Logistica carte sintetizată

Cap 1
Astăzi auzim tot mai des vorbindu-se despre rolul deosebit al specialistului in logistică în asigurarea competitivităţii
organizaţiei. De fapt, auzim tot mai des cuvântul „logistică”. Acest termen a fost utilizat iniţial pentru domeniul militar
(referitor la mişcarea şi aprovizionarea armatelor), ulterior fiind extins şi în activitatea economică şi în alte domenii.
Tot mai multe organizaţii au înţeles că este nevoie de un departament specializat care să se ocupe de acest domeniu de
activitate, în ultimul deceniu conştientizându-se rolul şi importanţa logisticii în asigurarea unui grad ridicat de satisfacere a
cerinţelor clienţilor şi a unui nivel corespunzător de îndeplinire a obiectivelor organizaţiei.
Logistica se poate defini ca fiind procesul cu care se gestionează într-o manieră strategică transferul şi stocarea
materialelor, componentelor şi produselor finite începând de la furnizori, traversând societatea până la ajungerea
produselor la consumatori.
Această unitate de învăţare îşi propune ca obiectiv principal iniţierea studenţilor în interesanta lume a logisticii. La sfârşitul
acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să:

 identifice şi explice principalele elementele care stau la baza logisticii;

 descrie importanţa operaţiunilor logistice din cadrul unei firme, rolul departamentului de logistică şi al specialistului
în logistică în asigurarea performanţelor organizaţiei;
 identifice caracteristicile etapelor din evoluţia logisticii;
 abordeze logistica intr-o viziune integrată şi strategică, perspectivă în măsură să ducă la performanţele
economice scontate.

Evoluţia istorică a logisticii. Definirea şi rolul logisticii

Termenul de „logistică” este de utilizare recentă în gestiunea economică a întreprinderii, însă în alte
domenii logistica există de multă vreme. Principiile logisticii sunt de origine militară. Acesta a fost utilizat pentru prima
data in domeniul militar. Conducătorii militari au fost primii care au dat o utilizare nouă cuvântului logistică. Logistica este
privită ca o parte a artei războiului , fiind considerată ca aplicaţia practică a artei de a mişca trupele.
Pentru militari, logistica cuprinde mijloacele şi aranjamentele ce permit aplicarea planurilor strategice şi tactice. Strategia
decide locul de acţiune, iar logistica aduce trupele in acel loc. Încă din Roma Antică, prin termenul de “logiste” se
înţelegea intendentul însărcinat să furnizeze armatei tot ceea ce este nevoie pentru a duce un război, iar termenul
de “logisteo” exprima administrarea - gestionarea fluxurilor necesare reuşitei militare, „logista” fiind ofiţerul însărcinat cu
organizarea amplasamentului pentru legiunile romane.
Logistica în Franţa se dezvoltă mai mult in sec. al XVIII-lea ca “ştiinţă a raţionamentului”.  In timpul celui de-al doilea
război mondial, americanii utilizau cuvântul “logistics”  pentru a desemna aprovizionările (cu arme, muniţii, piese de
schimb, reparaţii) şi mijloacele pentru a le face să ajungă la locul şi timpul dorit. Deşi noţiunea de logistică în sensul mai
larg de optimizare economică  este prezentă în anumite lucrări încă din secolul al XIX-lea, cuvântul nu a devenit de
circulaţia actuală, decât cu ocazia celui de-al doilea război mondial şi mai ales sub impulsul generalului Marshall, in acea
vreme consilier militar al preşedintelui Roosevelt.
Aplicată la activitatea intreprinderii, logistica constă dintr-o cercetare permanentă, ce urmăreşte optimizarea mijloacelor
existente în scopul stăpânirii fluxurilor de informaţii, a fluxului de materii prime, materiale şi produse. Toate dezvoltările
logisticii militare au fost preluate de către logistică cu aplicaţii în aprovizionare, producţie şi distribuţia mărfurilor .
Exemplu
Planul Marshall a fost un gigantic plan logistic, construit în jurul noţiunilor de fluxuri necesare pentru optimizarea unor
obiective definite pe plan politic, respectiv punerea la dispoziţia Europei de resurse de tipul "capital", “know-how” şi
“tehnologie” pentru a atinge cât mai repede posibil obiectivul principal al reconstrucţiei după război, urmărind să se
introducă prosperitatea în ţările vestice care au fost incluse in acest plan.
Exemplificaţi alte planuri logistice aplicate în evoluţia conceptului de logistică de-a lungul timpului.
La ora actuală, pentru noţiunea de logistică nu există o definiţie unanim acceptată,
cateva dintre definiţii fiind prezentate in continuare:
 European Logistics Association defineşte conţinutul noţiunii de logistică, prin organizarea, planificarea, controlul şi
desfăşurarea fluxurilor de bunuri de la concepţie, aprovizionare până la producţia şi distribuţia către clientul final
cu satisfacerea exigenţelor pieţei cu un cost minim.
 Asociaţia Americană de Marketing priveşte logistica, din prisma transportului şi manipulării mărfurilor de la
punctul de producţiei la punctul de consum sau de utilizare.
 Din punctul de vedere al Asociaţiei Logisticienilor din Franţa, logistica reprezintă ansamblul activităţilor având ca
scop punerea în operă, la cel mai mic cost, a unei cantităţi determinate dintr-un produs, la locul şi la momentul
când există o cerere.  Logistica priveşte, deci, toate operaţiile vizate: localizarea uzinelor şi a antrepozitelor,
aprovizionarea, gestiunea fizică a producţiei, a ambalajului, stocajul şi gestiunea stocurilor, pregătirea şi
administrarea comenzilor, transporturile şi manipularea.
 O altă definiţie a logisticii este şi cea dată de către Sole Society of Logistic Engineers, care o abordează
ca tehnică şi, în acelaşi timp, o ştiinţă care susţine realizarea obiectivelor societăţii, programarea şi urmărirea
acestora; este necesară pentru management, engineering-ul şi activităţile tehnice pe teme cerute, proiectarea,
aprovizionarea şi conservarea resurselor.

Evoluţia conceptului şi practicii logistice  nu se rezumă la simpla înlocuire a sintagmei de distribuţie fizică cu
termenul “logistică”.  Apariţia logisticii, aşa cum este ea percepută astăzi, a fost rezultatul unei serii de etape care s-au
succedat de la inceputul anilor ’50 ai secolului XX până în prezent. Astfel, conceptul de logistică a evoluat în funcţie de
mediul economic şi de afaceri din fiecare ţară, fiind rezultatul unor serii de etape care s-au succedat de-a lungul anilor şi
până în prezent. In continuare sunt prezentate cateva exemple ale evoluţiei conceptului de logistică.
Exemple
Donald J. Bowersox prezintă conţinutul principalelor etape de referinţă pentru SUA, de exemplu:
Coordonarea operaţiunilor .  La inceput, s-a manifestat preocuparea pentru coordonarea activităţilor de distribuţie
fizică, respectiv a transportului, depozitării, stocării şi prelucrării comenzilor. Se urmărea, ca scop, asigurarea la timp a
serviciilor pentru clienţi, în condiţii de eficienţă din punct de vedere al costurilor.
Regruparea personalului .  Organizaţiile au avut tendinţa de regrupare a resurselor umane implicate în desfăşurarea
activităţilor de distribuţie fizică şi de management al materialelor. Această etapă a fost determinată de decizia firmelor
de a spori eficienţa conducerii acestor activităţi.
Logistica integrată .  Noul concept de logistică integrată, respectiv de sistem logistic integrat, s-a conturat în deceniul al
nouălea al secolului XX şi conţine noţiuni legate de deplasarea mărfurilor printr-un lanţ de verigi consecutive, de valoare
adăugată, care au menirea să asigure ajungerea produselor la momentul şi locul potrivit, în cantitatea şi forma adecvată.
Logistica strategică .  Apariţia conceptului de logistică strategică în anii ’90 a reprezentat un pas semnificativ în evoluţia
logisticii. Această nouă perspectivă este definită de utilizarea competenţei logistice şi a alianţelor logistice din întregul
canal de marketing, în scopul obţinerii avantajului competitiv. Logistica strategică se bazează pe alianţe inter-
organizaţionale, care permit combinarea activelor şi performanţelor unei companii cu serviciile oferite de alţi operatori
logistici. În consecinţă, managerii logistici dedică o pondere ascendentă din timpul lor, activităţilor de interfaţă cu furnizorii
şi clienţii, diminuând timpul acordat operaţiunilor din interiorul întreprinderii.
Tot despre logistică Philip Kotler a afirmat că “implică planificarea, realizarea şi controlul fizic al materialelor şi
produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea satisfacerii necesităţilor consumatorilor in
condiţiile obţinerii de profit .
Alte accepţiuni ale definiţiei sunt următoarele: a. ansamblul activităţilor care au ca scop punerea la dispoziţie, cu cost
minim a unei calităţi de produse, în locul şi la momentul în care există cerere; b. logisticaare ca principală misiune
gestionarea şi optimizarea fluxurilor fizice de la furnizori până la clienţi.
Organizaţia americană Council of Logistic Management a adoptat următoarea definiţie a logisticii: “Logistica este acea
parte a procesului de furnizare a produsului care planifică, implementează şi controlează fluxul şi depozitarea eficace şi
eficientă a produselor, serviciilor şi informaţiilor de la punctul de origine la punctul de consum, în scopul îndeplinirii
cerinţelor clienţilor”. Logistica cuprinde toate activităţile din lanţul de aprovizionare-livrare.
Principalii factori care au impulsionat dezvoltarea logisticii in SUA au fost consideraţi următorii:
Evoluţia pieţelor – schimbandu-se raportul dintre cerere şi ofertă, pieţele au devenit pieţe ale cumpărătorilor. Cererea
cumpărătorilor variază astăzi foarte rapid şi obligă furnizorii să livreze prompt mărfurile pentru a satisface nevoile clienţilor
şi a rămâne astfel competitivi. În prezent pieţele s-au extins foarte mult devenind internaţionale. Distanţele geografice şi
de timp între furnizori şi utilizatori sau consumatori forţează exportatorii în perfecţionarea livrării de produse. Ei sunt
nevoiţi să-şi asume tot mai multe riscuri datorită numărului mare de frontiere, zone juridice, lingvistice, culturale, de climă
pe care trebuie să le parcurgă.
Perfecţionarea metodelor de producţie – datorită progresului tehnic, producţia a devenit enormă, de o înaltă tehnicitate
şi în ceea mai mare parte automatizată.
Perfecţionarea produselor – a necesitat mult timp destinat cercetării şi îmbunătăţirii produsului, determinând cheltuieli
financiare ridicate, ceea ce obligă producătorii şi furnizorii să nu-şi permită nici un risc pe piaţă.
Noile tehnologii - conjunctura economică superioară a favorizat realizarea unor progrese tehnice, tehnologice,
electronice şi metodice deosebite (cercetări operaţionale, teoria sistemelor, simularea, teoria deciziilor) care şi-au găsit
aplicaţii fructuoase în domeniul logisticii.
Îmbunătăţirea managementului în gestionarea intreprinderilor – factorii menţionaţi mai sus au determinat ca
managementul şi gestiunea întreprinderii să fie mai eficace la toate nivelurile, cerând să fie mai rapizi, mai agresivi pentru
a satisface nevoile clienţilor, printr-o deservire perfectă a cererii existente pe piaţă.
Exemple
Sub influenţa conceptelor importate din SUA, conceptul de logistică a evoluat relativ asemănător şi pe alte pieţe. De
exemplu, in Marea Britanie  , in deceniul al VI-lea şi începutul deceniului al VI-lea nu existau sisteme de distribuţie
planificate şi legături reale între variatele funcţii legate de distribuţie. Distribuţia mărfurilor se realiza prin intermediul
mijloacelor de transport aflate în proprietatea producătorilor.
Conceptul de distribuţie fizică este preluat abia în anii ’60 din SUA. Treptat, distribuţia devine pentru tot mai multe firme
un domeniu în care este necesară implicarea managementului. O perioadă extrem de importantă în privinţa dezvoltării
conceptului de distribuţie pentru Marea Britanie sunt anii ’70 când se produc două mutaţii majore: distribuţia este inclusă
în structura managementului funcţional al organizaţiei, iar raportul de forţe dintre producători şi detailişti se modifică.
Astfel, spre deosebire de etapa anterioară, puterea principalilor detailişti creşte în favoarea producătorilor, ca urmare a
faptului că marile lanţuri de magazine îşi creează propriile structuri de distribuţie. Creşterea profesionalismului în domeniul
distribuţiei, concretizat în planificarea pe termen lung şi în preocuparea de identificare şi aplicare a unor măsuri de
reducere a costurilor poate fi constatată la începutul anilor ’80.
Tendinţele majore care au marcat această perioadă includ centralizarea distribuţiei, reducerea drastică a stocurilor,
utilizarea calculatoarelor pentru asigurarea informaţiilor necesare şi pentru control, dezvoltarea operatorilor specializaţi în
desfăşurarea activităţilor logistice. Necesitatea unor sisteme logistice integrate este recunoscută de tot mai mulţi
participanţi la procesul distribuţiei.
Pentru a descrie situaţia firmelor care au reuşit să atingă un nivel superior de competenţă logistică, a fost utilizat
conceptul de logistică “leading-edge logistics” (din engleză, “muchie de atac”). Conform acestui concept, diverse
organizaţii folosesc logistica asemeni unei “arme concurenţiale”, cu scopul de a dobândi şi menţine loialitatea clienţilor.
Aceste firme sunt mult mai sensibile faţă de cerinţele clienţilor săi şi sunt interesate să stabilească relaţii de colaborare
mai strânse cu furnizorii, în comparaţie restul firmelor, care nu se conduc după acest principiu.
Dintre factorii care au determinat apariţia logisticii precum şi reevaluarea rolului acesteia în cadrul unităţilor
economice, se pot enumera:

 sporirea in ritm rapid a cheltuielilor de transport;

 posibilităţile limitate de creştere a eficienţei producţiei;
 mutaţiile înregistrate în gestiunea stocurilor;
 înnoirea şi diversificarea fără precedent a producţiei de mărfuri;
 necesitatea organizării şi coordonării adecvate a fluxurilor informaţionale;
 utilizarea pe scară tot mai largă a calculatoarelor şi revoluţia informatică;
 iniţiativele legate de calitate (TQM – Total Quality Management);
 preocupările de protejare a mediului ambiant.

S-au intensificat preocupările de protejare a mediului ambiant. Preocupările pentru cerinţele ecologice nu pot ieşi din
sfera preocupărilor legate de logistică, întrucât acest domeniu este cel în care apar cele mai multe interacţiuni între fi rmă
şi mediul natural, interacţiuni în măsură să-l influenţeze pozitiv sau negativ, de la caz la caz.
Aplicarea pe scară tot mai largă a conceptului „managementul calităţii totale” (TQM) a dus la mutaţii
semnificative în domeniul logisticii. S-a extins ideea de „zero defecte”. Este clar că sistemele logistice trebuie
reproiectate pentru a permite satisfacerea diferitelor aşteptări ale clienţilor. De aceea, sistemele logistice au trebuit să fie
regândite, astfel încât în locul unei singure soluţii logistice valabile pentru toate segmentele de clienţi, au trebuit dezvoltate
soluţii logistice adaptate uneori chiar cerinţelor fiecărui client în parte în ceea ce priveşte calitatea aşteptărilor de la
produsul sau serviciul solicitat.
Exemplu. Un produs ajunge mai târziu la client. Clientul respectiv este îndreptăţit să considere acest produs
drept inacceptabil, chiar dacă în rest întruneşte toţi parametrii calitativi.
O acţiune este eficace dacă produce efectul scontat, rezultatul dorit. O acţiune este eficientă  dacă are efectele
superioare eforturilor.
Exemplu. Pentru a înţelege mai bine diferenţa dintre eficacitate  şi eficienţă, imaginaţivă că aveţi de transportat de
cealaltă parte a unui râu nişte obiecte la care prietenul dumneavoastră ţine foarte mult. Nu există pod decât la 3 kilometri
distanţă. O cunoştinţă se oferă să vă ajute cu maşina sa, dar vă cere pentru asta 1.000 RON. Decizia de a accepta şi de
a-i duce prietenului obiectele respective este una eficace (am reuşit ce ne-am propus, transportul obiectelor), in schimb
nu este efi cientă (ne costă mai mult decât obţinem ca rezultat; nu cumva ar fi existat şi o alternativă eficientă?)

Modalităţile de abordare a logisticii.

Dezvoltarea logisticii întreprinderii şi a caracteristicilor sale, în special complexitatea activităţilor care trebuie îndeplinite,
au făcut ca majoritatea întreprinderilor moderne să considere şi să trateze ansamblul mişcării şi stocajul materiilor prime,
materialelor, pieselor de schimb şi produselor finite ca un sistem, fiind astfel două posibilităţi de abordare a sistemului
logistic:

 abordarea analitică , ce studiază în detaliu componentele unui sistem (fig. M1.1.1);

 abordarea sistemică , ce studiază finalitatea sistemului şi relaţia cu mediul.

Fig. M1.1.1 Schema de ansamblu a viziunii analitice a procesului logistic.

Abordarea analitică, ia in considerare componentele unui sistem, cu elementele următoarele: sistemul, obiectivele,
indicatorii de performanţă, variabile de acţiune, flux, resurse, activitate, proces.
Sistemul este ansamblul de elemente în interacţiune, organizate în funcţie de un obiectiv şi în relaţie cu mediul în care
funcţionează. Dacă se are în vedere interacţiunea cu mediu, putem avea sisteme deschise şi sisteme inchise  (fără
schimb cu exteriorul).
Exemple de sisteme: sistemul de producţie - cu subsistemele componente (subsistemul de fabricaţie, subsistemul de
conducere-proces, aprovizionare - desfacere, financiar-contabil, resurse umane, informaţional). Sistemul de producţie
este ansamblul de resurse (umane şi tehnice) a căror finalitate este de-a transforma un flux de elemente fizice pentru a
satisface cerinţele clienţilor, fiind format din subsisteme: decizional, informaţional şi fizic.
Obiectivul  reprezintă un scop precis, posibil de măsurat, ce trebuie atins într-un timp dat permiţând orientarea sistemului
şi reglarea sa. El poate fi exprimat sub formă de termen şi valoare.
Indicatorii de performanţă sunt mărimi care măsoară eficacitatea unui sistem sau proces în raport cu un obiectiv, o normă
sau un plan.
Variabile de acţiune  sunt parametrii asupra căruia pot acţiona actorii sistemului sau procesului pentru a le face să
evolueze pentru atingerea obiectivelor propuse.
Fluxul  reprezintă deplasarea de elemente în timp şi spaţiu.
Activitatea  conţine ansamblul de sarcini elementare, realizate de persoane care produc elemente de ieşire având ca
punct de plecare elemente de intrare.
Procesul  reprezintă ansamblu de activităţi secvenţiale care au ca obiect tratarea elementelor fluxului; complexitatea
procesului depinde de numărul de activităţi din care este compus. Procesul este caracterizat de un inceput  şi un sfârşit  şi
este definit de trei elemente sub forma de:

 entităţi (procesele leagă entităţile între ele prin relaţii: inter-organizaţionale, inter-funcţionale, interpersonale, etc.);
 obiecte (procesele manipulează obiecte fizice, informaţii);
 activităţi  (procesele pot acoperi două tipuri de activităţi: manageriale şi operaţionale).

Abordarea sistemică este prezentată în figura M1.1.2 şi evidenţiază finalitatea întreprinderii în relaţiile cu mediul său de
evoluţie. În această viziune lanţul logistic  reprezintă :

 integrarea diferitelor procese care leagă clientul final de furnizor, procese care furnizează bunuri, servicii şi
informaţii şi care creează valoare;
 totalitatea etapelor necesare pentru a satisface clientul,
 succesiunea de activităţi care adaugă valoare unui produs.
 Fig. M1.1.2 Finalitatea întreprinderii în relaţia cu mediul extern
Procesul logistic – funcţiile de bază. Dacă avem în vedere elementele esenţiale ale procesului de realizare a
produselor necesare satisfacerii nevoilor clienţilor, pentru realizarea lor intreprinderea va utiliza mai multe funcţii de bază
ale logisticii pentru a gestiona şi a utiliza cele două tipuri de fluxuri (fizice – de materiale şi informaţionale) ce au sensuri
inverse de circulaţie.
Funcţiile de bază al logisticii sunt cele referitoare la: previzionare; aprovizionare, cumpărare; gestionarea comenzilor;
gestionarea stocurilor; gestionarea depozitelor; manipularea produselor; planificarea şi organizarea producţiei;
implementarea geografică a uzinelor şi depozitelor; fluxul de informaţii; ambalare; distribuţia şi transportul de mărfuri;
servicii către clienţi (figura M.1.1.3).
 Fig. M.1. 1.3 Exemplu. Funcţiile procesul logistic general şi sensul de circulaţie a fluxurilor
Regrupând aceste funcţii de activităţi ale firmei vom putea să evidenţiem mai detaliat sistemul logistic global al firmei in
subsisteme (figura M.1.1.4). Eficienţa logisticii presupune corelarea aprovizionării, producţiei şi distribuţiei fizice, activităţi
desfăşurate în interiorul întreprinderii şi la interfaţa cu secvenţele din aval şi amonte, in cadrul canalelor de marketing.
Integrarea celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului informaţional. Schimbul de informaţii în interiorul organizaţiei
şi între firme facilitează planificarea şi controlul operaţiunilor zilnice.

Fig. M.1.1.4. Descompunerea procesului logistic global in subsisteme logistice

Ca urmare domeniile logisticii pot fi studiate la trei nivele :

 operaţiile sau misiunile elementare ale procesului logistic;

 subsistemele de organizare (aprovizionare, producţie, distribuţie, etc);
 sistemul logistic integrat, care propune o abordare unitară a concepţiei de produs şi de service după vânzare.
Operaţiile elementare ale procesului logistic - sub acest aspect logistica este divizată intr-o succesiune de funcţii
elementare, care contribuie la procesul de susţinere a marketingului şi a producţiei.
Aceste funcţii au fost împărţite în:

 operaţii de bază: transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor,

 operaţii de suport: urmărirea şi tratarea informaţiilor, depozitarea, cumpărarea, ambalajul, manipularea şi
administrarea, ordonanţarea producţiei,

Toate aceste funcţii sunt îndreptate spre obiectivul central al servirii consumatorului. Subsistemele de organizare –
reprezintă o abordare clasică prin care se realizează o regrupare a operaţiilor logistice în trei zone de responsabilităţi ce
pot face obiectul unui pilotaj distinct:

A. Zona amonte:
 programarea cumpărării – achiziţiei;
 aprovizionarea unităţilor de producţie, transportul şi stocajul.

B. Zona intreprindere:
 planificarea şi ordonanţarea producţiei;
 aprovizionarea posturilor de lucru;
 circulaţia producţiei neterminate.

C. zona aval:
 distribuţia fizică;
 transportul;
 service-ul după vânzare.

Plecandu-se de la această divizare pe subsisteme a logisticii întreprinderii s-a ajuns la definirea acesteia intr-o viziune
managerială - logistica este un instrument de pilotaj al fluxurilor fizice prin fluxurile de informaţii, iar prin aplicarea
raţionamentelor analizei sistemelor s-au stabilit reguli de coordonare a fluxurilor de producţie şi de distribuţie.
Subsistemul logistic global  are în vedere toate operaţiile logistice ce se efectuează pe lungimea traseului ce porneşte
de la previzionarea surselor de materii prime până la clientul final, cuprinzand aprovizionarea – logistica amonte,
producţia – logistica internă (industrială) şi distribuţia – logistica aval (comercială). Dacă se are în vedere gradul de
participare al responsabililor cu logistica şi impactul deciziilor logistice asupra activităţii firmei, ca şi natură a deciziei,
acestea sunt sintetizate în fig. M.1.1.5.
 Fig. M1.1.5 Exemplu. Gradul de participare şi impactul deciziilor logistice.
Având în vedere modalităţile de abordare a sistemului logistic, precum şi funcţiile de bază ale acstuia, efectuaţi un studiu
de caz privind organizarea unui sistem logistic, in cadrul unei societăţi.

Cap 2 Relaţii dintre logistică şi marketing

Evoluţia istorică a relaţiilor dintre logistică şi marketing
În prezent, logistica mărfurilor este un domeniu de studiu distinct, iar la nivelul multor organizaţii un departament special,
separat de cel de marketing, de cel comercial şi de cel de producţie. Raporturile dintre logistică şi marketing au constituit
obiectul multor controverse. Unii specialişti au considerat că logistica a dobândit dreptul de a exista independent, alţii
susţin ideea apartenenţei logisticii la domeniul marketingului.
O periodizare a dezvoltării istorice a marketingului şi logisticii este cea realizată de specialişti americani care au identificat
patru etape de evoluţie:

 perioada conceptualizării;
 perioada integrării;
 perioada dezintegrării (separării);
 perioada reintegrării.

În esenţă, semnificaţia acestor etape a fost următoarea:

 Perioada conceptualizării
Trecerea de la producţia manufacturieră la producţia industrială a impus identificarea unor mijloace mai rapide şi mai
eficiente de deplasare a materiilor prime şi produselor finite. Firmele prelucrătoare şi cele agricole au început să solicite în
mai mare măsură serviciile intermediarilor, având ca scopul de a crea o reţea de distribuţie pentru propriile produse.
Importanţa acordată logisticii (de fapt distribuţiei mărfurilor) era mult mai mare decât cea asociată strategiilor de
marketing cum sunt strategia de preţ sau diversificarea produselor, pentru abordarea anumitor segmente de piaţă.
Această perioadă a coincis cu perioada conceptualizării marketingului.

Perioada integrării
Cele mai importante tendinţe care s-au manifestat în perioada integrării au fost: extinderea pieţelor; concentrarea
populaţiei în mediul urban; dezvoltarea accentuată a producţiei. Până în anii 1950, marketingul şi logistica au fost definite
şi integrate din punct de vedere conceptual. Funcţiile intermediarilor au constituit una dintre temele majore din aria
distribuţiei, care au fost abordate de specialiştii de marketing în această perioadă.

Perioada dezintegrării (separării)

Treptat, în anii 1950 şi 1960, practicienii şi teoreticienii au început să considere că marketingul şi logistica sunt activităţi şi
discipline distincte.
Principalilii factori care au generat această nouă perspectivă au fost următorii: Economiile potenţiale de costuri în
domeniul logisticii. Reducerea costurilor a devenit o prioritate pentru managerii de producţie în anii 1950 şi 1960, în
vederea creşterii profitabilităţii. Managerii de marketing erau interesaţi, de creşterea eficienţei, punând accentul în primul
rând pe sporirea eficacităţii activităţilor de marketing.
Firmele trebuie să investească mai mult în marketing, pentru a obţine rezultate de piaţă mai favorabile. În privinţa
logisticii, se considera că desfăşurarea activităţilor cu cel mai mic cost ar conduce la cea mai înaltă eficacitate.

Iinter-relaţiile dintre logistică şi alte domenii decât marketingul

În perioada dezintegrării (separării), logistica preia numeroase concepte şi instrumente din alte domenii, cum sunt
managementul, finanţele şi contabilitatea. Comunicarea cu alte domenii, în special cu producţia şi finanţele, se realizează
în: controlul stocurilor, aprovizionarea, managementul depozitelor etc.
Imaginea aplicativă a logisticii . Cele mai importante aspecte asupra cărora s-a concentrat atenţia specialiştilor din
domeniul logisticii vizau: alegerea amplasamentului depozitelor; stabilirea rutelor de transport; programarea mijloacelor de
transport; proiectarea şi amenajarea depozitelor; prelucrarea comenzilor. Însă marketingul se afla pe un plan secundar, în
domeniul cercetării academice.
Perioada reintegrării . Începând din anii 1980, se desfăşoară un proces de reintegrare a marketingului şi logisticii şi
preocupările membrilor asociaţiilor profesionale de marketing.
La nivelul fiecărei organizaţii, este necesară corelarea obiectivelor, deciziilor şi activităţilor din domeniul logisticii şi
marketingului. Separarea logisticii de marketing nu este benefică pentru firmă. Cu ajutorul logisticii, marketingul oferă
posibilităţile de timp, loc şi posesie solicitate de clienţi. Orientarea de marketing permite logisticii obţinerea unui avantaj
competitiv în privinţa satisfacerii cerinţelor clienţilor. Integrarea logisticii şi marketingului are un dublu efect.
Marketingul poate îndeplini în mai mare măsură rolul de componentă a strategiei globale a firmei. Totodată, aplicarea
conce-ptelor de marketing referitoare la comportamentul consumatorului / utilizatorului facilitează îndeplinirea obiectivelor
logistice referitoare la nivelul serviciului.

Relaţiile dintre logistică şi produs

Legătura dintre produs şi logistică apare la proiectarea sistemului logistic în funcţie de tipul produselor oferite de firmă.
Caracteristicile produselor indică modul în care se va realiza distribuţia fizică a acestora. Particularităţile produsului
influenţează, tipul mijloacelor de transport folosite, durata şi condiţiile de depozitare, modalităţile de manipulare etc.
Practica logistică demonstrează existenţa unor puncte suplimentare de interferenţă cu produsul, ca element al mixului de
marketing.

Principalele aspecte ale relaţiei dintre logistică şi produs se referă la:

Implicarea logisticienilorîn proiectarea produsului
Pentru fiecare variantă de produs, personalul logistic poate furniza următoarele tipuri de informaţii: disponibilitatea
surselor de aprovizionare şi costurile aferente materiilor prime, materialelor şi componentelor necesare fabricării
produsului; costul ambalării de protecţie; costurile de transport şi depozitare corespunzătoare produsului finit; costul
service-ului postvânzare.

Menţinerea calităţii produselor

După ce produsul a fost lansat în fabricaţie, logisticienii trebuie să asigure păstrarea caracteristicilor sale, pe parcursul
fluxurilor fizice, până la clienţi. În acest scop, ei se vor preocupa de aspecte cum sunt:

 utilizarea unor ambalajele de protecţie adecvate tipului de produs;

 apelarea la procedee de manipulare, care să menţină integritatea mărfurilor;
 respectarea vecinătăţilor admise, în spaţiile de depozitare;
 urmărirea intrărilor şi ieşirilor din spaţiile de depozitare, pentru a evita expirarea termenelor de garanţie
(valabilitate);
 asigurarea condiţiilor de transport impuse de caracteristicile specifice ale produsului.

Intervalul de onorare a comenzilor

Mutaţiile înregistrate în domeniul tehnologic şi la nivelul cererii clienţilor au determinat reduceri semnificative ale ciclului
de viaţă al produselor. Scurtarea ciclului de viaţă al produsului are efect direct asupra intervalului de onorare a comenzii,
respectiv a duratei dintre primirea comenzii de către furnizor şi primirea mărfii de către client.
Este necesară considerarea intervalului de timp de la procurarea materiilor prime, materialelor şi subansamblelor, până în
momentul livrării produsului la client. Logisticienii trebuie să diminueze intervalul de timp de la procurare la livrare, pentru
a înlătura riscul depăşirii duratei ciclului de viaţă al produsului finit.
Ansamblul activităţilor logistice influenţează totodată imaginea produsului şi a firmei, în rândul cumpărătorilor actuali şi
potenţiali, prin gradul de îndeplinire a aşteptărilor clienţilor, referitoare la utilităţile de timp şi loc. Valoarea asociată
produsului devine efectivă numai datorită serviciilor logistice, care facilitează ajungerea mărfii la client.

Relaţiile dintre logistică şi preţ, avantajele şi dezavantajele preţului

de livrare uniform
Deciziile privind preţurile de vânzare a produselor se fundamentează, de regulă, pe baza costurilor firmei, a profiturilor
prevăzute , a factorilor concurenţiali şi caracteristicilor cererii pieţei ţintă. O componentă importantă a costurilor totale este
reprezentată de costurile logistice.

Costurile logistice pot fi împărţite în trei categorii majore:

Costurile de transport şi manipulare - cele mai vizibile pentru firmă şi cele mai bine controlate, deşi alocarea lor pe
produse şi clienţi se face pe baza unor criterii aflate la latitudinea firmei.
Costurile legate de stocuri - uneori subestimate, dar care pot ajunge până la 1/3 din valoarea mărfurilor.
Costurile de funcţionare a sistemului logistic (costuri privind personalul şi sistemul informatic) - care includ costurile
de previzionare a cererii, planificare a producţiei, procurare a materialelor şi prelucrare a comenzilor. Specialiştii
consideră că, în cadrul unei firme producătoare, costurile logistice pot reprezenta 10-30% din valoarea vânzărilor,
"adesea dublul estimărilor managementului”.

Impactul logistic asupra preţului de vânzare este determinat de următorii factorit:

Absenţa costurilor de transport la client . Menţinerea preţului la un nivel relativ scăzut poate fi realizată prin
practicarea unor condiţii de livrare conform cărora clientul este cel care suportă costurile de transport după ce preia
mărfurile de la unitatea de producţie sau depozitul furnizorului ori dintr-un alt punct agreat de părţi.
Preţul de livrare uniform . încercarea logisticienilor de a răspunde aşteptărilor cumpărătorilor potenţiali se poate
concretiza în efectuarea transportului la client. în preţul de livrare, este inclus un cost mediu de transport, stabilit în funcţie
de distanţa medie de la furnizor la clienţi. Acest mod de calcul generează fie absorbţia costurilor de către furnizor, în cazul
clienţilor aflaţi la distanţe mai mari decât distanţa medie considerată, fie apariţia unor costuri "fantomă", suportate de
clienţii situaţi la distanţe mai mici decât distanţa medie.
Nivelul de servire logistică . Preţul plătit de client este influenţat în mod hotărâtor de nivelul de servire logistică.
Specificul relaţiei dintre nivelul de servire şi costurile logistice face ca, începând de la un anumit punct, sporirea nivelului
de servire să necesite o creştere mai accentuată a resurselor utilizate şi costurilor logistice.
Creşteri relativ mici ale obiectivelor referitoare la nivelul de servire a clienţilor pot mări substanţial costul menţinerii
nivelului respectiv. Livrarea rapidă a comenzilor presupune apelarea la servicii de transport premium, cu tarife mai mari.
Onorarea comenzilor în 24 de ore de la primire impune menţinerea unui personal numeros la nivelul depozitului, pentru a
îndeplini astfel de comenzi.
Firma furnizoare trebuie să investigheze aşteptările reale ale clienţilor, referitoare la nivelul de servire, pentru a evita să
ofere un nivel pe care clientul nu l-a solicitat şi pe care nu este pregătit să îl plătească.
Aplicarea unor reduceri de preţ. Firma furnizoare poate aplica un sistem de preţuri care să favorizeze comenzile de
cantităţi mari de produse. Reducerile de preţ sunt posibile ca urmare a economiilor de scară obţinute de firma vânzătoare,
economii transferate parţial clientului care cumpără un volum mare de produse. Pentru firma vânzătoare, tranza5cţiile în
mari cantităţi determină scăderi relative ale costurilor legate de stocuri, transport şi vânzare.
O firmă nu poate deveni profitabilă şi nu se poate dezvolta dacă nu îşi controlează permanent costurile logistice.
Presiunea exercitată de creşterea costurilor logistice, asupra preţului de vânzare, pe o piaţa intens concurenţială, poate
afecta poziţia şi imaginea firmei.
Sporirea preţurilor peste nivelul practicat de concurenţi, în condiţiile unei oferte similare de bunuri şi servicii, poate
determina pierderea loialităţii clienţilor.

Avantajele şi dezavantajele preţului de livrare uniform

Principalele avantaje ale unui astfel de sistem de calcul al preţului de livrare sunt următoarele:

 extinderea ariei de acoperire teritorială a firmei furnizoare, în condiţiile atragerii clienţilor situaţi la distanţe mai
mari decât distanţa medie;
 plata aceluiaşi preţ de livrare de fiecare client;
 imaginea mult mai clară asupra costului total, oferită clienţilor de firma vânzătoare;
 creşterea gradului de control al furnizorului asupra distribuţiei produselor sale către clienţi.

Dezavantajele conexe sunt legate de :

 obţinerea de furnizor a unui venit net variabil de la o tranzacţie la alta, în funcţie de distanţa la care se află
clientul;
 necesitatea revizuirii periodice a preţului de livrare, respectiv a costului mediu de transport, în funcţie de mutaţiile
survenite în distribuţia teritorială a bazei de clienţi a firmei;
 apariţia unor conflicte cu clienţii care plătesc costuri “fantomă”;
 dezinteresul clienţilor care doresc să realizeze economii de costuri prin aprovizionarea directă de la furnizor.

Relaţiile dintre logistică şi promovare

O altă componentă a mixului de marketing, care presupune colaborarea logisticienilor şi marketerilor, este promovarea.
Relaţiile de colaborare trebuie să aibă un caracter permanent, pe parcursul ciclului de viaţă al produsului. La prima
vedere, logistica şi promovarea sunt două arii complet diferite ale activităţii întreprinderii.
În timp ce una include totalitatea fluxurilor fizice ale produselor, de la producător la consumator, cealaltă vizează obiective
de cunoaştere, afective şi comportamentale la nivelul clienţilor actuali şi potenţiali, stimularea cererii, crearea şi
dezvoltarea imaginii firmei şi a produselor.

Exemple de situaţii în care este absolut necesară corelarea logisticii şi promovării pot fi
considerate următoarele:
Lansarea noilor produse . În etapa de introducere pe piaţă, din cadrul ciclului de viaţă al produsului, componenta cea
mai importantă a mixului de marketing este promovarea. Caracteristicile competitive ale produsului nou nu sunt, de
regulă, suficiente pentru a cuceri rapid o cotă de piaţă importantă. Este necesară susţinerea promoţională a produsului,
pentru a genera notorietatea şi imaginea dorită, în rândul clienţilor potenţiali, pentru a stimula încercarea produsului.
Companiile care se limitează la recunoaşterea priorităţii promovării se pot confrunta cu riscul unor pierderi semnificative în
privinţa vânzărilor şi chiar cu eşecul noului produs.
Motivul îl constituie dezinteresul faţă de utilităţile de timp şi loc solicitate de client. Investiţia într- o campanie promoţională
de lansare a noului produs nu este garanţia succesului, în condiţiile în care firma nu este capabilă să asigure distribuţia
fizică a produselor către clienţi şi, cu atât mai mult, când nu poate asigura aprovizionarea la momentul potrivit cu materiile
prime, materialele, componentele şi produsele necesare constituirii ofertei sale.
Buna funcţionare a sistemului logistic are o importanţă deosebită. Imaginea firmei se poate deteriora în cazul în care noul
produs intens promovat nu este disponibil pe piaţă, în plus, cererea generată de firmă va fi valorificată de concurenţi.
Aplicarea discounturilor cantitative . Sporirea volumului de mărfuri vândute poate fi realizată prin aplicarea unor
discounturi cantitative, în special în etapele de maturitate şi declin ale ciclului de viaţă al produsului. Stabilirea cantităţii de
la care se apelează la reduceri faţă de preţul de listă presupune colaborarea dintre marketeri şi logisticieni. S-ar putea
crede că o simplă modificare de preţ nu are interferenţe cu logistica. În realitate, este necesară identificarea la timp a
disfuncţionalităţilor logistice care pot fi generate de alegerea cantităţii "prag".
Diminuarea stocurilor existente . În cazul produselor cu circulaţie lentă, logisticienii pot propune marketerilor o
campanie de promovare a vânzărilor pe o anumită perioadă de timp.
Clienţii beneficiază într-un interval limitat, de reduceri ale valorii facturii sau de reduceri ale preţului de listă, pentru
produse pe care nu le cumpără de obicei. Reducerea de preţ este valabilă numai în cadrul perioadei anunţate şi numai
pentru produsele existente în stoc. De asemenea, firma poate oferi produse gratuite acelor intermediari care cumpără o
anumită cantitate sau care comandă un anumit articol.
Colaborarea între logisticieni şi marketeri în privinţa acţiunilor promoţionale trebuie să urmărească oferirea unor avantaje
semnificative pentru clienţi, în condiţiile îndeplinirii obiectivelor de profitabilitate ale firmei.

Cap 3 Servirea clienților

Servirea clienţilor constă în oferirea produsului clienţilor potenţiali, deoarece el nu are nici o valoare dacă nu ajunge în
posesia acestora. Această operaţiune constă într-un proces complex, influenţat de mai mulţi factori, ca, de exemplu,
frecvenţa livrării, siguranţa acesteia, nivelul stocului şi durata de îndeplinire a comenzii, el fiind determinat de
interacţiunea tuturor acestor factori care influenţează procesul de oferire al produsului sau serviciului către cumpărători.
Servirea logistică a clienţilor este rezultatul execuţiei mai multor activităţi care fac parte din logistica mixului. Deşi nu
există o definiţie unanimă a servirii clienţilor din punct de vedere logistic, cercetările au arătat că ciclul de viaţă al
produsului precum şi elementele componente sunt cele mai importante în acest domeniu.
Servirea clienţilor în linii mari include disponibilitatea de inventar ,viteza de livrare ,precum si costul asociat livrării
produselor. Costurile asociate acestor factori, cresc o data cu creşterea nivelului de servire a clienţilor. Prin urmare
costurile de distribuţie sunt mai mari cu cât nivelul de servire este mai ridicat.
Deoarece servirea clienţilor are un efect pozitiv asupra vânzărilor, cea mai apropiată cale de planul logistic este
maximizarea profitului şi nu minimizarea costurilor. Determinarea modului în care vânzările sunt influenţate de servirea
clienţilor este foarte greu de dedus. Acest lucru a făcut ca managerii să utilizeze cel mai economic plan pentru aş-i
satisface clienţii. Cu toate acestea , în cele mai multe cazuri se pare ca cererea este influenţată de servicii . Reformularea
strategiei logistice este utilizată în special atunci când nivelul e servire este schimbat datorită forţelor concurenţiale,
revizuirii politice sau datorită anumitor obiective bine stabilite. Cu toate acestea modificările minore ale nivelului de servire
,în cazul în care acestea deja sunt mici pot să treacă neobservate.
De multe ori se consideră faptul că strategia de servire a clienţilor este un element esenţial din cadrul strategiilor firmei.
Ea se bazează pe valoarea relativă a cifrei de afaceri şi a rentabilităţii pe care şi le doreşte întreprinderea şi pe
cunoaşterea aşteptărilor reale ale clienţilor. De cele mai multe ori se realizează o ierarhizare a clienţilor funcţie de
importanţa lor. Celor mai importanţi,li se asigură,cu prioritate ,serviciile dorite ,în timp ce pentru deservirea celorlalţi clienţi
se poate apela la prestatori de servicii. Este necesar să se adapteze strategia serviciilor pentru clienţi cu scopul de a
obţine un raport cost/servicii pe segmente de clienţi poate contribui decisiv mai ales dacă lanţul logistic este definit pentru
a face din el un levier strategic.
Cele mai importante aspecte legate de servirea clienţilor se referă la: durata de îndeplinire a comenzii, regularitatea şi
siguranţa livrării, disponibilitatea stocurilor, restricţii legate de mărimea comenzii, uşurinţa comandării, timpul de livrare şi
flexibilitatea, procedurile de facturare şi corectitudinea acesteia, procedurile de reclamare, vizitele întreprinse de agenţii
de vânzări, informaţii legate de comenzi.
Desigur, în funcţie de particularităţile fiecărui produs o parte din elementele de mai sus vor avea un rol mai important
decât altele.
Elementele componente ale procesului de servire a clienţilor se desfăşoară în trei etape: elemente anterioare tranzacţiei,
elemente ale tranzacţiei propriu-zise, elemente post tranzacţie. Elementele din prima categorie se referă la strategiile şi
programele firmelor în ceea ce priveşte procesul de servire a clienţilor, în vederea constituirii unor structuri organizatorice
adecvate şi flexibile.
Elementele tranzacţiei propriu-zise sunt acele variabile implicate direct în îndeplinirea funcţiilor fizice ale distribuţiei (de
exemplu siguranţa livrării, disponibilitatea produselor, durata de îndeplinire a comenzii etc. ). Elementele care apar după
derularea tranzacţiei vin în sprijinul utilizării produsului, respectiv, garanţia acestuia, organizarea activităţii de service
pentru piese de schimb şi reparaţii, procedurile de rezolvare a reclamaţiilor clienţilor şi de înlocuire a produselor
necorespunzătoare.
O astfel de perspectivă asupra servirii clienţilor pune accentul pe importanţa acesteia, pornind de la interesul iniţial
manifestat de client faţă de produsele şi serviciile firmei, până la o nouă achiziţie la sfârşitul ciclului de viaţă al acestuia.
Studiile efectuate de specialişti relevă faptul că un client mulţumit va lăuda firma numai altor trei cunoştinţe, în timp ce un
client nemulţumit îşi va exprima neplăcerea către cel puţin 11 persoane. Din cele menţionate mai sus se trage o concluzie
concludenta ,servirea clienţilor este foarte importanta pentru a menţine o relaţie strânsă cu clienţii pe o perioadă mai mare
de timp. Pentru a menţine această relaţie firma trebuie in principal sa aibă in vizor următorul lucru: ,,Ea va fi judecată de
client după ceea ce face si nu după ceea ce spune". Pentru clienţi nu sunt importante lucrurile care li se promit,sunt
importante lucrurile care li se dau.
De aceea strategia de servire a clientului pe care firma o adopta are un efect miraculos in evoluţia sa. S-a arătat faptul
că dacă îţi doreşti cu adevărat sa ai o servire a clienţilor eficientă trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte: clientului
trebuie să i se răspundă la telefon de fiecare dată, nu se fac promisiuni clienţilor dacă se ştie faptul ca acestea nu pot fi
rezolvate, trebuie soluţionate toate plângerile,clienţii trebuie ascultaţi cu atenţie si respect, personalul ce serveşte clienţilor
Nivelul de servire a clienţilor firmei este rezultatul întregului sistem de activităţi logistice.
Există numeroase încercări de clarificare a conceptului de servire a clienţilor. Pentru o serie de practicieni,servirea
clienţilor înseamnă să creezi în mintea consumatorilor percepţia că organizaţia ta este una dintre cele cu care se
pot  face afaceri cu uşurinţă.
Servirea clienţilor este considerată un instrument concurenţial redutabil (puternic, de temut). Scopul unuisistem logistic
integrat este de a servi clienţii la fel de bine sau mult mai bine decât concurenţii. Servirea clienţilor se referă la asigurarea
disponibilităţii produselor pentru clienţi. Valoarea potenţială a produsului devine efectivă numai în momentul în care
produsul intră în posesia clientului.
Dintr-o altă perspectivă, servirea clienţilor este definită ca un ansamblu de activităţi intercorelate. Astfel, servirea
clienţilor reprezintă lanţul activităţilor de vânzare şi satisfacere a cerinţelor clienţilor, care începe cu primirea comenzilor
şi se încheie cu livrarea produselor la clienţi, în unele cazuri continuând cu servicii de întreţinere a echipamentelor sau
alte forme de sprijin tehnic.
În prezent tot mai mulţi clienţi pun accentul pe o serie de elemente de caracterizare a nivelului de servire de natură
calitativă:
 Consecvenţa
 Flexibilitatea
 Capacitatea de redresare
 Seriozitatea
Consecvenţa reprezintă capacitatea firmei de a respecta o anumită durată a timpului de livrare, de-a lungul unui mare
număr de cicluri de performanţă. Variaţia timpului de livrare determină creşterea costurilor la nivelul clienţilor, datorită
constituirii unor stocuri de siguranţă suplimentare, pentru asigurarea protecţiei faţă de întârzierea livrărilor.
Flexibilitatea se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele speciale sau neaşteptate ale clienţilor. Situaţiile tipice,
care necesită un sistem logistic flexibil sunt următoarele:
 modificarea temporară a destinaţiei de livrare a produselor;
 susţinerea unor programe unice de vânzări şi marketing;
 introducerea unor produse noi;
 excluderea unor produse;
 retragerea produselor;
 asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit client sau o anumită piaţă;
  modificări aduse produsului pe parcursul existenţei sale în sistemul logistic, în privinţa mixării cu alte produse,
ambalării, etichetării etc.
Capacitatea de redresare această componentă a servirii clienţilor reflectă capacitatea firmei de a găsi soluţii adecvate, în
cazul funcţionării necorespunzătoare a sistemului logistic. Capacitatea de redresare este influenţată favorabil de
adoptarea unor planuri de rezervă, pentru situaţiile de funcţionare necorespunzătoare.
Seriozitatea se referă la capacitatea de a îndeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse şi de
performanţă operaţională. De asemenea, seriozitatea firmei furnizoare este reflectată de capacitatea ei de a furniza
clientului informaţii despre operaţiunile logistice şi stadiul onorării comenzilor.
La stabilirea nivelului de servire a clienţilor este necesară considerarea diferenţiată a elementelor componente, în funcţie
de rolul pe care îl îndeplinesc. Elementele componente sunt clasificate în două categorii distincte - elemente care
asigură un avantaj competitiv şi elemente de "igienă”.
Din prima categorie, fac parte componentele care au capacitatea să atragă clienţii şi să diferenţieze firma de concurenţi.
In a doua categorie, sunt incluse componentele pe care clienţii se aşteaptă să le regăsească în oferta oricărei firme.
Oferirea unor elemente de "igienă" a servirii la un nivel inferior celui aşteptat are efecte nefavorabile asupra întregii
afaceri, datorită reorientării clienţilor spre concurenţi.
Sistemul logistic al firmei trebuie să aibă capacitatea de a satisface, în mod consecvent, cerinţele referitoare la
elementele generatoare de avantaj competitiv şi de a evita ajungerea componentelor de "igienă" sub nivelul aşteptat.
Măsurarea nivelului de servire a clienţilor
O componentă importantă a servirii clienţilor, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul comenzii
reprezintă intervalul de timp de la transmiterea comenzii către furnizor, la primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor,
ciclul comenzii se declanşează în momentul primirii comenzii de la client. Pentru măsurarea nivelului de servire a clienţilor
sunt utilizate variabilele mărimi absolute, sau relative. Exemple de variabile ale servirilor clienţilor sunt prezentate în
tabelul 2.
Tabelul 2. Variabile ale servirilor clienţilor

Variabile absolute Variabile relative

 numărul (volumul, valoarea)  ponderea articolelor inexistente în stoc, în

comenzilor primite
 numărul (volumul, valoarea)
returnărilor de produse
 numărul rupturilor de stoc
 numărul (volumul, valoarea)
comenzilor anulate
 numărul liniilor de produse anulate
 timpul de la primirea comenzii, la
livrarea mărfii de firma vânzătoare
 timpul de la primirea comenzii de
furnizor, la primirea mărfii de client
 numărul (valoarea) reclamaţiilor
primite
 numărul (volumul, valoarea)
comenzilor executate în regim de
urgenţă
 numărul comenzilor expediate in stare
incompletă
 timpul necesar pentru corectarea
numărul total al articolelor din gama furnizorului
 ponderea comenzilor executate, în numărul total
al comenzilor primite
 ponderea comenzilor executate în mod corect, în
numărul total al comenzilor primite
 ponderea comenzilor executate într-un anumit
număr de zile de la data primirii
 ponderea comenzilor clienţilor, care ajung în stare
bună
 ponderea timpului de asamblare a comenzii, în
durata ciclului comenzii
 ponderea reclamaţiilor primite pentru un anumit
produs, în numărul total al reclamaţiilor clienţilor
 ponderea retururilor, în volumul (valoarea) total(ă)
a livrărilor
 erorilor sistemului logistic

Sub aspect temporal, nivelul de servire a clienţilor poate fi măsurat în secţiune transversală sau longitudinală. Variabilele
măsurate în profil transversal reflectă situaţia servirii la un anumit moment. Ca exemple pot fi servi: numărul articolelor la
care se înregistrează rupturi de stoc; nivelul stocului în tranzit; ponderea comenzilor executate, în numărul total al
comenzilor primite etc.
Variabilele măsurate în secţiune longitudinală indică evoluţia în timp a capacităţii de servire a firmei. În procesul de
evaluare a performanţelor operaţionale, se utilizează indici de variaţie ce caracterizează nivelul de servire.
De exemplu, indicele numărului comenzilor executate complet în trimestrul curent, faţă de trimestrul anterior; indicele de
variaţie a numărului reclamaţiilor primite în semestrul curent, faţă de acelaşi semestru al anului anterior; şi indicele duratei
ciclului comenzii, în anul curent faţă de anul anterior;etc. permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienţilor care s-au
ameliorat ori deteriorat în perioada de analiză.
In cadrul procesului de măsurare, a nivelului deservirii clienţilor este necesară alegerea unităţilor de măsură. În funcţie de
variabila analizată, se recurge la unităţi de măsură cantitative sau valorice. Printre unităţile cantitative utilizate frecvent, se
înscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse, kilogramul, tona etc. Folosirea unităţilor de măsură valorice poate
determina o serie de dificultăţi în cazul măsurării longitudinale a variabilelor, în situaţia unor modificări ample ale
preţurilor.

trebuie să fie mereu de ajutor clienţilor chiar dacă acest lucru nu aduce un profit imediat şi este foarte necesar să se
adauge valoare(un anumit serviciu în plus)la aceiaşi bani.

Componentele majore a servirii clienţilor

În funcţie de particularităţile cererii clienţilor , firma va defini nivelul de servire pe baza elementelor componente care sunt
percepute importante de clienţii. Elemente cheie ale servirii clienţilor sunt: disponibilitatea stocului; ciclul comenzii;
retragerea produselor de pe piaţă.
Disponibilitatea produselor în stoc reprezintă probabilitatea existenţei produselor în stoc, în momentul în care sunt
solicitate de clienţi. Pentru creşterea disponibilităţii produselor în stoc, firma poate recurge la un aranjament
logistic bazat pe două depozite, principal şi secundar. Majoritatea livrărilor sunt realizate din depozitul principal. În cazul
în care nu există anumite produse în stoc, la nivelul depozitului principal, pentru a satisface integral comanda clientului,
produsele sunt livrate de la depozitul secundar.
Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci şi de tipul de client. Cu scopul de a eficientiza
politica referitoare la stocuri, unele firme asigură un nivel înalt de disponibilitate pentru clienţii majori şi un nivel mai scăzut
de disponibilitate pentru restul clienţilor, în condiţiile unui nivel minim al investiţiilor în stocuri şi în spaţii de depozitare.
Pentru măsurarea disponibilităţii produselor în stoc se apelează la mai multe variabile, cele mai frecvente utilizate sunt
următoarele:

Frecvenţa rupturilor de stoc

Reflectă probabilitatea absenţei unui produs din stoc. Această variabilă poate fi măsurată pentru un anumit produs sau
pentru ansamblul produselor oferite de firma vânzătoare. Măsurarea frecvenţei rupturilor de stoc pentru fiecare produs ia
în considerare faptul că disponibilitatea anumitor produse are o importanţă critică pentru client. În cazul comenzilor
frecvente şi în cantităţi mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ cu situaţia comenzilor mai puţin
frecvente şi în cantităţi mari.

Indicele de execuţie
Măsoară mărimea sau impactul rupturilor de stoc în decursul timpului şi corelează disponibilitatea produsului cu cererea
exprimată de clienţi. Lipsa unui produs din stoc afectează nivelul de servire numai în situaţia în care firma primeşte
comenzi de la clienţi. Pentru un produs solicitat de un anumit client, indicele de execuţie se calculează ca raport între
cantitatea livrată din produsul respectiv şi cantitatea comandată de client.

Numărul livrărilor de comenzi complete

Reprezintă numărul situaţiilor în care firma este capabilă să onoreze integral comanda clientului. O comandă este onorată
în mod complet atunci când firma dispune de toate produsele solicitate de client în cantităţile cerute de acesta.
Prin intermediul celor trei variabile se stabileşte nivelul de disponibilitate pentru fiecare produs din stoc. Firma poate opta
pentru o disponibilitate diferenţiată în funcţie de importanţa produselor şi clienţilor.

Durata ciclului comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea comenzii către furnizor, la primirea mărfurilor
solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declanşează în momentul primirii comenzii de la client. Importanţa acordată
de furnizor ciclului comenzii pentru îmbunătăţirea nivelului de servire este determinată de faptul că scăderea duratei şi
consecvenţa în respectarea unui anumit interval stabilit generează avantaje pentru clienţi, deoarece diminuează stocul
mediu necesar.
Ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca clientul să ajungă în posesia mărfurilor comandate.
Stabilirea obiectivelor referitoare la durata ciclului comenzii presupune considerarea etapelor care se succed între
momentul primirii comenzii de furnizor şi momentul primirii comenzii de client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt
următoarele:

Transmiterea comenzi
Transmiterea comenzii constă în intervalul de timp dintre momentul în care clientul trimite comanda şi momentul în care
furnizorul o primeşte. Există numeroase modalităţi de transmitere a comenzii, respectiv prin agenţii de vânzări ai
furnizorului, poştă, telefon, fax, dispozitive electronice, radio etc. O metodă modernă care facilitează comenzile este cea
bazată pe scanner, codul cu bare şi un dispozitiv electronic de efectuare a comenzii.
Cu ajutorul unui scanner sunt citite codurile produselor în cazul cărora este necesară completarea stocului. Scannerul
este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii. După citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite, comanda
se transmite prin cuplarea acustică a dispozitivului electronic la un telefon.

Pelucrarea comenzii
Pelucrarea comenzii principalele activităţi pe care le presupune prelucrarea comenzii sunt următoarele:

 verificarea corectitudinii şi integralităţii informaţiilor prezentate în comandă;

 verificarea bonităţii clientului;
 transmiterea informaţiilor către compartimentul de vânzări;
 înregistrarea tranzacţiei de către serviciul de contabilitate;
 stabilirea depozitului care va efectua livrarea şi informarea acestuia;
 asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mărfurilor de la depozit la client;
 pregătirea documentelor de livrare;
 informarea clienţilor în privinţa stadiului onorării comenzii;
 emiterea facturii şi transmiterea sa firmei cliente.

În cazul în care comanda clientului nu poate fi executată parţial sau integral, datorită unor rupturi de stoc, furnizorul va
notifica clientul în privinţa situaţiei existente, cât mai repede posibil. Notificarea se poate realiza prin telefon, fax ori
mijloace electronice accesibile clientului. Firma furnizoare poate propune clientului să opteze pentru alte produse, în locul
celor care lipsesc temporar din stoc.

Preluarea şi asamblarea comenzii

Include toate activităţile care se desfăşoară din momentul primirii de către depozit a comenzii de livrare, până în
momentul în care mărfurile sunt încărcate în mijlocul de transport.
Printre activităţile din această etapă se înscriu:

 preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de depozitare;

 asamblarea comenzii;
 verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii;
 deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
 ambalarea eventuală a produselor;
 consolidarea livrărilor direcţionate spre aceeaşi zonă.


Retragerea produselor de pe piaţă - Logisticienii se confruntă uneori cu situaţii în care este necesară retragerea
produselor de pe piaţă. Cauzele care impun o astfel de acţiune pot fi: defectele de calitate ale produselor; ambalarea
 şi/sau etichetarea necorespunzătoare; metodele de distribuţie neadecvate, care au ca efect pierderea controlului asupra
temperaturii, contaminarea produselor etc.
Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor măsuri adecvate, pentru a înlătura impactul negativ asupra
consumatorului/utilizatorului şi firmei vânzătoare. In funcţie de produs, se apelează la una dintre următoarele modalităţi de
acţiune:

 rambursarea - restituirea sumei reprezentând preţul, în schimbul produsului necorespunzător sub aspect calitativ;
 înlocuirea - schimbarea produsului cu un altul dintr-un lot corespunzător;
 repararea - rectificarea defectului produsului;
 retragerea totală - înlăturarea integrală a produsului din canalul de distribuţie.

Retragerea produselor poate fi considerată o componentă majoră a servirii clienţilor deoarece absenţa sa poate afecta
drastic imaginea firmei şi vânzările sale, pe termen lung.
Producătorul poate considera următoarele niveluri de retragere:

 propriile depozite;
 angrosiştii;
 detailiştii;
 consumatorii/utilizatorii.

Recuperarea din propriile depozite se desfăşoară sub controlul direct al firmei producătoare. Gradul de control asupra
retragerii scade progresiv, pe măsura apropierii de nivelul final. Produsele care au ajuns deja la nivelul
consumatorilor/utilizatorilor sunt cel mai greu de localizat şi recuperat. Într- un canal de distribuţie indirect lung, cu cât
nivelul de retragere se apropie mai mult de consumator/utilizator, cu atât costul operaţiunii este mai mare, iar rata de
răspuns mai mică.
Bunurile industriale, care sunt distribuite prin canale directe sau canale indirecte scurte, sunt mai uşor de identificat şi
localizat, în comparaţie cu bunurile de consum, care sunt distribuite adesea prin canale indirecte lungi.
Retragerea produselor presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi logistice de Transport, depozitare,
manipulare etc. Spre deosebire de situaţia distribuţiei produselor la clienţi, activităţile logistice de retragere trebuie să
îndeplinească o serie de cerinţe:

 depozitarea;
 gestiunea stocurilor;
 transportul;
 manipularea.

Depozitarea se recomandă ca mărfurile retrase să fie izolate de restul produselor. Se evită astfel reintroducerea lor
eronată în fluxul normal al produselor spre clienţi. În absenţa unui spaţiu de depozitare propriu ce poate fi alocat în acest
scop, este preferată varianta apelării la depozite publice. În cazul plasării în depozitul propriu, spaţiul destinat produselor
retrase va fi redus la minim, pentru a nu afecta fluxul produselor care nu fac obiectul operaţiunii de recuperare. Produsele
returnate trebuie să primească coduri speciale, pentru a nu fi confundate cu celelalte produse din depozit.

Gestiunea stocurilor în situaţia în care este necesară retragerea unui anumit produs, logisticienii trebuie să fie capabili
să determine cantităţile aflate în diferitele puncte ale sistemului de distribuţie. În plus, trebuie să menţină o evidenţă strictă
a produselor retrase. Au datoria să cunoască, în orice moment, cantităţile de produse recuperate, existente în stoc, la
nivelul fiecărui spaţiu de depozitare utilizat, fie privat, fie public.
Transportul este necesară selectarea celei mai potrivite modalităţi de transport. Realizarea unui grad cât mai înalt de
folosire a capacităţii mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. Ca şi în privinţa depozitării, se pot utiliza serviciile
unor operatori specializaţi. Firma care retrage produsul de pe piaţă va da transportatorilor instrucţiuni precise, referitoare
la modalităţile de preluare şi returnare a produselor.
Manipularea se recomandă un număr redus de manipulări ale produselor retrase. Se utilizează mijloace de manipulare
adecvate, în funcţie de tipul şi starea produsului. Retragerea de pe piaţă generează adesea costuri importante. Se
estimează că, în cazul retragerii şi distribuţiei inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari decât cele specifice distribuţiei
normale.
Principalele categorii şi elemente de costuri directe , determinate de procesul de retragere, sunt următoarele:
  costuri legate de comunicare - mesajele poştale recomandate şi confirmate, chitanţele de returnare, deplasările
efectuate de angajaţii firmei, convorbirile telefonice, telegramele, serviciile de mesagerie;
 costuri legate de documentaţie - completarea chitanţelor pentru notificările de retragere, devizele pentru
înlocuire, planurile articolului retras, planurile pentru articolul de înlocuire, instrucţiunile pentru înlocuire / reparare,
autorizaţiile pentru lucrările ce urmează a fi executate, chitanţele pentru articolele înlocuite/reparate;
 costuri legate de înlocuire - producţia şi instalarea produsului, etichetarea, instrucţiunile, transportul, ambalarea,
depozitarea, testarea şi retestarea, identificarea produsului, identificarea ambalajului de vânzare şi transport,
personalul temporar, facturarea, programul suplimentar al salariaţilor;
 costuri legate de preluarea produselor - localizarea tuturor articolelor, determinarea stocului de produse,
retragerea produsului de la client, ambalarea şi dezambalarea, etichetarea, transportul, controlul, repararea sau
înlocuirea, înlăturarea sau recuperarea, broşurile de instrucţiuni, rambursarea, compensaţiile pentru pierderi
datorate utilizării, depozitarea.

În afară de costurile directe, retragerea produselor generează costuri indirecte, care constau în scăderea vânzărilor,
deteriorarea imaginii de marcă şi a imaginii firmei, costurile de reproiectare a produsului. Costul real al unei retrageri
poate fi evaluat din perspectiva vânzărilor care ar trebui să fie realizate pentru a obţine suma necesară pentru acoperirea
cheltuielilor de retragere.
Retragerea produselor de pe piaţă presupune deopotrivă eforturi logistice şi de marketing. Eficacitatea unui plan de
retragere depinde de gradul de colaborare dintre diferitele niveluri ale canalelor de marketing.

Impactul servirii clienţilor asupra vînzărilor şi a profitului firmei

Activităţile logistice au o contribuţie majoră la nivelul de servire oferit de firmă. Cele mai importante componente ale
servirii clienţilor, ca rezultat al tuturor activităţilor firmei, sunt elementele de natură logistică. Creşterea nivelului de servire
are adesea un efect favorabil asupra vânzărilor. Relaţia dintre vânzări şi servire nu are însă un caracter liniar.

Stadiul nivelului prag

Un nivel de servire scăzut, oferit unor clienţi care nu acceptă să desfăşoare ei înşişi anumite activităţi logistice în locul
furnizorului, limitează drastic vânzările. Pe măsura creşterii nivelului de servire, furnizorul poate constata o sporire treptată
a vânzărilor. Atât timp cât ameliorarea nivelului de servire nu face posibilă depăşirea pragului reprezentat de nivelul oferit
de concurenţi, sporirea vânzărilor este de mică anvergură. Clienţii vor prefera să se orienteze spre concurenţii
furnizorului, în condiţii similare de calitate şi preţ.
Stadiul de randament descrescător
După ce nivelul de servire specific concurenţilor a fost depăşit, îmbunătăţirea servirii are ca efect creşterea semnificativă
a vânzărilor. Avantajul competitiv obţinut datorită nivelului de servire superior va atrage noi clienţi şi va mări ponderea
furnizorului în cumpărările efectuate de clienţii loiali. Denumirea acestui stadiu este legată de faptul că ritmul de creştere a
vânzărilor, ca rezultat al perfecţionării servirii clienţilor, începe să scadă progresiv.
Stadiul de declin
Sub aspect teoretic, creşterea în continuare a nivelului serviciului poate avea ca efect evoluţia descendentă a vânzărilor.
Diminuarea numărului clienţilor sau volumului cumpărărilor realizate de clienţi, de la furnizorul în cauză, ar putea fi
determinată de majorarea preţului, datorită creşterii nivelului de servire.
 Graf. 10.1. Relaţia generală dintre vînzări şi servirea clienţilor
Scăderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de penalităţi din partea clienţilor. Cumpărătorii
vor adopta măsuri care afectează în mod direct vânzările şi profitul furnizorului.
Un sondaj efectuat în rândul managerilor de cumpărări şi distribuţie, a arătat că eşecul unui furnizor în domeniul servirii
clienţilor este penalizat prin:

 reducerea volumului cumpărărilor (29% din finitele reprezentate în eşantion);

 solicitarea unei vizite din partea managerului sau agentului de vânzări al furnizorului (26%);
 încetarea cumpărărilor de la furnizorul în cauză (18%);
 întreruperea cumpărării anumitor articole (16%);
 refuzul de a cumpăra articole noi (9%);
 refuzul de a sprijini acţiunile de promovare (2%).

Variaţia nivelului de servire a clienţilor poate determina variaţii de 5-6% ale vânzărilor furnizorului. Studiile efectuate pe
piaţa industrială au condus la concluzia că diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la scăderea cu 24% a
cumpărărilor realizate de clienţii existenţi ai furnizorului. Neîndeplinirea aşteptărilor clienţilor în privinţa servirii are
repercusiuni negative asupra vânzărilor şi imaginii firmei.
Cercetările efectuate în acest domeniu au arătat efectul multiplicator pe care îl poate genera un client nemulţumit. În timp
ce un consumator mulţumit va comunica altor trei persoane experienţa sa pozitivă, un client care nu a fost satisfăcut de
nivelul de servire va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane. Oferirea unui nivel adecvat de servire
logistică se dovedeşte astfel o modalitate eficace de promovare a unei imagini favorabile a firmei.

Impactul asupra profitului firmei

Preocuparea pentru îmbunătăţirea nivelului de servire, în vederea creşterii vânzărilor, trebuie să fie susţinută de analiza
impactului nivelului de servire asupra costurilor şi profitului firmei. Maximizarea vânzărilor nu echivalează cu maximizarea
profitului. Oferirea unui nivel de servire foarte înalt poate presupune o creştere considerabilă a costurilor.
Se consideră, de exemplu, că stocurile necesare pentru a îndeplini 95% dintre comenzile clienţilor, pe baza mărfurilor de
care dispune firma în spaţiile de depozitare, sunt cu cel puţin 80% mai mari decât stocurile necesare pentru a executa
80% dintre comenzi. Relaţia dintre cantitatea de mărfuri menţinută în stoc şi nivelul servirii clienţilor este prezentată în
Graficul 10.2.
Creşterea nivelului de servire până la 95% presupune sporirea progresivă a cantităţii de produse aflate în stoc. Ritmul de
creştere a stocului înregistrează o evoluţie ascendentă, deoarece sporirea treptată a nivelului de servire cu 1% necesită
creşteri tot mai mari ale stocului.
Asigurarea unui nivel de servire de peste 95% este posibilă numai în condiţiile unei creşteri substanţiale a stocului.
Apropierea de nivelul de servire maxim impune stocuri tot mai mari şi determină creşterea abruptă a costurilor logistice.

Graf. 10.2. Relaţia dintre stocuri şi nivelul de servire a clienţilor

Un anumit nivel de servire poate fi asigurat în condiţiile mai multor variante de mix logistic. Este necesară evaluarea
costurilor pe care le presupune şi estimarea vânzărilor pe care le-ar genera fiecare mix de activităţi logistice. Relaţia
dintre costuri, venituri, profit şi nivelul de servire este reprezentată în graficul 10.3.
Contribuţia la profit a unui anumit nivel de servire se calculează ca diferenţă între venituri şi costuri. Punctul maxim de pe
curba contribuţiei la profit corespunde nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru firmă.

Graf. 10.3. Relaţia dintre costuri, venturi, profit şi nivelul de servire a clienţilor

Nivelul de servire logistică are un rol important în menţinerea bazei de clienţi a furnizorului. Un nivel de servire superior
nivelului concurenţilor, în aceleaşi condiţii de calitate şi preţ, poate spori loialitatea clienţilor. Sub aspectul costurilor, se
consideră că este de până la 6 ori mai costisitor să atragi un nou client, decât să menţii un client pe care l-ai dobândit
deja. Din această perspectivă, servirea clienţilor este un domeniu de investiţie mult mai eficient decât alte activităţi ale
firmei.
Obiectivele de creştere a profiturilor se îndeplinesc nu neapărat prin atragerea de noi clienţi, ci prin dezvoltarea relaţiilor
cu firmele care au dobândit deja statutul de client al furnizorului. Rezultatele cercetărilor indică faptul că reducerea cu 5%
a ratei de pierdere a clienţilor are ca efect îmbunătăţirea profiturilor furnizorului cu 25-85%.
Nivelul serviciului trebuie să constituie un obiectiv prioritar pentru logisticieni. Impactul servirii clienţilor asupra vânzărilor şi
profiturilor firmei justifică importanţa sa.

Strategia de servire logistică a clienţilor

Strategia de servire logistică a clienţilor face parte integrantă din strategia logistică a firmei . Nivelul de servire nu
trebuie să fie rezultanta aleatoare a mixului de activităţi logistice. Prin operaţiunile sale strategice referitoare la servirea
logistică ,firma urmăreşte satisfacerea cerinţelor clienţilor în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul propriu.

Etapele strategiei logistice

Elaborarea strategii de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de etape interdependente . Există câteva
etape a căror desfăşurare este absolut necesară . Acestea sunt:

 Stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienţilor

 Evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii
 Evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi
 Proiectarea strategiei de servire logistică

În spiritul viziunii de marketing ,strategia de servire logistică este fundamentată pe baza informaţiilor referitoare la
nevoile şi aşteptările clienţilor efectivi şi /sau potenţiali. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie să reflecte ceea ce
managementul firmei furnizoare crede că este nivelul dorit de clienţi. Este necesar ca strategia de servire să reflecte
ceea ce doresc în mod real clienţii firmei. Ca metodă de culegere a informaţiilor necesare ,este recomandat sondajul.
Obiectivele majore urmărite în cadrul unei astfel de cercetări selective constau în obţinerea de informaţii despre:

Importanţa servirii logistice.

Este necesar să se determine importanţa pe care clienţii o acordă servirii logistice,în raport cu alte elemente ale ofertei
firmei – produsul, preţul,promovarea. Se constată existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi ,în privinţa importanţei
servirii logistice în ansamblul ofertei furnizorului.
.

Serviciile logice dorite de clienţi.

Pentru identificarea cerinţelor referitoare la componentele servirii solicitate de clienţi ,se poate crea o listă
corespunzătoare ,din care reprezentanţii firmelor cliente să aleagă pe cele care le sunt necesare . În cazul în care
furnizorul efectuează cercetarea în rândul firmelor deja existente în baza sa de clienţi ,poate obţine informaţii despre
componentele suplimentare de servire logistică ,pe care nu le include în prezent oferta sa ,dar care sunt solicitate de
clienţi.

Importanţa relativă a componentelor servirii.

Furnizorul trebuie să cunoască importanţa pe care clienţii o acordă fiecărei componente a servirii, în raport cu restul
componentelor solicitate . Importanţa relativă se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei
,,compromisului”(,,trade-off”). Metoda ,,compromisului” permite cuantificarea ponderii fiecărei componente în
caracterizarea nivelului de servire.

Nivelul de servire necesar.

În cazul fiecărei componente a servirii logistice,care prezintă importanţa pentru client este necesară stabilirea nivelului
specific solicitat. De exemplu clientul poate dori o durată a ciclului comenzii de 24 de ore ,3 zile ,o săptămână etc.
Existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi ,în privinţa nivelului necesar al fiecărei componente a servirii poate
justifica divizarea pieţei potenţiale în segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte.
.

A doua etapă a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii .
Propunerea unei strategii adecvate depinde de capacitatea firmei de a evalua în mod obiectiv performanţa proprie .
Modalităţile de evaluare utilizate se încadrează în două categorii.
Pe de o parte firma poate determina relaţia dintre costuri şi rezultate ,în domeniul servirii logistice. Pe de alta parte prin
intermediul unor cercetări selective poate identifica atitudinea clienţilor faţă de nivelul de servire actual. În situaţia în care
firma furnizoare dispune deja de o bază de clienţi ,sondajul poate oferii informaţii despre percepţiile acestora ,referitoare
la performanţa actuală a furnizorului.
Sunt desprinse astfel punctele forte şi limitele servirii logice a clienţilor. În continuare ,în procesul de elaborare a strategiei
se va urmări menţinerea sau îmbunătăţirea nivelului componentelor apreciate de clienţi şi ajustarea deficientelor
componentelor majore.
Dacă în urma evaluării performanţelor firmei se dovedeşte că aceasta are şi anumite lipsuri,trebuie adoptată o strategie
,care să le acopere. De multe ori s-au realizat cercetări şi s-a observat faptul că oamenii nu percep foarte repede trecerea
de la un serviciu ineficient la unul mai bun. De aceea de multe ori este necesar ca atunci când se fac evaluări cu privire la
performanţele firmei ,să se realizeze un catalog în care să se facă un scurt rezumat al plângerilor clienţilor , iar mai apoi
să se constituie o strategie de servire a clienţilor capabilă în mare parte să satisfacă aceste cerinţe. După ce strategia a
fost concepută şi introdusă în activitatea firmei, este foarte important ca serviciile nou implementate în să le fie prezentate
clienţilor ,pentru ca aceştia să conştientizeze avantajele pe care le percep.
Procesul de elaborare a strategiei continuă cu etapa de evaluare a nivelului de servire oferit de concurenţi.
Transformarea nivelului de servire logistică într-o sursă de avantaj competitiv presupune analiza atentă a performanţelor
concurenţilor . Se recomandă ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activităţii proprii să fie aplicate şi în cazul evaluării
concurenţilor ,cu scopul de a facilita realizarea unor comparaţii obiective. Cercetarea selectivă în rândul clienţilor efectivi
şi potenţiali permite poziţionarea firmei furnizoare faţă de concurenţi. Sunt culese informaţii despre percepţiile referitoare
la nivelul de servire al furnizorilor concurenţi ,prin prisma componentelor relevante ,solicitate de clienţi.
În afară de informaţiile obţinute direct de la clienţi,există numeroase informaţii disponibile în cadrul propriei organizaţii ,la
nivelul membrilor personalului care desfăşoară o mare parte a activităţii lor pe teren în contractul cu clienţii. Informaţiile
obţinute din surse primare şi secundare fac posibilă aplicarea metodei denumită ,,benchmarketing”, care constă în
compararea ,bazată pe exemple, a eficacităţii şi procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai performanţi ,pentru
identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a propriilor rezultate.
Pe baza informaţiilor obţinute în etapele anterioare ,se realizează proiectarea strategiei de servire logică.
Principalele aspecte care stau la baza proiectării strategiei sunt: nevoile clienţilor, măsura în care acceptă să plătească
mai mult pentru un serviciu superior, componentele cheie ale servirii clienţilor, care permit dobândirea statutului de
furnizor preferat ,politica de servire logistică a concurenţilor ,capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de
clienţi.
Natura produsului influenţează în mare măsură nivelul şi componentele servirii logistice. Produsele cu un grad mare de
substituibilitate impun un nivel înalt de servire a clienţilor ,pentru a dobândi un avantaj competitiv . Pe o piaţă în care firma
deţine o poziţie de monopol nivelul de servire devine mai puţin important. De asemenea pe parcursul ciclului sau de viaţă
produsul necesită diferite niveluri de servire.
În cazul în care pot fi proiectate mai multe variante de strategie ,fiecare este evaluată prin prisma costurilor pe care le
implică şi a rezultatelor pe care le generează . Este necesară stabilirea eficienţei investigaţiei într-un anumit nivel de
servire. În funcţie de segmentele de clienţi ,care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logică
,managementul firmei poate decide diferenţierea strategiei.
Pot fi abordate toate segmentele existente ,fiecare în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate opta pentru
un anumit segment. Strategia diferenţiată poate consta ,de exemplu, in oferirea unui nivel de servire de baza tuturor
clienţilor şi a unor servicii de valoare adăugată ,suplimentare, numai clienţilor cheie ai firmei. Nu toate firmele au investit în
asigurarea unui serviciu superior – cel puţin pentru toţi clienţii lor.
 Variantele strategie de servire în funcţie de valoarea adăugată
percepută şi de preţ.
Particularităţile fiecărei variante ale strategiei de servire logistică sunt următoarele:
 ,,Orientarea spre nord” - Constă în creşterea valorii adăugate percepute şi menţinerea constantă a preţului.
Este o strategie care permite loializarea clienţilor şi atragerea de noi clienţi potenţiali . Menţinerea marjei de profit
şi asigurarea eficienţei pe termen lung presupun o reducere a costurilor operaţionale ,pentru a echilibra creşterea
valorii adăugate percepute de clienţi.
 ,,Orientarea spre est” - Se caracterizează prin menţinerea valorii adăugate percepute şi creşterea preţului. Pe o
piaţă concurenţială ,determină scăderea numărului de clienţi şi/sau a vânzărilor. Este o strategie
nerecomandabilă ,deoarece clienţii se reorientează spre furnizori concurenţi ,care oferă aceeaşi valoare adăugată
,la preţuri mai mici.
 ,,Orientarea spre ,,nord-est” - Se referă la creşterea simultană a valorii adăugate percepute şi a preţului.
Reacţia clienţilor depinde de raportul dintre indicele de creştere a valorii şi cel de creştere a preţului. O valoare
suplimentară a acestui raport este preferabilă unei valori suplimentare. Oportunitatea,,orientării spre,,nord-
est”depinde de situaţia pieţei şi de obiectivele de repoziţionare ale firmei ,faţă de concurenţi. Creşterea simultană
a valorii adăugate şi a preţului poate fi justificată de penetrarea pe segmente de piaţă mai exigente ,care acceptă
să plătească pentru beneficii suplimentare.
 ,,Orientarea spre sud” - Reprezintă varianta strategica bazata pe scăderea valorii adăugate percepute de client
si menţinerea pretului. Ca strategie pe termen lung prezintă riscuri mari . Consecinţele nefavorabile sunt mult mai
accentuate comparativ cu ,,orientarea spre est”.
 ,,Orientarea spre sud-est” - Este specifică situaţiilor în care se diminuează valoarea adăugată percepută şi se
măreşte preţul . Pe termen lung nu este o strategie favorabilă firmei ,deoarece erodează poziţia faţă de
concurenţi.
 ,,Orientarea spre vest” - Presupune menţinerea valorii adăugate percepute şi scăderea preţului. Această
strategie poate fi aplicată fie în condiţiile existentei unor rezerve nevalorificate de creştere a eficienţei activităţii
,prin reducerea costurilor ,fie în condiţiile reducerii marjei de profit pe produs ,în speranţa creşterii cifrei de afaceri.
Pe o piaţă concurenţială,este o încercare de obţinere a unui avantaj competitiv.
 ,,Orientarea spre sud-vest” - Se bazează pe scăderea valorii adăugate percepute şi a preţului. Poate fi utilizată
pentru penetrarea pe un segment de piaţă cu exigenţe mai scăzute. Această opţiune poate afecta însă imaginea
firmei.
 ,,Orientarea spre nord-vest” - Se concretizează în creşterea valorii adăugate şi scăderea preţului. Este o
strategie agreată de clienţi. Sustenabilitatea ,,orientării spre nord-vest”depinde de posibilităţile de reducere a
costurilor şi /sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminuări a marjei de profit pe produs nu echivalează
neapărat cu scăderea valorii profitului ,datorita impactului favorabil ale acestei orientări asupra volumului total al
vânzărilor.

Caracteristicile celor 8 variante strategice,efectele pe care le generează şi condiţiile pe care le presupune aplicarea lor
,sunt prezente sinoptic în următorul tabel:

Varianta strategică Caracteristici Aplicare

"ORIENTAREA SPRE NORD"  Creşterea valorii adăugate Efecte: pozitive;loializarea

percepute clienţilor actuali şi atragerea
 Menţinerea constantă a preţului unor clienţi noi

Condiţie: reducerea costurilor

operaţionale ale firmei

"ORIENTAREA SPRE EST"  Menţinerea valorii adăugate Efecte: Negative; scăderea

percepute numărului de clienţi şi/sau a
 Creşterea preţului vânzărilor; reducerea
competitivităţii firmei

Condiţie:situaţie de monopol
sau evoluţii inflaţioniste ale
 pieţei

"ORIENTAREA SPRE NORD-  Creşterea valorii adăugate Efecte:dependente de

EST" percepute raportul dintre inicele de
 Creşterea preţului creştere a valorii şi cel de
creştere a preţului

Condiţie:concordanţa cu
obiectivele de marketing ale
firmei(repoziţionare)

"ORIENTAREA SPRE SUD"  Scăderea valorii adăugate Efecte:negative;mult mai

percepute puternice decât cele ale
 Menţinerea preţului "orientării spre est" ;riscuri
mari.

Condiţie:situaţie de monopol

"ORIENTAREA SPRE SUD-  Scăderea valorii adăugate Efecte:negative;erodarea

EST" percepute poziţiei faţă de concurenţi
 Creşterea preţului
Condiţie:situaţie de monopol

"ORIENTAREA SPRE VEST"  Menţinerea valorii adăugate Efecte:pozitive;avantaj

percepute competitiv ,loializarea
 Scăderea preţului clienţilor ,atragerea de noi
clienţi

Condiţie: fie valorificarea

unor rezerve de creştere a
eficienţei ,fie reducerea
marjei de profit pe produs.

"ORIENTAREA SPRE SUD-  Scăderea valorii adăugate Efecte:dependenţe de

VEST" percepute segmentele de piaţă vizate
 Scăderea preţului ;posibila deteriorare a
imaginii firmei/produsului.

Condiţie:existenţa unui
obiectiv de marketing de
penetrare pe segmente de
piaţă cu exigente mai scăzute

"ORIENTAREA SPRE NORD-  Creşterea valorii adăugate Efecte: pozitive;loializarea

VEST" percepute clienţilor ,atragerea de noi
 Scăderea preţului clienţi ,creşterea vânzărilor şi
a valorii profitului

Condiţie: existenţa unor

rezerve nevalorificate de
reducere a costurilor şi/sau a
marjei de profit
În funcţie de rezultatele aplicării strategiei de servire logistică ,se vor efectua ajustările necesare . Modificările care
conduc la avantaje sub aspectul costurilor numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat ,comparativ cu
schimbările de strategie care au efecte stimulative la nivelul clienţilor.
Strategia de servire logistică trebuie sa fie adaptată periodic ,în funcţie de mutaţiile care se produc în privinţa nevoilor
clienţilor. Pieţele intens concurenţiale sporesc importanţa strategiei de servire pentru obţinerea avantajului competitiv si
creşterea loialităţii clienţilor. Cercetările directe efectuate în rândul clienţilor sunt o modalitate utilă de a cunoaşte evoluţia
aşteptărilor faţă de nivelul de servire şi atitudinea privind serviciile proprii şi ale concurenţilor. Strategia de servire va fi
modificată numai după o analiză atentă a impactului asupra gradului de satisfacţie a clienţilor şi a profitului organizaţiei.

„
Cap 4 Cumpărarea

Conceptul, esenţa şi obiectivele cumpărării

Cumpărarea este un ansamblu de activităţi generatoare de cheltuieli, şi asociată în prezent cu un centru de
profit. Cumpărarea este o decizie punctuală de achiziţionare a unui anumit bun, în timp ce aprovizionarea constă în
administrarea fluxurilor de bunuri şi servicii de care întreprinderea are nevoie pentru continuitatea funcţionării sale,
satisfacerea cererii clienţilor şi asigurarea rentabilităţii.
Potrivit altei definiţiei cumpărarea constă în achiziţionarea bunurilor şi serviciilor necesare la un cost optim din surse
competente şi sigure. Analiza acestei definiţii relevă următoarele caracte-ristici ale cumpărării:
Procurarea de bunuri şi servicii. Obţinerea bunurilor şi serviciilor necesare desfăşurării activităţii firmei se poate realiza
fie din surse interne (cu forţe proprii), fie din surse externe ale organizaţiei.

Examinarea necesităţii cumpărării

Fiecare operaţiune de cumpărare trebuie să fie temeinic fundamentată în privinţa tipului de produs, cantităţii specificate,
nivelului de calitate solicitat şi datei solicitării. De asemenea, alegerea sursei de procurare a bunurilor sau serviciilor nu
trebuie să însemne favorizarea unui anumit furnizor care nu are o ofertă competitivă şi profitabilă pentru firma
cumpărătoare.

Cumpărarea la cel mai favorabil cost

Profesioniştii în domeniul cumpărării vor analiza permanent costurile, dar nu le vor absolutiza, în defavoarea calităţii.
Secretul performanţelor înalte constă în obţinerea bunurilor şi serviciilor necesare, la cel mai favorabil cost, nu la cel mai
mic cost. Se afirmă că, de fapt, costul este o combinaţie a preţului şi calităţii.
Selecţia atentă a surselor. În procesul de stabilire a furnizorilor de la care se va aproviziona firma, este necesară
evaluarea competenţei lor şi a capacităţii de a onora angajamentele contractuale. Se va utiliza în acest scop un set de
criterii de evaluare relevante din perspectiva obiectivelor organizaţiei cumpărătoare.
Cumpărarea - ca funcţie a întreprinderii nu este responsabilă de procurarea de resurse umane, fonduri, bunuri imobiliare,
companii sau de realizarea de investiţii speculative. De exemplu, "procurarea" forţei de muncă revine funcţiei de personal,
iar obţinerea capitalului necesar, funcţiei financiare.
Logisticianul urmăreşte achiziţionarea produselor la cel mai mic cost care face posibilă asigurarea unui anumit nivel al
calităţii ofertei finale a organizaţiei, pentru clienţii săi. In plus, pentru specialiştii în aprovizionare, nu contează doar preţul
mărfurilor, ci şi costurile asociate cumpărării, respectiv costurile de lansare a comenzilor, costurile de transport şi
depozitare.
Misiunea cumpărării constă în:

 obţinerea produselor necesare;

 de calitatea potrivită;
 în cantitatea potrivită;
 din sursa potrivită;
 livrate la locul potrivit;
 la timpul potrivit;
 la preţul potrivit.
Obiectivele cumpărării moderne sunt următoarele:
Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor şi serviciilor necesare, pentru ca firma (producătoare sau distribuitoare) să
poată onora la timp comenzile clienţilor săi, să evite nemulţumirile acestora datorate întîrzierii livrărilor şi pierderile
generate de anularea comenzilor.
Realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii, preţului, serviciului şi timpului, fără a absolutiza importanţa
preţului, în privinţa creşterii eficienţei cumpărării.
Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, atît sub aspectul costurilor generate de menţinerea în spaţiile de
depozitare a unor stocuri de siguranţă excesive (costuri aferente depozitării, costul uzurii morale şi deteriorării fizice a
produselor etc.), cît şi al costurilor generate de rupturile de stoc (costul comenzilor anulate şi al celor restante, costul
pierderii unor clienţi);
Dezvoltarea relaţiilor cu furnizori competenţi, ceea ce presupune pe de o parte, evaluarea riguroasă a performanţelor
furnizorilor actuali şi potenţiali, iar pe de altă parte, preocuparea firmei de a stabili relaţii de parteneriat pe termen lung cu
furnizori de încredere, interesaţi să coopereze pentru realizarea unor obiective comune, în interesul ambelor părţi.
Valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării componentelor produsului, în cazul întreprinderilor
producătoare, care are ca efect reducerea diversităţii şi cantităţii produselor menţinute în stoc, ceea ce conduce la
diminuarea costurilor şi creşterea probabilităţii de obţinere la timp a comenzilor.
Urmărirea tendinţelor pieţei şi menţinerea poziţiei competitive a firmei, prin identificarea noilor materii prime, materiale,
subansamble şi produse finite, noilor surse de cumpărare de pe piaţa internă şi externă, noilor orientări în practica
aprovizionării firmelor.
Menţinerea unor bune relaţii între departamentul de aprovizionare şi celelalte departamente ale firmei, cu scopul de a
asigura îndeplinirea obiectivelor generale ale organizaţiei.
Administrarea funcţiei de cumpărare în mod eficient şi eficace, în condiţiile respectării prevederilor legale şi
standardelor etice.
Dezvoltarea profesionalismului în domeniul cumpărării, prin recrutarea, selectarea, promovarea şi motivarea unui
personal competent, ceea ce conso-lidează rolul aprovizionării în cadrul firmei şi îmbunătăţeşte eficienţa acestei
componente a sistemului logistic.
Logisticienii consideră următoarele căi de realizare a economiilor în domeniul cumpărărilor:

Obţinerea unor preţuri de cumpărarea mai favorabile

În acest scop se apelează la una sau mai multe dintre următoarele variante:

 negocierea unor reduceri de preţuri cu furnizorii actuali;

 comandarea unor cantităţi mai mari de produse la furnizori, pentru a beneficia de discounturile oferite de aceştia;
 cooperarea cu alte firme pentru realizarea în comun a aprovizionării de la un anumit furnizor, cu scopul de a
negocia preţuri mai favorabile sau de a dispune de disconturile cantitative ale furnizorului respectiv;
 indentificarea unor noi furnizori, capabili să îndeplinească aşteptările firmei cumpărătoare, în condiţiile unui preţ
mai mic decît furnizorii actuali;
 cumpărarea în perioada campaniilor promoţionale de reducere a preţului de către furnizori;
 includerea unor clauze de protecţie a preţurilor în contractele cu furnizorii;
 cumpărarea anticipată a produselor în cazul cărora se estimează o creştere semnificativă de preţ;
 valorificarea reducerilor de preţ acordate de furnizori pentru plată într-un interval mult mai scurt decît cel uzual.

Negocierea unor condiţii de plată mai avantajoase: Costurile ocazionate, de cumpărare pot fi diminuate prin obţinerea
de la furnizori a unor condiţii de plată mai bune. Firma cumpărătoare poate negocia un anumit interval de deconectare cu
vînzătorul. De asemenea, în cazul plăţii în numerar, unii furnizori acordă reducerii de preţ.

Indentificarea unor substituienţi

În colaborare cu specialiştii în compartimentele de cercetare - dezvoltare, producţie, comerţ şi marketing, logisticienii pot
decide cumpărarea unor produse mai ieftine, care să înlocuiască unele inputuri scumpe, utilizate de firmă. Eficienţa
acestei opţiuni depinde de măsura în care substituirea nu afectează nivelul de performanţă al produsului finit şi răspunde
necesităţilor clienţilor firmei.
 Sursele de cumpărare
În anumite situaţii, firmele producătoare au posibilitatea fie să cumpere, fie să realizeze cu forţe proprii produsul necesar.
Adoptarea deciziei potrivite presupune cooperarea directă dintre specialiştii în producţie, cercetare- dezvoltare şi cei din
domeniul cumpărării.
Costul este criteriul hotărîtor în opţiunea pentru cumpărare sau realizarea cu forţe proprii. Principalele aspecte urmărite
sunt:

Costul marginal
Din structura costului marginal, fac parte costurile cu materialele şi munca directă, precum şi costuri indirecte variabile
(de producţie, administrative şi vînzare). Este necesară compararea preţului furnizorului potenţial cu suma dintre costul
realizării cu forţe proprii şi pierderea de profit datorată reorientării forţei de muncă.

Costul de oportunitate
Se calculează ca venitul maxim pe care l-ar fi obţinut firma în cazul în care aceleaşi capacităţi utilizate pentru producţie ar
fi fost folosite în alt scop. Alături de cost, la baza deciziei "cumpărare sau producţie” stau criterii care se referă la:

 disponibilitatea capacităţilor de producţie şi a resurselor umane specializate;

 controlul calităţii;
 gradul de dependenţă faţă de furnizori;
 flexibilitatea firmei;
 cantitatea de produse necesare;
 evoluţia pieţei pe termen lung;
 oportunitatea dezvoltării unor noi capabilităţi la nivelul organizaţiei;
 continuitatea asigurării produsului; menţinerea secretului de fabricaţie.

Decizia organizaţiei de a cumpăra din surse externe este susţinută din următorii factori:

 Inexistenţa unei capacităţi de producţie neutilizate şi/sau a resurselor umane cu specializarea adecvată;
 Costurile prea mari determinate de fabricaţia unei cantităţi mici de produse;
 Costul mare al achiziţionării şi utilizării unor echipamente speciale şi al unei forţe de muncă specializate;
 Menţinerea flexibilităţii firmei prin evitarea investiţiilor în echipamente care pot fi folosite numai pentru fabricarea
unui anumit produs;
 Posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.;
 împărţirea riscului financiar între cumpărător şi vînzător;
 Obţinerea produsului necesar, la un nivel de calitate înalt;
 Posibilităţile mai ample de inovare şi investiţii ale furnizorilor specializaţi;
 Anticiparea unui declin al pieţei;
 Utilizarea propriei capacităţi de producţie, pentru fabricarea unor produse mai profitabile.

Decizia de a cumpăra sau de a asigura prin forţe proprii un anumit produs impune analiza atentă a avantajelor şi
dezavantajelor fiecărei variante. Adesea, decizia nu înseamnă alegerea unei singure variante, ci a ambelor. De exemplu,
firma poate să îşi dezvolte o capacitate internă pentru a se proteja de situaţiile nefavorabile şi să cumpere, în acelaşi timp,
cea mai mare parte din cantitatea necesară, dintr-o sursă externă, la un cost mai mic. înainte de a selecta firmele de la
care va achiziţiona produsele necesare, orice organizaţie trebuie să stabilească strategia sa referitoare la sursele de
cumpărare.
Pentru elaborarea strategiei, firma consideră diversele variante posibile, pe baza următoarele criterii principale:

 numărul surselor - unul, doi sau mai mulţi furnizori;

 proximitatea surselor - furnizori locali sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari;
 mărimea surselor - furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare anvergură;
 piaţa de provenienţă  - piaţa autohtonă sau pieţe externe.

Sub aspectul numărului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs în parte, fie un furnizor unic, fie furnizori
multipli. Strategia de cumpărare dintr-o sursă unică este o alegere efectuată de firmă în mod deliberat şi nu trebuie
confundată cu situaţia generată de poziţia de monopol a furnizorului pe piaţă.
Decizia nu este întîmplătoare ci se bazează pe analiza avantajelor şi dezavantajelor specifice sursei unice şi surselor
multiple, pe termen scurt şi pe termen lung. Strategie de cumpărare din sursa unică are următoarele avantaje pe termen
scurt: costuri şi preţuri mai mici, datorită economiilor de scară rezultate din alocarea cererii totale a cumpărătorului, unui
singur furnizor, precum şi datorită unor costuri administrative mai mici; posibilitatea de a îmbunătăţi comunicarea cu
furnizorul; creşterea certitudinii în privinţa volumului tranzacţiilor pentru furnizor.
Sursa unică nu este lipsită de dezavantaje, pe termen scurt. Generează riscuri mari pentru cumpărător datorită
dependenţei de un singur furnizor şi absenţei altor alternative. În plus această variantă reduce presiunea competitivă
asupra furnizorului, în lipsa provocării reprezentate de sursele alternative de aprovizionare.
Pe termen lung susrsa unică oferă numeroase avantaje:

 gradul redus de variaţie a caracteristicilor produsului;

 îmbunătăţirea planificării şi controlului, ca urmare a unei comunicări mai bune, ceea ce permite perfecţionarea
activităţilor logistice şi reducerea stocurilor;
 generarea de inovaţii de produs şi de proces şi crearea unui climat în care furnizorii sunt pregătiţi să efectueze
investiţiile necesare în active fixe şi resurse umane, ca rezultat al colaborării dintre cumpărător şi furnizor;
 reducerea costurilor administrative şi mai buna înţelegere a afacerii furnizorului, prin colaborarea cu acesta pe
termen lung.

Pe termen lung susrsa unică are o serie de dezavantaje: pierderea potenţială a accesului la informaţiile privind tendinţele
pieţei, lansarea pe piaţă a unor noi produse şi preţurile, datorită absenţei unor contacte periodice cu furnizori multipli;
costurile mai mari decît cele specifice cumpărării din surse multiple, ca urmare a lipsei unei presiuni concurenţiale asupra
furnizorului unic; expunerea la problemele furnizorului, de exemplu la situaţiile de forţă majoră.
Cumpărarea din mai multe surse, pe termen scurt, prezintă următoarele avantaje: creşterea siguranţei aprovizionării;
posibilitatea de modificare a presiunii competitive asupra unui anumit furnizor, prin variaţia volumului mărfurilor
contractate cu acel furnizor; compararea performanţelor furnizorilor şi menţinerea contactelor cu mai mult de un furnizor.
Dezavantajele pe termen scurt ale surselor multiple constau în:

 pierderea economiilor de scară, ca urmare a cumpărării unei cantităţi relativi mici, de la fiecare furnizor;
 creşterea costurilor administrative, datorită urmăririi relaţiilor cu mai mulţi furnizori;
 reţinerea furnizorilor de a oferi informaţii, pentru a evita difuzarea acestora către concurenţi;
 incertitudini privind volumului tranzacţiilor pentru fiecare furnizor şi dificultăţi în planificarea activităţii proprii .

Consecinţele favorabile ale apelării la mai multe surse pe termen lung se referă la următoarele aspecte:

 creşterea certitudinii pentru furnizori şi sporirea receptivităţii lor faţă de firma cumpărătoare;
 încurajarea dezvoltării progresive a relaţiei dintre furnizor şi client;
 cumpărarea din surse multiple pe termen lung poate să conducă la apariţia nemulţumirilor unor furnizori care nu
doresc să livreze acelaşi produs ca şi concurenţii lor.

In funcţie de proximitatea surselor, firmele cumpărătoare pot alege furnizori locali şi / sau furnizori aflaţi la distanţe mai
mari de firma cumpărătoare şi unităţile ei de producţie ori comercializare. Caracterul local al unei surse este determinat de
uşurinţa transportului şi comunicării. Susţină-torii surselor locale consideră următoarele avantaje, comparativ cu sursele
mai îndepărtate:

 cooperarea mai strînsă între cumpărător şi vînzător, în condiţiile dezvoltării unor relaţii personale;
 costurile de transport mai mici;
 posibilitatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.

Punctele forte ale cumpărării din surse mici, comparativ cu sursele mari sunt următoarele:

 atenţia sporită acordată de furnizor cerinţelor firmei cliente;

 caracterul mai personal al relaţiilor cu furnizorul, la nivel executiv;
 onorarea mai rapidă, de furnizor, a cererilor de asistenţă specială, ale cumpărătorului.
Pentru cumpărător, sursele mari prezintă o serie de avantaje specifice: disponibilitatea potenţială a unor capacităţi de
producţie pentru onorarea comenzilor suplimentare sau urgente ale cumpărătorului; posibilitatea ca furnizorul să pună la
dispoziţia clientului echipamente şi cunoştinţe speciale; riscul scăzut al dependenţei furnizorului de client.
Cumpărarea din surse externe are un grad de dificultate mai mare comparativ cu aprovizionarea din surse externe pe piţa
internă. În esenţă dificultăţile se referă la următoarele:
Comunicarea dintre părţi. Firmele cumpărătoare se confruntă adesea cu: diferenţele de limbă; distanţele mari faţă de
furnizori, care diminuează posibilitatea contactelor directe; diferenţele de fus orar, care afectează programarea
contactelor telefonice; stilurile de comunicare diferite.
Negocierea contractelor. Specificul cultural şi stilurile de negociere distincte influenţează desfăşurarea şi rezultatele
negocierii. Frecvent, durata negocierii contractelor este mai mare decît în cazul surselor de pe piaţa internă.
Logistica. Fluxul mărfurilor şi informaţiilor conexe este afectat de: complexitatea aranjamentelor de transport
internaţional; costurile mari; incertitudinea livrărilor la termenele stabilite; problemele din domeniul procurării pieselor de
schimb; procedurile de returnare a produselor defecte.
Reglementările în vigoare. Firma cumpărătoare trebuie: să aplice procedurile de import; să obţină licenţele de import
necesare; să respecte reglementările referitoare la taxe vamale, taxa pe valoarea adăugată şi alte taxe.
De asemenea, este necesar ca firma cumpărătoare,împreuna cu furnizorul: să stabilească legea care va guverna
tranzacţia (legea ţării exportatoare sau a celei importatoare, de regulă legea ţării în care a fost elaborat contractul); să
clarifice aranjamentele privind arbitrajul; să definească termenii şi condiţiile aplicabile anulării contractului; să determine
modul de protejare a cumpărătorului de deteriorarea produselor.
Cursul de schimb. Costul mărfurilor cumpărate poate varia în condiţiile fluctuaţiilor cursului de schimb. Este necesară
alegerea valutei adecvate în care este exprimat preţul şi va fi realizată plata, precum şi adoptarea unei politici de evitare
sau împărţire a riscurilor determinate de astfel de fluctuaţii.
Documentaţiile necesare. În comparaţie cu achiziţionarea produselor de pe piaţa internă, în cazul importurilor se impune
utilizarea unor documente speciale. Ca exemple pot fi considerate: certificatele de origine, formularele de intrare în vamă,
conosamentul etc.
Pentru dezvoltarea capacităţii firmei de a cumpăra din surse externe şi îmbunătăţirea sistemului informaţional, este
necesară pregătirea personalului propriu, apelarea la experţi sau importatori care cunosc ariile geografice vizate. În cazul
firmelor mari, un impact favorabil are crearea unor birouri de cumpărare sau a unor filiale externe.

Analiza relaţiilor dintre cumpărător şi vînzător

În procesul de elaborare a strategiei de cumpărare, este necesară stabilirea tipurilor de relaţii pe care firma clientă le va
avea cu furnizorii.
Obiectivele unei relaţii de parteneriat urmăresc îmbunătăţirea următoarelor aspecte:

 designul şi calitatea produsului;

 termenele de livrare;
 costul producţiei;
 costurile de exploatare;
 nivelul stocurilor;
 fluxul de numerar;
 disponibilitatea resurselor şi aptitudinilor.

Comparativ cu relaţiile tradiţionale, parteneriatul determină schimbări de profunzime în domeniul cumpărării. Furnizorul şi
clientul promovează obiective de interes reciproc, pe termen lung. Preţul cel mai scăzut nu este principalul aspect
considerat de cumpărător. Parteneriatul are rezultate favorabile pentru ambele părţi.
Pentru cumpărător sunt importante următoarele avantaje: asigurarea unei calităţi constante; continuitatea asigurării
produselor necesare, prin aranjamente de durată; posibilitatea planificării unor îmbunătăţiri pe termen lung, în locul
negocierii unor avantaje pe termen scurt; accesul la tehnologia furnizorului; investiţiile realizate de furnizor pentru
îndeplinirea obiectivelor comune; facilitarea soluţionării problemelor printr-o comunicare continuă şi deschisă.
La rîndul său, furnizorul este cointeresat să promoveze relaţii de parteneriat cu firmele cliente, datorită următoarelor
avantaje: posibilitatea planificării în avans a activităţii şi a efectuării de investiţii; îmbunătăţirea produselor şi serviciilor
proprii, prin cooperarea cu clienţii cheie; participarea în procesul de proiectare al firmei cliente; soluţionarea în comun a
problemelor printr-o bună comunicare; efectuarea de client a investiţiilor necesare îndeplinirii obiectivelor comune.
Cumpărarea bazată pe relaţiile de parteneriat este recomandată pentru: produsele cu cea mai mare pondere în valoarea
cumpărărilor; articolele şi serviciile de importanţă vitală, indiferent de preţul lor; produsele cu un grad înalt de complexitate
tehnică, al căror management necesită mult timp, eforturi şi resurse considerabile; produsele şi serviciile noi, care pot
implica posibili parteneri; domeniile în care schimbările sunt rapide, iar cunoaşterea tehnologiei viitoare, a tendinţelor şi a
legislaţiei sunt critice; pieţele restric-ţionate, care au un număr mic de furnizori de încredere şi competenţi, iar relaţiile
strînse cu furnizorii existenţi sau cu noi furnizori pot îmbunătăţi siguranţa aprovizionării.
Stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor de parteneriat impune un demers atent planificat, din partea cumpărătorului. Acest fapt
nu exclude iniţiativa furnizorului de a stabili un parteneriat cu clienţii, ca parte a strategiei sale de marketing.
Pentru buna derulare a relaţiilor de parteneriat sunt convenite următoarele proceduri administrative: un grup de control
care să urmărească derularea relaţiilor de parteneriat şi să asigure dezvoltarea lor; o echipă de soluţionare a problemelor;
întîlniri periodice la toate nivelurile, cu managementul care monitorizează întregul proces.
Firmele ce recunosc importanţa dezvoltării unor relaţii adecvate, cu sursele de furnizare pot gestiona eficient şi eficace
cumpărarea produselor necesare. Promovarea unor relaţii de parteneriat are potenţialul de a adăuga valoare în cadrul
canalului de marketing şi de a spori capacitatea firmei de a îndeplini aşteptările propriilor clienţi.

Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorului

Profesioniştii în domeniul cumpărării afirmă adesea că „ orice firmă are furnizori pe care îi merită ”.Performanţele
furnizorului reflectă modul în care clienţii îl tratează pe furnizor şi aşteptările cumpărătorilor faţă de furnizori.
În rezultatul procesului de alegerea a furnizorului profesioniştii în domeniul cumpărării parcurg următoarele etape:
Indentificarea furnizorilor existenţi - pe baza informaţiilor din afară şi din interiorul organizaţiei firma cumpărătoare
stabileşte o listă a candidaţilor existenţi . Sursele de informare sunt destul de variate: anuarele statistice, baza de date,
tîrgurile şi expoziţiile, specialiştii propriei firmei.
Stabilirea criteriilor de selecţie  - Înainte de a trece la evaluarea furnizorilor indentificaţi firma cumpărătoare formulează
criteriile de selecţie ce vor fi aplicate tuturor firmelor vînzătoare. Formularea criteriilor se realizează pe baza colaborării
specialiştilor în cumpărări cu cei din alte sectoare funcţionale ale firmei. Rezultatele acestei etape este lista criteriilor de
selecţie care precizează totodată importanţa fiecărui criteriu în procesul de evaluare.
Evaluarea preliminară - După ce au fost stabilite criteriile de selecţie se desfăşoară o cercetare cu caracter exploratoriu
care are ca scop înlăturarea din procesul de selecţie a candidaţilor care în mod evident nu pot îndeplini cerinţele firmei
cumpărătoare. Informaţiile care stau la baza acestei analize preliminare sunt obţinute din surse publicate şi din interviuri
cu specialiştii din interiorul sau din afara firmei.
Totuşi această etapă permite evitarea risipei de resurse specific situaţiei în care toţi furnizorii care au fost identificaţi drept
candidaţi fac obiectul unei analize în profunzime. La finalul acestei etape este elaborată lista furnizorilor calificaţi.
Evaluarea detaliată - Fiecare firmă în lista furnizorilor calificaţi este analizată în detaliu. Firma cumpărătoare îi
contactează pe aceşti furnizori pentru obţinerea de informaţii suplimentare, prin intermediul unor chestionare. Pe baza
analizei comparative a informaţiilor furnizate de vînzător şi informaţiile financiare şi comerciale obţinute din alte surse sunt
stabiliţi furnizorii potriviţi din perspectiva necesităţilor cumpărătorului şi a interesului manifestat faţă de afacerea firmei
clientele. Numai furnizorii consideraţi adecvaţi suni vizitaţi de o echipă a firmei cumpărătoare.
Selecţia furnizorilor. În funcţie de informaţiile obţinute în cadrul vizitelor, sunt respinşi o serie de furnizori, care vor fi
notificaţi în privinţa deciziei şi a motivelor respingerii lor. Rezultatul procesului de selecţie constă în stabilirea listei
furnizorilor aprobaţi. Identificarea furnizorilor existenţi pe piaţă presupune obţinerea de informaţii din afara şi din
interiorul organizaţiei.
În continuare, sunt prezentate principalele surse de informaţii la care poate apela cumpărătorul:

Sursele secundare din interiorul organizaţiei

Informaţiile din surse proprii sunt adesea foarte limitate. Totuşi, sursele secundare din interiorul organizaţiei oferă
posibilitatea obţinerii de informaţii în mod rapid şi la costuri minime. în această categorie se includ: bazele de date create
în cadrul organizaţiei, referitoare la furnizori (care conţin fişiere despre furnizorii actuali, furnizorii agreaţi de firmă,
furnizorii respinşi în evaluări anterioare etc.); notele interne; publicaţia firmei.
 Sursele primare din interiorul organizaţiei
O serie de informaţii cantitative şi/sau calitative pot fi culese prin intermediul unei cercetări directe în rîndul specialiştilor
firmei. Sunt valorificate astfel potenţialul informa-ţional propriu şi experienţa dobîndită în diferite arii funcţionale. Surse de
informaţii primare sunt consideraţi specialiştii din domeniul producţiei, forţa de vînzare, personalul tehnic, inginerii
proiectanţi etc. în cadrul organizaţiilor de mari dimensiuni, care cuprind mai multe unităţi strategice de afaceri, o sursă
importantă de informaţii sunt celelalte unităţi responsabile de cumpărări.

Sursele secundare din afara organizaţiei

În funcţie de obiectivele şi strategia sa de cumpărare, firma poate utiliza surse referitoare la piaţa internă şi/sau la piaţa
internaţională.
Profesioniştii cumpărărilor au la dispoziţie numeroase surse secundare:

Cataloagele proprii ale producătorilor şi comercianţilor

Informaţiile prezentate se referă la firmă şi oferta sa. Unele cataloage conţin informaţii tehnice detaliate. Furnizorii
realizează fie un catalog compact, care include întreaga ofertă proprie, fie o serie de cataloage separate, individualizate
pentru fiecare linie de bunuri sau servicii. Firmele cumpărătoare pot primi cataloagele la cerere sau în absenţa unei
solicitări, în cadrul unor campanii de mailing organizate de furnizor, pentru promovarea produselor sale.

Anuarele de firme
In cazul produselor noi, comenzilor ocazionale sau produselor necesare urgent, informaţiile despre furnizorii existenţi pe
piaţă sunt obţinute din surse special publicate în acest scop. Datele prezentate în anuare sunt foarte generale, aceste
surse fiind folosite ca punct de pornire în orice cercetare privind identificarea de furnizori potenţiali.

Sursele de tip "Pagini Galbene”

Informaţiile oferite de "Paginile Galbene” se referă la o mare diversitate de furnizori de bunuri şi servicii, existenţi la nivelul
unei ţări. Cu ajutorul acestor surse, cumpărătorii pot obţine date despre denumirea firmelor, adresa lor, posibilităţile de
contactare şi informaţii sintetice despre oferta specifică. Un dezavantaj al "Paginilor Galbene" este faptul că nu prezintă,
pentru o anumită ramură sau zonă, o imagine asupra tuturor firmelor existente sau ierarhiei lor.

Publicaţiile de specialitate
Articolele din revistele specializate sunt folosite ca sursă de informaţii despre noile produse apărute pe piaţa internă şi
mondială, existenţa unor materiale substituent, tendinţele pe piaţa de aprovizionare, performanţele firmelor şi ierarhia lor.
Cumpărătorii pot afla astfel schimbările din politica şi personalul furnizorilor. în afara informaţiilor prezentate în articole,
publicaţiile de specialitate includ numeroase inserţii publicitare ale firmelor care îşi promovează produsele şi serviciile.

Bazele de date
Numeroase firme apelează la baze de date offline şi online, deoarece ele conţin informaţii actualizate şi permit utilizarea
mai eficientă a spaţiului folosit anterior pentru colecţiile de referinţe ample.
Sursele primare din afara organizaţiei. In această categorie se înscriu următoarele surse principale:
Tîrgurile şi expoziţiile. Pentru cumpărător, reprezintă posibilitatea de a compara ofertele diferiţilor furnizori concurenţi şi
de a discuta cu reprezentanţii firmelor vînzătoare. Cataloagele expoziţiilor şi saloanelor specializate oferă detalii despre
principalii furnizori dintr-un anumit domeniu şi constituie un element de referinţă pentru specialiştii responsabili de
cumpărări.
Agenţii de vînzări. încadrarea lor în categoria surselor primare este determinată de faptul că agenţii de vînzări ai firmelor
furnizoare cunosc foarte bine produsele şi serviciile postvînzare ale firmei pe care o reprezintă. în plus, ei posedă
informaţii valoroase privind oferta furnizorilor concurenţi, punctele forte şi limitele acestora.
Agenţii de cumpărări. O sursă potenţială informală sunt profesioniştii din alte firme, care sunt responsabili de activitatea
de cumpărare. Ei prezintă avantajul că pot orienta eforturile de identificare a furnizorilor, în direcţia potrivită.
Firmele specializate. Informaţiile necesare pot fi obţinute pe baze comerciale, cu ajutorul unor firme specializate. De
exemplu, pentru pieţele externe, Dun and Bradstreet oferă servicii de identificare a produselor şi de verificare a creditului
pentru furnizorii potenţiali.
Furnizorii potenţiali. Informaţii actuale şi corecte pot fi obţinute direct de la furnizorii posibili. Pentru procurarea unui
produs nou, pot fi contactaţi şi furnizorii actuali ai firmei, de la care aceasta cumpără deja o serie de produse necesare.
Alte surse. Firma cumpărătoare poate solicita informaţii referitoare la furnizorii existenţi pe piaţa internă sau
internaţională unor surse ca: asociaţiile patronale, organizaţiile specializate (de exemplu, în Japonia, există JETRO -
Japanese Externai Trade Organization), camerele de comerţ şi industrie, asociaţiile profesionale ale specialiştilor dintr-un
anumit domeniu, ataşaţii comerciali ai ambasadelor.
Criteriile de selecţie a furnizorilor se stabilesc în funcţie de condiţiile concrete şi de obiectivele pe care le urmăreşte firma
cumpărătoare. Din acest motiv, pentru fiecare proces de selecţie va fi stabilită o listă specifică de criterii. Criteriile
standard de calitate, preţ şi livrare sunt necesare, dar nu mai sunt suficiente.
Criteriile standard sunt adecvate pentru cumpărarea tranzacţională, focalizată pe termenul scurt. Selectarea de parteneri
impune considerarea unor criterii care să evalueze:

 performanţa pe termen lung;

 potenţialul de inovare şi perfecţionare;
 gradul de implicare, deschidere şi încredere.

În procesul de elaborare a chestionarilor de evaluare, pot fi urmărite următoarele aspecte caracteristice viziunii pe termen
lung:

 aspecte financiare - performanţa economică, stabilitatea financiară;

 strategia şi cultura organizaţională - sentimentul de încredere, atitudinea managementului, viziunea despre
viitor, strategia, compatibilitatea managementului de la nivelul superior, compatibilitatea dintre nivelurile şi funcţiile
firmei cumpărătoare şi furnizoare, structura organizatorică şi personalul furnizorului;
 aspecte tehnologice  - facilităţile de producţie actuale, capacităţile de producţie viitoare, capacitatea de
proiectare, viteza de dezvoltare;
 alte aspecte - siguranţa furnizorului, referinţele de afaceri, baza de clienţi a furnizorului.

În cazul firmelor care doresc să fie înscrise în lista de furnizori aprobaţi, a organizaţiei cumpărătoare, este posibilă
obţinerea de informaţii suplimentare prin intermediul unui chestionar special elaborat. Pot fi solicitate date referitoare la:

 coordonatele generale ale firmei - denumirea, adresa completă a sediului şi a unităţilor de producţie, numerele
de telefon şi fax, data înfiinţării, apartenenţa la un grup de firme, forma juridică a companiei, tipul de capital, cifra
de afaceri din ultimii trei ani etc;
 personalul firmei - numele şi responsabilităţile directorilor, numărul total de salariaţi, personalul administrativ şi
cel direct productiv etc;
 experienţa firmei - date privind bunurile/ serviciile care prezintă interes pentru firma cumpărătoare, precum şi
clienţii firmei vînzătoare, pentru respectivele bunuri / servicii;
 facilităţile de care dispune - unităţile de producţie, echipamentele, sistemul informatic, comunicaţiile etc.

În procesul de evaluare, pentru a se asigura că furnizorul potenţial are capacitatea de a-i îndeplini exigenţele, firma
cumpărătoare poate obţine informaţii din surse publicate sau nepublicate, referitoare în special la situaţia financiară.
Sursele la care poate recurge cumpărătorul sunt: rapoartele de firmă, bilanţurile şi referinţele.
Orice vizită la furnizor trebuie să fie pregătită în prealabil pe baza unei cercetări de birou. Vizita oferă o confirmare a
informaţiilor deja obţinute şi permite obţinerea de informaţii suplimentare.
Cu ocazia unei vizite la furnizor, sunt urmărite următoarele arii principale:
Atitudinea personalului. Calitatea activităţii personalului este direct influenţată de atitudinea sa. Moralul angajaţilor este
reflectat de:

 gradul de satisfacţie sau insatisfacţie;

 energia şi interesul pentru soluţionarea problemelor şi desfăşurarea activităţilor;
 gradul de interes al personalului de conducere în privinţa serviciilor pentru clienţi.

Echipa de observatori urmăreşte totodată gradul de utilizare a resurselor umane, respectiv intensitatea activităţii
desfăşurate de fiecare lucrător, precum şi existenţa unui exces de personal.
Echipamentul de producţie. Sunt observate cu atenţie: gradul de noutate al echipamentelor; măsura în care sunt bine
întreţinute sau uzate; prezenţa tipurilor de utilaje necesare pentru satisfacerea cerinţelor firmei cumpărătoare; existenţa
unei capacităţi suficiente pentru producţia cantităţilor dorite; existenţa unor dispozitive dezvoltate cu forţe proprii.
Pregătirea personalului de supraveghere. Dialogul cu şefii de secţie poate indica nivelul cunoştinţelor tehnice de care
dispun. Se pot obţine informaţii despre capacitatea lor de a îmbunătăţi procesele şi activităţile pe care le coordonează.
Controlul calităţii. Această arie este investigată pentru a stabili capacitatea furnizorului de a onora nivelul cerinţelor de
calitate ale firmei cumpărătoare. Sunt culese informaţii despre:

 controlul calităţii materialelor utilizate;

 tehnicile de control folosite;
 frecvenţa controalelor pe parcursul ciclului de fabricaţie;
 realizarea controlului statistic al calităţii.

Gospodărirea internă. Modul de amenajare interioară, gradul de ordine şi curăţenie indică atenţia acordată de
management pentru procesul de planificare şi control. O bună gospodărire inspiră încredere cumpărătorului, în privinţa
asigurării calităţii şi a continuităţii activităţii.
Competenţa personalului tehnic. Evoluţia firmei depinde de cunoaşterea tendinţelor tehnice din domeniul său de
activitate. Dialogul cu personalul de cercetare şi proiectare oferă o imagine despre măsura în care cunoaşte noile
materiale şi echipamente apărute pe piaţă, noutăţile în domeniul proceselor tehnologice, precum şi despre capacitatea de
anticipare a evoluţiilor viitoare.
Competenţa managementului. Importanţa acestei arii decurge din influenţa pe care o exercită calitatea managementului
asupra tuturor celorlalte arii investigate. În plus, abilităţile de comunicare şi deschiderea spre cooperare ale
managementului firmei cliente sunt atent analizate de cumpărător datorită impactului asupra relaţiilor viitoare dintre părţi.
Ca urmare a evaluării detaliate a furnizorilor calificaţi, firma cumpărătoare stabileşte lista furnizorilor aprobaţi. începerea
relaţiei cu un anumit furnizor se va realiza probabil printr-o comandă de probă.

Cap 5 Transportul
Rolul şi importanţa economică a transportului în sistemul logistic

Transporturile reprezintă un domeniu important al activităţii economico-sociale pentru că prin intermediul lor
se efectuează deplasarea în spaţiu a bunurilor şi oamenilor în scopul satisfacerii necesităţilor materiale şi
spirituale ale societăţii omeneşti. Dezvoltarea, diversificarea şi modernizarea transporturilor au fost determinate
de extinderea şi intensificarea producţiei şi a circulaţiei mărfurilor, de adâncirea diviziunii internaţionale a
muncii.

Având în vedere necesitatea realizării legăturilor dintre producţie şi consum, transporturile sunt acelea care
deplasează bunurile obţinute în celelalte ramuri ale producţiei materiale din locul în care au fost produse la cel
în care urmează a fi consumate în cadrul pieţei interne si internaţionale.

Obiectul activităţii de transport îl constituie deplasarea în spaţiu a călătorilor şi mărfurilor. Sub aspectul
conţinutului său economic, activitatea de transport constituie mijlocul prin care se înlesneşte schimbul de
bunuri şi deplasarea oamenilor, spre deosebire de deplasarea gândirii (transportul corespondenţei, faxul,
transmisiunile telefonice), transport ce este supus altor reguli.

În afara sferei noastre de preocupare rămâne transportul poştal care, deşi se realizează pe baza unor raporturi
juridice între transportator şi unitatea de poştă, nu se integrează în contractul de transport. Mai mult, nici
expeditorul, nici destinatarul nu au legături juridice cu unitatea de transport ce realizează activitatea de
corespondenţă.

Activitatea de transport poate fi definită ca acţiunile prin care se organizează şi se realizează deplasarea

calătorilor şi mărfurilor în spaţiu si timp.
Un rol important transportul îl are în sfera producţiei unde, printr-o mai bună organizare, poate contribui la:
reducerea ciclului de producţie, accelerarea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante, îmbunătăţirea
indicatorilor economico-financiari.

Producţia unei întreprinderi este deservită nu numai de transportul intern, ci şi de transportul care realizează
legăturile externe ale acesteia cu celelalte întreprinderi şi cu întreaga economie naţionala. Una din funcţiile
importante a transporturilor este de a susţine legăturile de producţie între întreprinderi, comunicaţiile între
marile centre industriale, între cele industriale si agricole, etc.

Acest rol este îndeplinit de transporturile de utilitate publică, în componenţa cărora intra: căile ferate, fluviale si
maritime, rutiere,transportul aerian si transportul de călători. Acestă funcţie deserveşte procesul de
producţie prin deplasarea muncitorilor la şi de la locul de muncă.

Rolul transporturilor este evidenţiat, prin intermediul acestora asigurându- se procesul de producţie cu

mijloace de producţie şi forţă de muncă.

Importanţa transporturilor constă nu numai în funcţia pe care o au în dezvoltarea complexului socio-economic

national, ci şi în rolul important exercitat asupra amplificării relaţiilor dintre state. Transporturile internaţionale
reprezintă mijlocul material ce stă la baza relaţiilor economice cu celelalte tări ale lumii.

Acestea continuă procesul de producţie în sfera circuitului economic mondial şi reprezintă un sistem tehnico-
economic complex prin intermediul căruia o parte din produsul social este realizat pe pieţele externe în
schimbul unor mărfuri necesare economiei nationale, contribuind astfel la modificări de structură, calitate si
cantitate în produsul intern brut, produsul naţional brut şi produsul naţional net.

Una dintre componentele majore ale sistemului logistic este transportul , datorită contribuţiei sale la

îndeplinirea misiunii logistice. Acest capitol analizează transporturile de mărfuri din perspectiva diferitelor
moduri utilizate şi a variantelor intermodale. Principalele aspecte decizionale abordate de logistică se referă la
evaluarea şi selecţia transportatorilor, la programarea transporturilor şi stabilirea rutelor.

Adesea, transportul este definit ca mişcarea fizică a persoanelor şi mărfurilor, între două puncte. Transportul
mărfurilor reprezintă un set de activităţi logistice de bază, care se desfăşoară în aproape orice canal de
marketing şi constă în crearea utilităţilor de loc şi de timp. Definirea transportului nu trebuie să se limiteze la
simpla deplasare spaţială a mărfurilor, în cazul apelării la un transportator, utilizatorul cumpără un ansamblu de
servicii.

Perspectiva limitată la deplasarea spaţială va conduce la alegerea firmei transportatoare care aplică cel mai
scăzut tarif de transport. Totuşi, utilizatorul este interesat să obţină serviciile dorite, în afară de mişcarea spaţială
a mărfurilor, la cel mai bun preţ. Astfel, tariful nu constituie unicul criteriu de alegere a unui transportator,
deoarece firma utilizatoare urmăreşte să îndeplinească cerinţele proprii şi pe cele ale clienţilor săi, referitoare la
nivelul de servire.

Importanţa transportului la nivel micro şi macroeconomic

Transportul de mărfuri este un domeniu care suscită micro şi macrointerese. Principalele părţi care participă
la tranzacţiile de transport sau le influenţează sunt următoarele:

 Participanţii primari;
 Transportatorii;
 Guvernul.;
 Publicul.
Transportul este important în special din punct de vedere economic. La nivel micro, importanţa economică a
transportului de mărfuri este determinată de următorii factori:

Utilitatea de loc

Produsele nu au valoare atât timp cât nu se află la locul potrivit, acolo unde sunt solicitate. Transportul
facilitează accesul produselor pe pieţe situate la mari distanţe de locurile de origine. Costurile de transport
mici vor permite clienţilor situaţi la distanţe mai mari, să cumpere produsele la un preţ/cost total convenabil.

Se aplică legea pătratelor în transporturi şi comerţ, formulată de economistul Dionysius Lardner. Să

considerăm exemplul unui furnizor care îşi distribuie produsele sale pe o rază de 100 km, în condiţiile unui cost
competitiv. În cazul în care firma respectivă reuşeşte să reducă la jumătate costurile sale de transport, raza Ia
care va putea deplasa mărfurile creşte la 200 km, iar aria teritorială a pieţei pe care o serveşte va creşte de patru
ori.

Utilitatea de timp

Pentru a fi o valoare reală pentru client, produsul trebuie să fie la momentul potrivit, în locul de manifestare a
cererii. De asemenea, cererea pentru un produs poate fi limitată la o anumită perioadă de timp. În afara
intervalului respectiv, produsul nu are valoare pentru client.

Legea lui Lardner este aplicabilă şi în privinţa utilităţii de timp. De pildă, în cazul dublării vitezei de deplasare
a unor mărfuri perisabile, aria care poate fi acoperită, în cadrul aceluiaşi interval de timp, se măreşte de patru
ori.

Utilitatea de formă

În afară de îndeplinirea cererii clienţilor la momentul şi locul potrivite, transportul oferă şi o utilitate de formă
a mărfurilor. La destinaţie, produsele solicitate trebuie să aibă caracteristicile dorite de clienţi.

De exemplu, în cazul produselor alimentare care trebuie să fie menţinute la temperaturi de refrigerare/congelare,
un mijloc de transport care oferă aceste condiţii creează valoare pentru client, comparativ cu un mijloc de
transport mai ieftin, care nu este dotat corespunzător, pentru păstrarea calităţii mărfurilor. Produsele electronice,
mecanice şi cele din sticlă impun o protecţie specială, pentru evitarea deteriorărilor.

Impactul asupra competitivităţii

Capacitatea firmei de a îndeplini aşteptările clienţilor referitoare la nivelul de servire, mai bine decât
concurenţii, depinde în mare măsură de serviciile de transport. Scăderea intervalului de timp în care sunt
onorate comenzile clienţilor este o tendinţă determinată deopotrivă de accentuarea exigenţelor clienţilor şi de
intensificarea concurenţei.

Firmele care îşi adaptează performanţele în domeniul distribuţiei, la nevoile clienţilor, înregistrează adesea
creşteri ale cotei de piaţă.' în acest context, transportul este o sursă de avantaj competitiv pentru organizaţie.

Contribuţia la costuri şi preţuri.

Conform anumitor estimări, în medie, pe piaţa Marii Britanii, transporturile reprezintă cca. 36% din costurile de
distribuţie. Studii efectuate în diverse sectoare de activitate ale economiei au identificat ponderi ale
transportului între 1/3 şi 2/3 în costurile totale logistice şi între 3 şi 27% în preţurile produselor.
De exemplu, s-au constatat următoarele ponderi: produse din sticlă şi piatră 27%, produse petroliere 24%,
cherestea şi produse din lemn 18%, produse alimentare 13% etc. Pe baza altor cercetări, s-a estimat că, în
medie, ponderea costurilor de transport în preţul de vânzare cu amănuntul recomandat al produselor este de 5-
6%, iar pentru produsele alimentare, de peste 30%.

Efectul de pârghie asupra profitului

Transportul este un cost direct , a cărui reducere poate îmbunătăţi performanţele unei organizaţii, aspect
major în special pentru firmele cu o rată scăzută a profitului. Relevanţa principiului pârghiei, în cazul costurilor
de transport, poate fi demonstrată astfel: să analizăm exemplul unei organizaţii care are o rată a profirului de 5%
din vânzările totale, în cazul în care firma reuşeşte să obţină economii prin reducerea cu 100 milioane lei a
costurilor de transport, acestea se vor reflecta direct în profituri.

În cazul în care şi-ar fi propus să sporească profitul cu aceeaşi valoare, prin creşterea volumului tranzacţiilor
efectuate, organizaţia ar fi trebuit să realizeze vânzări de 2 miliarde lei.

Să considerăm că, în aceeaşi organizaţie, ponderea costurilor de transport este de 10% din costurile totale.
Reducerea cu 1% a costurilor de transport va avea ca efect o creştere relativă mai mare a profitului, respectiv cu
1,9%. În vederea reducerii costurilor, este necesară considerarea principiilor economiei de scară şi economiei
de distanţă, în domeniul transporturilor.

Valorificarea economiilor de scară presupune creşterea cantităţilor de mărfuri transportate, pentru scăderea

relativă a costurilor de transport pe unitatea de produs. În acest scop, operatorii economici recurg la
consolidarea livrărilor şi utilizarea de mijloace de transport de capacitate mai mare. Economia de distanţă se
referă la descreşterea costului de transport pe unitatea de distanţă, odată cu mărirea distanţei, ca urmare a
repartizării costurilor fixe asupra unui număr mai mare de kilometri.

Principalul obiectiv al transportului trebuie să fie deplasarea produsului de la punctul de origine la destinaţie

în condiţiile minimizării costurilor temporale, financiare şi de mediu în acelaşi timp, obiectivul transportului
presupune deplasarea mărfurilor într-un mod care să îndeplinească cerinţele clienţilor referitoare la calitatea
mărfurilor, performanţele de livrare şi disponibilitatea informaţiilor privind livrarea.

Impactul asupra altor activităţi logistice

Abordarea integrată a operaţiunilor logistice subliniază importanţa transportului. Planificarea logistică poate
diminua stocurile de bază, necesare desfăşurării activităţii curente a organizaţiei, prin creşterea frecvenţei
aprovizionărilor şi diminuarea cantităţilor transportate. De asemenea, pot fi micşorate stocurile de siguranţă
necesare pentru protecţia faţă de incertitudinea în privinţa variaţiilor cererii şi ciclului de performanţă al
furnizorilor.

Un bun sistem de transport poate diminua necesitatea menţinerii unor depozite numeroase, apropiate de pieţele
ţintă. Se consideră că şi în cazul produselor de mare valoare, apelarea la servicii de transport rapide şi de
încredere, deşi implică un cost suplimentar, generează economii; pe ansamblu. Totodată, produsele aflate în
mijloacele de transport, de la încărcarea în punctele de origine până la descărcarea la destinaţie, reprezintă un
stoc în tranzit.

La nivel macroeconomic , principalii factori care justifică importanţa transporturilor de mărfuri sunt următorii:

Posibilitatea specializării geografice

Fiecare arie teritorială este capabilă să producă, în mod eficient, numai anumite bunuri şi servicii, în funcţie de
resursele materiale, financiare şi de forţă de muncă de care dispune. Datorită transportului, satisfacerea
integrală a cererii dintr-o anumită zonă este posibilă prin procurarea bunurilor necesare, care sunt fabricate
eficient în alte zone.

Această situaţie este o reflectare a principiului avantajului comparativ, conform căruia, fiecare arie se va
specializa în producerea mărfurilor pentru care are cel mai mare avantaj sau cel mai mic dezavantaj comparativ.

Producţia pe scară mare

Valorificarea avantajelor oferite de principiul economiei de scară este facilitată de serviciile de transport. In

cazul producţiei pe scară mare, se pot obţine economii de costuri atât în privinţa cumpărării, cât şi a costurilor
de producţie, care înregistrează o reducere pe unitatea de produs, odată cu repartizarea costurilor fixe asupra
unei cantităţi mai mari de produse.

În condiţiile unui transport competitiv, produsele vor putea ajunge la distanţe mai mari, acolo unde sunt
solicitate, la un preţ convenabil pentru clienţi.

Intensificarea concurenţei

Accesul pe o anumită piaţă este facilitat de transport. Efectul direct este intensificarea concurenţei. Oferta
concurenţilor redutabili de pe pieţe externe este adesea mai atractivă decât oferta producătorilor locali.
Utilizarea unor servicii de transport internaţional competitive sporeşte atractivitatea produselor importate, pe
o anumită piaţă.

Totuşi, în absenţa unor costuri de producţie extrem de scăzute pe piaţa de origine, comparativ cu cele specifice
unei alte pieţe, care să compenseze costurile de transport internaţional, concurenţa va fi scăzută. Odată cu
îmbunătăţirea serviciilor de transport, costul plasării mărfurilor la mari distanţe, pe o anumită piaţă, poate fi
competitiv în raport cu cel al altor produse oferite pe acea piaţă.

Dezvoltarea economică

Transportul are un rol important în susţinerea unui nivel înalt de activitate economică şi are un aport
semnificativ la produsul naţional brut. Asigură conexiunea necesară între diferitele sectoare de activitate
economică, prin fluxurile de materii prime, materiale, produse intermediare, produse finite etc. De asemenea,
transportul extinde aria teritorială în care poate fi prezent un producător, contribuind la dezvoltarea activităţii de
comerţ exterior şi la globalizarea afacerilor.

În afară de importanţa sa economică, transportul de mărfuri are semnificaţie socială, ecologică şi politică.

Semnificaţia socială este determinată de faptul că serviciile de transport sunt un sector de activitate în care este
angajat un număr mare de persoane. Din perspectiva mediului, transportul de mărfuri constituie o preocupare
sporită a comunităţilor, datorită contribuţiei sale la poluarea mediului, prin efectele negative asupra calităţii
aerului şi apei, prin poluarea acustică etc.

Transportul mărfurilor este totodată un subiect de interes politic. Pentru susţinerea dezvoltării economiei,
guvernele se implică în reglementarea acestui domeniu, precum şi în crearea şi dezvoltarea infrastructurii, a
reţelei de drumuri, autostrăzi, căi ferate, porturi şi aeroporturi.

Modurile de transport în logistică

O întreprindere care nu are un sector propriu de transport sau îl are nedezvoltat riscă să nu aibă acces la piaţă decât în
zonele imediat apropiate sau să apeleze la intermediari indiferent de cost. O altă consecinţă este imposibilitatea de a
aplica forme de competiţie legate de satisfacerea dorinţelor clientului în ceea ce priveşte momentul, frecvenţa şi locul
unde vrea să primească marfa.
Alegerea modului de transport atât pentru aprovizionare cât şi pentru distribuţie este cea mai importantă decizie pe care o
ia logisticianul în ceea ce priveşte activitatea de transport.
Întreprinderea poate să apeleze la un singur mod de transport sau la servicii de transport intermodale:
Transportul auto : acest mod de transport este preferat pentru deplasarea produselor finite şi semifabricate ambalate în
încărcături relativ mici faţă de încărcăturile preferate de alte moduri de transport( ex. calea ferată).
Avantajul principal al acestui mod de transport este diminuarea sau eliminare pierderilor datorate deprecierilor la
încărcarea-descărcarea de mai multe ori care intervine în alte moduri de transport.
Serviciul (din uşă în uşă) door-to-door elimină aceste pierderi şi economiseşte timp prin deplasarea încărcăturii direct între
punctul de origine şi cel de destinaţie. Deşi modul de transport auto şi cel pe calea ferată îşi oferă serviciile, de multe ori,
pentru produse asemănătoare există anumite diferenţe care îi fac pe logisticieni să prefere să le folosească după
necesităţi

 dacă e vorba de încărcături mici se va prefera modul auto pentru că, în cel pe calea ferată, o garnitură de tren nu
poate fi închiriată sau deplasată dacă nu e încărcată complet;
 nu se foloseşte modul auto dacă e vorba de încărcături care prin dimensiuni şi greutate nu se încadrează în
restricţiile impuse de utilizarea drumurilor şi şoselelor;
 se va utiliza modul rutier dacă e vorba de a transporta cu rapiditate.

Mijlocul de transport auto preferat e autocamionul, cu sau fără remorcă, pentru transportul descoperit al unor produse
agricole mai puţin sensibile cum e sfecla, autocamioane acoperite dar fără instalaţii speciale de temperatură pentru
cartofi, morcovi, varză, etc., autofrigorificele pentru fructe şi legume, autocisterne pentru lapte, etc.
Modul de transport pe calea ferată: este relativ mai lent decât cel auto şi este preferat mai ales pentru deplasarea pe
distanţe mari a unor încărcături din materii prime brute: cărbune, lemn, substanţe chimice, cereale, etc. In acest mod de
transport se pierde timp din cauza încărcării-manipulării – descărcării materialelor de mai multe ori, la diverse terminale.
În general, produsele transportate nu au o valoare foarte mare dar au volum sau greutate mari pentru a se echivala, cel
puţin, încărcătura unui vagon. În acest mod de transport se folosesc: vagoane de marfă acoperite pentru cereale şi alte
produse mai puţin perisabile ce pot fi transportate în vrac, vagoane izoterme pentru fructe, legume, etc., vagoane
refrigerante pentru carne şi peşte, etc.
Modul de transport pe apă: este considerat cel mai ieftin dar mai lent chiar decât cel pe calea ferată. Valoarea mică a
pagubelor din deprecieri contribuie la costul redus al acestui tip de transport folosit mai ales pentru materii prime brute şi
mai puţin pentru produse finite ambalate. Pentru a se diminua şi mai mult deprecierile datorate manipulării se folosesc
vapoare containerizate în care mărfurile (închise în containere) nu sunt afectate de eventuale încărcări-descărcări la
terminale.
Pentru acest mod de transport se folosesc - vasul cargo pentru transport în vrac sau cu compartimente frigorifice pentru
produse perisabile, barjele de până la 40000 tone trase de remorchere, vase containerizate dotate cu macarale pentru
încărcare- descărcare şi chiar cu sisteme de navigaţie prin satelit.
Modul de transport aerian: este considerat cel mai eficient din punct de vedere al timpului, diversităţii încărcăturii,
accesibilităţii oricărui punct de origine sau destinaţie, lungimii distanţei, siguranţei transportului. Este considerat modul de
transport cu cea mai rapidă dezvoltare dintre toate., cu toate că este sensibil la schimbările vremii, probleme tehnice şi
chiar blocajelor în trafic pentru că este un mod de transport foarte aglomerat.
Serviciile de transport intermodale: au apărut o odată cu crearea unor echipamente care să permită schimbul liber de
încărcături între diferitele moduri de transport. Astfel, datorită utilizării containerelor se poate transporta marfa pe calea
apei după care se poate reîncărca în vagoane-platformă pentru a se continua deplasarea în modul cale ferată, etc.
Acelaşi scenariu e valabil pentru transportul pe apă continuat cu cel rutier sau cu cel pe calea aerului. Acest gen de
servicii au dus la dezvoltarea rapidă a comerţului internaţional prin dotarea porturilor şi aeroporturilor internaţionale cu
terminale extrem de sofisticate din punct de vedere logistic, tehnologic şi informatic.
În alegerea unui mod de transport sau altul, întreprinderea va trebui să ia în calcul următoarele aspecte:

 tipul de produse ce urmează a fi transportate;

 volumul de resurse materiale ce trebuie transportate;
 condiţiile de servire cerute de client;
 echipamentul şi tehnicile de manipulare implicate de activitatea de transport;
 numărul de depozite şi suprafaţa de depozitare;
  poziţia faţă de piaţa furnizorilor sau clienţilor, etc.

Întreprinderea poate avea propriul parc auto adaptat nevoilor sale şi poate apela la servicii de transport ale unor firme
specializate. In primul caz important pentru logistician va fi costul activităţii de transport în timp ce, în al doilea caz,
important va fi preţul serviciului de transport.
In general întrepriderile agricole dotează parcul propriu de transport cu autovehicule pentru transportul în afara
întreprinderii, în timp ce, pentru transporturi între sectoare şi ferme se preferă mai ales tractoarele cu remorcă.

Decizii referitoare la transportul de mărfuri

Transportul reprezintă una dintre cele mai importante componente ale sistemului logistic al unei organizaţii, datorită
ponderii sale în costurile totale de distribuţie şi impactului asupra nivelului de servire a clienţilor. Managerii responsabili de
domeniul transporturilor de mărfuri adoptă decizii strategice şi operaţionale, care influenţează în mod direct obiectivele
logistice şi de marketing ale organizaţiei.
Obiectivul major al strategiei şi activităţilor de transport este de a oferi clienţilor utilităţile de timp, loc şi formă
solicitate, în condiţiile unui cost convenabil pentru organizaţie. Acest obiectiv se află în strânsă corelaţie cu o serie de
obiective strategice de marketing, printre care se includ următoarele:

 menţinerea loialităţii clienţilor interni şi externi ai firmei;

 obţinerea unui avantaj competitiv;
 poziţionarea mai favorabilă pe piaţa sau segmentul vizat, în funcţie de nivelul serviciilor oferite clientului.

Deciziile strategice se referă la direcţionarea activităţii de transport pe o perioadă de timp mai mare, comparativ cu
deciziile tactice (operaţionale), care urmăresc implementarea strategiilor şi soluţionarea aspectelor curente ale activităţii
de transport.
Alegerea variantelor strategice de transport este influenţată de numeroşi factori, printre care:

 tipul de produs transportat ;

 nivelul de servire solicitat de clienţi;
 componenta logistică vizată;
 aria teritorială;
 resursele organizaţiei etc.

Principalele criterii considerate pentru definirea strategiei referitoare la transporturile de mărfuri sunt următoarele:

 modurile de transport;
 coordonarea modurilor de transport;
 gradul de implicare directă în activităţi de transport.

Apelarea la un parc propriu de mijloace de transport are o serie de avantaje:

 creşterea gradului de control asupra transportului;

 economiile datorate faptului că organizaţia nu mai suportă costurile aferente apelării la o firmă transportatoare (de
exemplu, costuri de facturare, costuri de terminal etc.);
 reducerea pierderilor şi distrugerilor de mărfuri, ca urmare a diminuării numărului de manipulări;
 utilizarea mijloacelor de transport ca depozite mobile;
 realizarea unei publicităţi mobile, cu ajutorul mijloacelor de transport auto.

Totuşi, costurile determinate de posesia şi funcţionarea parcului propriu de mijloace de transport pot fi un dezavantaj:

 numărul transportatorilor;
 gradul şi modalitatea de consolidare.

Există mai multe modalităţi de consolidare a încărcăturii:

  consolidarea stocului;
 consolidarea mijlocului de transport;
 consolidarea depozitului;
 consolidarea temporală.

Tipul deciziilor este influenţat în mare măsură de gradul de implicare a resurselor proprii în domeniul transportului,
respectiv de satisfacerea necesităţilor de transport prin parc propriu şi / sau pe baze comerciale.
Printre cele mai importante decizii operaţionale se înscriu următoarele :

 selecţia transportatorilor - alegerea soluţiei de transport, în urma evaluării furnizorilor potenţiali de servicii de

transport, pe baza unui set de criterii de cost şi performanţă;
 programarea transporturilor - în funcţie de necesităţile de aprovizionare, susţinere a producţiei şi distribuţie
fizică ale organizaţiei;
 stabilirea rutelor - definirea traseelor pe care le vor parcurge mărfurile de la punctul de origine la punctul final de
destinaţie, atât în cazul transportului cu parcul propriu, cât şi al apelării la transportatori;
 efectuarea comenzilor de servicii - contactarea transportatorului şi informarea sa în ce priveşte punctul de
preluare a mărfurilor, tipul de mărfuri transportate, greutatea şi volumul încărcăturii, destinaţia mărfurilor;
 urgentarea transportului - realizarea tuturor demersurilor necesare pentru a asigura ajungerea unei încărcături
la destinaţie, într-un anumit interval de timp şi colaborarea cu transportatorul în acest scop: redirecţionarea
transportului - schimbarea destinaţiei pentru o anumită încărcătură, fie pe durata deplasării, până când nu a ajuns
la destinaţie, fie când a ajuns la punctul de destinaţie şi notificarea transportatorului în privinţa acestei decizii;
 urmărirea transportului - pentru a cunoaşte locul în care se află marfa la un moment dat pe traseul dintre
punctul de origine şi cel de destinaţie.

Procesul de evaluare şi selecţie a transportatorilor se desfăşoară în cadrul unui set de etape. Rezultatul final este
alegerea celei mai bune soluţii de transport. Succesiunea principalelor etape urmate de organizaţia cumpărătoare şi
utilizatoare a serviciilor este următoarea:

 prospectarea pieţei serviciilor de transport;

 definirea criteriilor de selecţie;
 evaluarea preliminară;
 evaluarea detaliată;
 alegerea transportatorilor.

În funcţie de scorurile obţinute în etapa precedentă, se optează pentru unul sau mai mulţi transportatori care îndeplinesc
aşteptările organizaţiei. Se elaborează astfel o listă a transportatorilor aprobaţi,  care pot fi utilizaţi în funcţie de
necesităţile concrete.
Setul de criterii de selecţie cel mai frecvent considerat de logisticieni cuprinde şase factori esenţiali. În ordinea
descrescătoare a importanţei, aceste criterii sunt următoarele:

 costul de transport;
 timpul de tranzit;
 variaţia timpului de tranzit;
 disponibilitatea (accesibilitatea);
 flexibilitatea;
 siguranţa.

Dintre deciziile tactice adoptate în activitatea de transport curentă, programarea transporturilor şi stabilirea rutelor sunt
unele dintre cele mai frecvente. Eficienţa şi eficacitatea activităţi de transport depind în mare măsură de modul în care
este programată în timp deplasarea mărfurilor necesare pentru onorarea fiecărei comenzi de aprovizionare/distribuţie
fizică, precum şi de modul în care se stabileşte itinerarul ce trebuie parcurs de fiecare mijloc de transport, între punctul de
origine şi cele de destinaţie. în cazul transportului efectuat cu forţe proprii, punctul de origine coincide cu destinaţia finală.

În activitatea de transport, s-au cristalizat o serie de principii pentru buna programare şi

stabilire a rutelor. Cele mai importante principii pot fi enunţate astfel:
Mijloacele de transport auto vor fi încărcate cu mărfurile care urmează să fie livrate unor destinaţii aflate unele în
apropierea altora. Obiectivul urmărit este minimizarea distanţelor parcurse între punctele de oprire şi a timpului de
deplasare între punctele respective.
Rutele vor fi astfel proiectate încât să urmeze aglomerările de puncte de oprire apropiate. În exemplul prezentat în Figura
12.1, varianta (b) este de preferat în comparaţie cu varianta (a).

Fig. 12.1. Crearea grupelor punctelor de oprire

Opririle în zile diferite vor fi astfel programate încât să alcătuiască grupuri compacte.  Se urmăreşte minimizarea
numărului de mijloace auto necesare pentru servirea tuturor punctelor de oprire, precum şi minimizarea timpului şi
distanţei de deplasare de-a lungul săptămânii. În consecinţă, se va evita suprapunerea grupelor de puncte servite în zile
diferite ale săptămânii. În Figura 12.2., varianta (b) este mai eficientă decât varianta (a).

Fig. 12.2. Crearea grupelor punctelor de oprire, pe zile ale săptămînii

Proiectarea unei rute va începe cu oprirea cea mai îndepărtată faţă de depozitul de livrare a mărfurilor. Se va
identifica cea mai îndepărtată oprire şi se va începe trasarea rutei, în sens invers, spre depozitul de origine. Se trasează
ruta astfel încât să includă punctele concentrate în imediata apropiere a celui mai îndepărtat punct.
După ce a fost utilizată integral capacitatea primului camion, se trece la identificarea celui de-al doilea grup important de
opriri situate în apropierea celui mai îndepărtat punct nou identificat. Se continuă în acelaşi mod, până când toate opririle
au fost incluse în rute şi mijloacele de transport au fost alocate pe grupele compacte de opriri.
Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport auto trebuie să aibă configuraţia unei lacrimi. Este
bine ca ruta să aibă forme similare cu cele din Figura 12.1 şi 12.2. (b). Se recomandă evitarea intersectării diferitelor
segmente ale rutei. Varianta (b) din Figura 12.3 este considerată mai avantajoasă decât varianta (a).
Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizării celor mai mari vehicule disponibile. Dintr-un parc de
mijloace auto de diferite capacităţi, se vor folosi mai întâi vehiculele cele mai mari. Se va asigura astfel un grad înalt de
utilizare a acestor vehicule, se va minimiza distanţa totală şi timpul necesar pentru servirea punctelor de oprire.

Fig. 12.3. Succesiunea punctelor de oprire

Preluările de mărfuri trebuie să fie incluse în rutele de livrare, în loc să fie lăsate la finalul rutei. Acest principiu
permite evitarea intersectării anumitor segmente ale rutei de transport. Respectarea lui depinde de mărimea cantităţilor de
mărfuri preluate, de configuraţia vehiculului şi de măsura în care nu este blocat accesul la mărfurile aflate deja în vehicul,
pentru a fi livrate.
O oprire care este foarte îndepărtată în raport cu grupul de puncte care constituie ruta este un bun candidat
pentru un mijloc de livrare alternativ. în condiţiile în care o astfel de oprire este inclusă în rută, creşte distanţa
parcursă, timpul total de transport şi, ca urmare, costurile de transport. Un punct de oprire izolat poate fi servit de un alt
mijloc de transport propriu sau de vehiculul unei firme transportatoare.
Vor fi evitate restricţiile de timp care diminuează foarte mult durata opririi. Nerespectarea acestor restricţii conduce !
a apariţia de neconcordanţe în raport cu programarea iniţială. Este recomandată revederea şi modificarea duratelor.
Principiile prezentate trebuie să fie cunoscute de toţi cei implicaţi în activităţi de transport. Aplicarea lor permite obţinerea
unor soluţii bune de programare şi stabilire a rutelor.
Fără a fi optime, soluţiile respective sunt realiste. De asemenea, în afara acestor principii de bază, un ajutor semnificativ
în procesul de programare a transporturilor şi stabilire a rutelor este oferit de produsele software special concepute în
acest scop.

Cap 7 Depozitarea
Construcţie logistică : Depozit sau zonă de triere, nod al unei reţele care poate aparţine unui prestator, unei întreprinderi
industriale sau unui distribuitor. Există 2 tipuri de depozite: depozitul de uzină, care are ca funcţie stocarea ieşirilor din
lanţul de producţie al unei întreprinderi industriale şi depozitul central, care centralizează stocurile care provin de la mai
multe unităţi de producţie.
Amplasament logistic : Zonă de activitate specializată în logistică.
Pol logistic: Sector care regrupează diverse amplasamente logistice într-un perimetru local.
Arie (zonă) logistică : Se defineşte la scara unei metropole, al unei regiuni chiar mai multor regiuni.
Principalele operaţiuni realizate într-un depozit sunt:

 Recepţie: descărcare, controlul conformităţii, atribuirea locului afectat lotului, intrarea în inventar (gestiune);
 Manipulare: transportul mărfurilor în depozit, respectarea normelor de siguranţă, intrarea produsului în stocul de
disponibilitate, gestiunea eventuală a condiţionărilor;
 Pregătirea comenzilor: pregătirea paletelor, acţiunea de picking (extragerea unor produse dintr-un lot şi
includerea lor în altul), alcătuirea loturilor comandate, regrupări ale unor expedieri pe zone, ambalare,
banderolare, marcare pentru expediere;
 Expedierea : regruparea comenzilor în zona de expediere, alocarea cheltuielilor de transport, completarea
loturilor de livrare şi control, încărcare, înregistrare informatică.

Evoluţia funcţiilor îndeplinite în depozite este legată de mutaţiile logisticii. Considerat cu câteva decenii în urmă ca un
simplu loc de stocare, depozitul poate acoperi în zilele noastre numeroase activităţi.
În realizarea unei platforme logistice intervin numeroşi profesionişti. După rolul lor în timpul diferitelor faze legate de
construcţie, se pot distinge:
a. dezvoltatorii sau cei care se ocupă cu amenajarea teritoriului. Fie că sunt controlaţi de către autorităţile publice
centrale, fie locale aceştia urmăresc dezvoltarea economică a teritoriului, punerea în valoare a infrastructurii existente sau
viitoare, crearea de locuri de muncă etc. În principal ei realizează operaţiuni anterioare realizării platformei: studiu de
fezabilitate, de piaţă, de accesibilitate, cumpărarea terenurilor şi viabilizarea lor.
b. promotorul realizează o operaţiune imobiliară (echipamente logistice) pentru a o revinde apoi unui investitor. Ca
atare, promotorul joacă un rol temporar în procesul de creare a platformelor logistice. Se pot distinge 2 cazuri de investiţii:

 fie promotorul investeşte în dezvoltarea operaţiunilor în „alb”, adică fără chiriaşi identificaţi;
 fie promotorul investeşte în operaţiuni în „gri”, în cazul în care viitorii ocupanţi sunt cunoscuţi.

Piaţa imobiliară pentru întreprinderi se caracterizează printr-o prezenţă puternică a investitorilor străini, care posedă cea
mai mare majoritate a patrimoniului închiriat de către întreprinderi.
c. Investitorii pot fi specializaţi în domeniul logistic sau generalişti. Logica lor de dezvoltare se sprijină pe termenul lung.
Prin urmare, aceştia urmăresc obţinerea securităţii economice a plasamentelor lor, privilegind astfel zonele logistice cele
mai apropiate de marile bazine de consum, cu riscul de accentua fenomenele de metropolizare.
O aceeaşi întreprindere poate realiza atât funcţii ale promotorului, cât şi ale investitorului. Ponderea investitorilor în
realizarea amplasamentelor logistice este legată ca importanţă de mijloacele lor financiare. Ei joacă un rol pivot între
colectivităţile teritoriale şi utilizatorii platformei.
d. Societăţile de consultanţă în domeniul imobiliar destinat întreprinderilor intervin în vânzarea sau închirierea în
întregime sau parţială a imobilului. Competenţa lor constă în căutarea clădirilor care trebuie închiriate sau vândute, a
construcţiilor la cheie etc. De asemenea, aceste societăţi au dezvoltat noi servicii: studii pe piaţa depozitelor, analiza
mediului economic, legislativ, studii ale marilor fluxuri de mărfuri şi infrastructuri de transport.
e. Chiriaşii sunt fie expeditorii, fie logisticienii. Aceştia din urmă preferă închirierea spaţiului din motive de flexibilitate şi
de mobilitate. Această tendinţă de închiriere favorizează metropolizarea depozitelor şi, de asemenea, construcţia noilor
depozite, ceea ce pune problema vechilor depozite.
Prin urmare, chiriaşii caută contracte de închiriere care să nu depăşească 3 ani, în timp ce investitorii ar dori să închirieze
spaţiul pe o perioadă mai lungă (6 până la 9 ani). Această voinţă de a avea contracte de închiriere pe perioade relativ
scurte este, în principal, legată de scurtarea duratelor contractelor logistice între prestatori şi expeditori.
Toţi aceşti actori şi îndeosebi promotorii tind să „detaşeze” funciarul logistic de întreprinderile industriale şi de prestatorii
logistici. Această tendinţă conduce la „fragilizarea” investiţiilor logistice în măsura în care închirierea este facilitată şi
chiriaşul poate schimba locul de implantare (amplasare) la circa 3 ani. În consecinţă, închirierea este modul cel mai căutat
de către întreprinderi.
Apariţia marilor grupuri pune o problemă de amenajare a teritoriului. De fapt, investitorii încearcă să minimizeze riscul lor
de non-închiriere, presând astfel pe întărirea metropolizării cu problemele de congestionare pe care aceasta îl produce.

Infrastructurile logistice
Infrastructura logistică este constituită din depozite şi căi de comunicaţii. Are ca obiect mişcarea fluxurilor materiale,
pentru a le dirija de la locurile de producţie până la locurile de transformare, apoi de la locurile de transformare către
locurile de consum. Aceste legături sunt în general, despărţite (separate).
Separarea locurilor de producţie, de transformare şi de consum este rezultatul factorilor socio-economici (legaţi de costul
mâinii de lucru), de mediu (producţia de alimente), geografici (minerale şi zăcăminte), etc. Astfel, de exemplu, condiţiile
climatice permit producerea anumitor fructe într-un loc de pe planetă, dar banii disponibili şi obiceiurile de consum ale
aceloraşi produse se găsesc în altă parte; sau costul mâinii de lucru şi riscurile sociale sunt mai scăzute în unele ţări, dar
resursele pentru achiziţia bunurilor de echipament pe care le produc se găsesc în altă parte.
Constituirea stocurilor poate avea la bază diverse motive:

 specula, adică voinţa de a cumpăra o marfă abundentă, apoi de a o revinde realizând un câştig în perioadele de
penurie (când cererea este superioară ofertei);
 strategia şi politica statelor sau organizaţiilor, de exemplu în alegerea de a stoca aur, metale preţioase,
carburanţi, mărfuri considerate de importanţă strategică pentru o anumită firmă;
 obligaţii rezultate din reglementări, adică respectarea duratelor de carantine, de exemplu, ca în producţia
farmaceutică sau cosmetică;
 constrângerile comerciale, ca de exemplu, atingerea creşterii la maturitate a unui fruct, flori, animal înainte de a
deveni comercializabil;
 constrângerile de producţie, ca de exemplu obligaţia de a regrupa diferitele componente ale unui produs finit,
înainte de a face asamblarea lui;
 necesităţile financiare, care fac ca transportul să fie mai costisitor dacă este mai frecvent şi dacă se face pe
mărimi de loturi mai mici; în acest caz, trebuie verificat dacă este mai puţin scump să se recurgă la stocare,
construind depozite şi făcându-le să funcţioneze sau dacă este mai puţin scump să se recurgă la transport pe
loturi de producţie.

Diversitatea circuitelor de distribuţie, destinaţia depozitelor, vocaţia internă sau continentală, vocaţia industrială sau
comercială, tipurile de mijloace de transport şi de manipulare etc. conduc la caracteristici diferite ale depozitelor,
platformelor logistice sau amplasamentelor logistice. În acest sens, se pot da ca exemple:

 depozitul situat în spatele întreprinderii industriale (stocare lângă locul de producţie sau de transformare) sau
depozitul amplasat departe de locurile de producţie (destinat regrupării producţiilor mai multor întreprinderi
industriale);
 depozitul de „campanie” destinat colectării legumelor şi fructelor şi depozitul amplasat în zona industrială, în
periferie, pentru a alimenta lanţurile comerciale din marea distribuţie;
 depozitul conectat la căile ferate, pentru primirea trenurilor cu mărfuri grele, depozitul plasat pe malul unui canal
pentru a primi transporturile pe căile fluviale sau depozitul mesageriei destinat să primească frecvent foarte multe
camioane etc.

Conceptul de platformă logistică a fost propus ca o componentă importantă a unui sistem logistic eficient, care să
asigure reducerea efectelor negative ale transportului de mărfuri în vederea unei dezvoltări durabile. Conceptul
de platformă logistică a fost propus iniţial în Olanda (Janssen şi Oldenburger, 1991) şi ulterior în Germania (Ruske,
1994).
Platformele logistice reprezintă elemente ale sistemului de distribuţie în care se realizează operaţii de transbordare a
mărfurilor, depozitare a mărfurilor , comercializare a mărfurilor în vrac, ambalare, sortare şi grupare a mărfurilor în
vederea expedierii lor la beneficiari. Acestea sunt proiectate pentru a satisface toate cerinţele unui sistem logistic urban,
prin utilizarea unui sistem informaţional complex, care să permită aplicarea unor programe de rutare optimă a vehiculelor,
de planificare eficientă a vehiculelor pentru realizarea operaţiilor de colectare/distribuţie a produselor.
Amplasarea platformelor logistice se face, în general, în punctele de legătură dintre transportul magistral de mare
capacitate şi sistemul de transport urban (fig. 1). Rezultatele utilizării unui astfel de sistem cu platforme logistice sunt
reducerea numărului de vehicule necesare pentru oferirea unor servicii cel puţin la acelaşi nivel calitativ, sporirea
coeficientului de utilizare a capacităţii de transport a vehiculelor, reducerea parcursului vehiculelor, atât în stare încărcată,
cât şi în stare goală.

Preluare : Costescu Dorinela, Roşca Mircea Augustin – « Platforme logistice – solutii eficiente pentru economisirea de
resurse si reducerea efectelor poluante », Buletinul AGIR nr. 1/2007
Platformele logistice oferă posibilitatea grupării firmelor mici, creându-se condiţiile organizării eficiente a proceselor de
transport. Ele reprezintă sisteme în care un grup de expeditori sau transportatori pot utiliza acelaşi parc de vehicule,
aceleaşi terminale sau acelaşi sistem informaţional, cu scopul de a reduce costurile de distribuţie.
Întrucât este un concept relativ nou, proiectarea unei platforme logistice necesită studii complexe în ceea ce priveşte
amplasarea, dimensionarea, tehnologiile aplicate, precum şi rolul pe care trebuie să îl aibă autorităţile în promovarea şi
funcţionarea platformei. Obiectivele proiectării platformelor logistice sunt: optimizarea proceselor de distribuţie a
mărfurilor şi reducerea costurilor sociale rezultate în urma acestor procese.
Platformele logistice asigură transferul mărfurilor între transportul magistral de mare capacitate şi sistemul urban
de distribuţie a mărfurilor. Mijloacele de transport de mare capacitate aduc mărfuri (în general dintr-o singură categorie)
direct de la furnizori. Aceste mărfuri sosite în unităţi de încărcătură de dimensiuni mari (containere, cutii mobile) sau în
vrac sunt descărcate, depozitate şi ambalate în unităţi mici de încărcătură în vederea comercializării şi distribuţiei la
beneficiari.
În funcţie de cererile de distribuţie mărfurile sunt grupate în loturi destinate unui beneficiar. Dacă dimensiunile loturilor de
expediţie sunt mai mici decât capacitatea autovehiculelor care realizează distribuţia urbană, atunci în funcţie de poziţia
geografică a beneficiarilor se grupează mai multe loturi şi se expediază cu acelaşi mijloc de transport.

Numărul şi dimensiunile depozitelor într-un

sistem logistic
Determinarea numărului şi dimensiunii depozitelor trebuie să ţină cont de :

 tipul mărfurilor;
 durata stocării;
 ambalajele utilizate (care induc forma şi greutatea obiectelor expediate);
  echipamentele de manipulare şi de stocare.

Diferiţii factori evocaţi mai sus induc mărimea şi numărul depozitelor care vor trebui construite pentru a face sistemul
eficace.
Termenul de livrare (timp alocat pregătirii comenzii şi timp de transport) acordat de către cel care dă comanda (client,
acţionar) şi tipul de vehicule utilizate pentru a livra (timp egal cu distanţa împărţită cu viteza) permit să se calculeze
depărtarea cea mai mare admisibilă între două depozite şi, în consecinţă, pe o suprafaţă finită, numărul total de depozite
care trebuie construite.
Cu cât termenele de livrare sunt mai scurte, cu atât depozitele vor fi mai numeroase şi cu cât ele vor fi mai numeroase, cu
atât vor fi mai mici, toţi ceilalţi parametri rămânând egali.
De exemplu, este cazul depozitelor destinate să aprovizioneze cu piese de schimb automobilele dacă există un termen
contractual de livrare; de asemenea, mărfurile vândute la distanţă (vânzarea prin corespondenţă, prin Internet şi vânzarea
la domiciliu). În general, acest tip de depozite este realizată prin prestatori în logistică sau logisticieni.
Pentru a încerca limitarea creşterii preţului transportului raportat la cantitatea transportată (la greutate) sau la distanţa
parcursă (la kilometru), rolul alocat depozitului va fi de „masificare” a fluxurilor. Aceste depozite sunt numite colectoare.
Masificarea poate fi realizată în amonte afectând vehiculelor de aprovizionare funcţii de adunare (coli, palete) dau de
colectare (lichide alimentare, făinuri etc.). În acest mod, vehiculul colector înlocuieşte mai multe vehicule mai mici, care s-
ar separa de depozit. Masificarea poate fi realizată în aval, în aceeaşi manieră. Ea poate fi realizată simultan în amonte şi
în aval.
Rolul depozitului va permite astfel, limitarea costului transporturilor, optimizând încărcarea lor, deci crescând capacitatea
vehiculului şi a personalului de conducere în timp (productivitate egală cu producţia împărţită la timpul de producţie).
Acest tip de depozit este, în general, realizat de către angrosişti.
Dacă trecerea prin depozit nu necesită constituirea unui stoc (cazul mesageriei), trecerea printr-un chei (sau o rampă)
unic (-ă) mai este numită cross-docking. Operaţiunea constă în descărcarea mărfurilor colectate, trierea lor rapidă şi
reîncărcarea imediată a vehiculelor de livrare. Acest tip particular de depozite este, în general, realizat de către
transportatorii rutieri de mărfuri.
Activitatea exercitată de către depozit şi tipul mărfii stocate determină astfel configuraţia depozitelor. Dacă produsul este
voluminos şi/sau trebuie stocat mult timp, depozitul va fi mai mare. Dacă depozitul primeşte sau expediază numeroase
vehicule va trebui să dispună de numeroase căi de acces şi rampe de recepţie şi expediere. Dacă are ca obiect
stocarea mărfurilor pe palete va trebui să fie mai înalt. Dacă paletele sunt stivuite unele peste altele fără a exista stelaje
va trebui să dispună de mari suprafeţe la sol pentru a le putea primi.
Determinarea mărimii, numărului de depozite şi localizarea lor aproximativă pe o suprafaţă finită structurează un spaţiu
„global” (în general, la dimensiunea continentului sau a ţării). A determina cu precizie poziţia lor necesită examinarea
precisă a mediului prin următoarele date:

 „deservirea” pentru accesul mărfurilor (căi ferate, infrastructuri rutiere, aeroporturi) şi persoanelor (transport în
comun);
 proximitatea şi abundenţa mâinii de lucru şi calificarea sa, dacă aceasta este necesară;
 costul încărcăturilor, taxe şi impozite locale, regionale sau naţionale. Mărimea lor mai mare decât în alte locuri
conduce fie la a nu mai amplasa depozitul, fie la a-l delocaliza;
 apropierea resurselor (energie, carburanţi, furnizori de maşini etc.) şi infrastructurilor (gări, hoteluri, poştă, şcoli
etc.);
 apropierea de întreprinderi cu activităţi complementare (integrare orizontală) şi apropierea de întreprinderi care
participă la aceeaşi activitate (clienţi sau subcontractanţi potenţiali – integrare verticală);
 distanţa faţă de piaţă, adică de locurile de consum;
 disponibilitatea mărfurilor în proximitate, pentru reîncărcarea camioanelor, dar în sensul de retur;
 costul terenului şi costul construcţiei;
 riscurile (sociale, de mediu, politice etc.).

Ansamblul acestor factori va conduce în final la o alegere mai puţin proastă, după importanţa acordată unuia sau altuia
dintre factori şi explică că o decizie de implantare poate să nu pară perfect raţională din punct de vedere al gestiunii
fluxurilor, dar prezintă alte avantaje pentru acţionari sau salariaţi.
Toţi aceşti factori pot conduce la decizii de delocalizare sau de repatriere a activităţilor logistice, la externalizarea sau la
apropierea lor de producător, industriaş sau comerciant.
Decizia de construcţie a depozitului poate să-i aparţină expeditorului sau prestatorului logistic. Atunci când decizia de
construcţie îi aparţine expeditorului acesta doreşte să păstreze controlul operaţiunilor sale logistice. În acest caz,
expeditorul va fi tentat să optimizeze costul logisticii sale prin organizarea producţiei sale (mărimea loturilor de producţie,
momentul producţiei etc.) şi/sau prin condiţiile sale generale de vânzare (tarife asupra cantităţii comandate sau livrate,
promovări anuale etc.).
Dacă decizia de construcţie aparţine prestatorului acesta urmăreşte gestiunea fluxurilor logistice pentru un client sau un
ansamblu de clienţi. În acest din urmă caz, prestatorul logistic va încerca să-şi reducă costurile complete pe de o parte
consiliindu-l pe expeditor, pe de altă parte, masificând fluxurile, deci grupând fluxurile mai multor clienţi în amonte, sau ale
mai multor destinatari, în aval, creând astfel sinergii.

Etapele procesului de depozitare

Recepţia mărfurilor.
Activitatea de recepţie a mărfurilor reprezintă o verigă esenţială a lanţului logistic şi ca atare, este important să fie
cunoscute diferitele mecanisme şi reglementări, cu scopul de a evita inconveniente inutile sau chiar în unele cazuri
conflictele. Principalele documente prezentate la recepţie pot fi factura, bonul de livrare, bonul de comandă, documentul
de transport şi eventual, în unele cazuri, documente mai specifice, cum ar fi documente vamale, licenţe, diverse acorduri
etc. În toate operaţiunile de transport pe contul altuia, transportatorul trebuie, în mod imperativ, să elaboreze un
document, numit titlu de transport, care poate să difere în funcţie de provenienţă (naţională sau internaţională).
Operaţiunile de descărcare a mărfurilor sunt în sarcina destinatarului, cu excepţia încărcăturilor mai mici de 3 tone. Pentru
încărcături mai mici de 3 tone, transportatorul execută sub responsabilitatea sa operaţiunile de descărcare.
Orice imobilizare excesivă produce prejudicii transportatorului şi, ca atare, trebuie manifestată atenţie faţă de respectarea
termenelor de descărcare. În consecinţă, se impun anumiţi termeni destinatarilor pentru descărcarea vehiculelor, care
uzual sunt cele din tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 1. Termenele de descărcare a vehiculelor cu încărcături mai mari de 3 t

Încărcături mai mari de 3 t ÎntâlnireRespectată Intervalorar Altecazuri

respectat

Încărcături de 3 la 10 t şi maxim 30 m3 1 oră 1 oră şi 30 2 ore

min

Încărcături mai mari de 10 t sau de peste 1 oră 2 ore 3 ore

30 m3

Când este stabilită o întâlnire, o întârziere de 30 minute este admisă în raport cu ora de sosire fixată, ceea ce semnifică o
prelungire a duratei de imobilizare a vehiculului de 30 minute.
În absenţa stabilirii întâlnirii sau intervalului orar, dacă aceste durate nu sunt după ora 18 sau ora de închidere a fabricii,
ele sunt suspendate până la ora 8 sau până la deschiderea fabricii din prima zi de lucru care urmează.
Tabelul nr. 2. Termenele de descărcare a vehiculelor cu încărcături mai mici de 3 t

Încărcături mai mici de 3 tone

Încărcături de sub 100 kg şi cu mai puţin de 20 colete 15 minute

Încărcături de peste 100 kg sau mai mult de 20 colete 30 minute

În momentul livrării, destinatarul trebuie să procedeze la verificarea încărcăturii care îi este prezentată. Această verificare
este esenţială deoarece dacă marfa este deteriorată sau se constată lipsuri, destinatarul va fi îndreptăţit să angajeze
responsabilitatea transportatorului dacă se stabileşte că paguba şi producerea sa s-au întâmplat în timpul transportului.
Pentru a face asta trebuie să formuleze rezerve cât mai complete posibil. Pentru a fi valabile, rezervele trebuie să fie
scrise, precise, clare, semnificative şi mai ales trebuie confirmate prin scrisoare recomandată într-un termen de 3 zile.
Rezervele formulate de către destinatar trebuie să producă efecte. Pentru aceasta trebuie evitate formulări ambigui de
genul: sub rezerva, sub rezerva de control, sub rezerva de despachetare (dezambalare), colet deschis sub rezerva, sub
rezerva de lipsă etc.

Implantarea mărfurilor în depozite.

În prezent, toate sistemele de stocare sunt destinate să primească şi să depoziteze un număr mare de articole şi s-a
constatat adesea, că în cadrul aceleaşi familii de produse unele articole pot să difere prin greutate, valoare, volum şi
bineînţeles frecvenţa lor de ieşire din stoc.
Utilizarea metodei ABC în gestiunea stocurilor permite îmbunătăţirea performanţelor celor care pregătesc comenzile,
cât şi optimizarea traseelor acestora cu scopul de a evita deplasările inutile şi de a face să corespundă timpii de
deplasare cei mai scurţi cu articolele cele mai solicitate. Alegerea criteriului metodei ABC depinde, în mod esenţial, de
obiectivele care trebuie realizate. Criteriile cele mai frecvent utilizate sunt frecvenţele ieşirilor din stoc, ponderile articolelor
şi costurile articolelor.

Gestiunea stocurilor
Gestiunea stocurilor răspunde, în principal, la 2 întrebări şi anume când să se lanseze comanda şi cât de mare să fie
aceasta. Pentru a face aceasta există evident mai multe metode posibile, metode tradiţionale de tipul gestiunii la prag,
gestiunea prin revizie periodică sau metode mult mai moderne (just-in-time, Kanban etc,).
Gestiunea stocurilor prin metoda pragului se bazează pe o serie de formule:

 pragul de declanşare a comenzii (minim sau de alertă) = Cml x (Ta + Tp);

 pragul de declanşare a comenzii (minim sau de alertă) = (Cml x Ta) + Ss;
 Ce = ;
 Stocul maxim = stocul minim + Ce;
 R= total cheltuieli pastrare stocuri / valoarea stocului;
 A = total cheltuieli de lansare a comenzii / nr de comenzi;
 Pu = preţ unitar fără TVA;
 Ca = consum anual.

Gestiunea prin revizia periodică a stocului existent:

 Pe = ;
 Cc = Cml x (Ta + Tp + Pe) – Cd – Mc + Cr

Calculul stocului mediu (formula simplificată):

S mediu = [stoc dupa aprovizionare + stoc inainde de aprpvizionare] / 2;
Calculul valorii unui stoc prin metoda PUMP (preţului unitar mediu ponderat)
S = [Valoarea stocurilor de intrare + valoarea de intrare] / cantitatea totala a stocului dupa intrare;
Indicatorii tabloului de bord în gestiunea stocurilor:

 Rata de rotaţie a stocului = consumul annual / cantitatea stoc mediu;

 Acoperirea medie a consumului prin stocuri = antitatea stoc mediu / Cml.

Semnificaţia simbolurilor:
Cml = consum mediu lunar
Ta = termen de aprovizionare
Tp = termen de protecţie
Ss = stoc de siguranţă sau de protecţie
Ce = cantitatea economică a comenzii
Cc = cantitatea comandată
A = cheltuieli de achiziţie
Ca = consum anual
Pu = preţul unitar fără TVA cu care este achiziţionat articolul
R = rata de păstrare a stocului (în zecimale)
Cd = cantitatea în depozit
Mc = mărimea comenzii
Cr = cantitatea rezervată
Pe = perioada economică

Expedierea mărfurilor
Expedierea mărfurilor care este faza finală a activităţii unui depozit constă în a face să ajungă la destinatar produsele
cerute (cantitativ şi calitativ), în termenele convenite, în cea mai bună stare posibilă, într-o manieră în care marfa poate fi
uşor descărcată, identificată şi controlată. Optimizarea serviciilor oferite şi minimizarea costurilor printr-o organizare
raţională sunt principalele constrângeri ale serviciului de expediere. Un studiu minuţios al diferiţilor indicatori va permite
să se găsească un echilibru satisfăcător între aceste două constrângeri.
Serviciul expediere trebuie să acorde o atenţie particulară în ceea ce priveşte încărcarea vehiculelor cu scopul de a
evita suprasarcina (care este considerată o infracţiune prevăzută în codul rutier şi poate angaja responsabilitatea
expeditorului în caz de declaraţie falsă) şi cu scopul de a echilibra încărcarea vehiculului.
Mai jos sunt precizate câteva reguli care trebuie respectate în cazul unui contract tip:

 acoperirea şi descoperirea cu prelată a vehiculului sunt în sarcina transportatorului;

 încărcarea vehiculului este în sarcina expeditorului pentru încărcături mai mari de 3 tone;
 calarea şi amararea sunt în sarcina expeditorului;
 atenţionarea transportatorului în legătură cu orice particularităţi ale mărfurilor (periculoase, perisabile etc.);
 trebuie o etichetare clară pe fiecare colet sau obiect;
 când natura mărfurilor o necesită, aceasta trebuie ambalată pentru a suporta transportul şi diversele manipulări;
 expeditorul furnizează transportatorului, odată cu marfa, documentele de însoţire şi informaţiile necesare în caz
de reglementări particulare, cum ar fi vama, mărfurile periculoase etc.

Cap 8 Organizarea activităților logistice

Principalele stadii ale evoluţiei organizării logistice

Scopul organizării activităţii logistice în întreprindere este coordonarea tuturor eforturilor prin definirea sarcinilor şi a
relaţiilor de autoritate. Proiectarea celei mai adecvate structuri organizatorice logistice presupune cunoaşterea
aprofundată a mutaţiilor care au avut loc, în structura de ansamblu a organizaţiilor.
Pentru o mai buna înţelegere a coordonatelor schimbării structurilor logistice, este necesară delimitarea etapelor
principale de evoluţie. Aceste etape sunt o reflectare a percepţiei organizaţiilor şi managementului, în privinţa rolului şi
conţinutului logisticii, în fiecare perioadă.

Experţii americani consideră următoarea succesiune de stadii majore:

 Stadiul fragmentării
Pînă în anii 1950, funcţiile considerate astăzi de natură logistică erau privite doar ca activităţi de facilitare sau sprijin.
Aceste funcţii, erau desfăşurate de diverse departamente ale organizaţiei, conform necesităţilor. Activităţile logistice erau
fragmentate, fără a fi coordonate.
Rezultatul unei astfel de organizări era adesea neeficientă datorită risipei de resurse, realizării aceleiaşi activităţi în mai
multe departamente ale organizaţiei.

Stadiile de agregare funcţională

Paradigma (modelul) integrării a produs schimbări de profunzime în organizarea logistică. Ideea creşterii eficienţei prin
gruparea funcţiilor logistice a început să câştige teren, începând din anii 1950. Vreme de trei decenii şi jumătate, filozofia
integrării bazate pe proximitatea organizaţională a promovat ideea performanţei totale a sistemului şi a impactului pe care
deciziile referitoare la o funcţie logistică îl au asupra celorlalte arii logistice.

Stadiile de integrare a proceselor

Începând de la mijlocul anilor 1980, este analizată contribuţia logisticii la procesul de creare a valorii pentru client.
Organizaţia nu mai pune accentul asupra funcţiilor, ca în stadiile anterioare. Se focalizează de acum, asupra proceselor.
În consecinţă, se reo- rientează de la organizarea funcţiilor logistice, la organizarea procesului logistic. Specialiştii
estimează înlocuirea treptată a integrării funcţionale, de integrarea informaţională.
Logistica integrată are scop de a determina o mai mare coerenţă în gestiunea diferitelor fluxuri fizice sau de informaţii.
În acest mod, conceperea într-o logistică unică a diferitelor subsisteme ale întreprinderii (aprovizio-nare, producţie,
distribuţie) are scop de a evita disfuncţionalităţile legate de o gestiune parcelată a fluxurilor. Ofuncţie logistică integrată
urmăreşte produsul de la aprovizionarea cu materiile prime din care este realizat până la distribuţie şi post vânzare.

Fig. 6.1. Evoluţia paradigmelor de organizare logistică

Tehnologia informaţiei va schimba radical structura organizaţiilor. În domeniul logistic, va facilita dezvoltarea reţelelor de
firme, în care vor fi implicaţi operatori specializaţi în oferirea de servicii logistice.

Stadiile de agregare funcţională

Începutul evoluţiei structurilor logistice a fost caracterizat de un grad înalt de dispersare a funcţiilor (activităţilor) logistice,
în cadrul organizaţiei.
 Fig. 6.2. Organizarea fragmentară
De exemplu, în timp ce prelucrarea comenzilor clienţilor era realizată de departamentul financiar, îndeplinirea efectivă a
comenzilor respective constituia responsabilitatea departamentului de marketing. Similar, departamentul financiar
planifica facilităţile logistice, departamentul de producţie răspundea de depozitarea materiilor prime şi a produselor finite
la fabrică, iar departamentul de marketing, de depozitarea produselor finite pe teren.
Această alocare a eforturilor pentru desfăşurarea activităţilor de facilitare este prezentată în organigrama din Figura 6.3.
În secolul XX, spre sfârşitul deceniului al şaselea şi în deceniul al şaptelea, conceptul de integrare a revoluţionat domeniul
logisticii. Pentru îndeplinirea obiectivelor de îmbunătăţire a performanţelor, organizaţiile s-au orientat spre gruparea
activităţilor logistice.
 Fig. 6.3. Primul stadiu de agregare funcţională
Primul stadiu de agregare funcţională a constat în gruparea operaţională a două sau mai multe funcţii logistice, fără a
produce modificări semnificative în departamentele tradiţionale şi în ierarhia organizaţiei. Polii în jurul cărora s-a
desfăşurat agregarea au fost adesea organizarea materialelor şi distribuţia fizică. Departamentele în cadrul cărora
organizaţiile au realizat integrarea au fost producţia şi marketingul.
 Fig. 6.4. Stadiul al doilea de agregare funcţională
In departamentul de producţie, activităţile de planificare a cerinţelor de materiale, cumpărarea şi depozitarea materiilor
prime au fost reunite într-un grup distinct de activităţi, sub denumirea de management al materialelor.
Datorită preocupării pentru servirea clienţilor, în departamentul de marketing, distribuţia fizică a integrat următoarele
activităţi:

 transportul
 controlul stocurilor de produse finite
 prelucrarea şi onorarea comenzilor clienţilor
 depozitarea în teritoriu a produselor finite

În acest stadiu, managementul materialelor şi distribuţia fizică continuă să existe separat, în departamente funcţionale
distincte ale organizaţiei.
Cel de-al doilea stadiu de agregare logistică a fost iniţiat de organizaţiile care, la sfârşitul anilor 1960 şi începutul anilor
1970 au considerat că sporirea performanţelor logistice prin integrare nu era semnificativă în condiţiile în care logistica nu
era recunoscută ca funcţie a organizaţiei. În acest stadiu, logisticii i-au fost conferite o poziţie mai înaltă şi responsabilităţi
superioare în cadrul organizaţiei.
Evoluţia ascendentă a logisticii în ierarhia organizaţiei a creat condiţiile pentru creşterea impactului său strategic.
Logistica a încetat să fie doar un ansamblu de activităţi de facilitare şi a dobândit statutul de competenţă cheie a
organizaţiei. Importanţa logisticii, începe să fie similară cu cele a funcţiilor tradiţionale, cum sunt funcţiile de producţie,
financiară sau de marketing în cel de-al doilea stadiu de agregare funcţională, activităţile logistice sunt, în continuare,
incomplet integrate.
Motivele princi-pale care determină această situaţie sunt, în principal, lipsa unor sisteme informaţionale logistice
transfuncţionale şi preocuparea pentru îmbunătăţirea performanţelor anumitor funcţii logistice, cum sunt prelucrarea
comenzilor sau cumpărarea.
În cel de-al doilea stadiu de agregare funcţională, datorită accentului; pus pe satisfacerea cerinţelor clienţilor, o serie de
organizaţii au acordat distribuţiei fizice o poziţie superioară, integrând într-un departament separat activităţile corelate:
transportul, prelucrarea şi onorarea comenzilor, controlul stocurilor, depozitarea produselor finite, autorizarea creditului şi
planificarea sistemului de distribuţie.
Alte organizaţii au considerat că managementul materialelor este prioritar, datorită ponderii mari pe care fluxurile de
inputuri şi producţia le deţineau în costurile totale. Au organizat un departament distinct de management al materialelor şi
au grupat activităţi ca: planificarea resurselor de materiale, cumpărarea, depozitarea materiilor prime, controlul stocurilor
de materii prime.
Al treilea stadiu de agregare funcţională a început să se contureze în anii 1980 ai secolului XX. Odată cu un real proces
de renaştere logistică. Acest stadiu de integrare constă în reunirea tuturor funcţiilor şi operaţiunilor logistice sub
autoritatea unui singur manager situat la nivelul superior al organizaţiei (vezi Figura 6.5).

Fig. 6.5. Stadiul al treilea de agregare funcţională

Integrarea ariilor logistice este completă . Sub autoritatea managerului logistic se află următoarele unităţi
componente:Operaţiunile logistice.
Există trei unităţi distincte: cumpărarea, activităţile de susţinere a producţiei şi distribuţia fizică, între care se stabilesc
sinergii operaţionale de care poate beneficia organizaţia.
Susţinerea logistică. Grupează activităţile curente legate de serviciile operaţionale logistice: ambalarea, manipularea
materialelor, depozitarea, controlul stocurilor, transportul şi traficul. Se asigură legătura directă dintre operaţiunile de
cumpărare, management al materialelor şi distribuţie fizică.
Planificarea resurselor logistice. Facilitează integrarea logistică. Planurile se bazează pe previziunile produs/piaţă,
prelucrarea comenzilor, controlul stocurilor şi capacitatea de determinare a cerinţelor totale, pentru o anumită perioadă.
Ca urmare a identificării cerinţelor, planificarea resurselor logistice face posibilă desfăşurarea producţiei prin corelarea
programării producţiei, planificării capacităţilor de producţie şi planificării cerinţelor de materiale.
Planificarea. Structura organizatorică logistică include, la cel mai înalt nivel, în cel de-al treilea stadiu de integrare,
planificarea logistică de ansamblu. La acest nivel, planificarea vizează strategia pe termen lung şi este responsabilă de
îmbunătăţirea calităţii sistemului logistic.
Controlling-ul logistic. In cadrul structurii logistice, controller-ul este responsabil de măsurarea costurilor şi a
performanţelor privind servirea clienţilor, precum şi de furnizarea de informaţii pentru procesul managerial de adoptare a
deciziilor. Numărul firmelor aflate în cel de-al treilea stadiu este încă mai mic decât numărul organizaţiilor aflate în primul
şi al doilea stadiu de agregare funcţională. Majoritatea organizaţiilor nu au reuşit să realizeze o integrare completă a
funcţiilor logistice.

Stadiile de integrare a proceselor logistice

Vizionarii structurilor organizatorice afirmă că viitorul aparţine organizaţiilor care se vor concentra asupra proceselor, nu
asupra funcţiilor. Stadiul fragmentării şi stadiile de agregare funcţională vor fi succedate de stadiile de integrare a
proceselor.
Noile caracteristici ale organizaţiei vor face posibilă această revoluţie.
Organizaţiei secolului XXI îi sunt specifice : focalizarea asupra procesului de creare a valorii; creşterea productivităţii şi
eficienţei, datorită orientării spre proces; împuternicirea angajaţilor; crearea echipelor de lucru auto-con- duse; accesul
liber la informaţie.
Primul stadiu al integrării proceselor va promova o schimbare de profunzime, punând accentul pe valoarea adăugată
pentru client. Orice activitate logistică va fi desfăşurată numai dacă va contribui la crearea unei valori care este percepută
de clienţi ca fiind semnificativă.
Pentru îndeplinirea obiectivelor logistice, toate aptitudinile necesare vor fi reunite în echipe. Indiferent de departamentul
funcţional din care fac parte, competenţele logistice vor colabora pentru îndeplinirea unui anumit proiect şi satisfacerea
cerinţelor clienţilor.
Alt stadiu de integrare a proceselor este de fapt, cel mai avansat stadiu pe care îl întrevăd specialiştii. Se bazează pe
echipe de lucru intercorelate electronic, pentru a desfăşura activităţi de importanţă critică, într-un mod integrat. Informaţia
şi computerizarea sunt factorii cheie ai organizaţiei aflate în acest stadiu. Conceptul de organizaţie virtuală este tot mai
frecvent utilizat. Tehnologia informaţiei face posibilă dezagregarea funcţională şi integrarea proceselor. Dezagregarea
funcţională va permite adaptarea rapidă la cerinţele dinamice ale clienţilor.
În acest scop, sunt necesare următoarele transformări de esenţă:

 translatarea autorităţii în sens descendent, în cadrul organizaţiei;

 stabilirea la sediul central al organizaţiei doar a direcţiei strategice, managerii din prima linie fiind implicaţi în
elaborarea şi aplicarea strategiei în cadrul operaţiunilor desfăşurate;
 valorificarea simultană a beneficiilor centralizării şi descentralizării, fără un angajament special faţă de unul dintre
cele două concepte.

Dezagregarea funcţională nu este considerată eficientă de toţi specialiştii. Argumentele se referă, în principal la
următoarele aspecte:  riscul potenţial al revenirii la fragmentarea operaţiunilor logistice; dispariţia economiilor de scară,
prin neatingerea volumului de activitate critic necesar; scăderea eficienţei, datorită reducerii gradului de standardizare şi
simplificare a muncii, în cazul în care activităţi similare se desfăşoară în cadrul mai multor organizaţii.
Conform paradigmei dezintegrării, pentru coordonarea activităţilor logistice, nu este necesară o structură specială de
comandă şi control. Cei ce oferă serviciile logistice pot deveni parte integrantă a organizaţiilor utilizatoare, care solicită
servicii de transport, depozitare, control al stocurilor etc. Integrarea activităţilor logistice realizate de organizaţia furnizoare
va avea loc pe baze informale, prin apelarea la tehnologia informaţiei şi reţelele informaţionale. Toate activităţile logistice,
indiferent de locul şi momentul în care sunt desfăşurate, devin părţi componente ale unei reţele logistice informate.
Avantajele majore ale acestei organizări sunt: accesul liber la informaţia referitoare la cerinţe şi performanţe; capacitatea
de a menţine controlul local; flexiblitatea faţă de cerinţele clientului.
Mutaţiile care se vor produce în organizarea logistică vor fi direct influenţate de schimbările în structura de ansamblu a
organizaţiei. Paradigma organizaţiei care învaţă va genera noi provocări în aria logistică. învăţarea va deveni forţa
unificatoare a organizaţiei, înlocuind controlul ca responsabilitate fundamentală a managementului.
Recunoaşterea importanţei pe care o are logistica în privinţa satisfacerii cerinţelor clienţilor şi a îndeplinirii obiectivelor
firmei, precum şi recunoaşterea statutului ei de competenţă cheie a organizaţiei va facilita concretizarea noilor paradigme
de organizare, în privinţa operaţiunilor logistice.

Cap 9 SIL

gestiunea de producţie asistată de calculator permite automatizarea unui şir greu de calcule, respectând datele
care vizează produsul şi gama de fabricaţie (nomenclatura, posturi de încărcare, ş.a.). ERP (Entreprise Resourse
Planning) este un soft de gestiune integrată şi înseamnă Planificrae Resurselor în Întreprindere.

Informatia detine un rol crucial in desfasurarea corespunzătoare a activitatilor oricarei organzatii. Ca urmare,
importanta sistemului informational in cadrul lantului de aprovizionare-livrare este una semnificativa, de
aceasta depinzand in cele din urma gradul de satisfacere a nevoilor clientilor, deci eficienta si eficacitatea pe
ansamblul organzatiei respective si al celor partenere.

Prin intermediul acestei unitati de invatare ne vom familiariza cu o serie de concepte de baza de statistica
matematica si informatica necesare activitatilor logistice si vom parcurge elementele definitorii ale unui sistem
informational, pe care orice specialist in logistica trebuie sa le cunoasca pentru a-si desfasura bine activitatea.

Dupa parcurgerea acestei unitati de invatare, cursantii vor fi capabili sa:

 explice principalele notiuni de statistica utilizate pentru desfasurarea optima a activitatilor logistice;

 descrie notiunile de baza de informatica, obligatorii de cunoscut pentru toti specialistii in logistica;
 cunoasca sistemul informational asa cum este in firma in care lucreaza si sa evite cu usurinta
disfunctionalitatile care pot aparea;
 faca distinctia clara intre un sistem informational si unul informatic si sa aleaga un sistem informatic in
functie de nevoile existente;
 prezinte componentele sistemului informational logistic si cele trei macroprocese din lantul
de aprovizionare-livrare;
 defineasca principiilor gestiunii producţiei asistate de calculator, a metodelor şi instrumentelor ERP, a
modului de aplicare a acestora;
 aplice un pro-soft de gestiune a producţiei asistată de calculator.

Notiuni de baza de statistica si informatica in logistica

Stim din unitatile de invatare anterioare ca exista diversi indicatori de masura pentru variatele activitati logistice
si deci trebuie sa lucram cu numere. Ori de cate ori luam decizii trebuie sa ne punem intrebari de genul: Ce
masoara aceste cifre? Cum se ajunge la ele? Cum trebuie interpretate si utilizate?

Logistica se raporteaza la diferite activitati cum sunt cele de planificare, conducere si control a fluxului de
bunuri si servicii, de oameni si de informatii adiacente. Aceasta include toti pasii necesari pentru a obtine
livrarea la timp a produselor, bunurilor si serviciilor, de la punctul initial, originar, pana la punctul de destinatie.
Statistica in logistica face parte din procesul desfasurat pentru obtinerea acestui scop.

Statistica este o ramura a matematicii care se ocupa cu adunarea, interpretarea, analiza si prezentarea datelor
colectate din diferite surse in scopul stabilirii unor concluzii. Statistica economica, pe de alta parte, a fost
prezentata ca fiind stiinta luarii de decizii potrivite in cazul situatiilor cu grad ridicat de nesiguranta. Statistica
economica se poate aplica in diverse campuri ale managementului: analiza financiara, productie, operatiuni,
serviciul cu clientii, cercetari de marketing, etc. Cu ajutorul departamentului de statistica se pot trasa concluzii
importante referitoare la situatia financiara, necesare dezvoltarii unei organizatii.

Rolurile pe care trebuie sa le indeplineasca sectorul logistic pot fi impartite in cateva grupe, dupa cum se
observa in figura de mai jos (fig. M1.5.1).

Fig. M1.5.1 Statistica in logistica

Planificarea si statistica. Managerul de departamentului de logistica trebuie sa planifice actiunile eficient pentru

ca sistemullogistic sa functioneze conform scopurilor urmarite de companie. Prin statistica, in logistica se
urmaresc planificarea stocurilor, planificarea si definirea riutelor de transport pentru diferite mijloace (aer,
terestru sau apa), controlul costurilor logistice, evaluarea performantei transportatorilor sau a distribuitorilor.

Aprovizionarea si statistica 

Managerul departamentului de logistica si executivii trebuie sa se asigure ca produsele sunt cumparate in

concordanta cu nevoile existente, conform legislatieie, dupa principiul conducerii. Statistica este benefica in
analizarea si interpretarea datelor prealabile si in stabilirea concluziilor necesare cu privire la tendintele de pe
piata si costurile de aprovizionare.

Verificarea

Rolul unui manager al departamentului de logistica sau al unui executiv se extinde si la verificarea furnizorilor,

a transportatorilor, a distribuitorilor (atat cat este posibil). Se urmareste reducerea costurilor logoistice si de
multe ori acest lucru se obtine prin scaderea nivelului de munca manuala.
Mentinerea si administrarea

Managerul departamentului de logistica sau executivul sunt responsabili si de asigurarea ca toate mijloacele de

transport utilizate pentru bunuri sau oameni sunt de incredere si ca nu exista proble tehnice, transporturile
desfasurandu-se in bune conditii. Sunt responsabili si de negocierile cu vanzatorii, companiile de curierat,
transportatorii pentru furnizarea la timp a vehiculelor, livrarea marfurilor incarcate. De asemenea, stocarea
produselor in depozite face obiectul analizei in vederea imbunatatirii activitatii.

Statistica in logistica este foarte utila in organizatie, permitand o cunoastere mai buna a diferitelor activitati.
Prezentarea datelor sub forma de tabele, desene, scheme este foarte importanta pentru organizatie, facilitand
studiul evolutiei, planificarea si fundamentarea strategiilor necesare pentru o viitoare dezvoltare a sistemului
logistic.

Metoda statisticii este reprezentata de un ansamblu de principii metodologice, metode si tehnici folosite pentru
investigarea fenomenelor. Etapele cercetarii statistice sunt perzentate in figura de mai jos (fig. M1.5.2)

Fig. M1.5.2 Etapele cercetarii statistice

Colectivitatea statistica reprezinta totalitatea entitatilor de aceeasi antura (care poseda o serie de caracteristici
esantiale comune) supuse investigatiei statistice. In logistica, este foarte important sa se faca deosebirea intre
colectivitate de stoc si o colectivitate de flux. Pentru colectivitatile de stoc are sens sa se inregistreze date pentru
moment (ora, zi), in timp ce colectivitatea de flux necesita observarea, inregistrarea datelor pe o perioada de
timp (luna, semestru, etc.).

Exemplu.

Firma DELTA comercializeaza produse industriale. Stocul de produse, precum si numarul specialistilor in
logistica sunt colectivitati care pot fi masurate la un moment dat, deci colectivitati de stoc. Pe de o parte
incasarile firmei nu pot fi privite la un moment dat, ci pe o perioada de timp. Pentru firma este important sa se
analizeze si sa se compare incasarile lunare. La fel si in cazul reclamatiilor primite de la clienti, pe care firma
incearca acum sa le reduca aproape de zero. Daca la un moment dat firma nu incaseaza nimic, nu inseamna
nicidecum un element negativ, dupa cum si lipsa reclamatiilor la un moment dat nu inseamna ca nu sunt
reclamatii. Acestea din urma sunt deci colectivitati de flux, intrucat conteaza ceea ce se intampla in timp, in
dinamica.

 Caracteristica (variabila) statistica reprezinta proprietatea, insusirea unitatilor statistice care intereseaza

in cadrul cercetarii.
 Frceventa absoluta arata de cate ori a fost inregistrata o anumita valoare, iar fercvanta relativa exprima
ponderea, cota-parte in totalul elementelor unei colectivitati.

Exemplu.
Numarul de produse stocate cu o vechime mai mare de 4 saptamani este de 3000 de bucati. Totalul produselor
din stoc este de 8000 de bucati. Deci, frecventa absoluta este de 3000, iar cea relativa de 0, 375 sau de
37,50 % (3000 / 8000 =0,375).

Indicatorii statistici reperzinta masura numerica a variabilelor statistice. Indicatorii statistici sunt de doua
tipuri: indicatori primari (extarsi direct din realitate) si indiactori derivati (obtinuti prin transformarea logico-
matematica a indicatorilor primari, ei gasimdu-se sub forma indicatorilor absoluti, a celor relativi, a mediilor
statistice, a indicilor statistici si a ecuatiilor de estimare).

Repartitia normala 

In cazul in care sunt posibile mai multe rezultate se poate vorbi despre repartitia acestora. Fiecarui rezultat i se
atribuie o probabilitate (suma tuturor probabilitatilor este 1 sau 100%). Seria de repartitie sau seria de distributie
este rezultatul gruparii colectivitatii in functie de variantele sau intervalele de variatie ale unei caracteristici
atributive, cantitative sau calitative. Graficul care arata repartitia rezultatelor se numeste repartitie
probabilistica (cea mai des intalnita este repartitia normala “curba clopot”).

Elementele care descriu aceasta curba sunt:

 Media - centrul acestei curbe si se calculeaza insumand datele si impartind rezultatul la numarul de
inregistrari.
 Abaterea standard - arata cat de mare este cuprinderea curbei, indicand “abaterea faţă de medie”.
 Valoarea mediana - valoarea din mijlocul listei sortate dupa marime.
 Valoarea modala - valoarea care apare cel mai des in setul de date analizat.

Preturile de aprovizionare ale unui material difera de la furnizor la furnizor. Firma X poate alege intre 27 de
posibili furnizori pentru acest material. Preturile acestora sunt: 25, 24, 27, 23, 24, 25, 24, 26, 28, 25, 26, 27, 29,
23, 22, 28, 27, 26, 25, 26, 24, 25, 24, 22, 23, 24, 27 RON.

O caracteristica importanta a curbei repartitiei normale consta in faptul ca oricarei abateri standard date si
masurate la centru (de la medie) ii corespunde aceeasi probabilitate, indiferent de forma repartitiei normale.

Astfel, atat la stanga, cat si la dreapta mediei, regula este urmatoarea:

 la 1, abatere standard: 0,3413 (probabilitate)

 la 2, abatere standard: 0,4772 (probabilitate)
 la 3, abatere standard: 0,49865 (probabilitate)
 la 4, abatere standard: 0,4999683 (probabilitate)

Exemplu.

Un proprietar de magazin de pantofi a incercat sa aplice repartitia normala pentru a se asigura ca are stocuri
suficiente pentru toate marimile cerute si ca in acelasi timp nu are cantitati prea mari in cazul masurilor mai
putin cerute. A cumparat un studiu asupra dimensiunilor pantofilor de dama si a mai facut rost de rezultatele
mai multor sondaje. A prezentat grafic toate datele si a observat ca au o repartitie normala. A introdus datele in
calculator si a calculat media (38) si abaterea standard (1).

In grafic este notata cu o - abaterea standard si cu p - valoarea medie. Folosind regula pe care am prezentat-o,
proprietarul si-a dat seama ca:
  daca isi va face stocuri pentru pantofi cu marimile cuprinse intre 37 si 39, acopera 0,6826 din populatie
(2 x 0,3413);
 daca isi va face stocuri pentru pantofi cu marimile cuprinse intre 36 si 40, acopera 0,9544 din populatie
(2 x 0,4772);
 daca isi va face stocuri pentru pantofi cu marimile cuprinse intre 35 si 41, acopera 0,9973 din populatie
(2 x 0,49865);

Pentru a satisface si celelalte cliente care nu intra nici macar in cea de-a treia catgorie, el mai poate face
comanda speciala pentru numerele mai mici de 35 si mai mari de 41.

Fig.M1.5.3 Repartitia normala / curba in forma de clopot

Informatica este stiinta care se ocupa cu studiul si elaborarea metodelor de prelucrare a informaţiei cu

ajutorul sistemelor automate de calcul.

Un manager modern nu poate conduce fara cakculator, nu poate adopta decizii complexe, startegice sau tactice,
fara sprijinul calculatorului electronic. Se cuvine sa prezentam cateva notiuni de baza de informatica inainte de
a trece la ultimele elemente de statistica pe care le vom aborda / regresia liniara si previziunile.

Pachetul Microsoft Office. Pachete software care va pot ajuta in domeniul logisticii sunt foarte multe si foarte
bariate si depind de alegerea firmei in care lucrati. Indiferent de programele specializate pe care le veti folosi,
cunoasterea pachetului MicrosoftOffice este foarte importanta. In acest pachet exista: Word (procesor de texte);
Excel (program de calcul tabelar pentru numere, diagrame, liste); PowerPoint(prtogram grafic pentru crearea de
prezentari profesionale); Outlook (program multifunctional pentru administrare posta electronica/program
zilnic/agenda de adrese).

Regresia liniara. Modelul regresiei liniare este foarte des intalnit in domeniul economic pentru determinarea
legaturii dintre variabile care sunt considerate intuitiv dependente. Odata stabilita, aceasta legatura poate fi
folosita pentru previziuni asupra evolutiilor viitoare. Dati exemple de variabile care pot influenta volumul
vanzarilor si respectiv costurile de productie.

Regresia liniara presupune adunarea unor date suficiente pentru a stabili legatura dintre variabile.Scopul
regresiei este de a afla o ecuatie care sa descrie cel mai bine legatura dintre variabile. Regresia liniara incearca
sa traseze o linie dreapta intre valorile asezate pe grafic astfel incat “suma patratelor distantelor dintre puncte si
dreapta sa fie minime”. Metoda celor mai mici patrate necesita o multime de calcule: adunari, scaderi, inmultiri.
V-ar fi necesar un calvulator cu functii sau un program de computer (de exemplu Lotus 1-2-3, eViews, dar chiar
si Microsoft Excel).

Dupa cum stiti de la matematica, ecuatia dreptei este: y = a * x +b unde: y - variabila dependenta (cum ar fi,
vanzarile); x- variabila independenta (ce de exemplu, pretul de vanzare); a - panta sau inclinarea dreptei
(legatura dintre variabile); b - o constanta, punctul in care dreapta intersecteaza axa verticala.

Programele pe care veti alege sa le folositi va vor furniza ecuatia care defineste legatura dintre cele doua
variabile si vor determina gradul in care dreapta calculata este potrivita si poate fi folosita cu succes in predictii.

Exemplu.Directorul de vânzări al unei companii de înghetata OMEGA a observat că în funcţie de temperatură

variază şi vânză rile. Încercând să găsească o relaţie matematică între vânzări şi temperatură a corelat vânză rile
sale de îngheţată din ultimii 5 ani şi temperaturile medii lunare. Datele strânse pentru un an se prezintă ca în
tabelul următor:

Tab. M1.5.1. Vânzările firmei OMEGA

Nr. crt. Luna Temperatura medie (oC) Vânzările (RON)

1 Ian. -2,4 200.000

2 Feb. -0,3 250.000

3 Mar. 5,2 400.000

4 Apr. 11,6 500.000

5 Mai 16,9 900.000

6 Iun. 20,6 1.100.000

7 Iul. 22,8 1.500.000

8 Aug. 22,3 1.300.000

9 Sep. 17,8 800.000

10 Oct. 11,8 600.000

11 Nov 5,5 300.000

12 Dec. 0,4 500.000

Introducând aceste date în Micrisoft Excel, graficul furnizat arată ca în figura următoare:Evident, putem
înţelege exact şi care este ecuaţia care descrie dreapta, dacă folosim opţiunea Tools - Data Analysis, Apare
imediat o fereastra in care trebuie sa alegem optiunea “Regresion” si vom vedea imediat si rezultatele. In etapa
urmatoare alegem datele care ne intereseaza, selectam celulele care indica volumul vanzarilor (pentru variabila
y, dependenta) si apoi cele care arata temperatura medie anuala (variabila x, independenta),

Rezultatele furnizate de microsoft Excel pot parea un pic complicate, dar cu rabdare putemintelege elementele
esentiale fara nici o problema.
Mai întâi să vedem care este ecuaţia dreptei. Pentru aceasta urmărim coefocienţii de pe coloana B, celulele B17
şi respectiv B18. În acest caz, constanta b este de 224.422,66, iar coeficientul lui x, panta a, este de 42.790,682.

Aşadar, ecuaţia dreptei este:

y = 42.790,682 * X + 224.422,66

Aşa cum se observă graficul din figura M1.5.4, linia regresiei trece prin mijlocul mulţimii de puncte.
Introducând în ecuaţie o valoare x a temperaturii, putem calcula vânzările previzionte de îngh^ată. Astfel, la o
temperatură de 15 0C rezultă vânzări estimate de 866.282,89 RON.

y = 42.790,682 * 15 + 224.422,66 = 866.282,89 RON

Coeficientul de corelaie. Este important să se determine câtă acur&teprezintă o anumită ecuaţie pentru
previziunile realizate. Un element foarte important în acest sens este R pătrat (R Square din fişierul Excel). R
pătrat indică proporţia din variaţie care este explicată prin ecuaţia de regresie dată.

Exemplu.

Revenind la exemplul anterior (cu vânzările de îngheţată), 91,95 % din variaţia vânzărilor este explicată de
ecuaţia de regresie (celula B4 din figura M1.5.8), care este o valoare considerată extrem de mare. Evident, nu
doar temperatura va influenţa vânzările de îngheţată, ci şi factori precum reclama Tv, promovarea din magazine
sau diverse reviste, orarul şi deci nu trebuie să ne bazăm exagerat de mult pe rezultatele unei astfel de regresii
liniare. Totuşi, dacă selecţia variabilelor independente este rezonabilă şi avem o apreciere corectă a variabilelor
dependente, apelarea la regresia libiară este justificată.

Testul statistic. Un alt element important peste care nu se poate trece cu vederea este verificarea testului
statistic. Acesta arată dacă variabila independentă x are o influenţă semnificativă asupra variabilei dependente y.

Se calculează împărţind coeficientul lui x la variabila standard.

O regulă empirică este că, dacă T este mai mare decât 2 sau mai mic decât -2, variabila x are o influenţă
semnificativă statistic asupra lui y.

Exemplu.

Să ne mai uităm o dată la rezultatele furnizate de Excel (figura M1.5.8).

Într-o primă fază să calculăm valoarea lui T:

42.790,682 - 5.873,146067 = 7,399205

După cum se poate observa, această valoare a fost deja furnizată de Microsoft Excel (celula D18). Interpretând
valorile obţinute în calculator, , în cazul prezentat, valoarea de 7,399205 este una foarte mare şi, de aceea, un
analist poate concluziona că temperatura este un bun predictor al vânzărilor de îngheţată.

Un model este considerat bun pentru elaborarea previziunilor în condiţiile în care are atât un coefficient de
corelaţie mare, cât şi un T ridicat.

Există şi modele de regresie multiplă, cele în care se ţine cont de mai multe variabile independente x.
Pe măsură ce numărul de variabile creşte, creşte şi coeficientul de corelaţie (R pătrat), dar dacă adăugăm pre
multe variabile x având un T scăzut, va rezulta un model nepotrivit. Este foarte important să se introducă şi să
se elimine din variabile până când se obţin R pătrat şi T cu valori mari.

Instrumentele ERP (Entreprise Reosurce Planning)

Adoptarea instrumentelor informatice sau a sistemelor informatice în întreprinderi se explică prin cercetarea
unei viziuni globale a sistemelor de producţie şi dorinţa de a optimiza viteza de tratare şi coerenţa informaţiilor.
Aceste instrumente ERP permit acoperirea ansamblului necesităţilor funcţionale ale întreprinderii. Ele sunt
caracterizate printr-o gestiune în timp real, o sincronizare a tratării fluxurilor fizice, financiare şi contabile şi
exploatarea datelor coerente datorită bazelor de date multidimensionale.

ERP (Entreprise Resourse Planning) este un soft de gestiune integrată şi înseamnă Planificrae Resurselor în
Întreprindere. Conceptul său decurge din metoda MRP (Material Requirement Planning), utilizată în esenţă în
gestiunea producţiei.

ERP se difuzează spre sfârşitul anilor 1990 din mai multe motive,:

 dezvoltarea conceptelor integratoare şi a instrumentelor la interfaţa mai multor servicii funcţionale, ca

urmare a succesului întâlnit prin gestiune prin procese transversale în anii 1980;
 multiplicarea site-urilor marilor grupuri internaţionale în lume, adesea ca urmare a achiziţiilor
întreprinderilor, încurajează recurgerea la instrumente favorizând omogenitatea diferitelor moduri de
gestiune şi gestiunea multi-site;
 evoluţia şi simplificarea concepţiei sistemelor informatice; bazele de date relaţionale şi arhitectura client
- furnizor facilitează comunicarea între ansamblul instrumentelor informatice ale întreprinderii.

Gestiunea globală a informaţiilor prin instrumentele ERP

ERP corespund aplicaţiilor informatice formate din module funcţionale standard, legate direct de o bază de date
unică, acoperind ansamblul proceselor întreprinderii. Un ERP constituie uneori, cel mai des, o soluţie de
dimensiuni internaţionale capabilă să administreze contexte, multi-site-uri, multi-legislaţii, mai multe limbi, mai
multe devize; el permite astfel acumularea informaţiilor provenind din filiale ale unui grup în diferite ţări.

Această caracteristică poate părea trivială, dar ea este fundamentală în momentul mondializării, având în vedere
că mediul lingvistic şi cel legal sunt pârghiile care structurează o întreprindere. ERP este un sistem comun în
ansamblul funcţiilor de gestiune a unei întreprinderi (fig. M1.5.6):

 cercetare şi dezvoltare - concepţie - birou de studii.

 metode de industrializare - birou de metode.
 marketing, vânzări.
 cumpărare, aprovizionare.
 fabricaţie, coordonarea producţiei, stocuri.
 contabilitate, finanţe (contabilitate generală, contabilitate analitică, contabilitate furnizori şi clienţi,
trezorerie, etc.)
 întreţinere; calitate.
Fig.M1.5.6 Diferite module ale unui ERP

Acest sistem face de asemenea posibilă, o abordare prin proces care permite trasarea ansamblului fluxurilor şi
operaţiilor relative, în fiecare etapă a procesului. ERP înglobează deseori şi sistemul care controlează procesele
tehnologice (PCS - Process Control System) şi întotdeauna are o interfaţă (o componentă) care asigură sistemul
de informare pentru conducere (MIS - Management Information System), dar şi EIS - Executive Information
System, MRP etc.

Exemple. Figura M1.5.7 arată legătura între trei procese (vânzări, producţie şi cumpărare), diferitele funcţii.

Fig.M1.5.7 Exemple de procese

Implementarea unui ERP

Implementarea unui ERP poate fi un proiect complex din punct de vedere al timpului şi al costului. Este de dorit
să se colaboreze cu o echipă proiect care elaborează procesele tip ale întreprinderii, definiţia necesităţilor
funcţionale şi a meseriilor, şi noile resurse informaţionale şi procedurale de pus la punct pentru optimizarea
productivităţii.

Datorită creşterii lanţului de aprovizionare, comerţului electronic, operaţiunilor la nivel global, s-a modificat şi
nevoia de a schimba informaţii direct cu furnizorii, clienţii şi cu celelalte ramuri ale organizaţiei. Aşa a apărut
nevoia unui sistem informatic care să conecteze toate categoriile de ramuri: producţie, resurse umane, logistiă,
finanţe, contabilitate, managementul relaţiilor cu clienţii şi cu furnizorii. Implementarea unui sistem ERP s-a
dovedit a fi o adevrată provocare pentru companii, o condiţie necăsa.mplementării fiind aceea ca procesele
utilizatorului ERP ă se potrivească cu modul de abordare utilizat de soft.

Două cerinţe esenţiale pentru succesul implementării ERP sunt suportul electronic şi intrările corecte, reale.

Activitatea de implementare a unui ERP necesită şi diferite competenţe:

 bună cunoaştere a întreprinderii, necesară pentru adaptarea sistemului informatic la activităţi;

 cunoaştere a pro-softului de implementat, indispensabilă, pe de o parte, pentru a şti ce poate face şi pe de
altă parte pentru a-l putea parametriza. Pro-softul integrat fiind din mai multe domenii, aceeaşi persoană
nu poate interveni asupra tuturor posibilităţilor pro- softului în detaliu. Unii au o viziune de ansamblu
asupra funcţionalităţilor oferite, alţii sunt concentraţi asupra unuia sau a două module funcţionale;
 Competenţe de gestiune a proiectului, având în vedere că implementarea unui ERP este un proiect care
necesită, pentru a fi dus la bun sfârşit, implementarea unei coordonări şi a unei organizări adaptate.

În general, întreprinderile apelează la diferiţi specialişti:

 furnizorul materialului necesar: PC, servere, reţea;

 editorul pro-softului: el însuşi furnizează pro-softul şi corectează anomaliile. Cele mai importante sunt
SAP, Oracle, People-soft, Baan, JD Edwards. SAP este astăzi liderul mondial pe piaţa ERP.
 integratorul: este un cabinet de consiliere pentru realizarea parametrizării şi instalarea pro-soft-ului.
 eventual, o societate informatică pentru realizarea unor programe specifice suplimentare.

Astfel, întreprinderea care doreşte să instaleze un ERP trebuie nu numai să aleagă editorul aplicaţiei, ci şi
integratorul şi furnizorul materialului. Alegerea editorului şi a integratorului sunt adesea combinate: editoarele
au parteneriate privilegiate cu anumite integratoare şi integratoarele îşi fac propunerile cu un editor precis.
Alegerea ERP se face în general, după următorul proces: întreprinderea lansează un apel pentru o ofertă,
descriind rapid nevoia sa. Integratorii răspund, bazându-se pe un ERP dat. Întreprinderea face o selecţie rapidă
care îi permite să obţină o scurta listă de două sau trei propuneri.

Exemplu.

O listă scurtă poate fi formată de exemplu dintr-un cuplu SAP+Cap Gemini, Oracle + Accenture şi JD Edwards
+ Unilog, ş.a.m.d. O normare rapidă permite apoi întreprinderii să aleagă una din aceste variante. Faptul de a nu
prezenta un caiet de sarcini elaborate este preferabil, după integratori.

ERP contribuie la unele îmbunătăţiri în întreprindere:

1. Obiective economice:

 Reducerea costurilor de întreţinere prin automatizarea sarcinilor

 Reducerea inventarelor; Reducerea costurilor administrative.

2. Obiective administrative

 Reducerea termenelor de tratare sau de coordonare a fluxurilor de informaţii din întreprindere

 Îmbunătăţirea proceselor
 Unificarea funcţiilor în întreprindere
 Reducerea întârzierilor (întârziere de închidere, întârziere de livrare)
  Integrarea fluxurilor fizice şi financiare pentru a face din ele un suport deciziei, în acelaşi timp, pentru
managerii operaţionali şi managerii financiari.
 Disponibilitatea informaţiei în timp real şi capacitatea de reacţie pornind de la orice post de lucru cer o
integrare a sistemului de informaţii.

Un sistem ERP funcţional este capabili screască posibilitatea firmei de a utiliza la maxim capacitatea, să
programeze producţia corect, să reducă inventarul, să respecte datele de livrare, să mărească eficienţa şi
eficacitatea lanţului aprovizionării.

Funcţia cumpărare

Câştigurile sunt referitoare la diminuarea erorilor în emiterea de comenzi: informaţii lipsă sau false, ciclu de
validare necontrolat, comenzi neemise la timpul fixat, etc. Câştigurile financiare provin din informaţia
consolidată prin ERP ca elemente de creştere a achiziţiilor prin furnizori sau numărul de furnizori pe produs.
Această informaţie permite demararea unui ciclu de optimizare a funcţiei cumpărare.

Optimizarea vizează standardizarea şi selecţia produselor cumpărate şi a furnizorilor. Disponibilitatea, oferită de

ERP, a instrumentelor de măsură şi de urmărire a performanţelor furnizorilor, permite o creştere semnificativă a
capacităţilor de negociere. Centralizarea achiziţiilor constituie de asemenea, una din sursele frecvente de
creştere a productivităţii administrative, legate de optimizarea costurilor de gestiune internă, datorită
automatizării şi integrării. Diminuarea furnizorilor poate permite o importantă diminuare a taxelor
administrative.

Funcţia producţie

Câştigurile calitative se referă la fluiditatea ciclului de programare, aprovizionare, fabricaţie şi punere în stoc.

Aceste câştiguri decurg din integrarea cu domeniul comercial şi cu cel al achiziţiilor şi se traduc printr-o mai
bună conformitate între previziuni şi realizările unui ciclu de producţie. Ele provin şi din unicitatea articolelor
referinţă, nomenclatura şi o mai bună repartiţie a sarcinilor de planificare între servicii.

Câştigurile financiare provin pe de o parte din optimizarea instrumentului de producţie şi capacitatea de a vinde
mai mult sau de a avea un procent mai mare al serviciului, dar şi prin optimizarea stocurilor de semifabricate şi
de materii prime. Ele provin pe de o parte, din optimizarea administrativă legată de menţinerea sistemelor de
referinţă tehnice şi suprimarea introducerilor multiple.

Beneficii legate de ERP: funcţia cumpărare şi producţie

Odată instalat şi funcţional, un sistem ERP poate furniza firmei şi lanţurilor de aprovizionare un avantaj
competitiv, care până la urmă va justifica investiţia de timp şi bani în ERP (tab. M1.5.9).

Tab. M1.5.9 Clasificare şi caracterizare a diferitelor beneficii ale ERP

Exemplu.

Înfiinţată în anul 1962, Wal-Mart avea să devină cea mai mare companie din domeniul comerţului cu
amănuntuş la nivel mondial, cu vânzări de peste 350 miliarde de dolari şi un profit de 11,3 miliarde de dolari, la
nivelul a peste 4000 de supermarketuri. Mai mult decât atât, la nivelul anului 2007 compania avea cei mai mulţi
angajaţi din toate companiile lumii: 1,9 milioane persoane.

Compania foloseşte un sistem informatic prin care fiecare produs din milioanele de produse oferite şi vândute
zilnic în reţeaua de supermarketuri din întreaga lume este identificat în mod unic. Atunci când un client
cumpără un produs, în sistemul informatic al furnizorului acestui produs apare un mesaj prin care furnizorul
este înştiinţat că va trebui să livreze un produs similar celui de distribuţie respectiv, specificând şi momentul în
care ar fi utilă livrarea.

Astfel, avantajele utilizării acestui sistem sunt:

  Reduce volumul de muncă;
 Creşte gradul de cunoaştere a informaţiilor despre produse şi clienţi în orice moment;
 Creşte flexibilitatea companiei;
 Transmite informaţii referitoare la existenţa unui produs pe stoc;
 Apreciază momentul livrării;
 Plasează comenzi către furnizori;
 Realizează rapoarte financiare sau de eficienţă în funcţie de mai multe criterii, care pot fi interogate în
orice moment de către cei interesaţi din cadrul reţelei: companie-furnizori;
 Exportă aceste rapoarte în diferite formate: Word, Excel, etc.;
 Asistă mnagementul companiei în luarea celor mai bune decizii;
 Stabileşte care este transportatorul cel mai eficient în funcţie de oferta acestuia (costuri, greutate maximă
admisă, timp pentru transport);
 Informează clienţii în ce stadiu se află produsele comandate şi când vor fi livrate.

O altă soluţie informatică de succes a companiei a fost lansarea unui site de informare pentru clienţii unei
colecţii de bijuterii din aur, argint şi diamante, astfel încât aceştia puteau cunoaşte în orice moment lanţul de
furnizare al acestora de la magazine până la ei.

Cu această soluţie, compania a atras şi un alt segment de cumpărători, cei mai pretenţioşi, în afară de cei atraşi
de sistemul de reduceri foarte bine pus la punct. Moto-ul companiei este: întotdeauna preţuri mici!

Să ne reamintim..

 Statistica în logistică este foarte utilă în organizaţie, permiţând o cunoaştere mai bună a diferitelor
activităţi: planificare, aprovizionare, verificarea furnizorilor, transport, stocare/depozitare, livrare, s.a.
 ERP foloseşte o singuă bază de date şi o infrastructură de software comună pentru a furniza o înţelegere
mai bun şi informaţii actualizate, permiţând managerilor să ia decizii mai bune de pe urma cărora să aibă
de câştigat întregul lanţ al aprovizionării. ERP este de asemenea capabil să furnizeze informaţii în timp
real şi să comunice informaţii despre modificări operaţionale către membrii lanţului de aprovizionare
fara întârzieri. Astfel, utilizatorii sunt capabili să împărtăşească informaţii şi să comunice prin
intermediul internetului.
 ERP ajută organizaţia să reducă inventarierile lanţului d e aprovizionare prin adăugarea de vizibilitate
peste tot lanţul de aprovizionare permiţând vizualizarea îndeplinirii comenzilor astfel încât membrii
lanţului de aproviziăonare s îmbunătăţească planificarea producţiei şi livrările de produse către clienţi.
 ERP ajută organizaţia să standardizeze procesele de fabricaţie. Firmele de producţie adesea au unităţi în
cadrul companiei care fabrică acelaşi produs utilizând diferite procedee şi sisteme informaţionale. ERP
permite firmeă s automatizeze unii paşi ai procesului de producţie. Standardizarea ă elimin resursele
inutile şi creşte productivitatea.

Alegeţi o companie şi realizaţi studiul şi analiza unui sistem informaţional existent, aplicat în logistică sau
analizaţi posibilitatea implementării acestuia.

Cap 10

Măsurarea valorii logistice

Măsurarea performanţelor organizaţiei în domeniul logistic dobândeşte o importanţă din ce în ce mai mare, în contextul
atenţiei sporite acordate lanţului de aprovizionare-livrare. Are un rol critic pentru succesul multor organizaţii, indiferent de
domeniul de activitate (producţie, comerţ cu amănuntul, comerţ angro, etc.).
Principalele argumente care susţin necesitatea măsurării valorii în domeniul logistic sunt următoarele:

 logistica are multe "părţi în mişcare", respectiv fluxuri de produse, comenzi, informaţii, între diferite puncte
(producători, angrosişti, detailişti, transportatori etc.), la nivel internaţional;
 logistica deţine o pondere importantă în costurile totale ale organizaţiei;
 logistica a devenit o arie cheie de manifestare a concurenţei în diferite domenii de activitate. Măsurarea valorii
logistice generează avantaje substanţiale pentru organizaţie.

Printre cele mai semnificative avantaje ale realizării de măsurări eficace în domeniul logistic, se înscriu următoarele:

 identificarea ineficienţelor şi reducerea costurilor.

 îmbunătăţirea servirii clienţilor.
 fundamentarea deciziilor privind nivelul de servire.

Cu ajutorul unui sistem de măsurare, managerii pot decide ce servicii şi ce nivel de servire trebuie să ofere diferiţilor
clienţi. Fundamentarea deciziilor se bazează pe măsurarea costurilor pe care le generează furnizarea serviciilor
respective. Pe baza unor măsurători logistice detaliate, au fost evaluate relaţiile cu clienţii, ceea ce a permis focalizarea
numai asupra clienţilor profitabili, fapt ce a avut efecte deosebit de pozitive asupra profitabilităţii organizaţiei.
Practica actuală, pentru multe companii, constă în realizarea unor măsurări interne, referitoare la performanţele din
depozitare, transport şi alte activităţi logistice. Creşterea importanţei lanţului de aprovizionare-livrare impune o reorientare
spre măsurarea externă, pentru a evalua rezultatele proceselor logistice, de la punctul de origine la punctul de finalizare.
Explicaţiile posibile pentru orientarea prioritară a organizaţiilor spre măsurarea internă, respectiv spre măsurarea
individuală a fiecărei funcţii logistice, sunt următoarele:

 dificultatea;
 lipsa de sincronizare cu strategia organizaţiei;
 multitudinea aspectelor măsurate;
 deosebirile existente în definirea conceptuală a variabilelor măsurate.

Dificultatea pocesul de măsurare externă este mai dificil, deoarece presupune un efort substanţial de-a lungul întregului
lanţ de aprovizionare- livrare, implicând organizaţia, clienţii şi furnizorii ei.
Lipsa de sincronizare cu strategia organizatiei . Adesea, performanţele logistice sunt urmărite în raport cu
obiectivele strategice anterioare, nu curente. Este posibil ca între timp, direcţia strategică să se fi modificat, fără ca
managerii aflaţi în zone mai îndepărtate de sediul organizaţiei, la depozite şi rampele de livrare, să fie informaţi.
Multitudine aspectelor măsurate . Fiecare manager urmăreşte anumiţi indicatori şi nu are responsabilitatea monitorizării
întregului proces. În consecinţă, pot să apară contradicţii între importanţa acordată diferitelor aspecte măsurate. De
exemplu, un manager din domeniul cumpărărilor este interesat să reducă stocul de produse, in timp ce un manager de
magazin doreşte să minimizeze reducerile de stoc, fiind recompensat în funcţie de nivelul vânzărilor.
Deosebirile existente în definirea conceptuală a variabilelor măsurate .  Un exemplu este "livrarea la timp". Pentru
unele organizaţii producătoare, acest indicator înseamnă îndeplinirea cerinţelor referitoare la data stabilită la care marfa
este livrată din fabrică sau depozit. Pentru clienţi, înseamnă data la care intră în posesia mărfurilor, la locul specificat.
Caracteristicile unei bune măsurări sunt următoarele:

 caracterul cantitativ - pentru a fi exprimată ca o valoare obiectivă;

 uşurinţa înţelegerii - permite înţelegerea şi identificarea rapidă a variabilei măsurate şi a modalităţii de
măsurare;
 încurajarea unui comportament potrivit - respectiv a unui comportament productiv;
 vizibilitatea - efectele măsurării fiind uşor de sesizat de toţi cei implicaţi în procesul care este măsurat;
 definirea în colaborare - prin acordul reciproc al tuturor participanţilor cheie, interni şi externi, implicaţi în
procesul măsurat;
 referirea deopotrivă la inputuri şi outputuri - respectiv la toate aspectele procesului evaluat;
  măsurarea numai a ceea ce este important - focalizarea pe un indicator de performanţă care este deosebit de
relevant pentru gestionarea procesului;
 caracterul multidimensional - datorat referirii la utilizare, productivitate şi performanţe;
 utilizarea economiilor de efort - beneficiile măsurării fiind mai mari decât costurile culegerii şi analizei
informaţiilor;
 facilitarea încrederii - ca urmare a reflectării gradului de implicare şi participare al fiecărei părţi.

Modificarea modului de măsurare a valorii logistice este o necesitate în condiţiile mutaţiilor paradigmatice privind
logistica şi lanţul de aprovizionare-livrare. Pentru a valorifica oportunităţile oferite de schimbările din afara organizaţiei,
este utilă realizarea mutaţiilor necesare în interiorul firmei. Schimbarea sistemului de măsurare este unul dintre paşii
necesari pentru a face faţă valului mutaţiilor din mediul extern.

Logistica şi dezvoltarea durabilă

Pe plan internaţional, una dintre preocupările actuale ale organizaţiilor, în special a celor de clasă mondială, este
dezvoltarea durabilă. Cei trei piloni ai unei strategii de dezvoltare durabilă sunt aspectele economice, sociale şi de
mediu.Un instrument de susţinere a strategiilor de dezvoltare durabilă este responsabilitatea socială a organizaţiei.
Conceptul de responsabilitate socială corporativă se referă la comportamentul organizaţiilor în desfăşurarea
activităţilor lor, la acţiunile companiilor dincolo de cerinţele specificate de cadrul legislativ.Operatorii din domeniul
comerţului cu amănuntul au înţeles importanţa strategiilor de dezvoltare durabilă. Ei au avut numeroase iniţiative pentru a
răspunde preocupărilor etice şi celor legate de mediu.
Exemple de astfel de iniţiative sunt următoarele:

 politica de transport;
 managementul deşeurilor;

Politica de transport . O serie de mari detailişti din Europa au aplicat sisteme de management al transporturilor ce reduc
livrările zilnice şi optimizează fluxurile, în vederea reducerii emisiilor de dioxid de carbon. Alte iniţiative sunt planificarea
eficientă a rutelor şi apelarea la GPL sau alţi combustibili alternativi.
Managementul deşeurilor .  Marii detailişti exercită presiuni asupra furnizorilor lor pentru a reduce deşeurile constând în
ambalaje sau pentru a se asigura că deşeurile sunt reutilizabile sau reciclabile. Unii detailişti dispun chiar de manuale de
management al deşeurilor sau de instrucţiuni de livrare a deşeurilor.
Strategiile de dezvoltare durabilă au început să devină o componentă a strategiei organizaţiilor din Europa şi să
influenţeze domeniul logistic. În acest sens, distribuţia cu amănuntul include numeroase exemple referitoare la relaţiile
cu furnizorii şi clienţii, gestiunea deşeurilor, managementul transportului şi alte aspecte care se alătură preocupărilor
referitoare la promovarea unor noi linii de produse şi mărci, care să aibă un impact favorabil asupra mediului înconjurător.

Tendinţe şi strategii logistice

Cercetările efectuate în Uniunea Europeană au condus la identificarea unui set de tendinţe relevante pentru secolul al
XXI-lea. Au fost studiate strategiile logistice aplicate de organizaţii. Conform concluziilor unui sondaj de referinţă pentru
profesionişti, organizaţiile lider în domeniul producţiei şi care urmăresc să atingă excelenţa în domeniul logistic aplică o
serie de strategii de bază, care au succes.
Printre aceste strategii de succes, se înscriu următoarele:
Proiectarea şi realizarea unor reţele logistice globale, rapide şi de încredere, pentru producţie şi
distribuţie .Pentru producătorii din Uniunea Europeană, amplasamentele din ţările de origine sunt ameninţate de diverşi
factori, printre care costurile cu forţa de muncă. În cazul în care ar relocaliza activitatea de producţie, organizaţiile ar găsi
amplasamente favorabile în Europa (76%), Asia de Est (14%) sau în America de Nord (6%). Relocalizarea unei unităţi de
producţie ar impune crearea unor noi reţele logistice.
Asigurarea unor procese de producţie şi de efectuare a comenzii orientate spre client, prin intermediul
managementului lanţului de aprovizionare-livrare . În perioada următoare, numeroase organizaţii producătoare se
aşteaptă deopotrivă ca numărul clienţilor şi numărul de comenzi per client să sporească. De asemenea, se consideră că
dimensiunea comenzii per client se va diminua. Majoritatea organi-zaţiilor producătoare din Europa (71%.) măsoară
gradul de satisfacţie a clienţilor pe baza unor metode cum sunt sondajele în rândul clienţilor şi listele de verificare
referitoare la livrare.
Realizarea cumpărării la nivel global, în vederea reducerii costurilor şi unui ritm rapid de inovare . În viitor,
întreprinderile producătoare din Europa vor cumpăra 45% din volumul total de mărfuri necesare, din ţările de origine, 35%
din Europa şi câte 5% din America de Nord, Europa de Est şi Asia de Est, restul din alte zone. Se constată o tendinţă de
scădere a numărului de furnizori ai unei organizaţii, în medie de la 1000 la 200, cu variaţii de la o industrie la alta.
Stabilirea de parteneriate de valoare adăugată cu furnizorii, precum şi cu prestatorii de servicii . Cooperarea
strânsă dintre furnizori, producători şi furnizorii de servicii logistice este un aspect vital al strategiilor logistice din
Europa. La finele anilor 1990, se estima pentru anul 2000 că, la nivelul sectorului de producţie, în Europa, se va ajunge la
o pondere de 40% a cheltuielilor cu serviciile oferite de furnizori specializaţi în servicii logistice, în costurile totale.
Serviciile logistice eficiente depind, în mare măsură, de sistemele informatice, de comunicare şi de previziune.
Realizarea unei logistici de mare viteză, prin intermediul sistemelor informatice şi de comunicaţie . Se consideră
că îmbunătăţirea planificării logistice este posibilă prin intermediul depozitelor de date privind logistica şi a sistemelor
avansate de previziune şi simulare. Majoritatea organizaţiilor producătoare din Europa (75%) beneficiază de avantajele
sistemelor informatice şi de comunicare asigurate în sistemul "outsourcing"', prin apelarea la organizaţii specializate.
Aplicarea de strategii pentru protejarea poziţiei de lider . Principalul factor de succes al liderilor logistici este
excelenţa în domeniul servirii clienţilor, pe baza sistemelor logistice eficiente sub aspectul costurilor. Procesele continue
de reengineering logistic contribuie la asigurarea unor performanţe înalte ale sistemelor logistice. Se consideră că
actualul mileniu reprezintă un punct de cotitură1 în domeniul perspectivei asupra lanţului de aprovizionare-livrare.
Un argument semnificativ este creşterea importanţei lanţului de aprovizionare-livrare, conceptul dobândind un loc central
în preocupările organizaţiilor, în timp ce în urmă cu peste două decenii nu deţinea decât o poziţie periferică în câmpul
vizual al managerilor. Perspectiva tradiţională asupra logisticii se confruntă cu o majoră provocare determinată de
schimbările care au loc deopotrivă la nivelul furnizorilor şi la cel al clienţilor.
Pe de o parte, clienţii nu se mai mulţumesc cu un nivel standard al serviciului şi aleg furnizori care au capacitatea de a le
depăşi cerinţele. Pe de altă parte, furnizorii doresc să se diferenţieze prin oferirea de soluţii adaptate cerinţelor clientului şi
prin oferirea de servicii de valoare adăugată.