei a doua, acum realizându-se transpunerea
elementelor identificate ca necesare într-o formă uşor de
comunicat, de exemplu sub formă de specificaţi comerciale, de
standarde sau de mărci (caietul de sarcini). Pentru cumpărător,
specificaţiile prea stricte riscă să limiteze opţiunile existente în
materie de preţuri, livrare şi service.
4. Căutarea şi analizarea surselor potenţiale. După ce
s-au definit produsele, se trece la căutarea surselor capabile să le
furnizeze. Aceasta presupune evaluarea tuturor alternativelor, dar
amploarea unei astfel de căutări variază în funcţie de dimensiunea
achiziţiei, de importanţa şi urgenţa ei, precum şi de mulţi alţi
factori care pot afecta această decizie. Agenţii de vânzări trebuie
să fie în stare să evalueze factorii de acest gen.
5. Colectarea şi analizarea ofertelor. Importanţa şi
durata acestei faze sunt variabile. In unele cazuri, nu este vorba
decât de selectarea câtorva oferte de catalog şi de procesare a
unor comenzi, în altele trebuie desfăşurate lungi negocieri, timp
de mai multe luni de zile, cum se întâmplă în cazul unor contracte
guvernamentale.
6. Evaluarea ofertelor. Grupul de cumpărare sau
factorii de decizie pot să selecteze sau să respingă ofertele în
funcţie de o mulţime de criterii. Este posibil să se selecteze mai

41
mulţi furnizori. In această fază, rolul agenţilor de vânzări poate fi
crucial, deoarece acum se decide soarta tranzacţiilor.
7. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor.
Odată selectaţi furnizorii, cumpărătorii caută să pună la
punct împreună cu aceştia un mecanism de comandă / facturare
de rutină, în vederea stabilirii unor relaţii de durată. Acum se
stabilesc dimensiunile comenzilor, frecvenţa lor şi termenii de
plată, trecându-se apoi la implementarea lor.
8. Feedback-ul rezultatelor obţinute şi evaluarea
procesului. S-a rezolvat problema? Am obţinut un regim
preferenţial? Avem vreun motiv să rediscutăm problema
furnizorilor? Serviciile acordate clienţilor au o importanţă vitală
în această fază.
Ca toate procesele de cumpărare, procesul de asigurare
materială comportă existenţa a diferite stadii ce se execută
înainte, paralel, pe parcursul sau după activitatea de cumpărare,
care schematic sunt:
a) Prealabile actului de cumpărare:
 fundamentarea nevoilor de consum,
 fundamentarea necesarului de consum,
 determinarea modalităţilor de asigurare,
 evaluarea şi selectarea furnizorilor,
 elaborarea politicilor de gestionare a stocurilor.
b) Cumpărarea propriu-zisă (achiziţionarea):
 activitatea de alegerea a furnizorilor,
 activitatea de negociere,
 activitatea de contractare şi lansare a comenzilor.
c) Posterioare actului de cumpărare:
 recepţia cantitativă şi calitativă,
 activitatea de compensare a contraprestaţiilor –
plăţile.
d) Activităţi ce se desfăşoară în paralel cu actul de
cumpărare:
 operaţiile de transport – depozitare, conservare,
 operaţiile de recuperare, recondiţionare,
valorificare,
 analiza pieţei potenţiale a furnizorilor,
 elaborarea de strategii pe piaţa furnizorilor,

42
  elaborarea de strategii pentru cumpărarea
propriu-zisă.

IV.2. Structuri şi relaţii în sistemul de

aprovizionare

Desfăşurarea în bune condiţii a activităţii de

aprovizionare în concordanţă cu cerinţele de consum ale unităţii
economice, cu necesitatea realizării contractelor încheiate cu
clienţii, cu furnizorii de materiale, impune organizarea unui
sistem omplex de relaţii atât în interiorul fiecărei întreprinderi,
cât şi în afara acesteia. Pe plan intern, relaţiile se organizează
între compartimentul de aprovizionare materială şi celelalte
compartimente sau subunităţi din cadrul structurii organizatorice
a unităţilor de producţie.

Fig. 4.1 Model general de reprezentare a funcţiei de

aprovizionare în organigrama organizaţiei

În cadrul celor patru departamente, activităţile care

compun procesul de aprovizionare se realizează astfel:
� planificare şi control - elaborează previziuni privind
necesităţile de materiale, asigură dimensionarea stocurilor,
stabileşte cantităţile economice de comandat, elaborează

43
programele de aprovizionare, participă la selecţia şi testarea
credibilităţii furnizorilor, la negocierea şi încheierea contractelor
comerciale, întocmeşte situaţii statistice sau diferite rapoarte
referitoare la stadiul asigurării bazei materiale şi de echipamente
tehnice necesare, al realizării contractelor de aprovizionare pe
total şi pe principalii furnizori, evoluţia stocurilor în raport cu
limitele estimate, tendinţe şi mutaţii în consumul de resurse
materiale, încadrarea în consumurile specifice din documentaţie;
� procurare - asigură: depistarea surselor de furnizare şi alegerea
celor mai economice, participarea la negocieri, la încheierea
contractelor şi convenţiilor, achiziţionarea materialelor
neprogramate, impulsionarea şi urmărirea livrărilor de la
furnizori, participarea la recepţia-expediţia resurselor materiale
de la furnizori sau/şi la primirea-recepţia acestora la sosire în
întreprindere, informarea sistematică asupra mutaţiilor de pe piaţa
de materiale şi produse ş.a.;
� recepţie şi depozitare - asigură primirea-recepţia partizilor de
materiale sosite de la furnizori, depozitarea şi păstrarea
resurselor, evidenţa şi securitatea acestora, pregătirea lor pentru
consum, eliberarea acestora pe destinaţii de consum, urmărirea
evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate, a
nivelurilor de comandă-aprovizionare;
� transport - asigură echipamentul şi mijloacele de transport,
elaborarea programelor optime de transport al resurselor la
subunităţile de consum ale întreprinderii, deplasarea materialelor
în interiorul şi exteriorul unităţilor economice, manipularea la
descărcare şi încărcare, efectuarea de intervenţii tehnice prin care
se asigură funcţionarea normală a mijloacelor de transport
proprii.
Între aceste departamente se stabilesc relaţii reciproce.
Prin aceste relaţii de colaborare între departamente se are în
vedere armonizarea desfăşurării activităţilor care le sunt specifice
în scopul evitării perturbaţiilor, dereglărilor, necorelărilor care ar
avea implicaţii directe asupra procesului de aprovizionare
materială în ansamblul său. Totodată, se creează condiţii pentru
informarea reciprocă asupra stadiului realizării diferitelor
activităţi. Se furnizează date şi informaţii care înlesnesc derularea
acestora în concordanţă cu programele stabilite. O asemenea
structură de organizare suportă frecvente modificări în funcţie de

44
condiţiile noi care apar pe parcursul desfăşurării acestor activităţi.

Fig. 4.2 Interacţiunea dintre aprovizionare şi alte funcţii

Principalele relaţii interne ale compartimentului de

aprovizionare materială se stabilesc cu:
� compartimentele de planificare-dezvoltare şi de conducere
(programare) operativă a fabricaţiei, care furnizează date şi
informaţii privind volumul şi structura producţiei prevăzute
pentru execuţie, eşalonarea fabricaţiei acesteia - elemente care
servesc la elaborarea planului şi a programelor de aprovizionare
materială şi tehnică. Conlucrarea dintre compartimentele amintite
se desfăşoară continuu pentru a se asigura corelarea permanentă a
planului şi a programelor de aprovizionare cu cele de producţie
(având în vedere că pe parcursul anului pot interveni schimbări
cerute de cumpărătorii produselor, de piaţă în general, pentru care
trebuie asigurată adaptarea);
� compartimentul de desfacere (vânzare) a produselor, care pune
la dispoziţie date şi informaţii pentru fundamentarea necesarului
de ambalaje şi materiale de ambalat;
� compartimentele financiar şi de contabilitate, pentru
evidenţierea intrărilor de materiale, acoperirea financiară a
resurselor contractate sau achiziţionate (deci, achitarea facturilor
pentru resursele materiale primite şi acceptate), asigurarea
controlului existenţei şi mişcării stocurilor, stabilirea volumului
de mijloace circulante aferent materiilor prime şi materialelor,
implicit a vitezei de rotaţie, evidenţierea şi înregistrarea
cheltuielilor de transport-depozitare a materiilor prime,
inventarierea resurselor fizice din depozite ş.a.;
� compartimentul de transport, pentru asigurarea şi menţinerea în
stare de funcţionare normală a mijloacelor de transport proprii

45
sau închiriate destinate aducerii materialelor de la furnizori, a
celor pentru transport intern, aprovizionarea cu combustibili şi
lubrifianţi necesari funcţionării acestora, a pieselor de schimb
pentru întreţinere şi reparare;
� compartimentul tehnic care pune la dispoziţie listele cu
normele de consum de resurse materiale specifice produselor,
lucrărilor, prestaţiilor prevăzute pentru execuţie, specificaţiile
materiale;
� depozitele de materiale, pentru asigurarea primirii şi recepţiei
loturilor de materiale sosite de la furnizori, depozitării şi păstrării
raţionale a acestora, evidenţei şi securităţii , urmăririi dinamicii
stocurilor efective, a nivelurilor de comandă, eliberării pentru
consum a materialelor ş.a.;
� cu secţiile şi atelierele de producţie, cu subunităţile auxiliare şi
de servire, pentru informarea directă asupra necesităţilor de
materiale auxiliare, corelarea operativă a programelor de
aprovizionare cu cele de fabricaţie, controlul utilizării resurselor
materiale, promovarea folosirii de noi resurse ca substituenţi
eficienţi etc.;
� compartimentul (atelierul) de concepţie-proiectare sau de
creaţie, de cercetare-dezvoltare căruia îi pune la dispoziţie
informaţii privind materiale, componente, echipamente tehnice
noi, apărute pe piaţa în amonte, care pot fi avute în vedere pentru
modernizarea produselor din fabricaţia curentă sau la cele noi
prevăzute pentru asimilare;
� compartimentul de control tehnic de calitate pentru efectuarea
recepţiei calitative şi atestarea acesteia la partizile de materiale
sosite de la furnizori.
În afară, unitatea economică stabileşte relaţii, în primul
rând, cu furnizorii de materiale de pe piaţa internă şi
internaţională (unităţi producătoare şi firme specializate în
cumpărarea-vânzarea de resurse materiale) pentru achiziţionarea
de resurse materiale, stabilirea condiţiilor de furnizare (de preţ, de
ambalare etc.), încheierea de convenţii şi contracte de livrare,
derularea livrărilor, acoperirea contravalorii resurselor cumpărate,
reconcilierea condiţiilor de furnizare ş.a.
Alte relaţii se organizează cu:
� unităţile de transport pentru stabilirea condiţiilor de aducere a
resurselor de la furnizori (dacă această acţiune intră, conform

46
contractului, în atribuţia cumpărătorului), pentru închirierea de
mijloace de transport etc.;
� unităţi specializate în importul de materiale pentru
achiziţionarea şi aducerea de resurse de la furnizorii externi;
� unităţi şi instituţii de cercetare specializate pentru elaborarea de
studii de prognoză privind: conjunctura mondială a furnizărilor
de resurse materiale; evoluţia pieţei de materii prime, a preţurilor;
scadenţa potenţialului de resurse clasice; mutaţiile în structura
consumului, în structura ofertei de resurse materiale etc. Relaţii
asemănătoare se stabilesc cu unităţi de cercetare specializate în
elaborarea de studii de perfecţionare a aprovizionării pe laturile
specifice: elaborare strategii de cumpărare, dimensionare stocuri
pe criterii economice etc.;
� centre de calcul specializate (dacă nu au unităţi proprii de acest
gen) pentru prelucrarea electronică a datelor de fundamentare a
planurilor şi programelor de aprovizionare, de calcul a stocurilor
optime, de evidenţă a dinamicii stocurilor efective etc.;
� unităţi bancare pentru efectuarea operaţiunilor de plată a
cumpărărilor de resurse materiale, acordarea de credite bancare în
scopul achiziţionării şi stocării resurselor materiale,
reglementarea raporturilor financiare cu furnizorii ş.a.;
� agenţi de aprovizionare independenţi angajaţi temporar,
reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale, în scopul depistării şi
informării asupra potenţialilor furnizori care oferă condiţii
avantajoase la livrare, înlesnirii încheierii de contracte comerciale
privind achiziţionarea de materiale şi produse de pe segmentele
de piaţă din zona lor de acţiune sau/şi pentru urmărirea derulării
livrărilor de la furnizorii din ţară sau externi; informării asupra
tendinţelor care se manifestă pe piaţa de furnizare, mutaţiilor în
evoluţia preţurilor, în structura ofertei, în condiţiile de livrare etc.
� burse de mărfuri pentru informare privind resursele materiale
şi produsele oferite pentru vânzare, tendinţe în evoluţia
potenţialului şi structurii acestora, a preţurilor, condiţiilor de
livrare etc.;
� instituţii de conjunctură mondială pentru informare privind
evoluţia pieţei de resurse materiale şi produse, tendinţe în
evoluţia preţurilor, a politicilor în furnizare pe segmente ale pieţei
mondiale şi pe ansamblul ei;

47
� unităţi specializate în comercializarea de materiale şi produse
(piese, component tehnice) reutilizabile în scopul achiziţionării
unor resurse de acest gen care prezintă interes pentru folosire ca
atare sau prin recondiţionare, fiind mai economice decât cele noi
pentru anumite destinaţii de consum.

Fig. 4.3 Abordarea sistemică a aprovizionării

Revenind la rolul "subsistemului aprovizionare

materială", remarcăm evoluţia acţiunii acestuia pe următoarele
"faze":
a. faza de pasivitate în care activitatea de aprovizionare
materială este apreciată ca fiind subordonată subsistemului
producţie;
b. faza de autonomie în care aprovizionarea materială îşi
elaborează strategii de optimizare la nivelul subsistemului
propriu;

48
c. faza de participare în care subsistemul aprovizionare
materială participă, prin punere la dispoziţie a informaţiilor,
datelor şi analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale
de dezvoltare a întreprinderii;
d. faza de integrare în care acest subsistem participă efectiv la
fundamentarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.
Dacă faza de autonomie se manifestă obişnuit, cea de integrare
trebuie să constituie obiectivul permanent al oricărei echipe
manageriale din întreprinderi.

IV.3. Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor

Pentru asigurarea desfăşurării activităţii, a realizării

produselor/serviciilor, organizaţia are nevoie de componente de
aprovizionat pe care le poate procura de la diverşi furnizori.
În funcţie de schimbările din evoluţia organizaţiei, de
modificările apărute pe piaţa unde aceasta acţionează,
managementul trebuie să se preocupe de formarea unui grup de
furnizori la care să apeleze ori de câte ori are nevoie.
Pentru formarea grupului de furnizori acceptaţi,
organizaţia are mai multe direcţii de acţiune:
 renunţarea la furnizorii care nu au respectat condiţiile
contractuale sau de calitate;
 identificarea unor noi surse de aprovizionare;
 menţinerea sau dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii care au
răspuns criteriilor de cantitate, calitate, costuri, termene
de livrare, sau care au dat dovadă de flexibilitate în
asigurarea rezolvării comenzilor urgente sau speciale ale
organizaţiei cumpărătoare.
Procesul de identificare, evaluare şi selecţie a furnizorilor
presupune parcurgerea următoarelor faze:
 Identificarea furnizorilor existenţi folosind surse variate
de informaţii.
 Stabilirea criteriilor de selecţie a furnizorilor:
- siguranţa la furnizori (starea financiară, realizări, mod de
colaborare);
- evoluţia preţurilor la furnizori;
- evidenţa livrărilor (timp, cantitate, calitate);

49
 - facilităţi create de furnizor (servicii suplimentare, preţuri
practicate, mod de furnizare a informaţiilor);
- compararea performanţelor furnizorilor şi menţinerea
contactelor cu mai mulţi furnizori;
- proximitatea surselor de aprovizionare (furnizori locali,
furnizori aflaţi la distanţe mari);
- mărimea furnizorilor (mici, mari);
- piaţa de provenienţă (internă, externă, etc.).
 Evaluarea furnizorilor se fundamentează pe baza
criteriilor de selecţie completate cu informaţii
suplimentare obţinute pe baza chestionarelor, consultarea
unor surse complementare elaborate de instituţii
specializate.
 Selecţia furnizorilor în funcţie de datele şi informaţiile
obţinute în fazele anterioare şi de existenţa unor criterii
decizionale:
- mărimea furnizorilor şi gradul de dotare tehnică;
- localizarea furnizorilor;
- soluţionarea reclamaţiilor;
- modul de acceptare – returnare a produselor;
- aptitudinile şi atitudinile personalului şi impactul
sindicatelor;
- capacitatea şi cooperarea managementului;
- performanţele în cadrul comenzilor urgente;
- viteza de dezvoltare;
- referinţele de afaceri;
- baza de clienţi ai furnizorului, etc.
În cazul unor vizite la furnizor, pentru definitivarea
selecţiei se urmăresc, în general, următoarele informaţii:
 atitudinea personalului
 echipamentele de producţie
 controlul calităţii
 competenţa personalului tehnic şi a managementului.
Toate aceste elemente detaliate despre furnizor asigură o
selecţie corectă a acestuia în funcţie de necesitatea beneficiarului
(cumpărătorului).
Procesul de identificare, evaluare şi selecţie a furnizorilor
presupune culegerea şi prelucrarea de date şi informaţii

50
numeroase, care provin din surse primare şi secundare
organizaţiei:
 baze de date create în cadrul organizaţiei;
 publicaţia organizaţiei;
 note interne;
 persoane de specialitate (din producţie, forţa de vânzare,
personal tehnic, proiectanţi);
 cataloage proprii ale producătorilor şi comercianţilor;
 anuarele de organizaţii;
 publicaţii de specialitate;
 baze de date (online, offline);
 târguri şi expoziţii;
 agenţi de cumpărări;
 organizaţii specializate în marketing;
 asociaţii patronale;
 camere de comerţ şi industrie;
 asociaţii profesionale ale specialiştilor dintr-un anumit
domeniu;
 ataşaţi comerciali ai ambasadelor;
 agenţi de vânzări.

Procesul de identificare, evaluare şi selecţie a furnizorilor

este necesar din următoarele motive:
 schimbarea nomenclatorului de produse/servicii al
organizaţiilor producătoare;
 modificări ale cererii beneficiarilor pentru unele
produse/servicii;
 schimbări ale situaţiei economice a unora dintre furnizori
(incapacitatea de a onora contractele şi comenzile,
modificări ale obiectului de activitate, reorientări pe alte
pieţe);
 cheltuieli ridicate asociate aprovizionării de la anumiţi
furnizori;
 reorientări ale organizaţiilor producătoare spre alţi
furnizori;
 apariţia pe piaţă a produselor/serviciilor substituibile;
 extinderea activităţii proprii de producţie sau de
comercializare pe alte pieţe.

51
 IV.4. Importanţa aprovizionării în logistică şi în
susţinerea rentabilităţii organizaţiilor

Considerată până nu demult o sursă de cheltuieli,

aprovizionarea în concepţia modernă a organizaţiei contribuie la
obţinerea profitului acesteia prin economiile pe care le poate
realiza.
Dintre modalităţile prin care aprovizionarea poate
asigura un nivel redus de cheltuieli şi deci poate influenţa pozitiv
profitabilitatea organizaţiei, se pot menţiona:
1. Obţinerea unor preţuri de achiziţionare favorabile prin:
 reduceri de preţuri din partea furnizorilor actuali;
 contractarea unor cantităţi mai mari de aprovizionat şi
obţinerea de preţuri diminuate;
 cooperarea cu alte organizaţii pentru realizarea în comun
a aprovizionării de la un anumit furnizor, în scopul
reducerii preţurilor;
 identificarea unor noi furnizori şi încercarea de obţinere
a unor preţuri mai mici decât cele practicate de furnizorii
actuali;
 achiziţionarea de componente de aprovizionat în perioada
campaniilor promoţionale, când se fac reduceri de
preţuri;
 includerea în contracte a unor clauze de protecţie a
preţurilor;
 achiziţionarea anticipată a unor cantităţi suplimentare în
situaţia în care se anticipează creşteri ale preţurilor;
 valorificarea reducerilor de preţ din partea furnizorilor,
atunci când plata se face într-un interval mai scurt decât
cel uzual.
2. Negocierea unor condiţii de plată avantajoase prin
modificarea intervalelor de decontare, dar şi a formei de efectuare
a plăţii (prin barter, clearing, numerar, etc.)
3. Identificarea unor componente de aprovizionat
substituibile, care pot avea preţuri reduse în aceleaşi condiţii de
calitate.

52
 4. Reproiectarea produselor şi schimbarea în acest fel a
materiilor prime, materialelor, semifabricatelor şi care vor avea
impact asupra reducerii preţurilor de achiziţie.
5. Reducerea cheltuielilor de aprovizionare prin:
 raţionalizarea stocurilor de componente de aprovizionat
existente în depozite;
 alegerea unor modalităţi de transport mai eficiente;
 identificarea unor furnizori plasaţi în zone apropiate de
organizaţia cumpărătoare.

Participarea aprovizionării la obţinerea profitului

organizaţiei şi la funcţionarea sistemului de logistică este stabilită
de următoarele condiţii:

 componentele de aprovizionat (exprimate în cheltuielile

cu materii prime, materiale, semifabricate, etc.) deţin o
pondere însemnată în costurile totale;
 preţurile componentelor de aprovizionat înregistrează
fluctuaţii nesemnificative pe termen scurt;
 inovaţia reprezintă o preocupare, dar şi o posibilitate
pentru organizaţie;
 pieţele produselor/serviciilor organizaţiei producătoare au
o structură complexă, cuprind organizaţii competitive, au
multiple legături de intercondiţionare şi dependenţă.

53
 IV.5. Stabilirea necesarului de aprovizionat

Stabilirea necesarului de aprovizionat se face în funcţie

de: necesarul de consum pe produs, normele, normativele de
consum, planul/programul de producţie, contractele economice
încheiate, informaţiile primite din diferite activităţi (pregătire,
programare, lansare, urmărire a produsului, marketing).
De asemenea, se stabileşte din timp lista de componente
ce urmează a fi obţinute din cooperare, lista de echipamente ce
urmează a fi înlocuite, precum şi lista cu necesarul de noi
echipamente solicitate de procesul tehnologic.
Lista de echipamente se întocmeşte pe baza analizei unor
informaţii privind:
 reducere a cheltuielilor direct productive;
 reducerea cheltuielilor pentru activităţi auxiliare
(întreţinere, reparaţii, etc.);
 creşterea fiabilităţii şi mentenabilităţii echipamentelor;
 satisfacerea cerinţelor beneficiarilor (clienţilor);
 creşterea duratei de exploatare a echipamentelor;
 utilizarea capacităţilor de producţie la nivelul cerut de
procesul tehnologic;
 adaptarea la schimbări privind sortimentul de produse.
În stabilirea necesarului de aprovizionat se au în vedere
următoarele:
 contractele încheiate;
 produsele ce urmează a se realiza şi cantităţile
planificate;
 timpul de fabricaţie şi data livrării;
 procesele/procedeele noi necesare la realizarea
nomenclatorului de produse;
 cerinţele pieţelor de desfacere a produselor/prestare a
serviciilor.

54
 IV.6. Recepţia componentelor de aprovizionat

Recepţia componentelor de aprovizionat se exprimă

prin identificarea şi verificarea cantitativă şi calitativă a acestora,
la care participă delegaţi ai furnizorului şi ai beneficiarului (în
acest caz, organizaţia producătoare sau prestatoare de servicii).

Recepţia componentelor de aprovizionat se bazează pe:

 contractele sau comenzile de aprovizionare;
 conţinutul standardelor interne sau internaţionale, a
normelor sau normativelor de asigurare a calităţii;
 regulile stabilite de organizaţie privind verificarea
cantitativă şi calitativă;
 analizele de laborator ce urmează a fi efectuate la
recepţia mărfurilor.

Prin recepţie se obţin următoarele efecte:

 confirmă obţinerea cantităţii şi calităţii componentelor de
aprovizionat;
 stabileşte data trecerii acestora în patrimoniul
beneficiarului;
 determină data la care beneficiarul are obligaţia să
plătească furnizorului;
 stabileşte data de la care începe termenul de garanţie a
calităţii.

55
 V. Abordarea serviciilor complete oferite
cumpărătorilor

Nivelul de servire a cumpărătorilor – generic numit serviciul

clienţi - este rezultatul întregului sistem de activităţi logistice şi
este strâns legat cu conceptele de calitate şi satisfacţie. Impactul
său direct asupra vânzărilor si profiturilor impune stabilirea
nivelului de servire ca obiectiv al strategiei logistice a
organizaţiei. Intr-un mediu de afaceri intens competitiv, nivelul
servirii constituie un mijloc important de diferenţiere fata de
concurenţi si de creştere a loialităţii clienţilor.

V.1. Coordonatele conceptuale ale serviciului clienţi

În timp ce importanta servirii clienţilor este recunoscuta

de orice manager, definirea conceptului este dificila, datorita
complexităţii aspectelor pe care le implica. Servirea logistica face
parte integranta din servirea clienţilor, ca rezultanta a tuturor
activităţilor desfăşurate de organizaţie. Stabilirea componentelor
servirii clienţilor si cuantificarea nivelului de servire sunt
indispensabile pentru succesul politicii logistice a organizaţiei.
Servirea clienţilor înseamnă sa creezi in mintea
consumatorilor percepţia că organizaţia ta este una dintre cele cu
care se pot face afaceri cu uşurinţă. Aceasta abordare prezintă
avantajul focalizării asupra laturilor cantitative ale activităţii.
Aplicabilitatea sa este diminuata de varietatea interpretărilor ce
pot fi acordate unei astfel de perspective.
Serviciul clienţi este considerata un instrument
concurenţial redutabil. Scopul unui sistem logistic integrat este
de a servi clienţii la fel de bine sau mai bine decât concurenţii.
Avantajul competitiv oferit de îmbunătăţirea nivelului serviciului
este mai durabil decât avantajul generat de o reducere de preţ.
Concurenţii pot imita o politica de preturi, însă nu întotdeauna o
politică de servicii.
Servirea clienţilor se refera la asigurarea disponibilităţii
produselor pentru cumpărători. Se porneşte de la premisa ca

56
valoarea potenţială a produsului devine efectivă numai in
momentul in care produsul intra in posesia clientului.
Servirea clienţilor reprezintă lanţul activităţilor de
vânzare şi satisfacere a cerintelor clienţilor, care începe cu
primirea comenzilor si se încheie cu livrarea produselor la clienţi,
în unele cazuri continuând după vânzare.
Servirea clienţilor reprezintă procesul de oferire a unor
beneficii semnificative în privinţa valorii adăugate lanţului de
aprovizionare-livrare, intr-un mod eficace sub aspectul costurilor.
Conceptul de servire a clienţilor poate fi analizat din
diferite perspective:
 activitate;
 nivel de performanţă;
 filozofie a managementului.
Eficacitatea conceptului de servire a clienţilor presupune
considerarea simultana a celor trei dimensiuni, in procesul de
definire.

V.2. Componentele serviciului clienţi

Elementele servirii cumpărătorilor au fost împărţite în trei

categorii distincte:
1. elemente / servicii pre - tranzacţie. In aceasta categorie,
sunt incluse componentele care creează un climat favorabil
servirii clienţilor. Principalele elemente care facilitează
dezvoltarea unor bune relaţii intre furnizor si cumpărător sunt
următoarele:
 declaraţia scrisă, referitoare la politica de servire a
clienţilor;
 planurile de rezerva pentru situaţiile de forţă majoră, care
ar putea afecta servirea clienţilor;
 structura organizatorică necesara pentru aplicarea
politicii de servire a clienţilor;
 flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a
răspunde unor nevoi speciale sau neaşteptate ale
clienţilor;

57
  programele de pregătire a personalului organizaţiei
cliente, in vederea utilizării eficiente si eficace a
produselor organizaţiei vânzătoare.

2. elemente / servicii asimilate tranzacţiei. Se refera la

componentele servirii clienţilor, care sunt determinate de
îndeplinirea efectivă a funcţiei logistice. Cele mai importante
elemente tranzacţionale sunt:
 disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor
de stoc);
 durata ciclului comenzii;
 furnizarea de informaţii referitoare la stadiul onorarii
comenzilor;
 precizia executării comenzii;
 uşurinţa efectuării comenzii de către cumpărător;
 starea mărfurilor la recepţia cumpărătorului.

3. elemente / servicii post - tranzacţie. După efectuarea

cumpărării, produsul este susţinut adesea prin servicii care
asigură obţinerea de către client a beneficiilor aşteptate.
Componentele din aceasta categorie prelungesc procesul de
vânzare după momentul in care clientul a intrat in posesia
produsului. Sunt planificate încă din stadiile pre - tranzacţional si
tranzacţional. Elementele servirii, care susţin produsul in
utilizare, sunt următoarele:
 oferirea unei garanţii pentru produs;
 instalarea produselor;
 efectuarea de reparaţii si asigurarea de piese de schimb;
 înlocuirea temporara a produselor in perioada
reparaţiilor;
 soluţionarea reclamaţiilor clienţilor;
 posibilitatea de returnare a ambalajelor;
 retragerea produselor defecte de pe piaţă.

În privinţa performanţei furnizorului, viteza este un element

important de caracterizare a nivelului de servire. In prezent, in
afara de viteza, tot mai mulţi clienţi pun accentul pe o serie de
elemente de natură calitativă:

58
 consecvenţa – capacitatea firmei de a respecta o anumita
durata a timpului de livrare, de-a lungul unui mare număr de
cicluri. Importanta timpului de livrare determina creşterea
costurilor la nivelul clienţilor, datorita construirii unor stocuri
de siguranţă suplimentare, pentru asigurarea protecţiei faţă de
întârzieri.
 flexibilitatea – se refera la capacitatea organizaţiei de a
îndeplini cerinţele speciale sau neaşteptate ale cumpărătorilor.
Situaţiile tipice, care necesita un sistem logistic flexibil sunt
următoarele:
o modificarea temporara a destinaţiei de livrare a
produselor;
o susţinerea unor programe unice de vânzări si marketing;
o introducerea unor produse noi;
o excluderea unor produse;
o discontinuitatea livrărilor;
o retragerea produselor;
o asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un
anumit client sau o anumita piaţă;
o modificări aduse produsului pe parcursul existentei sale
in sistemul logistic, in privinta mixarii cu alte produse,
ambalarii, etichetarii, etc.
 capacitatea de redresare – reflecta capacitatea organizaţiei
de a găsi soluţii adecvate, in cazul funcţionarii
necorespunzătoare a sistemului logistic. Capacitatea de
redresare este influentata favorabil de adoptarea unor planuri
de rezerva, pentru situatiile de functionare
necorespunzatoare. Se recomanda elaborarea unor planuri de
rezerva pentru un anumit eveniment, daca:
o probabilitatea de producere a evenimentului respectiv
este mai mica decat pentru evenimentele incluse in
procesul de planificare obisnuit;
o producerea evenimentului ar genera prejudicii majore, in
special in cazul nesolutionarii rapide;
o aspectele vizare de acel eveniment pot fi planificate
inainte de producerea sa.

59
  Seriozitatea – se refera la capacitatea de a indeplini
nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de
produse si de performanta operationala. De asemenea,
seriozitatea organizaţiei furnizoare este reflectata de
capacitatea ei de a furni clientului informatii despre
operatiunile logistice si stadiul onorarii comenzilor.

In procesul de elaborare a politicii de servire a clienţilor,

stabilirea ca obiectiv a oferirii unui numar cat mai mare de
servicii poate fi nerelevanta sub aspectul rezultatelor. Numarul si
tipul elementelor componente ale servirii clienţilor trebuie sa fie
determinate numai in raport cu cerintele reale ale clienţilor.
Oferirea de servicii care nu sunt recunoscute ca semnificative de
clienti poate determina marirea costurilor si diminuarea
competitivitatii organizaţiei pe piata tinta.
La stabilirea nivelului de servire a clienţilor este
considerarea diferentiata a elementelor componente, in functie de
rolul pe care il indeplinesc. Elementele componente sunt
clasificate in doua categorii distincte :
 elemente care asigura un avantaj competitiv – fac parte
componentele care au capacitatea sa atraga clientii si sa
diferentieze organizaţia de concurenti ;
 elemente de “igiena” - sunt incluse componentele pe
care clientii se asteapta sa le regaseasca in oferta fiecarei
organizaţie. Oferirea unor elemente de “igiena” a servirii
la un nivel inferior celui asteptat are efecte nefavorabile
asupra intregii afaceri, datorita reorientarii clienţilor spre
concurenti. Sistemul logistic al organizaţiei trebuie sa
aiba capacitatea de a satisface, in mod consecvent si de a
evita ajungerea componentelor de “igiena” sub nivelul
asteptat.

60
 V.3. Măsurarea nivelului de servire

Variabilele utilizate pentru masurarea nivelului de

servire sunt fie marimi absolute, fie relative. Sub aspect temporal,
nivelul de servire a clienţilor poate fi măsurat in secţiune
transversala sau longitudinala. Variabilele măsurate in profil
transversal reflecta situaţia servirii la un anumit moment dat:
numărul articolelor la care se înregistrează rupturi de stoc; nivelul
stocului in tranzit; ponderea comenzilor executate, in numărul
total al comenzilor primite, etc.
Variabilele măsurate in secţiune longitudinala indica
evoluţia in timp a capacităţii de servire a organizaţiei. In procesul
de evaluare a performantelor operaţionale, se utilizează indici de
variaţie ai variabilelor ce caracterizează nivelul de servire :
indicele numărului comenzilor executate complet in trimestrul
curent, fata de trimestrul anterior, indicele de variaţie a numărului
de reclamaţii primite in semestrul curent, fata de acelaşi semestru
al anului anterior si indicele duratei ciclului comenzii, in anul
curent fata de anul anterior, permit identificarea acelor aspecte ale
servirii clienţilor care s-au ameliorat ori deteriorat in perioada de
analiza.

Exemple de variabile de măsurare a servirii clienţilor:

Variabile absolute:
 numarul (volumul, valoarea) comenzilor primite
 numărul (volumul, valoarea) returnărilor de produse
 numărul rupturilor de stoc
 numărul (volumul, valoarea) comenzilor anulate
 numarul liniilor de produse anulate
 timpul de la primirea comenzii, la livrarea marfii de
organizaţia vanzatoare
 timpul de la primire comenzii de furnizor, la primirea
marfii de client
 numarul (valoarea) reclamatiilor primite
 numarul (volumul, valoarea) comenzilor executate in
regim de urgenta
 numărul comenzilor expediate in stare incompleta

61
  timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului
logistic.

Variabile relative:
 ponderea articolelor inexistente in stoc, in numărul total
al articolelor din gama furnizorului
 ponderea comenzilor executate, in numărul total al
comenzilor primite
 ponderea comenzilor executate in mod corect, din
numărul total al comenzilor primite
 ponderea comenzilor executate intr-un anumit număr de
zile de la data primirii
 ponderea comenzilor clienţilor, care ajung in stare buna
 ponderea timpului de asamblare a comenzii, in durata
ciclului comenzii
 ponderea reclamaţiilor primite pentru un anumit produs,
in numărul total al reclamaţiilor clienţilor
 ponderea retururilor, in volumul (valoarea) total(a) a
livrarilor

In cadrul procesului de masurare, in afara de stabilirea

variabilelor ce urmeaza a fi cuantificate, este necesara alegerea
unitatilor de masura. In functie de variabila analizata, se recurge
la unitati de masura cantitative sau valorice.
Un alt aspect considerat in procesul de masurare este
gradul de agregare a datelor. Logisticienii opteaza pentru un
grad inalt de agregare in cazul in care este necesara masurarea
nivelului de servire care caracterizeaza intreaga oferta a
organizaţiei.
Posibilele niveluri de agregare sunt urmatoarele:
 organizaţia in ansamblu;
 zona de vanzari;
 grupa de produse;
 produsul;
 marca;
 comanda;
 clientul.

62
 Un grad inalt de agregare a datelor poate camufla
problemele de servire existente la nivel de produs, marca sau
client. Crearea unei baza de date adecvate este o conditie
esentiala pentru evaluarea si controlul nivelului de servire a
clienţilor.

In functie de particularitatile cererii clienţilor vizati,

organizaţia va defini nivelul de servire pe baza elementelor
componente care sunt percepute ca importante de clientii
respectivi. Asteptarile referitoare la nivelul de servire si gama
componentelor variaza de la un segment de piata la altul.
Elementele cheie ale servirii clienţilor sunt disponibilitatea
stocului şi ciclul comenzii.

Disponibilitatea produselor in stoc reprezinta

probabilitatea existentei produselor in stoc, in momentul in care
sunt solicitate de clienti.
Politica organizaţiei in privinta stocurilor de produse este
fundamentata pe baza cererii estimate. In plus, politica referitoare
la stocuri se diferentiaza in functie de produs. Pentru stabilirea
nivelului stocului pe care organizaţia il va mentine din fiecare
produs, sunt considerate contributie la vanzarile si profitul
organizaţiei, precum si particularitatile in privinta vitezei de
circulatie.
In vederea satisfacerii cererii previzionate, organizaţia
constituie un stoc de baza. In afara acestui stoc, este necesara
apelarea la un stoc de siguranta pentru a asigura protectia fata de
variatiile neasteptate ale cererii sau de incertitudinea in privinta
intervalului de reaprovizionare de la furnizori.
Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel
de disponibilitate a produselor este influentat in mod direct si de
numarulk depozitelor pe care le utilizeaza fiema. Cu cat numarul
depozitelor este mai mare, cu atat creste volumul stocurilor din
sistemul logistic.

Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de

produs, ci si de tipul de client. Cu scopul de a eficientiza politica
referitoare la stocuri, unele organizaţie asigura un nivel inalt de
disponibilitate pentru clientii majori si un nivel mai scazut de

63
disponibilitate pentru restul clienţilor, in conditiile unui nivel
minim al investitiilor in stocuri si in spatii de depozitare.
Pentru masurarea disponibilitatii produselor in stoc, se
apeleaza la mai multe variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt
urmatoarele:
a. frecventa rupturilor de stoc – reflecta posibilitatea
absentei unui produs din stoc. Aceasta variabila poate fi
masurata pentru un anumit produs sau pentru ansamblul
produselor oferite de organizaţia vanzatoare.Un grad
inalt de agregate a datelor prezinta dezavantajul unei
abordari nediferentiate a produselor. Masurarea
frecventei rupturilor de stoc pentru fiecare produs ia in
considerare faptul ca disponibilitatea anumitor produse
are o importanta critica pentru client. In cazul
comenzilor frecvente si in cantitati mici, probabilitatea
unei rupturi de stoc este mai mare comparativ cu situatia
comenzilor mai putin frecvente si in cantitati mari.
b. indicele de execuţie – masoara marimea sau impactul
rupturulor de stoc in decursul timpului. Spre deosebire
de frecventa rupturilor de stoc, indicele de executie
coreleaza disponibilitatea produsului cu cererea
exprimata de clienti. Lipsa unui produs din stoc
afecteaza nivelul de servire numai in situatia in care
organizaţia primeste comenzi de la clienti. Pentru un
produs solicitat de un anumit client, indicele de executie
se calculeaza ca raport intre cantitatea livrata din
produsul respectiv si cantitatea comandata de client.
Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor
clienţilor. Obiectivele referitoare la indicele de executie
pot fi diferentiate in functie de caracteristicile cererii.
Pentru produsele critice, organizaţia poate stabili un
nivel inalt al indicelui de executie, in vederea satisfacerii
cerintelor clienţilor. Indicele de executie este mai mic in
cazul comenzilor frecvente si in cantitati mici, fata de
situatia comenzilor cu frecventa mai mica si de catitate
mai mare.
c. numărul livrărilor de comenzi complete – aceasta
variabila este o masura a disponibilitatii produsului in
stoc, alaturi de frecventa rupturilor de stoc si indicele de

64
 executie. Reprezinta numarul situatiilor in care
organizaţia este capabila sa onoreze integrasl comanda
clientului. O comanda este onorata in mod complet cand
organizaţia dispune de toate produsele solicitate de client
in cantitatile cerute de acesta.
Prin intermediul celor trei variabile se stabileste nivelul
de disponibilitate pentru fiecare produs din stoc. Organizaţia
poate opta pentru o disponibilitate diferentiata in functie de
importanta produselor si clienţilor.

Durata ciclului comenzii reprezintă intervalul de timp de la

transmiterea comenzii către furnizor, la primirea mărfurilor
solicitate.
Pentru furnizor, ciclul comenzii se declanseaza in
momentul primirii comenzii de la client. Importnata acordata de
furnizor ciclului comenzii pentru imbunatatirea nivelului de
servire este determinata de faptul ca scaderea duratei si
consecventa in respectarea unui anumit interval stabilit genereaza
avantaje notabile pentru client, deoarece diminueaza stocul mediu
necesar.
Ciclul comenzii include toate activitatile desfasurate
pentru ca clientul sa ajunga in posesia marfurilor comandate.
Stabilirea obiectivelor referitoare la durata ciclului comenzii
presupune considerarea etapelor care se succed intre momentul
primirii comenzii de furnizor si momentul primirii comenzii de
client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt urmatoarele:
a. transmiterea comenzii – aceasta componenta a ciclului
comenzii consta in intervalul de timp dintre momentul in care
clientul trimite comanda si momentul in care furnizorul o
primeste. Exista numeroase modalitati de transmitere a
comenzii : agentii de vanzare ai furnizorului, posta, telefon,
fax, EDI (schimb electronic de date), dispozitive electronice,
radio, etc.O metoda moderna care faciliteaza comenzile este
cea bazata pe scanner, codul cu bare si un dispozitiv
electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui csanner
sunt citite codurile produselor in cazul carora este necesara
completarea stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul
de efectuare a comenzii. Dupa citirea codurilor specifice

65
 tuturor produselor dorite, comanda se transmite prin cuplarea
acustica a dispozitivului electronic la un telefon.
b. prelucrarea comenzii – se realizeaza in intervalul de timp de
la primirea comenzii clientului, la notificarea depozituluim
pentru livrarea marfurilor comandate. Principalele activitati
pe care le presupune prelucrarea comenzii sunt urmatoarele:
 verificarea corectitudinii si integralitatii informatiilor
prezentate in comanda;
 verificarea bonitatii clientului;
 transmiterea informatiilor catre compartimentul de
vanzari;
 intregistrarea tranzactiei de catre serviciul de
contabilitate;
 stabilirea depozitului care va efectua livrarea si
informarea acestuia;
 asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru
livrarea marfurilor de la depozit la client;
 pregatirea documentelor de livrare;
 informarea clienţilor in privinta stadiului onorarii
comenzii;
 emiterea facturii si transmiterea sa organizaţiei cliente.In
cazul in care comanda clientului nu poate fi executata
partial sau integral, datorita unor rupturi de stoc,
furnizorul va norifica clientul in privinta situatiei
existente, cat mai repede posibil. Notificarea se poate
realiza prin telefon, fax ori mijloace electroniceaccesibile
clientilui. Organizaţia furnizoare poate propune clientului
sa opteze pentru alte produse, in locul celor care lipsesc
temporar din stoc.
c. preluarea si asamblarea comenzii – include toate
activitatile care se desfasoara din momentul primirii de catre
depozit a comenzii de livrare, pana in momentul in care
marfurile sunt incarcate in mijlocul de trenasport. Printre
activitatile din aceasta etapa se inscriu:
 preluarea produselor comandate din stocul aflat in spatiile de
depozitare;
 asamblarea comenzii;
 verificarea corectitudinii preluarii si asamblarii comenzii;

66
 deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
 operatiunile de prelucrare sumara;
 ambalarea eventuala a produselor;
 consolidarea livrarilor directionata spre aceeasi zona.
Rupturile de stoc in cazul produselor comandate sunt
communicate personalului care se ocupa de prelucrarea
comenzilor. Documentele initiale de livrare sunt modificate, in
functie de disponibilitatea produselor in stoc. Pentru reducerea
duratei ciclului comenzii, activitatile de prelucrare si asamblare
se pot derula concominent cu o serie de activitati desfasurate in
etapa de prelucrare a comenzii, respectic cu pregatirea
documentelor de livrare si actualizarea stocului.
d. procurarea stocului suplimentar necesar. In situatia in care
produsele comandate nu se afla in depozit, este necesara
identificarea altor modalitati de satisfacere a cererii
clientului. Se pot considera urmatoarele variante:
 executarea partiala sau integrala a comenzii de la un
depozit secundar al aceleiasi organizaţie;
 transmiterea comenzii la fabrica, in vederea onorarii
comenzii din stoc;
 lansarea unei comenzi de productie si livrarea directa de
fabrica la client;
 amanarea executarii comenzii pana la completarea
stocului, prin livrari de la furnizori;
 propunerea unor produse sunstituibile.
e. livrarea comenzii – consta in intervalul de timp de la
preluarea marfii de catre transportator, pana la ajungerea
marfii la client. In etapa de livrare se pot include si
operatiunile de incarcare a marfurilor de furnizor in mijlocul
de transport si operatiunile de descarcare de client. Printre
aspectele legate de livrare, care influenteaza nivelul servirii,
trebuie sa fie considerata planificarea incarcaturii. Modul de
aranjare a produselor in mijlocul de transport sau in container
poate facilita preluarea marfurilor comandate de catre client.
Pentru respectarea unei anumite durate, organizaţia furnizoare
poate recurge la urmatoarele politici de ajustare:
a. ordinea de prioritate. In cazul primirii relativ simultane a
mai multor comenzi, durata de executare a unei comenzi

67
 poate fi diferita de durata standard. Organizaţia poate institui
reguli de prioritate a executarii comenzilor, pentru a nu afecta
clientii majori. Astfel, comenzile clienţilor care au o
contributie importanta la vanzarile organizaţiei vor fi
prelucrate înaintea celor care provin de la clienti marginali.
Se evita tendinta de executare prioritara a comenzilor mici si
mai putin complexe, pentru a reduce numarul solicitarilor
care se acumuleaza in perioadele de varf.
b. controlul efectuării comenzilor. Pentru a diminua
fluctuatiile mari in etapa de prelucrare a comenzilor,
furnizorul poate influenta programul de efectuare a
comenzilor de clienti. Principalele tehnici folosite in acest
scop se refera la:
 utilizarea forţei de vânzare de teren – preluarea
periodica a comenzilor de un agent comercial care se
deplaseaza la client, ceea ce determina amanarea
lansarii comenzii pana in momentul sosirii agentului
respectiv;
 preluarea telefonică a comenzilor – realizata de
agenti specializati in comunicarea si vanzarea
telefonica, care ii contacteaza pe clienti in mod
periodic, la o anumita data;
 oferirea de reduceri – aplicabile comenzilor
efectuate de clienti la o anumita data stabilita de
vanzator.
c. standardele privind starea comenzii. Organizaţiele
furnizoare stabilesc anumite conditii referitoare la starea
comenzii, cu scopul de a evita prelungirea nedorita si
costisitoare a ciclului comenzii : ambalarea produselor,
returnarea si inlocuirea produselor nesolicitate sau
deteriorate.
d. restricţii privind mărimea comenzii – permit realizarea
unei livrari mai rapide de furnizor, cu costuri de transport mai
mici. Este satisfacuta in acest mod cererea unor piete de
volum mic, care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de
incredere.

68
 V.4. Impactul serviciului clienţi asupra performanţei
organizaţiei

Nivelul de servire a clienţilor influenteaza vânzările,

costurile si profitul organizaţiei. Datorita impactului pe care il are
asupra rezultatelor organizaţiei si pozitiei sale competitive,
servirea clienţilor constituie o componenta majora a politicii
logistice.

Impactul asupra vânzărilor organizaţiei

Cresterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra
vânzărilor. Relatia dintre vanzari si servire nu are insa un caracter
liniar şi de obicei există un prag de la care nivelul serviciului
clienţi nu mai contribuie la creşterea vânzărilor, la acest aspect
contribuind şi alţi factori.
S-au evidenţiat trei stadii distincte:
i. stadiul nivelului prag. Un nivel de servire scazut,
oferit unor cleinti care nu accepta sa desfasoare ei insisi
anumite activitati logistice in locul furnizorului –
limiteaza drastic vanzarile. Pe masura cresterii
nivelului de servire, furnizorul poate constata o sporire
treptata a vanzarilor. Atat timp cat ameliorarea
nivelului de servire nu face posibila depasirea pragului
reprezentat de nivelul oferit de concurenti, sporirea
vanzarilor este de mica anvergura. Clientii vor prefera
sa se orienteze spre concurentii furnizorului, in conditii
similare de calitate si pret.
ii.stadiul de randament descrescator. Dupa ce nivelul
de servire specific concurentilor a fost depasit,
imbunatatirea serviciilor are ca efect cresterea
semnificativa a vanzarilor. Avantajul competitiv obtinut
datorita nivelului de servire superior va atrage noi
clienti si va mari ponderea furnizorului in
cumparaturile efectuate de clientii loiali. Denumirea
acestui stadiu este legata de faptul ca ritmul de crestere
a vanzarilor, ca rezultat al perfectionarii servirii
clienţilor, incepe sa scada progresiv.
iii. stadiul de declin. Sub aspect teoretic, cresterea
in continuare a nivelului serviciului poate avea ca efect

69
 evolutia descendenta a vanzarilor. Se considera ca un
motivu al declinului ar fi suprasaturarea clienţilor
datorita vizitelor excesiv de numeroase al epersonalului
de vanzari al furnizorului si frecventei mari a
informatiilor referitoare la comenzile clientului, etc.
Diminuarea numarului clienţilor sau volumul
cumpararilor realizate de clienti, de la furnizorul in
cauza, ar putea fi determinata de majorarea pretului,
datorita cresterii nivelului de servire.
Existenta celor trei stadii ale relatiei dintre evolutia
vanzarilor si cea a nivelului de servire face ca cresteri egale ale
nivelului de servire sa nu aiba intotdeauna efecte identice asupra
vanzarilor. In plus, este preferabila situarea furnizorului in stadiul
de randament descrescator, mai degraba decat in stadiul nivelului
prag sau in stadiul de declin.
Esecul unui furnizor in domeniul servirii clienţilor poate
fi penalizat prin:
 reducerea volumului cumpararilor;
 solicitarea unei vizite din partea managerului sau
agentului de vanzari al furnizorului;
 incetarea cumpararilor de la furnizorul in cauza;
 intreruperea cumpararii anumitor articole;
 refuzul de a cumpara articole noi;
 refuzul de a sprijini actiunile de promovare.
Neindeplinirea asteptarilor clienţilor in privinta servirii
are repercusiuni negative deopotriva asupra vanzarilor si imaginii
organizaţiei. Cercetarile efectuate in acest domeniu au aratat
efectul multiplicator pe care il poate genera un client nemultumit.
Oferirea unui nivel adecvat de servire logistica se dovedeşte
astfel o modalitate eficace de publicitate pentru organizaţie.

Impactul asupra profitului organizaţiei

Preocuparea pentru imbunatatirea nivelului de servire, in vederea
cresrerii vanzarilor, trebuie sa fie sustinuta de analiza impactului
nivelului de servire asupra costurilor si profitului organizaţiei.
Maximizarea vanzarilor nu echivaleaza cu maximizarea
profitului.
Oferirea unui nivel de servire foarte inalt poate presupune
o crestere considerabila a costurilor. Relatia dintre costuri,

70
venituri, profit si nivelul de servire este reprezentata grafic in
figura alăturată.
Contributia la profit a unui nivel de servire se calculeaza
ca diferenta dintre venituri si costuri. Punctul maxim de pe curba
contributiei la profit corespunde nivelului de servire care este cel
mai avantajos pentru organizaţia.
Nivelul de servire logistica are un rol important in
mentinerea bazei de clienti a furnizorului. Un nivel de servire
superior nivelului concurentilor, in aceleasi conditii de calitate si
pret, poate spori loialitatea clienţilor. Din aceasta perspectiva,
servirea clienţilor este un domeniul de investitie mult mai eficient
decat alte activitati ale organizaţiei. Obiectivele de crestere a
profiturilor se indeplinesc nu neaparat prin atragerea de noi
clienti, ci prin dezvoltarea relatiilor cu organizaţiele care au
dobandit deja statutul de client al furnizorului. Rezultatele
cercetarilor indica faptul ca reducerea cu 5% a ratei de pierdere a
clienţilor are ca efect imbunatatirea profiturilor furnizorului cu
25-85%.

V.5. Strategia serviciului clienţi

Strategia de servire logistica a clienţilor face parte

integranta din strategia logistica a organizaţiei. Nivelul de servire
nu trebuie sa fie rezultanta aleatoare a mixului de activitati
logistice. Prin optiunile sale strategice referitoare la servirea
logistica, organizaţia urmareste satisfacerea cerintelor clienţilor,
in conditiile celei mai mari contributii la profitul propriu.
Elaborarea strategiei de servire logistica presupune parcurgerea
unei succesiuni de etape interdependente.
Principalele etape, a caror desfasurare este absolut
necesara, sunt urmatoarele:
I. stabilirea nevoilor de servire logistica ale clienţilor;
II. evaluarea propriei performante in domeniul servirii;
III. evaluarea nivelului de servire oferit de concurenti;
IV. proiectarea strategiei de servire logistica.

71
 Etapa I. Stabilirea nevoilor de servire logistică ale
clienţilor. In spiritul viziunii de marketing, strategia de servire
logistica este fundamentata pe baza informatiilor referitoare la
nevoile si asteptarile clienţilor efectivi si/sau potentiali. Strategia
privind nivelul de servire nu trebuie sa reflecte ceea ce
managementul organizaţiei furnizoare crede ca este nivelul dorit
de clienti. Este necesar ca strategia de servire sa reflecte ceea ce
doresc in mod real clientii organizaţiei. Ca metoda de culegere a
informatiilor necesare, este recomandată ancheta pe bază de
chestionar. Obiectivele majore urmarite in cadrul unei astfel de
cercetari totale sau selective constau in obtinerea de informatii
despre:
 importanta servirii logistice. Este necesar sa se
determine importanta pe care clientii o acorda servirii logistice, in
raport cu alte elemente ale ofertei organizaţiei – produsul, pretul ,
promovarea. Se poate constata existenta unor diferente
semnificative intre clienti, in privinta iomportantei servirii
logistice in ansamblul ofertei furnizarolui.
 serviciile logistice dorite de clienti. Pentru identificarea
cerintelor referitoare la componentele servirii solicitate de clienti,
se poate crea o lista cuprinzatoare, din care reprezentantii
organizaţielor cliente sa aleaga pe cele care le sunt necesare. In
cazul in care furnizorul efectueaza cercetarea in randul
organizaţielor deja existente in baza sa de clienti, poate obtine
informatii despre componentele suplimentare de servire logistica,
pe care nu le include in prezent in oferta sa, dar care sunt
solicitate de clienti.
 importanta relativa a componentelor servirii.
Furnizorul trebuie sa cunoasca importanta pe care clientii o
acorda fiecarei componente a servirii, in raport cu restul
componentelor solicitate. Importanta relativa se poate determina
cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei
“compromisului” (“trade-off”). Metoda “compromisului” permite
cuantificarea ponderii fiecarei componente in caracterizarea
nivelului de servire.
 nivelul de servire necesar. In cazul fiecarei componente
a servirii logistice, care prezinta importanta pentru client, este
necesara stabilirea nivelului specific solicitat. Existenta unor

72
diferente semnificative intre clienti, in privinta nivelului necesar
al fiecarei componente a servirii, poate justifica divizarea pietei
potentiale in segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte.
Etapa a II-a. Evaluarea propriei performante in
domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate depinde de
capacitatea organizaţiei de a evalua in mod obiectiv performanta
proprie.Modelaitatile de evaluare utilizate se incadreaza in doua
categorii. pe de o parte, organizaţia poate determina relatia dintre
costuri si rezultate, in domeniul servirii logistice. Pe de alta parte,
prin intermediul unor cercetati selective poate identifica
atitudinea clienţilor fata de nivelul de servire actual. In situatia in
care organizaţia furnizoare dispune deja de o baza de clienti,
sondajul poate oferi informatii despre perceptiile acestora,
referitoare la performanta actuala a furnizorului. sunt depistate
astfel punctele forte si limitele servirii logistice a clienţilor. In
continuare, in procesul de elaborare a strategiei, se va urmari
mentinerea sau imbunatatirea nivelului componentelor apreciate
de clienti si ajustarea deficientelor componentelor majore.
Etapa a III-a. Evaluarea nivelului de servire oferit de
concurenti. Transformarea nivelului de servire logistica intr-o
sursa de avantaj competitiv presupune analiza atenta a
performantelor concurentilor. Se recomanda ca tehnicile utilizate
pentru evaluarea activitatii proprii sa fie aplicate si in cazul
evaluarii concurentilor, cu scopul de a facilita realizarea unor
comparatii obiective.
Cercetarea selectiva in randul clienţilor efectivi si
potentiali permite pozitionarea organizaţiei furnizoare fata de
concurenti. Sunt culese informatii despre perceptiile referitoare la
nivelul de servire al furnizorilor concurenti, prin prisma
componentelor relevante, solicitate de clienti. In afara de
informatiile obtinute direct de la clienti, exista numeroase
informatii disponibile in cadrul propriei organizatii, la nivelul
membrilor personalului care desfasoara o mare parte a activitatii
lor pe teren, in contact cu clientii. Informatiile obtinute din surse
primare si secundare fac posibila aplicarea metodei numita
“benchmarking”, care consta in compararea, bazata pe exemple, a
eficacitatii si procedeelor proprii cu cele ale concurentilor mai
performanti, pentru identificarea oportunitatilor de imbunatatire a
propriilor rezultate.

73
 Etapa a IV-a. Proiectarea strategiei de servire
logistica. Principalele aspecte ce stau la baza proiectarii strategiei
sunt: nevoile clienţilor; masura in care accepta sa plateasca mai
mult pentru un serviciu superior; componentele cheie ale servirii
clienţilor, care permit dobandirea statutului de furnizor preferat;
politica de servire logistica a concurentilor; capacitatea proprie de
a oferi nivelul de servire solicitat de clienti.
Natura produsului influenteaza in mare masura nivelul si
componentele servirii logistice. Produsele cu grad mare de
substituibilitate impun impun un nivel inalt de servire a clienţilor,
pentru a dobandi un avantaj conpetitiv. Pe o piata in care
organizaţia detine o pozitie de monopol, nivelul de servire devine
mai putin important. De asemenea, pe parcursul ciclului sau de
viata produsul necesita diferite niveluri de servire. Pot fi abordate
toate segmentele existente, fiecare in parte prin intermediul unei
strategii diferite sau se poate opta pentru un anumit segment.
Strategia diferentiata poate consta, de exemplu, in
oferirea unui nivel de servire de baza tuturor clienţilor si a unor
servicii de valoare adaugata, suplimentare, numai clienţilor cheie
ai organizaţiei. Serviciul de baza reprezinta nivelul minim oferit
fiecarui client al organizaţiei. Orice nou client va beneficia de un
serviciu cel putin egal cu nivelul de baza. Performanta superioara
nivelului de baza este un angajament strategic al organizaţiei fata
de anumite segmente de clienti care doresc un nivel mai inalt, pe
care accepta sa il plateasca.
In cadrul strategiei de servire, valoarea adaugata
perceputa de client trebuie sa fie corelata cu variabila pret.
Organizaţia are la dispozitie variantele strategice prezentate in
figura următoare.
Particularitatile fiecarei variante ale strategiei de servire
logistica sunt urmatoarele:
 “Orientarea spre nord”. Consta in cresterea valorii
adaugate percepute si mentinerea constanta a pretului. Este o
strategie care permite loializarea clienţilor si atragerea de noi
clienti potentiali. Mentinerea marjei de profit si asigurarea
eficientei pe termen lung presupun o reducere a costurilor
operationale, pentru a echilibra crsterea valorii adaugate
percepute de clienti.

74
 “Orientarea spre est”. Se caracterizeaza prin mentinerea
valorii adaugate percepute si cresterea pretului. Pe o piata
concurentiala, determina scaderea numarului de clienti si/sau a
vânzărilor este o strategie nerecomandabila, deoarece clientii se
reorienteaza spre furnizori concurenti, care ofera aceeasi valoare
adaugata, la preturi mai mici.
 “Orientarea spre nord-est”. Se refera la cresterea simultana
a valorii adaugate percepute si a pretului. Reactia clienţilor
depinde de raportul dintre indicele de crestere a valorii si cel de
crestere a pretului. O valoare supraunitara a acestui raport este
preferabila unei valori subunitare. Oportunitatea “orientarii spre
nord-est” depinde de situatia pietei si de obiectivele de
repozitionare ale organizaţiei, fata de concurenti. Cresterea
simultana a valorii adaugate si pretului poate fi justificata de
penetrarea pe segmente de piata mai exigente, care accepta sa
plateasca pentru beneficii suplimentare.
 “Orientarea spre sud”. Reprezinta varianta strategica bazata
pe scaderea valorii adaugate percepute de client si mentinerea
pretului. Ca strategie pe termen lung prezinta riscuri mari.
Consecintele nefavorabile sunt mult mai accentuate comparativ
cu “orientarea spre est”.
 “Orientarea spre sud-est”. Este specifica situatiilor in care
se diminueaza valoarea adaugata perceputa si se mareste pretul.
Pe termen lung, nu este o strategie favorabila organizaţiei,
deoarece erodeaza pozitia fata de concurenti.
 “Orientarea spre vest”. Presupune mentinerea valoarii
adaugate percepute si scaderea pretului. Aceasta strategie poate sa
fie aplicata in conditiile existentei unor rezerve nevalorificate de
crestere aeficientei activitatii, prin reducerea costurilor, fie in
conditiile reducerii marjei de profit pe produs, in speranta
cresterii cifrei de afaceri. Pe o piata concurentiala, este o
incercare de obtinere a unui avantaj competitiv.
 “Orientarea spre sud-vest”. Se bazeaza pe scaderea valorii
adaugate percepute si a pretului. Poate fi utilizata pentru
penetrarea pe un segment de piata cu exigente mai scazute.
Aceasta optiune poate insa afecta imaginea organizaţiei.
 “Orientarea spre nord-vest”. Se concretizeaza in cresterea
valorii adaugate si scaderea pretului. Este o strategie agreata de

75
clienti. Sustenabilitatea “orientarii spre nord-vest” depinde de
posibilitatile de reducere a costurilor si/sau a marjei de profit.
Acceptarea unei diminuari a marjei de profit pe produs nu
echivaleaza neaparat cu scaderea valorii profitului, datorita
impactului favorabil al acestei orientari asupra volumului total al
vanzarilor.
In functie de rezultatele aplicarii strategiei de servire
logistica, se vor efectua ajustarile necesare. Strategia de servire
logistica trebuie sa fie adaptata periodic, in functiile de mutatiile
care se produc in privinta nevoilor clienţilor. Pietele intens
concurentiale sporesc importanta strategiei de servire pentru
obtinerea avantajului competitiv si cresterea loialitatii clienţilor.
Cercetarile directe efectuate in randul clientilot sunt o modalitate
utila de a cunoaste evolutia asteptarilor fata de nivelul de servire
si atitudinea privind serviciile proprii si ale concurentilor.
Strategia de servire va fi modificata numai dupa o analiza atenta a
impactului asupra gradului de satisfactie a clienţilor si a profitului
organizatiei.

76