Antreprenoriat Şi Supply Chain Management. Vol. I PDF

Antreprenoriat
şi Supply Chain
Management
Vol. I
Antreprenoriat
şi Supply Chain
Management
Vol. I
Volumul conţine lucrări de disertaţie (în formă redusă) prezentate

la Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor
de absolvenţii cursului postuniversitar de specializare Antreprenoriat
şi Supply-Chain Management, promoţia 2010.
Editori: Dorin Lixăndroiu şi Gabriel Brătucu
Lucrare realizată în cadrul contractului POSDRU/31/3.1/G/35390
Editura Infomarket
Investeşte în oameni!
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară 3„Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor”
Domeniul major de intervenţie 3.1. „Promovarea culturii antreprenoriale”
Titlul proiectului: „Antreprenoriat şi Supply Chain Management”
Contract nr. POSDRU/31/3.1/G/35390
© 2010 - Editura INFOMARKET
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Antreprenoriat şi Supply Chain Management
ed.: Dorin Lixăndroiu, Gabriel Brătucu - Braşov: Infomarket, 2010
Bibliogr.
ISBN 978-973-1747-25-5
ISBN 978-973-1747-26-2 (Vol. I)
I. Lixăndroiu, Dorin (ed.)
II. Brătucu, Gabriel (ed.)
65.012.4
Editura Infomarket
O.P. 1 – C.P. 361 – BRAŞOV
Tel./Fax: 0268.41.01.32
www.editura-infomarket.ro
Tipar executat la Euro Print Company S.R.L. Buzău

0338.101.253 | europrint2006@yahoo.com
Layout şi machetare: Valentin Rădulescu
Răspunderea pentru întregul conţinut informaţional

al studiilor de caz prezentate revine autorilor.
ISBN 978-973-1747-25-5
ISBN 978-973-1747-26-2 (Vol. I)
Cuprins
Îmbunătăţirea politicii de distribuţie la S.C. Kronstadt Trade System S.R.L.�� 7
Distribuţia, componentă a mixului de marketing. Studiu de caz: S.C. Total Distri-
bution Group S.R.L. România, sucursala Braşov .....................................................31
Analiza sistemelor de distribuţie a produselor de panificaţie. Studiu de caz: S.C. Vel
Pitar S.A.��55
Logistica şi calitatea. Sistemul de management integrat calitate-mediu pentru fir-
mele prestatoare de servicii��81
Trasabilitate şi retrasabilitate în cadrul unui depozit ��92
Implicaţiile managementului logisticii la nivelul pieţei româneşti a băuturilor alco-
olice. Studiu de caz: S.C. Extrem 4x4 S.R.L. ��109
Studiu de caz: Outsourcing în cadrul firmei Bio Drinks S.R.L.��126
Adaptarea organizaţiei la cerinţele clienţilor��150
Analiza comparativă a funcţiei aprovizionare/achiziţii în cadrul companiilor S.C.
Metabras S.A. şi S.C. Schr S.R.L. ��176
Managementul distribuţiei ��197
Organizarea activităţii de achiziţii la firma PsiControl Mechatronics��215
A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t 7
ÎMBUNĂTĂŢIREA POLITICII DE
DISTRIBUŢIE LA S.C. KRONSTADT
TRADE SYSTEM S.R.L.
Beşchea Nicolae
Î ntr-un mediu economic aflat într-o permanentă schimbare, agenţii econo-

mici recurg din ce în ce mai mult la instrumentele şi tehnicile oferite de
SCM.
Marea distribuţie este confruntată astăzi cu o creştere a numărului de refe-
rinţe, fie datorită concurenţei dintre producători, fie datorită inovaţiilor în
marketing. Între dorinţa de centralizare şi de standardizare a proceselor şi cea
de funcţionare independentă a diferitelor entităţi, întreprinderea mondială
trebuie să găsească un echilibru între procesele standard cu slabă valoare adă-
ugată şi modelele organizaţionale foarte flexibile care să permită integrarea
pe pieţe locale a unor inovaţii cu puternică valoare adăugată. Pentru a aco-
peri costuri fixe mari exploatând o organizare mondială a aprovizionării şi
producţiei, soluţia cea mai simplă ar fi aceea de a concepe produse mondiale
standardizate, de a le produce în funcţie de avantajele de cost pe care le oferă
fiecare ţară şi de a le vinde pe un număr mare de pieţe. Acest demers, logic din
punct de vedere economic, se loveşte de necesitatea menţinerii numeroaselor
specificităţi locale. Căutarea unei mai mari productivităţi, a unor economii de
scară ca urmare a realizării unor serii de producţie lungi, determină o logică
de standardizare a produselor, care cel mai adesea, nu este compatibilă cu ne-
voia de adaptare la nevoile locale ale consumatorilor.
Condiţia succesului într-o economie de piaţă dinamică o reprezintă înalta ca-
pacitate de adaptare a activităţii firmei la gradul de flexibilitate şi la coordona-
tele cererii şi ale mediului concurenţial.
Prin optica şi conţinutul pe care le promovează, piaţa impune agentului eco-
nomic un nou mod de conduită care presupune, deopotrivă, receptivitate faţă
de cerinţele societăţii, capacitate de înaltă adaptare la evoluţia cerinţelor şi
exigenţelor pieţei, spirit novator, flexibilitatea în mecanismul de funcţionare a
unităţilor economice.
Prin activitatea desfăşurată, întreprinderea va căuta să-şi menţină sau chiar
să-şi îmbunătăţească poziţia deţinută la un moment dat.
Corespunzător tematicii abordate, lucrarea a fost structurată pe patru
capitole, pe parcursul cărora s-a urmărit identificarea elementelor de îm-
bunătăţire a politicii de distribuţie utilizate de Compania KRONSTADT
TRADE SYSTEM SRL.
8 Vo l u m u l I
1. Definirea cadrului conceptual privind politica de

distribuţie a mărfurilor moderne
Activitatea firmei producătoare se finalizează odată cu ajungerea bunurilor şi
serviciilor la consumator. Pentru a ajunge însă la consumator, acestea trebuie
să parcurgă sfera distribuţiei, obiectul distribuţiei mărfurilor fiind acela de a
transfera produsele finite din stadiul producţiei în cel de cumpărare şi con-
sum. Acest lucru este posibil după localizarea punctelor de vânzare, după ce
vor fi stabilite modalităţile de aprovizionare cu mărfuri a acestor puncte, după
stabilirea sistemelor de transfer, manipulare, transport şi asigurare a produse-
lor, precum şi stabilirea modalităţilor de etalare, prezentare şi vânzare.
Logistica mărfurilor
Sarcinile care implică planificarea, implementarea şi controlul fluxului fizic
de materiale, de produse finite, precum şi de informaţii înrudite, din punc-
tele de origine până în punctele de consum, pentru a satisface cerinţele cli-
enţilor în condiţiile obţinerii unui profit reprezintă logistica.
Logistica abordează mai multe probleme:
• Distribuţia spre punctul final – constă în deplasarea produselor de la
fabrică spre revânzători şi, mai apoi la clienţi;
• Distribuţia de la punctul de plecare – care presupune deplasarea produ-
selor şi a materialelor de la furnizori la fabrică;
• Distribuţia inversă – presupune deplasarea produselor deteriorate, ne-
dorite sau în exces, produse ce sunt returnate de consumatori sau revân-
zători.
Această logistică implică managementul întregului lanţ al ofertei, acesta
constând în gestionarea fluxurilor din amonte şi aval, care adaugă valoare,
de materiale, produse finale şi informaţii înrudite, între furnizori, firmă, re-
vânzători şi consumatori finali.1
Logistica de la punctul de plecare Logistica de la punctul final
Furnizori Firmă Revânzători Clienţi
Logistica inversă
Fig. 1. Managementul lanţului ofertei
Coordonarea activităţilor furnizorilor, agenţilor de aprovizionare, operato-
rilor de piaţă, membrilor canalului, precum şi pe cele ale clienţilor, revine în
sarcina managerului responsabil cu logistica, aceste activităţi incluzând pro-
gnoza, sisteme de informaţii, aprovizionarea, planificarea producţiei, prelu-
1
Kotler şi Amstrong, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2004, pag. 609
crarea comenzilor, stocurile, depozitarea, dar şi planificarea transporturilor.

Prin utilizarea unei logistici îmbunătăţite, firmele pot obţine avantaje con-
curenţiale, prin oferirea unor servicii de calitate superioară sau a unor pre-
ţuri mai scăzute, această logistică îmbunătăţită putând să aducă economii de
costuri atât pentru firmă cât şi pentru clienţi.
Fluxul de bunuri, informaţii şi finanţe în cadrul lanţului ofertei, poate fi ges-
tionat într-un mod rapid şi eficace de către firme datorită progreselor înre-
gistrate în tehnologia informaţiei, cu ajutorul unor software-uri complexe
de management, a unor sisteme logistice bazate pe web, scanare la punctul
de vânzare, introducerea unor coduri uniforme pentru produse.
Obiectivele sistemului logistic

Obiectivul sistemului logistic este acela de a maximiza profiturile, şi nu vân-
zările. Nici un sistem logistic nu poate să maximizeze în acelaşi timp servirea
clienţilor şi să minimizeze costurile de distribuţie, fiind necesară în primă
fază să cerceteze importanţa pentru clienţi a diverselor servicii de distribuţie
şi apoi să stabilească nivelul de servicii dorit pentru fiecare segment. Se poa-
te spune că obiectivul sistemului logistic de marketing trebuie să fie acela de
a oferi un nivel ţintă de servire a clienţilor în condiţiile celui mai mic cost.
Organizarea interioară şi aranjarea mărfurilor în depozit
Organizarea sau amenajarea interioară a depozitului reprezintă o decizie impor-
tantă cu privire la depozitare, în abordarea problemelor de acest fel fiind necesar
să se ţină cont de sarcinile de bază ale unui depozit, adică, recepţia mărfurilor,
controlul şi stocajul acestora şi apoi pregătirea comenzilor ambalarea mărfurilor
şi livrarea lor către clienţi.
• Sarcinile de bază ale depozitului:
1. recepţia şi stocajul, fac parte din circuitul primar sau de stocaj al depo-
zitului;
2. livrarea mărfurilor, corespunde circuitului secundar sau circuitului de
serviciu al depozitului.
• Variantele de flux ale mărfurilor – se aplică în funcţie de amplasarea
principalelor zone (recepţie, depozitare, expediţie):
1. circulaţia mărfurilor în linie dreaptă, în momentul în care zonele de re-
cepţie şi de expediţie sunt paralele, aflându-se pe două laturi opuse ale
depozitului;
2. circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 900, atunci când zonele de recepţie
şi de expediţie sunt amplasate perpendicular pe două laturi alăturate ale
depozitului;
3. circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 1800, când zonele de recepţie şi de
expediţie sunt aşezate pe aceeaşi latură a depozitului.
10 Vo l u m u l I
• Elementele avute în vedere la amenajarea interioară a depozitului:

1. sistemul constructiv al depozitului – suprafaţa, înălţimea, numărul nive-
lelor, dotarea cu rampe de încărcare-descărcare;
2. condiţiile de depozitare determinate de specificul produselor – tempera-
tură, umiditate;
3. modul de ambalare;
4. tipul de palete folosite.
• Obiective urmărite în amenajarea depozitului:
1. mecanizarea, automatizarea şi robotizarea unor operaţii. Acest obiectiv
este decis în primul rând de firma depozitară, dar condiţionat şi de pre-
ocupările partenerilor aflaţi în amonte şi în aval de depozit;
2. modalităţile de depozitare, acestea fiind: depozitarea pe rafturi, depozita-
rea prin paletizare, depozitarea prin stivuirea paletelor cu montanţi sau a
paletelor ladă, depozitarea prin stivuire directă în unităţi de încărcătură
aflate pe paletă, etc.;
3. stabilirea şi respectarea cerinţelor referitoare la încărcătura paletei, aceste
cerinţe făcând referire la înscrierea în perimetrul paletei, asigurarea sta-
bilităţii coletelor, pachetelor, sacilor ce formează încărcătura;
4. optimizarea transportului intern, prin asigurarea fluenţei deplasării, în
condiţiile existenţei unor căi de acces corect dimensionate;
5. introducerea şi folosirea tehnicii informatice în gestionarea activităţii de-
pozitului.
a. Aranjarea mărfurilor în depozit, presupune urmărirea unor obiective le-
gate de micşorarea costurilor de manipulare, utilizarea la maximum a
spaţiului de depozitare şi îndeplinirea cerinţelor referitoare la compati-
bilitatea produselor, preluarea mărfurilor în vederea asamblării comen-
zilor, securitatea şi prevenirea incendiilor.
b. Reguli de natură intuitivă în aranjarea mărfurilor:
1. complementaritatea, face referire la mărfurile care pot fi cerute de clienţi
în cadrul aceleiaşi comenzi şi, în consecinţă, sunt aşezate în apropiere;
2. compatibilitatea, se referă la mărfurile care pot fi aşezate în apropiere,
fără nici un risc, ţinându-se cont de caracteristicile lor merceologice;
3. popularitatea, este caracteristică mărfurilor cu cerere rapidă, dar în can-
tităţi mai mici decît cele de furnizare, situaţie în care este recomandată
aşezarea lui în spaţii apropiate de expediţie;
4. mărimea, este un criteriu potrivit căruia mărfurile de dimensiuni mari
sunt amplasate în apropierea punctelor de expediţie pentru a asigura o
densitate mare de produse în proximitatea punctelor de livrare.
• Preluarea mărfurilor din spaţiile de depozitare pentru asamblarea co-

menzilor constituie o etapă importantă în logistică. În activitatea practi-
că există trei tipuri concrete de preluare:
1. selecţia individuală – produsele sunt preluate pe rând, fiind aduse pe
platforma de expediere pentru clienţi;
2. ruta de preluare – se parcurge un traseu care permite preluarea mai mul-
tor produse înainte de îndreptarea acestora către platforma de expediţie;
3. aria repartizată pe lucrător – fiecare fiind repartizat pe o zonă. În cadrul
asamblării comenzii, acesta aplică în aria sa una din cele două tipuri de
preluare prezentate mai sus.
Strategia de distribuţie este o componentă importantă în marketingul fir-
mei, decizia privind tipul de distribuţie adoptat aparţinând întreprinderii
producătoare indiferent de numărul agenţilor economici implicaţi în proce-
sul de distribuţie al produsului.
În strategia de distribuţie trebuie avută în vedere o serie de probleme legate de
aceasta, începând cu tipurile de canale folosite, dimensiunea acestora, mişca-
rea mărfurilor atât economică cât şi fizică, alegerea partenerilor şi stabilirea ra-
porturilor dintre ei, toate acestea fiind proiectate pe fundalul strategiei globale
a firmei şi fiind corelate cu celelalte componente ale mixului de marketing.
Identificarea principalelor strategii

de distribuţie
Termenul de distribuţie trebuie privit ca distribuţie comercială, adică circu-
itul economic al produselor, mergând de la producător şi până la consuma-
tor, precum şi ca distribuţie fizică sau logistică a mărfurilor.2
După ce a stabilit piaţa de desfacere pentru produsele sale, firma încearcă să
descopere strategia de distribuţie care i se potriveşte cel mai bine în vederea
comercializării produselor. Strategia poate ţine cont de trei elemente foarte
importante: categoria intermediarilor, numărul intermediarilor, drepturile
şi obligaţiile fiecărui participant la sistemul de distribuţie.
Criteriile şi variantele strategiei de distribuţie
Distribuţia este un proces complex, cu multe probleme, pentru fiecare dintre
ele existând o multitudine de soluţii, prin a căror combinare rezultă o serie
de variante ale strategiei de distribuţie. Aceste variante pot fi analizate în
mod eficient, dacă se va avea în vedere o anumită clasificare a lor, în funcţie
de anumite criterii:
• Dimensiunile canalului de distribuţie. În acest caz alegerea canalului se
face în funcţie de natura produsului, a pieţei sau de alţi factori. Dimen-
siunile canalului sunt:
2
Pistol Gh. M., Marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag. 181
12 Vo l u m u l I
• lungimea canalului, dată de numărul verigilor intermediare prin care

trece produsul până ajunge la consumatorul final, face referire la etapele
prin care trece marfa şi nu de distanţa în spaţiu. Astfel, un produs care
trece de producător direct la consumator parcurge un canal scurt. În
funcţie de această dimensiune, canalele de distribuţie sunt:3
a. canale directe – în cazul în care produsul trece direct de la producător la
consumator fără a exista un alt intermediar;
b. canale scurte – în cazul acesta între producător şi consumatorul final nu
există decât un singur intermediar,de regulă detailist;
c. canale medii – este cazul canalelor în care, în cadrul procesului de distri-
buţie intervin doi sau chiar trei intermediari;
d. canale lungi şi foarte lungi – sunt canalele în componenţa cărora inter-
vine un număr mare de intermediari. Acest tip de canale sunt folosite cel
mai des în România.
• adâncimea canalului – numită şi gradul de apropiere a circuitului re-
spectiv de punctele în care au loc efectiv actele de vânzare a produselor
asigură măsura în care procesul de distribuţie oferă o proximitate de loc
cât mai adecvată din punctul de vedere al consumatorului.4
• Transportul produselor – reprezintă cea mai importantă activitate a dis-
tribuţiei fizice, acesta având posibilitatea să se face prin cinci mijloace:
feroviar, aerian, rutier, naval, prin reţele de conducte (în cazul petrolului
spre exemplu).
-- Transportul pe calea ferată deţine o pondere de 38% din totalul mărfuri-
lor transportate, exprimate în tone/milă. Transportul feroviar reprezintă
calea cea mai eficientă pentru transportul mărfurilor în vrac, cum ar fi
cărbunele, nisipul, mineralele, produsele agricole şi forestiere, pe distan-
ţe mari, cu costuri reduse;
-- Transportul aerian, este mai rar folosit pe plan naţional, reprezentând
circa 1% din totalul mărfurilor expediate. Deşi are un cost mai ridicat,
transportul aerian este foarte eficient în cazul mărfurilor ce trebuie livra-
te rapid sau la distanţe considerabile;
-- Transportul rutier, şi-a mărit considerabil cota de piaţă în sectorul trans-
porturilor deţinând în prezent 39% din totalul mărfurilor expediate
exprimate în tone/milă. De regulă, transportul rutier oferă servicii mai
rapide decât căile ferate datorită flexibilităţii în ceea ce priveşte ruta şi
intervalul de timp în care se deplasează;
-- Transportul naval, deţine 10% din totalul mărfurilor transportate, ex-
primate în tone/milă şi deplasează o mare cantitate de marfă cu ajutorul
3
Pistol Gh. M., Bazele Comerţului, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag 31
4
Pistol Gh. M., Bazele Comerţului, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag. 32
vaselor şi al barjelor. Deşi are costurile cele mai reduse pentru mărfurile
expediate în vrac, cu valoare redusă, neperisabile, acest tip de transport
este cel mai lent fiind de multe ori influenţat de vreme;
-- Transportul prin reţele de conducte, este mijlocul de transport specializat
pentru petrol, gaze naturale şi produse chimice de la surse către pieţe.
Cele mai multe conducte sunt folosite de către proprietarii lor pentru
a-şi expedia propriile produse.
Expeditorii utilizează din ce în ce mai mult transportul combinat combinând
două sau mai multe modalităţi de transport. Pentru descrierea fiecărei com-
binaţii s-au încetăţenit o serie de termeni generici:5
• piggyback – descrie folosirea căilor ferate şi a transportului rutier;
• fishyback – descrie folosirea transportului naval în combinaţie cu cel ru-
tier;
• trainship – combinarea transportului feroviar şi naval;
• airtruck – combinarea transportului aerian şi a celui rutier.
Alegerea tipului de transport se face în funcţie de anumite criterii cum ar
fi: viteza, frecvenţa, siguranţa, capacitatea, disponibilitatea şi nu în ultimul
rând costul. În alegerea mijloacelor de transport, producătorul poate opta
pentru: cărăuşi (transportatori privaţi, transportatori cu contract şi trans-
portatori obişnuiţi):6
• transportatorul privat este acel transportator care deţine mijlocul de
transport personal;
• transportatorul cu contract este transportatorul care oferă servicii de
transport pe bază de contract;
• transportatorul obişnuit este transportatorul care oferă servicii de trans-
port între puncte geografice prestabilite, pe baza unui orar stabilit ante-
rior, aflându-se la dispoziţia tuturor expeditorilor şi care practică preţuri
standard.
Mixul logistic
Creşterea progresivă a importanţei distibuţiei fizice şi logisticii a fost gene-
rată de diverse tendinţe manifestate la nivel operaţional şi conceptual, însă,
conducerea eficientă şi eficace a sistemului logistic presupune analiza inter-
ferenţelor dintre logistică şi mixul de marketing.
5
Kotler şi Amstrong, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2004, pag. 614
6
P. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2000, pag. 123
14 Vo l u m u l I
2. Prezentarea generală a societăţii S.C. KRONSTADT TRADE

SYSTEM S.R.L
Profilul societăţii
S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L
Societatea Comercială KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. este organi-
zată şi funcţionează conform Legii nr. 31 din 1990, cu modificările şi com-
pletările ulterioare. Firmă cu capital integral privat, a fost înfiinţată în anul
2000, fiind înregistrată la Registrul Comerţului, cu numărul J08/652/2000,
cod unic de înregistrare (CUI) 13238099, cod CAEN 5119 Intermedieri în
comerţul cu produse diverse, având un capital social de 175.000,00 RON.
Denumirea societăţii este S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. (S.C.
KTS S.R.L.) şi funcţionează ca Societate cu Răspundere Limitată, pe durată
nelimitată, nedeterminată. Este persoană juridică română. Sediul societăţii
este în strada Teutsch Mattish, nr. 4, localitate Braşov, judeţ Braşov.
Domeniul acoperit este cel al ingineriei civile şi al mediului, cu specializări
în instalaţii pentru construcţii, sisteme termice, gestiunea energiei.
Societatea S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. este o societate co-
mercială din Braşov care are ca obiect principal de activitate distribuirea
de echipamente termice complete marca – Germania, fiind dealer zonal al
Vaillant Group Romania. Vaillant Group se află pe prima poziţie în Europa,
deţinând aproximativ 26% din piaţa centralelor termice murale şi este com-
pania europeană cu cea mai mare acoperire internaţională din domeniul in-
stalaţiilor de incălzire, având 14 centre de producţie şi cercetare-dezvoltare
în 8 ţări europene, filiale în 12 ţări, iar în peste alte 40 de ţări fiind prezentă
prin centre de vânzare.
Ca leader de piaţă, compania dezvoltă şi produce sisteme şi servicii pen-
tru confortul casnic. Gama de produse cuprinde de la sisteme eficiente de
încălzire care utilizează resurse convenţionale până la sisteme ce utilizează
resurse regenerabile. In 2006, Vaillant Group cu cei 10100 angajaţi, a atins o
cifră de afaceri de 2 mld € şi un profit net de 236 mil €.
Fondata de către Johann Vaillant în 1874 la Remscheid, Germania, Va-
illant Group deţine 8 mărci precum: AWB, Bulex, Glow-worm, Hermann,
Protherm, Saunier Duval, Demirdöküm si Vaillant.
Societatea S.C. KTS S.R.L. dispune de un showroom unde sunt prezentate şi
expuse principalele sisteme de încalzire centrală Vaillant, showroom utilat şi
cu sală de training unde se ţin diverse prezentări de produse şi chiar cursuri
tehnice pentru întreaga reţea de clienţi reprezentaţi de societăţi comerciale
distribuitoare cu amănuntul, din zona de acoperire.
Firma şi-a stabilit ca strategie dezvoltarea progresivă şi adaptarea la nevoile
pieţei, cucerind o cotă locală de piaţă de 15%. Raportând produsele distribu-
ite de S.C. KTS S.R.L. la cele existente pe piaţă, putem afirma că au un preţ
comparabil şi o calitate superioară. Punctul major de diferenţiere a produ-

selor sale îl constituie flexibilitatea şi adaptabilitatea la cerinţele clientului.
Cu toate că există o concurenţă puternică, firma a reuşit să-şi menţină cota
de piaţă. Şi aceasta din două motive: piaţa pe care o deserveşte este una sta-
bilă şi managementul de calitate (preocupare permanentă pentru dezvolta-
rea firmei).
Tipurile de activităţi realizate în principal de societatea comercială KRON-
STADT TRADE SYSTEM SRL, sunt următoarele:
1. Activitatea de distribuţie pe piaţa internă de echipamente termice com-
plete marca Vaillant – Germania;
2. Activitatea de proiectare şi execuţie de instalaţii ( termice, sanitare, ca-
nalizare).
Pentru realizarea obiectului său de activitate, societatea deţine următoarele
departamente:
• departamentul de vânzări (ofertare-contractare);
• departamentul de aprovizionare;
• departamentul de execuţie instalaţii,
• departamentul de distribuţie a produselor pe tot teritoriul jud. Braşov;
• departamentul financiar – contabil;
Societatea comercială KRONSTADT TRADE SYSTEM SRL, deţine un grup
de specialişti cu înaltă calificare, cu experienţă atât în comerţ, cât şi în execu-
ţie, cunoscători de limbi străine, operativi şi plini de imaginaţie comercială.
Societatea are relaţii comerciale în întreaga ţară.
3. Consideraţii privind îmbunătăţirea politicii de

distribuţie la S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L.
Analiza diagnostic societăţii
În condiţiile economiei de piaţă, pentru creşterea gradului de complexitate
a activităţii economice a firmelor este necesară o atentă studiere a realităţii,
bazată pe o analiză ştiinţifică care să faciliteze adoptarea deciziilor corespun-
zătoare.
Diagnosticarea, ca metodă de management, constă în investigarea firmei şi
a componentelor sale, în vederea evidenţierii cauzei a principalelor puncte
slabe şi forte, a evaluării potenţialului şi a formulării de recomandări, axate
pe cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive.
Firma analizată se află în etapa de modernizare şi eficientizare. În vederea
realizării acestor deziderate, este necesară elaborarea unei strategii în acest
sens, iar o condiţie vitală a fundamentării unei strategii viabile, este tocmai
16 Vo l u m u l I
bună cunoaştere a situaţiei de la care se porneşte, situaţie care poate fi pusă

în lumina de analiză diagnostic.
Organizarea
În acest domeniu fiecare firmă trebuie să îşi stabilească şi să îşi delimiteze
procesele de muncă fizică şi intelectuală, precum şi gruparea acestora pe
posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului,
corespunzător anumitor criterii economice, tehnici sociale, în vederea reali-
zării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Societatea analizată are o structură organizatorică clară consemnată în orga-
nigramă şi în Regulamentul de Organizare.
Activitatea societăţii este grupată pe următoarele funcţiuni:
• funcţiunea comercială;
• funcţiunea financiar-contabilă;
• funcţiunea de personal.
Societatea are posturi clar stabilite, ocupanţii acestora având obligaţia să-şi
îndeplinească sarcinile şi responsabilităţile cuprinse în fişa postului.
Sistemul informaţional permite cunoaşterea fenomenelor şi proceselor din
interiorul firmei şi mai puţin a celor din mediu extern. Aceasta deoarece în
cadrul societăţii nu funcţionează în mod practic un departament de market-
ing care să furnizeze informaţiile necesare firmei în ceea ce priveşte nevoile
consumatorilor, activitatea competitorilor, date despre furnizori.
Implicarea personalului
Scopul implicării personalului este dat de angajarea cât mai profundă, cât
mai eficientă a personalului la realizarea obiectivelor. În cadrul S.C. KRON-
STADT TRADE SYSTEM S.R.L. motivarea personalului are o importanţă
deosebită, conducerea firmei fiind conştientă de rolul major al salariaţilor la
obţinerea unor rezultate superioare.
Firma duce o politica de menţinere a salariaţilor, optând eventual pentru
recalificarea acestora şi nu pentru înlocuire.
Firma trebuie să se mai preocupe de amplificarea accesului salariaţilor la fondul
de informaţii de care firma dispune, de crearea condiţiilor organizatorice care
să permită şi participarea directă a angajaţilor firmei la procesele decizionale.
Coordonarea
Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armo-
nizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în
cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric.
În societatea analizată, coordonarea îmbracă în special forma coordonării

multilaterale, ca urmare a sistemului de management participativ. Deciziile
importante se discută în Consiliul de Administraţie sau în Adunarea Gene-
rală a Asociaţilor, iar apoi sunt discutate cu şefii de departamente.
Domeniul resurselor umane
În cadrul acestui domeniu se desfăşoară procesele prin care se asigură resur-
sele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora.
Locul şi rolul acestui domeniu decurge din funcţiile deosebit de importante
pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare de întrebuina-
ţare în procesul muncii.
Activitatea de personal se realizează prin îndeplinirea următoarelor atribuţii:
• stabilirea necesarului de personal;
• selecţionarea şi încadrarea personalului;
• evaluarea personalului;
• promovarea personalului;
• motivarea personalului;
• luarea de măsuri pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă a salariaţilor.
Politica salarială
Preocuparea de bază a societăţii a fost asigurarea tuturor drepturilor salaria-
le negociate în contractul colectiv de muncă astfel încât preţurile produselor
să nu sufere modificări artificiale.
În acest sens s-au acordat toate drepturile prevăzute de Hotărârile de Gu-
vern privind indexarea salariilor, cu încadrarea în limita fondului de salarii
admisibil. De asemenea s-a asigurat şi depăşit salariul minim la nivel de
economie naţională. S-au acordat unele drepturi în natură şi bani, cum ar fi:
• spor pentru zilele de sărbători 100%;
• spor pentru orele suplimentare 100%;
• diferite premii acordate din fondul de salarii 8%, de vacanţă, de pensio-
nare, pentru naşterea fiecărui copil.
Creşterea salariului mediu câştigat s-a datorat în cea mai mare parte creşterii
accelerate a preţurilor dar şi datorită creşterii profiturilor din vânzări.
Durata normală a timpului de lucru este de 8 ore/zi şi 40 ore/săptămână,
realizate în săptămâna de lucru de 5 zile.
Salariaţii au dreptul în fiecare an calendaristic la un concediu de odihnă plă-
tit de minim 21 de zile lucrătoare. Concediul de odihnă se acordă în raport
cu vechimea totală în muncă şi este stabilit în zile lucrătoare.
18 Vo l u m u l I
Zilele de absenţă nemotivată se scad din concediul de odihnă. Salariaţii au

dreptul la zile libere plătite în cazul unor evenimente familiale deosebite.
Motivarea personalului
În afară de sistemul de salarizare, societatea utilizează şi un sistem complex
de alte stimulente materiale:
• primele cu ocazia diferitelor sărbători;
• distribuirea unei părţi din profit sub forma celui de-al 13 salariu;
• recompensarea celor mai buni angajaţi (în prime);
• organizarea unor sărbători cu participarea întregului personal.
Protecţia socială
În contractul colectiv de muncă s-au negociat distinct, pe articole, toate
drepturile privind protecţia socială a salariaţilor.
Domeniul comercial
Piaţa instalaţiilor este influenţată înainte de toate de categoria de nevoi căro-
ra se adresează şi anume nevoilor confortului casnic. Un alt factor de influ-
enţă este gradul de accesibilitate ce se găseşte în strânsă legătură cu nivelul
preţului. Acest nivel, în special în acest caz unde întâlnim produse importa-
te, variază în funcţie de cursurile valutare zilnice, etc.
Vârsta produselor Vaillant este de lungă durată de obicei, respectându-se
condiţiile tehnice, de depozitare şi manipulare impuse de producător. S.C.
KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L acordă pentru aceste produse o ga-
ranţie de 24 luni de la data montării lor.
Concurenţa acerbă între firme cu acelaş profil nu poate avea decât efecte be-
nefice pentru consumatori care vor beneficia de pe această urmă de preţuri
mai mici, de calitate sporită şi de siguranţa utilizării acestor produselor.
Această luptă nu se desfăşoară numai la nivelul acestor firme ci şi împreu-
nă cu alţi furnizori asemănători, dar cu o pondere mai mică pe piaţa aces-
tor produse. Societatea comercială este concurată de companii din judeţul
Braşov care oferă centrale şi ehipamente termice similare, provenite de la
alte mari firme producătoare ce utilizează tehnologii de producţie moderne.
Principalii competitori sunt următorii:
Ca urmare, în atenţia societăţii a stat îmbunătăţirea continuă a serviciilor şi
service-ului oferite clienţilor, astfel încât prin abordarea strategiilor adecvate
şi prin atenta observare a nevoilor pieţii, să furnizeze produse la nivelul de
calitate impus de concurenţa de pe piaţă şi să dezvolte noi segmente de piaţă.
Tehnologia sistemelor de încălzire Vaillant înglobează ideile cele mai
inovatoare de pe piaţa europeană. Poziţia de leader este menţinută atât
prin standardul de calitate ridicat pentru apă caldă menajeră şi încăl-

zirea locuinţei, cât şi prin produsele de înaltă calitate şi design plăcut.
Gama de produse oferite este foarte vastă, cuprinzând produse inovatoare
pe bază de gaz, combustibil lichid, electricitate, energie solară şi energie re-
generabilă. Se pune mare accent pe usurinţa în utilizare, a instalării produ-
selor şi consumul scăzut de energie.
Diversificarea paletei de sortimente puse în vânzare, are tendinţe expansio-
niste în ceea ce priveşte acapararea într-o măsură mai mare a pieţei de des-
facere şi implicit a numărului de clienţi.
Astfel, este uşor de observat cum, aceste diversificări împreună cu existenţa
pe piaţă, au dus la o creştere a încasărilor fără TVA de aproape 80% în anul
2010 faţă de 2009.
Cu toate acestea, se poate spune că menţinând un astfel de ritm al desface-
rii produselor şi ca o perspectivă de viitor, înfiinţarea unui departament de
marketing, există şanse foarte mari ca firma să cunoască într-un timp relativ
scurt o binemeritată supremaţie pe piaţa internă a echipamentelor termice.
De regulă, capacitatea pieţei este exprimată prin intermediul cererii şi ofer-
tei, a tranzacţiilor de piaţă sau chiar cu ajutorul cotei de piaţă, dar este puter-
nic influenţată şi de caracterul închis sau deschis al pieţei.
Vânzările de produse termice estimate cantitativ au cunoscut o creştere con-
stantă, ca dovadă că firma a realizat în anul 2007 un plan de vânzare ridicat
la 1050 unităţi, iar în anul 2008 s-a ajuns la 1550 unităţi. Această creştere
s-a datorat în mare măsură scăderii preţurilor pe piaţa mondială a produse-
lor, decăderea reţelei naţionale a produselor similare. Capacitatea pieţei se
schimbă de la o zi la alta, de la un anotimp la altul.
În sistemul organizatoric al S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L., ac-
tivitatea de marketing se desfaşoară în cadrul departamentului de aprovizi-
onare-desfacere aflat în subordinea unui director comercial.
Activităţile de marketing au o influenţă benefică asupra pieţei, fiind necesară
cunoaşterea cerinţelor populaţiei. Ca principale modalităţi de cercetare şi
influenţare a pieţei practicate în cadrul firmei, amintim:
• organizarea reţelei comerciale;
• publicitate în cadrul magazinelor în care se livrează;
• apariţia în broşurile de publicitate ale diferitelor lanţuri de magazine.
În cadrul acestui domeniu se desfăşoară procesele de cunoaştere a cererii
şi ofertei pieţei, de procurarea de materiale necesare desfăşurării activităţii
firmei. Activitatea corespunzătoare acestui domeniu se desfăşoară în două
compartimente:
A. Aprovizionare;
B. Desfacere.
20 Vo l u m u l I
a. Activitatea de aprovizionare - asigură procurarea materialelor, com-

bustibilului, echipamentelor de protecţie, pieselor de schimb necesare
derulării obiectivelor scocietăţii.
Se are în vedere corelarea necesarului şi programului de aprovizio-
nare, a comenzilor la furnizori cu volumul şi eşalonarea de produse,
materiale,combustibili, precum şi elaborarea necesarului de aprovizionare
a firmei, încheierea de contracte economice, urmărirea şi realizarea acestor
contracte, depozitarea produselor.
În cadrul procesului de aprovizionare primul loc îl ocupă achiziţionarea
produselor de la furnizorul principal-Vaillant Group Romania. Firma trebu-
ie să rămână în permanenţă cu un stoc tampon, fiind diminuat astfel riscul
de a ajunge în imposibilitatea livrării unor articole.
b. Activitatea de desfacere - asigură derularea contractelor deja încheiate,
găsirea de noi potenţiali clienţi. Pentru mărirea cantităţilor comandate
de către beneficiari se menţine o permanentă legătură cu şefii magazine-
lor care lansează comenzile, ţinându-se astfel evidenţa vânzărilor medii
zilnice.
Această activitate presupune şi implicarea de personal care să monitorizeze
desfacerea mărfurilor în magazine.
Concluzionând, pot afirma că piaţa de desfacere românească dă dovadă de
un potenţial deosebit şi cu o mult mai mare încredere în forţele proprii şi
în exploatarea unor noi căi şi metode de acaparare a clienţilor, putându-se
ajunge către noi dimensiuni privind cifrele statistice care se constituie în
obiectivul oricărei societăţi comerciale în plină expansiune.
Concluziile analizei diagnostic
Analiza diagnostic din cadrul S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L., a
vizat trei domenii: managerial de resurse umane şi comercial şi a permis evi-
denţierea principalelor cauze şi efecte ale punctelor forte şi slabe identificate.
În ceea ce priveşte domeniul managerial, au putut fi delimitate 6 puncte
forte şi 4 slabe, acest domeniu fiind unul dintre cele mai bine structurate
şi organizate. Cu toate acestea, în interiorul societăţii, funcţia de dezvolta-
re-cercetare nu este clar delimitată, ceea ce a determinat ca principal efect
negativ o insuficienţă în ceea ce priveşte informaţiile legate de factorii me-
diului ambiant şi de modificările acestora. Principala cauză a acestui punct
slab este lipsa de preocupare a managerilor în ceea ce priveşte introducerea
progresului tehnic, coroborată cu insuficienţa resurselor financiare. Men-
ţinerea în continuare a unui interes foarte scăzut legat de procesul tehnic
poate determina şi alte efecte negative pe termen mediu şi lung, printre care
şi scăderea competitivităţii firmei pe piaţă, care va implica o reducere a vân-
zărilor şi implicit a profitului.
Domeniul managerial se mai confruntă şi cu inexistenţa unui sistem infor-
maţional computerizat în întregime, ceea ce determină ca efecte negative:
lipsa unei operativităţi în cazul în care se doreşte cunoaşterea fenomenelor

şi proceselor din cadrul firmei şi posibilitatea de apariţie a unei erori in-
formaţionale, care pot genera o slabă fundamentare a deciziilor sau chiar
adaptarea unor decizii greşite.
Domeniul resurselor umane a fost identificat ca fiind cel mai bine eficienti-
zat, organizat şi structurat, putând fi scoase în evidenţă doar 2 puncte slabe
şi 5 puncte forte. Punctele slabe ale acestui domeniu sunt legate de existenţa
unei medii de vârstă destul de ridicate în rândul personalului, firma nefiind
interesată în angajarea de tineri absolvenţi şi de organizarea de concurs pen-
tru ocuparea de posturi. Acest lucru este rezultatul unei mentalităţi învechi-
te a conducerii firmei.
Firma dispune însă de lucrători calificaţi corespunzător, foloseşte un sistem
complex de stimulente materiale şi morale, înregistrează un nivel scăzut al
fluctuaţiei forţei de muncă, realizează promovarea personalului în funcţie
de experienţă, pricepere şi gradul de implicare în realizarea sarcinilor, orga-
nizează cursuri de pregătire şi perfecţionare a personalului la unităţi speci-
alizate.
Diagnosticarea domeniului comercial a permis identificarea a 3 puncte sla-
be şi 5 puncte forte, dar care au însă efecte negative cu implicaţii majore în
activitatea firmei.
Principalul punct slab este legat de inexistenţa unui departament de market-
ing. Acest lucru se datorează faptului că nu a existat interes pentru înfiinţa-
rea unui astfel de departament.
Efectele negative generate de existenţa unui departament distinct de mar-
keting limitează posibilităţile firmei de a studia nevoile consumatorilor, de
a obţine informaţii suficiente şi eficienţe privind concurenţa de pe piaţă, de
a lărgii segmentul de piaţă destinat. Acest lucru mai poate duce la limitarea
posibilităţilor de manifestare economică viabilă a societăţii în condiţiile ac-
tuale ale economiei de piaţă.
Inexistenţa unui departament de marketing generează la rândul său alte
puncte slabe cu efecte negative importante, printre care: inexistenţa unor
fonduri alocate activităţilor de marketing, inexistenţa unui personal spe-
cializat, imposibilitatea efectuării unor studii comparative între orientările
firmei şi ale principalilor competitori, imposibilitatea aprecierii corecte a
necesităţii intrării firmei pe alte pieţe sau a ieşirii ei de pe anumite pieţe.
Punctele forte ale domeniului comercial se referă la faptul că firma elaborea-
ză programe de aprovizionare cu mărfuri, materiale, combustibili, corelate
cu necesarul de consum, stocurile sunt menţinute la un nivel optim, există
spaţii de depozitare adecvate.
Ca soluţie privind gradul de acoperire teritorială cu implicaţii în cifra de
afaceri a firmei, se impune constituirea unui departament de marketing care
va avea ca puncte de plecare pătrunderea pe alte pieţe decât cele existente,
22 Vo l u m u l I
penetrarea zonelor mai puţin accesibile în prezent, chestionarea clientelei

actuale şi a potenţialilor clienţi privind nevoile şi gradul de satisfacere a
acestora şi nu în ultimul rând alinierea firmei la standarde mult mai noi şi
mai eficiente decât cele actuale.
Transportul mărfurilor
Transportul este una dintre componentele majore ale sistemului logistic, da-
torită contribuţiei sale la îndeplinirea misiunii logistice. Principalele aspec-
te decizionale abordate se referă la evaluarea şi selecţia transportatorilor, la
programarea transporturilor şi stabilirea rutelor.
Adesea, transportul este definit ca mişcarea fizică a persoanelor şi mărfuri-
lor, între două puncte7. De fapt, transportul mărfurilor reprezintă un set de
activităţi logistice de bază, care constă în crearea utilităţilor de loc şi de timp.
Definirea transportului nu trebuie să se limiteze la simpla deplasare spaţială
a mărfurilor. În cazul apelării la un transportator, utilizatorul cumpără un
ansamblu de servire.
Perspectiva limitată la deplasarea spaţială va conduce la alegerea firmei
transportatoare care aplică cel mai scăzut tarif de transport. Totuşi, utiliza-
torul este interesat să obţină serviciile dorite, în afară de mişcarea spaţială
a mărfurilor, la cel mai bun preţ. Astfel, tariful nu constituie unicul criteriu
de alegere a unui transportator, deoarece firma utilizatoare urmăreşte să în-
deplinească cerinţele proprii şi pe cele ale clienţilor săi, referitoare la nivelul
de servire.
Fiecare utilizator de servicii de transport poate selecta în funcţie de necesi-
tăţi, unul sau mai multe moduri de transport pentru deplasarea mărfurilor.
Principalele moduri de transport sunt următoarele: feroviar, rutier, pe apă,
aerian şi prin conducte.
Utilizatorul va selecta serviciul sau combinaţia de servicii care asigură cel
mai convenabil raport între calitate şi costuri. Selecţia serviciilor de trans-
port se fundamentează pe baza caracteristicilor de cost şi performanţă ale
modurilor de transport. Cele mai importante caracteristici considerate de
specialişti sunt următoarele:
a. costurile. Există deosebiri importante între modurile de transport, în
privinţa costurilor. Conform studiilor efectuate pe piaţa SUA, transpor-
tul rutier este, în medie, de 7 ori mai scump decât cel feroviar, iar trans-
portul feroviar este de aproximativ 4 ori mai scump decât cel pe apă
sau prin conducte, în timp ce transportul aerian costă dublu fată de cel
rutier.8 În general, transportul aerian este cel mai scump, iar transpor-
tul pe apă şi cel prin conducte, cele mai ieftine. În cazul cumpărării de
7
Donald F. Wood, James C. Johnson, Contemporary Transportation, 5th Edition, Prentice
Hall. Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2000, p. 4
8
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 177
servicii de transport, costul suportat de utilizator este tariful perceput

de transportator, la care se adaugă o serie de costuri suplimentare, le-
gate de: preluarea mărfurilor la punctul de origine, livrarea la destina-
ţie, asigurare, pregătirea mărfurilor pentru livrare etc. În situaţia în care
transportul este realizat cu forţe proprii, costul serviciului este rezultatul
alocării costurilor relevante pentru fiecare partidă de mărfuri expediată:
costul combustibilului, costul forţei de muncă, amortizarea echipamentelor
de transport şi costurile administrative.
b. timpul de tranzit/viteza. Este una dintre caracteristicile cele mai im-
portante pentru utilizatorii de servicii de transport. Timpul de tranzit
este timpul mediu necesar pentru ajungerea mărfii de la origine la des-
tinaţie. Compararea performanţelor diferitelor moduri de transport în
privinţa timpului de tranzit impune considerarea livrării mărfii “de la
uşa furnizorului la uşa clientului”. Acest aspect este cu atât mai relevant,
cu cât deplasarea mărfurilor presupune apelarea la mai multe moduri.
De exemplu, în situaţia în care transportul feroviar este modul utilizat
în principal, pentru ajungerea produselor la clienţi, este necesară ape-
larea la mijloace de transport rutier pentru deplasarea pe segmentele
de traseu unde calea ferată nu este disponibilă. Un timp de tranzit mare
are ca efect direct un nivelul înalt al costurilor cu stocurile de bază şi de
siguranţă, pentru asigurarea continuităţii activităţii.
c. consecvenţa. Nu toate livrările de mărfuri care au aceeaşi origine şi des-
tinaţie şi care se realizează cu acelaşi mod de transport se vor afla în
tranzit pentru aceeaşi durată de timp. Printre cauzele variaţiei se înscriu
următoarele: efectele vremii, congestia traficului, numărul de opriri şi
diferenţele existente în privinţa timpului necesar pentru consolidarea
livrărilor. Consecvenţa se referă la capacitatea unui mod de transport
de a menţine durata de tranzit, pe parcursul timpului. Variaţia timpului
de tranzit este o măsură a incertitudinii în privinţa performanţelor mo-
durilor de transport. Un grad înalt de consecvenţă înseamnă o variaţie
potenţială scăzută a timpului de tranzit. Cea mai mare variaţie a timpu-
lui de tranzit se înregistrează în cazul transportului feroviar, iar cea mai
scăzută, în transportul aerian. Transportul rutier se situează între aceste
două extreme.
d. disponibilitatea. Această caracteristică se referă la capacitatea modului
de transport de a deplasa mărfuri între orice pereche de puncte, consti-
tuită dintr-un punct de origine şi unul de destinaţie. Incapacitatea unui
mod de transport de a oferi o legătură directă între două puncte specifice
generează costuri suplimentare pentru utilizatorul de servicii de trans-
port şi măreşte timpul total de tranzit. De exemplu, transportul aerian
presupune apelarea la transportul rutier sau/şi feroviar, pentru a face le-
gătura între punctul de origine şi cel de destinaţie. Dintre toate modurile
de transport, cel rutier este caracterizat de cea mai mare disponibilitate.
Mijloacele de transport auto pot să deplaseze mărfurile direct, de la sur-
să la destinaţie.
24 Vo l u m u l I
e. flexibilitatea. Reflectă capacitatea unui mod de transport de a îndepli-

ni cerinţele speciale ale utilizatorilor de servicii de transport. În funcţie
de caracteristicile fizice ale produselor şi de politica lor de marketing,
utilizatorii au cerinţe specifice în privinţa echipamentelor, facilitătilor şi
comunicării. De exemplu, produsele termice necesită mijloace de trans-
port cu temperatură controlată. Produsele cu densitate scăzută, de pildă
ambalajele de plastic, necesită vehicule de capacitate mare. O serie de
utilizatori sunt interesaţi să diminueze costurile de transport sau timpul
de tranzit, pentru a mări cererea faţă de produsul pe care îl oferă. În ast-
fel de cazuri, firmele de transport trebuie să fie capabile să ofere servicii
de consolidate a livrărilor şi de divizare a loturilor.
f. frecvenţa. Această caracteristică indică numărul de livrări programate
într-un anumit interval de timp. Cel mai bine cotat mijloc de transport,
din perspectiva acestei caracteristici, este transportul prin conducte.
Motivul este posibilitatea de a asigura un serviciu continuu, 24 de ore
zilnic, între origine şi destinaţie. O frecvenţă mai mare creşte posibili-
tatea utilizatorilor de a livra partide mai mici de mărfuri şi diminuează
mărimea stocurilor de mărfuri necesare.
g. siguranţa. Este una dintre cele mai importante caracteristici ale modu-
rilor de transport. Se referă la capacitatea de a menţine calitatea pro-
duselor în perioada tranzitului şi de a evita pierderea şi deteriorarea
produselor. Un grad scăzut de siguranţă determină creşterea costurilor.
Principalele categorii de costuri pe care le generează sunt următoarele:
• costul mărfurilor pierdute;
• costul înlocuirii sau reparării produselor deteriorate;
• costul opririi procesului de producţie, ca urmare a lipsei unor materii
prime, materiale, componente necesare;
• costul vânzărilor pierdute datorită indisponibilităţii produselor;
• costurile administrative de reglementare a situaţiei între utilizatorul de
servicii de transport şi firma de transport;
• costul stocurilor de siguranţă necesare;
• costul asigurării pe care trebuie să o încheie utilizatorul de servicii de
transport, pentru protecţia faţă de pierderi sau deteriorări.
În tabelul 4.8. este considerat exemplul fluxurilor de distribuţie fizică, în
condiţiile în care obligaţia transportului mărfurilor revine furnizorului şi
sunt prezentate implicaţiile pe care le au caracteristicile modurilor de trans-
port asupra furnizorului de mărfuri şi clientului său.
Utilizatorii de servicii de transport consideră ansamblul cost-performanţă,
pentru alegerea celui mai adecvat mod de transport. Pentru utilizatorul care
cumpără servicii de transport de mărfuri, această decizie este urmată de ale-
gerea firmei de transport la care va apela, în cadrul fiecărui mod.
Cercetările referitoare la transporturi, efectuate de specialişti în domeniul

logisticii, au condus la diferite ierarhizări ale modurilor de transport. Un
exemplu bine cunoscut este cel prezentat de Donald J. Bowersox, la finele
deceniului opt al secolului XX. Rezultatele cercetărilor sale sunt prezentate
în tabelul 21. Ierarhizarea s-a realizat pe baza datelor obţinute cu ajutorul
unei scale cu cinci niveluri, de la 1 la 5, nivelul notat cu 1 fiind cel mai favo-
rabil.
Conform datelor din tabelul anterior, modul de transport cel mai bine clasat
este transportul rutier, fiind evaluat favorabil în privinţa tuturor caracteris-
ticilor. Este urmat, în ordine, de transportul feroviar, aerian, prin conducte
şi pe apă.
Ronald Ballou9, de exemplu, a inclus şi costurile în evaluarea comparativă şi
a obţinut ierarhizarea relativă a modurilor de transport care este prezentată
în tabelul 22. Această ierarhie se bazează pe estimările referitoare la perfor-
manţa medie, în cazul unei varietăţi de situaţii.
Dintre deciziile tactice adoptate în activitatea de transport curentă, progra-
marea transporturilor şi stabilirea rutelor sunt unele dintre cele mai frec-
vente. Eficienţa şi eficacitatea activităţii de transport depind în mare măsură
de modul în care este programată în timp deplasarea mărfurilor necesare
pentru onorarea fiecărei cornenzi de aprovizionare/distribuţie fizică, pre-
cum şi de modul în care se stabileşte itinerarul ce trebuie parcurs de fiecare
mijloc de transport, între punctul de origine şi cele de destinaţie. În cazul
transportului efectuat cu forţe proprii, punctul de origine coincide cu des-
tinaţia finală.
Una dintre responsabilităţile principale ale managerului de transport este
evaluarea activităţii de transport desfăşurate cu ajutorul parcului de mijloa-
ce proprii sau realizate cu ajutorul unor firme transportatoare. La nivelul
fiecărei firme care utilizează servicii de transport, este necesară măsurarea
costurilor şi performanţelor în acest domeniu.
Procesul de măsurare presupune existenţa unui sistem informaţional capa-
bil să furnizeze toate datele necesare evaluării activităţii de transport. Infor-
maţiile disponibile trebuie să permită analiza pe diferite orizonturi de timp
şi la diferite niveluri de agregare, de exemplu: ansamblul firmei, parcul pro-
priu, servicii externalizate, tipuri de mijloace de transport, tipuri de clienţi,
categorii de produse, zone teritoriale etc.
Costurile reprezintă un element cheie al controlului activităţii de transport.
Se recomandă identificarea costurilor la sursă. De exemplu, în privinţa con-
sumului de combustibil, culegerea de informaţii agregate, referitoare la con-
sumul total de combustibil al vehiculelor din parcul propriu al firmei, nu
permite evaluarea eficienţei consumului de combustibil pe fiecare mijloc de
transport. Identificarea costurilor la sursă facilitează depistarea ariilor pro-
9
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 185
26 Vo l u m u l I
blematice şi găsirea solutiilor adecvate.

Măsurarea costurilor se poate realiza cu ajutorul indicatorilor absoluţi şi re-
lativi. Principalii indicatori urmăriţi se referă la următoarele aspecte:
a. costul total - ce reprezintă ansamblul costurilor aferente activităţii de
transport;
b. elementele costurilor - componente care pot fi analizate în valoare ab-
solută şi ca pondere în costul total aferent activităţii de transport;
c. costurile pe diferite niveluri de agregare - costuri în valoare absolută,
măsurate pe fiecare unitate de analiză (vehicul, client, piaţă etc.) şi care
pot fi comparate cu valorile medii, înregistrate de parcul propriu.
Principalii indicatori de cost sunt prezentaţi în tabelul 20. Analiza costurilor
impune considerarea coordonatei temporale. Evaluarea poate viza situaţia
costurilor pe o anumită perioadă, de pildă: anul anterior, intervalul ianua-
rie-aprilie a.c., al doilea semestru al anului etc. De asemenea, se analizează
evoluţia în timp, pe baza comparaţiilor între perioade, de exemplu: anul cu-
rent comparativ cu anul anterior, primul trimestru al anului curent faţă de
perioada similară a anului trecut etc. Totodată, analiza costurilor presupune
compararea costurilor efective cu cele planificate.
Controlul activităţii de transport desfăşurate cu ajutorul parcului propriu de
vehicule nu trebuie să se limiteze la utilizarea indicatorilor referitori la cos-
turi. Este necesară măsurarea performanţei transporturilor. Aspectele prin-
cipalele urmărite în procesul de măsurare a performanţelor sunt următoarele:
a. resursele disponibile - ansamblul mijloacelor materiale, financiare şi
umane de care dispune firma, pentru a efectua transporturile necesare;
b. activitatea de transport - caracteristicile şi rezultatele concrete ale acti-
vităţii desfăşurate;
c. gradul de utilizare a resurselor - exprimarea măsurii în care au fost fo-
losite resursele disponibile, în cadrul activităţii de transport desfăşurate;
d. productivitatea - serviciile de transport realizate într-un anumit interval
de timp;
e. eficienţa - raportul dintre serviciile rezultate şi resursele utilizate în
acest scop;
f. eficacitatea - capacitatea de a îndeplini obiectivele stabilite anterior, ni-
velurile planificate etc.
Politica de distribuţie în cadrul societăţii

În spaţiul şi timpul care separă încheierea procesului de producţie de intrarea
produselor în consum, se desfăşoară un ansamblu de operaţiuni şi procese eco-
nomice. Orientarea lor cât mai eficientă formează obiectul politicii de distribuţie.
Cadrul de desfăşurare a distribuţiei

După cum s-a putut observa din prezentarea societăţii, în cadrul ei nu exis-
tă un compartiment distinct de marketing, toate activităţile aferente acestui
compartiment fiind desfăşurate în cadrul departamentului de distribuţie, de-
partament care este sinonim cu cel de aprovizionare – desfacere - facturare.
Gestiunea magaziei de produse administrativ-gospodăreşti, piese de
schimb, combustibili - activitatea este desfăşurată de un gestionar care asi-
gură următoarele activităţi:
• face recepţia produselor intrate în gestiune, întocmeşte notele de intra-
re-recepţie (NIR) şi le înaintează departamentelor responsabile;
• livrează materialele pe parcursul lunii în baza documentelor legale;
• aprovizionează gestiunea şi răspunde de integritatea ei: fişe de magazie,
etichete de raft.
Gestiunea magaziei de ambalaje (pungi polietilenă, saci, Euro paleţi, alte
ambalaje) - activitate desfăşurată de doi gestionari care au ca atribuţii:
• efectuarea recepţiei ambalajelor noi conform facturii fiscale sau avizului
de însoţire a mărfii;
• recepţia şi colectarea Euro paleţilor de la centrele unde s-a livrat marfa
(activitate ce se realizează lunar);
• întocmirea documentaţiei gestiunii: fişe de magazie, note de recepţie,
centralizatoare, raport de gestiune.
Operaţiunile legate de întocmirea contractelor cu marile magazine, centra-
lizarea comenzilor, întocmirea traseelor de distribuţie, întocmirea facturilor,
urmărirea scadenţelor şi a încasării plăţilor se realizează în cadrul departa-
mentului comercial.
Operatorii - activitate asigurată de doi operatori calculator care asigură:
• facturarea pe fiecare client în parte a mărfurilor livrate zilnic sau periodic;
• centralizarea retururilor;
• întocmirea situaţiilor lunare şi anuale;
• întocmirea situaţiilor pe produse, evidenţa stocurilor;
• întocmirea listelor zilnice de încasări;
Lucrarea de faţă şi-a propus să analizeze situaţia actuală a societăţii comer-
ciale S.C.KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. şi să contribuie la îmbună-
tăţirea activităţii acesteia prin oferirea unor propuneri privind îmbunătăţi-
rea sistemului logistic al societăţii.
Structura lucrării este una simplă, am căutat urmărirea unui fir logic, tra-
tând întâi considerentele de natură teoretică a subiectului abordat, urmate
28 Vo l u m u l I
fiind de o prezentare generală a întreprinderii S.C. KRONSTADT TRADE

SYSTEM S.R.L.
În continuare a fost abordată o analiză de tip diagnostic, analiză ce reprezintă
fundamentul măsurilor care vor avea în vedere în cadrul societăţii comerciale.
În cadrul analizei diagnostic au fost relevate mai multe elemente care au
contribuit la interpretarea situaţiei actuale a societăţii, au fost vizate trei do-
menii: managerial, resurse umane şi comercial şi a permis evidenţierea prin-
cipalelor cauze şi efecte ale punctelor forte şi slabe identificate.
diului ambiant şi de modificările acestora. Principala cauza a acestui punct
progresului tehnic, coroborată cu insuficienţa resurselor financiare.
În ceea ce priveşte domeniul managerial se confruntă cu inexistenţa unui
sistem informaţional computerizat în întregime, ceea ce determină ca efecte
negative: lipsa unei operativităţi în cazul în care se doreşte cunoaşterea fe-
nomenelor şi proceselor din cadrul firmei şi posibilitatea de apariţie a unei
erori informaţionale, care pot genera o slabă fundamentare a deciziilor sau
chiar adaptarea unor decizii greşite.
În ceea ce priveşte domeniul resurselor umane, acesta a fost identificat ca
fiind cel mai bine eficientizat, organizat şi structurat, putând fi scoase în
evidenţă doar 2 puncte slabe şi 5 puncte forte.
În următorul capitol este prezentată politica de distribuţie a S. C. KRON-
STADT TRADE SYSTEM S.R.L. şi anume: cadrul de desfăşurare a activităţii
de distribuţie, canalele de distribuţie practicate, distribuţia fizică şi logisti-
că– perfecţionarea şi eficientizarea acesteia.
Pornind de la faptul că distribuţia fizică deţine cea mai mare pondere din
costul total al distribuţiei şi o pondere de aproximativ o treime din preţul de
vânzare al produselor, societatea poate realiza o creştere a eficienţei econo-
mice prin perfecţionarea şi eficientizarea activităţilor logistice, găsirea unor
modalităţi de diminuare a costurilor implicate de distribuţia fizică, va per-
mite societăţii să practice preţuri de vânzare mai mici sau să obţină marje
mai mari ale profiturilor.
Un pas important în perfecţionarea şi eficientizarea distribuţiei fizice îl re-
prezintă abordarea de către conducerea societăţii a distribuţiei fizice nu nu-
mai ca cost ci şi ca instrument puternic al marketingului concurenţial, prin
constituirea unui departament distinct de marketing logistic în care să-şi
desfăşoare activitatea un personal calificat şi specializat, acest prim pas pu-
tând fi făcut cu costuri reduse.
Odată cu înfiinţarea acestui departament, societatea va putea realiza o mai

bună cunoaştere a necesităţilor de consum, a pieţelor prezentate şi potenţi-
ale, a ansamblului de nevoi ale consumatorului, a motivaţiei acestor nevoi
precum şi a comportamentului consumatorilor.
Găsirea unor modalităţi de diminuare a costurilor implicate în distribuţia
fizică, va permite societăţii să practice preţuri mai mici sau să obţină marje
De asemenea, creşterea eficienţei economice presupune şi eficientizarea ac-
tivităţii de stocare şi de depozitare a mărfurilor, activităţi care deţin ponderi
importante în totalul costului distribuţiei fizice.
Ţinând cont de faptul că societatea îşi desfăşoară activitatea în mediul con-
curenţial al economiei de piaţă, perfecţionarea operaţiunilor logistice repre-
zintă o cale de creştere a eficienţei economice, care alături de celelalte compo-
nente ale mixului de marketing, contribuie la orientarea activităţii societăţii
pe principiile marketingului, specifice unei economii durabile şi eficiente.
Bibliografie
1. Bondrea A.A., „Fundamentele Marketingului“, Note de curs, Biblioteca Virtuala a Uni-
versităţii Spiru Haret, Facultatea de Marketing şi Afaceri Economice Internaţionale;
2. Bondrea A.A., „Politici de Marketing“, Note de curs, Biblioteca Virtuală a Universităţii
Spiru Haret, Facultatea de Marketing şi Afaceri Economice Internaţionale;
3. Butnaru Ana, „Transporturi şi asigurări internaţionale de mărfuri”, Editura Fundaţia
România de Mâine, Bucureşti, 2004;
4. Kotler P., „Managementul Marketingului“, Editura Teora, Bucureşti, 2005;
5. Kotler şi Armstrong, „Principiile Marketingului “, Editura Teora, Bucureşti, 2004;
6. Materiale interne S.C. Kronstadt Trade System S.R.L.;
7. Patriche D. ( coordonator ), „Bazele Comertului“, Editura Economica, Bucureşti, 2002;
8. Pistol Gh.M., „Bazele Comerţului“, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2004;
9. Pistol Gh. M., „Marketing”, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2004;
10. Ristea A.L., Purcarea Th.,Tudose C., „Distribuţia Mărfurilor”, Editura Didactică şi Pe-
dagogică Bucureşti, 2000;
11. Balan, Carmen, „Logistica marfurilor”, Editura ASE, Bucureşti, 2000;
12. Balaure, Virgil, coord.; Adascalitei, Virgil, „Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti,
2002;
13. Blythe, Jim, „Esenţialul în marketing”, Ed. a 2-a, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti,
2005;
30 Vo l u m u l I
14. Diaconescu, Mihai, „Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005;

15. Fournis, Yves, „Le reseau de vente”, Paris: Dunod, 2001;
16. Nita, Constantin, „Bazele marketingului”, Editura Economică, Bucureşti, 2003;
17. Gheorghe, Dan; Balaure, Virgil, cond.st., „Sisteme de distributie a bunurilor materiale:
teza de doctorat”, Editura A.S.E., Bucureşti, 2004;
18. Gattorna, John L.,coord., „Managementul logisticii şi distribuţiei”, Editura Teora, Bu-
cureşti, 2004;
19. Hoffman, K. Douglas; Bateson, John E. G., „Services marketing: concepts, strategies
and Cases”, Mason: Thomson/South-Western, 2006;
Beşchea Nicolae
A absolvit Liceul Industrial Întorsura Buzăului în 1988, Universitatea Creş-
tină „DIMITRIE CANTEMIR” Facultatea de Relaţii Economice Internaţi-
onale Braşov în 1994, Universitatea Transilvania din Braşov Facultatea de
Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor Studii Postuniversitare de
specializare Antreprenoriat şi Supply Chain Management 2010.
Din 1994 a fost angajat ca Agent de Poliţie în cadrul IJP Braşov, din 2007
activează în cadrul Direcţiei Generale de Logistică din MAI.
Distribuţia, componentă
a mixului de marketing
Studiu de caz:
S.C. Total Distribution Group S.R.L. România,
sucursala Braşov
Laura Iacob
1. Introducere
C omerţul reprezintă un sector de activitate complexă în economie, structurat

pe domenii multiple, iar în cadrul acestora, serviciile de distribuţie prezintă
o importanţă deosebită. Organizarea schimburilor de mărfuri, în realizarea că-
rora este antrenat comerţul, constitue unul din actele fundamentale ale societăţii.
În cadrul oricărei societăţi, producătorii şi consumatorii sunt separaţi prin
distanţă, prin ignorarea reciprocă a mijloacelor şi nevoilor, prin disproporţii
între cantităţile oferite de către fiecare producător şi cele cerute de fieca-
re consumator, precum şi prin perioadele de realizare a produselor şi mo-
mentul manifestării nevoilor, etc. Astfel comerţul, ca fază intermediară între
funcţia de producţie şi cea de consum sau utilizare, trebuie să asigure echi-
librul necesar în cadrul pieţei şi fluiditatea actelor de vânzare – cumpărare.
Pornind de la aceste considerente, distribuţiei îi revine rolul de a regulariza
mişcarea bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum şi de a satisface
nevoile consumatorilor, furnizându-le o serie de servicii ca: posibilitatea de
a alege dintr-un sortiment larg bunurile şi serviciile ce corespund cel mai
bine nevoilor şi exigenţelor, proximitatea preţului de vânzare, etc. Cu alte
cuvinte, faţă de producători, distribuţia operează o regularizare a activităţii
de fabricaţie a acestora permiţându-le totodată să-şi orienteze producţia şi
să-şi trimită peste tot produsele, iar faţă de consumator, distribuţia are rolul
de a pune la dispoziţia acestuia, acolo unde se găseşte acesta şi când doreşte,
bunurile şi serviciile necesare, în cantităţile solicitate la calitatea optimă, cu
minim de efort din partea cumpărătorului.
În economia modernă, a cărei evoluţie este bazată pe o funcţionare liberă a
mecanismului de piaţă, procesul de distribuţie se are în vedere ca un proces
care trebuie să contribuie la promovarea progresului economic general.
Componentă a mixului de marketing, distribuţia a devenit în ultimii ani, un
cuvând cheie al succesului celor care lucrează în domeniul comerţului şi se
pune accent din ce în ce mai mare pe optimizarea lanţului de distribuţie în
vederea eficientizării activităţii de comerţ.
32 Vo l u m u l I
Lucrarea de faţă dezbate conceptul de distribuţie ca şi componentă a mixu-

lui de marketing, iar studiul de caz a fost efectuat pe o companie de distribu-
ţie din municipiul Braşov – S.C. Total Distribution Group S.R.L. România
(TDG). Obiectivul principal al prezentei lucrări constă în analiza particu-
larităţilor distribuţiei ca şi componentă esenţială a mixului de marketing
aplicat în orice societate modernă care respectă regulile economiei de piaţă.
2. Stadiul actual al pieţei serviciilor de distribuţie.

ScurtĂ prezentare a S.C. Total Distribution Group S.R.L.
Stadiul actual al pieţei serviciilor de distribuţie
Comerţul românesc traversează o perioadă de modificări, nu întotdeauna
pozitive, care au condus la modificarea trasăturilor sale. Dintre transformă-
rile pozitive se pot lua în discuţie: apariţia şi dezvoltarea proprietăţii private,
intrarea pe piaţa românească a unor mari firme străine, modernizare teh-
nicilor şi tehnologiilor comerciale, eficientizarea unor metode moderne de
vânzare, etc. Printre cele negative se pot include: lipsa unui cadru legislativ
corespunzător şi neaplicarea normelor existente, pregătirea deficitară atât
a întreprinzătorilor din domeniu cât şi a personalului angajat, dezvoltarea
haotică a sectorului, etc.1
Începând cu anii ’90, consumatorii europeni au devenit mult mai precauţi
în alegerea magazinelor şi a produselor. Aflaţi în faţa unei oferte mult mai
bogate, consumatorii încearcă să simplifice cât mai mult procesul de cumpă-
rare: preferă mărcile cunoscute, solicită informaţii cât mai detaliate pentru
produsele tehnice, cel puţin teoretic, aşteaptă să fie întâmpinaţi de o echipă
de vânzare competentă şi amabilă2.
Intrarea în ţara noastră a unor mari grupuri comerciale dovedeşte atracti-
vitatea pieţei româneşti, iar în plus acestea au reprezentat modele pentru
întreprinzătorii româneşti. Deşi se menţin numeroase aspecte negative ale
sectorului distribuţiei, există speranţa creşterii competitivităţii sale.
Dezvoltarea distribuţiei moderne s-a realizat în defavoarea comerţului tradi-
ţional, producându-se practic o concentrare a sectorului distribuţiei în toate
statele, iar marile grupuri cucerind considerabile cote de piaţă, asistând prac-
tic la globalizarea firmelor de distribuţie. O parte dintre acestea s-au orientat
spre dominaţia costurilor, în timp ce altele, mai inovative, s-au diferenţiat şi
au elaborat noi formule comerciale, aplicând noi tehnologii informatice pen-
tru a realiza economii de funcţionare şi pentru a dispune de instrumente de
analiza de marketing, stabilind noi raporturi cu furnizorii lor.
Distribuţia este un sector de mărime considerabilă (peste 15% din totalul
populaţiei ocupate din U.E.), caracterizat de diversitate şi dinamism. Foarte
1
Ioncică, M., (2000), Economia serviciilor, teorie şi practică, Uranus, Bucureşti, pag.51-53;
2
Patriche, D., (2004), Bazele comerţului, Editura Economică, Bucureşti, pag.76;
puţini producători distribuie direct către clienţii finali, în general recurgân-

du-se la distribuitori specializaţi.
În unele industrii s-au obţinut economii considerabile, facilitate şi accele-
rate de introducerea „tehnologiei informaţiei” şi tehnicilor moderne „just
in time”. Concurenţa între lanţurile de furnizare (aprovizionare) creşte în
importanţă din ce în ce mai mult, în favoarea cumpărătorilor, deoarece se
cunoaşte că o concurenţă puternică duce la îmbunătăţirea calităţii servicii-
lor şi produselor comercializate.3
În contextul economiei moderne, producţia şi consumul nu mai sunt posi-
bile fără existenţa distribuţiei. Aşa cum spuneam mai înainte, distribuţia este
cuvântul cheie al activităţii comerciale şi al satisfacerii nevoilor indivizilor şi
societăţii în ansamblul ei.
Anul 1990 a reprezentat începutul procesului de restructurare şi de moder-
nizare a sistemului de distribuţie românesc. În urma procesului de privati-
zare ce a avut loc şi în acest sector de activitate şi a pătrunderii pe piaţă a
marilor grupuri de distribuţie internaţionale, în prezent România dispune
de un sistem de distribuţie caracterizat prin prezenţa majorităţii formulelor
moderne de comercializare. Începând cu anul 2001, comerţul cu amănuntul
a început să fie dominat de marile lanţuri de magazine, care au descoperit în
România o piaţă cu un potenţial mare.
Companiile multinaţionale au mari probleme cu strategiile de marketing
deoarece consumatorul român este mai atipic decât s-au aşteptat în momen-
tul în care au pătruns pe această piaţă. Astfel, mutaţiile comportamentale,
cunoscute la timp, sunt avute în vedere de producători şi reflectate în strate-
gia de marketing adoptată4:
• cunoscând riscul mare asociat cu magazinele ce comercializează un nu-
măr relativ mic de mărci, majoritatea firmelor de pe piaţa hainelor de
marcă din Bucureşti s-au orientat către deschiderea de magazine multi-
brand şi multi-sex, din dorinţa de a atrage cât mai mulţi clienţi, crescând
astfel cifra de afaceri;
• McDonald’s a preferat să-şi atragă clienţii prin menţinerea celui mai scă-
zut preţ al big mac-ului din Europa Centrală şi de Est;
• după ce a pierdut teren în favoarea firmei concurente locale European
Drinks, grupul american Coca-Cola şi-a reorientat politica de preţuri,
împărţindu-şi produsele pe categorii distincte: Coca-Cola la cutie, în-
dreptată către zona premium, iar aceea la sticlă de plastic, către econo-
mic;
• producătorii de detergenţi au lansat mărci locale care se poziţionează în
zona medium - economic. O altă măsură de marketing a ţinut de lansa-
3
Ibidem, pag.79;
4
Olteanu,V., (2000), Marketingul serviciilor, teorie şi practică, Uranus, Bucureşti, pag.101-104;
34 Vo l u m u l I
rea unor campanii publicitare pentru detergenţi vânduţi la gramaj mai

mic de 500 de grame;
• distribuitorii de bunuri de larg consum şi-au flexibilizat strategiile de mar-
keting, prin lansarea unor ample programe de vânzare în rate, bazate pe
discount. Aceeaşi practică este valabilă şi pentru dealerii de autovehicule –
numărul cumpărătorilor de maşini în rate a crescut cu 120%, în anul 2008.
De-a lungul timpului, cea mai spectaculoasă şi mai dinamică evoluţie pe
piaţa de retail a avut-o segmentul hypermarketurilor. Dacă în anul 1990 pu-
team vorbi doar de un jucător care tocmai intrase pe această piaţă, Metro, în
prezent, mari lanţuri precum Carrefour, Cora, Kaufland, Real sau Auchan îşi
dispută supremaţia în faţa consumatorului român care devine din ce în ce
mai pretenţios şi mai sofisticat5.
Hipermarketurile rămân încă la îndemâna celor care preferă conceptul de
one stop shop, adică de a găsi toate produsele într-un singur loc. Hyper-
market-ul reprezintă o extensie a supermaket-ului, având o suprafaţă de
vânzare mult mai mare, fapt ce permite lărgirea sortimentului de produse
comercializate, în special pentru produsele nealimentare6.
Jucătorii de pe piaţa mondială

a serviciilor de distribuţie7
Internaţionalizarea distribuţiei nu este un proces recent. Fenomenul s-a de-
clanşat la începutul secolului XX, însă a luat amploare în anii ’70, mai exact,
după prima criză petrolieră a secolului XX. Dacă în 1970 numărul firmelor
multinaţionale din sfera distribuţiei se ridica la 150, în 1978 numărul aces-
tora ajunge la 250, pentru ca în 1988 să ating cifra 400. Astăzi, operează la
nivel mondial peste 5000 de firme de distribuţie.
Procesul mondializării firmelor de distribuţie a fost marcat de trei perioade.
O primă perioadă a fost cea a anilor ’70, în care la baza deciziei de extinde-
re pe pieţele străine a stat mai mult hazardul şi intuiţia managerilor, şi mai
puţin analiza sistematică a oportunităţilor de câştig. Situaţia se schimbă însă
odată cu debutul anilor ’80, când întreprinderile încep să-şi elaboreze veri-
tabile strategii de extindere a pieţei, în baza unor planuri de dezvoltare bine
puse la punct.
Ultimul deceniu al secolului XX, cea de a treia perioadă, aduce în prim-plan
problema centrală a lanţurilor de distribuţie: globalizarea. O miză realmente
considerabilă, în condiţiile în care unele pieţe locale tind spre saturare pen-
tru anumite formate comerciale, legislaţia devine mai restrictivă în privinţa
altora, iar pragurile de rentabilitate, tind să crească.
5
Bălăşescu, M., (2005), Distribuţia bunurilor de consum final, Teorie şi studii de caz,
Infomarket, Braşov, pag. 36;
6
Ibidem, pag. 37;
7
Olaru, S., (2008), Marketingul serviciilor, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, pag. 23-28;
Realitatea demonstrează că firmele de distribuţie care au parcurs, de-a lun-

gul timpului, cele trei etape succesive ştiu că provocările se învârt, de fapt, în
jurul factorilor determinanţi pentru succesul mondializării distribuţiei. Este
vorba despre adaptarea comercianţilor la cerinţele transculturale ale con-
sumatorilor, crearea unor formate comerciale adecvate pieţelor ţintă, arta
organizării reţelei internaţionale şi managementul aprovizionării.
Tendinţa globalizării se explică prin existenţa unui număr de avantaje, de
natură transculturală. Este vorba de: preţurile reduse care au determinat
succesul internaţional al multor firme de distribuţie, pecum Carrefour, Ikea
etc.; posibilitatea oferită clientului de a găsi sub aceeaşi marcă “umbrelă” tot
ceea ce este necesar satisfacerii nevoilor şi, în special, dorinţelor consumato-
rilor; garanţia unei calităţi certe şi constante şi, din ce în ce mai frecvent, de
promovarea unui nou stil de viaţă.
Exportând propria marcă comercială, distribuitorul exportă, în fapt, un
spaţiu de vânzare. Produsul - magazin, formatul comercial nu reprezintă
altceva decât materializarea culturii organizaţionale a distribuitorului. Ace-
asta reflectă misiunea comerciantului în raport cu clientul.
Formatul comercial exportabil are, în general, un avantaj competitiv în
ţara de origine. Carrefour a recurs la internaţionalizare după ce a dobândit
poziţia de lider naţional în formula inventată de fondatorii săi: hipermarket.
Însă această condiţie necesară nu este şi suficientă. Ea face încă diferenţa în-
tre pieţele ţintă. Lanţurile internaţionale de distribuţie au înregistrat succese
pe unele pieţe şi insuccese pe altele, cu acelaşi format comercial. Este foarte
importantă prin urmare, relevarea esenţei conceptului de vânzare exportat
şi a valorilor promovate.
Nu trebuie neglijată nici politica asortimentului. Unele magazine au o
politică de asortiment local, altele, dimpotrivă. Maniera de a comunica ace-
ste aspecte, într-o formă adaptată fiecărei ţări condiţionează succesul pe
piaţa vizată. Mai mult, în strategia de globalizare, oamenii trebuie să facă
parte integrantă din marketingul firmei.
Comportamentul de cumpărare şi consum, precum şi structura distribuţiei
diferă sensibil de la o ţară la alta. În distribuţia internaţională, eşecurile se
explică prin alegerea unui mod de implantare inadecvat, subestimându-
se diferenţele culturale. În cazul extinderii pe pieţele internaţionale prin
creştere organică, este necesară adaptarea formatului de origine la piaţa
ţintă, adaptare care impune uneori modificări substanţiale, precum şi o
bună informare asupra amplasamentului punctelor de vânzare locale.
Aspecte legate de distribuţia mărfurilor în UE

Ţările membre ale UE au depăşit faza recesiunii, iar redresarea economică
simţită a generat o creştere demnă de luat în considerare a volumului impor-
turilor efectuate din toate zonele lumii. Se prognozează menţinerea acestei
tendinţe cu un ritm al creşterii importurilor în UE de 3% ceea ce va deter-
36 Vo l u m u l I
mina pentru unele state ca de exemplu Cehia, Polonia şi Ungaria majorări

importante ale volumului exporturilor lor către alte ţări din UE. Această
conjunctură favorabilă trebuie fructificată de exportatorii din orice ţară şi în
speranţa că şi firmele din România îşi vor propune, vor încerca şi vor avea
succes în realizarea de exporturi în viitor.
Indiferent de cât de mult răspunde un produs cerinţelor pieţei sau cât de
bine este promovat, el trebuie să fie accesibil pe piaţa ţintă la preţul pe care
cumpărătorul doreşte şi poate să-l plătească. Introducerea unui produs pe
piaţă poate fi costisitoare în condiţiile în care canalul de distribuţie nu este
eficient. Pe plan internaţional, dezvoltarea unui singur canal de distribuţie
este una din problemele cele mai critice pentru exportatori.
Importanţa unui sector de distribuţie comercială pentru o economie
sănătoasă nu trebuie subestimată. Distribuţia comercială şi activităţile pe
care le implică acest sector sunt cruciale pentru reuşita oricărei afaceri. Fiind
un sector format dintr-o serie de organizaţii diferite care reclamă o gamă
variată de activităţi specializate, distribuţia comercială este un univers com-
plex şi în rapidă şi continuă schimbare.
Rolul tehnologiei este important şi, cu condiţia ca aceste tehnologii să fie ac-
cesibile tuturor, avantajele abordării verticale a canalelor de marketing sunt
accesibile atât întreprinderilor mari cât şi celor mici.
Cum ne apropiem de crearea unei singure, unice pieţe de desfacere în Euro-
pa Occidentală, devin evidente patru tendinţe generale în cadrul sectorului
de distribuţie comercială. În primul rând, o internaţionalizare tot mai mare
a activităţilor şi firmelor implicate; în al doilea rând, potenţialul de a juca
un rol primordial în dezvoltarea infrastructurii de distribuţie în Europa de
Est; în al treilea rând, recunoaşterea crescândă a importanţei administrării
lanţului de furnizare şi a schimbării rolului membrilor unui lanţ în condiţia
în care canalele de distribuţie sunt dirijate ca un sistem vertical de marke-
ting; în al patrulea rând, rezultatele competiţiei pe orizontală şi pe verticală
dintre organizaţii individuale generează avantajele acestor schimbări.
Comerţul de gros este puternic orientat către piaţa internaţională. De exem-
plu, patru din cinci firme europene importă/exportă mărfuri. Activităţile de
pe piaţa internă nu vor lasa pe dinafară acest sector, comerţul de gros înde-
plinind rolul de intermediere.
Comerţul de gros este influenţat direct sau indirect de o serie de tendinţe din
economia mondială, cum ar fi: globalizarea cererii şi ofertei, dinamizarea şi
diferenţierea comportamentului consumatorului ca umare a lărgirii orizon-
tului şi individualizării cerinţelor, procesul de selecţie devenind din ce în ce
mai important, angrosiştii reacţionând, printre altele, prin lărgirea gamei de
mărfuri oferite; dezvoltarea tehnologică, inovaţiile generând crearea unor
produse noi, condiţii în care angrosiştii trebuie să ţină pasul cu noile de-
scoperiri, astfel încât să-şi aleagă în mod responsabil produsele şi ca să fie
capabili să dea sfaturi competente clienţilor lor, tehnologia informaţională
urmând să joace un rol important în logistică şi distribuţie, atât pe plan in-
tern, cât şi internaţional.

Marile firme pot, de exemplu, să-şi organizeze propriile centre de distribuţie,
preluând şi funcţia de furnizori; în mod asemănător, producătorii pot să-
şi organizeze propriul sistem de comenzi. În general, rolul comerţului en
gros se transferă asupra comerţului cu amănuntul datorită dinamizării şi
diferenţierii comportamentului consumatorului.
O firmă care doreşte să pătrundă pe piaţa internaţională are de ales dintre
câteva strategii de intrare pe piaţă. Întrebarea este care strategie este mai
bună, iar răspunsul nu este întotdeauna simplu. La alegerea unei strategii
concură diverse criterii cum ar fi: caracteristicile pieţei de export, obiectivele
şi puterea financiară a firmei, strategia sa de piaţă, reglementările şi legislaţia
aplicabile (ISO 9000) pe piaţa vizată.
Scena activităţilor de distribuţie în plan internaţional va fi supusă, în anii ce
urmează unor schimbări şi forme noi de colaborare. Importatorii europeni
vor fi mult mai interesaţi în viitor să-şi informeze furnizorii din afara Eu-
ropei asupra reglementărilor în vigoare, tipurilor de certificate necesare şi
asupra cerinţelor pieţei sau obiceiurilor consumatorilor. Importatorii vor fi
primii care vor insista ca mărfurile oferite de producători să satisfacă noile
cerinţe europene de consum.
În consecinţă, selecţia atentă, responsabilă este vitală. Este preferabil pentru
exportator să investească ceva timp în dezvoltarea unei bune relaţii cu un
partener pe o astfel de piaţă decât să ia repede o decizie privind un contract
de intermediere pe care mai târziu e posibil să o regrete.
Scurtă prezentare
a S.C. Total Distribution Group S.R.L. România
Societatea TOTAL DISTRIBUTION GROUP S.R.L. ROMÂNIA8 a fost
înfiinţată în 1993 când a început cu distribuirea produselor Societăţii Na-
ţionale a Tutunului Românesc (SNTR – actualmente Galaxy Tobacco) în
Bucureşti şi zonele limitrofe.
În 1995, pe lângă produsele SNTR, a început distribuţia produselor JTI (Ja-
pan Tobaco International). Încet, încet zona de activitate s-a extins acope-
rind mai multe judeţe din ţară: Dâmboviţa, Prahova, Argeş, Olt, Dolj.
În 1997 a devenit unic distribuitor pe România a produselor JTI.
În anii următori, firma a cunoscut o dezvoltare deosebită, ajungând una dintre
cele mai puternice firme de distribuţie din România, având depozite în toate ju-
deţele ţării şi peste 800 de angajaţi. Din 1999, firma Total Distribution Group
distribuie şi produse Amigo ale firmei Oia Iguasu de Café Soluvel. În anul 2002,
firma JTI a trecut la distribuirea directă a produselor sale, astfel încât Total Distri-
bution Group a rămas să distribuie produsele SNTR, în prezent Galazy Tobacco.
8
http://www.tdg.ro/News/Latest/
38 Vo l u m u l I
Începând cu anul 2003, Total Distribution Group a devenit distribuitor unic

pe România a produselor Henkel. Din acest an, firma s-a structurat pe doua
divizii: una de detergenţi, cosmetice (Henkel) şi una de ţigări, cafea, food
(SNTR, Amigo).
În prezent, firma Total Distribution Group distribuie o gamă largă de pro-
duse în toată ţara cum ar fi: cafea, ţigări, băuturi alcoolice, detergenţi, cos-
metice, produse de curăţare etc.
În Braşov, sediul social al TDG este situat pe strada 13 decembrie 137. În
judeţul Braşov există un punct de lucru în municipiul Braşov şi un punct de
lucru în municipiul Făgăraş. Numărul mare de puncte de lucru, depozite,
angajaţi şi mijloace logistice sugerează importanţa acordată de către socie-
tate proximităţii. Cu cât sunt mai aproape de clientul final cu atât mai mult
pot satisface necesităţile acestuia.
3. Analiza de piaţă a S.C. Total Distribution Group S.R.L.

Analiza mediului în care acţionează firma
a. Clienţii sunt formaţi din comercianţi en-gros şi en-detail pentru produ-
sele comercializate de firma S.C. T.D.G. S.R.L. Clienţii reprezintă o com-
ponentă importantă a micromediului interior de marketing ca urmare
a faptului că fără clienţi, o societate, fie ea producătoare, fie doar care
comercializează, nu poate exista şi nu poate rezista pe piaţă, mai ales
în condiţiile crizei actuale şi a concurenţei acerbe care se luptă pentru
supremaţie.
Principalii clienţi ai TDG sunt în Braşov: Metro, Selgross, Hard Discount,
Luca, Cora şi alţii9.
b. Concurenţii firmei TDG au fost analizaţi în funcţie de gama de pro-
duse comercializată. Principalii concurenţi ai TDG sunt: pentru gama
detergenţi – Procter&Gamble, Unilever, Promax; pentru gama cosmeti-
ce – Nivea, Johnson&Johnson, L’oreal, Colgate-Palmolive, Blend-a-med;
pentru gama ţigări – Philip Morris, JTI, BAT; pentru gama biscuiţi –
Ulker, Rostar; etc.
Concurenţa acerbă pe fiecare gamă de produse în parte nu subliniază decât
că serviciile prestate şi produsele comercializate de către distribuitori trebu-
ie îmbunătăţite permanent pentru a putea rezista pe piaţă.
Acest aspect este în favoarea consumatorului final care nu are decât de câşti-
gat de pe urma luptei dintre jucători, în ceea ce priveşte calitatea serviciilor
şi produselor comercializate.
9
Date interne ale TDG S.R.L. România;
Analiza portofoliului de produse

Vedete: Produsul Persil este un produs vedetă deoarece el reprezintă pro-
dusul de imagine al firmei Henkel. De asemenea produse ca Clin, Fa, Taft şi
Bref sunt produse vedete, ele reprezentând numărul 1 între produsele care
satisfac aceleaşi nevoi existente pe piaţă. Astfel, Clin se află pe locul 1 între
produsele de curăţat în România, Taft în cadrul produselor pentru păr şi Bref
în cadrul odorizantelor pentru toaletă. Aceste produse înregistrează vânzări
mari în creştere, aducând în acelaşi timp profituri mari pentru firmă.
Vaci pentru muls: Produse ca ţigările, produse de curăţat (Pur, Rex) şi pro-
duse cosmetice (Palette) intră în categoria vacilor pentru muls deoarece sunt
produse care domină concurenţa, deţinând o cotă relativă de piaţă suprau-
nitară. Astfel, ţigările şi produsele de curăţat Pur şi Rex deţin o cotă relativă
de piaţă de aproximativ 60-65%, iar produsele cosmetice Palette deţin o cotă
relativă de piaţă de 30%. Sunt produse care furnizează profituri importante
pentru firmă şi lichidităţi pentru susţinerea celorlalte categorii de produse.
Dileme: Produsele de panificaţie şi seminţele (Vel Pitar şi, respectiv Oil Co-
mest) sunt produse noi în dezvoltare, intrând astfel în categoria dilemelor.
Sunt produse pentru care nu este sigur dacă vânzările vor creşte în viitor, de
aceea ele necesită costuri mari de marketing, aducând în acelaşi timp veni-
turi mici.
Pietre de moară: În această categorie intră produse ca detergenţi pentru
maşini de spălat Somat datorită faptului că încă nu există multe maşini de
spălat vase în România, înălbitori Clorox având un concurent foarte puter-
nic Ace, Perwoll care este un detergent pentru ţesături speciale şi pasta de
dinţi Vademecum, şi aceasta având concurenţi foarte puternici pe piaţă ca:
Colgate, Blend-a-Med, AquaFresh, etc. Pentru toate aceste produse cererea
este scăzută, având şi o cotă relativă de piaţă scăzută, astfel încât firma va
trebui să renunţe la distribuirea lor.
Analiza şi evaluarea sistemului de distribuţie

în cadrul TDG
Distribuţia fizică poate fi definită ca un complex de responsabilităţi privind
deplasarea materiilor prime, semifabricatelor, produselor finite şi elaborarea
unui itinerar optim de trasport10.
Dintre definiţiile date distribuţiei logistice, o accepţiune mai largă o are de-
finiţia Asociaţiei Americane de Marketing potrivit careia: distribuţia fizică
reprezintă mişcarea şi manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt
produse la cel în care sunt consumate sau utilizate11.
Patriche, D., (1998), Tratat de economia comerţului, Eficient, Bucureşti, pag. 122;
10
Berry, L., Shostack, G., Upah, G., (1983), Emerging Perspectives on Service, American
11
Marketing Association, Chicago, pag. 3;

40 Vo l u m u l I
Distribuţia fizică tradiţională a început cu produsele aflate la locul fabricaţi-

ei şi a încercat soluţii care să ofere costuri reduse pentru expedierea acestor
mărfuri către clienţi.
În prezent conceptul de distribuţie fizică cunoaşte o nouă abordare care se
regăseşte în conceptul de conducere a lanţului de furnizare. Procesul descris
de acest concept începe înainte de manifestarea distribuţiei fizice ca atare, în
forma ei tradiţională, odată cu procurarea resurselor necesare desfăşurării
producţiei, şi continuând apoi cu transformarea lor în produse finite. Ur-
mează apoi trimiterea lor către destinaţiile finale12.
Activitatea logistică începe cu primirea unei comenzi din partea clientului.
Agenţii de vânzări preiau comenzile de la clienţi, pe care apoi le dau ope-
ratoarei firmei T.D.G. care le introduce în calculator şi întocmeşte facturile
pentru fiecare comandă în parte.
În etapa următoare operatoarea trimite informaţiile referitoare la comandă
către cei care au nevoie de ele. Depozitele vor primi instrucţiuni legate de
ambalarea şi expedierea mărfurilor solicitate. Atunci când se constată o lipsă
a produselor din stoc, acestea vor fi resolicitate. Mărfurile expediate vor fi
însoţite de documente de transport şi de factură.
Pentru a accelera procesul de primire a comenzii, de expediere a mărfurilor
şi de întocmire a documentelor, firma T.D.G. utilizează un sistem compute-
rizat de înregistrare a comenzilor. Astfel, comanda către furnizor se face pe
baza comenzii optime făcute de calculator. Calculatorul face aceasta coman-
dă în urma analizei vânzărilor pe fiecare produs în parte din ultimele 3 luni
şi estimează un stoc optim necesar pentru următoarea perioadă stabilită, de
regulă de 14 zile.
Transportul reprezintă una dintre cele mai costisitoare activităţi de logistică
în cadrul firmei T.D.G. datorită costurilor ridicate pe care le implică această
activitate.
Expedierea mărfurilor către client se face cu ajutorul unor dube care merg
pe nişte rute dinainte stabilite în funcţie de rutele agenţilor de vânzări. Da-
torită faptului că ambalajele sunt mai performante şi asigură mai bine pro-
tecţia produsului s-a modificat astfel, uşurându-se şi transportarea şi mani-
pularea mărfurilor.
Pe baza facturilor emise de către operatoare în urma comenzilor luate de
la clienţi, handlerii (manipulanţii) pregătesc marfa pentru fiecare client în
parte. Pregătirea comenzilor se face de obicei noaptea, pentru ca a doua zi
dimineaţă când acestea sunt gata, gestionarul să verifice fiecare comandă în
parte la încarcarea în maşinile de livrare.
Patriche, D., (coordonator), (1995), Bazele comerţului, Editura Didactică şi pedagogică,

12
Bucureşti, pag. 56;

În final, marfa este livrată la clienţi, după ce pleacă din depozit. Spre exem-
plu, sistemul de depozitare al Depozitului Central din Braşov cuprinde:
• rafturi supraetajate:
-- stelaje metalice: pentru depozitarea unui număr mare de sortimente,
prevăzute cu poliţe pentru încărcături nepaletizate;
-- cutii şi containere, pentru depozitarea pieselor mici;
• şapte motostivuitoare Daewoo, pe gaz, capabile să ridice paleţii până la
6m înălţime;
• europaleţi şi boxe;
• macarale ce permit ridicarea şi transportarea paleţilor pe şine;
• transpaleţi (mijloace de transport al paleţilor);
Depozitul dispune de un program (dezvoltat in-house) prin care sunt
monitorizate stocurile (amplasare, intrări, ieşiri).
Există 6 depozite în România: Bucureşti (depozit central, Dolj, Dâmbo-
viţa, Prahova, Argeş, Braşov).
• spaţiul de depozitare din Braşov este de aproximativ 3000 metri pătraţi;
• posibilitate de manipulare pe toată suprafaţa de depozitare.
În cadrul firmei T.D.G. organizarea depozitului este orientată spre piaţă în-
trucât se urmăreşte în principal reducerea costurilor de livrare şi o livrare
promptă către clienţi. Alegerea acestui mod de organizare a depozitului a
avut la baza şi aspecte precum: caracterul cererii pentru produse, modul
de evoluţie al cererii viitoare, costurile de transport şi depozitare, gradul de
dezvoltare al infrastructurii.
Depozitul are o suprafaţă de 3000 m. Fluxul mărfurilor în depozit se re-
alizează în arc de 180 grade, datorită faptului că zonele de recepţie şi de
expediţie sunt amplasate pe aceeaşi latură a depozitului. De asemenea circu-
itul mărfurilor în depozit se realizează respectând principiul FIFO – adică
primul produs întrât va fi primul produs ieşit.
O altă problemă importantă privind depozitarea mărfurilor o consti-
tuie asigurarea condiţiilor de depozitare. Acestea sunt determinate de
specificul produselor, ele necesitând o umiditate scazută (pentru pro-
duse ca biscuiţi, ţigări, cafea, detergenţi lichizi, etc.) şi o temperatură
de minim 5 grade Celsius (pentru produse ca băuturi alcoolice, deter-
genţi lichizi etc.)
Aranjarea mărfurilor pe paleţi se face în funcţie de natura lor, forma geo-
metrică şi rezistenţa mecanică la stivuirea ambalajelor. Astfel, produse ca
detergenţi. Cosmetice etc. vor fi depozitate separat de produsele alimentare,
băuturi alcoolice, ţigări, cafea etc.
42 Vo l u m u l I
În depozit mărfurile sunt puse pe paleţi simpli numiţi paleţi EURO astfel:
• În zona I vor fi depozitaţi detergenţii, deoarece aceştia au un volum mai
mare, greutate mare şi rulaj mare.
• În zona II vor fi depozitate produsele de curăţat, înălbitori şi balsamul
de rufe, fiind produse cu un rulaj mediu şi a căror manipulare este mai
uşor de realizat.
• În zona III sunt depozitate produsele cosmetice deoarece aceste produ-
se prezintă o cerere scăzută, dar şi datorită faptului că sunt produse cu
volum mic fiind uşor de manipulat.
Celelalte produse, cum sunt cafeaua, ţigările, produsele alimentare, etc. sunt
depozitate într-un spaţiu închiriat, urmând ca după extinderea depozitului
să fie aduse în depozitul firmei T.D.G.
Structura depozitului cuprinde: o zonă de recepţie, o zonă de expediţie şi
zona de depozitare propriu-zisă a mărfurilor. Între zona de recepţie şi de
expediţie se află un hol în cadrul căruia este emplasat biroul gestionarilor
care verifica marfa şi întocmesc facturile de primire, livrare.
Suprafaţa propriu-zisă de depozitare cuprinde 8 rânduri a câte 14 paleţi fi-
ecare situate în zona centrală a depozitului şi 2 rânduri situate în părţile
periferice ale depozitului, fiecare având câte 20 de paleţi. Astfel, în depozit
există în total 152 paleţi pe care sunt depozitate mărfurile.
Stivuirea mărfurilor pe paleţi se face pe un singur nivel pentru a nu se în-
greuna manipularea mărfurilor, ţinând cont că aceasta se realizează manual.
Strategia de distribuţie abordată de către TDG este o strategie de distribuţie
intensivă, firma livrând produse către clienţi organizaţionali, en-gros-işti şi
retaileri. Strategia diferă, uneori, în funcţie de zonele în care sunt distribuite
produsele.
Lungimea canalului de distribuţie variază de la 4 membri (producător, TDG,
retailer, consumator final) la 6 membri (se interpun clienţii organizaţionali
şi en-gros-iştii)
Puterea în cadrul canalului nu este deţinută de către producător datorită
faptului că există un număr relativ mare de companii care oferă produse
similare.
Perioada de livrare diferă în funcţie de proveninţa produsului:
• maxim o lună pentru produsele din import
• maxim2 săptămâni pentru produsele autohtone
Relaţiile în cadrul canalului de distribuţie sunt numai de ordin contractual.
Legat de activităţile de promovare, acestea sunt realizate de către producător
în cea mai mare parte, existând implicare în unele cazuri şi din partea altor
verigi din canalul de distribuţie în acest tip de activităţi.
Relaţiile post-vânzare sunt legate de sistemul de garanţie al produselor ofe-

rite. Aceste sunt înlocuite, în funcţie de fiecare situaţie.
Există o politică de retur al produselor care au fost comandate, aceasta da-
torându-se în special faptului că puterea în cadrul canalului de distribuţie
este deţinută de distribuitor, ceilalţi membri având putere redusă negociere.
4. Programe de marketing privind eficientizarea activităţii

de distribuţie a Total Distribution Group S.R.L.
Ca urmare a depistării unor probleme în cadrul sistemului logistic al TDG,
propun eficientizarea activităţii de distribuţie prin intermediul unor pro-
grame de marketing. Dată fiind natura diferită a problemelor sesizate, se
impune implementarea a trei programe de marketing, unul pentru imple-
mentarea unui sistem electronic de preluare a comenzilor, unul pentru îm-
bunătăţirea şi înnoirea parcului parcului auto şi ultimul pentru promovarea
vânzărilor, dată fiind situaţia economică actuală de criză pornind de la pre-
misele eficientizării activităţii de vânzare.
Probleme sesizate în sistemul logistic al firmei TDG

Aprovizionare - Problemele în cadrul procesului de aprovizionare apar mai
ales în cazul produselor mai puţin importante. În acest sens există probleme
legate de termenele de livrare, acestea putându-se extinde până la o lună.
Aceste probleme ridică la rândul lor altele legate de faptul că produsele co-
mercializate nu au sezonalitate, deci sunt în continuă mişcare şi există cerere
continuă pentru ele.
Depozitare - Lipsa sistemelor moderne de depozitare (tehnologie de loca-
lizare prin radiofrecvenţă etc.) care reduce din eficienţă şi duce la creşterea
duratei de onorare a comenzilor.
Transport - Nu există suficiente mijloace de transport pentru acoperirea în-
tregii activităţi, fiind necesare relaţii contractuale de colaborare cu alte firme
de transport.
Distribuţie - Lipsa unui sistem electronic de preluare a comenzilor şi de
monitorizare a transporturilor creşte durata de onorare a comenzilor.
Relaţiile post-vânzare - Există o politică de retur a produselor, fapt ce redu-
ce tensionarea relaţiilor cu unii clienţi, dar aceste servicii pot fi încă îmbu-
nătăţite prin aplicarea de sisteme moderne.
A. Program de îmbunătăţire a departamentului de distribuţie
Obiectivul principal al programului îl reprezintă implementarea unui sis-
tem electronic de preluare a comenzilor şi de monitorizare a transporturilor
şi a materialelor transportate.
Acest obiectiv va putea fi atins prin îndeplinirea următoarelor obiective se-
cundare:
44 Vo l u m u l I
• implementarea unui sistem electronic de preluare a comenzilor – on-line

• conceprea sau cumpărarea unui sistem de monitorizare a transporturi-
lor (GPS); astfel se pote şti în orice moment care este repartizarea unită-
ţilor de transport în teritoriu, pentru o mai bună organizare a acestora.
• implementarea unui sistem de monitorizare a materialelor transportate
– prin identificarea acestora cu ajutorul codurilor de bare şi a unui nu-
măr unic de înregistrare. Acest sistem presupune folosirea unor radio-
scannere şi alocarea unor check-point-uri fiecărei piese transportate, din
momentul în care aceasta este încărcată în maşină şi în toate punctele
de control de pe traseu, dacă este cazul. În acest mod, atât firma, cât şi
clienţii, vor şti în permanenţă unde se află marfa trasportată.
Motivarea proiectului
Există pierderi mari de timp şi resurse, determinate de preluarea comenzilor
de la clienţi prin deplasarea unui angajat la clientul respectiv. Totodată, nu
există momentan un sistem care să permită firmei şi clienţilor săi, monito-
rizarea exactă a situaţiei mărfurilor trasportate şi a distribuţiei maşinilor pe
teritoriul ţării.
Din acest motiv consider oportună implementarea unui sistem electronic de
preluare a comenzilor şi de monitorizare a transporturilor şi a materialelor
transportate prin intermediul reţelei de distribuţie a firmei TDG.
Descrierea activităţilor necesare pentru realizarea acestui program
• Activitatea A: Prezentarea proiectului de investiţie pentru aprobare.
• Activitatea B: Analiza proiectului de investiţie propus.
• Activitatea C: Identificarea şi contactarea furnizorilor de servicii şi ma-
teriale de acest gen.
• Activitatea D: Studierea ofertelor de la furnizori.
• Activitatea E: Încheierea contractelor.
• Activitatea F: Realizarea lucrărilor şi achiziţionarea echipamentelor.
Descrierea investiţiei necesare pentru implementarea proiectului
• Echipamente – 1 imprimantă pentru etichete cu coduri de bare, 10 ra-
dio-scannere; 7 calculatoare; 70 aparate GPS = 19.000€;
• Pagina comenzi on-line = 1.500€;
• Servicii de montaj şi training de specialitate = 3.000€;
TOTALUL investiţiei se ridică la suma de 23.500€.
B. Program de marketing privind înnoirea parcului auto al
TDG
Programul de marketing presupune parcurgerea unor etape care alcătuiesc
întreg procesul, precum şi precizarea conţinutului fiecărei etape sau secvenţe.

Informarea reprezintă prima etapă ce constituie cercetarea condiţiilor care
determină adoptarea programului. În urma analizei activităţii de distribuţie
a TDG am identificat anumite probleme menţionate la punctele anterioare,
una dintre aceste probleme constând în ineficienţa parcului auto al TDG
care este învechit şi depăşit numeric
Stabilirea obiectivelor
Reprezintă etapa a doua din cadrul programului de marketing. În elabo-
rarea acestui program de marketing firma TDG are în vedere următoarele
obiective:
• Achiziţionarea de noi mijloace de transport marfă care să permită o efi-
cientizare a activităţilor de distribuţie;
• Poziţionarea firmei la un nivel superior faţă de concurenţă, având ca
punct de plecare achiziţionarea autovehiculelor cu ajutorul cărora firma
va oferi clienţilor servicii de o calitate mai ridicată faţă de cea a concu-
renţei, rapiditate în servire şi siguranţa bunurilor.
Descrierea detaliată a activităţilor necesare implementării programului
Descrierea detaliată a programului reprezintă a treia etapă din cadrul progra-
mului de marketing. Elaborarea programului constă în stabilirea activităţilor
prin intermediul cărora se asigură atingerea obiectivelor societăţii TDG.
• Activitatea A: Analiza situaţiei transportului la nivelul societăţii TDG.
• Activitatea B: Achiziţionarea de mijloace de transport.
• Activitatea C: Recrutarea personalului pentru punerea în aplicare a pro-
iectului.
Elaborarea bugetului
Elaborarea bugetului trebuie să aibă în vedere pe de o parte obiectivele
prevăzute iar pe de altă parte restricţiile impuse de posibilităţile financiare.
În ceea ce priveşte analiza situaţiei transportului la nivelul societăţii TDG
bugetul este de 300€. Acesta include analizele pe care trebuie să le facă mem-
brii echipei şi transportul pentru deplasările efectuate pe teren, în care s-a
studiat modul de realizare a transportului.
În elaborarea acestui program de marketing firma TDG a avut în vedere ca
obiectiv principal: achiziţionarea de noi mijloace de transport marfă care
să permită o eficientizare a activităţilor de distribuţie. Societatea doreşte să
achiziţioneze trei autoutilitare Peugeot Boxer.
Costul maşinilor se estimează la 60.000€.
Aceste maşini vor fi achiziţionate în sistem leasing. Societatea va face un
împrumut la bancă BCR de 36.000€, iar restul 24.000€ din surse proprii.
46 Vo l u m u l I
Durata împrumutului este de 24 luni.

• Costurile cu angajare personal se estimează la 147,5€:
• Lansarea anunţurilor de angajare atât pe site-ul firmei în secţiunea
„Jobs” cât şi în ziarul local Braşovul Tău la rubrica „oferte de locuri de
muncă” este: 2,50 RON x 19 zile = 47,50 RON, publicarea anunţurilor de
angajare în ziarul local Braşovul Tău;
• Intervievarea şi selectarea angajaţilor se estimează la 100 RON.
Bugetul total pentru realizarea acestui program se estimează la:
300€ + 60.000€ + 147,50€ = 60447,50€
Adoptarea programului de marketing
Reprezintă ultima etapă din cadrul programului de marketing. Realizarea
programului de marketing depinde de capacitatea acestuia de a transmite
corect sarcinile, iar din punct de vedere motivaţional, şi de măsura în care
executanţii au fost convinşi de necesitatea şi utilitatea programului.
Este faza în care se verifică realismul şi corectitudinea programului şi se ac-
ţionează în condiţii operative pentru înfăptuirea obiectivelor şi încadrarea
în limitele impuse de prevederile sale. Aceasta presupune o repartizare ju-
dicioasă a sarcinilor pe compartimente, funcţii, posturi de muncă, precum
şi stabilirea termenelor precise de realizare. În acestă etapă se are în vedere
achiziţionarea de mijloace de transport marfă care să permită o eficientizare
a activităţilor de distribuţie.
Prin achiziţionarea acestor maşini, se urmăreşte ca firma TDG să înlăturare
factorii care generează probleme sistemului de distribuţie şi să acopere toate
zonele pe care trebuie să distribuie marfa, respectând astfel şi termenele de
livrare stabilite cu clienţii.
Eficienţa unui program de marketing este dată de gradul în care au fost atin-
se obiectivele stabilite iniţial şi care au determinat activitatea de programare
a eforturilor de marketing.
C. Program de marketing privind promovarea vânzărilor
Promovarea vânzărilor este o activitate promoţională destinată îmbunătă-
ţirii vitezei sau volumului vânzărilor. Operează prin adăugarea unei valori
temporare produsului sau serviciului pentru a oferi un impuls sporit consu-
matorilor. Poate fi direcţionată spre consumatori, intermediari sau agenţi de
vânzare, sau oricărei combinaţii între aceştia trei.
În preocuparea sa pentru promovarea vânzărilor, în vederea satisfacerii atât
a segmentelor cunoscute de consumatori, cât şi pentru atragerea altora, con-
ducerea firmei TDG ar trebui să implementeze un program de marketing
privind promovarea vânzărilor în vederea menţinerii nivelului actual al vân-
zărilor sau chiar a creşterii acestora, date fiind condiţiile vitrege ale econo-
miei în prezent.
Beneficiarul programului este Total Distribution Group S.R.L. România,

sucursala Braşov, profilată în comercializarea de detergenţi, ţigări şi food cu
o activitate importantă pe piaţa locală. TDG este preocupată să-şi sporească
vânzărille şi să obţină o eficienţă economică mai ridicată în condiţiile crizei
economice din prezent. Ţinând seama de propriile posibilităţi, una din căile
prin care îşi poate atinge aceste scopuri o constituie perfecţionarea gamei
de produse. În acest sens, se iniţiază elaborarea unui program de marketing
prin aplicarea căruia să se acţioneze asupra vânzărilor. În procesul realizării
programului, acesta va colabora cu furnizorii săi, cu agenţi economici, pre-
cum şi cu prestatorii unor servicii speciale (cercetări de piaţă, publicitate).
Obiectivele programului.
Punerea în aplicare a programului vizează atingerea următoarelor obiective:
• creşterea renumelui firmei în imagine şi prestigiu în rândul clienţilor;
• creşterea profitului;
• atragerea unui număr cât mai mare de clienţi noi;
• păstrarea contactului cu clienţii existenţi;
• asigurarea de contacte şi încheierea de contacte cu furnizorii principali;
• perfecţionări ale celorlaltor elemente ale mixului de marketing, respec-
tiv asigurarea unei calităţi superioare, mai buna cunoaştere a produselor
pe piaţa respectivă prin intensificarea promovării;
• obţinerea de preţuri competitive, flexibilitate sporită pentru satisfacerea
cererii.
Descrierea activităţilor programului de marketing. Atingerea obiectivelor
programului comportă detalierea acestuia sub forma unui ansamblu coerent
de acţiuni (activităţi) specifice.
• Activitatea A: Decizia firmei de a realiza un program de marketing pen-
tru promovarea vânzărilor.
• Activitatea B: Selecţionarea ideilor optime pentru program şi Brainstor-
ming.
• Activitatea C: Studiu documentar al pieţei.
• Activitatea D: Prelucrarea rezultatelor studiului.
• Activitatea E: Elaborarea mixului promoţional.
• Activitatea F: Stabilirea bugetului programului.
• Activitatea G: Pregătirea programului.
• Activitatea H: Stabilirea preţurilor faţă de concurenţă.
• Activitatea I: Fixarea pieţei ţintă de promovare.
48 Vo l u m u l I
• Activitatea J: Organizarea vânzării şi pregătirea forţelor de vânzare.

• Activitatea K: Selecţionarea şi contactarea eventualilor intermediari.
• Activitatea L: Negocierea şi încheierea contractelor cu intermediarii.
• Activitatea M: Organizarea şi desfăşurarea campaniei promoţionale.
• Activitatea N: Urmărirea şi evaluarea rezultatelor, prin compararea lor
cu obiectivele propuse, cu resursele alocate şi cu modul de derulare în
timp.
Bugetul programului
Se identifică şi se evaluează cheltuielile specifice pentru punerea în mişcare
a programului, respectiv:
• cheltuieli publicitare 138.958 lei
• cheltuieli promoţionale 280.760 lei
• alte cheltuieli 90.390 lei
TOTAL CHELTUIELI 510.108 lei
Adoptarea programului
Decizia conducerii firmei prin care se adoptă programul şi se dispune exe-
cutarea lui, se ia cu un avans de minimum 5 zile faţă de momentul declanşă-
rii programului (respectiv, a primei activităţi).
Organizarea sistemului de urmărire şi control a efectelor de promovare a
vânzărilor:
• controlul audienţei programului;
• înregistrarea şi comunicarea vânzărilor (în perioada primelor n săptă-
mâni de la începerea programului de promovare a vânzărilor).
5. Concluzii, propuneri şi contribuţii perdsonale

Concluzii
În ultimii ani, activităţile de distribuţie în România au cunoscut o dinamică
deosebită, datorată într-o anumită măsură şi integrării României în Uniunea
Europeană. Piaţa românească este într-o continuă schimbare şi evoluţie, iar
dinamica pieţei are mari fluctuaţii cauzate în prezent şi de criza economică
prin care trece ţara noastră. Sistemul de distribuţie a bunurilor se dezvoltă
foarte rapid şi foarte vizibil. Distribuţia produselor ocupă un rol tot mai
important în cadrul economiei de piaţă, datorită diversificării producţiei, a
consumului şi a relaţiilor de piaţă.
Pentru orientarea activităţii de distribuţie a bunurilor dintr-o anumită ţară
este absolut necesar să se cunoască în permanenţă, pe lângă conceptele de
bază privind procesul de distribuţie, şi modul în care evoluează sistemele de

distribuţie din diverse ţări ale lumii. Aceasta pentru a se putea alinia respec-
tivul proces la preocupările de modernizare a distribuţiei din diverse zone
ale globului, cât şi pentru a se asigura o integrare funcţională a acestuia în
circuitul mondial de valori. În acest sens, analizele efectuate au scos în evi-
denţă faptul că economia contemporană, prin complexitatea fenomenelor
pe care le generează, face ca metodele de distribuţie să evolueze permanent.
Asistăm astfel, în mod continuu, la apariţia unor noi forme de vânzare cu
ridicata, precum şi la conturarea unor noi sisteme de distribuţie.
Rolul economic al comerţului cu ridicata trebuie analizat pe ansamblul eco-
nomiei, văzut atât în raport cu producătorii, cât şi cu comerţul cu amănuntul.
În raport cu producătorii, prezenţa comerţului cu ridicata oferă o serie de
avantaje care, pe ansamblul pieţei, exercită influenţe multiple, asigurând
continuitatea activităţii comerciale, o mobilitate corespunzătoare în ceea
ce priveşte orientarea mărfurilor în raport cu cererea, precum şi asigurarea
unei forţe de echilibru, fără oscilaţii puternice de la un sezon la altul sau de
la o zonă la alta. Faţă de comerţul cu amănuntul, rolul economic al comerţul
cu ridicata este dat de asemenea, de către o serie de avantaje care se referă
la informarea detailiştilor; asigurarea sortimentelor necesare, fragmentarea
loturilor mari, finanţarea unor tranzacţii, servicii şi consultanţă de manage-
ment.
Firmele de distribuţie sunt supuse unor presiuni tot mai mari, rezultate
din apariţia unor surse noi de concurenţă, creşterea preţenţiilor din par-
tea clienţilor, apariţia noilor tehnologii şi faptul că mulţi clienţi industriali,
instituţionali şi detailiştii mari au început să-şi facă aprovizionarea direct de
la producători.
Distribuitorul trebuie să urmărească atât satisfacţia furnizorilor, cât şi pe
cea a clienţilor. Dacă detailistul nu este satisfăcut, el poate influenţa furni-
zorul în schimbarea distribuitorului, susţin unii practicieni. Fiecare detailist
îşi impune preferinţele: unii vor să fie aprovizionaţi dimineaţa, alţii după-
amiază, iar livrarea către un mic magazin universal este foarte diferită de
livrarea către Metro, spre exemplu. Condiţiile de discount şi termenele de
plată pe care le solicită lanţurile internaţionale de detailişti sunt de obicei ex-
trem de mari, în general bazate pe forţa firmelor respective, pe cotele lor de
piaţă în alte zone ale lumii şi mai puţin pe ceea ce reprezintă ele în România.
Firmele trebuie să urmărească permanent mediul de marketing şi să se
adapteze pentru a putea depista ocaziile favorabile şi de a ţine la distanţă
ameninţările. Mediul de marketing este alcătuit din toţi actorii şi toate
forţele care influenţează capacitatea firmei de a face tranzacţii profitabile
pe piaţă. Managerii de marketing nu pot întotdeauna să controleze aceste
forţe. O companie nu ar avea prea multe şanse de succes dacă ar încerca
să influenţeze deplasările geografice, mediul economic sau valorile cultu-
rale majore. Firmele trebuie să se adapteze mediului de marketing să evite
ameninţările şi să profite de ocazile ce apar.
50 Vo l u m u l I
Lucrarea de faţă dezbate conceptul de distribuţie ca şi componentă a mixu-

lui de marketing, iar studiul de caz a fost efectuat pe o companie de distribu-
ţie din municipiul Braşov – S.C. Total Distribution Group S.R.L. România
(TDG). Obiectivul principal al prezentei lucrări constă în analiza particu-
larităţilor distribuţiei ca şi componentă esenţială a mixului de marketing
aplicat în orice societate modernă care respectă regulile economiei de piaţă.
Lucrarea este structurată în patru capitole de bază, precedate de introducere.
În cadrul primului capitol este analizat stadiul actual al pieţei serviciilor de
distribuţie şi este realizată o scurtă prezentare a societăţii ce face subiectul
studiului de caz. Capitolul 2 începe cu partea practică a lucrării – o analiză
succintă a activităţii de piaţă a TDG. În capitolul 3 am inclus un program de
marketing privind eficientizarea activităţii de distribuţie a TDG. Lucrarea
se încheie cu un capitol de concluzii şi propuneri rezultate în urma analizei
efectuate şi studiului activităţii de distribuţie a TDG.
Tema prezentei lucrări de disertaţie este: Distribuţia, componentă a mixului
de marketing. Lucrarea analizează aspectele legate de conceptul de distribu-
ţie, în mod practic, fără a face referire la noţiuni teoretice, în vederea înţele-
gerii eficiente a conceptului analizat.
Distribuţia este unul dintre elementele componente ale mixului de marketing,
alături de preţ, produs şi promovare, ale cărui strategii ghidează sau ar tre-
bui să ghideze activitatea oricărui jucător de pe piaţa serviciilor de comerţ şi
distribuţie. Cuvintele cheie ale succesului întreprinzătorilor din comerţ sunt
distribuţie, distribuţie şi iar distribuţie, dat fiind faptul că în perioada contem-
porană consumatorul este rege şi doreşte să găsească o ofertă vastă de produse
şi servicii care să-i satisfacă necesităţile de zi cu zi. Aceste necesităţi pot fi satis-
făcute doar dacă distribuţia produselor şi serviciilor este eficientă şi promptă.
Noţiunile şi conceptele analizate au fost particularizate pe o firmă de distri-
buţie autohtonă, S.C. Total Distribution Group S.R.L. România, cu sediul
în Braşov, care distribuie o gamă variată de produse, aşa cum este arătat în
capitolele ce urmează.
Comerţul românesc traversează o perioadă de modificări, nu întotdeauna
pozitive, care au condus la modificarea trasăturilor sale. Dintre transformă-
rile pozitive se pot lua în discuţie: apariţia şi dezvoltarea proprietăţii private,
intrarea pe piaţa românească a unor mari firme străine, modernizare teh-
nicilor şi tehnologiilor comerciale, eficientizarea unor metode moderne de
vânzare, etc. Printre cele negative se pot include: lipsa unui cadru legislativ
corespunzător şi neaplicarea normelor existente, pregătirea deficitară atât
a întreprinzătorilor din domeniu cât şi a personalului angajat, dezvoltarea
haotică a sectorului, etc.
Intrarea în ţara noastră a unor mari grupuri comerciale dovedeşte atracti-
vitatea pieţei româneşti, iar în plus acestea au reprezentat modele pentru
întreprinzătorii româneşti. Deşi se menţin numeroase aspecte negative ale
sectorului distribuţiei, există speranţa creşterii competitivitatii sale.
Hipermarketurile rămân încă la îndemâna celor care preferă conceptul de

one stop shop, adică de a găsi toate produsele într-un singur loc. Hypermar-
ket-ul reprezintă o extensie a supermaket-ului, având o suprafaţă de vânzare
mult mai mare, fapt ce permite lărgirea sortimentului de produse comercia-
lizate, în special pentru produsele nealimentare
Anul 1990 a reprezentat începutul procesului de restructurare şi de moder-
nizare a sistemului de distribuţie românesc. În urma procesului de privati-
zare ce a avut loc şi în acest sector de activitate şi a pătrunderii pe piaţă a
marilor grupuri de distribuţie internaţionale, în prezent România dispune
de un sistem de distribuţie caracterizat prin prezenţa majorităţii formulelor
moderne de comercializare. Începând cu anul 2001, comerţul cu amănuntul
a început să fie dominat de marile lanţuri de magazine, care au descoperit în
România o piaţă cu un potenţial mare.
Realitatea demonstrează că firmele de distribuţie care au parcurs, de-a lun-
gul timpului, cele trei etape succesive ştiu că provocările se învârt, de fapt, în
jurul factorilor determinanţi pentru succesul mondializării distribuţiei. Este
vorba despre adaptarea comercianţilor la cerinţele transculturale ale con-
sumatorilor, crearea unor formate comerciale adecvate pieţelor ţintă, arta
organizării reţelei internaţionale şi managementul aprovizionării.
Exportând propria marcă comercială, distribuitorul exportă, în fapt, un
spaţiu de vânzare. Produsul-magazin, formatul comercial nu reprezintă
altceva decât materializarea culturii organizaţionale a distribuitorului. Ace-
asta reflectă misiunea comerciantului în raport cu clientul.
Societatea TOTAL DISTRIBUTION GROUP S.R.L. ROMÂNIA a fost în-
fiinţată în 1993 când a început cu distribuirea produselor Societăţii Naţiona-
le a Tutunului Românesc (SNTR) în Bucureşti şi zonele limitrofe.
În prezent, firma Total Distribution Group distribuie o gamă largă de pro-
duse în toată ţara cum ar fi: cafea, ţigări, băuturi alcoolice, detergenţi, cos-
metice, produse de curăţare etc.
Clienţii sunt formaţi din comercianţi en-gros şi en-detail pentru produsele
comercializate de firma S.C. T.D.G. S.R.L. Clienţii reprezintă o componentă
importantă a micromediului interior de marketing ca urmare a faptului că
fără clienţi, o societate, fie ea producătoare, fie doar care comercializeaza, nu
poate exista şi nu poate rezista pe piaţă, mai ales în condiţiile crizei actuale
şi a concurenţei acerbe care se luptă pentru supremaţie.
Principalii clienţi ai TDG sunt în Braşov: Metro, Selgross, Hard Discount,
Luca, Cora şi alţii.
În urma analizei aparatului logistic al TDG au fost depistate o serie de pro-
bleme care vizează:
• Problemele în cadrul procesului de aprovizionare apar mai ales în cazul
produselor mai putin importate. În acest sens există probleme legate de
termenele de livrare, acestea putându-se extinde până la o luna. Aceste
52 Vo l u m u l I
probleme ridică la rândul lor altele legate de faptul ca produsele comer-

cializate nu au sezonalitate, deci sunt in continua miscare si exista cerere
continua pentru ele.
• Lipsa sistemelor moderne de depozitare (tehnologie de localizare prin
radiofrecvenţă etc.) care reduce din eficienţă şi duce la creşterea duratei
de onorare a comenzilor.
• Nu există suficiente mijloace de transport pentru acoperirea întregii ac-
tivităţi, fiind necesare relaţii contractuale de colaborare cu alte firme de
transport.
• Lipsa unui sistem electronic de preluare a comenzilor şi de monitorizare
a transporturilor creşte durata de onorare a comenzilor.
• Există o politică de retur a produselor, fapt ce reduce la tensionarea rela-
ţiilor cu unii clienţi, dar aceste servicii pot inca inbunatatite prin aplica-
rea de sisteme moderne.
În vederea înlăturării acestor probleme, sau cel puţin a unora dintre ele, pre-
cum şi în vederea atenuării efectelor negative ale acestora asupra întregii ac-
tivităţi a TDG, au fost propuse o serie de măsuri care sunt prezentate succint
la punctul următor.
Propuneri
Ca urmare a depistării unor probleme în cadrul sistemului logistic al TDG,
propun eficientizarea activităţii de distribuţie prin intermediul unor pro-
grame de marketing. Dată fiind natura diferită a problemelor sesizate, se
impune implementarea a trei programe de marketing, unul pentru imple-
mentarea unui sistem electronic de preluare a comenzilor, unul pentru îm-
bunătăţirea şi înnoirea parcului parcului auto şi ultimul pentru promovarea
vânzărilor, dată fiind situaţia economică actuală de criză pornind de la pre-
misele eficientizării activităţii de vânzare.
În afară de programele de marketing propuse, sunt vizibile deficienţe ale
sistemului logistic cauzate şi de către factorul uman şi lipsa de comunicare.
Astfel, propun ca toată comunicarea să se realizeze în scris, pe mail eventual,
cu răspuns imediat şi implementare a măsurilor propuse imediat, în vederea
fluidizării traficului de informaţii pe verticală de jos în sus şi invers şi a efi-
cientizării întregii comunicări în cadrul companiei.
Contribuţii personale
Contribuţiile personale aduse prezentei lucrări constau în identificarea pro-
blemelor aparatului logistic al Total Distribution Group S.R.L. România,
sucursala Braşov şi elaborarea programelor de marketing privind eficien-
tizarea sistemului logistic, înnoirea parcului auto şi promovarea vânzărilor.
Instrumentele utilizate sunt studiul de caz şi programul de marketing iar re-
zultatele prezentei lucrări pot fi utilizate de către managerii TDG în vederea

implementării practice a programelor de marketing propuse.
Se recomandă eficientizarea aparatului logistic prin implementarea progra-
melor propuse anterior ca urmare a faptului că investiţiile nu sunt foarte
mari iar rezultatele vor fi vizibile şi uşor de măsurat. Este dezirabil ca pro-
gramele să fie practic implementate deoarece compania TDG, la fel ca toate
companiile din ţară, este afectată de către criza economică, iar menţinerea
pe piaţă şi menţinerea cotei de piaţă va conduce la depăşirea crizei şi atenu-
area efectelor sale negative asupra companiei. În capitolul anterior am inclus
şi un program de promovare a vânzărilor tot pentru susţinerea activităţii de
piaţă. Consumul s-a redus considerabil începând cu 2009 ca efect negativ
al crizei economice, iar toate companiile de distribuţie au fost mai mult sau
mai puţin afectate. Astfel, susţinerea vânzărilor prin toate mijloacele posibi-
le ar putea conduce la ieşirea mai rapidă din criză a societăţii.
Bibliografie
1. Balaure, V., (coordonator), (2001), Marketing, Uranus, Bucureşti;
2. Bălăşescu, M., (2005), Distribuţia bunurilor de consum final, Teorie şi studii de caz,
Infomarket, Braşov;
3. Berry, L., Shostack, G., Upah, G., (1983), Emerging Perspectives on Service, American
Marketing Association, Chicago;
4. Brătucu, G., Ispas, A., Ghiţu,I., (1999), Marketingul serviciilor publice, Infomarket, Braşov;
5. Cetină, I., (2001), Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Teora, Bucureşti;
6. Florescu, C., (coordonator), (1992), Marketing, Marketer, Bucureşti;
7. Gattorna, J., (coordonator), (2001), Managementul logisticii şi distribuţiei, Teora,
Bucureşti;
8. Ioncică, M., (2000), Economia serviciilor, teorie şi practică, Uranus, Bucureşti;
9. Kotler, Ph., (2002), Managementul marketingului, Teora, Bucureşti;
10. Kotler, Ph., (2002), Principiile marketingului, Teora, Bucureşti;
11. Lefter, C., (coordonator), (2006), Marketing, Infomarket, Braşov;
12. Niculescu, E., (2000), Marketing modern: concepte, tehnici, strategii, Polirom, Iaşi;
13. Olaru, S., (2008), Marketingul serviciilor, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti;
14. Olteanu,V., (2000), Marketingul serviciilor, teorie şi practică, Uranus, Bucureşti;
15. Patriche, D., (coordonator), (1995), Bazele comerţului, Editura Didactică şi pedagogică,
Bucureşti;
16. Patriche, D., (2004), Bazele comerţului, Editura Economică, Bucureşti;
54 Vo l u m u l I
17. Patriche, D., (2004), Economie comercială, Editura Economică, Bucureşti;

18. Patriche, D., (1999), Economie comercială, Editura Economică, Bucureşti;
19. Patriche, D., (1998), Tratat de economia comerţului, Eficient, Bucureşti;
20. Patriche, D., (1994), Programe de marketing, Institutul Naţional de Cercetări Comerci-
ale „Virgil Madgearu”, Bucureşti;
21. Ristea, A., Purcarea, Th., Tudose, C., (1996), Distribuţia mărfurilor, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti;
22. http://www.tdg.ro/
Laura Iacob (Ola)

Economist licenţiat al Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afa-
cerilor, Universitatea TRANSILVANIA din Braşov. Experienţă în domeniul
marketing la firma Asco Tools-Codlea, 6 ani în domeniul turismului & pu-
blic relations la compania Carnival Cruise Lines-U.S.A.. În prezent Specia-
list achiziţii la firma S.C. Schaeffler Romania S.R.L.
E-mail: laura_iacob@hotmail.com.
ANALIZA SISTEMELOR
DE DISTRIBUŢIE A PRODUSELOR
DE PANIFICAŢIE
Studiu de caz: S.C. VEL PITAR S.A.
Cristina-Teodora Maftei
INTRODUCERE
Î ncă din anii ’90 asistăm la o restrângere a pieţei globale datorată schimbări-
lor care au loc pe plan tehnologic, social şi politic. În acest context, firmele
vor trebui să depună eforturi suplimentare pentru a rămâne competitive.
Cei care vor conduce activitatea logistică a firmei vor trebui să aibă în ve-
dere constituirea unor alianţe strategice pentru aprovizionare şi producţie,
raţionalizarea şi coordonarea facilităţilor de producţie în vederea reducerii
costurilor şi a maximizării gradului de utilizare a activelor, folosirea unor
metode de depozitare, transportul mărfurilor prin intermediul unor canale
de distribuţie mai lungi care vor depăşi graniţele naţionale, producţia şi lo-
gistica integrate pe calculator şi utilizarea la maximum a tehnologiei infor-
maţionale pentru îmbunătăţirea servirii clienţilor.
Aşadar, nu este de mirare că firmele cele mai prospere sunt cele care reuşesc
să ofere clienţilor lor satisfacţia scontată, înţelegând distribuţia nu ca pe o
funcţie separată ci ca pe o filozofie de însuşit la nivelul întregii organizaţii.
Ele acordă o atenţie deosebită calităţii şi serviciilor, înfruntă concurenţe şi
ştiu cum să coopereze cu partenerii strategici din cadrul reţelelor de apro-
vizionare şi distribuţie. Ţelul lor este eficienţa activităţii dar fără a acţiona în
detrimentul flexibilităţii.
Distribuţia joacă un rol foarte important, prin crearea de servicii, de noi
locuri de muncă şi de valoare adăugată. Punerea produselor la dispoziţia
prestatorilor, intermediarilor şi consumatorilor finali trebuie să se facă la
momentul, în forma, calitatea şi cantitatea pe care aceştia o doresc. În cadrul
filierelor “mişcarea” produselor de la un operator la altul, în urma tranzac-
ţiilor sau schimburilor de piaţă, presupune transferul titlului de proprietate,
precum şi o serie de alte fluxuri care fac posibilă trecerea lor din faza de
producţie în faza de consum.
În sens restrâns, la nivelul întreprinderii, distribuţia cuprinde o serie de ac-
tivităţi speciale de marketing vizând transferul bunurilor pe care acesta le
produce, menite să răspundă, în principal, la următoarele întrebări:
56 Vo l u m u l I
• cui, unde şi cum se vând produsele întreprinderii?

• care sunt canalele de distribuţie adecvate?
• de ce structuri de marketing şi de vânzare are nevoie?
• ce metode şi mijloace de transport, depozitare, condiţionare, stocare,
etc. trebuie să utilizeze?
Abordarea distribuţiei din această perspectivă trebuie să aibă la bază relaţiile
de intercondiţionare dintre aceasta şi celelalte componente ale mixului de
marketing (produsul, preţul şi promovarea), element central al strategiei de
marketing, care integrează ansamblul tehnicilor, metodelor şi mijloacelor de
care întreprinderea dispune pentru a influenţa piaţa ţintă.
Întrucât distribuţia poate fi influenţată, de exemplu, de tipul de produs, ni-
velul preţului şi formele de promovare ale produsului, toate cele patru ele-
mente ale mixului trebuie să se susţină unul pe altul, scopul fiind crearea
unei sinergii cât mai ridicată a acestora, atât în procesul de distribuţie, cât şi
în cel de vânzare.
În această lucrare încerc să explic cât mai bine problemele legate de dis-
tribuţia mărfurilor, de la aprovizionare şi pâna la livrarea produsului către
consumatorul final.
1. PREZENTAREA „S.C. VEL PITAR S.A.”
1.1. Istoric
Grupul Vel Pitar este liderul pieţei româneşti a produselor de panificaţie şi un
jucător important în domeniul producţiei şi distribuţiei de biscuiţi, napoli-
tane, specialităţi de cofetărie şi patiserie.
Povestea grupului începe în momentul în care fondul de investiţii Broadhurst
Investments Limited, administrat în România de către New Century Hol-
dings (NCH), achiziţionează două mari companii de morărit şi panifica-
ţie, Mopariv Râmnicu Vâlcea şi Berceni Bucureşti. În decembrie 2001 se
formează S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea a patru fabrici din industria de
morărit şi panificaţie: Mopariv Râmnicu Vâlcea, Berceni Bucureşti, Mopariv
Cluj Napoca şi Granpan Tecuci. Sediul noii companii este stabilit la Râmni-
cu Vâlcea.
Anul 2007 a reprezentat trecerea la un nou tip de organizare. Compania Vel

Pitar S.A. s-a divizat în trei societăţi autonome care au ca obiect de activitate
panificaţia - S.C. Vel Pitar S.A., morăritul - S.C. Şapte Spice S.A. şi retailul -
S.C. VP Magassin S.A.. Aceste activităţi s-au dezvoltat continuu în ultimii ani,
astfel încât acum beneficiază de condiţiile necesare pentru a funcţiona auto-
nom. Prin procesul de divizare noile companii fructifică mai bine oportunită-
ţile oferite de piaţă în domeniile lor, gestionează mai bine resursele şi utilizează
în mod direct veniturile obţinute. Fondul de investiţii Broadhurst Investments
Ltd., administrat în România de compania New Century Holdings (NCH),
deţine aproximativ 80% din toate cele trei firme rezultate în urma divizării.
În prezent Grupul Vel Pitar deţine centre de producţie în Bucureşti (două) şi
în 10 judeţe din România (Vâlcea, Argeş, Braşov, Cluj, Galaţi, Iaşi, Giurgiu,
Gorj, Olt şi Dâmboviţa), unităţi de morarit şi o reţea de magazine în marile
oraşe din România.
Grupul Vel Pitar în cifre: 12 fabrici de panificaţie, specialităţi de panifica-
ţie, patiserie, biscuiţi şi napolitane; unităţi de morărit; o reţea proprie de 157
de spaţii comerciale în marile oraşe din România; acoperire naţională; 4.600
de angajaţi; peste 2 milioane de clienţi zilnic. Lunar, în medie, sunt produse
aproximativ 10.000 tone panificaţie, 300 tone biscuiţi şi napolitane şi 14.000
tone produse de morărit.
Obiectul principal de activitate
Societatea desfasoara activitati conform cu obiectul de activitate aprobat de
catre actionari, respectiv:
a. Producerea şi comercializarea produselor de morărit;
b. Producerea şi comercializarea produselor de panificaţie;
c. Comercializarea en-gros şi en-detail a mărfurilor;
d. Prestarea de servicii.
Principalele produse, mărfuri şi servicii prestate sunt:
• produse de morărit;
• produse de panificaţie;
• mărfuri diverse (dulciuri, băuturi nealcoolice, băuturi alcoolice, cafea,
lactate, conserve din carne);
• prestări servicii (morarit, revizii tehnice periodice, reparatii mecanice).
Aria teritoriala vizata
Prin intermendiul gamelor de sortimente de produse realizate de către Vel
Pitar aria teritoriala vizată este largă, fapt pentru care, există centre în:
1. Vel Pitar Râmnicu Vâlcea (în prezent, punctul de lucru din Râmnicu
Vâlcea este sediul social al companiei Vel Pitar S.A. şi deţine două uni-
58 Vo l u m u l I
tăţi de producţie, în oraşele Râmnicu Vâlcea şi Balş. Este lider de piaţă

în ariile în care activează, iar dezvoltarea reţelei de distribuţie a permis
acoperirea de vaste arii geografice (judeţele Vâlcea, Dolj, Olt şi Sibiu).
2. Vel Pitar Bucureşti (Berceni);
3. Vel Pitar Bucureşti (Libertatea);
4. Vel Pitar Piteşti (Vel Pitar punct de lucru Piteşti deţine două centre de
producţie, în oraşele Piteşti şi Târgovişte)
5. Vel Pitar Braşov (începând cu momentul achiziţiei (2005), fabrica a in-
trat într-un program intensiv de modernizare, astfel încât din 2008 Vel
Pitar Braşov este pricipalul furnizor de produse înalt calitative, obţinute
în condiţii de maximă siguranţă alimentară din judeţele Braşov, Covas-
na, Harghita şi Prahova).
6. Vel Pitar Iaşi;
7. Vel Pitar Targu Jiu (cel mai mare producător de panificaţie de pe piaţa
gorjeană, este înscris într-un program amplu de investiţii, cele mai mari
sume fiind direcţionate către noi linii de panificaţie, complet automa-
tizate, cu capacităţi mari de producţie; depozite pentru materii prime
şi produse finite, asistate de computer şi modernizarea parcului auto.
Aceste investiţii permit puctului de lucru din Târgu Jiu să fie în conti-
nuare principalul furnizor de produse de calitate, obţinute în condiţii de
maximă siguranţă alimentară şi distribuite în timp util comercianţilor
din zonele deservite (judeţele Gorj, Dolj, Mehedinţi şi Hunedoara)).
8. Vel Pitar Tecuci;
9. Vel Pitar Cluj;
10. Vel Pitar Giurgiu.
Pe lângă oraşele amintite, Vel Pitar mai are puncte de lucru şi în: Focşani,
Drăgăşani, Călimăneşti şi Panciu.
1.2. Descrierea mediului

Întreprinderea îşi desfăşoară activitatea într-un mediu format din furnizori,
clienţi, concurenţi, organisme publice, etc.
Analizând relaţiile comerciale ale S.C. Vel Pitar S.A. cu clienţii şi furnizorii,
putem spune că firma şi-a format câţiva parteneri de afaceri stabili.
Pieţele de desfacere ale produselor S.C. Vel Pitar S.A. sunt:
Judeţul Vîlcea cu o pondere de 80% din totalul vânzărilor societăţii. Vânză-
rile se realizează atât prin reţeaua proprie de vânzare a societăţii cât şi prin
vânzările realizate către clienţii – persoane juridice pe bază de contracte.
Sucursala Bucureşti deţine o cota de piaţă de 10% în Bucureşti şi are o prezen-
ţă semnificativă în Sectorul Agricol Ilfov, judeţul Giurgiu, judeţul Prahova.

Judeţul Cluj cu o pondere de 8% din totalul vânzărilor societăţii, vânzările
realizându-se către clienţii – persoane juridice pe bază de contracte.
Judeţul Argeş cu o pondere de 2% din totalul vânzărilor societăţii, vânzările
realizându-se către clienţii – persoane juridice pe bază de contracte.
Clientela societăţii este eterogenă, contribuţia la realizarea cifrei de afaceri
este diferenţiată pe trei trepte: clienţi puternici, medii, mici.
Furnizorii S.C. Vel Pitar S.A.
Preocupată de ridicarea calităţii produselor sale, conducerea managerială a
S.C.Vel Pitar S.A. recunoaşte că numai prin aprovizionarea permanentă cu
materii prime şi materiale auxiliare de cea mai bună calitate, prin investiţie
tehnologică modernă îşi poate consolida şi extinde piaţa de desfacere.
Datorită îndelungatei şi bunei colaborări cu furnizorii, aprovizionarea cu
materii prime se face într-un ritm constant neprezentând riscuri pentru
continuitatea procesului tehnologic de producţie. Principalii furnizori ai so-
cietăţii sunt în general firme cu care S.C.Vel Pitar S.A. are relaţii tradiţionale
şi care nu au creat probleme.
Tab. 1.1. Furnizorii S.C. Vel Pitar S.A.
Materialele comercializate Furnizorii
COMCEREAL Teleorman
COMCEREAL Giurgiu
Grâu
COMCEREAL Galaţi
Producători agricoli individuali
LESAFFRE S.R.L.
INTERMERIDIAN S.R.L.
AVICOLA IMPEX S.R.L.
Materiale auxiliare
MEGAROLL S.A.
VINALCOOL Argeş
SOLARIS S.A.
Concurenţa S.C. Vel Pitar S.A.

În domeniul de activitate al societăţii, concurenţa este deosebită, în speci-
al prin dezvoltarea micilor afaceri, cu anvergură limitată, dar semnificative
prin plasarea acestora în zonele cu potenţial comercial suficient de intere-
sant pentru a opera profitabil.
Principalii concurenţi ai S.C. Vel Pitar S.A.:
• BOROMIR IND S.R.L.
• DOBROGEA S.A.
60 Vo l u m u l I
• LOULIS INTERNATIONL FOODS ENTERPRISES

• BĂNEASA S.A.
• MOARA BACIU S.A. Cluj – Napoca
• MOPAN Suceava
• COMPAN Tîrgovişte
În prezent se înregistrează o evoluţie pozitivă a cotei de piaţă deţinută de
societate în sensul deţinerii a aproximativ 40% din piaţa zonală disponibilă.
Fiind una dintre societatiile care sunt apreciate atât pe piaţă cât şi de către
clienţi, există concurenţă mare cu celelalte societăţi care produc produse de
patiserie, produse de panificaţie, biscuiţi, rulade.
În ceea ce priveşte morăritul, Vel Pitar concurează cu competitori puternici,
precum Titan, Boromir, Pambac, Dobrogea, Loulis, Racova Com Agro Pam
Vaslui şi Pan Group Craiova. În ceea ce priveşte segmentul panificaţie, con-
curenţa este reprezentată de agenţii economici locali, neexistând un compe-
titor la nivel naţional.
Însă concurentul cu care este în strânsă legătură Vel pitar este Boromir. Pe o
piaţă extrem de fragmentată, estimată anul trecut la aproximativ 1,3-1,5 mi-
liarde de euro, producătorii de panificaţie Boromir şi Vel Pitar se “duelează”
de câte ori se iveşte ocazia achiziţionării unei fabrici de morărit ori a unor
spaţii destinate desfacerii.
Începute în 1994, respectiv 1999, business-urile Boromir, respectiv Vel Pitar
au ajuns la cifre de afaceri fabuloase, având în vedere că produsele comercia-
lizate sunt în mai mică măsură din gama premium. Mergând oarecum în pa-
ralel cu dezvoltarea, pornită iniţial din Vâlcea, afacerea ambilor producători
se diferenţiază acum subtil, prin încercarea de a fabrica alte produse decât
concurenţa, de a cumpăra şi licita fabrici pe care şi le doresc şi competitorii.
Graficul nr. 1.2. Poziţia S.C. Vel Pitar S.A.
Sursa: Tabelul a fost întocmit de autor pe baza datelor obţinute de la Serviciul Cercetare-Dez-
voltare.
Grupul Vel Pitar a investit în fabricile, morile şi magazinele achiziţionate. Au
fost cumpărate linii tehnologice moderne, unice în România. Clădirile au

fost renovate şi adaptate normelor europene. A fost creat un sistem naţional
de distribuţie ce acoperă toată ţara, iar producţia a fost diversificată pentru
a răspunde cerinţelor consumatorilor.
Grupul Vel Pitar a investit în linii tehnologice de ultimă generaţie, com-
plet automatizate, începând cu operaţia de frământare şi până la procesul
de ambalare. Produsele realizate pe aceste linii sunt de calitate superioară
(prospeţime îndelungată, culoare şi forma constante), iar productivitatea
este crescută.
Invesţiile în tehnologii noi au permis ca ambalarea, cât şi întreg procesul de
producţie să utilizeze tehnologia Keine Touch - fără atingere (consumato-
rul este prima persoana care atinge produsul).
Resursele umane
Grupul Vel Pitar este unul dintre cei mai importanţi angajatori din Româ-
nia, având peste 5200 de angajaţi. Vel Pitar încurajează iniţiativa personală,
oferind oportunităţi deosebite de învăţare şi creştere, într-un mediu ce re-
compensează performanţa individuală. Angajaţii au şanse egale de promo-
vare, performanţa şi potenţialul de creştere al fiecăruia fiind criteriile unice
de selecţie în cadrul companiilor din grupul Vel Pitar.
„Grupul Vel Pitar dezvoltă un sistem de creştere a nivelului de pregătire pro-
fesională şi etică a angajaţilor săi, pentru a putea desfăşura pe termen lung o
activitate benefică pentru angajaţii, acţionarii şi clienţii săi, pe care îi respec-
tă şi cărora doreşte să le satisfacă aşteptările.”
Vel Pitar are programe de instruire orientate către toate categoriile de anga-
jaţi şi pentru toate domeniile de activitate, astfel încât fiecare să poată bene-
ficia de o pregătire profesională adecvată.
2. PROCESUL LOGISTIC AL ÎNTREPRINDERII

2.1. Gradul de implicare in activitaţi logistice
Societatea Comercială Vel Pitar S.A. nu recurge la servicii de logistică furni-
zate de vreo firmă specializată în domeniu. Activitatea de logistică se reali-
zează în cadrul firmei.
Directorul de logistică este cel care organizează şi permanent ia măsuri pen-
tru asigurarea completă şi la timp a societăţii cu bunuri materiale şi servicii
de transport folosind judicios fondurile financiare puse la dispoziţie şi mij-
loacele de transport existente.
Prin urmare societatea îşi organizează şi planifică şi controlează cursurile
de mărfuri împreună cu cele de informaţii legate de acestea începând de la
achiziţionarea produselor până la livrarea acestora către clienţi.
Gradul de implicare în activităţi logistice este ridicat având în vedere că nu
62 Vo l u m u l I
apelează la nici o firmă de furnizare de servicii logistice. Activitatea logistică

a societăţii începe odată cu primirea unei comenzii din partea clientului şi
continuă cu procesarea comenzii (pregătirea facturilor şi trimiterea de in-
formaţii cu privire la comandă), transmiterea de instrucţiuni către depozit,
depozitarea materialelor de construcţii în halele de depozitare aparţinând
firmei şi expedierea mărfurilor solicitate.
Firma Vel Pitar având un departament de logistică cum am mai spus, cel care
se ocupă este chiar directorul. Directorul de logistică planifică, îndrumă şi
controlează activitatea de contractare, aprovizionare, recepţie, distribuţie şi
consum a materialelor, obiectelor de inventar şi mijloacelor fixe necesare
societăţii.
2.2. Descrierea procesului logistic al întreprinderii

Logistica constituie un diapazon larg al activităţii legate de circulaţia efici-
entă a produselor finite de la finele liniei de producţie către cumpărător, în
unele cazuri incluzând mişcarea materiei prime de la sursa de aprovizionare
până la începutul liniei de producţie. Această activitate include transportul,
depozitarea, prelucrarea materialelor, împachetarea lor, controlul rezervelor,
alegerea locului de producere şi a depozitelor, pronosticarea cererii, market-
ingul şi deservirea consumatorilor.
Logistica aprovizionării
Sursele de materiale, produse finite sunt selecţionate din ansamblul de furni-
zori cu care firma are încheiat contracte, aceştia fiind situaţi în zone geogra-
fice diferite, în funcţie de locul unde este amplasat depozitul. Astfel strategia
de marketing în ceea ce priveşte cucerirea pieţelor din România, a presupus
amplasarea teritorială optimă a depozitelor faţă de clienţi.
Firma se aprovizionează de la sursele de materiale şi produse finite, prin
intermediul transporturilor între unităţi iar distribuţia produselor la clienţi
este mijlocită de către firmă, la fiecare depozit prin intermediul personalului
care se află în subordine.
a. Primirea materiei prime
• la primirea acesteia se completează buletinul de analiză, în care sunt tre-
cute informaţiile despre cantitatea primită, sortiment, data fabricaţiei,
numărul şi data avizului de expediţie, caracteristicile fizio-chimice şi
organoleptice ale materiei prime, termenul de valabilitate, metoda de
analiză.
b. Depozitarea
• se face pe loturi, sacii de făină fiind aşezaţi pe europaleti; distanţa dintre
paleţi este de min 30 de cm pentru a asigura accesul dar şi aerarea făinii
din saci;
• făina este depozitată pe sortimente
• pentru fiecare lot sunt ataşate etichete pe care sunt inscripţionate tempera-
tura şi umiditatea optime şi cantitatea de cenuşă a făinii din lotul respectiv
• temperatura şi umiditatea sunt asigurate de un termohigrometru, ce re-
glează aceşti parametrii în funcţie de cerinţele tipului de făină depozitat.
Logistica internă (realizarea produselor finite)
• cernerea făinii prin site vibratoare cu magneţi, ce asigură reţinerea im-
purităţilor magnetice (acesta este un punct critic de control);
• dozarea mecanizată a materialelor (făină, apă, drojdie, sare) în funcţie de
sortimentul de pâine ce urmează a fi produs;
• malaxarea materiilor prime, se face cu un malaxor intensiv, ce asigură
omogenizarea componentelor amesteculului (malaxarul are două viteze
la prima viteză timpul necesar omogenizării fiind de 5 min, iar la cea
de-a doua viteză de 7 min);
• răsturnarea mecanizată a aluatului cu ajutorul „răsturnatorului”
• aluatul trece prin maşina de divizat, unde în funcţie de sortiment de stabi-
leşte gramajul pâinii (la un ciclu de producţie acest proces durează 15 min)
• premodelarea (rotund pentru toate sortimentele) cu ajutorul „maşinii
ciupercă”
• predospirea, se face într-un „predospitor cu cupe” şi durează între 5-8 min.
• modelarea (pentru rotund se face manual iar pentru franzele se face automat)
• dospirea finală 44–50 de min (în funcţie de gramaj, cu cât este mai mic
gramajul cu atât durează mai mult)
• coacerea, durează 22–25 de minute în funcţie de gramaj şi sortiment
• răcirea
• pentru pâinea feliată urmează, felierea şi ambalarea; felierea se realizea-
ză cu ajutorul unor cuţite automate, însă pâinile sunt acţionate în maşină
şi preluate de către un lucrător.
• depozitarea în lăzi
• livrarea
Logistica externă (distribuţiei produselor)
Logistica de distribuţie cuprinde toate activităţile care sunt necesare pentru
a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din întreprinderea producă-
toare, până la ultimul punct din canalul de distribuţie. Activităţile logistice
cuprind:
• Proiectarea şi organizarea depozitelor;
• Depozitarea;
64 Vo l u m u l I
• Transportul;
• Ambalarea;
• Onorarea comenzilor.
Distribuţia se realizează zilnic, în cazul pâinii, care este un produs de con-
sum curent.
Loturile de transport care urmează a fi expediate se stabilesc în funcţie de
comenzile primite de la comercianţii din zone apropiate.
Mijloacele de transport ale firmei sunt împărţite pe zone ale oraşului, unde
aceştia trebuie să distribuie marfa: o maşină pentru........., o maşină pen-
tru........., o maşină pentru........., etc.
2.3. Sistemul logisticii şi distribuţiei mărfurilor

Logistica de distribuţie are de depăşit diferenţa de spaţiu şi de timp dintre
producţia şi consumul de bunuri. De fapt, logistica de distribuţie este orien-
tată spre a pune de acord spaţiul şi timpul ce separă producţia de consum,
prin transport şi depozitare. Pe lângă aceste două funcţii, se mai adaugă re-
alizarea comenzilor şi livrarea acestora.
Logistica de distribuţie cuprinde toate activităţile care sunt necesare pentru
a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din întreprinderea producă-
toare, până la ultimul punct din canalul de distribuţie
Ansamblul tehnicilor de organizare a fluxurilor de aprovizionare şi gestio-
nare a stocurilor de materiale ale firmei, incluzând:
• asigurarea disponibilitaţii fizice a resurselor materiale destinate activită-
ţii firmei (logistica în amonte);
• punerea la dispoziţia diferitelor centre de producţie a resurselor necesa-
re (logistica internă);
• traseul produselor finite de la firmă la clienţii săi (logistica in aval).
Momentul de referinţa în planificarea şi organizarea unui sistem de logistică
şi distribuţie a mărfurilor îl constituie studiul a ceea ce solicită clienţtii. Cri-
teriile de care sunt interesaţi clienţii se referă la:
a. livrarea mărfurilor la timp
b. disponibilitatea furnizorilor de a le îndeplini comenzi urgente sau speciale
c. capacitatea furnizorilor de a manipula atent mărfurile
d. disponibilitatea furnizorilor de a-şi recupera mărfurile defecte şi a le în-
locui cu cele bune
e. disponibilitatea furnizorului de a stoca şi/sau transporta mărfurile.
Pornind de la obiectivele activitaţii logisticii şi distribuţiei mărfurilor, firma
trebuie sa-şi proiecteze un sistem care să reducă la minimum costurile legate

de atingerea acestor obiective.
Orice sistem de logistică şi distribuţie a mărfurilor este caracterizat
printr-un anumit cost de funcţionare:
C=T+FD+VD+V+Cs+Ca
C - costurile logisticii şi distribuţiei mărfurilor
T - costul total al transportului în cazul sistemului propus
FD - costurile fixe totale cu depozitarea şi stocarea în cazul sistemului propus
VD - costurile variabile totale cu depozitarea şi stocarea în cazul siste-
mului propus
V - costul total aferent vânzărilor pierdute datorită întârzierii livrărilor
în cazul sistemului propus
Cs - costul serviciilor oferite clientilor in cazul sistemului propus
Ca - costul de administrare a canalelor de aprovizionare şi distribuţie în
cazul sistemului propus.
Dacă unele elemente de cost sunt dificil de măsurat şi exprimat financiar, fir-
ma işi va propune sa minimizeze costurile cu logistica şi distribuţia mărfu-
rilor in condiţiile atingerii unui anumit nivel al serviciilor oferite clienţilor.
Logistica şi distribuţia mărfurilor vizează câteva domenii decizionale speci-
fice de maximă importanţă pentru funcţionarea firmei:
1. Prelucrarea comenzilor- cum trebuie tratate comenzile clienţilor
2. Depozitarea- sau unde trebuie amplasate stocurile de marfă
3. Stocarea- sau câtă marfă trebuie menţinută în stoc şi la ce cost
4. Transportul- sau cum şi de către cine trebuie expediate bunurile
5. Gama de servicii suplimentare oferite clienţilor
6. Alegerea şi administrarea canalelor de aprovizionare şi distribuţie.
Pe scurt, conţinutul fiecărui domeniu este următorul:
1. Prelucrarea comenzilor. Logistica începe cu primirea unei comenzi de la
un client. Pentru orice firmă este esenţială scurtarea ciclului comandă -plată,
adică a timpului scurs de la momentul lansării comenzii şi până la momen-
tul plăţii bunurilor ce au constituit obiectul comenzii respective. Acest ciclu
implică mai multe faze, cele mai importante fiind:
a. Transmiterea comenzii de către agentul de vânzări
b. Înregistrarea comenzii şi verificarea, dacă este necesar, a capacităţii de
plată a clientului.
66 Vo l u m u l I
c. Planificarea fabricaţiei şi a stocurilor.

d. Expedierea către client a mărfurilor comandate şi facturarea acestora.
e. Încasarea banilor de la clienţi.
Cu cât derularea acestui ciclu durează mai mult, cu atât insatisfacţia clienţi-
lor poate fi mai mare iar profiturile firmei mai mici.
2. Depozitarea este considerată o componentă de susţinere, întrucât nu este
prezentă în sistemele logistice ale tuturor firmelor. Principalele activitaţi le-
gate de depozitarea mărfurilor sunt:
• stabilirea necesarului de spaţii de depozitare;
• alegerea amplasamentului depozitelor;
• determinarea numărului de depozite necesar;
• amplasarea mărfurilor în spaţiul de depozitare.
În sistemul logistic al firmei, depozitarea mărfurilor include un ansamblu
de activităţi de susţinere,care ajută la îndeplinirea obiectivelor de servire a
clienţilor. Existenţa depozitelor este considerată o necesitate pentru nume-
roase firme. Definiţia tipică asociată conceptului de depozit subliniază că,
îin esenţă acesta este un spaţiu de păstrare a stocurilor de mărfuri. Depozitul
a fost frecvent definit în literatura de specialitate ca un loc special destinat
pentru adăpostirea mărfurilor depuse spre păstrare, prin consimţământul
reciproc al deponentului si depozitarului.
Fiecare firmătrebuie sădepoziteze produsele obţinute până să ajungă la con-
sumatorul final. Depozitarea este necesara deoarece ciclurile de producţie şi
de consum sunt rareori sincronizate. Depozitarea asigură rezolvarea proble-
melor legate de diferenţele ce apar între cantitaţile de bunuri şi cele cerute
pe piaţa, precum şi între momentul producerii unor bunuri şi momentul
solicitării acestora de către consumatori.
Pentru a putea realiza o livrare mai rapidă a bunurilor către clienţi, firma
Vel Pitar trebuie să decidă asupra numărului de depozite în care îşi va stoca
marfa. Acest lucru atrage după sine costuri mai mari de depozitare dar şi
suprafaţa suficient de mare pentru a putea stoca marfa.
Într-o altă ordine de idei, depozitarea este foarte importantă care atrage
după sine costuri mai mari, dar trebuie realizate deoarece este vorba de ca-
litatea produselor, iar firma Vel Pitar pune preţ pe calitate ceea ce rezultă că
indiferent de costuri aceasta va asigura siguranţa produselor lor.
3. Stocarea se referă la modul cum sunt stocate produsele, care sunt condi-
ţiile, dacă se respectăgradul de umiditatie, încălzire etc.
În ceea ce priveşte firma Vel Pitar are spaţii special amenajate pentru sto-
care. Stabilirea nivelului stocurilor reprezintă o decizie majoră referitoare
la distribuţia fizică ce afectează în mod direct satisfacţia consumatorului.
Modul de stocare este esenţial întrucât producătorul trebuie să creeze condi-

ţiile specifice fiecărui produs, să asigure spaţiul specific şi să nu existe reacţii
adverse după ce produsul a fost pus pe piaţa.
De asemenea, trebuie întotdeauna să existe un control al stocurilor. Contro-
lul stocurilor este realizat de către gestionarul firmei care introduce datele
referitoare la intrările şi ieşirile din depozit în programe de contabilitate şi
stabileşte împreună cu administratorul firmei cantităţile necesare de apro-
vizionare. La nivel de filială stocurile necesare sunt stabilite de către respon-
sabilul local în funcţie de previziunile de vânzări din perioada care urmează
luând în considerare vânzările din aceleaşi perioade a anilor trecuţi.
Dacă se doreşte ca valoarea stocului să fie mai mare, gestionarul trebuie să
asigura că creşterea volumului de stocuri va duce implicit la creşterea profi-
tului brut acoperind astfel cheltuielile de stocare.
Ţinând cont de acest lucru, Vel Pitar a asigurat spaţii de stocare şi depozitare
pentru fiecare filială în parte astfel încât să nu existe nici o problemă în ceea
ce priveşte produsele obţinute şi să fie la îndemâna magazinelor în cazul în
care cererea de produse este mai mare decât ceea ce se produce standard.
Stocarea - stabilirea nivelului stocurilor constituie o decizie majoră referi-
toare la distribuţie care afectează direct atât nivelul de satisfacţie al clientului
cât şi performanţele financiare ale firmei.
Agenţii de vânzări ar dori ca firmele lor să deţină stocuri suficiente pentru a
putea onora imediat comenzile clienţilor, însă din punct de vedere financiar
nu întotdeauna este eficient ca firma să deţină stocuri mari. Costurile de
stocare, de regulă cresc într-un ritm tot mai mare, pe măsură ce nivelul de
servire al clienţilor este mai mare.
De aceea, managementul firmei trebuie să ştie cu cât ar creşte vânzările şi
performanţele financiare dacă s-ar menţine stocuri mai mari, în acest fel
fiind posibilă onorarea comenzilor clienţilor într-un timp cât mai scurt.
Luarea deciziilor de stocare presupune să se cunoască “cand să se comande”
şi “cat să se comande”. Pe măsură ce stocurile firmei se epuizează, manage-
mentul trebuie să ştie la ce nivel al stocurilor existente să lanseze o nouă
comandă de aprovizionare care să aducă la reîmprospătarea acestora. Acest
nivel al stocurilor se numeşte prag de comandă.
Pragul de comandă este cu atât mai ridicat cu cât perioada de onorare a co-
menzii este mai îndelungată, rata de utilizare a bunurilor ce compun stocul
este mai mare şi cu cât nivelul serviciilor oferite clienţilor este mai înalt.
Dacă timpul de onorare al comenzii şi rata de utilizare a produsului sunt
variabile, atunci pragul de comandă trebuie fixat la un nivel mai înalt pentru
a avea la dispoziţie un stoc de siguranţă. Valoarea finală a pragului de co-
mandă trebuie să asigure un echilibru între riscul de a rămâne fără marfă în
stoc şi costurile generate de stocuri supradimensionate.
Cealaltă decizie se referă la mărimea cantităţilor ce trebuie să se comande.
68 Vo l u m u l I
Cu cât mai mari sunt cantităţile comandate cu atât mai rar vor trebui lansa-
te comenzile de reaprovizionare. De aceea, firma va urmări echilibrul între
cheltuielile corespunzătoare prelucrării comenzilor şi costurile de stocare.
Acestea din urmă constau din elemente ca: taxa de depozitare, costul capita-
lurilor imobilizate în stocuri, diverse impozite şi asigurări, cheltuieli deter-
minate de depreciere sau învechire.
Cantitatea optimă ce trebuie comandată poate fi stabilită prin observarea
evoluţiei sumei dintre costurile de prelucrare a comenzilor şi costurile de
stocare în funcţie de cantitatea comandată.
4. Transportul reprezintă un element important al logisticii întrucât acesta
cuprinde mai multe activităţi importante:
• alegerea celor mai adecvate modalităţi de transport (rutier, feroviar, ma-
ritim, aerian, prin conducte);
• evaluarea şi selecţia ofertanţilor de servicii de transport, la care apelează firma;
• consolidarea transporturilor;
• stabilirea rutelor de transport;
• programarea transporturilor.
În cazul societăţii noastre Vel Pitar, transportul produselor se face cu mul-
tă grijă şi în conditiiile corespunzătoare astfel încât produsele să ajungă în
bună stare în magazine iar apoi către client. Informaţiile despre transport
sunt furnizate prin intermediul telefoniei mobile dar având în vedere distan-
ţele destul de mici care trebuiesc parcurse problemele apărute pe traseu sunt
rezolvate de obicei în timp util.
Transportul produselor Vel Pitar reprezintă un punct important deoarece
ele trebuie să ajungă în condiţii corespunzătoare către magazine, iar de acolo
către consumatorii finali.
Produsele sunt livrate direct către punctele de vânzare, utilizând un parc
auto de peste 400 de autovehicule de diverse tonaje. Aceste autovehicule
sunt dubite speciale în funcţie de ceea ce va transporta.
În cazul prăjiturilor, miniprăjiturilor se acordă o atenţie mai deosebită, de-
oarece mai ales pe perioada verii, trebuie să se respecte condiţiile sanitare
întrucât există anumite temperaturi de păstrate şi transportare. Însă acest
lucru este valabil la toate produsele, nu numai la cele mai sensibile.
De asemenea, pentru ca acestea să ajungă se stabilesc anumite trasee. Stabili-
rea rutelor este realizată luând în considerare apropierea filialelor din punct
de vedere geografic una de altă şi de nevoile acestora de produse.
Un alt element important în analiza transporturilor este realizarea unui
program. Programarea se face în funcţie de urgenţa cu care trebuie onorată
comanda, acest lucru fiind stabilit la momentul preluării acesteia de către
agentul de vânzări.
Aceste etape ale transportului (parcul acuto, stabilirea rutei şi programarea)

sunt elemente importante de care firma ţine foarte mult ca ele să se desfăşoa-
re ca la carte şi să nu existe reclamaţii de la clienţi
Manipularea are o pondere considerabilă în costurile logistice. Totodată,
ea are impact asupra duratei ciclului comenzii şi, implicit, asupra nivelului
serviciului pentru clienţi.
Cuprinde următoarele activităţi:
• alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);
• uniformizarea încărcăturilor;
• introducerea/prelucrarea materialelor în/din spaţiul de depozitare.
Pentru a se putea realiza manipularea firma Vel Pitar asigură echipamentele
necesare. Acesta constă în aparate , maşini de deplasare a cutiilor de produse
în depozitele special amenajate până se va realiza cererea apoi transportarea
lor către distribuitori. Prin intermediul manipulării Vel Pitar îşi poate rea-
liza toate probelemele privind deplasarea produselor şi astfel se realizează
scopul propus.
Fluxul informaţional este o parte integrantă a sistemului logistic, care faci-
litează derularea tuturor activităţilor de bază şi de susţinere.
Principalele activităţi sunt:
• culegerea şi prelucrarea datelor;
• analiza informaţiilor;
• elaborarea rapoartelor necesare (situaţia stocurilor, etc);
• stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;
• controlul fluxului de informaţii.
Fluxul informaţional reprezintă totalitatea informaţiilor transmise într-un
interval de timp de la un emiţător de informaţie la un receptor prin inter-
mediul canalelor informaţionale. În momentul în care se transmite o infor-
maţie, trebuie să se respecte anumite cerinţe, şi anume:
• Informaţia trebuie transmisă nedistorsionata;
• Transmisia trebuie să se realizeze indiferent de gradul de ocupare a ca-
nalului de comunicaţie;
• Trebuie asigurată securitatea transmisiei informaţiei;
• Informaţia trebuie transmită în timp optim;
• Consturile de exploatare a canalului de transmisie să fie mici.
Fluxurile de informaţii în cadrul activităţii de distribuţie a produselor Vel
Pitar se realizează atât de la client către producător, dar şi de la producător la
70 Vo l u m u l I
client. Pentru ca fluxul de informaţii cu privire la produsele realizate de fir-

ma Vel Pitar se realizează de către agenţii de vânzări şi prin intermediul se-
diilor firmei. Clienţii primesc informaţii despre caracteristicile şi utilizarea
produselor. Firma Vel Pitar furnizează producătorilor informaţii cu privire
la mărimea cererii de pe piaţă, cu privire la calitatea produselor percepute
de consumatori, cu privire la preţul de pe piaţă şi cu privire la eventualele
nemulţumiri la unele produse (dacă este cazul).
3. ANALIZA SITUAŢIEI EXISTENTE A DISTRIBUŢIEI
ÎN CADRUL S.C. VEL PITAR S.A.
3.1. Canalele de distribuţie utilizate de Vel Pitar
Deciziile privind alegerea unui canal de distribuţie reprezintă una dintre
cele mai importante categorii de decizii din cadrul procesului de conducere,
ele influenţând direct toate celelalte decizii de marketing Pentru a-şi desfa-
ce produsele pe piaţă, majoritatea producătorilor apelează la intermediari.
Aceştia formează un canal de distribuţie.
Canalele de distribuţie sunt grupuri de organizaţii independente implicate
în procesul de punere la dispoziţie a unui produs sau serviciu în vederea
utilizării sau consumului acestuia.
Producătorii care-şi pot permite să-şi creeze propriile canale de distribuţie
sunt capabili de regulă, să obţină venituri mai mari prin creşterea investi-
ţiilor în activitatea de bază pe care o desfăşoară. Dacă rata profitului unei
firme producătoare este de 20% iar previziunile arată o rată a profitului din
activităţile de vânzare cu amănuntul de 10% atunci ea nu-şi va comercializa
produsele pe cont propriu. Totuşi există producători care-şi creează sisteme
de distribuţie la care participă, într-o oarecare poziţie cu capitalul propriu.
Avantajele decurg din faptul că firma învaţă cum să-şi administreze punctele
de vânzare cu amănuntul, îşi poate testa rapid şi uşor noile idei şi produse,
poate crea un model de puncte de desfacere administrate de operatori speci-
alizaţi şi utilizează propriile puncte de desfacere ale operatorului.
Dezavantajele constau în aceea că operatorii ar putea avea neplăceri ca ur-
mare a concurenţei pe care le-o fac punctele de desfacere aparţinând firmei
respective, temându-se de o potenţială achiziţie a lor de către această firmă.
Adeseori, sistemul dual de distribuţie creează conflicte între membrii acelu-
iaşi canal.
Prin utilizarea intermediarilor se sporeşte eficienţa activităţii de comercia-
lizare, mai precis de punere a mărfurilor la dispoziţia consumatorilor vizaţi
şi accesibilitatea acestora la bunurile necesare. Intermediarii, datorită con-
tactelor stabilite, a experienţei, a specializării şi a dimensiunii activităţilor pe
care le desfăşoară, oferă firmei posibilităţi mult mai numeroase de valorifi-
care a produselor decât vânzarea pe cont propriu a acestora.
Din punct de vedere al sistemului economic, principalul rol care revine in-
termediarilor este acela de a transforma bunurile eterogene existente în na-
tură în sortimente de bunuri pe care oamenii doresc să le achiziţioneze. Un
canal de distribuţie are rolul de a transfera bunurile de la producători la
consumatori. El reduce perioada de timp şi distanţa care separă bunurile şi
serviciile de utilizatorii lor.
Analiza canalului presupune evaluarea a două probleme:
Atractivitatea (puncte tari şi slabe ale sistemului de distribuţie existent)
Puncte tari
• Echipa de conducere strategică, experimentată şi unită
• Viteză de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern
sau extern
• Puncte de lucru în municipiile reşedinţă de judeţ, în judeţele cu o dez-
voltare economică cel puţin medie
• Cea mai performantă reţea de distribuţie directă
• Strategie de marketing eficientă
• Program de gestiune financiar-contabil şi de marfă performant „on line”
punctele de lucru cu sediul firmei
• Deţine un centru logistic cu control total computerizat
• Produse de calitate şi service asigurat
• Raportul preţ/calitate favorabil
• Procese de vânzare aduse la cel mai înalt standard
• Termene de livrare „on time”
Puncte slabe
• mercantizarea produselor Vel Pitar în magazinele clienţilor;
• ambientul magazinelor Vel Pitar
• dimensiunile magazinelor Vel Pitar
• distribuţia directă doar în oraşele mari
Interacţiunea dintre membrii canalului sub aspectul relaţiilor de parte-
neriat
Compania garantează păstrarea calităţii produselor, dar se preocupă şi de
dezvoltarea şi implementarea unor strategii specifice fiecărui brand nou in-
trodus pe piaţă.
Parteneriatele încheiate cu Vel Pitar au facilitat comercianţilor reducerea
semnificativă a costurilor operaţionale, prin eliminarea drastică a erorilor
72 Vo l u m u l I
umane; logistica pusă la dispoziţie de Vel Pitar asigură precizia şi eficienţa

optime, precum şi reducerea timpilor de manipulare şi livrare, activităţile de
acest tip fiind realizate cu ajutorul sistemului SAP.
Compania, şi implicit clienţii acesteia, beneficiază, graţie logisticii, şi de o
reţea de distribuţie integral prestabilită, inclusiv orarul şi rutele, cu ajutorul
unor instrumente software avansate şi complexe, dezvoltate de lideri în do-
meniul IT.
Politica de distribuţie a companiei Vel Pitar se referă la activitatea generatoa-
re de canale de distribuţie către client şi de modele de comunicare cu clienţii.
În ceea ce priveşte strategiile de distribuţie utilizate de Vel Pitar, compania
a optat pentru utilizarea canalelor directe (producător – consumator) şi a
celor indirecte (producător – distribuitor – consumator).
Din punct de vedere al prezenţei pe piaţă, putem afirma că Vel Pitar a adop-
tat strategia distribuţiei intensive deoarece produsele realizate şi comercia-
lizate de Vel Pitar intră în categoria bunurilor de larg consum, având o bază
largă de desfacere şi beneficiind de o largă prezenţă pe piaţă.
Grupul Vel Pitar este un partener important al marilor reţele de retail din
România, asigurând, prin echipa de vânzări, prezenţa produselor sale în
peste 10 000 de puncte de livrare din toată ţara. Produsele Vel Pitar ajung
la locaţiile de desfacere (supermarketuri, hypermarketuri, magazine de di-
mensiuni mici şi mijlocii, reţeaua VP Magassin) fie prin sistemul propriu
de distribuţie (Vel Pitar beneficiază de un parc auto modernizat), fie prin
intermediul partenerilor.
Vel Pitar recunoaşte importanţa specificului local ca o valoare suplimenta-
ră în acţiunea sa de a oferi consumatorilor produsele dorite, astfel, fiecare
dintre punctele de lucru ale grupului este lider de piaţă şi excelează în unul
sau mai multe produse, beneficiind de conceptul dezvoltat la nivel naţional.
Compania dispune de o structura de distribuţie naţională a produselor
ambalate: pâine ambalata, biscuiţi, napolitane, paste făinoase şi produse de
morărit prin care asigură prezenţa acestora la oricare din cele 9 locaţii din
ţară, cu scopul de a putea furniza comercianţilor din oricare colt al ţării toată
gama de produse, de la oricare din fabrici, precum şi de un lanţ de magazine
proprii ce însumează în prezent aproximativ 160 de astfel de unităţi.
Vel Pitar are un volum al livrărilor zilnice de produse proaspete de peste
300 de tone, acoperind zone urbane ca Bucureşti, Râmnicu - Vâlcea, Giur-
giu, Cluj -Napoca, Tecuci, Iaşi, Târgu Jiu, Braşov, Focşani, Drăgăşani, Căli-
măneşti, Panciu, cât şi întinse zone din judeţele Argeş, Vâlcea, Ilfov, Giurgiu,
Vrancea, Galaţi, Cluj, Iaşi, Gorj si Braşov.
Pe scurt, principalele pieţe de vânzare ale societăţii sunt: Judeţul Vâlcea,
judeţul Argeş, judeţul Cluj, municipiul Bucureşti, judeţul Iaşi, judeţul Gorj,
judeţul Galaţi, judeţul Braşov şi judeţul Giurgiu.
Graficul 1.5. Principalele piete de vanzare ale Vel Pitar
În prezent, compania Vel Pitar operează o reţea de aproximativ 160 de ma-

gazine proprii, după cum am precizat şi anterior, dispuse în 9 judeţe ale
ţării, reprezentate pe harta de mai jos.
• Cluj: 23 magazine
• Iaşi: 10 magazine
• Tecuci: 14 magazine
• Braşov: 11 magazine
• Târgu Jiu: 26 magazine
• Vâlcea: 21 magazine
• Piteşti: 16 magazine
• Bucureşti (inclusiv parteneriatul cu centrele Libertatea): 32 magazine
• Giurgiu: 8 magazine
Produsele sunt livrate direct către punctele de vânzare, utilizând un parc
auto de peste 400 de autovehicule de diverse tonaje.
Performanţele firmei Vel Pitar sunt susţinute şi de ample strategii de comu-
nicare prin combinarea strategiilor Push care vizează trecerea produselor
de panificaţie şi patiserie în canalele de distribuţie, „obligându-l” pe comer-
ciant să găsească soluţiile pentru a vinde mai repede produsul, având la dis-
poziţie suportul material necesar – cu strategiile Pull care vizează direct
consumatorul final ce poate fi atras prin diverse mijloace promoţionale şi
publicitare.
3.2. Distribuţia externalizată

Făcând referire la canalul de distribuţie Producător - Intermediar - Con-
sumator, filiala Vel Pitar Braşov a externalizat toate traseele exterioare ora-
74 Vo l u m u l I
şului Braşov. Firma a păstrat distribuţia doar pentru magazinele din oraş,
iar traseele din împrejurimi precum Predeal, Bran, Zărneşti, Săcele au fost
externalizate.
Vel Pitar a încheiat un contract de distribuţie cu fiecare distribuitor în parte.
Obiectul contractului îl constituie vânzarea de către Furnizor a produselor
de panificaţie cuprinse în oferta sa şi cumpărarea acestora de către Distri-
buitor, pe bază de comandă fermă anticipată, astfel după cum acestea vor
fi specificate în actele de livrare ce vor însoţi produsele, respectiv facturi şi
avize de însoţire, după caz.
Comanda se face în scris la adresa furnizorului, pe fax şi pe e-mail cu minim
12 ore înainte de livrare.
Prin semnarea facturilor ce însoţesc produsele livrate, se certifică recepţia
calitativă şi cantitativă a produselor, iar preţul acestora se consideră definitiv
şi irevocabil acceptat de către distribuitor. Distribuitorul trebuie să plătească
produsele în termen de 12 zile de la recepţia produselor.
Pentru derularea în bune condiţii a relaţiilor comerciale, furnizorul are
dreptul de a verifica modul de distribuţie a produselor sale către terţi, pre-
cum şi respectarea condiţiilor prevăzute în contract, prin agentul de vânzări.
În fiecare lună până în data de 05 se organizează o şedinţă de comunicări şi
analiză, unde se vor analiza obiectivele de vânzări şi se vor anunţa noutăţile
pentru luna în curs.
Încărcarea mărfii se face noaptea după un orar bine stabilit, deoarece produ-
sele trebuie să ajungă în magazine la prima oră. Fiecare distribuitor are o oră
anume de încărcare, în funcţie de ruta pe care o are. Loturile sunt pregătite
de angajaţii Vel Pitar, distribuitorul urmând a face recepţia mărfii şi încăr-
carea fizică a mărfii, după care merge pe traseu şi distribuie marfa clienţi-
lor săi, ia comenzile pentru ziua următoare, face încasări, adună ambalajele,
după care merge înapoi la fabrică unde dă comanda pentru a doua zi şi se
reia din nou circuitul.
Externalizarea funcţionează bine dacă acţionează astfel:
• Furnizorul de servicii logistice primeşte produsele direct din producţie,
le depozitează, îşi asumă responsabilitatea asupra lor.
• Primeşte de la clienţi instrucţiuni de expediţie, pregăteşte partidele pen-
tru expediţie, pregăteşte documentaţia,efectuează expediţia, efectuează
transportul şi livrarea, efectuează toate înregistrările contabile
Stimulentele iniţiativei de externalizare sunt:
• obţinerea unei economii în ceea ce priveste costul
• ”variaţia” costurilor de distribuţie
• obţinerea unei economii la investiţii în infrastructuri logistice
• refolosirea unor spaţii interne

• un serviciu mai bun oferit clientului
• flexibilitate operativă mai bună
• eliminarea activităţilor nestrategice pentru a acorda atenţie sporită pro-
priilor activităţi de bază - “core business”
• reducerea unei cote importante de personal nestratejic, angajat
Pentru a externaliza propria distribuţie este nevoie de:
• societatea sa-şi asume responsabilităţi pe termen lung,
• sa poata menţine un raport corect cu furnizorul (şi viceversa !)
• sa poata dispune de detalii specifice asupra prestaţiilor şi asupra serviciului
• comunicarea tuturor informaţiilor necesare, chiar şi a celor considerate
confidenţiale
• capacitatea controlului prestaţiilor şi a costurilor
4. ÎMBUNĂTĂŢIREA SISTEMELOR DE DISTRIBUŢIE

ALE FIRMEI VEL PITAR
Proiectarea unor noi sisteme de distribuţie ale S.C. Vel Pitar şi îmbunătăţi-
rea celor existente se vor fundamenta pe o strategie de marketing de atac,
ofensiva, cu scopul obtinerii unor noi consumatori. Se va pleca de la gasirea
unor puncte de distributie, de desfacere, atât pe piaţa internă (zonele rurale)
cât şi pe pieţe străine (Bulgaria, Ungaria, Ucraina), urmarindu-se o politica
de promovare caracteristica pietei externe – TV, Radio, outdoor - , iar in
privinta politici de pret se poate spune ca nu vor fi mari modificari.
4.1. Proiectarea conceptului Vel Pitar Bakery Coffe

(distributie specializata)
Vel Pitar Bakery Coffe. Un sistem de distribuţie inovativ şi specializat o
reprezintă crearea de către Vel Pitar a Vel Pitar Bakery Coffe, inspirată din-
tr-un concept european. Această inovaţie este declanşata de nevoia de a ţine
pasul cu evoluţiile recente din retail, precum şi de a întâmpina nevoia con-
sumatorilor de a se relaxa în timpul meselor sau pauzelor de masă.
Vel Pitar Bakery Coffe va avea următoarele caracteristici:
• Va fi primul magazin specializat de panificaţie din România cu manual
de operaţiuni
• Va oferi cea mai diversificată gamă de produse de panificaţie şi patiserie
proaspete, realizate în cuptoarele din magazin
• În interiorul magazinului va exista “coffe corner”, dezvoltat pe principiul
“coffee to go” , precum şi zonă de resting, de snack şi băuturi răcoritoare
76 Vo l u m u l I
• Reprezintă “magazinul viitorului” de panificaţie în România, oferind cli-

enţilor săi, nu doar produse ci şi servicii: recomandare personalizată în
alegerea produselor, catering, servirea mesei;
• Cumpărarea şi vânzarea se prevăd a fi flexibile şi rapide, prin expunere,
merchandising şi promoţii;
• Atmosfera va fi prietenoasă, muzica relaxantă şi comunicarea modernă
• Pentru a permite o dezvoltare rapidă şi în oraşele din provincie, concep-
tul Vel Pitar Bakery Coffe va fi unul standardizat, modularizat şi flexibil,
permiţând astfel adaptarea lui pe specificul fiecărei locaţii.
Vel Pitar va avea în vedere extinderea francizei VP Bakerry Coffe în toate
oraşele mari ale ţării, intenţionând să intre şi pe pieţele externe în ţări în care
există concentrări ale populaţiei de naţionalitate romînă şi nu numai.
Alegerea locatiei pentru noua afacere este determinata de mai multi factori:
dezvoltarea economica din zona, populatia zonei, infrastructura de trans-
port, caracteristicile demografice, forta de munca, trafic (cei care vin si cei
care pleaca din zona), planurile de dezvoltare urbanistica a zonei, costuri de
constructie, locatia concurentei, forta de atractie a zonei si compatibilitatea
cu profilul de baza al clientului.
Sistemul informational de distributie al Vel Pitar Bakery Coffe
Parteneriatele în franciză incheiate vor facilita deopotrivă francizatului şi fran-
cizorului reducerea semnificativa a costurilor operationale, prin eliminarea
drastica a erorilor umane; logistica pusa la dispozitie de Vel Pitar asigurand pre-
cizia si eficienta optime, precum si reducerea timpilor de manipulare si livrare.
Astfel partenerii vor beneficia de tehnologia ‚pick by voice’, care permite
atat clientilor, cat si furnizorilor, vizualizarea in timp real a stadiului deru-
larii livrarilor pornind de la comenzi, stocuri si localizarea marfurilor pe
timpul transportului, emitere facturi, receptia marfii. Sisteme RF de sca-
nere de coduri de bare, total integrate cu sistemele WMS si ERP permit
recunoasterea si receptia rapida si sigura a marfurilor, cunoasterea exacta a
locatiilor, distribuirea imediata a marfurilor receptionate catre clienti, cat si
inventarierea cea mai riguroasa. Toate acestea pentru un mai bun control al
fluxului marfurilor.
4.2. Colaborarea cu casele de expediţie

Rolul caselor de expediţie în transporturile de marfă este deosebit de im-
portant. Practic, o casă de expediţie intermediaza legătura dintre cei care
vor să transporte mărfuri şi firmele de transport. Pentru acest serviciu, casa
de expediţii percepe un comision care este plătit de beneficiarul transportu-
lui. La prima vedere, casa de expediţii pare in plus. Utilitatea acestei verigi
suplimentare între proprietarul mijloacelor de transport şi proprietarii măr-
furilor transportate se reflectă in economii importante pentru ambele părti.
Prin intermediul caselor de expediţii, cererea de transport a mărfurilor şi ca-

pacitatea existentă a firmelor de transport sunt armonizate optim. Lucrurile
stau foarte simplu.
De exemplu, firma vrea sa trimita 17 tone de marfă la Arad. Daca s-ar duce
la un transportator, ar trebui să plăteasca drumul unui camion de 20 de tone
până la Arad şi întoarcerea acestuia gol. Casa de expediţii dispune de o bază
de date cuprinzând sute de transportatori şi sute de firme care au nevoie
să-şi transporte produsele. Din această bază de date va gasi o altă firmă care
vrea să transporte tot la Arad, 3 tone de marfă. Astfel, camionul va fi umplut
la capacitatea maximă şi fiecare dintre cele două firme ale căror mărfuri vor
fi combinate în aceeaşi cursă va plăti mai puţin. Desigur, acesta este un caz
ideal, astfel de coincidenţe fiind rare.
De cele mai multe ori, intr-un camion se combina marfuri care au ca desti-
natie două oraşe apropiate, sau aflate pe acelaşi traseu. Pe langă combinarea
mărfurilor mai multor firme in acelaşi camion, casa de expediţie găseşte şi
marfă pentru retur, astfel încât camionul să nu revină gol. Nu este neaparat
nevoie ca TIR-ul să revină în punctul de plecare. După ce descarcă marfa,
acesta poate fi reîncarcat cu produsele altei firme şi trimis în alt oraş.
Se fac astfel circuite cu acelaşi autovehicul care, practic, nu se opreşte din
producţie. Singurele constrângeri vin din necesitatea şoferilor de a se odih-
ni. Dacă cei care vor să transporte marfă reuşesc să obţină tarife mai mici,
transportatorii nici măcar nu pot rezista pe piaţă fără a colabora cu casele de
expediţie. Nu pot ţine legătura cu mai mulţi clienţi astfel încât să circule cu
camioanele încărcate la capacitatea maximă şi să nu aibă retururi fără marfă.
În aceste condiţii, costurile mari se reflectă în tarifele percepute clienţilor şi
transportatorul este scos de pe piaţă de concurenţă. Acelaşi lucru se întâm-
plă şi în transportul internaţional, casele de expediţii din România având fie
birouri proprii în străinătate, fie colaborând cu firme similare străine. Dar
nu sunt singurele servicii oferite de casele de expediţie.
De la caz la caz, acestea se ocupă şi de serviciile vamale, depozitare, disloca-
rea mărfurilor la beneficiar (transportul din locul în care se face vămuirea
pînă în curtea beneficiarului).
Expeditorii internaţionali, casele de expediţii, oferă servicii complete, asigu-
rând comercianţilor asistenţă şi servicii care preced încheierea contractelor
de vânzare-cumpărare externă şi/sau servicii post-contractuale.
Principalul avantaj de care beneficiază clientul când utilizează serviciile unei
case de expediţie este reducerea timpului şi a eforturilor depuse căutând un
mijloc potrivit cu care marfa să fie transportată, să fie livrată la timp, fără
bătăi de cap şi fără a întocmi rânduri de acte şi a completa nenumărate for-
mulare, etc. O casă de expdiţie are oricând mijlocul potrivit de transport, cu-
noscând rutele cel mai bune şi mai rapide, având deja experienţa trecerii prin
vămi şi a întocmirii actelor necesare, în cazul operaţiunilor de import-export.
O casă de expediţii are personal specializat şi facilitează derularea mărfuri-
78 Vo l u m u l I
lor în cele mai bune condiţii de preţ, operativitate şi siguranţă, astfel încât
să putem să continuăm activitatea în domeniul comercial, concentrându-ne
asupra dezvoltării firmei noastre.
Casa de expediţii asigură calculaţiile tarifare privind nivelul cheltuielilor de
transport şi ale acelor accesorii legate de derularea mărfurilor contractate.
De asemenea, clienţii primesc consultanţă privind interpretarea termenilor
şi a condiţiilor de livrare la încheierea contractelor. Acest aspect este foar-
te important pentru a se cunoaşte exact cine şi ce plăteşte, orice omisiune
putînd diminua sau anula avantajele scontate.
Casa de expediţii îi ajută pe clienţi în găsirea mijloacelor cele mai adecvate
de transport al mărfurilor. Mai mult, o astfel de companie oferă clienţilor in-
dicaţii privind posibilitatea alegerii celor mai adecvate mijloace de transport
de către clienţii înşişi.
Clienţii primesc asistenţă şi privind pregătirea, prezentarea mărfurilor pen-
tru expediere, ambalarea , marcarea acestor mărfuri.
Casa de expediţii este în măsura să stabilească rutele optime de îndrumare a
transporturilor. De asemenea, întocmeşte perfectează formalităţile privind
asigurarea mărfurilor riscurilor ce pot apărea în timpul transportului, întoc-
mind documentele şi formalităţile de expediere, de transport a mărfurilor.
De asemenea, o casă de expediţii este în masură sa urmărească deplasarea
mărfurilor pe parcurs intern/extern şi să avizeze, în timp util, pe cei intere-
saţi, referitor la starea transportului.
Alegerea casei de expediţii trebuie facută cu grijă, tinând cont de profesio-
nalismul angajaţilor săi, de operativitatea şi promptitudinea în rezolvarea
tuturor problemelor care apar şi, mai ales, dacă aceasta este sau nu asigura-
tă la o societate de asigurări pentru răspunderea privind eventuale daune,
pierderi sau avarii provocate mărfii datorită unor erori sau omisiuni comise
de salariaţii acestei case în derularea marfurilor incredinţate spre transport.
Din păcate, întrucat mai pot încă exista case de expediţii care nu pot oferi
clienţilor siguranţa că au cum şi de unde să răspundă pentru eventualele
daune produse, trebuie să ne informăm asupra tuturor serviciilor oferite de
acestea, inclusiv dacă sunt asigurate pentru daune provocate din culpă.
5. CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Este de remarcat faptul că Vel Pitar a făcut invesiţii masive în tehnologii mo-
derne şi inovatoare, pentru a oferi clienţilor produse de cea mai bună calita-
te. Tehnologiile inovatoare precum Keine Touch oferă siguranţa alimentără
şi garanţia că clientul este primul care atinge produsul final.
Referitor la strategiile de distribuţie am observat că firma Vel Pitar reprezin-
tă parteneri importanţi ai reţelelor de retail din România, cuprinzând marile
lanţuri de super şi hipermarketuri şi nu numai.
În cadrul strategiilor de distribuţie propun:

1. reducerea costurilor de distribuţie prin creşterea gradului de utilizare a
capacităţii de transport şi a capacităţii de depozitare, optimizarea rutelor
de distribuţie, evaluarea furnizorilor şi menţinerea unei relaţii atât cu
aceştia, cât şi cu partenerii de distribuţie
2. elaborarea unui standard de mercantizare care să fie aplicat în toate loca-
ţiile pentru toate produsele Vel Pitar
3. extinderea pe pieţe externe. Această strategie vizează achiziţionarea de
fabrici de pâine cu o capacitate de producţie de 50-60 de tone/ zi. Pieţele
vizate sunt atât cele din Ucraina, Bulgaria, Moldova, Iugoslavia deoarece
prezintă particularităţi asemănătoare cu cele ale pieţei româneşti, dar
şi pieţe precum Italia sau Spania unde este concentrat un număr foarte
mare de români.
4. exportul de produse de panificaţie şi patiserie tradiţionale româneşti în
ţările în care există comunităţi mari de români, cum ar fi Italia, Spania.
5. participarea în cadrul unor programe guvernamentale. Câştigarea unei
pieţe de distribuţie în cadrul programului guvernamental “Cornuleţ şi
lapte”. În anul 2008-2009 Vel Pitar a distribuit cornuri în 540 de unităţi
de învăţământ din zonele în care activează. Amploarea acestor proiecte
pot produce efecte pe orizontală în tot segmentul vizat. Astfel, pe lângă
dezvoltarea producţiei, Vel Pitar poate crea şi o fermă zootehnică. Dea-
semenea se impune şi mărirea parcului de masini în acest fel dezvoltân-
du-se şi mai mult distribuţia.
6. lansarea unor noi locaţii inspirate dintr-un concept european şi anume Vel
Pitar Bakery Coffe. Această inovaţie este declanşata de nevoia de a ţine
pasul cu evoluţiile recente din retail, precum şi de a întâmpina nevoia
consumatorilor de a se relaxa în timpul meselor sau pauzelor de masă.
Locaţiile vor fi dezvoltate pe principiul “coffee to go” şi vor oferi o zonă
de resting, de snack şi băuturi răcoritoare iar atmosfera va fi prietenoasă,
muzica relaxantă şi comunicarea modernă
7. extinderea în franciză. Dupa testarea conceptului Vel Pitar Bakery Coffe
prin deschiderea unor asemenea locaţii în Bucureşti, extinderea acestor
magazine specializate s-ar putea realiza şi în sistem de franciză.
8. colaborarea cu casele de expeditii - Principalul avantaj de care beneficiaza
clientul cand utilizeaza serviciile unei case de expeditie este reducerea
timpului si a eforturilor depuse căutând un mijloc de transport potrivit
cu care marfa să fie livrată la timp, fără bătăi de cap şi fără a întocmi rân-
duri de acte şi a completa nenumarate formulare, etc
80 Vo l u m u l I
Bibliografie
1. Ristea, A.L., (1996), Distribuţia mărfurilor, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
2. Gattorna, J.L., (2001), Managementul logisticii şi distribuţiei, Ed. Teora, Bucureşti
3. Kotler, Philip, (1998), Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureşti
4. Balan, Carmen, (2000), Logistica mărfurilor, Ed. ASE, Bucureşti
5. Tomescu, Florin, (1998), Managementul societăţilor comerciale: conducerea sistemelor
de aprovizionare, desfacere şi distribuţie fizică, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
6. Dima, I.C., (1997), Sistemul logisticii firmei, Ed. Tehnică, Bucureşti
7. Patriche, I., (2006), Canale de distribuţie şi logistică, Ed. Pro Universitaria, Bucureşti
8. Porter, M., (2001), Strategii concurenţiale, Ed. Teora, Bucureşti
9. www.capital.ro
10. www.velpitar.ro
11. www.financiarul.ro
Cristina-Teodora Maftei
Licenţiată în economie. În anul 2005 a absolvit Facultatea de Ştiinte Econo-
mice, specializarea Finanţe – Contabilitate – Bănci din cadrul Universităţii
Ecologice „Dimitrie Cantemir” din Iaşi.
În 2010 - Studii postuniversitare de specializare „Antreprenoriat si supply
chain management” - Universitatea „TRANSILVANIA” din Braşov
Din 2003 până în anul 2008 a lucrat ca economist în cadrul unor firme de
construcţii.
În iulie 2008 şi-a infiinţat propria firmă de distribuţie (produse de panifica-
ţie, patiserie, etc), lucrând în colaborare cu SC VEL PITAR SA. În prezent
deţine distribuţia pe oraşul Zărneşti din Judeţul Braşov, iar scopul vizat este
extinderea continuă şi acoperirea unei zone cât mai mari de distribuţie.
E-mail: cristina_maftei_cri@yahoo.com
LOGISTICA ŞI CALITATEA.
SISTEMUL DE MANAGEMENT
INTEGRAT CALITATE-MEDIU PENTRU
FIRMELE PRESTATOARE DE SERVICII
Bunea (Rusu) Manuela
N ivelul actual de dezvoltare a managementului organizaţiei arată o creş-

tere generată de dinamismul inovator şi modificările din piaţă pentru
ca o companie să-şi proiecteze propria organizaţie şi acţiunile managemen-
tului mult mai sistematic şi mult mai orientate către client şi proces, conco-
mitent cu grija faţă de mediul înconjurător, precum şi pentru a le face mai
evaluabile.
Ca urmare a interesului crescut faţă de managementul integrat calitate-mediu,
s-au constatat în ultimii ani noi direcţii de abordare a sistemelor integrate de
management.Tot mai multe organizaţii devin conştiente că trebuie să acorde o
atenţie sporită implementării şi certificării sistemelor de management integrat
calitate-mediu, în scopul creşterii satisfacţiei clientului şi a gestiunii impactu-
rilor pe care procesul, subprocesul, activitatea lor le produce asupra mediului.
1. PREZENTAREA S.C. COMPANIA APA BRAŞOV S.A.

Societatea Comercială Compania Apa Braşov S.A., cu sediul în Braşov,
500092, str. Vlad Ţepeş nr. 13, a fost înregistrată ca societate comercială pe
acţiuni, la Oficiul Registrului Comerţului de pe lângă Tribunalul Braşov la
data de 30 iulie 2008.
Compania Apa R.A. Braşov şi-a schimbat forma de organizare devenind So-
cietatea Comercială Compania Apa Braşov S.A. din Braşov.
Capitalul social al Compania APA Braşov S.A. este de 20.424.000 LEI (aprox
5.800.000 EURO) prin preluarea întregului patrimoniu al fostei regii.
Domeniul principal de activitate îl reprezintă captarea, preluarea, trans-
portul şi distribuţia apei potabile precum şi colectarea, transportul şi epura-
rea apelor uzate şi pluviale.
Pe lângă activitatea principală, dar în conexiune cu aceasta, S.C. Compania
Apa Braşov S.A desfăşoară şi alte prestaţii (servicii conexe) şi anume: exe-
cuţie branşamente şi contorizare; execuţie racorduri de canalizare; reparaţii
instalaţii specifice; înlocuiri, modernizări şi extinderi de reţele şi instalaţii de
apă şi canalizare; proiectare; analize de laborator pentru monitorizarea cali-
tăţii apei potabile; analize de laborator ape uzate pentru monitorizări interne
82 Vo l u m u l I
şi ale agenţilor economici; desfundări canale interioare pe bază de comandă;

vidanjări; verificări apometre pentru terţi.
Obiectivele S.C. Compania Apa Braşov S.A:
Reabilitarea şi dezvoltarea infrastructurii legate de tratarea şi distribuţia apei
potabile şi colectarea apelor uzate, îmbunătăţirea managementului Compa-
niei APA Braşov, îmbunătăţirea performanţelor financiare, pregătirea par-
ticipării sectorului privat la managementul serviciilor de apă şi canalizare,
îmbunătăţirea infrastructurii de mediu în Braşov, creşterea calităţii serviciu-
lui către clienţi.
2. DESCRIEREA PROCESULUI TEHNOLOGIC

DE ALIMENTARE CU APĂ
Alături de materiile prime şi de energie, apa constituie un element esenţial
în dezvoltarea economiei, industriei şi agriculturii. Apa joacă un rol pri-
mordial în dezvoltarea centrelor populate, de aceea protecţia calităţii apelor
interesează practic întregul ansamblu al vieţii social – economice a unei ţări.
Trecând prin diferite etape s-a ajuns astfel la construcţia de staţii de tratare
a apei pentru potabilizare precum şi la staţii de epurare a apelor reziduale,
menajere şi industriale.
Procesul tehnologic al alimentării cu apă este format din 4 etape:
Captarea apei
În prezent, Compania APA Braşov S.A. exploatează trei surse de apă:Răcădău,
Solomon, Ciucaş.Aceste surse constituie alimentarea inţială a Braşovului,
aportul lor la sistemul actual de alimentare fiind unul marginal. Pe lângă
acestea, sursele cele mai importante sunt reprezentate de lacul de acumulare
de la Târlung şi de apele subterane. Acumularea de la Târlung reprezintă o
sursă economică în raport cu celelalte exploatate în vale, care necesită sis-
teme de pompare. Pentru acest motiv apa din Târlung este exploatată cu
prioritate, apele subterane fiind considerate surse complementare.
Tratarea apei
Uzina de Apă Târlung, amplasată în localitatea Săcele, tratează un debit de
1600-2100 l/s, asigurat din lacul de acumulare Târlung, în scopul potabiliză-
rii apei conform Legii 458/2002:Legea privind calitatea apei potabile.
Procesul tehnologic de tratarea apei brute cuprinde următoarele faze: tratare
cu agent de coagulare, pretratare cu dezinfectant, decantare, filtrare, tratare
finala cu agent dezinfectant.
Distribuţia apei
În scopul funcţionării corespunzătoare a reţelei de distribuţie, în condiţii cât
mai uniforme pe întreaga suprafaţă a municipiului Braşov şi pentru asigu-
rarea alimentării cu apă a tuturor consumatorilor, s-a realizat o împărţire pe
zone de presiune a reţelei de distribuţie. De la rezervoarele de înmagazinare,

apa este dirijată la consumatori printr-un sistem de artere de transport şi
conducte de distribuţie care împreună alcătuiesc reţeaua de distribuţie. Pen-
tru ca sistemul să funcţioneze la parametrii necesari asigurării debitelor şi
presiunilor cerute de consumatori, s-a realizat un sistem de monitorizare a
presiunilor în reţeaua de distribuţie cu transmiterea datelor către Dispecerat.
Epurarea apei
În ceea ce priveşte etapa de epurare, aceasta se realizează în cadrul Staţiei de
Epurare Stupini, amplasată în partea de nord-vest a oraşului, unde se epu-
rează apele uzate menajere, pluviale şi industriale, colectate prin sistemul de
canalizare orăşenesc din municipiul Braşov şi localităţile: Râşnov, Poiana
Braşov, Cristian, Ghimbav, Hărman, Sânpetru, Săcele.
Evaluarea impactului aspectelor de mediu la Uzina de Apă Potabilă Târ-
lung – Braşov
Procesul de identificare a aspectelor de mediu la Uzina de Apă Potabilă Târ-
lung – Braşov, s-a făcut prin analizarea procesului tehnologic de tratarea
apei potabile pe faze, operaţii, zone de activitate, luând în considerare con-
diţiile de funcţionare normale, anormale (pornire/oprire, mentenanţă) şi
situaţii de urgenţă posibile.
Pentru identificarea aspectelor de mediu s-au luat în considerare următorii
factori:emisii în aer (gaze arse de la centrala termică); deversări în emisar
(spălarea filtrelor direct în emisar);gestionarea deşeurilor (deşeuri de amba-
laje de la substanţele chimice, deşeuri de hârtie, deşeuri menajere); contami-
narea solului (spălări ale rezervoarelor)..
În procesul de identificare s-au stabilit şi care sunt aspectele de mediu semnifi-
cative pe care Uzina de Apă Potabilă le poate ţine sub control şi asupra cărora
poate avea influenţă. Au fost parcurse următoarele etape pentru identificarea
aspectelor de mediu: analizarea procesului tehnologic de tratarea apei funcţie
de: intrările, procesările materiilor prime, materialelor, utilităţilor şi ieşirile
subproceselor, calea urmată de subproduse şi produsele care intră în mediul
exterior; pe baza acestor date s-au identificat aspectele de mediu benefice sau
nocive, reale şi/sau potenţiale, directe şi/sau indirecte; pentru fiecare aspect de
mediu evidenţiat se stabileşte impactul asupra factorilor de mediu. Procedeul
chimic de dezinfecţia apei folosit la Uzina de Apă Târlung este clorinarea, pro-
cedeu care are ca rol acţionarea asupra microorganismelor din apă, prevenind
contaminarea acesteia şi eliminând bacteriile existente în conductele de trans-
port. Monitorizarea apei din reţeaua de distribuţie a oraşului Braşov se face de
către Laboratorul de analiză apă potabilă, laborator aflat în curs de acreditare.
Evaluarea impactului aspectelor de mediu la Staţia de Epurare Stupini -
Braşov
Procesul de identificare a aspectelor de mediu la Uzina de Apă Potabilă Târ-
lung – Braşov, s-a făcut prin analizarea procesului tehnologic de tratarea
84 Vo l u m u l I
apei potabile pe faze, operaţii, zone de activitate, luând în considerare con-

diţiile de funcţionare normale, anormale (pornire/oprire, mentenanţă) şi
situaţii de urgenţă posibile.
Pentru identificarea aspectelor de mediu s-au luat în considerare următorii
factori: emisii în aer (gaze centrală termică, miros neplăcut din procesul de
epurare, emisii de biogaz); deversări în emisar (evacuarea apei uzate, de-
versare fără epurare); gestionarea deşeurilor (deşeuri de ambalaje substanţe
chimice, deşeuri de hârtie si menajeră); contaminarea solului (deşeuri de
uleiuri uzate); poluare fonică (zgomot de la utilajele de pompare); utilizarea
materiilor prime/materialelor şi a energiei; probleme referitoare la comuni-
tate şi la mediul local.
Aspectele de mediu semnificative la Staţia de Epurare constituie date de in-
trare ale analizei de management efectuate de conducere, precum şi o bază
în stabilirea obiectivelor specifice pentru procesul de epurarea apei, pornind
de la premisa că protejarea mediului este cel mai bine asigurată când perso-
nalul este responsabil de realizarea obiectivelor şi ţintelor de mediu.
3. IMPLEMENTAREA ŞI CERTIFICAREA SISTEMULUI

DE MANAGEMENT INTEGRAT CALITATE-MEDIU-SĂNĂTATE
ŞI SECURITATE OCUPAŢIONALĂ - SIGURANŢA ALIMENTULUI
LA S.C. COMPANIA APA BRAŞOV S.A
Implementarea şi certificarea sistemului de management integrat calitate-
mediu (SMCM) unei organizaţii se realizează atât în scopuri externe, cum
ar fi: aliniere la cerinţele legale şi reglementare, la directive comunitare; îm-
bunătăţirea relaţiilor cu părţile interesate şi a imaginii organizaţie; menţi-
nerea şi creşterea segmentului de piaţă; creşterea competitivităţii pe piaţă;
dobăndirea unui avantaj faţă de concurenţi; cât şi în scopuri interne, cum
ar fi: realizarea obiectivelor stabilite, potrivit politicii în domeniul calitate-
mediu; îmbunătăţirea receptivităţii salariaţilor faţă de SMCM, devenind mai
conştienţi de responsabilităţile ce le revin în sistem; determinarea, realiza-
rea şi anticiparea aşteptărilor şi cerinţelor clientului; asigurarea capabilităţii
proceselor; identificarea aspectelor de mediu semnificative şi reducerea im-
pacturilor; creşterea eficienţei şi reducerea pierderilor, etc.
Proiectarea şi implementarea sistemului de management integrat calita-
te-mediu la S.C. Compania Apa Braşov S.A
Proiectarea şi implementarea sistemului de management integrat calitate-
mediu a reprezentat o schimbare în cadrul S.C. Compania Apa Braşov S.A,
care s-a desfăşurat prin parcurgerea următoarelor acţiuni:
• cunoaşterea sistemului de management iniţial;
• proiectarea;
• implementarea;
• menţinerea şi îmbunătăţirea sistemului de management.
Următoarele fenomene au stat la baza schimbării în managementul companiei:

Fenomene obiective:
• atenuarea, îndreptarea şi eliminarea disfuncţionalităţilor apărute în ca-
drul proceselor CABv (se asigură controlul permanent asupra procese-
lor de alimentare cu apă şi de canalizare şi asupra independenţei lor în
cadrul sistemului);
• obţinerea satisfacţiei clienţilor;
• îmbunătăţirea receptivităţii salariaţilor faţă de managementul calităţii şi
mediului, înţelegerea legăturilor şi a interacţiunilor dintre procese, precum
şi a impactului produs de aspectele de mediu identificate la fiecare proces;
• reducerea timpului de rezolvare a reclamaţiilor printr-o comunicare
deschisă şi onestă între procese;
• asigurarea capabilităţii de a furniza în mod constant apă potabilă de ca-
litate corespunzătoare cerinţelor consumatorului şi legislaţiei în vigoare;
• asigurarea capabilităţii de a furniza în mod constant deversarea în emi-
sar a unei ape epurate corespunzătoare legislaţiei în vigoare;
• satisfacerea cerinţelor reglementare (cerinţa impusă de Autoritatea Na-
ţională de Reglementare a Serviciilor de Gospodărie Comunală privind
implementarea unui astfel de sistem).
Fenomene subiective:
• posibilitatea participării la proiecte de dezvoltare regională şi fonduri UE;
• interesul administraţiei judeţene de a obţine rezultate notabile prin ges-
tiunea proactivă a S.C. Compania Apa Braşov S.A pentru societatea ci-
vilă-alegător, consumator;
Strategia managementului schimbării la S.C. Compania Apa Braşov S.A
Strategia adoptată la S.C. Compania Apa Braşov S.A a fost strategia norma-
tiv–reeducativă.Aceasta este bazată pe redefinirea şi reinterpretarea norme-
lor existente şi dezvoltarea angajamentelor faţă de cele noi.
Certificarea sistemului de management integrat calitate-mediu-sănătate
şi securitate ocupaţională – siguranţa alimentului la S.C. Compania Apa
Braşov S.A
Compania Apa Braşov S.A. a efectuat tranziţia şi este certificată conform ur-
mătoarelor standarde: ISO 9001:2008, ISO 14001:2005, OHSAS 18001:2008,
ISO 22000:2005.
De asemenea, Compania Apa Braşov a obţinut licenţa clasa 1 pentru servi-
ciul public de alimentare cu apă şi canalizare, devenind unitate specializată
care poate realiza lucrări şi presta servicii, indiferent de amploarea şi com-
plexitatea lor tehnică, pentru localitati cu peste 300.000 locuitori.
86 Vo l u m u l I
4. CALITATEA ŞI LOGISTICA
Calitatea şi logistica sunt două teme strâns legate între ele.Tocmai de aceea,
dacă vorbim de calitatea produsului în raport cu clientul, ştim că trebuie
mereu să ne referim atât la calitatea produsului cât şi la cea a serviciului care
îl însoţeşte.Garanţia calităţii produsului derivă din ceea ce se face în ciclul
operativ. Şi tocmai logistica este cea care controlează ciclul operativ al între-
prinderii, şi tot ea este responsabilă cu serviciul oferit clientului. Din acest
motiv, raporturile între logistică şi calitate sunt foarte numeroase şi foarte
importante.
Importanţa proiectării unui departamentului logistic la S.C. Compania
Apa Braşov S.A.
S.C. Compania Apa Braşov S.A se află în plin proces de dezvoltare şi imple-
mentare a unei strategii de dezvoltare pe termen mediu şi lung. Procesul de
regionalizare presupune implementarea unui aranjament instituţional stabi-
lit prin POS Mediu în cazul tuturor operatorilor regionali.
În martie 2008 se înfiinţează Asociaţia de Dezvoltare Intercomunitară, care
are ca obiectiv continuarea procesului de extindere a ariei de operare. Astfel,
s-au preluat localităţile ce nu erau operate de societate, dorind să se asigure
un serviciu public de calitate în întreaga regiune.Dezvoltarea viitoare a acti-
vităţii reprezintă una dintre preocupările esenţiale ale echipei de conducere
a societăţii. Aceasta va avea ca obiectiv:
• Modernizarea şi dezvoltarea sistemelor de alimentare cu apă şi canalizare;
• Extinderea ariei de operare şi în alte unităţi administrativ teritoriale;
• Continuarea procesului de îmbunătăţire a performanţelor.
Însă obiectivul de bază al managementului societăţii este satisfacerea cerin-
ţelor clienţilor săi în ceea ce priveşte asigurarea din punct de vedere canti-
tativ şi calitativ a serviciilor de alimentare cu apă şi canalizare, în condiţiile
unei reale preocupări pentru protejarea mediului înconjurător.
Proiectarea departamentului logistic la S.C. Compania Apa Braşov S.A
Prin definiţie, „logistica asigură gestiunea integrată a fluxului tuturor ma-
terialelor din intreprindere”, iar obiectivul logisticii este: „asigurarea unui
nivel de servicii adecvat clientului cu costuri minime”.
Pentru proiectarea departamentului de logistică la S.C. Compania Apa Bra-
şov S.A, se vor folosi mjloacele de organizare a planificării logistice.
Mijloacele umane folosite în subsistemul logisticii operaţionale se caracte-
rizează prin cel puţin două exigenţe prioritare: calitatea şi supleţea forţei de
muncă ce lucrează în acest domeniu.
Managerii de la cel mai înalt nivel şi managerii la nivelele relevante ale or-
ganizaţiei stabilesc scopul, direcţia şi atmosfera internă prin care personalul
poate fi implicat pe deplin în atingerea obiectivelor organizaţiei.
Crearea unui departament logistic la S.C. Compania Apa Braşov S.A presupune:
• Numirea unui director de logistică, care se va subordona directo-
rului general/ directorului economic şi care va avea în subordine:
şefi de depozit, gestionari, agenţi de distribuţie şi responsabili de
procese;
• Directorul de logistică va avea relaţii de colaborare cu toate departamentele;
• Directorul de logistică va aproba procedurile de importanţă generală pen-
tru organizarea şi derularea proceselor principale la nivel de department;
• Directorul de logistică va reprezenta firma în relaţia cu furnizorii, cli-
enţii, persoanele/organizaţiile din ţară şi din străinătate cu care intră în
contact în interes de serviciu.
Printre principalele atribuţii şi responsabilităţi necesare managerului, pen-
tru o bună funcţionare a departamentului logistic putem menţiona:
• coordonarea operaţiunilor logistice ante şi post producţie: interfaţa cu
furnizorii, planificarea materialelor, inventarul materialelor şi bunuri-
lor/serciciilor finite;
• supervizarea depozitelor de materiale şi echipamente, organizarea acti-
vităţii de captare, tratare, distribuţie şi epurare a apei;
• optimizarea permanentă a costurilor şi a timpului legate de distribuţia apei;
• identificarea oportunităţilor de aprovizionare şi distribuţie optime pen-
tru companie;
• elaborarea rapoartelor de activitate şi prognoza cheltuielilor aferente ac-
tivităţilor de logistică şi achiziţii;
• întocmirea bugetelor şi analizelor periodice şi anuale.
În afară de rolul cheie pe care managerul departamentului de logistică îl
are, un rol esenţial îl deţine şi personalul. În ceea ce priveşte cultura orga-
nizaţională în firmele prestatoare de servicii publice de alimentare cu apă şi
canalizare, o caracteristică importantă este munca în echipă.
Mijloace de tratare a informaţiei comerciale
În prezent, S.C. Compania Apa Braşov S.A foloseşte un soft achiziţionat din
surse proprii ca urmare a necesităţii creşterii eficienţei activităţii companiei
şi în zonele ce urmează a fi preluate. Acesta deserveşte Serviciul Facturare-
Incasare, Serviciul Cititori, Serviciul Relaţii Clienţi, Serviciul Contracte şi
Serviciul Contoare.
Sistemul „Facturare şi Relaţii Clienţi” este folosit şi pentru gestionarea taxe-
lor, precum şi pentru urmărirea colectării acestora.
88 Vo l u m u l I
Schema sesizărilor primite de la clienţi

Un rol important în atingerea obiectivelor companiei îl are departamentul
„Relaţii Clienţii”, care se preocupă de interacţiunea dintre companie şi
clienţi. În ceea ce priveşte relaţia cu clienţii, o mare parte din această interac-
ţiune este formată din activităţi de colectare a veniturilor. În scopul eficienti-
zării departamentului „Relaţii Clienţii”, sunt necesare a fi stabilite priorităţi
şi strategii ale managementului relaţiilor cu clienţii:
1. Îmbunătăţirea organizării biroului de primire a clienţilor şi a modu-
lui în care sunt trataţi aceştia:
• Revizuirea procedurilor şi a nevoii clienţilor de a veni personal la com-
panie;
• Percepţia şi aprecierea clienţilor; sondaje şi interviuri cu clienţii;
• Obţinerea de informaţii despre aprecierile clienţilor privind biroul de
relaţii clienţi, proceduri şi tratarea reclamaţiilor;
• Revizuirea şi îmbunătăţirea comportamentului personalului în relaţia
cu clienţii.
2. Modernizarea sistemelor de plată:
• Claritate asupra posibilităţilor sistemelor bancare şi a modalităţilor de
implementare;
• Decizie, pregătire, informare asupra introducerii noilor sisteme de plată;
3. Pregătirea pentru regionalizare:
• Claritate în ceea ce priveşte seria de localităţile care vor fi preluate;
• Claritate asupra deciziilor privind regionalizarea dpdv al relaţiilor cu cli-
enţii.
4. Reducerea şi tratarea efectivă a reclamaţii:
• Informaţii mai bune şi furnizarea acestora sunt necesare pentru tratarea
eficientă şi efectivă a reclamatiilor.
5. Îmbunătăţirea comunicării interne:

• Folosirea diferitelor mijloace şi metode pentru a informa adecvat perso-
nalul şi pentru a crea o forţă de muncă motivată şi informată.
Schema sesizărilor primite de la clienţi

Aprovizionarea
Managementul furnizorilor este esenţial în supply chain şi are o influenţă
semnificativă în competitivitatea şi profitabilitatea unei organizaţii.
Obiectivul managementului achiziţiilor este de a minimiza costul total de
achiziţie simultan cu îndeplinirea cerinţelor de disponibilitate, lead time şi
calitate.
În acest mod, managerul de achiziţii este responsabil cu dezvoltarea bazei de
furnizori care să furnizeze produsele la cel mai mic cost şi să furnizeze cali-
tatea şi nivelul de serviciu specificat în politica de servicii oferite clienţilor şi
oferite de către furnizori.
În cadrul S.C. Compania Apa Braşov S.A, aprovizionarea tehnico-materială
se efectuează prin Compartimentul Achiziţii Publice, acesta planificând ne-
cesarul de materii prime, materiale, combustibil pentru fiecare subunitate
în parte.
Principala sarcină a managerului logistic va fi:
• de a planifica, de a coordona, de a organiza şi controla activitatea de
aprovizionare de la furnizori, asigurându-se că stocurile sunt conforme
cerinţelor de producţie şi vânzare;
• de a cauta furnizori, de a negocia oferte, de a încheia contracte;
• de a menţine legătura cu furnizorii şi de a urmări comenzile către aceştia;
• de a asigura ritmicitatea aprovizionării;
• de a urmări şi recomanda acţiuni legate de îmbunătăţirea rotaţiei stocurilor;
• de a implementa şi gestiona un sistem eficient care determină necesarul
de materiale şi tehnică;
90 Vo l u m u l I
• de a asigura necesarul de transport al companiei,de a urmări menţinerea

şi funcţionarea optimă a parcului auto;
Distribuţia
Directorul de logistică va coordona departamentul logistic al companiei, asi-
gurând derularea activităţilor necesare fluxului tehnologic ce asigură alimen-
tarea cu apă şi distribuţia acesteia. În acest sens este relevantă stabilirea unei
serii de indicatori de performanţă specifici serviciilor de apă şi de canalizare.
La nivel general, indicatorii de performanţă stabilesc condiţiile pe care tre-
buie să le îndeplinească prestatorii serviciile de apă şi canalizare, avându-se
în vedere următoarele aspecte:
• continuitatea alimentării cu apă la parametri fizici şi calitativi prevăzuti
de legislaţia în vigoare;
• funcţionarea reţelei de canalizare la parametri proiectaţi;
• preluarea apelor uzate la parametri prevăzuti de normativele în vigoare;
• efectuarea analizei calitative a apei furnizate şi a apei preluate;
• respectarea reglementărilor specifice din domeniul gospodăririi apelor
şi protecţiei mediului;
Este important de menţionat faptul că indicatorii de performanţă pentru
serviciile de apă şi de canalizare în cazul Companiei Apa Braşov vor fi spe-
cifici pentru fiecare activitate în parte:
• racordarea utilizatorilor la reţeaua publică;
• contractarea serviciilor de apă şi de canalizare;
• măsurarea, facturarea şi încasarea contravalorii serviciilor efectuate;
• soluţionarea reclamaţiilor consumatorilor;
• accesul neîngrădit al autorităţilor administraţiei publice centrale şi loca-
le, în conformitate cu competenţele şi atribuţiile legale ce le revin.
Pentru o bună funcţionare a departamentului de logistică se estimează ca
indicatorii de performanţă să fie reînoiţi anual, în vederea obţinerii aprobă-
rilor necesare din partea organelor de reglementare avizate.
5. CONCLUZII
Managementul logisticii se verifică în practică, în sensul că se constituie ca
ansamblul de activităţi de dirijare, îndrumare şi coordonare, cu scopul de
a realiza obiectivele propuse, cât şi alte activităţi care derivă din aplicarea
principiilor, legilor, regulilor şi metodelor specifice fiecărui domeniu pe care
îl reprezintă structura logisticii.
Managementul logisticii este practic pentru că are un pronunţat caracter
pragmatic.
Cunoaşterea principiilor managementului logisticii este absolut necesară în-

trucât acest demers ajută managerul în fundamentarea ştiinţifică a actelor
manageriale.
Apreciez ca oportune următoarele principii specifice managementului lo-
gisticii: unitatea, autonomia, eficienţa, gestiunea economică, competenţa,
flexibilitatea, restructurarea, perfecţionarea, legalitatea, participarea.
Apreciez, de asemenea, că însuşirea şi cunoaşterea principiilor managemen-
tului logistic sunt esenţiale pentru toţi managerii din domeniu. Importantă
este utilizarea lor adecvată pentru valorificarea superioară a tuturor valenţe-
lor de ordin economic.
Principiile nu se aplică în mod separat, ci reprezintă un tot unitar aplicabil
global şi secvenţial. Respectarea principiilor contribuie la valorificarea supe-
rioară a resurselor existente, iar pe viitor este posibil să asistăm la punerea în
valoare şi a altor principii.
Bibliografie
1. [CRI 02] CRIŞAN, D., Contribuţii privind studiul influenţelor unor factori tehnologici
asupra capabilităţii proceselor de fabricaţie în concordanţă cu cerinţele sistemelor de
asigurarea calităţii. Teză de doctorat, Bucureşti, 2002.
2. [JUR 00] JURAN, J.M, Planificarea calităţii, Editura Teora, 2000.
3. [MAR 10] MARINI, G., Suport de curs, Universitatea Transilvania Braşov, Braşov,
2010.
4. [MOL 07] MOLDOVAN, D.S., Cercetări privind sistemul de management integrat ca-
litate – mediu, Teză de doctorat, Braşov, 2007.
5. [MOL 04] MOLDOVAN, D.S., PEPECU, I., Sisteme de management integrat calitate –
mediu la servicii publice de alimentare cu apă şi de canalizare, OPTIMUM Q, Revista
de specialitate, cultura şi educaţie în domeniul calităţii şi fiabilităţii, Fundaţia Română
pentru Promovarea Calităţii, Lucrările Simpozionului anual de Fiabilitate si Calitate,
vol.XIV, nr. 1-2-3-4/2004, Bucureşti, România, pag. 73–81, noiembrie 2004.
Bunea (Rusu) Manuela

Economist licenţiat al Facultăţii de Finanţe, Bănci şi Contabilitate Braşov,
Universitatea Creştină „Dimitrie Cantemir” din Bucureşti. În prezent anga-
jată la Serviciul Contabilitate, S.C. Compania Apa Braşov S.A.
E-mail: manuela_rusu7@yahoo.com
92 Vo l u m u l I
TRASABILITATE ŞI RETRASABILITATE
ÎN CADRUL UNUI DEPOZIT
Pop Dan-Alexandru
Trasabilitate – concept/ noŢiune
T rasabilitatea, ca şi concept, presupune interconectarea mai multor par-

teneri/actori între ei, atât în ceea ce priveşte fluxul de mărfuri între ei,
cât şi în ceea ce priveşte fluxul de informaţii. Dacă fluxul fizic al mărfurilor
urmează circuitul logic şi firesc de pe lanţul de distribuţie (de la furnizor, la
producător, la distribuitor),circulaţia informaţiilor trebuie să se poată efec-
tua în ambele sensuri. Aici intervine noţiunea de trasabilitate, care trebuie să
se manifeste în tot lanţul de aprovizionare-desfacere.
Trasabilitatea este în primul rând internă, când se leagă între ele informa-
ţiile specifice fiecărui item urmărit pe fluxul „recepţie-procesare-desfacere”
din cadrul unei firme. În al doilea rând, trasabilitatea este şi externă, când
se leagă între ele informaţiile aferente itemului urmărit, în drumul pe care
itemul îl parcurge între partenerii de trasabilitate, sau actorii de pe lanţul de
distribuţie.Pentru realizarea practică a trasabilităţii este nevoie de un «lim-
baj comun» care să asigure continuitatea şi unitatea pe lanţul de distribuţie,
dincolo de limitele trasate de sistemele informatice specifice fiecărei firme.
Toţi itemii vizaţi de trasabilitate trebuie să fie identificaţi fie prin etichetare,
fie prin marcare. Fiecare item trebuie să poarte un identificator unic, global.
Implementarea unui sistem de trasabilitate trebuie să înceapă cu etapa de
planificare şi organizare, care răspunde la întrebările: Cum voi alege, culege,
partaja şi stoca informaţiile necesare trasabilităţii? Cum voi gestiona legătu-
rile între input-uri, procese interne şi output-uri?
Apoi urmează etapa de aliniere a informaţiilor de bază, în care fiecare actor
trebuie să obţină identificatorul unic global (conform standardelor cores-
punzătoare).
În etapa de înregistrare a informaţiilor de trasabilitate se determină cum
se alocă, cum se aplică şi cum se captează identificatorii itemilor incluşi în
procesul de trasabilitate şi cum se aleg, culeg, partajează şi stochează infor-
maţiile de trasabilitate pe parcursul fluxului fizic. Aceasta este etapa în care
se alocă şi se aplică efectiv identificatorii, pe măsura realizării fluxului fizic
de procese, şi se captează informaţia conţinută de aceştia.
Folosind tehnologia informaţiei sunt dezvoltate aplicaţii şi soluţii care auto-
matizează procesele şi activităţile companiilor care operează în lanţul de apro-
vizionare-desfacere (producători de materii prime şi de produse finite, fur-
nizori, transportatori, distribuitori, retaileri, şamd.). Utilitatea acestor soluţii
este că oferă fiecărei companii implicate acces la cele mai noi şi corecte infor-
maţii de trasabilitate care privesc mişcarea bunurilor atât în cadrul proceselor
din interiorul companiei, cât şi pe fluxul producţie-distribuţie-vânzare.
Nevoia de integrare a proceselor cheie de business, de la utilizatorul final al
unui produs până la furnizorul de materii prime reprezintă esenţa concep-
tului de management al trasabilității. Procesele cheie se referă la: manage-
mentul relaţiilor cu clienţii şi furnizorii, managementul cererii, procesarea
comenzilor, urmărirea producţiei, desfacerea produselor, managementul
retururilor.
Eficienţa de ansamblu a lanţului de distribuţie se traduce într-un circuit al
mişcării bunurilor, între momentul producerii lor şi momentul consumului,
realizat în cel mai scurt timp şi cu cele mai mici costuri.Introducerea sistemu-
lui de gestionare a resurselor prin trasabilitate şi retrasabilitate a condus la o
fragmentare a activităţii unei companii pe departamente care sunt mai uşor
de coordonat, urmărit şi eficientizat. Problema care a apărut ca urmare a frag-
mentării activităţii este accea a comunicării eficiente între departamente şi
urmărirea fluxului informaţiiilor, bunurilor sau documentelor între acestea.
Studiul de caz este efectuat la S.C. SEDA INVEST SRL BRAŞOV, în care se
aplică cu succes principiile trasabilităţii, întreprindere relativ nouă, (înfiin-
ţătă în 2000), dar care, datorită cooperării pe plan internaţional s-a aliniat
timpuriu la principiile de lucru existente şi funcţionale în intreprinderile de
profil din vest.
Obiectul de activitate al S.C. SEDA INVEST SRL BRAŞOV constă în princi-
pal în comerțul cu produse abrazive şi componente pentru industrie, cât și
în activităţi de producție. Firma face parte din grupul întreprinderilor mici
şi mijlocii iar datorită implementării la nivel operațional al procedurii de
trasabilitate, firma a câștigat un meritat loc doi în clasamentul pe profil de
activitate.
Scopul implementării sistemului trasabilităŢii

Trasabilitatea este abilitatea de a reconstitui istoricul, aplicarea sau localiza-
rea acea ce este luat în consideraţie prin intermediul unei identificări înre-
gistrate (definiţia ISO).
Termenul „trasabilitate” se poate referi la:
• originea materialelor sau componentelor;
• istoria proceselor aplicate produsului;
• localizarea produsului după livrare.
S.C. SEDA INVEST SRL BRAŞOV a documentat sistemul de trasabilitate,
sistem care permite trasarea produsului până la materia primă şi furnizorii
ei, şi apoi, până la clientul imediat. Procedura de trasabilitate descrie me-
canismul utilizat pentru identificarea şi trasarea tuturor intrărilor, care ar
94 Vo l u m u l I
putea influenţa calitatea produselor finite pe durata întregului proces până

la produsele finite şi clienţii imediaţi.
Cheia trasabilităţii este „numărul lotului” atribuit tuturor intrărilor şi ie-
şirilor, de exemplu, toate materialele şi produsele finite produse. Numărul
lotului materiilor prime şi produselor finite trebuie înregistrate în toate do-
cumentele posibile.Înregistrările materialelor primite de la furnizori, per-
formanţei procesului şi înregistrările privind produsele finite livrate clien-
ţilor imediaţi, inclusiv toate numerele loturilor relevante trebuie păstrate.
Procesul de trasabilitate
Trasabilitatea are la bază identificarea operatorilor şi a produselor în toate
inelele filierei, relevarea şi înregistrarea informaţiilor care descriu procesul
de formare şi transformare a produsului.
Elementele componente ale trasabilităţii sunt:
• Identificarea loturilor de produse care au avut aceleaşi procese de trans-
formare;
• Înregistrarea informaţiilor referitoare la procesul de producţie, pe su-
port electronic sau hârtie;
• Stabilirea legăturilor între date, respectiv: între loturile de producţie, în-
tre loturi şi unităţile logistice, între unităţile logistice;
• Comunicarea – crearea şi utilizarea unui limbaj comun şi a unei metode
unice utilizate de către operatori;
Controlul documentelor
Managementul sistemului trasabilității/retrasabilității trebuie să definească
documentaţia, inclusiv înregistrările relevante, necesare pentru a stabili, im-
plementa şi menţine sistemului de asigurare a calităţii şi pentru susţinerea
funcţionării eficientă şi eficace a proceselor organizaţiei. Natura şi nivelurile
de documentaţie ar trebuie să satisfacă cerinţele contractuale, reglementate
şi legale precum şi necesităţile şi aşteptările clienţilor şi altor părţi interesate,
şi ar trebuie să fie adecvate pentru organizaţie.
Documentaţia poate fi făcută sub orice formă şi pe orice mediu suport adec-
vat pentru necesităţile organizaţiei, pe hârtie şi/sau electronic. O listă de do-
cumente, interne şi externe şi amendamentele relevante pentru domeniul
sistemului de management al calităţii, trebuie menţinută pentru identifica-
rea documentelor actuale. Înregistrările trebuie să fie păstrate pentru o peri-
oadă minimă de doi ani sau în conformitate cu termenii specificaţi de clienţi
sau în legislaţie, luându-se în calcul perioada care este mai lungă.
S.C. SEDA INVEST SRL BRAŞOV în baza unei proceduri documentată
stabilește mecanismul şi responsabilităţile pentru întocmirea, menţinerea,
păstrarea şi eliminarea înregistrărilor.
Identificarea, trasabilitatea şi rechemarea produselor

Fiecare firmă trebuie să identifice toate produselor finite şi să fie etichetate în
conformitate cu specificaţiile clienţilor sau cerinţele legale. Se recomandă ca
fiecare organizaţie să deţină o procedură documentată ce descrie mecanis-
mul utilizat pentru identificarea produselor şi responsabilităţile implicate.
Eticheta utilizată pentru identificarea produsele finite trebuie să conţină ur-
mătoarea informaţie:
• Denumirea organizaţiei/producătorului;
• Denumirea produsului;
• Numărul lotului;
• Data prelucrării.
Rechemarea produselor
Fiecare organizaţie trebuie să elaboreze şi să documenteze o procedură pri-
vind rechemarea produselor. Procedura de rechemare a produselor trebuie:
• Să conţină desemnarea clară a responsabilităţilor;
• Să identifice mecanismul clar de înregistrare a reclamaţiilor clienţilor;
• Să specifice tipul incidentelor legate de calitate care pot duce la rechema-
rea produselor;
• Să identifice un sistem de înştiinţare a clienţilor şi autorităţilor relevante
în timp;
• Să stabilească paşii ce urmează a fi întreprinşi în cazul rechemării pro-
duselor, inclusive analiza lor repetată;
• Să asigure investigarea şi aplicarea acţiunilor corective şi preventive ce
vor fi implementate;
• Să identifice metodele de înlăturare a produsului afectat;
• Să fie analizată de management cel puţin o dată pe an.
Fiecare societate trebuie să menţină înregistrări privind activităţile de reche-
mare a oricărui produs, inclusiv a tuturor reclamaţiilor clienţilor referitor la
calitatea produsului.
Tipuri de fluxuri în cadrul întreprinderii

În general, la nivelul unei întreprinderi pot fi identificate următoarele flu-
xuri:
• Intrare materii prime şi materiale;
• Producţie;
• Vânzări şi distribuţie.
96 Vo l u m u l I
ȋȋ Fluxul intrare materii prime şi materiale - presupune parcurgerea mai

multor etape:
• Recepţia materiilor prime şi a materialelor - primirea informaţiilor refe-
ritoare la produse, generarea numărului de lot intern, relevarea lotului;
• Controlul calităţii lotului prin preluarea unui eşantion din lotul recepţi-
onat, analiza pe lot, certificarea în urma rezultatelor;
• Depozitarea materiilor prime - separarea loturilor aprobate de cele ne-
conforme, stocarea loturilor în locaţii diferite.
ȋȋ Fluxul de producţie presupune parcurgerea următorilor paşi:
• Pregătirea comenzilor de producţie - identificarea comenzii printr-un
număr de comandă unic, definirea componenţei, atribuirea de loturi ce
intră în componenţa sa;
• Ridicarea materiilor prime şi a materialelor şi transferul acestora - întoc-
mire liste pe comandă, relevarea/verificarea loturilor preluate, atribuirea
loturilor de component;
• Atribuirea unui număr de lot produsului finit, după producerea acestuia;
• Controlul calităţii unui eşantion de produs din lot – analiza lotului, cer-
tificarea lotului în urma rezultatelor;
• Depozitarea produselor finite – stocarea pe loturi, separarea loturilor
conforme de cele neconforme, crearea etichetelor logistice.
ȋȋ Fluxul de vânzare şi distribuţie – constă în parcurgerea următoarelor
etape:
• Primirea comenzilor de la clienţi – identificarea comenzii printr-un nu-
măr unic, introducerea produselor pe loturi, atribuirea loturilor, după
caz;
• Execuţia comenzilor - atribuirea automană a stocurilor, generarea liste-
lor de ridicare, alocarea loturilor;
• Prelevarea produselor – transferul listelor de produse în palm, verifica-
rea/corectarea produselor ridicate, verificarea şi relevarea loturilor ridi-
cate;
• Expedierea comenzilor generarea listei de transfer, crearea etichetelor
logistice, realizarea şi transmiterea mesajelor EDI1;
În cadrul fluxurilor de distribuţie este important să existe o bună comunica-
re şi o circulaţie eficientă a informaţiilor între furnizor, producător şi client
pentru a vorbi de trasabilitate.
Tehnicile de relevare pot fi sintetizate după cum urmează:
1
EDI – Electronic Data Interchange – schimb de date electronic
• Tastare – puţin costisitoare, dar generatoare de erori;Cititor cu coduri de

bare şi tastare, mai eficientă decât prima variantă, dar presupune exis-
tenţa unui calculator lângă locaţia de scanare;
• Palm industrial (PDA) - cel mai eficient, dar cu costuri de achiziţie ri-
dicate;
palm industrial (PDA)
industrial PDA
Cu ajutorul tehnologiei EDI pot fi transmise comenzi, facturi, confirmări de
comenzi, cataloage de produse, rapoarte inventor, stocuri, avize plată.
Utilizarea sistemelor computerizate este recomandată şi pentru memora-
rea legăturilor dintre date. Legăturile lot produs - lot componente trebuie
să poată fi parcurse în ambele sensuri astfel încât sî se identifice fiecare lot
de materii prime din componenţa produselor finite şi invers, penru fiecare
lot de component e, loturile de seminfabricate şi produse finite în care se
regăsesc.
Înregistrarea presupune selectarea datelor relevante şi înregistrarea infor-
maţiilor care descriu procesul de formare şi transformare a produsului.
Înregistrarea permite reconstituirea:
• Fluxurilor de intrare (produse/loturi de la care întreprinderi)
98 Vo l u m u l I
• Proceselor de transformare (produse/loturi incluse în care produse/lo-

turi)
• Fluxuri de ieşire (produse/loturi la care întreprinderi)
Utilizarea tehnologiei prezintă dezavantajul investiţiei iniţiale, dar are multe
avantaje legate de : rapiditatea accesării informaţiilor şi a înregistrării aces-
tora, diminuarea erorilor la transfer repetat, acces uşor la arhiva de date.
Asigurarea trasabilității prin înregistrări de date - Asigurarea trasabilităţii
presupune înregistrarea legăturilor dintre loturi pe parcursul transformării
şi garantarea legăturii dintre operaţiunile de lucru de-a lungul filierei. Ges-
tionarea corectă şi punctual a legăturilor permite stabilirea unei conexiuni
între marfa la intrare şi cea produsă şi expediată, şi invers. Fiecare firmă va fi
responsabilă de legăturile între proprii furnizori şi clienţi. Dacă aceste legă-
turi nu sunt gestionate pe ambele sensuri va apare o pierdere a trasabilităţii.
Pentru asigurarea urmăririi produselor de-a lungul proceselor de tranfor-
mare se vor avea în vedere următoarele tipuri de legături:
• Legături între loturile de producţie (materie primă, ambalaje, produse
finite, legături între loturi intermediare, dacă este cazul);
• Legături între loturile de producţie şi unităţile logistice, sau între unităţi-
le de stocare intermediare şi unităţile logistice, dacă este cazul;
• Legături între unităţile logistice recepţionate şi expediate.
— STUDIU DE CAZ —
Implementarea sistemului trasabilității şi retrasabilității la S.C. SEDA IN-
VEST SRL BRAŞOV - companie cu capital integral românesc înfiinţata în
anul 2000, distribuitor de produse abrazive, unelte şi scule, vopsele.
Elemente de identificare: Sigla:
SEDA INVEST este importator si distribuitor pentru pro-
duse de origine germana si autohtona de la furnizori certi-
ficati ISO 9001, precum şi producător de produse abrazive,
corpuri abrazive, scule aşchietoare şi scule de mână, elemente pentru fixări
profesionale, echipamente de protecţie.
Implementarea sistemului trasabilității/
retrasabilității în departamentele APROVIZIONARE
şi LOGISTICĂ din cadrul societăţii.
Pentru planificarea materialelor, controlul stocurilor şi programarea co-
menzilor firma utilizează sistemul SAP ERP.Acesta reprezintă un suport
software pentru excelenţă operaţională şi financiară, prin componentele sale
SAP ERP Operations - gestionarea serviciilor logistice şi de aprovizionare, şi
SAP ERP Corporate Services – gestionarea serviciilor din cadrul companiei.
Sistemul implementat include bazele de date privind furnizorii,clienţii,nom

enclatorul de articole şi permite gestiunea comenzilor, a depozitelor, a sto-
curilor, inventarieri şi rectificărilor de inventar.Pe lângă acestea cuprinde şi
efectuarea unor rapoarte customizate.
Sistemul utilizat permite înregistrarea tuturor facturilor, emiterea rapoar-
telor financiare şi a declaraţiilor fiscale periodice, şi simplificarea emiterii
rapoartelor pentru conducere.
Pentru măsurarea performantelor în logistică sunt utilizaţi o serie de indicatori
care fac parte din Balanced scorecard2 şi care sunt calculaţi lunar, de exemplu:
• acurateţea livrărilor către furnizori, indicator obţinut prin raportarea
numărului de comenzi trimise la timp la numărul total de comenzi;
• număr reclamaţii primite de la clienţi; număr produse defecte-indicator
trimestrial
• satisfacţia clienţilor privind serviciile logistice-indicator anual
Necesitatea implementării sistemului de trasabilitate şi retrasabilitate s-a
impus datorită diferitelor neconcordanțe sesizate,
• în identificarea fizică a stocurilor de marfă-identificarea lor fizică într-un
depozit relativ mare (6000 mp amprentă la sol, pe patru nivele), erori re-
petate la comunicarea de informaţii din depozit privind anumite repere;
• Erori de formare a comenzii, erori datorate circulaţia informaţiei de la
client la reprezentantul departamentului logistică, pregătirea mărfii, exe-
cutarea comenzii cât și riscului confundării reperelor.
Implementarea sistemului de trasabilitate

şi retrasabilitate în cadrul departamentului
aprovizionare
Identificarea problemelor
Organizarea clară a structurii depozitului şi clasificarea coerentă a reperelor
este foarte importantă pentru a eficientiza activitatea în cadrul depozitului.
În cadrul acestuia reperele se grupează pe categorii mari, conform categorii-
lor de produse prezentate mai sus (organe de asamblare, spume şi etanşanţi,
benzi şi corpuri abrazive, etc.), fiecare categorie cuprinzând la rândul ei sub-
categorii, şi sub_subcategorii într-o arborescenţă foarte stufoasă.
• Timp lung de stocare şi pregătire a mărfii
• Erori la clasificare şi identificarea greoaie a reperelor
• Erori la preluarea comenzilor de la client şi la transmiterea comenilor la furnizor
2
Reprezintă un sistem de planificare startegică şi de management pentru a monitoriza
performanţele organizaţiei.
100 Vo l u m u l I
• Memorarea locaţiilor reperelor de către lucrători, dificil de realizat pen-

tru un număr mare de repere
• Transmiterea unor informaţii eronate cu privire la stocuri
• Identificarea greoaie a stocurilor de repere care ocupă mai multe locaţii
Identificarea soluţiilor
• Redefinirea grupelor de produse şi stabilirea locului acestora în spaţiul
fizic al depozitului era o măsură de eficientizare a timpului dedicat ma-
nipulării mărfii din zona de recepţie spre rafturi şi invers.
• Etichetarea rândurilor, a rafturilor şi a etajelor acestora, fiecărei zone atri-
buindu-se coordonate necesare identificării în timpul cel mai scurt posibil.
• Codificarea reperelor și atribuirea de locație precisă
Soluţia adoptată de utilizare a unui echipament de identificare şi localizare a

reperelor în cadrul depozitului a avut ca principal efect, reducerea număru-
lui informaţiilor eronate transmise clienţilor referitoare la valoarea stocurilor,
ceea ce a condus pe cale de consecinţă, la o mai bună imagine a firmei pe piaţă.
Diagrama de activitate logistică

Identificarea problemelor
• Preluarea verbală a comenzilor de la clienţi
• Introducerea manuală a reperelor în stoc, generatoare de erori
• Transmiterea comenzii la furnizor, prin telefon
• Sosirea mărfii la depozit cu diferenţe de repere, cantitate, preţ, faţă de
comanda transmisă
• Introducerea facturii de cumpărare şi a notei de recepţie de multe ori
după vânzare
Identificarea soluţiilor
• Crearea departamentului aprovizionare, cu cele două componente, de-
pozit şi logistică;
• Preluarea comenzilor în scris, prin fax, e-mail, alte mijloace;
• Achitarea unui avans pentru produse speciale sau care nu constituie sto-
cul curent, pentru a se evita executarea comenzii şi refuzul ulterior al cli-
entului (marfa procurată pe comandă specială şi ulterior refuzată poate
constitui stoc nevandabil);
• Introducerea comenzilor de la clienţi în sistem;
• Confirmarea comenzilor;
• Transmiterea comenzilor către furnizori în scris, cu specificarea condiţi-
ilor de livrare (termene, comenzi speciale, locaţii de livrare, etc);
• Recepţia mărfii cu tehnologie RFID;
• Pregătirea mărfii pentru client cu tehnologie RFID;
• Închiderea comenzii în sistem, odată cu livrarea;
ANALIZE COMPARATIVE
Diagrama erorilor datorate neatentiei

102 Vo l u m u l I
Diagrama costurilor înaintea utilizării WMS

S-a remarcat, odată cu creşterea numărului de repere, că activitatea de stocare
a mărfii şi activitatea de pregătire a mărfii, pe lângă faptul că poate produce
erori la clasificare duce şi la o identificare greoaie a reperelor în cadrul depozi-
tului.Singura soluţie identificată şi viabilă pentru remedierea acestor deficienţe
a fost reorganizarea depozitului şi restructurarea nomenclatorului de repere.
Prin divizarea depozitului în sectoare şi a nomenclatorului pe categorii de
produse se urmăreşte crearea premiselor pentru conturarea sistemului de
trasabilitate a proceselor în cadrul depozitului. Structurate corect şi aşezate
fizic într-o clasificare logică, produsele vor fi mult mai uşor de găsit în cadrul
depozitului. Clasificarea reperelor a fost o muncă anevoioasă, iar crearea no-
menclatorului de produse, de asemenea. Trebuiau avute în vedere, alături de
reperele obişnuite, care formau majoritatea volumului de marfă, şi reperele
speciale, care se aduceau numai pe comenzi speciale, nu făceau parte din
stocurile curente, sau erau aduse şi distribuite o singură dată, apoi nu se mai
comercializau, sau erau cerute periodic dar foarte rar.
Redefinirea grupelor de produse şi stabilirea locului acestora în spaţiul fizic
al depozitului era o măsură de eficientizare a timpului dedicat manipulării
mărfii din zona de recepţie spre rafturi şi invers. (vezi fig. 1)
(Fig. 1)
Al doilea aspect a fost etichetarea rândurilor, a rafturilor şi a etajelor aces-
tora, fiecărei zone atribuindu-se coordonate necesare identificării în timpul
cel mai scurt posibil.
IDENTIFICARE POZIŢIE REPER

s.c. SEDA INVEST s.r.l. BRAŞOV
Magazia depozit
etansanti, produse corpuri perii de scule scule de organe de fixari pro- vopsele benzi echipa-
repere spune, abrazive abrazive sarma aschie- mana asamblare fesionale grunduri, adezive mente de
adezivi toare diluanti protectie
cod 0100. 0200. 0300. 0400. 0500. 0600. 0700. 0800. 0900. 1000. 1100.
nume grupa subgrupa pozitie depozit
cod 0501. Burghie sector 1 raft A nivel A1
0502. tesitoare, adancitoare sector 1 raft A nivel A2
0503. 0500. scule scule pentru filetat sector 1 raft A nivel A2
aschietoare
0504. cutite de strung sector 1 raft A nivel A3
0505. capete de frezat sector 1 raft A nivel A3
nume grupa Subgrupa repere pozitie depozit
cod 05041. cutit de strung maraton sector 1 raft A nivel A3 locatie 15
05042. cutit de strung Spitz sector 1 raft A nivel A3 locatie 15
05043. cutit de strung drept 6376 sector 1 raft A nivel A3 locatie 15
05044. 0500. scule 0504 cutit de strung drept 6377 sector 1 raft A nivel A3 locatie 16
05045. aschietoare cutite
strung
de
cutit de strung drept 6384 sector 1 raft A nivel A3 locatie 16
05046. cutit de strung interior, pe colt sector 1 raft A nivel A3 locatie 16
05047. cutite de strung late sector 1 raft A nivel A3 locatie 16
05048. cutite de strung cu dispunere frontala sector 1 raft A nivel A3 locatie 16
Odată cu etichetarea rafturilor din depozit s-a dorit găsirea soluţiei ca aces-
tea să fie citite cu ajutorul unui scanner portabil. Locaţiile definite conform
sistemului prezentat mai sus au fost integrate în sistemul informatic al depo-
zitului, WMS3, achiziţionându-se terminale FALCON 4410 care încorporea-
ză tehnologie de vârf pentru acest domeniu.
Terminal FALCON 4410 Wireless Barcode Scanner

Prin reţeaua wireless a societăţii aceste terminale se pot lega la baza de date
a WMS pentru introducere şi extragere date necesare.Suportă tehnologii
wireless diverse pentru a se adapta nevoilor societăţii, bateria sa are o du-
rată de funcţionare în autonomie relativ ridicată, şi se pretează scanărilor
standard, locale,dar şi celor de la distanţă. Activităţile conexe care au urmat
achiziţionării echipamentelor au fost subsumate înlocuirii vechilor etichete
3
WMS – Warehouse Management System - sistem de management pentru depozit (în cadrul
programului ERP)
104 Vo l u m u l I
de produs cu unele noi, care conţineau pe lângă codul produsului şi un cod

de bare atribuit produsului;
Etichetă simplă (model vechi)
Cuţit de strung cu dispunere frontală
Cod: 05048
Etichetă model nou, cu cod de bare
Utilizând noul model de etichetă a produselor, ce pot fi citite cu terminalul
FALCON (pe raft), sau citirea codului de pe ambalajul produsului, instan-
taneu, terminalul afişează:
• Codul citit
• Codul produsului din momenclator
• Descrierea acestuia, pe scurt
• Cantitatea aflată în stoc
• Preţul unitar al produsului.
Avantaje:
Prin utilizarea acestui terminal se pot afla stocurile din întregul depozit,
(produse intrate dar neaşezate pe raft, de exemplu), sau în toate depozitele
aparţinând societăţii. Terminalul afişează cantitatea fie total, fie pe locaţii.
Recepţia mărfii a căpătat un caracter profesionist, acurateţea datelor, rapi-
ditatea procesării acestora, informaţiile multiple oferite de terminal, toate
acestea sunt elemente care pledează pentru o investiţie de valoare.
Se au în vedere de asemenea şi produsele care deţin în nomenclator mai
multe coduri de bare EAN, fiecare cod reprezentând o anumită unitate de
ambalare sau o anumită ţară de provenienţă.
Dacă produsele prezintă unităţi diferite de ambalare, sistemul poate realiza şi
conversia acestora în alte unităţi de ambalare, în catzul în care marfa se recepţi-
onează în unităţi mari de ambalare (de exemplu bax, palet, etc.) dar se comer-
cializează pe bucăţi.Anterior introducerii sistemului actual, normarea timpilor
locaţi de lucrători pentru diferite activităţi se prezentau după cum urmează:
Diagrama de activitate logistic

Se observă în această diagramă timpi foarte mari alocaţi activităţilor de re-

cepţie a mărfii descărcate (25% - 2 ore/zi); de recepţionat marfa (25% - 2 ore/
zi); de aşezare a ei pe rafturi (16% - 1,5 ore/zi); pregătirea coletelor (25% - 2
ore/zi).
Se observă că pregătirea coletelor este foarte mare (25%) în raport cu în-
cărcarea în mijloacele de transport în vederea livrării (5%). Se observau de
asemenea şi erori la pregătirea mărfii, încurcarea reperelor care semănau
foarte mult atât la recepţie cât şi la livrare, încurcarea stocurilor din aceleaşi
motive, fără a exista element de control în faza finală a activităţii realizate.
Trasabilitate şi retrasabilitate în cadrul

departamentului logistic
Din dorinţa de a realiza o trasabilitate a produsului, de la recepţie şi până la
client, s-a introdus recepţia realizată cu ajutorul cititoarelor inteligente. In-
troducerea mărfii în stoc nu se mai realizează manual, prin bifarea codurilor
şi a cantităţilor de pe un document de intrare – recepţie (NIR4) ci prin intro-
ducerea fiecărui cod în gestiune cu ajutorul cititoarelor de bare inteligente.
Apariţia inadvertenţelor dintre comanda făcută şi cea onorată, sau între cea
pe care clientul susţinea că a făcut-o şi cea livrată, încurcarea reperelor la de-
pozit, întârzieri în livrare, precum şi alte aspecte, au fost de natură a impune
implementarea sistemului de trasabilitate, concretizat în:
• Crearea departamentului aprovizionare, cu cele două componente, de-
pozit şi logistică;
• Preluarea comenzilor în scris, prin fax, e-mail, alte mijloace;
• Achitarea unui avans pentru produse speciale sau care nu constituie sto-
cul curent, pentru a se evita executarea comenzii şi refuzul ulterior al cli-
entului (marfa procurată pe comandă specială şi ulterior refuzată poate
constitui stoc nevandabil);
• Introducerea comenzilor de la clienţi în sistem;
• Confirmarea comenzilor;
• Transmiterea comenzilor către furnizori în scris, cu specificarea condiţi-
ilor de livrare (termene, comenzi speciale, locaţii de livrare, etc);
• Recepţia mărfii cu tehnologie RFID;
• Pregătirea mărfii pentru client cu tehnologie RFID;
• Închiderea comenzii în sistem, odată cu livrarea;
Toate deciziile luate peentru îmbunătăţirea proceselor au dus la modificarea
circuitului aprovizionării, elementele acestuia devenind mai complexe, mai
4
Notă intrare – recepţie
106 Vo l u m u l I
mult înlănţuite, dar pentru parcurgerea căruia s-a redus timpul alocat cu
ajutorul tehnologiei RFID şi a sistemului WMS.
Aspectele care au suportat îmbunătăţiri au fost:
• Comanda de la client se preia în scris;
• Comanda trebuie confirmată cu ajutorul unui formular de confirmare,
dacă rămâne fermă sau nu;
• Reprezentantul de vânzări va introduce comanda în sistem, completând
toate detaliile solicitate de acesta – nume client, date contact client, pro-
duse solicitate, cantităţi, preţ ofertat, termen de livrare solicitat, nume
agent vânzări.
Pe baza comenzii se solicită furnizorului un termen de livrare. Termenul
de livrare este comunicat clientului şi acesta va confirma sau va infirma co-
manda. Când comanda rămâne fermă, aceasta va fi transmisă către furnizor.
Departamentul de aprovizionare va genera o comandă către furnizor, filtrată
din comenzile înrergistrate în sistem; sistemul are posibilitatea sortării re-
perelor după furnizor, astfel încât comanda pentru un furnizor va cuprinde
numai reperele ce trebuie comandate acestuia;
La primirea mărfii se vor opera modificările dintre comandă şi marfa primi-
tă pe baza documentelor înregistrate în sistem. După introducerea în sistem
a datelor şi verificarea corectitudinii acestora, factura din sistem se validea-
ză. După validare nu se mai poate opera nici o modificare asupra sa. În caz
de eroare la introducerea datelor, factura se anulează şi se reface.
Introducerea facturii în sistem va genera automat NIR-ul. Acest document
generat va introduce marfa în stoc din punct de vedere cantitativ. Pentru evi-
tarea oricăror erori se vor utiliza terminalele FALCON. Produsele vor avea
ataşat pe ambalaj codul EAN generat de furnizor, cod atribuit fiecărui reper
din sistem. Prin scanare, fiecare reper va fi introdus în stoc, fără a se gene-
ra erori cantitative. Nir-ul se generează pe măsură ce ambalajul produsului
este scanat cu ajutorul cititoarelor portabile. Fiecare cod va avea atribuit o
anumită unitate de măsură (unitate de ambalare). Când se încheie recepţia
mărfii, nir-ul se validează, ocazie cu care se va genera nota de neconformita-
te, unde se vor înregistra diferenţele cantitative dintre marfa facturată şi cea
recepţionată. Trasabilitatea produsului este supravegheată continuu. După
recepţie marfa se aşează în raft.
Trasabilitatea documentelor
Eficiența sistemului implementat
S-a constatat, prin implementarea sistemului de trasabilitate şi retrasabili-
tate, o reducere a erorilor datorate neatenţiei la recepţia fizică a mărfii, con-
form diagramei de alături:
Diagrama erorilor datorate neatenţiei.
Diagrama costurilor înaintea utilizării WMS

Trasabilitatea produsului este foarte importantă şi din punctul de vedere al
garanţiei produsului. Pentru a putea acorda garanţie, distribuitorul trebuie
să facă dovada momentului de facturare către client. Producătorul acordă
un termen de garanţie pentru produsele sale începând cu momentul în care
acestea sunt vândute către client. Astfel produsul va ieşi din depozit însoţit
de certificatul degaranţie şi de conformitate.
Exemplu negativ al lipsei trasabilității produselor la intrarea în depozit până
la livrarea acestuia către client – imposibilitatea acordării garanției pentru
un produs defect livrat datorată lipsei dovezii de intrare în gestiune – ieșire
din gestiune.
Introducând în sistem un proces de trasabilitate se pot urmări loturile de la
intrare de la furnizor şi până la ieşire către client, ori de câte ori este necesar.
Durata de implementare a trasabilităţii în cadrul S.C. SEDA INVEST SRL a
fost de peste opt luni. După şase luni de la demararea activităţii, mai puţin
de 70% din produse erau codificate, aveau atribuită poziţie în cadrul depo-
zitului, erau aşezate pe rafturi etichetate, şi erau implementate în sistem în
mod automat la intrare şi ieşire, având reglate stocurile.
Diagrama reperelor introduse în sistem la 6 luni de la implementare

108 Vo l u m u l I
CONCLUZII
Pornind de la cei doi termeni ce îşi au originea în industria alimentară, tra-
sabilitate şi retrasabilitate, s-a urmărit îmbunătăţirea activităţii întro socie-
tate comercială ce are ca obiect principal de activitate comerţul cu produse
industriale.
Proiectul de faţă este implementat deja în cadrul societăţii, şi deşi finalizat,
este în continuă dezvoltare. Deschiderea unor noi filiale sau depozite, achi-
ziţionarea de echipamente mereu mai bune, diversificarea activităţii – prin
producţia de echipamente de protecţie şi produse abrazive - toate acestea au
condus la dezvoltarea în zece ani a societăţii de la o firmă mică cu trei anga-
jaţi, la o societate care şi câştigat pe merit locuri fruntaşe în ierarhia firmelor
de profil din judeţul Braşov.
Din implementarea sistemului cel mai mult au avut de câştigat oamenii care
lucrează în societate, o mai bună organizare fiind benefică pentru stilul de
muncă adoptat, timpii alocaţi diferitelor activităţi, optimizarea întregii zile
de muncă.
Şi nu în ultimul rând, imaginea societăţii s-a îmbunătăţit, percepţia sa pe
piaţă a căpătat un caracter de modernitate şi dezvoltare continuă.
Bibliografie:
1. Mosele T.M. – Trasabilitate şi retrasabilitate agroalimentară, metodologia şi tehnologia
abilitantă. Note de curs MBA, Braşov, 2005
2. Andrea Payaro –Trasabilitate şi retrasabilitate, Curs 2009;
3. Conf. Univ. Dr. Carmen Bălan – Trasabilitatea produselor - o provocare actuală în ma-
nagementul lanţului de aprovizionare – livrare, Pezentare generală – 2009,
4. http: //www.rfidjournal.com
5. http:// www.sedainvest.ro
Pop Dan-Alexandru
Jurist licenţiat al Facultăţii de Drept din cadrul Universităţii „George Ba-
riţiu” din Braşov. În prezent îşi desfăşoară activitatea la firma S.C. SEDA
INVEST SRL Braşov.
E-mail: alexdanpop67@yahoo.com
Implicaţiile managementului
logisticii la nivelul
pieţei româneşti
a băuturilor alcoolice.
Studiu de caz: S.C. Extrem 4x4 S.R.L.
Sandor Levente
1. Logistica mărfurilor
U n canal de distribuţie este un ansamblu secvenţial de agenţi economici

prin intermediul cărora produsul trece de la producător la consumator.
Arhitectura relaţiilor între diferitele componente ale unui canal de distribu-
ţie atribuie logisticii rolul de vector de cooperare şi recompunere a relaţiei
producător-consumator. Abordarea fragmentată a logisticii (logistica furni-
zorilor, a producătorilor, a distribuitorilor) a făcut dificilă căutarea interfeţe-
lor dintre aceste elemente independente. Satisfacerea nevoilor clienţilor este
abordată fie din punct de vedere al producătorului, sub forma produselor
şi serviciilor pe care acesta le pune la dispoziţia clientului final, precum şi
alegerea circuitelor de distribuţie, fie din punct de vedere al distribuitorului,
sub forma ofertei către consumatorii finali.1
În economia de piaţă, accentuarea diversificării producţiei a consumului şi a
relaţiilor de piaţă, conferă logisticii un rol tot mai important.
În mediul de afaceri prezent, ca şi în cel viitor, nu este recomandabil pentru firme
să pună în aplicare şi să execute acele strategii care urmăresc numai îndeplini-
rea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica are un rol
din ce în ce mai important în activitatea firmelor, aflându-se într-o conexiune
permanentă cu producţia, vânzarea, marketingul şi servirea clienţilor. Prin orga-
nizarea unei activităţi logistice eficiente, această funcţie va putea aduce o contri-
buţie reală la creşterea rentabilităţii firmei. Tot mai mulţi practicieni şi mentori în
domeniul conceptual afirmă că logistica este o sursă reală de avantaj competitiv.
Prin reconsiderarea strategiei de servicii logistice pentru clienţi, organizaţia poa-
te satisface într-un grad mai înalt aşteptările partenerilor de afaceri sau exigenţe-
le segmentelor de piaţă vizate, în condiţiile diferenţierii de oferta concurenţilor.
1
Roman T. (2005/2006), Logistica în marea distribuţie, Analele Ştiinţifice ale Universităţii
„Alexandru Iona Cuza” Din Iaşi, Tomul LII/LIII, Ştiinţe Economice, pag. 155, disponibil la:
http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/25_Roman_T_-_Logistica_in_marea_distributie.pdf
[Accesat la: 11 august 2010]
110 Vo l u m u l I
2. Piaţa românească a băuturilor alcoolice

Indiferent că este vorba despre bere, vin sau spirtoase, consumul de băuturi
alcoolice din România înregistrează un plus de cel puţin câteva procente în
fiecare an. Lider atât din punctul de vedere al creşterii, dar şi al consumului
total este de departe berea, urmată de vin şi de spirtoase.2
2.1. Tendinţe pe piaţa românească

a băuturilor alcoolice
Murfatlar este, în continuare, lider în ceea ce priveşte vizibilitatea, în cea
de-a doua ediţie a studiul BrandRate*, realizat de Reveal Marketing Resear-
ch3 în primăvara anului trecut (2009), cu susţinerea Smart Corporation. Per
ansamblu, vizibilitatea mărcilor prezente în studiu a crescut.
Rata de calitate (1) arată răspunsurile la întrebarea: despre care dintre mărci aţi
spune că au o calitate bună/slabă? (indiferent dacă respondenţii au consumat
sau nu produsul). Rata de comunicare (2) evaluează felul în care sunt percepute
de respondenţi cantitatea şi calitatea informaţiilor comunicate de companii.
Tabelul 2.1. Clasamentul mărcilor de băuturi alcoolice
în funcţie de rata calităţii şi rata comunicării
(1) (2)
Marca
A B A B
Jack Daniel’s 21,3 24,7 18,7 25
Cotnari 14,4 15,2 16,1 17,1
Murfatlar 14 14,6 18,9 14,4
Ballantine’s 6,9 11 4,5 3,9
Johnnie Walker 6 10 5,1 9,1
J&B 3,4 8,7 6,4 8,8
Jidvei 3,5 4,1 3 1,5
Teacher’s –0,1 3,3 –1,6 –2,7
Absolut 2,7 2 2,1 10
Tohani 1,7 0,5 0,2 1,3
Stalinskaya –2,3 –0,9 –9,2 1
Finlandia –2,2 –1,9 –0,5 –2,4
Scandic –9,2 –3,8 –12,1 –21,6
Sankt Petersburg –4,5 –8,9 –1,5 –15
Polar –17,6 –32,1 –12,1 –24,1
(Sursa: Ilie I., Jack cel dintâi, [Online], disponibil la: http://www.reveal.ro/media/ME_ALCO-
OLICE_VAL2.pdf [Accesat la: 18 august 2010])
* METODOLOGIE – BrandRate analizează săptămanal unul dintre cele 12 domenii de interes: auto,
bancar, produse electronice, produse alimentare, bere, băuturi alcoolice, companii energetice, produse
cosmetice, produse chimice pentru gospodărie, companii de comunicaţii, băuturi răcoritoare şi apă mine-
rală. Valul fiecărui domeniu se realizează o dată la trei luni, pe un eşantion reprezentativ urban de 1.000
de respondenţi (18-65 de ani), utilizând metodologia CATI (chestionare aplicate asistat de calculator).
2
http://stiri.acasa.ro/articole/taxe-si-impozite/2-3-miliarde-de-euro-pe-bautura
3
http://www.reveal.ro/media/BS_ALCOOLICE_VAL2.pdf
A reprezintă rezultatele studiului dat publicităţii în decembrie 2008, iar B,

cele ale studiului publicat în martie 2009.
„Jack Daniel’s este lider incontestabil al acestei ediţii BrandRate, marca de
whisky cea mai iubită din România situându-se, în fiecare top, pe locul I.
Singura excepţie este topul vizibilităţii, unde Murfatlar confirmă că acelaşi
loc obţinut în valul I nu este o întâmplare, ci este datorat calităţii şi cantită-
ţii comunicării vehiculate mai ales din prisma mesajului puternic şi simplu
„Murfatlar, Vinul” rivalizând cu, poate, singura marcă profitabilă de auto-
mobile în vremuri de criză „Volkswagen, Das Auto”.
Fig. 2.1. Rata de vizibilitate a mărcilor de băuturi alcoolice*

* METODOLOGIE. Studiul a fost realizat pe un eşantion de 1.000 de respondenţi şi a ur-
mărit să măsoare percepţia consumatorilor români asupra brandurilor de produse alcoolice
din România. Toate răspunsurile au fost spontane, adică intervievaţilor nu li s-a oferit o listă
de branduri, fiind lăsaţi să numească singuri o anumită marcă. De la prima până la a doua
cercetare au trecut trei luni.
Brandul Murfatlar a obţinut un indice de 31,83, mai mare decat la valul an-
terior, când indicele de 30,14 îi aducea tot prima poziţie în topul vizibilităţii.
Şi Cotnari îşi păstrează poziţia secundă, cu un indice în apreciere de 28,03.
Totodată, Cotnari a obţinut valori mai mari ale indicilor pe segmentul res-
pondenţilor femei (30,19), pe categoria de varstă 46-55 de ani (38,24) şi în
regiunea Moldova (37,11).
Dacă primele două poziţii sunt ocupate de două mărci de vin, podiumul este
completat de un brand de vodcă, respectiv Stalinskaya, care obţine un indice
de 27,3, în apreciere în comparaţie cu valul anterior.
Jack Daniel’s (23,6) şi Ballantine’s (21,0) ocupă locurile patru şi cinci şi am-
bele înregistrează valori indiciale crescute faţă de valul anterior. Tohani ră-
mane pe poziţia a zecea a clasamentului şi se apreciază de la 8,76 la 10,1.
Deşi Jidvei înregistrează o creştere de la 6,21 la 6,55 acesta coboară de pe
112 Vo l u m u l I
poziţia a 13-a pe poziţia a 14-a. În ceea ce priveşte indicele calităţii sau Qua-
lityRate, primele trei poziţii ale clasamentului rămân neschimbate, la nivel
de ierarhie. Clasamentul suferă modificări doar în ceea ce priveşte valorile
indicilor.
Astfel, pe primele trei poziţii se află Jack Daniel’s (24,7), Cotnari (15,2) şi
Murfatlar (13,6). Jack Daniel’s: creşte de la 21,39, Cotnari creşte de la 14,42
la 15,20, iar Murfatlar rămâne pe locul al treilea, deşi s-a depreciat indicial
de la 14,07 la 13,57.
Brandul Ballantine’s s-a apreciat semnificativ de la 6,97 la 11,06, dar nu su-
ficient de mult pentru a părăsi poziţia a patra a clasamentului şi a lua locul
Murfatlarului. Jidvei coboară de pe poziţia a şasea pe cea de-a şaptea, deşi
se apreciază de la un indice de 3,54 la 4,06. Acesta face rocadă cu J&B care
creşte de la 3,47 la 8,65.
În ceea ce priveşte brandurile nou-intrate în QualityRate la această ediţie
BrandRate, Sankt Petersburg intră promiţător pe locul al 14-lea.
Fig. 2.2. Rata generală* a mărcilor de băuturi alcoolice

* Reprezintă un indice compozit, care cumulează valorile tuturor celorlalţi indici monitorizaţi
în studiul BrandRate.
După gradul în care populaţia este mulţumită de produsele asociate anumi-
tor branduri din categoria băuturi alcoolice, adică după indicele Satisfacti-
onRate, Jack Daniel’s (15,9), Murfatlar (7,2) şi Cotnari (6,4) se află pe primele
trei poziţii. Murfatlar şi Cotnari fac schimb de locuri însă. Sankt Petersburg,
o marcă nou intrată în Top 15 SatisfactionRate, s-a poziţionat pe locul al 14-
lea, cu un indice de -2,88.
Compania BDG Import care aduce în România marca Jack Daniel’s con-
curează pe piaţa băuturilor spirtoase cu importatorii Pernod Ricard
(Ballantine’s), Sollers (Johnnie Walker), Cristalex (Teacher’s) sau Alexandri-

on, dar şi cu Scandic Distilleries (Polar), Prodal ’94 (Sta linskaya, Wembley)
şi Euroavipo (producătorul Unirea şi Sankt Petersburg).
JACK Daniel’s (25,3), Murfatlar (14,8) şi Cotnari (11,7) continuă să conducă
în preferinţele respondenţilor atunci când vine vorba despre branduri pe
care le-ar recomanda. La nivel de Top 3, schimbările se produc doar din
prisma evoluţiei indiciale. Jack Daniel’s se apreciază de la 15,31 la 25,26,
Murfatlar creşte de la 12,55 la 14,79, iar Cotnari se apreciază indicial de la
11,14 la 11,75. J&B este un alt brand care se apreciază de la un indice de 4,29
la 7,56 şi trece pe locul patru printr-un schimb de locuri cu marca Tohani.
Dacă, în primul val vodca Absolut se afla pe locul opt cu un indice de 3,04,
acum coboară pe nouă şi obţine un indice de 2,99. Sankt Petersburg intră
în clasament direct pe locul al 11-lea şi obţine, la RecommandationRate, o
valoare a indicelui de 0,52. 4
Dacă, pe segmentul respondenţilor bărbaţi, Jack Daniel’s este prima reco-
mandare (34,6), pe cel al femeilor, brandul trece pe locul al doilea cu un in-
dice de 15,5. Prima poziţie este adjudecată, în acest caz, de Murfatlar (24,0).
În ceea ce priveşte recomandările respondenţilor, în funcţie de regiune, Jack
Daniel’s conduce în Bucureşti (16,7), Moldova (40,9) şi Muntenia (24,0). În
Transilvania însă, brandul care prinde prima poziţie a clasamentului este
Murfatlar (26,2), urmat de Jack Daniel’s (19,9).
Respondenţii între 46 şi 55 de ani au preferinţe diferite în comparaţie cu
restul segmentelor de vârstă. Astfel, aceştia au atribuit cel mai mare indice
mărcii Cotnari (25,2) care este urmată de Murfatlar (12,0) şi Jack Daniel’s
(10,9), pe restul categoriilor de vârstă conduce detaşat marca de whisky Jack
Daniel’s.
Spre deosebire de ediţiile valului II pentru domenii cum ar fi cel financiar –
bancar, auto, electronice, unde s-au înregistrat scăderi absolute ale indicilor
la mai toate brandurile ce au compus topurile, în cazul băuturilor alcoolice
se observă o creştere semnificativă. Aceasta nu se datorează nici apetitului
de comunicare al brandurilor vizate şi nici al celui de consum al clienţilor, ci
pur şi simplu, urmează un trend ascendent al afinităţii consumatorilor către
produsele „food” faţă de cele „nonfood”, primele fiind mai la îndemână, iar
cele din urmă fiind serios „lovite de criză”.
2.2. Impactul devalorizării leului
asupra preţurilor băuturilor alcoolice
Whisky-ul este cea mai vândută categorie de băuturi din import, valoarea
totală a pieţei pe acest segment depăşind 50 de milioane de euro. 5
4
http://www.reveal.ro/media/BS_ALCOOLICE_VAL2.pdf
5
http://www.zf.ro/companii/devalorizarea-leului-majoreaza-preturile-bauturilor-alcoolice-
din-import-cu-pana-la-30-cum-se-va-schimba-piata-3846904/
114 Vo l u m u l I
Preţurile băuturilor alcoolice s-au majorat începând cu data de 1 februarie a

anului 2009 cu până la 30% faţă de luna decembrie a anului 2008, ca urmare
a devalorizării puternice a leului în prima lună a anului şi a impactului pe
care acciza pe alcool o are asupra preţurilor.
Practic, aceste creşteri au adus preţurile la nivelul anului 2006.
La începutul anului 2007, când România a intrat în Uniunea Europeană,
taxele vamale ale produselor importate din ţările membre ale UE au fost
eliminate. Atunci, preţurile băuturilor alcoolice au scăzut cu 30% până la
60%. Astfel, dacă în ultimii doi ani, preţul unei sticle de whisky a fost între
40 şi 50 de lei, de la 1 februarie 2009 acestea depăşesc 60 de lei la majoritatea
importatorilor.
Whisky-ul Jack Daniel’s s-a scumpit de la începutul lunii februarie 2009 cu
16,5%, la aproximativ 62 de lei. În urma acestor scumpiri, preţurile băuturi-
lor alcoolice au crescut în medie cu o sumă între 10 şi 15 lei. În timp ce BDG
Import a crescut preţurile în medie cu un procent între 15 şi 20% la nivel de
companie, Cristalex, importatorul whisky-ului Teachers, a operat scumpiri
de aproximativ 20%, iar Lerida International (importatorul Bacardi Mar-
tini) de până la 30%.
Singurul importator de băuturi alcoolice care a realizat o creştere medie a
preţurilor la nivel de companie de sub 15% este Pernod Ricard România,
filiala locală a producătorului Chivas şi Ballantine’s. Astfel, din luna februa-
rie, preţul unei sticle de whisky Ballantine’s a crescut cu aproximativ 10%,
urmând a avea în continuare un preţ de sub 50 de lei.
Deşi în euro valoarea acccizei a rămas aceeaşi, de 750 de euro pe hectolitru
de alcool pur, în lei impactul a fost de aproximativ un leu pe litru atât pentru
brandurile importate, cât şi pentru cele produse pe plan local. În afară de
creşterea de circa 4% a valorii accizei în lei, importatorii au fost forţaţi să
urce preţurile cu un procent între 15% şi 25% pentru a acoperi devalorizarea
puternică a leului, care în primele trei săptămâni ale anului 2009 a scăzut cu
aproape 0,4 bani. Preţurile au evoluat în funcţie de expunerea fiecărei com-
panii la moneda euro, de creşterea pe care a înregistart-o euro pe parcursul
anului 2009, dar şi de puterea de absorbţie în preţ a acestor creşteri pentru
fiecare companie.
Atât importatorii, cât şi producătorii susţin că piaţa a experimentat o scăde-
re a vânzărilor în ultimele două luni ale anului 2008, ca urmare a resimţirii
primelor efecte ale crizei financiare pe plan local. În condiţiile în care me-
diul economic ar fi rămas neschimbat, piaţa băuturilor alcoolice de import
ar fi trebuit să crească în 2009 în acelaşi ritm înregistrat în perioada 2006 –
2008. Dacă în 2008 a crescut cu aproximativ 40 – 50%, în 2009 s-a înregistrat
o stagnare.
2.3. Influenţa mediului legislativ românesc

asupra activităţii marilor jucători
de pe piaţa băuturilor alcoolice
Trei dintre primii patru mari importatori de băuturi alcoolice din România,
Pernod Ricard, BDG şi Cristalex, îşi vor muta antrepozitele de depozitare în
Bulgaria şi Ungaria, dacă proiectul privind combaterea evaziunii fiscale va fi
aprobat de Guvern în forma actuală.6
Potrivit notei de fundamentare a proiectului de act normativ (2010), condi-
ţiile de autorizare a operatorilor economici ca antrepozitari pentru produc-
ţia de produse accizabile, precum şi eliberarea autorizaţiilor fără specificarea
unui termen limită de valabilitate, au avut ca efect înregistrarea unui număr
mare de antrepozite fiscale, inclusiv de depozitare, situaţie care nu a permis
o monitorizarea eficientă a acestora, fapt ce a condus la creşterea evaziunii
fiscale cu astfel de produse.
Prin proiect se propune autorizarea ca antrepozite fiscale numai a locurilor de
producţie de produse accizabile, eliminându-se astfel antrepozitele fiscale des-
tinate exclusiv depozitării de astfel de produse, cu excepţia unui număr limitat
de antrepozite de depozitare numai pentru produse energetice şi ţigarete.
Cea mai mare problemă pentru Pernod Ricard, dacă se va aproba proiec-
tul de act normativ în forma actuală, va fi desfiinţarea antrepozitelor fiscale
de depozitare. Dacă se va întâmpla asta, compania îşi va muta antrepozitul,
de la Deva în Ungaria. Potrivit Tudor Furir, directorul general al Pernod
Ricard, importatorul mărcilor Absolut Vodka, Ballantine’s, Chivas Regal,
Royal, Havana Club şi Beefeater, toţi importatorii vor fi nevoiţi să-şi mute
antrepozitele.
Şi BDG Import, din al cărui portofoliu fac parte brandurile Jack Daniel’s,
Finlandia, Corona, Budweiser, Evian şi vinurile Baron Phillipe, urmează
să-şi mute antrepozitul de depozitare din Constanţa la Ruse, în Bulgaria.
În condiţiile în care proiectul de ordonanţă nu se modifică, aceste companii
îşi mută sediile, iar statul român va pierde un numâr important de locuri
de muncă şi câteva sute de mii de euro impozit pe profit, care va rămâne în
Bulgaria, unde cota unică este de doar 10%, ceea ce permite obţinerea unui
profit mai mare.
Dan Ursu, directorul general al Cristalex, importatorul brandurilor Cam-
pari, Teacher’s, Cinzano, Jim Beam, Grant’s şi Barclays are în vedere, ca şi
ceilalţi jucători de pe piaţă, mutarea de la Giurgiu la Ruse, în Bulgaria.
Pernod Ricard, BDG şi Cristalex fac parte dintre primii patru importatori de
băuturi alcoolice de pe piaţa românească, alături de Sollers PPD, care are în
portofoliu mărcile J&B, Johnnie Walker sau Smirnoff.
6
http://www.capital.ro/articol/marii-importatori-de-bauturi-alcoolice-vor-sa-isi-mute-
depozitele-in-ungaria-si-bulgaria-135418.html
116 Vo l u m u l I
Potrivit reprezentanţilor companiilor, piaţa băuturilor alcoolice de import a

scăzut anul trecut (în 2009) cu aproximativ un milion de litri, la 7 milioane
de litri, însă a rămas constantă ca valoare, la 100 – 110 milioane de euro, pe
fondul majorării preţurilor.
3. Sistemul logistic al firmei Extrem 4x4 S.R.L.

Societatea S.C. EXTREM 4X4 S.R.L., a fost înfiinţată în 2006, având cod
fiscal RO 19102729, J08/2401/2006, cu sediul în Braşov, str. Cal. Făgăraşului
nr. 27, structura acţionarilor fiind următoarea:
• Sandor Levente – 50%.
• Sandor Patakfalvi Judit – 50%.
Capitalul social al societăţii a fost, la înfiinţarea societăţii de 1.000 de lei,
fiind majorat până la 61.000 de lei în decembrie 2009.
Societatea are ca şi obiect principal de activitate distribuţia de băuturi alco-
olice, tutum şi cafea, pentru a desfăşura această activitate fiind necesară ob-
ţinerea unei autorizaţii de la Direcţia Vamală din Braşov, pe care societatea
o deţine în prezent.
Şi-a început această activitate în octombrie 2007, începând a fi prezentă pe
piaţa Braşovului cu obiective precise.
Conform Codului CAEN, firma EXTREM 4X4 S.R.L. are ca obiect de acti-
vitate:
463 Comerţ cu ridicata al produselor alimentare, al băuturilor şi al tutu-
nului:
• 4631 Comerţ cu ridicata al fructelor şi legumelor.
• 4632 Comerţ cu ridicata al cărnii şi produselor din carne.
• 4633 Comerţ cu ridicata al produselor lactate, ouălor, uleiurilor şi grăsi-
milor comestibile.
• 4634 Comerţ cu ridicata al băuturilor.
• 4635 Comerţ cu ridicata al produselor din tutun.
• 4636 Comerţ cu ridicata al zahărului, ciocolatei şi produselor zaharoase.
• 4637 Comerţ cu ridicata cu cafea, ceai, cacao şi condimente.
• 4638 Comerţ cu ridicata specializat al altor alimente, inclusiv peşte,
crustacee şi moluşte.
• 4639 Comerţ cu ridicata nespecializat de produse alimentare, băuturi şi
tutun.
Obiectivul de bază al firmei EXTREM 4X4 S.R.L. este funcţionarea între-
prinderii în condiţii de eficienţă şi obţinerea de profituri cât mai mari din
investiţiile de capital.
Obiectivele strategiei de distribuţie cuprind:
• Asigurarea capacităţii de adaptare cât mai rapidă a ofertei la cerinţele
pieţei.
• Reducerea costurilor logisticii mărfurilor.
• Alegerea unui canal de distribuţie performant pentru fiecare segment
de piaţă.
3.1. Gradul de implicare în activităţi logistice

S.C. EXTREM 4X4 S.R.L. nu recurge la serviciile niciunei firme de logistică.
Activitatea logistică impusă de tipul activităţii firmei este realizată în cardul
acesteia. Directorul este cel care planifică momentul şi cantitatea potrivite
pentru a fi aprovizionate în funcţie de informaţiile pe care le obţine de la
agenţii comerciali.
Prin urmare, firma EXTREM 4X4 S.R.L. îşi organizează, planifică şi contro-
lează cursurile de mărfuri împreună cu cele de informaţii legate de acestea
începând de la achiziţionarea produselor până la livrarea acestora către cli-
enţi.
Pentru început, societatea a închiriat un depozit pentru marfa achiziţionată
de la furnizori, în Brasov, pe str. Cal. Făgăraşului nr. 27, amenajând astfel
şi un birou lângă depozit pentru o mai bună desfăşurare a activităţii sale
viitoare.
Spaţiul închiriat este compus din depozit pentru mărfuri care are aproxima-
tiv 157 mp şi un birou de 20 mp.
Societatea are un număr de 7 angajaţi şi anume:
• un administrator numit pentru coordonarea activităţii, având contact
direct cu furnizorii, către care lansează comenzile necesare; de aseme-
nea, verifică comenzile primite de la clienţi;
• un gestionar care asigură buna circulaţie a mărfurilor intrate şi ieşite din
societate;
• un funcţionar administrativ, care înregistrează evidenţa primară conta-
bilă şi emite facturi clienţilor;
• un conducător auto care distribue marfă clienţilor pe baza comenzilor;
• trei agenţi comerciali care au contact direct cu clienţii în vederea prelu-
ării de informaţii, activitate care joacă un rol foarte important întrucât
firma nu dispune de spaţii de depozitare foarte mari şi eventualele sur-
plusuri de produse pot necesita cheltuieli suplimentare cu depozitarea
sau transportul.
118 Vo l u m u l I
3.2. Logistica de aprovizionare

În cadrul firmei EXTREM 4X4 S.R.L. departamentul de achiziţii nu consti-
tuie o entitate separată. Achiziţia se face direct de la producătorii de vinuri
pentru mărcile Vinarte, Budureasca, Cramele Gârboiu şi Carl Reh Winnery.
În ceea ce priveşte băuturile spirtoase, compania apelează la importatori,
cum ar fi: Cristalex 94 (Campari, Jim Beam, Grants, Teachers, Cinzano,
Glenfidich) şi Heinrig Impex (Unicum, Underberg, lichior De Kuyper, si-
rop Riemerschmidt, Pitu, Absinth, tequila Sierra).
Pentru vinurile de import: Missiones de Rengo, Cotes De Rhone, Dievole
Novcento firma apelează la Vino Vero, pentru conservele Daucy şi Natural
la Mark&Eng S.R.L., pentru berea Pauaner şi Bavaria, la Bavarom.
Pentru sucurile Aloe Vera şi apa cu arome Jana firma EXTREM 4X4 S.R.L.
colaborează cu Dacardi Impex, pentru Cafeaua ILLY – cu Probrands Dis-
tribution, iar de la 1 octombrie 2010 compania este distribuitor unic pentru
produsele Pfanner.
La angrosişti se apelează pentru schimb de marfă, adică se schimbă marfa pe
care firma o are direct de la importator sau producător, cu anumite produ-
se din oferta angrosiştilor: Riolio Group (Vinul Beciul Domnesc), Distrib
(Santal, bere Tuborg, Carlsberg), Zacarelli (Vinul Cavalerului), Tag Trust
(Vinul Jidvei), Core International – Sibiu (Vinul Recaş, Vodca Absolut,
J&B, Chivas, Ballantine’s), Prosoft (berea Ursus), Samos (berea Stella Arto-
ise, Becks).
Tabelul 3.1. Principalii furnizori ai firmei EXTREM 4X4 S.R.L. în 2008
FURNIZORI Valoarea vânzărilor
RIOLIO Braşov 62.283
Beavis 265.729
Lorena 655.672
Vino Vero 169.817
Carl Reh Winery 46.440
Sursa: Raportul anual EXTREM 4X4 S.R.L. pe anul 2008
Valoarea totală a achiziţiilor de la furnizori a ajuns, în 2008, la 3.072.112 lei.
În 2009, cei mai importanţi furnizori au fost:
Tabelul 3.2. Principalii furnizori ai firmei EXTREM 4X4 S.R.L. în 2009
FURNIZORI Valoarea vânzărilor
Cristalex 159.843
Procer Company 145.964
Heinrig Distribution 95.466
Tag Trust 52.924
Carl Reh Winery 60.097
Concord Impex 50.616
Sursa: Raportul anual EXTREM 4X4 S.R.L. pe anul 2009
Persoanele care se ocupă de achiziţii sunt Directorul General al firmei îm-

preună cu gestionarul depozitului. Directorul General este cel care hotă-
răşte momentul şi cantitatea produselor achiziţionate în funcţie de cererile
pe care le are firma de la clienţii săi. Gestionarul este cel care se ocupă de
achiziţia propriu-zisă a produselor necesare.
Comandarea şi aducera produselor de la producători sau distribuitori se
face în loturi economice, fundamentate prin calcule matematice adecvate
scopului şi condiţiilor de furnizare. Rezultatele urmează să se concretizeze
în aducerea produselor şi stocarea lor cu cheltuieli minime. Seriozitatea şi
flexibilitatea firmei în ceea ce priveşte relaţiile cu furnizorii au condus la
parteneriate solide. Relaţiile firmei cu furnizorii se desfăşoară pe bază de
contracte. Firma are contracte cu toţi furnizorii şi clienţii pe un an de zile,
cu prelungire automată după un an de zile.
În principal, cu toţi furnizorii, firma are încheiate contracte în care sunt
specificate termenele de plată, modalitatea de plată (în proporţie de 85%
plata se efectuează cu bilete la ordin, apoi cu cec, iar diferenţa prin casă, cu
numerar – în cazul furnizorilor ocazionali din Braşov, cum ar fi: METRO,
SELGROS, RIO BUCOVINA, D.V.L. CORPORATION S.R.L.
Se lucrează pe bază de comandă şi în funcţie de vânzările efectuate se obţin di-
ferite discont-uri comerciale ca şi valoare sau în produse; se primesc, de aseme-
nea, şi anumite materiale promoţionale care au legatură cu produsele vândute,
de exemplu: pahare pentru whisky, frigidere, în vederea păstrării mărfurilor etc.
La furnizori, contractele diferă astfel:
• Cristalex – 35 zile termen de plată, 10% discount/lună + 3% în caz de
realizare a targetului pe o lună + 2% pentru realizarea targerului două
luni consecutive + 1% bonus oferit agenţilor de vânzare.
• Heinrig Impex – 45 zile termen de plată, 10% discount/lună + 4% în caz
de realizare a targetului.
• Vino Vero – 60 zile termen de plată, 20% discount în caz de realizare a
targetului.
• Vinarte – 60 zile termen de plată, discount de 17-25%, care diferă în
funcţie de sortiment.
• Cramele Gârboiu - 60 zile termen de plată, discount 18% în caz de rea-
lizare a targetului.
• Budureasca – 60 zile termen de plată, 18% discount în caz de realizare
a targetului.
• Carl Reh Winery – 45 zile termen de plată, 20% discount în caz de rea-
lizare a targetului.
• Probrands Distribution – 25 zile termen de plată, 10% discount în caz
de realizare a targetului.
120 Vo l u m u l I
• Mark&Eng – 60 zile termen de plată,15-20% discount, care depinde de

sortiment.
• Dacardi Impex – 60 zile termen de plată,15-20% discount în caz de re-
alizare a targetului.
• Bavarom – 35 zile termen de plată, 20% discount în caz de realizare a
targetului.
Fluxurile de informaţii în cadrul activităţii de distribuţie a produselor des-
fasurată de firma EXTREM 4X4 S.R.L. pornesc atât de la clienţi către produ-
cător, cât şi de la producător către clienţi. Oferta şi informaţiile de la produ-
cători sunt transmise clienţilor prin intermediul agenţilor de vânzări şi prin
intermediul sediului firmei. Clienţii primesc informaţii despre caracteris-
ticile şi preţurile produselor. De asemenea, sunt comunicate informaţii cu
privire la noile produse lansate pe piaţă.
Firma furnizează producătorilor informaţii cu privire la: mărimea cererii de
pe piaţă, calitatea produselor percepută de consumatori, nivelul preţului de
pe piaţă, eventualele nemulţumiri cu privire la produse.
Pentru desfăşurarea optimă a activităţii şi alimentarea stocului de marfă
conform cerinţelor, societatea a solicitat o linie de credit de la CEC Bank în
valoarea de 600.000 lei pentru finanţarea activităţii curente, având în vedere
şi situaţia economică din anul 2009.
3.3. Logistica de depozitare

Fiecare firmă trebuie să-şi depoziteze produsele finite până ce acestea sunt
vândute. Depozitarea este necesară deoarece ciclurile de producţie şi de con-
sum sunt rareori sincronizate. Depozitarea asigură rezolvarea problemelor
legate de diferenţele ce apar între cantităţile de bunuri produse şi cele cerute
de piaţă, precum şi între momentul producerii unor bunuri şi momentul
solicitării acestora de către clienţi.
Firma EXTREM 4X4 S.R.L. a trebuit să decidă numărul de locuri în care îşi
va depozita stocurile de mărfuri. Mai multe locuri de depozitare înseam-
nă livrarea mai rapidă a bunurilor către clienţi, însă costurile de depozita-
re cresc semnificativ. Numărul locurilor de depozitare trebuie stabilit astfel
încât să se realizeze un raport optim între nivelul veniturilor obţinute prin
intermediul produselor/serviciilor oferite clienţilor şi costurile aferente dis-
tribuţiei.
Firma deţine un singur depozit închiriat pe Calea Făgăraşului, în Braşov.
Opţiunea pentru un depozit închiriat în detrimentul unuia privat duce la o
scădere a controlului asupra activităţii, dar această situaţie nu imobilizea-
ză capitalul firmei şi oferă o anumită flexibilitate în raport cu o eventuală
schimbare a locului de depozitare.
Stabilirea nivelului stocurilor reprezintă o decizie majoră referitoare la dis-
tribuţia fizică, decizie care afectează satisfacerea clientului. Ideal ar fi ca

firma să deţină stocuri suficiente pentru a putea onora imediat comenzile
clienţilor, însă din punnct de vedere economic, nu întotdeauna este posibil
acest lucru. Costurile de prelucrare a comenzilor trebuie să fie comparate cu
costurile de stocare. Cu cât sunt mai mari stocurile, cu atât cresc costurile de
stocare. Acestea constau din taxe de depozitare, costul capitalului, impozite
şi asigurări, precum şi cheltuieli determinate de depreciere şi învechire. Cos-
turile aferente stocului pot atinge 30% din valoarea de inventar. Gestionarul
care doreşte ca firma să deţină stocuri mai mari trebuie să demonstreze că
stocurile mai mari vor produce creşteri ale profitului brut care vor depăşi
creşterile costurilor determinate de stocare.
Depozitul firmei EXTREM 4X4 S.R.L. are o suptafaţă de 157 mp, nu este
prevăzut cu rampă pentru acces auto, nu este dotat cu motostivuitor, în caz
de necesitate acesta fiind închiriat de la firmele din vecinătate; descărcarea
se face cu transpaleta (maşinile, în general, au un fel de lift în spate, care
coboară jos paletul) sau manual.
În ceea ce priveşte suprafaţa de stocare aceasta a fost extinsă prin realizarea unei
etaj, având o structură lemnoasă, mărind considerabil spaţiul de depozitare.
Software-ul logistic, deşi nu este unul special creat în acest scop, programul
Plathorma cu ajutorul căruia se realizează evidenţa contabilă, gestiunea sto-
curilor şi se stabilesc necesităţile de aprovizionare. Persoana responsabilă cu
înregistrarea mărfurilor, pe baza facturilor fiscale, le înregistrează zilnic, ele
fiind clasificate în cadrul soft-ului pe grupe şi subgrupe.
Pentru o mai bună depozitare şi manipulare, mărfurile sunt stocate în ace-
laşi mod în care sunt clasificate şi în soft.
Vinurile sunt poziţionate într-o parte a depozitului, corespunzător caracte-
risticilor pe care le deţin, spirtoasele sunt depozitate într-o parte mai răco-
roasă, iar în partea din faţă se regăsesc apa, aperitivele şi sucurile naturale.
Conservele alimentare fiind şi ele sensibile la temeperatură sunt delimitate
şi separate în depozit, corespunzător indicaţiilor producătorilor. Controlul
stocurilor este realizat de către gestionarul depozitului care introduce datele
referitoare la intrările şi ieşirile din depozit în programul de contabilitate
Plathorma şi stabileşte împreună cu administratorul firmei cantităţile nece-
sare de aprovizionat. Vânzările de băuturi alcoolice şi de conserve manifestă
o anumită periodicitate în funcţie de sărbătorile naţionale şi religioase, ro-
mânii chletuind mai mult în aceste perioade ale anului.
Cu ajutorul softului se ţine evidenţa fiecărui client, pe bază de comandă,
apoi se emite factura fiscală, toate aceste informaţii fiind stocate în baza de
date, în cadrul căreia există un istoric pentru fiecare client în parte, pentru o
mai bună colaboare cu aceştia.
Agenţii de vânzări preiau comanda telefonic sau la sediul beneficiarului, pe
baza acesteia se pregăteşte marfa şi apoi se întocmesc toate actele necesare
ieşirii din gestiune.
122 Vo l u m u l I
Pe baza facturii fiscale, gestionarul scoate din depozit marfa care se încarcă
în autoutilitară cu destinaţia către beneficiar (client). Este important de pre-
cizat că relaţia cu clienţii, în sensul de a prelua comanda, este dezvoltată pe
regiunile/judeţele în care se află clienţii, pentru a fi mai uşor de acoperit o
anumită arie de interes, în condiţiile în care agenţii de vânzări acţionează pe
zone bine definite.
Mijloacele de comunicare cu furnizorii, respectiv clienţii sunt: telefonul, e-
mail-ul şi întâlnirea fizică. În general, produsele sunt vândute restaurantelor,
hotelurilor şi pensiunilor.
3.4. Transportul
Firma a acordat o mare atenţie deciziilor privind transportul mărfurilor.
Alegerea modului în care este efectuat transportul influenţează stabilitatea
preţului produsului, promtitudinea livrării şi starea în care se află bunurile
atunci când ele ajung la client. Toate acestea determină gradul de satisfacţie
a clientului.
Pentru expedierea bunurilor către clienţi, firma a avut de ales între două
mijloace de transport: cu maşini proprii sau prin intermediul unei firme
specializate în transport. Au fost analizate aceste mijloace de transport din
punct de vedere al unor criterii, cum ar fi: viteza, frecvenţa, siguranţa, capa-
citatea, disponibilitatea şi costul.
Având în vedere aceste criterii de analiză s-a optat pentru livrarea auto, cu
autoutilitara firmei, a comenzilor lansate de către clienţi.
Parcul auto este format din:
• 3 autoturisme Renault Megane pentru cei 3 agenţi de vânzări;
• autoutilitară Renault Kangoo de 2.5 t, în valoare de 75.591 de lei.
Stabilirea rutelor este realizată luând în considerare adresele sediilor clien-
ţilor în raport cu poziţia depozitului firmei. Programarea se face în funcţie
de urgenţa cu care trebuie onorată comanda, acest lucru fiind stabilit la mo-
mentul preluării acesteia de către agentul de vânzări. Foarte rar se întâmplă
ca un client dacă doreşte urgent anumite produse să vină personal sau prin
intermediul agenţilor săi, la sediul firmei EXTREM 4X4 S.R.L., pentru a ri-
dica marfa.
Informaţiile privind transportul sunt furnizate prin intermediul telefoniei
mobile, dar având în vedere distanţele relativ mici care trebuie parcurse,
problemele apărute pe traseu sunt rezolvate de obicei în timp util.
4. Concluzii
Integrarea logisticii în activitatea companiei este diferită de la firmă la firmă
şi ţine seama de caracteristicile specifice întreprinderii şi produselor aces-
teia. Structura organizaţională a logisticii diferă între firme, dar importante
sunt eficienţa şi operativitatea sistemului logistic.

În condiţiile unor costuri operaţionale ridicate şi ale unor presiuni crescân-
de din partea consumatorilor pentru un serviciu mai bun, organizaţia logis-
tică trebuie să se dezvolte şi să se adapteze, pentru a realiza acest obiectiv, ea
trebuie să cunoască modul în care aceşti factori acţionează pentru a dezvolta
un sistem logistic flexibil şi optim.
Principalele probleme privind sistemul logistic al firmei EXTREM 4X4 se
referă la:
1. Aprovizonare:
• Achiziţia de la alţi intermediari duce la creşterea verigilor canalelor de
distribuţie ceea ce determină cheltuieli mai mari, o perioadă mai mare
de timp necesar ajungerii produsului la consumator, pierderi datorate
condiţiilor de depozitare.
• Aprovizionarea nu se face origanizat, la o anumită perioadă de timp ci în
funcţie de comenzi, ceea ce duce la creşterea preţurilor şi la o durată mai
mare de timp în care produsul ajunge la client.
• Aprovizionarea se face numai la un singur depozit, ceea ce determină
creşterea perioadei de timp în care produsul ajunge la client.
2. Depozitare:
• Accesul auto nu este posibil în depozit. Atât operaţiunile de încărcare
cât şi cele de descărcare se realizează manual, depozitul nu dispune de
motostivuitor ceea ce expune marfa la riscuri rezultate din operaţiunile
de încărcare – descărcare.
3. Transport:
• În prezent, există o singură autoutilitară în dotarea firmei, ceea ce con-
duce la creşterea timpului de onorare a comenzilor de către firmă.
4. Distributie:
• Distibuţia se face numai la nivelul Braşovului, în Poiana Braşov şi Târgu
Mureş, astfel aria de acoperire este relativ redusă.
• Distribuţia propriu-zisă necesită o perioadă relativ mare de timp întru-
cât nu există decât un singur depozit.
5. Relatiile post-vânzare:
• Nu există probleme majore în ceea ce priveşte logistica de retur. Firma
are un portofoliu de clienţi fideli cu care îşi îmbunătăţeşte mereu relaţia
prin menţinerea contactului şi analiza necesităţilor acestora.
• Returul produselor se realizează doar atunci când factura nu este achitată
de beneficiar sau în condiţiile în care termenul de valabilitate al produsu-
lui produs se apropie de limita de expirare (cu o lună înainte de expirare).
124 Vo l u m u l I
ȋȋ Soluţiile posibile la aceste probleme ar fi:

• Închirierea unui spaţiu într-un depozit mai mare care oferă următoarele
beneficii:
-- accesul rapid;
-- o utilizare mai eficientă a spaţiului;
-- reducerea timpului de încărcare şi a timpului de descărcare a mărfii
achiziţionate;
-- o gestiune mai bună a stocurilor;
-- o mai mare flexibilitate, în cazul dezvoltării firmei fiind posibil mări-
rea spaţiunui închiriat din depozit.
• Îmbunătăţirea condiţiilor de pregătire a produselor, dotarea depozitului
cu mijloace moderne de manipulare, transport şi accesare rafturi.
• Urmărirea obţinerii unei calităţi superioare a mărfurilor (produsele din
stoc care nu au avut rulaj se vor recontrola şi se va hotărî destinaţia celor
care nu mai corespund noilor cerinţe).
• Îmbunătăţirea continuă a operaţiilor de ambalare folosind metode com-
patibile cu cerinţele pieţelor din Comunitatea Europeană (obţinerea de
ambalaje ecologice, reducerea poluării mediului – în condiţiile în care
problema ecologizării este tratată cu multă seriozitate şi interes pe plan
mondial).
• Creşterea gradului de responsabilitate a angajaţilor firmei.
• Extinderea sistemului informaţional acolo unde situaţiile impun acest lucru.
• În cazul în care nu se doreşte externalizarea activităţilor de distribuţie
se poate opta pentru înfiinţarea unui departament de logistică în cadrul
firmei care să se ocupe de organizarea activităţii.
• Extinderea afacerii în domeniul online, prin construirea unui site de
prezentare a firmei şi a ofertei sale, care să ofere clienţilor să lanseze că-
tre firmă comenzile dorite (online-ul este domeniul prezentului, dar şi a
viitorului şi pe fondul crizei mondiale tot mai mulţi dintre antreprenori
se orientează către mediul virtual ca mediu de desfăşurare a afacerii lor;
afaceri până acum tradiţionale migrează către online – de exemplu, mul-
te dintre ziare şi publicaţii pun din ce în ce mai mult accent pe varianta
electronică – dar şi mulţi oameni de afaceri la primul business decid să
înceapă direct în acest mediu).
• Constituirea unor sisteme de recrutare, instruire, motivare şi salarizare
a personalului care să asigure performanţele dorite reprezintă o altă pro-
punere de îmbunătăţire a activităţii EXTREM 4X4 S.R.L. Schimbarea de
atitudine faţă de clienţi trebuie să înceapă cu personalul firmei, care, cel
puţin teoretic, constituie interfaţa dintre producător şi client. Din aceas-
tă cauză, personalul care intră în contact direct cu clienţii trebuie să aibă

o serie de calităţi native, în afara celor profesionale şi de cultură gene-
rală. Trebuie să se remarce prin amabilitate, respect faţă de interlocutor,
stăpânire de sine, spontaneitate. Toate aceste calităţi, adăugate pregătirii
profesionale (tehnice sau comerciale, cu studii superioare) vor constitui
garanţia unei imagini favorabile a firmei EXTREM 4X4 S.R.L.
Bibliografie
1. Ilie I., Jack cel dintâi, [Online], disponibil la: http://www.reveal.ro/media/ME_ALCO-
OLICE_VAL2.pdf [Accesat la: 18 august 2010]
2. Roman T. (2005/2006), Logistica în marea distribuţie, Analele Ştiinţifice ale Universi-
tăţii „Alexandru Iona Cuza” Din Iaşi, Tomul LII/LIII, Ştiinţe Economice, pag. 155, dis-
ponibil la:http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/25_Roman_T_-_Logistica_in_ma-
rea_distributie. pdf [Accesat la: 11 august 2010]
3. ***Raportul anual EXTREM 4X4 S.R.L. pe anii 2008 şi 2009.
4. ***http://www.capital.ro/articol/marii-importatori-de-bauturi-alcoolice-vor-sa-isi-
mute-depozitele-in-ungaria-si-bulgaria-135418.html
5. ***http://stiri.acasa.ro/articole/taxe-si-impozite/2-3-miliarde-de-euro-pe-bautura
6. ***http://www.zf.ro/companii/devalorizarea-leului-majoreaza-preturile-bauturilor-al-
coolice-din-import-cu-pana-la-30-cum-se-va-schimba-piata-3846904/
Sandor Levente
Economist diplomat al Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale, Uni-
versitatea Creştină Dimitrie Cantemir din Braşov. Experienţă în domeniu
de 4 ani la S.C. Extrem 4x4 S.R.L., care se ocupă cu distribuţia băuturilor
alcoolice. În prezent Director General la firma menţionată anterior.
E-mail: levisandor@gmail.com
126 Vo l u m u l I
STUDIU DE CAZ:
OUTSOURCING ÎN CADRUL FIRMEI
BIO DRINKS S.R.L.
Gheorghe KOVACS
I ntensificarea dezvoltării societății umane a condus către sporirea

complexității activităților din întreprinderi, favorizând astfel creșterea
nivelului investițiilor în utilaje, cercetare, metode și tehnici organizatorice
performante etc., fapt care a determinat apariția unor dimensiuni ce nu mai
pot fi controlate și gestionate de către o singură întreprindere. În acest fel
întreprinderile, cu scopul de a fi cât mai flexibile, au adoptat o strategie de
reducere a complexității interne, atât prin capacitatea productivă cât și prin
know-how-ul tehnologic și procesual, prin utilizarea externalizării (outso-
urcing). În vederea focalizării asupra competențelor de bază, pentru a pu-
tea răspunde cât mai bine exigențelor ambientului, întreprinderile au inițiat
delegarea spre exterior a prestării, executării diferitor servicii, lucrări sau
chiar activități către terțe persoane. Externalizând unele din serviciile sau
activitățile proprii, întreprinderile au posibilitatea de a efectua/dezvolta mai
bine activitățile rămase și a optimiza structura organizatorică cu scopul de
a (re)deveni mai adaptabile, mai flexibile. Externalizarea a cunoscut o ex-
pansiune tot mai mare în ultimii zece ani și va spori în continuare ca fiind
“un drum obligatoriu” pentru supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii,
indiferent de sectorul de activitate, dimensiune sau obiectul de activitate.
Nevoia de flexibilitate a generat o multitudine de variante de externalizare,
utilizate în toate domeniile de activitate, întreprinderile beneficiind astfel de
derogarea serviciilor, de o relație de parteneriat de durată, de a crea și susține
avantajul competitiv, de a diversifica din ce în ce mai mult oferta de produse,
lucrări și servicii pentru a spori flexibilitatea în activitatea desfășurată și a
satisface cât mai bine diversele cerințe ale consumatorilor (care sunt într-un
număr tot mai mare și mai atenți la ofertele de pe piață). Odată cu evoluția
timpului, sectorul terțiar a avut un rol tot mai important în progresul econo-
miilor naționale ale diferitelor state. În prezent, serviciile reprezintă ponderi
importante în produsul intern brut și în ocuparea forței de muncă.
Astfel, în țările dezvoltate sectorul terțiar are o pondere de peste 50% din pro-
dusul intern brut, spre exemplu în SUA ponderea este de 70%, iar populația
activă care îsi desfășoară activitatea în acest sector deține o pondere de cca.
80%. La noi în țară, chiar dacă ponderea serviciilor în produsul intern brut
este de cca. 40%, iar populația activă din acest sector deține o pondere de
33%, totuși volumul prestărilor de servicii a crescut foarte mult în ultimii
zece ani.
1. Externalizarea vs. centralizarea

activităţilor de logistică.
Logistica poate fi asigurată de un departament în cadrul unei firme sau poa-
te face obiectul unui contract cu o firmă specializată de logistică (third-party
logistics provider - 3PL). La un nivel superior, există marile firme globale ca
FedEx, UPS, Deutsche Post sau TPG (fourth party logistics providers – 4PL)
care subcontractează servicii logistice către 3PL și integrează întregul lanț al
livrărilor, de la vânzător la cumpărător, în zone geografice extrem de vaste,
grație tehnologiei informatice sofisticate de care dispun. Două mari tendințe
caracterizează orientările logistice ale firmelor industriale: externalizarea și
centralizarea. Externalizarea logisticii face parte dintr-o tendință mai gene-
rală de concentrare a producătorilor pe activitățile de bază și de subcontrac-
tare a activităților „periferice”.
În literatura de specialitate, o clasificare a operațiunilor de subcontractare în
domeniul logisticii indică trei forme ale procesului de outsourcing (Figura
1) Într-o primă etapa are loc o subcontractare a tranzacțiilor, pe baza unor
contracte încheiate cu firmele 3PL pe termen scurt; acest tip de subcontrac-
tare are ca principală motivație prețul. Un al doilea nivel specific procesului
de subcontactare a activităților de logistică este cel ce vizează operațiunile
de outsourcing de ordin tactic. Acest tip de subcontractare se derulează pe
termen mediu sau lung și presupune existența unui sistem informatic care
să permită schimbul rapid de informații între părțile implicate. Acest nivel
stă de fapt la baza celui de al treilea nivel de subcontractare reprezentat de
alianțele strategice sau alianțele de tip colaborativ. Firmele 4PL au devenit
alternative pentru procesul de externalizare. Acestea oferă firmelor posibi-
litatea de a gestiona o parte critică a supply chain-ului oferind vizibilitate și
integrare de-a lungul mai multor companii. Firmele care recurg la serviciile
oferite de companiile 4PL se vor putea concentra pe competentele esențiale,
având astfel posibilitatea gestionării eficiente a resurselor (de ex. stocurile și
personalul)
Figura 1. Clasificarea operațiunilor de subcontractare

Centralizarea logisticii este o tendintă relativ recentă în Europa, unde s-a
dezvoltat sub influența practicii firmelor nord-americane. Avantajele ce de-
128 Vo l u m u l I
curg din centralizarea activităților de logistică sunt urmatoarele:

• reducerea stocurilor și a operațiunilor de manipulare, cu efecte pozitive
asupra costurilor;
• o mai bună interacțiune între componenta comercială și cea logistică a
activității firmei;
• mai mare operativitate a livrărilor.
2. Piaţa europeană de logistică

În UE au fost depuse eforturi considerabile pentru deschiderea piețelor de
servicii logistice și pentru integrarea rețelelor de transport din Europa. Cu
toate acestea, rezultatele nu sunt încă satisfacătoare și există în continuare
multe obstacole în calea progresului. În politica de transport a UE, logistica
nu a primit atenția meritată, deși costurile logistice din industrie și comerț
sunt considerabile. De fapt, acestea reprezintă o parte importantă din totalul
cifrei de afaceri a întreprinderilor. Sectorul logistic european este, de ase-
menea, un important angajator. În anul 2007, piața europeană de logistică
a însumat o valoare a tranzacțiilor cuprins între 800 și 900 milioane euro.
Rata de creștere înregistrată în acest sector de activitate a fost cuprinsă între
4- 8%.1 De precizat faptul că mai mult de jumătate din industria de logistică
este localizată în trei tări: Germania, Marea Britanie și Franța.
European Distribution Report 2008 include 25 de țări, comparative cu 15 țări
în ediția din 2007. Aceasta reflectă expansiunea Uniunii Europene și creșterea
businessului internațional, astfel încât majoritatea țărilor nou intrate sunt din
Europa de Est. Este și cazul României, care intră direct pe locul al 13 lea.
Clasamentul este întocmit prin analiza a numeroși factori care țin de raportul
dintre costuri și beneficii incluzând factori precum chirii, costurile de mun-
ca, dimensiunea pieței, gradul de proximitate față de piețe cheie, densitatea
populației. Marea Britanie, Belgia, Olanda, Franța și Germania continuă să fie
în centrul activităților economice și de asemenea deținătoare ale principalelor
porturi și aeroporturi de marfă. Din acest motiv încă domină ca dimensiune
piața europeană a spațiilor-logistice. Cele mai scumpe cinci țări în termeni
de chirii pentru spațiile industriale sunt de asemenea localizate în Europa de
Vest, este vorba despre Londra (Heathrow), Dublin, Barcelona, Stockholm și
Amsterdam (Schiphol). Trei dintre primele cinci piețe ale Europei care oferă
cele mai bune locații pentru spațiile industriale și logistice se află in Europa
Centrală și de Est, conform raportului emis de Cushman & Wakefield.
3. Externalizarea activităţilor din lanţul logistic,

necesitatea externalizării
Întreprinderile au tendinţa din ce în ce mai mult de a se (re)centra pe ac-
tivităţile lor principale, denumite şi activitaţi de bază, în scopul ameliorării
1
Conform Cushman&Wakefield
competitivităţii şi pentru a reduce lanțul logistic ca urmare a evoluţiei într-

un mediu concurenţial exacerbat. Pentru a nu face apel la tehnicile pe care
întreprinderea nu le deţine sau pe care nu le pot exersa într-un mod renta-
bil sau care ar face gestiunea întreprinderilor prea complexă, un număr de
întreprinderi s-au întors spre meseria lor de bază, scăpând de sarcinile cu
valoare adăugată redusă pe care le executau anterior.
Externalizarea este procesul prin care o întreprindere deleagă şi încredinţea-
ză unei societăţi partenere o operaţie, sarcină sau funcţie care se integrează
în activitatea sa globală, dar pe care trebuia să o asigure ea însăşi.
Ea constă într-o relaţie sistematică de parteneriat şi se adresează unei pre-
staţii, relaţiile în cauză fiind stabilite printr-un contract. Externalizarea nu
trebuie confundată cu subtratarea care este un transfer de execuţii, în timp
ce externalizarea este un transfer de responsabilitate. Astfel, strategia de ex-
ternalizare cuprinde anumite sectoare de activitate şi atinge toate serviciile
întreprinderii. În general, toate activităţile care nu sunt creatoare de valoare
adaugată sau sunt creatoare de valori relativ reduse în cadrul unei întreprin-
deri, şi care nu fac parte din activităţile de bază, sunt externalizate. Înainte de
a înţelege mai bine funcţia acestei politici de externalizare, vom ataşa funcţia
de logistică - o funcţie transversală a întreprinderii care vizează armoniza-
rea, sincronizarea acelor fluxuri fizice rare (materii prime, componente în
curs de execuţie, produse finite, ambalaje şi deşeuri) şi de informaţii.
Prin externalizare ne propunem să răspundem la 3 întrebări:
— De ce externalizăm?
— Prin cine şi cum externalizăm?
— Riscurile externalizării?
3.1 De ce externalizăm?
Spunem adesea că a face costă mai scump decât cumpărarea, dar activităţile
externalizate sunt întotdeauna cele care nu creează/sau creează o valoare
adăugată mică. Analizând mai profund situaţia se constată că nu este cazul.
Într-adevăr, întreprinderile au tendinţa să externalizeze anumite funcţii, în
principal din raţiuni legate de calitate, rentabilitate, supleţe, reactivitate.
Să luăm un exemplu din logistica transportului de mărfuri: transportul este
un post oneros şi dificil de pus în practică, eoarece necesită mult timp şi
investiţii mari.
Eficacitatea - întreprinderea care externalizează câştigă timp prin încredin-
ţarea altora a ceea ce ea renunţă să asigure. Astfel, întreprinderile se concen-
trează asupra activităţii de bază în care ele sunt mult mai performante, având
un grad de control mai mult sau mai puţin acentuat, în funcţie de modul
de externalizare preferat. Prestaţiile la care ele fac apel sunt mai eficiente în
aceste activităţi periferice, care sunt de fapt activităţile de bază ale firmelor
130 Vo l u m u l I
care acceptă preluare activităţilor. Această relaţie contractuală bazată pe în-

credere, durată şi interdependenţă, permite un palier limită de organizare,
de integrare fără limite, menţinând însă avantajele care rezultă din utilizarea
pieţei. Este deci, necesară o atenţie particulară acordată contractului care re-
glementează relaţiile cu prestatorul şi care asigură întreprinderii o anumită
seninătate în ceea ce priveşte rezultatele scontate.
Reactivitatea – externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate
la schimbări, asigură o reactivitate ridicată de fiecare dată. Intr-adevăr în
contextul economic actual marile întreprinderi “patinează” datorită dimen-
siunilor mari, ceea ce le face să avanseze greu. Recursul la formarea de în-
treprinderi mici şi mijlocii permite o flexibilitate mai mare şi o reactivitate
sporită faţă de variaţile cererii. Într-un alt context, prestatorul se angajează
în mod egal să asigure continuitatea prestaţiilor şi să suprime activităţile
cotidiene, descărcând astfel întreprinderea de greutăţi suplimentare.
Rentabilitatea - externalizarea implică în general o scădere a costurilor, ceea
ce duce la o ameliorare a rentabilităţii. În primul rând, ea permite scăderea
costului social al întreprinderii legat de personalul pe care întreprinderea
îl folosea înainte pentru o activitate acum externalizată, dar şi a sarcinilor
sociale care reveneau, ele fiind transferate prestatorului.
Calitatea – prestatorii sunt certificaţi în general prin norma ISO 9002; ei
sunt deci, recunoscuţi în profesia lor. Activităţile externalizate sunt speciali-
tatea prestatorilor din moment ce aceştia sunt asociaţi, riscurile întreprinde-
rii sunt mici şi participă la succesul său. Prin urmare, ei sunt responsabili de
obiective care sunt aceleaşi cu ale întreprinderii ce le externalizează, asigu-
rând clientului final calitatea prestaţiei. Externalizarea este de asemenea, o
soluţie pentru personalul calificat, permiţându-i astfel realizarea de prestaţii
de calitate fără a-i suprasolicita sau forţa.
3.2 Prin cine externalizăm?

Alegerea partenerului necesită o atenţie particulară deoarece această alege-
re va influenţa eficienţa şi rentabilitatea întreprinderii. De aceea prestatorul
trebuie să îndeplinească un anumit număr de calităţi şi este selectat după o
analiză riguroasă. Calităţile esenţiale pe care întreprinderea le cere vis-a vis
de prestator sunt:
• competenţe certificate în domeniul logisticii: prestatorul trebuie să pose-
de cunoştinte solide, actualizate, precum şi capacitatea de a le dezvolta;
• prestatorul trebuie să fie dotat cu capacitate de inovaţie, cu flexibilitate şi
reactivitate. El trebuie să fie capabil să reacţioneze şi să facă faţă preocu-
părilor întreprinderii;
• trebuie să dispună de capacitate de investiţie, precum şi de soliditate fi-
nanciară, trebuind să demonstreze perenitatea structurilor sale;
• evident, logicianul trebuie să păstreze confidenţialitatea contractelor,
prestatorul trebuie, între altele, să ofere o disponibilitate şi o capacitate

de a asculta permanent, pentru a se putea stabili o relaţie de încredere
puternică;
• în final, logisticianul trebuie să fie dotat cu o capacitate şi o voinţă de a
ajuta întreprinderea să creeze valori. Această calitate suplimentară per-
mite dezvoltarea spiritului de parteneriat şi angajarea prestatorului în
timp.
Demersul tipic de selecţie a unui logistician urmează o schemă relativ bine
structurată: este vorba mai întâi de adunarea informaţiilor pentru definirea
segmentelor de piaţă vizate/atinse, a serviciilor cerute şi a perimetrului pre-
staţiei. Întreprinderea trebuie apoi să procedeze la detalierea nevoilor (ca-
pacitate şi tehnică/mod de lucru) pentru a descoperi mai mulţi prestatori
potenţiali. Plecând de la acestea, întreprinderea este aptă să constituie o listă
de oferte. Odată obţinute răspunsurile la oferte, întreprinderea realizează o
primă evaluare a răspunsurilor pentru a face o preselecţie. Apoi va face o a
doua evaluare a capacităţilor prestatorilor selecţionaţi anterior, iar în final
va selecta prestatorul agreat şi va proceda la definirea şi constituirea proiec-
tului.
Diferiţi logisticieni concurează pentru anumite tipuri de activităţi:
• pe de o parte, logicienii transportatori pentru întreprinderile care exter-
nalizează cu toată încrederea tot sau doar o parte din lanţul lor logistic,
apoi gestiunea aprovizionării uzinelor, până la distribuţia de produse
noi;
• pe de altă parte, există alţi logicieni care pe lângă logistică pot fi încadraţi
cu condiţionarea paleţilor, asamblarea pieselor, precum şi cu gestiunea
deşeurilor, şi în final, pieţele virtuale care se ocupă de logistica internet.
3.3 Cum externalizăm?

Este vorba de mijloacele care ajută la externalizare şi de rezultatele noilor
tehnologii de informaţii şi de comunicaţii, dar şi de abordarea extinsă a ser-
viciilor pe care cel care dă ordin le deleagă prestatorului. Necesitatea stăpâ-
nirii noilor tehnologii de informaţie şi de comunicaţie precum şi stăpânirea
exploatării fluxului de informaţii asociate fluxului fizic a devenit un element
esenţial din paleta responsabilităţilor logisticienilor.
Astăzi o bună utilizare a noilor tehnologii de informaţii şi de comunicare a
devenit primordială şi cunoaşte o dezvoltare intensă. Tendinţa spre externa-
lizare necesită o vigilenţă sporită mai ales în ceea ce priveşte fluxul informa-
ţional pentru a menţine o putere de negociere suficientă cu prestatorii. In-
trebarea care se pune deci este următoarea: care sunt mijloacele disponibile
pentru a ajuta la stăpânirea acestui flux? Bineînţeles mijloacele rezultate din
noile tehnologii ale informaţilor şi ale comunicaţiilor utilizate cel mai frec-
vent rămân internetul şi intranetul pentru reţelele interne ale întreprinderii.
132 Vo l u m u l I
Două exemple de softuri:

• SAP (Advanced Plannig System); este vorba de un soft SCM care repre-
zintă o revoluţie în conceptul de abordare a logisticii şi furnizează un
răspuns în materie de mijloace de pilotaj al lanţului logistic,
• ERP (Entreprise Resources Planing) - logiciel de gestiune tranzacţiona-
lă în care logistica se bazează pe înregistrările tranzacţiilor de bază ale
procesului (punct de comandă, intrări şi ieşiri din depozit, din unitate).
Instabilitatea mediului înconjurător poate conduce la punerea în practică
de metode de reconcepere a reţelelor de circulaţie. Prestatorii de logistică
trebuie să se dezvolte în timp real pentru a da răspunsuri la toate problemele
apărute pe neaşteptate.
Evoluţia externalizării - se constată că, din ce în ce mai mult, cel care dă or-
dinul (comanda) extinde importanţa prestaţiilor logistice pe care le externa-
lizează. Mai înainte, sarcinile delegate se limitau mai ales la tratamentul flu-
xurilor de punere la dispoziţia clientului a produselor. Fluxurile concentrate
erau, deci, cele care mergeau de la întreprindere spre pieţe şi contrafluxurile
erau considerate ca marginale. Astăzi, ele devin destul de importante ca să
întârzie şi chiar să antreneze o restructurare a nodurilor de circulaţie a pro-
duselor însăşi, ceea ce presupune şi o repunere în cauză a infrastructurilor şi
organizărilor de logistică a acestui contraflux (recuperarea deşeurilor şi re-
ciclarea, recuperarea pieselor uzate, SDV, ambalaje), şi care dacă nu sunt ex-
ternalizate reprezintă volume ce pot varia între 10-30% din volumele ce ies
din antrepozite. Este o cifră relativ importantă, care arată nevoia şi interesul
pe care le au întreprinderile de a-şi externalizeze logistica. Această nevoie
acută se află de altfel, la baza diversificării prestatorilor de logistică de azi.
În final, trebuie să ştim că acei care dau ordinele au un interes suplimentar
în a-şi extinde prestaţiile lor externalizate pentru a realiza economii de scală.
Într-adevăr, cu cât numărul de servicii realizate de prestatori este mai im-
portant, cu atât costurile sunt mai reduse.
3.4 Riscurile externalizării

Strategia de externalizare îşi găseşte justificarea în scăderea costurilor ce o
însoţesc şi în necesitatea concentrării eforturilor pentru meseriile de bază
ale întreprinderii. Totuşi, ea prezintă anumite riscuri (strategice, de exploa-
tare şi juridice) pe care întreprinderea trebuie să le stăpânească. Evoluţia
actuală pledează pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori,
ca şi pe criterii de alegere între externalizare şi integrare.
Riscurile sunt de diferite tipuri:
• riscuri legate de abordarea strategică a activităţii; fluctuaţiile exercitate
de întreprindere şi care sunt considerate ca nestrategice la un moment
dat pot deveni strategii în funcţie de evoluţia activităţii şi a pieţei. Ast-
fel, logistica a devenit o funcţie strategică şi nu mai este o afacere de
tehnicieni. Printre altele, externalizarea se poate însoţi de transferuri de

tehnologie uneori irevocabile şi de pierdere de know-how.
• riscurile legate de controlul exploatării; externalizarea poate modifica
raporturile de forţe între întreprinderi. Astfel, multe întreprinderi care
şi-au încredinţat tot sistemul lor de dezvoltare partenerilor de informati-
că au devenit dependenţi de aceştia. Activităţile de externalizare nu sunt
întotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut, mai ales dacă ele privesc
sarcini puţine, cu calificare scăzută; pentru acest motiv, Novotel şi-a re-
integrat activitatea de curăţenie transformând “un post de cost în factor
de valoare adaugată”.
• riscuri legate de activitate; deşi externalizarea generează o reducere foar-
te importantă a costurilor “vizibile”, ea provoacă printre altele, o creştere
a costurilor indirecte induse/ascunse care adesea sunt subestimate de
întreprindere. Aceste costuri sunt consecinţa necesităţii punerii la punct
a unui dispozitiv de supraveghere şi control al activităţiilor subfurnizo-
rilor (coordonarea echipelor, actualizarea periodică a contractelor, defi-
nirea caietului de sarcini, urmărirea activităţii prestatorului). Uneori nu
este întotdeauna uşor pentru cel care dă ordine să stăpânească elemente-
le facturării, ceea ce are drept consecinţă limitarea câştigurilor scontate
la termen.
• riscuri juridice legate de gestiunea personalului; deşi legea autorizea-
ză transferul de personal în cazul unei externalizări ce impune noului
prestator reluarea contractelor de muncă, întreprinderea trebuie să facă
acest transfer cu prudenţă. Astfel, transferul de servicii sau activităţi cu
salariaţi cu tot nu este admis juridic decât dacă respectivele activităţi
sunt entităţi economice autonome, adică “un ansamblu organizat de per-
soane şi de elemente materiale sau imateriale ce permite exercitarea unei
activităţi economice cu obiectiv propriu”.
Strategia de externalizare, ca orice strategie, este purtătoare de riscuri care
nu pot fi suprimate. Trebuie să se găsească mecanisme care să permită deli-
mitarea şi stăpânirea lor. O primă abordare a stăpânirii riscurilor constă în
repunerea tuturor preocupărilor pe termen scurt într-un demers prospec-
tiv. Acesta necesită adoptarea unei viziuni care plasează clientul în centrul
preocupărilor. În noul context, reducerea rapidă a costurilor nu trebuie să
acopere efectele pe termen lung ale conducerii activităţilor întreprinderii,
deoarece voinţa afişată de a reduce costurile riscă să determine întreprinde-
rea să transfere activităţile considerate periferice, dar care contribuie indi-
rect la satisfacerea clienţilor. Chiar o funcţie considerată ca nedecisivă astăzi
poate deveni decisivă în timp, ţinând cont de evoluţia mediului şi a cererii.
În consecinţă, anumite întreprinderi care subtratează distribuţia produselor
lor şi-au reluat acestă funcţie, având în vedere importanţa ei în satisfacţia
clientului (cunoaşterea clientului, calitatea primirii, amânarea tratării cere-
rilor, etc).
În ceea ce priveşte aspectele legate de costuri şi de rentabilitatea indusă de
134 Vo l u m u l I
externalizare, este necesară abordarea comparativă între costurile externa-

lizării (căutarea partenerului, de supraveghere şi control, de oportunităţile
legate de imobilizarea unor active) şi costurile interne (de coordonare, ge-
nerate de activităţile care sunt, de asemenea, costuri). Un astfel de demers
care permite să se ţină cont şi de costurile ascunse facilitează arbitrajul între
integrare şi externalizare, şi se referă la teoria costurilor de tranzacţionare
dezvoltate de Coase şi Williamson. Strategiile de externalizare puse în prac-
tică de anumite grupuri, cum este de exemplu Benetton, folosesc această
metodă de control al costurilor. În loc să se transfere o activitate de bază a
întreprinderii către un subfurnizor cu riscurile juridice enunţate anterior,
este considerată mai judicioasă soluţia realizării unei filiale a ei.
Modul de abordare expus anterior oferă întreprinderii o supleţe mai mare
în gestiunea perimetrului său. Ea facilitează, deasemenea, şi cesiunea acti-
vităţilor şi tranferul personalului în caz de nevoie. Tocmai complexitatea şi
incertitudinea care caracterizează mediul întreprinderii le pun în situaţia de
a pune la punct strategii care consolidează activităţile lor de bază, subtra-
tând în schimb alte activităţi. Aceste orientări vizează în principal scăderea
costurilor. Dar un asemenea obiectiv imediat nu trebuie să excludă riscurile
inerente unei astfel de strategii, riscuri care explică în parte politicile actuale
de reintegrare a funcţiilor. Se conturează o abordare mai orientată spre cre-
area de valoare adăgată: nu se caută sistematic realizarea de economii prin
externalizare, se tentează privilegierea menţinerii întreprinderii, a activită-
ţilor ce favorizează creşterea veniturilor graţie contribuţiei lor la crearea de
valori. Din această perspectivă, se poate susţine ideea că abordarea fondată
pe scăderea costurilor trebuie să fie înlocuită cu o logică bazată pe crearea
de valori. Ca o concluzie, întreprinderile care doresc externalizarea activită-
ţilor trebuie să aibă în vedere asemenea opţiuni şi, în particular, să evalueze
impactul în timp al unei astfel de decizii asupra lanţului creator de valoare.
Creşterea performanţei firmei se poate realiza pe lângă metodele tradiţio-
nale de ameliorare a competitivităţii şi prin externalizarea activităţilor din
cadrul lanţului global al activităţilor desfăşurate. Pentru aceasta mai întâi se
va audita lanţul global al activităţilor firmei din punct de vedere al valorii
create de fiecare activitate, al implicaţiilor juridice şi strategice care apar sau
pot să apară ca urmare a externalizării acestor activităţi.
Scopul externalizării este de a face firma mai flexibilă şi mai adaptabilă la
noile condiţii de mediu, determinînd-o să se (re)centreze pe activitatea sa
de bază, încredinţînd în acest sens o parte din sarcini, activităţi sau funcţii
unei alte societăţi partenere.
Comparând domeniile în care se efectueză externalizarea în Europa, consta-
tăm că ele sunt în creştere de la an la an pentru funcţia logistică de la marile
întreprinderi: 68 % din întreprinderile analizate au externalizat logistica în
2 000 comparativ cu 49% în 1999.
Funcţiile de distribuţie, logistică, transport trec pe locul I de pe II, înaintea
informaticii şi telecomunicaţiilor şi devin deci funcţiile cele mai externali-
zate. Acestă creştere este rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor,

adică: transport, vehicule, stocare, logistică. Activităţile logisticii în sens larg
deja externalizate puternic ne pot conduce la raţionamentul că acest feno-
men este în creştere datorită importanţei logisticii în noile condiţii econo-
mice.
4. Prezentarea firmei BIO Drinks

2000
Anul fondării companiei. Piața a fost penetrată cu mai multe categorii și
branduri astfel:
• băuturi carbonatate cu aromele cola și suc de fructe
• băuturi necarbonatate cu arome de fructe (portocale, piersici, mere)
• nectar
• juice
• ice tea
• apa minerală
• băuturi energizante
2000 – 2002
Extinderea capacităţii de producere.
Lansarea brandului Roua Argintie – apă potabilă cu conţinut redus de mi-
nerale.
2002 – 2004
Implementarea standardului de Management al Calităţii ISO 9001:2000, și
obținerea a două Premii de Stat pentru Calitate, Competitivitate şi Produc-
tivitate.
2004 →
Extinderea pe piaţa românească.
Lansarea pe piaţă a brandului jazzUp.;
Lansarea brandului Fruit Jockey cu propunere comercială unică bine con-
turată – prima băutură răcoritoare autohtonă cu conţinut de suc natural şi
zahăr;
2005 →
Fundamentarea propedeutică a funcţionalităţii de marketing;
Crearea reţelei de distribuţie şi lansarea mecanismului de extindere a vânză-
rilor prin business developeri.
136 Vo l u m u l I
Exinderea brandului Fruit Jockey cu noul portofoliu de băutură răcoritoare

bogat în suc de pulpă de fruct şi cu conţinut de zero zahăr, cadrat cu stan-
dardele occidentale;
Premiul de Stat pentru Calitate, Productivitate şi Competitivitate.
Brandului Fruit Jockey îi este conferit titlu de Marca Comercială a Anului.
Studiul Ştiinţifico-Practic «Influența apei iodate asupra indicelui deficitului
de iod la copiii de vârstă şcolară» care să anticipeze lansarea pe piaţă a unui
brand nou.
2006 →
Extinderea canalelor de distribuţie şi creşterea substanţială a volumului şi
valorii vânzărilor;
Extinderea semnificativă a pieţii de desfacere în România;
2007 →
Recunoaşterea în cadrul Concursului Naţional Premiul de Stat pentru Cali-
tate, Productivitate şi Competitivitate;
Brandului aqua unIQa îi este conferit Grand Prix în cadrul concursului na-
ţional «Apă Cristalină»;
Extinderea continuă a canalelor de distribuţie şi volumului şi valorii vânză-
rilor;
Dezvoltarea reţelei de business developeri şi fundamentarea lucrului în vân-
zări pe teambuilding gestionate de teamleaderi
Fundamentarea departamentului de Marketing pe obiective SMART bine
conturate.
2008 – 2009
Compania adoptă politica de dezvoltare durabilă ce vizează minimizare a
cheltuielilor şi eficientizarea resurselor pentru a majora profitul şi a se cadra
perfect cu „politica verde” de reducere a factorului de risc cu impact nefast
asupra mediului ambiant şi a presta produse ecologic pure.
Compania elaborează Managementul Calităţii adaptat modelului european
de Excelenţă EFPQM.
Departamentul de Marketing ratifică şi adoptă strategia de dezvoltare dura-
bilă prin Marketingul societal integrat.
Brandurile companiei înregistrează indicatori înalţi în criteriile de apreciere
şi preferinţe ale consumatorului;
Compania lansează parteneriate de succes în toate sferele economice, socia-
le şi culturale din toată țara.
Compania urcă în topul celor 3 mari producători de Băuturi răcoritoare din
ţară care decid şi „joacă” evoluţia pieţii băuturilor răcoritoare.
4.1. Piața de desfacere.

Piața băuturilor răcoritoare a luat un curs descendent începând cu anul
2009, după de mai mulți ani la rând a înregistrat creșteri, pe fondul exploziei
vânzărilor de bununuri de larg consum.
Tabel 1. Evoluția pieței băuturilor răcoritoare
Anul 2005 2006 2007 2008 2009
Soft drinks 2235,8 2358,6 2567,2 2660,9 2456,6
Apă îmbuteliată (%) 43 41 44 46 48
Băuturi carbonatate (%) 46 46 37 32 30
Juice (%) 1 1 2 2 3
Nectar (%) 3 3 4 5 4
Necarbonatate (%) 6 7 8 9 8
Ice tea (%) 1 1 4 5 6
Altele (%) 1 1 1 1 1
Din analiza pe ultimii cinci ani, în structura pieței băuturilor răcoritoare se
constată modificări pe categorii înregistrându-se o mutare a preferințelor
de pe băuturi carbonatate (scădere a ponderii de la 46% în anul 2005, la 30%
în anul 2009) către categoriile Apă îmbuteliată (creștere de la 43% în anul
2005 la 48% în anul 2009) și Ice tea (creștere de la 1% în anul 2005 la 6% în
anul 2009).
Figura 2. Evoluția pieței de băuturi răcoritoare

(Sursa: www.insse.ro)
Per ansamblu, după ce piața a ajuns la un maxim istoric în anul 2008, vânză-
rile au pornit către un declin astfel încăt deja în anul imediat următor 2009
vânzările se situează sub cifrele anului 2007.
138 Vo l u m u l I
Figura 3. Structura pieței de băuturi răcoritoare în anul 2009

(Sursa: www.insse.ro)
Volumul cel mai important al pieței este deținut de apa îmbuteliată(48%) și
de băuturile carbonatate 30%, cote semnificative deținând băuturile necar-
bonatate (8%) și icetea (6%).
Trendul descendent al pieței se reflectă și în cifra de afaceri și implicit în
profitul companiei Bio Drinks.
Tabelul 2. Evoluția vânzărilor companiei BioDrinks
Anul 2005 2006 2007 2008 2009
Volum comercializat (mil.litri) 961,4 1014,2 1103,9 1144,2 1056,3
Valoarea vânzărilor (mil.ron) 3845,6 4107,5 4636,4 4748,4 4172,5
Cheltuieli totale (mil.ron) 3173,6 3347,6 3723,0 3893,7 3563,3
Profit (ron) 672,0 759,9 913,4 854,7 609,2
Rata profitului 17,5% 18,5% 19,7% 18,0% 14,6%
Vânzările companiei au avut o creștere accelerată pe fondul creșterii consu-
mului până în anul 2008, când efectele crizei financiare s-au făcut simțite și
în țara noastră, în anul 2009 raportându-se cifre asemănătoare anului 2006
atât ca volum cât și ca valoare a vânzărilor.
Figura 4. Ponderea cheltuielilor și al profitului în cifra de afaceri.

(Sursa:Internă BioDrinks)
Evoluția cheltuielilor nu a fost pe seama vânzărilor, fiind peste așteptări de

mari reflectându-se direct în rezultatul financiar al companiei, profitul situ-
ându-se la un nivel fără precedent (14,6%) datorită necorelării cheltuielilor
la valoarea vânzărilor.
Acest lucru denotă faptul că în structura cheltuielilor se mențin în conti-
nuare valori care nu sunt strâns legate de activitatea companiei, altfel spus
ponderea cheltuielilor fixe este mai mare decât cea a cheltuielilor variabile.
Analizând structura cheltuielilor din tabelul de mai jos, se remarcă o creștere
de la an la an a cheltuielilor de distribuție în ciuda faptului că vânzările au un
trend descendent, chiar dacă în mod normal aceste cheltuieli ar trebui să fie
strâns legate de volumul vânzărilor.
Tabelul 3. Structura cheltuielilor între anii 2005-2009
Anul 2005 2006 2007 2008 2009
Cheltuieli cu materiale 1249,6 1309,4 1469,2 1520,3 1425,3
Cheltuieli cu salariile 634,7 620,6 744,6 748,2 610,7
Cheltuieli cu distributia 654,6 712,6 765,6 856,9 914,6
Cheltuieli financiare 158,6 167,4 186,2 184,2 178,2
Cheltuieli cu cercetare-dezvoltare 476,1 537,6 557,4 584,1 434,5
Total cheltuieli 3173,6 3347,6 3723,0 3893,7 3563,3
Uitându-ne peste statisticile privind obiceiurile de consum a populației, ob-
servăm o scădere a veniturilor acestora și implicit a coșului de cumpărături.
Pe piață au rămas același număr de comercianți chiar a crescut numărul lor
având în vedere că multe sociețăți simțind declinul comerțului cu produse
nealimentare, s-a reprofilat pe comerț cu amănuntul cu produse alimenta-
re. Într-un cuvânt, numărul clienților a crescut, iar coșul de cumpărături al
consumatorilor a scăzut acest fenomen ducând la scăderea volumului vân-
zării și creșterea cheltuielilor de distribuție.
Figura 5. Structura cheltuielilor

(Sursa: Internă BioDrinks)
140 Vo l u m u l I
Declinul vânzărilor a determinat o scădere a profiturilor, fapt ce a impus o

analiză detaliată a costurilor și luarea unor dezicii pentru susținerea busine-
ssului.
Pentru o menținere a profitului la nivelul anilor precedenți, 18-19% ar în-
semna, raportat la cifra de afaceri a anului 2009 de 4172,5 milioane lei, o
cheltuială totală de 3379,7 milioane lei. Astfel, cheltuielile totale ar fi tre-
buit diminuate cu 183,6 milioane lei bineînțeles pe seama cheltuielilor cu
distribuiția, acestea fiind singurele strâns legate de volumul de vânzare.
Noul nivel al cheltuielilor de distribuție ar fi trebuit să fie de 731 milioane lei,
undeva la nivelul anului 2006.
Mai departe dacă analizăm, raportat la volumul de marfă vândut în anul
2009 aceste cheltuieli ar fi trebuit să fie de 0,69 lei pe litru distribuit, față de
0,86 lei pe litru distribuit cheltuiți efectiv în anul 2009.
Acum problema devine măsurabilă: avem nevoie de asigurarea unei cheltu-
ieli de distribuție de maxim 0,69 lei pe litru de produs livrat.
Se observă cresterea cheltuielilor de distribuție în ciuda faptului că vânzările
au un trend descrescător, este singura cheltuială care nu reacționează la mo-
dificarea vânzărilor.
4.2. Criterii pentru externalizare

În general, criteriile de luat în considerare la externalizare sunt obiectivele,
rezultatele și costurile. În ceea ce privește obiectivele, acestea trebuie să fie
precise, iar organizația trebuie să își stabilească aștepăarile referitoare la ser-
viciile furnizorului.
Obiectivele trebuie sa fie măsurabile și compania trebuie să se asigure că
acestea au fost înțelese cu exactitate înainte de implementare. Totodată, tre-
buie acordată atenție și eficienței externalizării anumitor servicii si impactu-
lui asupra afacerii în general. În privinta costurilor, antreprenorul trebuie să
analizeze ambele situații - costurile activităților realizate intern versus cos-
turile activităților asigurate prin externalizare.
Printre criteriile pentru externalizarea anumitor servicii se numără și strate-
giile de business ale organizației - integrarea pe orizontală, pe verticală. De
asemenea, antreprenorul trebuie să analizeze dacă serviciul externalizat ar
putea afecta calitatea afacerii. În plus, nu se externalizează activitățile care
țin de strategia companiei și cele care țin de activitatea principală a firmei.
4.3. Alegerea partenerului de externalizare

În alegerea unui partener de externalizare, antreprenorul trebuie să țină cont
de costurile cu procesul de selecție a furnizorului de servicii, de experiența,
de garanția serviciilor, de specializarea proceselor și garantarea unor redu-
ceri de costuri. El spune că un aspect important este introducerea unor cla-
uze de confidențialitate a datelor în contractul încheiat, precum și evaluarea

periodică a performanței.
„Este necesar ca standardul de performanta sa fie revizuit in intalniri pe-
riodice cat mai dese. Rezultatele trebuie sa fie obiective, masurabile si
cuantificabile”.2
Firmele trebuie să utilizeze un sistem de recompense și penalizări în funcție
de rezultate și să gestioneze corect relația de colaborare cu partenerul către
care au externalizat activități, în scopul realizării obiectivelor urmărite.
4.4. Momentul externalizării

Activitățile pot fi externalizate indiferent de momentul de evoluție în care
se află compania. Firmele mici, aflate în faza de start-up, pot contracta de la
început o companie furnizoare de servicii pe domeniile financiar - contabil,
sănătate și securitate în muncă.
În ceea ce privește firmele mari, de exemplu, in domeniul distributiei, una
dintre strategii este să pătrunzi pe o piată nouă prin distribuitori buni și nu-
mai după ce analizezi rezultatele și ajungi la o cota de piată suficient de mare,
să refaci strategia de distribuție și să te gândești la externalizare.
După externalizarea anumitor activități, companiile trebuie să fie atente la
control și la calitate, pentru a le menține la acelasi nivel.
4.5. Pașii procesului de externalizare

Pregătirea pentru externalizare:
• documentul oficial de informare a necesitătilor
• o abordare structurată și transparentă
Căutarea furnizorilor posibili:
• contacte informale
• vizite și evaluări ale activităților existente
• evaluare formală si structurată a furnizorului
Cererea de ofertă
Negocierea și alegerea furnizorului
Prima negociere:
• durate contractuale
• drepturi și obligații
2
Western European Logistics 2007, www.analytiqa.com/
142 Vo l u m u l I
• garanții și clauze de reziliere

• structura tarifară
• logica actualizărilor viitoare
• primul manual operativ
Comparația ofertelor
Alegerea furnizorului
Scrisoarea de intenție
• obiective ale părtilor
• scopul și modalitatea de desfășurare a negocierii
• aspecte deja discutate ale negocierii
• obligații în tratativa intreprinsa
• principii ale viitorului acord
Contractul preliminar
• obiectul acordului
• activități de verificare preliminarii ale acordului definitiv
• obligații ce trebuie îndeplinite
• dreptul de renuțtare la contract
• confidențialitate
• anexe
• acordul cadru
• contractul de furnizare al serviciilor
Contractul de furnizare de servicii de logistică
• obiectul acordului
• definiții
• obiectul contractului
• servicii cuprinse în contract
• obligații ale furnizorului
• planificarea activității
• responsabilități, sub-externalizări, asigurări
• compensații, termenul de începere și durata, rezilierea contractului
Descrierea serviciului
Serviciile cuprinse în contract:

• recepția produselor
• controlul și acceptarea
• gestiunea fizică și administrativă a stocurilor
• pregătirea expedițiilor
• livrarea produselor
• gestiunea retururilor
• gestiunea administrativă
• servicii informatice, inventare, servicii accesorii
Planificarea activităților
Planificarea anuală (număr de articole de gestionat, cantitate la intrare si
iesire, număr de comenzi și de expediții)
• planificarea trimestrială succesivă
• capacitatea maximă necesară de stocare
• capacitatea maximă de onorarea comenzilor de expediție
Manualul operativ
• descrierea activităților din depozit si de transport
• modalitatea de onorare a comenzilor
• modalitatea de gestionarea a articolelor
• numărul și dimensiunea loturilor, destinatii
• nivele de serviciu fixate
• modalități de gestiune a informatiilor
Contract cu tarif
• renumerare pe bază de tarife care s-au negociat
Stabilire indicatori performanță
• număr comenzi integral onorate
număr total comenzi
• număr de poziții din comandă complet onorate
număr total poziții
• număr colete livrate
număr total colete de livrat
144 Vo l u m u l I
• cantitate livrată
cantitate totală de livrat
Fazele principale ale externalizării:
• Culegerea datelor de bază
• Identificarea potețialilor contractanți (Logistics Providers)
• Ilustrarea datelor potențialilor contractanți
• Comparația ofertelor
• Identificarea și alegerea partenerului
• Redactarea și semnarea contractului
• Implementarea planului de transfer al activității
• „GO LIVE”
5. Externalizarea serviciilor pentru mediul de birou al

BioDrinks SRL
Xerox gestionează întreaga flotă de echipamente de birou a BioDrinks redu-
când astfel costurile şi crescând performanţa. Companiile multinaţionale au
noţiunea de control eficient al costurilor plasată în topul listei de priorităţi
de la momentul debutului pe o piaţă. Folosesc, astfel, avantajul experienţei
din alte ţări, în care procesul de dezvoltare a fost similar şi aplica soluţii
similare şi pe plan local. Respectând acest model, colaborarea dintre Bio-
Drinks SRL şi Xerox a început cu mulţi ani în urmă şi a evoluat în timp, pe
măsură ce organizaţiile s-au dezvoltat şi ele, una din punctul de vedere al
clientului, cealalată din punctul de vedere al furnizorului de servicii.
Două dintre cele mai importante resurse ale unei companii sunt timpul şi
banii alocaţi proiectelor. Activităţile desfăşurate în birou sunt influenţate în
mod direct de timpul în care angajaţii îşi rezolvă sarcinile, de aceea o in-
frastructură IT bine configurată este esenţială în acest sens. Şi, întotdeau-
na, o structură inteligentă nu economiseşte doar timp, ci şi bani. Aici se
încadrează şi fluxul documentelor care circulă atât în interiorul, cât şi în
exteriorul companiei. Flota de echipamente de imprimare, copiere, scanare
si fax trebuie menţinută la un nivel optim de funcţionare prin intermediul
serviciilor de mentenanţă şi service tehnic. De asemenea, este important ca
toate costurile ce presupun lucrul cu documentele să fie centralizate lunar,
cu ajutorul unor soft-uri speciale de control.
5.1. Situație inițială

BioDrinks SRL este formată din mai multe unităţi, sediile cu cei mai numeroşi
angajaţi fiind în Bucureşti, Iaşi, Oradea şi Ploieşti. La acestea se adaugă aproxima-
tiv 60 de puncte de lucru şi distribuitori prezenţi în toate celelalte oraşe ale ţării.
Pentru fiecare dintre unităţi, BioDrinks SRL a încheiat în 2001 contracte

cu diferiţi furnizori de echipamente de imprimare sau copiere, consumabi-
le şi service tehnic. Unul dintre aceştia era şi Xerox România, care asigura
pentru o parte din locaţiile producătorului de răcoritoare aprovizionarea de
consumabile, service şi înlocuirea treptată a echipamentelor multibrand cu
multifuncţionale Xerox, achiziţionate în regim de leasing operaţional. Cu
toate acestea, urmărirea performanţelor fiecărui echipament, centralizarea
costurilor şi suportul tehnic erau foarte greoaie, iar lucrul cu mai mulţi fur-
nizori nu reprezenta soluţia cea mai ieftină.
5.2. Soluția Xerox

Începând cu anul 2005, „îmbătrânirea” parcului existent de echipamente
de diverse mărci, a îndemnat conducerea companiei să ia o decizie privind
prelungirea contractului cu furnizorii, la aceleaşi costuri de investiţie. La
iniţiativa Grupului şi înainte de a lua o hotărâre finală, departamentul de IT
a efectuat o serie de vizite la sediile unor societăți comerciale din Irlanda sau
Italia pentru a observa modul de implementare a unei soluţii complet exter-
nalizate de management al echipamentelor de imprimare şi copiere.
În România, Xerox era la vremea respectivă una din companiile de top care
oferea servicii de externalizare totala a flotei de echipamente din companie,
la nivelul de performanţă pe care şi-l dorea BioDrinks SRL. Fiind deja co-
laborator al BioDrinks SRL, au fost demarate negocierile pentru încheierea
unui astfel de contract, iar în prezent numărul echipamentelor Xerox utili-
zate de BioDrinks SRL este de aproximativ 230, cu 24% mai puţine decât la
începutul contractului.
Pentru a putea implementa o soluţie de externalizare totală a flotei de echi-
pamente este nevoie de o perioadă de audit, pe care Xerox a realizat-o fără
implicaţii financiare din partea BioDrinks. Împreună cu reprezentanţi ai
departamentului de IT din cadrul BioDrinks SRL am vizitat cele mai mari
sedii ale producătorului de răcoritoare din România (Bucureşti, Iaşi, Ora-
dea, Ploieşti şi alte centre din toată ţara) pentru a evalua costurile de între-
ţinere a echipamentelor. După aproximativ o lună, Xerox a venit cu soluţia
de optimizare pentru întreaga flotă de echipamente de imprimare, copiere,
scanare şi fax, care presupunea: preluarea de către Xerox România a tuturor
operaţiunilor menţionate şi asigurarea service-ului lunar, mentenanţa, apro-
vizionare de consumabile şi instalarea de noi echipamente. De asemenea, a
fost desemnată o persoană care va sta la sediul BioDrinks SRL şi se va ocupa
exclusiv de gestionarea flotei de echipamente de lucru cu documentele, ofe-
rind şi training angajaţilor companiei.
5.3. Rezultate
Rezultatul este 15% reducere de costuri şi optimizarea proceselor de lucru
cu documentele din birou. În afara faptului s-au externalizat toate procesele
146 Vo l u m u l I
de service şi mentenanţă către Xerox, s-a reuşit un control asupra costuri-

lor de imprimare pentru toate unităţile din ţară. A devenit mulțumitor faptul
că aprovizionarea consumabilelor, reviziile şi reparaţiile se fac întotdeauna la
timp, iar angajaţii beneficiază de suport tehnic oricând. Recent a fost schimbat
sediul din Bucureşti şi a fost necesar un proces de reorganizare a tuturor echi-
pamentelor din companie, Xerox asigurând şi partea de design a birourilor.
Noul contract de externalizare totală a flotei de echipamente a fost semnat
în 2006, BioDrinks SRL achiziţionând recent şi o soluţie de scanare care in-
clude un software special pentru astfel de activităţi.
Rezultatele vorbesc de la sine:
• 15% reducere de costuri
• costuri predictibile
• optimizarea parcului de echipamente
• o flotă de echipamente unitară
• optimizarea proceselor de lucru cu documentele din birou
6. Concluzii Şi propuneri
Procesul de externalizare nu este unul fără riscuri, totuși, luând în conside-
rare justul aport al utilizării și variata gamă de posibile modalități de aplica-
re, se pot obține costuri și riscuri cu mult mai reduse. Strategiile bazate pe
competențe și externalizare pot produce o creștere a venitului, o diminuare
a riscului, o mai mare flexibilitate și o mai amplă capacitate de a răspunde la
exigențele ambientului. Astfel, aplicarea strategiilor de externalizare semni-
fică reducerea costurilor și sporirea performanțelor, prin focalizarea asupra
activității desfășurate și sporirea propriei flexibilități.
Externalizarea este utilizată atât în activitățile colaterale ale întreprinderilor:
asigurarea pazei și securității, asigurarea curățeniei, asigurarea prânzului,
efectuarea publicității etc., cât și în activitățile strategice ale întreprinderii:
contabilitate, tehnologie informaționala, logistica, resurse umane, finanțe etc.
Diferitele motivații care au determinat utilizarea externalizării au fost rele-
vante sau foarte relevante, lucru care ne determina sa apreciem ca managerii
întreprinderilor de prestări servicii analizează mai întâi situația și stiu exact ce
trebuie de făcut și în ce domenii poate fi aplicată externalizarea. Acest lucru se
confirmă și prin nemulțumirile, la fel în majoritatea cazurilor foarte relevan-
te, avute din partea întreprinderilor care au utilizat externalizarea. Managerii
dau dovadă de profesionalism atunci când doresc să inițieze un proces de
outsourcing, prin faptul ca apelează la specialiștii în domeniu sau la recoman-
darea altor întreprinderi care au apelat deja la servicii de externalizare.
Datorită faptului că în majoritatea cazurilor modelul de externalizare utilizat
este sub-contractarea, ne confirmă faptul că sunt doar la începutul folosirii
externalizării. Totusi, nu este ușor de înțeles pentru întreprinderi posibilita-
tea simplificării gestionării proprii prin aplicarea externalizării pe baza unei

relații de parteneriat. Aceste relații cu o alta întreprindere pot fi nu numai
pentru unele activități, dar și pentru toate serviciile și funcțiile întreprin-
derii, prin faptul că un partener de încredere și competent nu va profita de
poziția sa de furnizor exclusiv.
Bineînțeles, că nu toți furnizorii sunt la fel de competenți și de încredere
și de aceea nu este suficientă doar luarea deciziei de utilizare a externaliză-
rii, dar și individualizarea furnizorului trebuie adecvat evaluată și apreciată.
Afirmarea definitivă a utilizării externalizării va depinde de credibilitatea
oferită de furnizori și se va configura în “curajul întreprinzatorului” dacă
întreprinderile vor ști să demonstreze necesitatea acesteia. Externalizarea
oferă managementului întreprinderii oportunitatea de a recuceri siguranța
și controlul într-un ambient flexibil. Aceasta se va putea obține prin majo-
rarea numărului de întreprinderi ce au noi relații de afaceri și o sporire a
capacității colective de funcționare în situații de parteneriat.
Strategia logistică trebuie să reprezinte un atu pentru orice firma româneas-
ca, în conditiile actuale (de exemplu, dificultatile infrastructurii din Româ-
nia, majorarile de preturi la combustibili). Piața europeană de logistica se
va dezvolta, un loc aparte ocupând piata de logistica din Europa Centrala
si de Est care va atinge nivelul de 370 miliarde euro pâna în 2012, de la 272
miliarde euro în prezent.3 În ceea ce privește pițta de logistică din România,
aceasta este înca la început, dar tinde să se dezvolte rapid. Pe lânga dezvol-
tarea pieței de retail, proiectele ce stau la baza construirii de autostrăzi atrag
dezvoltatorii de logistică.
Principalele rezultate ce au decurs din externalizare:
1. Compania s-a reconcentrat asupra competentelor de bază.
BioDrinks a scăpat de anumite activități care nu sunt în centrul ariei de
competență. Încredintând partea de logistică unui 3PL s-a putut elibera de
anumite constrăngeri și s-a putut concentra asupra dezvoltării de noi produ-
se, producției și vânzărilor.
2. Variabilitatea costurilor
Prestatorul facturează activitatea sa la unitate de vânzare. BioDrinks a trans-
format costurile fixe (salariale, materiale, imobiliare, etc) în costuri variabi-
le. Ceea ce este interesant în principal în aceste activități este sezonalitatea
puternică, unde cheltuielile încă există chiar când activitatea este slabă.
3. Reducerea imobilizărilor
Firma s-a putut elibera de imobilizări legate de existența depozitului. Trans-
ferarea către prestator a permis eliberarea investițiilor din imobilizări și
direcționarea către alte investiții mai profitabile legate de activitățile de bază
ale firmei (cercetare, dezvoltare, echipamente de producție, etc).
3
Conform unui studiu realizat de companiei de consultanta Datamonitor
148 Vo l u m u l I
4. Profitarea de experiența prestatorului de logistică

Prestatorul logistic aduce beneficii către BioDrinks prin experiența acumu-
lată de la alti clienti din același sector - diseminarea și implementarea de
Best Practices.
5. Împărțirea mijloacelor
Împartirea platformei logistice cu alte societăți (platforma multi-client) a
permis realizarea de economii la nivelul mijloacelor informatice și de in-
frastructură. Prestatorul logistic a încurajat firma BioDrinks la POOLING
(împărțirea aceluiași mijloc de transport pentru optimizarea încărcării).
6. Câstigul unui plus de flexiblitate
Introducerea prestatorului a facilitat dezvoltarea și a constituit un atu în
adaptarea rapidă a organizației la fluctuațiile pieței sau la evenimente nepre-
văzute.
7. Câștig în rapiditate
Prestatorul logistic este dotat cu departament administrativ, juridic și teh-
nic ceea ce înseamnă experiență și specialiști. Astfel, recurgerea la acești
specialiști va duce la câstigul în timp referitor la implementarea sau dezvol-
tarea de noi procese.
Bibliografie
1. Radu Vrânceanu, Marc Guyot, (2004), Bazele Microeconomiei Întreprinderii, Editura
Polirom, București
2. Dornier Ph. P., Fender M., (2001), La logistique globale – enjeux, principles, exemples,
Edition d’ Organisation, Paris, pp. 29-30
3. Ducreux J. M., Marchand – Tonel M., (2004), Stratégie – les clés du succés concurren-
tiel, Edition d’ Organisation, pp. 18-19
4. Nohra – , (2006), Le journal de la logistique, nr. 4
5. Pimor Y., (2004), Logistique – techniques et mise en oeuvre, Ed. Dunod, 2ème édition,
Paris, pp. 487-490
6. Rebitzer Diet C., Grands comptes: des systèmes logistiques en attente d’harmonisation,
art. revista Le joer, The European Logistics Market, www.europe-re.com/
7. Western European Logistics,( 2007), www.analytiqa.com/
8. European Distribution Report, ( 2008), www.cushwake.com
9. www.datamonitor.com/
10. Frazelle, Edward, (2002), Supply Chain Strategy. The Logistics of Supply Chain Mana-
gement, Mc Graw Hill, New York.
Gheorghe Kovacs
Economist licențiat în Relații economice Internaționale la Universitatea
Crestină „Dimitrie Cantemir”. Studii postuniversitare la Facultatea de Științe
Economice, Universitatea Transilvania din Brașov, specializarea Antrepre-
noriat și Supply Chain Management. Experiență în Sales Departament la SC
Prodlacta SA Brașov și Coca-Cola Hellenic Romania. În prezent Business
Developer la Coca-Cola Hellenic Romania.
Email: kovacsgheorghe@gmail.com.
150 Vo l u m u l I
Adaptarea organizaţiei
la cerinţele clienţilor
Anca Moise
P rovocarea la care o firmă trebuie să răspundă zilnic este să satisfacă, în

primul rând, aşteptările şi nevoile clienţilor. Pentru firma analizata (fur-
nizoare de ornamente auto), acest lucru înseamnă că, fiecare client al sau
trebuie să primească piesele cerute, la momentul, în cantitatea şi, mai ales,
la calitatea cerute.
Pentru a reuşi, firma trebuie să cunoască în detaliu cerinţele clienţilor vis-a-
vis de supply chain, să implementeze măsurile necesare, să prevină apariţia
greşelilor pe fluxul de producţie şi distribuţie, să ia măsurile corective ime-
diat ce problemele apar şi să fie preocupată permanent de îmbunătăţirea
tuturor proceselor.
Sunt responsabilităţi pe care firma trebuie să şi le asume în momentul în care
începe colaborarea cu clienţii săi, pentru a reuşi să prospere şi să se menţină
pe piaţă.
Creşterea continuă a pretenţiilor consumatorului final, posesorul de auto-
mobile din gama de lux, impune o concurenţă acerbă între companiile din
industria automotive. De aceea, este de la sine înţeles, că firma trebuie să in-
tegreze tehnologia, utilajele, mâna de lucru şi procesele astfel încât, produsul
final să se ridice la nivelul aşteptat de client şi să permită firmei o marjă cât
mai mare de profit.
Această lucrare îşi propune să analizeze care sunt cerinţele a doi dintre clien-
ţii firmei analizate, ce măsuri adoptă firma pentru a răspunde acestor cerin-
ţe, care sunt indicatorii cu care măsoară gradul de satisfacere a aşteptărilor
clienţilor şi concluzionarea acestei analize.
1. Cerinţe cu caracter general

Ţelul companiilor care beneficiaza de componentele auto este acela de a se
ridica la nivelul aşteptărilor clienţilor aparţinând unei categorii exclusiviste
şi chiar de a le depăşi, în ceea ce priveşte inovaţiile, performanţele şi ca-
litatea. În privinţa calităţii componentelor livrate de alte companii şi care
urmează a fi montate în automobilele lor, clientii îşi aleg furnizori capabili,
pe care îi instruiesc cu privire la managementul calităţii aplicat în procesul
de dezvoltare şi producţie a componentelor, la standardul cel mai înalt. Tot-
odata, acestia aşteaptă de la furnizorii săi livrarea de componente care să
îndeplinească standardele de calitate specifice, pentru că, doar astfel se poate
atinge ţelul “zero defecte”
Astfel, furnizorii trebuie să aibă proceduri standard pentru o calitate preven-

tivă a componentelor proiectate, transparenţă în procesul de creare a produ-
selor, să furnizeze un cadru pentru evaluări regulate a statusului proiectului,
să asigure o demarare a producţiei fără defecte şi orientată către client.
Cu alte cuvinte, furnizorul este responsabil pentru execuţia corespunzătoa-
re şi la timp a tuturor sarcinilor legate de produs şi procesul de dezvoltare.
Clientul A evaluează, în diferite faze ale proiectului, pe de o parte, dacă sunt
respectate cerinţele de calitate prin care furnizorul dovedeşte că poate ter-
mina la timp proiectul, cu suficiente resurse şi la o calitate înaltă şi, pe de
altă parte, planificarea calităţii, adică, identificarea şi definirea standardelor
de calitate şi fixarea termenelor şi a procedurilor pentru verificarea şi asigu-
rarea calităţii. Furnizorul trebuie să poată dovedi că sistemul său de calitate
este aplicat corespunzător, că implementează măsurile agreate împreună cu
clientul şi că aceste măsuri dau rezultatele scontate
Pentru a exclude dificultăţile la intrarea în serie a noilor modele, clientul
B va însoţi, de-a lungul supply chain-ului, dezvoltarea proceselor până ce
acestea vor ajunge la maturitate. Aşteptările acestui client de la furnizorii
săi constau în implementarea de către aceştia a unui proces de îmbunătăţire
continuă şi a strategiei “zero defecte” care vor fi tratate ca elemente de bază
ale evaluărilor desfăşurate de client. În cazul în care, furnizorul nu este per-
severent în adoptarea măsurilor necesare şi a programelor de îmbunătăţire
cerute de concern, iar acestea duc la repetarea greşelilor, atunci se va aplica
principiul escalării, specific furnizorilor critici.
Responsabilitatea pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea continuă a produsu-
lui şi procesului de producţie aparţine furnizorului pe toată durata proiectu-
lui. La finalul proiectului, trebuie să existe un proces de producţie şi livrare
optim care să corespundă cerinţelor specifice seriei, angajaţii furnizorului
trebuie să cunoască noul produs şi proces, să fie în număr suficient pentru a
asigura producţia de serie, instrucţiunile de lucru trebuie să fie disponibile
la locul de muncă şi cunoscute angajaţilor, locurile de muncă trebuie să fie
ajustate producţiei de serie, piesele furnizate trebuie să corespundă standar-
delor de serie şi să fie produse în condiţii de serie.
Pentru ca furnizorul să poată demara producţia de serie pentru produsele A,
trebuie să îndeplinească următoarele condiţii cerute de client:
• produsele sunt fabricate cu instrumente prevăzute pentru producţia de
serie;
• capabilitatea proceselor pe termen scurt este verificată prin statistici le-
gate de produs;
• toate cerinţele tehnice: desene, cerinţe de calitate, pachete de date tehni-
ce etc. sunt marcate cu aprobări ale producţiei;
• componentele îndeplinesc cerinţele de siguranţă şi funcţionare;
• termenele de livrare trebuie convenite cu clientul;
152 Vo l u m u l I
• rapoarte de măsurare, detalii legate de ciclul de viaţă al produsului şi

ambalajele de serie trebuie să fie disponibile.
În accepţiunea clientului B, premisa unei producţii de serie, cu procese ma-
ture şi stabile, este implementarea consecventă a tuturor măsurilor eficace,
începând de la conceperea produsului. Ţinând cont de cerinţele clientului,
furnizorul trebuie să-şi evalueze şi să-şi optimizeze permanent procesele de
producţie, de distribuţie şi produsele. Colaborarea activă cu clientul, recu-
noaşterea timpurie a riscurilor şi greşelilor sunt baza unei colaborări pe ter-
men lung, bazată pe încredere.
1.1 Cerinţe Supply Chain

Atât clientul A cat si clientul B acordă o atenţie deosebită şi proceselor logis-
tice deoarece satisfacerea exigenţelor clienţilor finali, adică, primirea vehi-
culului la data dorită oriunde în lume, depinde de funcţionarea fără piedici
a acestor procese, la toate nivelele supply chain-ului.
Cerinţele legate de procesele logistice se referă la:
1. Transmiterea datelor (EDI)
2. Managementul furnizorilor de materii prime
3. Procesul de producţie
4. Procesul de distribuţie
1. Transmiterea datelor (EDI)
Transferul de date în ce priveşte comenzile şi notele de livrare între clientul
A, B şi furnizorii acestora are loc electronic, prin Electronic Data Interchan-
ge (EDI). Furnizorul trebuie să îşi ia măsuri de precauţie pentru a evita în-
treruperile în transferul de date şi, mai mult decât atât, să asigure continui-
tatea transmiterii automate a inputului clientului în sistemul de planificare
a producţiei, împărţirea automată a comenzii pe lista de materiale necesare
(bill of materials - BOM). Furnizorul trebuie să garanteze trasabilitatea pe
tot parcursul proceselor sale.
Clientul B foloseşte EDI pentru a transmite comenzile sale furnizorilor. Fur-
nizorul trebuie să poată integra datele în ERP-ul său (Enterprise Resource
Planning) şi astfel se reduc erorile şi efortul său.
Există două posibilităţi de a transmite informaţiile:
• EDI sau WEB EDI pentru comenzi;
• WEB Server pentru transmiterea documentelor.
2. Managementul furnizorilor de materii prime
Furnizorii de materii prime trebuie desemnaţi de către furnizorii clientului
A cu cel puţin 15 luni înainte de intrarea în serie. Furnizorul de compo-
nente auto trebuie să informeze clientul A în legatură cu furnizorii săi de

materiale, să îi evalueze pe aceştia, să prezinte clientului măsurile adoptate
în privinţa celor care prezintă diferite grade de risc. Totodată, furnizorul de
ornamente auto este responsabil să dezvolte lanţul de aprovizionare a sub-
componentelor şi să informeze clientul A în legatură cu orice modificări ale
acestui lanţ.
Cerinţele clientului B legate de managementul furnizorilor de materii pri-
me, pot fi sintetizate sub forma următoarelor întrebări:
• Vor fi contractaţi doar furnizorii certificaţi şi capabili să livreze produse
de calitate?
Înainte de intrarea în serie trebuie să fie garantată implicarea doar a furnizo-
rilor de materiale adecvaţi. Pentru aceasta, vor avea loc: discuţii cu furnizorii
de materiale şi coordonarea lor; evaluarea lor prin audituri de produs şi pro-
ces; alegerea furnizorilor în funcţie de constelaţia calitate-costuri-servicii.
• Este garantată calitatea convenită a materialelor?
Posibilităţi de verificare sunt fie în firma furnizorului de materii prime
(avantaje: know-how propriu, timpi de reacţie scurţi), fie în laboratoarele
producătorului de ornamente auto, fie în laboratoare externe. De avut în ve-
dere sunt: suficiente posibilităţi de verificare; verificări interne sau externe;
convenţii legate de calitate; evaluări ale punctelor critice.
• Sunt obţinute aprobările pentru materialele de serie livrate?
Pentru toate produsele unui furnizor de materiale trebuie efectuat un proces
de evaluare şi aprobare a produselor noi/modificate, înainte de intrarea în
serie. Trebuie avute în vedere: informaţiile clientului, rapoarte de evaluare
etc.
• Sunt adaptate stocurile de materiale din depozit la nevoile producţiei?
Stocurile necesare din depozit trebuie să fie deja emise şi avute în vedere în
faza de planificare a proceselor. În cazul modificării cerinţelor este necesară
o actualizare a analizei necesarului. Se vor avea în vedere: cerinţele clientu-
lui, Kanban/JIT, costuri de depozitare, strategii de urgenţă în cazul situaţii-
lor critice a materialelor, FIFO etc.
• Sunt livrate şi depozitate corespunzător materialele?
Materialele livrate de furnizori şi materialele returnate de producţie trebuie
depozitate astfel încât să se evite deteriorarea sau amestecarea lor. Produse-
le cu o calitate suspectă sau neconforme trebuie depozitate într-un spaţiu
destinat produselor neconforme. Se vor avea în vedere: modul de ambalare,
sisteme de gestiune a depozitului, FIFO, ordinea şi curaţenia, condiţii de
temperatură şi umiditate, protejare împotriva deteriorării, murdăririi, coro-
ziunii, etichetarea pentru a asigura trasabilitatea, stadiul verificării, procesul
de producţie, stadiul folosirii, asigurarea împotriva amestecării, stabilirea
unui depozit de produse neconforme.
154 Vo l u m u l I
• Este calificat personalul pentru sarcinile specifice?

Ceea ce ar trebui avut în vedere la efectuarea unei astfel de verificări este ca
responsabilii pentru verificarea furnizorilor de materiale să aibă cunoştinţe
despre: cerinţe ale clientului, norme, ambalare, prelucrare, metode de evalu-
are, limbi străine etc.
Planul de urgenţa al clietului B legat de materii prime se referă la stocurile
de siguranţă, la nivelul stocurilor, la capacitatea furnizorului de a livra mate-
rialele necesare. Planul de măsuri, în cazuri de urgenţă trebuie stabilit de că-
tre furnizorul de materii prime şi comunicat producătorului de ornamente
auto, pentru a combate livrările insuficiente, respectiv problemele de calitate
ale materiilor prime.
3. Procesul de producţie
Ritmul şi orizontul de planificare a producţiei de către furnizor trebuie să
corespundă cu ritmul şi orizontul în care comenzile clientului A, respectiv B
sunt vizibile. Planificarea şi controlul producţiei trebuie să aibă loc continuu
iar riscurile trebuie să fie combătute prin strategii de urgentă.
Furnizorul trebuie să asigure continuitatea principiului FIFO (first-in-first-
out) de la recepţia materialelor, la producţie şi distribuţie.
Planificarea capacităţilor trebuie tratată cu aceeaşi prioritate de către fur-
nizor, indiferent că e vorba de piese pentru teste şi dezvoltarea produsului,
pre-serie, serie sau piese de schimb: toate cerinţele trebuie livrate în cantită-
ţile şi la termenele cerute.
Toate riscurile care pot avea efect asupra termenelor sau cantităţilor trebuie
anunţate imediat departamentului de logistică sub forma unui formular spe-
cial, indicat de clientul A.
În cazul solicitării de către client a unor piese care necesită o anumită verifi-
care, furnizorul e obligat să le eticheteze corespunzător şi să adauge verifica-
rea în documentaţia pieselor.
Clientul B pretinde furnizorului de componente ca în fiecare pas de produc-
ţie să fie menţinute actuale toate procedurile de lucru tehnice şi cele legate
de personal, să fie supravegheate şi analizate din punct de vedere al eficacită-
ţii. Puncte deosebit de importante sunt: calificarea personalului, fiabilitatea
şi îmbunătăţirea proceselor şi a dispozitivelor de verificare, transportul şi
depozitarea produselor.
Exigenţele clientului legate de „zero-greşeli” trebuie avute în vedere obliga-
toriu în fiecare proces, lucru de care trebuie să se îngrijească managementul
intreprinderii furnizoare.
Toate modificările în prelucrarea produselor trebuie anunţate clientului de-
oarece acesta va decide dacă va fi nevoie de măsuri suplimentare de califica-
re sau de noi aprobări.
Calificarea personalului. În ceea ce priveşte personalul productiv, cerinţele
clientului se referă, printre altele, la:

• transmiterea către muncitori a sarcinilor de supraveghere a calităţii pro-
duselor/proceselor;
• siguranţa de a avea muncitori potriviţi pentru sarcinile specifice şi men-
ţinerea nivelului de calificare;
• existenţa unei evidenţe a regulilor de înlocuire a personalului;
• implementarea eficientă a instrumentelor de creştere a motivaţiei mun-
citorilor.
Transportul, manipularea pieselor, depozitarea şi ambalarea.
Procesele de producţie trebuie corelate între ele astfel încât să se producă
doar cantităţile cerute de client. Depozitarea pieselor aflate într-un stadiu
intermediar de prelucrare trebuie evitată. Stadiul de prelucrare şi verificare
trebuie să fie uşor de recunoscut printr-un marcaj adecvat. Piesele rebut şi
cele care trebuie reprelucrate necesită o atenţie şi o marcare deosebită.
Mijloacele de depozitare şi transport de-a lungul lanţului de producţie le
stabileşte furnizorul de ornamente auto astfel încât să prevină deteriorarea
pieselor iar, de-a lungul lanţului de distribuţie, acestea trebuie stabilite îm-
preună cu clientul.
Fluxurile de materiale şi de piese trebuie astfel concepute şi implementate
încât să se evite amestecarea sau confundarea lor, iar trasabilitatea acestora
să fie garantată.
Pentru a se evita riscuri asociate produselor trebuie asigurată trasabilitatea
de-a lungul supply chain-ului, de la furnizorul de materiale pană la client.
Recomandările ţin de: etichetarea pieselor; marcarea stadiului de prelucrare,
verificarea pieselor/materialelor, marcarea şarjelor; eliminarea marcajelor
vechi/necorespunzătoare etc.
Piesele rebut şi cele care necesită reprelucrare trebuie mereu separate şi eti-
chetate corespunzător. Pentru aceasta se recomandă:
• alocarea de spaţii pentru produsele care nu corespund normelor de cali-
tate impuse de clientul B;
• etichetarea cutiilor ce conţin piese rebut sau destinate reprelucrării;
• definirea în producţie a spaţiilor pentru reprelucrarea pieselor.
Loturile de produse trebuie să fie corelate cu comenzile clientului şi trebuie
predate următorului pas de prelucrare, complete şi etichetate. Piesele finite
vor trebui, în continuare protejate, în timpul livrărilor, prin modul de am-
balare şi transport. Modul de ambalare: cutii, palet trebuie adaptate produ-
sului şi tipului de transport. Furnizorul de produse trebuie să acorde atenţie
următoarelor aspecte:
• riscuri suplimentare la care sunt expuse piesele pe timpul transportului,
156 Vo l u m u l I
datorate, de exemplu, manipulării;

• disponibilitatea mijloacelor de ambalare adecvate;
• definirea locurilor de depozitare;
• stocuri intermediare minime sau deloc;
• Kanban, JIT;
• FIFO;
• administrarea depozitelor;
• stadiul modificărilor;
• predarea doar a pieselor bune din punct de vedere calitativ;
• centralizarea cifrelor, întocmirea de rapoarte;
• fluxul de informaţii;
Furnizorul are obligaţia să identifice abaterile de la cerinţele clientului prin
observarea continuă a produselor şi proceselor şi, prin măsuri adecvate, să le
elimine. Printr-o atitudine preventivă vis-a-vis de toate procesele şi folosin-
du-se de metode statistice, furnizorul de produse trebuie să poată satisface
exigenţele clientului de-a avea “zero greşeli” printr-un proces continuu de
îmbunătăţire.
Premisa pentru fiecare îmbunătăţire este o analiză a greşelilor, detaliată pen-
tru a putea descoperi adevărata cauză a acestora şi pentru a putea lua măsuri
corective adecvate. Pe lângă aceasta, eficacitatea şi eficienţa măsurilor corec-
tive trebuie evaluate.
4. Procesul de distribuţie
Containere /ambalaje /etichetarea pieselor, a paleţilor
Înainte ca un ambalaj să fie implementat, acesta trece printr-o perioadă de
validare. Furnizorul de ornamente auto trebuie să efectueze un test de trans-
port şi să evalueze costurile ambalajelor de serie (care nu trebuie să le depă-
şească pe cele anunţate iniţial).
Odată stabilit ambalajul şi unităţile de ambalare, se recurge la comandarea
acestor ambalaje în funcţie de cantităţile de livrat în serie.
Furnizorul trebuie să garanteze că o persoană din organizaţia sa, asigură
coordonarea planificării ambalajelor în toate locaţiile sale.
Livrarea pieselor destinate testelor şi dezvoltării proceselor trebuie să aibă
loc în ambalaje de unică folosinţă şi să fie ambalate individual.
Toate cerinţele, procedurile şi acordurile legate de planificarea ambalajelor,
disponibilitatea containerelor şi manipularea containerelor deteriorate sunt
stipulate de către clientul A într-un manual al ambalajelor, furnizorii având
obligaţia aderării la acestea.
Livrările de seturi clientului B trebuie să aibă loc separat (uşile de bord)

în cutii de carton de unică folosinţă. Fiecare set de bord, respectiv de uşi
(set uşi: faţă stânga, dreapta) trebuie identificat printr-un număr secvenţial
tipărit pe o etichetă cu cod de bare, pentru a asigura identificarea pieselor
comisionate ca şi set.
Adiţional fiecare cutie trebuie să aibă o etichetă cu cod de bare, conform
standardelor VDA 4902. Clientul atrage atenţia asupra faptului că această
etichetă nu trebuie acoperită de alte documente.
Paletul standard trebuie să aibă următoarele specificaţii: nicio etichetă nu
trebuie lipită pe suprafaţa capacului de carton, cutiile trebuie legate doar cu
benzi de plastic, etichetele cu cod de bare trebuie afişate spre exterior pentru
a înlesni verificarea mărfii.
Paletul trebuie să formeze un cub perfect, să aibă o suprafaţă netedă pentru
o încarcare în siguranţă, suprapunerea paleţilor trebuie facută astfel încât să
se ocupe la maximum spaţiul din camion, toate etichetele paletului trebuie
să fie vizibile şi lipite pe lăţimea paletului, paleţii trebuie încărcaţi cu partea
îngustă înspre exterior; dacă există un plan de încărcare atunci trebuie res-
pectat.
Expediţie
Baza tuturor activităţilor şi proceselor pentru fiecare produs, trebuie să fie
cerinţele clientului. Una dintre ele este legată de livrarea comenzilor, şi anu-
me: aprovizionarea doar a ceea ce este necesar clientului, doar atunci când îi
este necesar şi în cantitatea pe care o cere.
Furnizorul de ornamente auto trebuie să asigure mereu un lead-time fix şi,
prin umare, să livreze cantitatea cerută, la momentul potrivit.
Pentru a asigura compatibilitatea între cantitatea comandată şi optimizarea
încărcărilor, clientul B organizează transporturile de la furnizori: Incoterms
FCA-locaţia furnizorului.
Clientul B doreşte eliminarea stagnării pieselor sub forma stocurilor inter-
mediare deoarece decuplează producţia furnizorului de cererea reală a cli-
entului. În plus, aceste stocuri ar reprezenta costuri adiţionale în supply cha-
in. De aceea, clientul B doreşte fluxuri directe cu furnizorul şi organizează
ridicarea pieselor direct de la locaţia de producţie.
Pentru a minimiza costurile logistice speciale şi cu stocurile, pe întreg supply
chain, clientul B aşteaptă de la furnizorii săi să livreze pe toată perioada ca-
lendaristică de funcţionare a sa, conform frecvenţei şi la orele anunţate. Pie-
sele trebuie să fie disponibile pentru livrare înaintea intervalului oficial de
ridicare a mărfii.
Frecvenţa acestor livrări trebuie să fie corelată cu ritmul de producţie a cli-
entului B, cu alte cuvinte, furnizorul trebuie să livreze cu o frecvenţa con-
stantă şi mare, mixul corespunzător de produse care se constituie în loturi
158 Vo l u m u l I
mici de piese. Pentru a asigura acest tip de livrări care este avantajos atât
pentru clientul B cât şi pentru furnizor, comenzile trebuie nivelate. Se obţin,
astfel, stocuri mai mici, o folosire optimă a suprafeţelor, un management
vizual mai bun, o productivitate mai mare a furnizorului.
Prin intermediul planului pentru cazuri de urgenţă, în ce priveşte transpor-
turile, clientul B solicită informaţii precum: adresă, persoană de contact,
telefon, mijlocul de transport, datele firmei de transport, plan de măsuri îm-
potriva problemelor create de companiile de transport.
Documentele de transport suplimentare necesare sunt: nota de livrare, avi-
zarea transportului, acte specifice.
Manipularea ambalajelor goale
Furnizorul de ornamente auto are obligaţia să asigure disponibilitatea am-
balajelor goale corespunzător volumelor pe care trebuie să le livreze, la un
moment anterior livrărilor şi conform curbei de evoluţie a cererii.
În cazul în care, totuşi, furnizorul nu dispune de suficiente ambalaje, el tre-
buie să clarifice, în avans, ambalaje pentru cazuri de urgenţă, cu clientul A,
astfel încât să asigure, în continuare, livrarea produselor către client.
Repararea recipientelor deteriorate
Furnizorul trebuie să ţină permanent evidenţa ambalajelor goale. Astfel, el
prezintă lunar o situaţie a conturilor de ambalaje conform procedurilor sta-
bilite cu clientul A, chiar dacă situaţia schimbului de ambalaje între furnizor
şi client A este echilibrată.
Siguranţa livrărilor
Toate termenele şi volumele comandate trebuie urmărite de către furnizor,
indiferent de sărbătorile publice sau religioase sau de alte limitări specifice
ţării.
Furnizorul trebuie să garanteze că nu vor exista livrări greşite (conţinutul nu
corespunde cu eticheta), restanţe (datorate livrării unor cantităţi mai mici
decât cele cerute sau a nelivrării) sau supra-livrări (peste cantităţile cerute
sau a unor produse pentru care nu a fost emisă o comandă). De asemenea,
livrările trebuie să respecte cerinţele de calitate ale clientului. Dacă sunt sus-
pectate sau detectate defecte trebuie informat imediat clientul A.
Toate riscurile asociate livrărilor, care au un efect asupra termenelor sau vo-
lumelor trebuie comunicate în cel mai scurt timp, responsabilului de supply
chain al clientului.
În planul de urgenţă propus de clientul B este prevăzut, printre altele, şi ca-
zul în care furnizorul realizează, în timpul pregătirii unei comenzi, că nu o
poate livra la momentul la care marfa urmează să fie ridicată. Furnizorul
trebuie să informeze imediat clientul telefonic şi apoi să confirme pe email
planul de măsuri pentru remedierea situaţiei. Totodată, furnizorul trebuie
să organizeze un transport special, pe costurile sale pentru a livra marfa la

momentul la care clientul a comandat-o. VW trebuie informat asupra deta-
liilor de transport: data plecării, a sosirii, itinerariu, alte detalii pe parcursul
transportului.
În decurs de 5 zile de la apariţia problemei de livrare, furnizorul trebui să
informeze clientul B asupra cauzelor şi a planului de măsuri pentru comba-
terea acestora. Dacă astfel de situaţii devin repetitive, clientul B poate cere
furnizorului să ţină un stoc mimin şi, totodată, să aplice penalizări acestuia.
De asemenea, în cazul în care se modifică standul pieselor sau urmează să se
livreze piese noi, furnizorul trebuie să anunţe clientul în avans şi să explice
în ce constă acea schimbare a piesei.
2. Supply chain: orientarea organizaţiei

spre satisfacerea cerinţelor clienţilor
Atât pentru clientul A cât şi pentru B, firma analizata este deja un furnizor
care şi-a caştigat încrederea prin calitatea produselor livrate cât şi prin adap-
tarea la cerinţele clienţilor săi.
Acest lucru constituie un avantaj, deoarece, furnizorul este familiarizat cu
cerinţele clienţilor iar clienţii sunt deja informaţi asupra tehnicii, a procese-
lor şi a calităţii livrate de acesta.
Implementarea cerinţelor clienţilor pe plan productiv, calitativ şi logistic este
asigurată prin Manualul SEP (Simultaneous Engineering Process). Acesta
specifică toate documentaţiile ce trebuiesc întocmite şi stadiul pe care fie-
care proces trebuie să-l atingă, conform fiecărei faze a proiectului. Fazele
proiectului sunt: achiziţie, planificare, realizare, finisare.
Colaborarea cu clienţii este strânsă în faza de pre-serie a gamelor, deoarece
bazele proceselor din serie se stabilesc atunci. La sfârşitul fiecărei faze din
pre-serie, produsele se prezintă clienţilor pentru a fi evaluate şi omologate.
Pentru evaluarea proceselor, a instrucţiunilor de lucru, a capacităţii produc-
tive se organizează audituri de către client. În cazul în care clientul constată
neajunsuri, furnizorul trebuie să întocmească un plan de măsuri pe care să
le implementeze în cel mai scurt timp. Măsurile şi rezultatele se prezintă,
apoi, clientului.
La modul general, înainte de intrarea în serie, furnizorul de componente
auto trebuie să îşi ia toate măsurile astfel încât să aibă utilajele la dispoziţie şi
funcţionale, procesele să fie stabile, personalul să fie şcolarizat, instrucţiuni-
le de lucru afişate în sector şi cunoscute de muncitori, furnizorii de materi-
ale să livreze cantităţile necesare în ambalajele corespunzătoare, planificarea
producţiei să se facă în funcţie de comenzile clientului, personalul productiv
şi capacităţile de producţie calculate, în prealabil, pe baza prognozei clien-
tului, trebuie să fie disponibile, ambalajele interne şi externe să fie aprobate
de client iar marfa să fie livrată cu toate etichetele şi documentele cerute de
client.
160 Vo l u m u l I
2.1. Transmiterea datelor (EDI)

Pentru a face posibilă transmiterea informaţiilor de la un sistem la altul,
între producătorul de automobile şi furnizorul de ornamente auto se utili-
zează standardele VDA( Verband der Automobilindustrie - Asociaţia Indus-
triei de Automobile) care conţin recomandările emise de companiile care
fac parte din această asociaţie: Audi, BMW, Bosch, Continental, Ford, Iveco,
Mercedes-Benz, Porsche, VW etc. Procedurile descrise sunt independente
de echipamentul hardware disponibil cât şi de sistemele folosite.
Câteva din avantajele folosirii acestor standarde sunt: o mai rapidă punere la
dispoziţia clientului a avizelor de însoţire şi a datelor de transport(informare
preliminară); o mai bună transparentă a fluxului de materiale; reducerea
timpilor de recepţie a mărfii la client etc.
Datorită faptului că firma analizata are un sistem diferit de cel al clienţilor
săi, este necesară prelucrarea comenzilor emise de client astfel încât, aces-
tea să fie vizibile în sistemul furnizorului de ornamente auto. Furnizorul
de ornamente auto trebuie să seteze, mai întâi, în propriul sistem, datele de
identificare (nume, adresă) cât şi cele fiscale ale clientului său, codurile prin
care acesta identifică ornamentele auto. Chiar şi comenzile care nu pot fi
integrate automat în sistem (din cauza unor erori de alocare) sunt memorate
în arhiva planului de livrare. Apoi se aloca numărul de client la numărul de
fabrică ce primeşte comenzile respective. Dacă alocarea automată nu poate
avea loc din cauza unor informaţii lipsă sau incorecte se recurge la tipărirea
planului de livrare sub forma unui registru care se transmite furnizorului.
Comenzile primite de la client: coduri de produse, cantităţi şi termene de
livrare, stau la baza procesului de planificare a întreg supply chain-ului, de
aceea, buna funcţionare a procesului de aprovizionare a clientului depinde şi
de garantarea transmiterii continue a datelor de la client la furnizor.
Măsurile adoptate de furnizor, prin departamentul IT acoperă următoarele
situaţii critice:
1. căderea de tensiune şi nefuncţionarea generatorului electric: se opresc
serverele;
2. căderea bazei de date: se anunţă programatorul bazei de date şi după
confirmarea acestuia se opreşte server-ul;
3. nefuncţionarea reţelei locale: se verifică starea de funcţionare a echipa-
mentului de reţea iar, după caz, se înlocuieşte cu unul de back up după
care se verifică, din nou, conexiunea;
4. defecte hardware sau software: după identificarea problemei, aceasta se
soluţionează, după caz, local sau extern.
Odată asigurată primirea electronică, automată a comenzilor (atât de la cli-
entul A cât şi de la B), acestea se prelucrează în sistem, în formate speciale ce
ţin de planificarea producţiei, în sensul că se nivelează. Rolul acestei nivelări
este acela de a avea o încărcare a capacităţilor din producţie, relativ egală.

Necesarul de personal şi de capacităţi productive se calculează săptămânal
pentru toate gamele produse, iar, datorită faptului că marea majoritate a
echipamentelor de lucru sunt destinate uneia sau mai multor game, canti-
tăţile de produs trebuie să fie relativ egale. Costurile şi timpii de producţie
depind de modul de planificare a comenzilor şi de nivelarea acestora.
În conexiune cu formatele în care comenzile clientului se nivelează, sunt for-
matele specifice departamentului de aprovizionare cu materiale. Comenzile
nivelate se răsfrâng asupra tuturor materialelor care intră în componenţa
ornamentelor auto (BOM - bill of materials). Folosind sistemul de planifi-
care a necesarului de materiale (MRP - Material Requirements Planning) se
verifică stocurile din fabrică, materialele aflate în tranzit, comenzile deschise
şi termenele viitoare de livrare. În funcţie de aceste date, sistemul propune,
la materialele la care este necesar, noi cantităţi şi termene de aprovizionat.
Furnizorul de materii prime, primeşte, la rândul său, electronic sau prin fax,
aceste comenzi urmând să confirme cantităţile şi termenele de livrare a ma-
terialelor.
Pe parcursul prelucrării materialelor în producţie până la stadiul de piese
finite, realizările fiecărui sector productiv se operează într-un sistem infor-
matic care permite urmărirea îndeplinirii planului de producţie şi trasabili-
tatea pieselor.
Odată ajunse în magazia de expediţie, piesele finite se operează în acelaşi sis-
tem în care se primesc comenzile clientului, urmând a fi întocmite electro-
nic notele de livrare şi facturile, în cazul livrărilor directe la client (client B).
După întocmire, ele se transmit clientului atât prin EDI, ca şi o preinformare
asupra pieselor pe care urmează să le primească, cât şi tipărite, adăugându-
se la setul de acte care însoţeşte marfa.
În cazul clientului A, notele de livrare şi facturile sunt întocmite de centrul
logistic care efectuează livrările la client. Prin aceste operări se scad cantită-
ţile şi reperele livrate din comenzile clientului.
2.2 Managementul furnizorilor de materii prime

Eforturile depuse de organizaţie în vederea îndeplinirii cerinţelor clientului
se concentrează pe întregul supply chain: de la furnizorii de materiale până
la punerea la dispoziţie a pieselor finite, clientului.
Furnizorii de materiale sunt desemnaţi de către departamentul Manage-
mentul Materialelor iar departamentul de Logistică a producătorului de or-
namente auto le comunică printr-un set de convenţii logistice, următoarele
informaţii:
1. Locaţia unde furnizorul de materiale trebuie să livreze marfa;
2. Cifrele de bază: pentru SOP (start of production) şi vârful de producţie;
162 Vo l u m u l I
3. Livrări: acte de transport standard, transmiterea datelor din nota de li-

vrare conform VDA4913, loturile de livrare; frecvenţa livrărilor;
4. Ambalare: ambalajele de serie trebuie calculate şi planificate de către
furnizorul de materiale, conform prognozei; înainte de implementarea
ambalajului de serie trebuie ca beneficiarul mărfii să-şi dea acordul. Până
la implementarea ambalajului de serie, furnizorul de materiale trebuie să
folosească, pe costurile proprii, un tip de ambalaj, agreat de beneficiar.
În faza de proiect se stabilesc unităţi de ambalare minime, dar, în serie, aces-
te unităţi de ambalare trebuie adaptate tactului de producţie, spaţiului dis-
ponibil din sector şi comunicate astfel furnizorilor.
5. Asigurarea aprovizionării clientului final:
Ţelul este ca toate comenzile să fie onorate 100% şi la timp, la calitatea aştep-
tată. Pentru a asigura procesul de aprovizionare de la furnizorul de materiale
până la producatorul de maşini, următoarele condiţii trebuie îndeplinite de
către furnizorul de materiale:
a. Să se pună la dispoziţia intermediarului (producător de ornamente
auto) materialele cerute, la termenul cerut. Pentru a îndeplini acest
lucru, furnizorul de materiale este obligat să adopte măsuri interne
adecvate şi acorduri cu eventualii săi colaboratori;
b. Stoc de siguranţă dinamic, de circa trei zile lucrătoare, sau minim
echivalentul unei unităţi de ambalare;
c. Stocurile de materiale se planifică de către beneficiar, în baza comen-
zilor clientului, ţinând cont de loturile de livrare ale furnizorului de
materii prime. Stocurile minime sau cele de siguranţă se stabilesc în
funcţie de procentele de cădere din producţie şi respectiv de căderile
la controlul calitativ;
d. Timpi de reacţie: timpul de livrare să fie de un anumit numar maxim
de ore în locaţia desemnată de beneficiar, din momentul primirii
comenzii: prelucrarea acesteia şi avizarea transportului - în ziua 1,
ridicare marfa în ziua 2, livrare până la ora 16:00 în ziua 3;
6. Capacităţile de producţie: vârful de producţie anunţat de beneficiar tre-
buie acoperit de către furnizorul de materiale prin maxim 15 schimburi,
în 5 zile lucrătoare;
În cazul comenzilor suplimentare, furnizorul de materiale trebuie să asigure
capacităţi suplimentare corespunzătoare creşterii vârfului de producţie cu
un anumit procent (în funcţie de condiţiile contractuale), în decurs de circa
zece zile lucrătoare;
Clientul îşi poate modifica cerinţele săptămânal. Aceste modificări se preiau
în sistem iar sistemul sugerează cantităţile noi de reaprovizionat. Acestea se
analizează de către disponent împreună cu departamentul de planificare a
producţiei şi emite apoi comenzile prin EDI, furnizorului de materii prime;
7. Strategii în caz de urgenţă: furnizorul de materiale trebuie să întocmeas-

că un concept care să conţină minimum, următoarele teme: plan de ur-
genţă pentru aprovizionarea furnizorului de componente auto, timpul
estimat pentru reaprovizionare şi reprelucrare materiale, strategii în ca-
zul întreruperilor în desfăşurarea expediţiei, în ceea ce priveşte ambala-
rea, desfăşurarea transporturilor, prelucrarea datelor;
8. Furnizorul de materiale este obligat să informeze imediat disponentul
beneficiarului, în următoarele situaţii:
• Abateri de la setul de convenţii logistice;
• Modificări care influenţează procesul de livrare;
• Modificări ale timpului de reaprovizionare: imediat după primirea
comenzilor;
• Probleme legate de capacităţile de producţie;
• Nerespectarea termenelor de livrare şi a cantităţilor de livrat;
• Lipsa ambalajelor goale şi înainte de folosirea altor tipuri de amba-
laje (înlocuitoare).
Astfel, comenzile emise de disponentul firmei analizate către fiecare furni-
zor de materiale, în anumite zile ale săptămânii, se transmit prin EDI în
următoarea zi. Furnizorului i se cere separat să confirme livrarea cantităţilor
respective la termenele cerute, în locaţia desemnată. În cazul întârzierilor la
livrare a materialelor, măsurile se adoptă în funcţie de gravitatea situaţiei,
astfel:
• Pasul 1 – Materialul este urgent: se trimite un avertisment furnizorului,
să livreze;
• Pasul 2 – Producţia este periclitată: se trimite al doilea avertisment fur-
nizorului;
• Pasul 3 – Livrarea la client este periclitată: se trimite al treilea avertis-
ment furnizorului. Dacă acesta continuă să nu livreze situaţia se escalea-
ză conducerii companiei şi se informează clientul.
Odată ajuns materialul la beneficiar, se efectuează o recepţie preliminară a
acestuia: se verifică documentele de transport, starea ambalajelor, numărul
coletelor primite, numerele media pe care sunt operate materialele, se com-
pletează formularele şi anexa de recepţie, se semnează CMR-ul şi se notează
numărul de colete primite, se predau facturile, CMR-ul şi anexele la biroul
depozitului de materiale (în cazul diferenţelor se efectuează corecţii în sis-
tem). Materialele sunt duse, apoi, la punctul de control calitativ din zona de
recepţie. Până la intrarea în serie a materialului, controlul calitativ se face
100%. După obţinerea tuturor omologărilor, controlul calitativ se va face
prin sondaj iar loturile ce urmează a fi verificate sunt indicate de un sistem
specific.
164 Vo l u m u l I
În cazul materialelor la care este prevăzut un anumit termen de valabilitate ,

furnizorul acestor materiale trebuie să pună la dispoziţie beneficiarului date
despre materiale, care ulterior vor fi operate în sistem. La recepţia acestui tip
de materiale se completează în sistem termenul de valabilitate şi se verifică
săptămânal stocul de materiale din punct de vedere al valabilităţii termene-
lor. Materialele expirate se marchează în sistem iar ulterior se casează.
Periodic se verifică starea tuturor materialelor depozitate, din punctul de
vedere al marcajului, ambalajului şi al cantităţii. Dacă defectele constatate
se pot îndepărta, materialele se readuc în depozit; în cazul în care nu se pot
remedia, materialele se blochează şi se depozitează în locaţii special marcate
şi se operează corespunzător în sistem, urmând ca ulterior să se caseze.
O altă categorie de materiale care necesită condiţii speciale de depozitare
este cea a lacurilor şi derivatelor. Pentru acestea, furnizorii întocmesc fişe de
siguranţă, în baza cărora Rolem crează condiţiile de depozitare cerute: umi-
ditate, temperatură, care se supraveghează constant. Fiecare recipient primit
este etichetat atât cu termenul de valabilitate cât şi cu numărul de şarjă pen-
tru a asigura trasabilitatea pe parcursul fluxului de producţie.
Spaţiile corespunzătoare de depozitare pentru diferitele materiale se defi-
nesc încă din faza de proiect, atât pentru materialele bune cât şi pentru cele
blocate, pornind de la numărul de seturi preconizate a fi montate zilnic de
către producătorul de automobile.
Sistemul prin care se gestionează depozitele permite vizualizarea, printre al-
tele, a tuturor stocurilor, din toate depozitele care ţin de firma ce le coman-
dă, starea lor calitativă, intrările şi ieşirile din depozite, cantităţile gestionate,
datele furnizorilor, comenzile deschise şi restanţele la livrare.
Un aspect important al gestionării materialelor este respectarea principiu-
lui first-in-first-out (FIFO). Acesta este garantat prin utilizarea sistemului la
operarea ieşirilor din stoc: acesta furnizează data la care fiecare material a
intrat în depozit.
Un criteriu de depozitare important este şi menţinerea curăţeniei şi a ordi-
nii. Acesta este garantat prin dotarea depozitelor beneficiarului cu rafturi,
crearea locaţiilor marcate corespunzător şi audituri prin care se verifica mo-
dul de depozitare.
În ce priveşte evaluarea furnizorilor de materii prime, aceasta are loc atunci
când se constată abateri de la obligaţiile specificate în convenţiile logistice.
Temele care se evaluează sunt: modul de primire a comenzilor şi de trimi-
tere a avizelor de însoţire; ciclurile de livrare şi respectarea zilelor de livrare
indicate; asigurarea disponibilităţii materialelor; stocuri; timpi de reacţie în
cazul livrărilor; capacităţi de producţie în pre-serie şi în serie, capacitatea de
a acoperi necesarul în cazul în care acesta creşte; strategii de urgenţă adop-
tate şi transmiterea informaţiilor.
În serie, furnizorii se evaluează şi se clasifică lunar în grupe A, B sau C şi se
stabileşte măsura în care aceştia au livrat complet, respectiv la timp. În urma

acestor evaluări se stabilesc şi măsurile necesare prin care să se combată ne-
respectarea angajamentelor acestora.
2.3 Procesul de producţie

La baza planificării producţiei stau comenzile primite prin EDI(Electronic
Data Interchange) de la client. În faza de proiect, când comenzile nu sunt
constante şi sunt mai mici decât în serie, se planifică în producţie progresiv,
în funcţie de termenele de livrare. În serie, acestea se nivelează astfel încât
să se asigure o planificare constantă a producţiei. Pentru a evita imobilizarea
de capital şi consumul inutil de materiale şi forţă de muncă, se planifică doar
acele cantităţi cerute de client.
Aceste cantităţi se planifică, ţinând cont de procentele de rebut, în fiecare
sector productiv, de la pregătirea furnirelor până la stadiul de piesă finită.
Pentru piesele care urmează să se livreze în seturi comisionate, cum e cazul
celor pentru clientul B, la pregătirea pachetelor de furnir se ţine cont de
structura furnirelor astfel încât să se asigure comisionarea pieselor. Specific
sectorului de pregătire a furnirelor este folosirea procesului kanban, deoar-
ce producţia este lineară. Planul de producţie pentru furnire este dat prin
fiecare card kanban eliberat din supermarket-ul (magazia de furnire) care
aprovizionează sectorul Presă.
În faza de pre-serie, baza pentru planificarea capacităţilor de producţie şi
a personalului necesar este evolutia cererii clientului inaintea de intrare în
serie, în care se stabileşte cantitatea săptămânală de presat, pornind de la
comenzile clientului şi procentele de rebut estimate pentru tot fluxul.
Departamentul Managementul Datelor calculează capacităţile de producţie
necesare, gradul de încărcare pentru fiecare reper, pe fiecare utilaj pe care
urmează să se producă gama respectivă şi numărul de schimburi în care
cantitatea necesară trebuie realizată.
Planificarea producţiei, în funcţie de ciclul de producţie şi termenele de livra-
re, trebuie însoţită de planificarea materiilor prime. Împărţirea comenzilor
de materiale pe săptămâni se face ţinând cont şi de lead time-ul furnizorului
şi unitatea de ambalare convenită în faza de pre-serie, cu fiecare furnizor.
Aceste ambalaje trebuie să asigure conservarea calităţii materialelor pe tot
parcursul, de la furnizor până în producţie iar unitatea de ambalare să fie
adaptată ritmului de producţie şi spaţiilor de depozitare din producţie.
Doar acele materiale care corespund standardelor de calitate impuse de cli-
ent se vor elibera către producţie iar acest lucru se verifică prin eticheta ver-
de “Freigabe” (“freigeben” – a da liber) aplicată pe exteriorul fiecărei cutii de
către cel care le controlează. Pe fiecare cutie furnizorul de materiale e obligat
să lipească o etichetă de identificare a produsului, originea acestuia, codul
de identificare, numărul şarjei, provenienţa, data producerii, data aplicării
tratamentului şi după caz, data expirării. Astfel se asigură corecta gestiune a
166 Vo l u m u l I
materialelor cât şi trasabilitatea acestora.

După recepţie şi verificare, în sectoarele specifice şi în locurile desemna-
te vor ajunge materialele necesare în cantităţile potrivite, corespunzătoare
planului de producţie. Fiecare ieşire de materiale din gestiune se realizează
conform principiului first in first out (FIFO) şi se operează în sistem în timp
real pentru a asigura corectitudinea stocurilor. Suplimentar, se întocmeşte
un bon de consum materiale semnat de centrul de cost din producţie care
urmează să le folosească.
Pe lângă întocmirea planului de producţie şi aprovizionarea cu materialele
necesare, la momentul, în cantitatea şi în ambalajele potrivite, suportul lo-
gistic mai constă şi în asigurarea cutiilor interne pentru mişcarea pieselor
dintr-un sector în celălalt, a transportului acestor piese cât şi a cutiilor exter-
ne pentru ambalarea produselor finite, în sectorul de asamblare.
Cutiile de extern sunt de două tipuri: de unică folosinţă (carton) şi returna-
bile (styropor). Ambele tipuri se definesc de către client şi se implementează
de comun acord cu acesta, în faza de pre-serie. Paşii premergători imple-
mentării prevăd testarea cutiilor (conceptul de ambalare poate suferi modi-
ficări până a ajunge la stadiul optim), stabilirea necesarului de cutii şi pro-
curarea lor în cantitatea şi la termenele potrivite astfel încât livrările la client
să nu fie puse în pericol.
În cazul produselor pentru clientul A, reglarea stocurilor de cutii de extern
(styropor) se face în colaborare cu clientul, on-line. Odată revenite în fima
analizata, acestea se curaţă de eventuale etichete vechi, urmând să fie pre-
date în sectoarele de asamblare, în funcţie de planul de producţie. Astfel, se
asigură o corectă trasabilitate a pieselor cât şi lipsa aglomerării spaţiilor din
producţie, cu ambalaje.
La produsele destinate clientului B, clientul a dezvoltat conceptul de amba-
laje externe şi instrucţiunile formării unităţilor de ambalare, iar datorită dis-
tanţelor la care se livreaza produsele, a recurs la ambalaje de unică folosinţă
(carton). Astfel se evită costurile de transport pentru returul lor, deoarece
Incoterms este free carrier (predarea riscurilor are loc după încărcarea de
către furnizorul de componente auto a mărfii în camionul aparţinând trans-
portatorului desemnat de clientul B).
Atât cutiile interne cât şi cele externe (provizorii şi de serie) se definesc în
faza de pre-serie a produsului, ţinând cont de cerinţele clientului privind asi-
gurarea pieselor împotriva deteriorării, a costurilor cutiilor, a posibilităţilor
de folosire maximă a capacităţii acestora şi de ergonomia locurilor de mun-
că şi a mijloacelor de transport. Necesarul de cutii de intern se calculează în
funcţie de unitatea de ambalare per cutie, de numărul total de zile de flux
productiv cât şi de numărul maxim de maşini pe care clientul le va produce.
Se va calcula un necesar de cutii de intern pentru fiecare gamă care foloseşte
acelaşi tip de cutie astfel încât sa nu existe întreruperi în producţie datorate
unei eventuale lipse a cutiilor specifice. Ca şi strategie de urgenţă se prevăd
ambalaje înlocuitoare pentru a permite continuarea producţiei.

Marcarea cutiilor de intern în flux se va face cu o etichetă proprie cutiei pe
care se specifică gama şi piesa pentru care este destinată.
Trasabilitatea pieselor se realizeză prin operarea acestora în sistem şi ataşa-
rea etichetelor, astfel:
• până la sectorul de asamblare se ataşează lotului de cutii de intern, un
bon cu coduri de bare care cuprinde denumirea, codul piesei, cantitatea
produsă, data la care au fost realizate, sectorul în care au fost prelucrate
şi cel în care urmează a se prelucra. După eliberare, cutiile interne se
aduc în magazia de ambalaje unde urmează să fie curăţate şi apoi repuse
în circulaţie.
Observaţie: loturile de piese transportate în cutii de intern se definesc în
funcţie de unitatea de ambalare per cutie, de capacitatea utilajelor pe care se
prelucrează, de necesarul clientului şi de tactul calculat între sectoare, astfel
încât, maşinile să funcţioneze continuu şi să nu existe timpi de aşteptare
(atât pentu persoane cât şi pentru utilaje).
• în sectorul de asamblare, după efectuarea tutror operaţiilor finale, inclu-
siv controlul calitativ (astfel se asigură predarea către magazia de expe-
diţie doar a pieselor care corespund standardelor de calitate impuse de
client), se tipăreşte o etichetă cu coduri de bare care va conţine următoa-
rele informaţii: denumirea piesei, codurile cu care se identifică, în Ro-
lem, respectiv la client şi data producerii. Acestea se vor aplica pe cutiile
externe, în care se vor livra piesele la client.
Doar piesele verificate din punct de vedere calitativ şi clasificate drept cores-
punzătoare se predau sectorului următor. Pieselor care necesită reprelucrare
li se marchează defectele, se depozitează şi operează distinct pentru a nu
interfera cu fluxul normal de piese. Acestora li se aloca spaţii speciale în
producţie, deorece reprelucrarea lor nu se face în timp real (în momentul
constatării defectelor) pentru a nu întrerupe fluxul normal de producţie.
Piesele necorespunzătoare calitativ se depozitează în cutii interne marcate
cu bandă roşie, se marchează din punct de vedere al defectelor pentru a
putea fi evaluată repetabilitatea greşelilor şi pentru a le putea opera pe codul
corespunzător de greşeală
Operarea tuturor pieselor din flux asigură transparenţa stocurilor atât în
producţie cât şi în depozitul de piese finite. Cunoaşterea stocurilor de piese
bune face posibilă reacţia rapidă la modificările comenzilor de către client
şi a verificării gradului de acoperire a comenzilor până la momentul la care
sunt cerute, iar cunoaşterea stocurilor de piese reprelucrate şi a rebuturilor
stă la baza măsurilor de îmbunătăţire a calităţii.
Personalul direct productiv este şcolarizat în ceea ce priveşte piesele care
urmează a fi produse şi modul în care trebuie prelucrate. În faza de pre-serie
se fac primele astfel de şcolarizări de către responsabilii cu producţia din
168 Vo l u m u l I
echipa de proiect. Dar, şcolarizarea muncitorilor este un proces continuu

datorită numeroaselor modificări şi cerinţe ale clientului precum şi pentru a
îmbunătăţi permanent performanţele muncitorilor.
Din această perspectivă se întocmesc matrici de calificare pentru toţi mun-
citorii dintr-un sector, în care, pe baza evaluărilor făcute de către maiştrii,
fiecare muncitor este încadrat într-unul din cele 4 nivele de calificare. Pen-
tru cei sub nivelul de calificare cerut, se programează şcolarizări şi evaluări.
Astfel de matrici permit identificarea persoanelor care au acelasi nivel de
calificare pentru anumite operaţii şi care se pot înlocui reciproc. Acest lucru
este un avantaj deoarece se asigură continuitatea în efectuarea operaţiilor, în
cazul în care intervine absenteismul.
Motivaţia personalului este un aspect important pentru intreprindere pen-
tru că este în mare măsură legat de performanţele muncitorilor. Una dintre
măsuri prevede încurajarea şi premierea propunerilor de îmbunătăţire veni-
te din partea muncitorilor.
Un alt aspect care influenţează bunul mers la producţiei este incidenţa de-
fecţiunilor utilajelor. De aceea se impune existenta unul plan de măsuri ast-
fel încât acestea să nu ducă la întreruperea producţiei.
Modul de acţiune în cazul defectării utilajelor constă în anunţarea, consem-
narea, evaluarea defectului: dacă acesta nu poate fi remediat în timp util se
anunţă directorul de departament şi se aplică măsurile specifice cazurilor de
urgenţă; dacă se poate remedia în timp optim, se continuă cu verificarea şi
efectuarea măsurătorilor şi repararea utilajului. Fiecare defect se înregistrea-
ză şi apoi se analizează repetabilitatea defectelor. Pentru fiecare tip de defect
se analizează cauzele şi se elaborează planuri specifice de măsuri, care apoi
se monitorizează. Dacă măsurile nu se dovedesc eficace se cer soluţii pro-
ducătorului utilajului; dacă măsurile au fost eficace atunci se consemnează
modul de rezolvare a defectului.
Pentru a preveni defectarea utilajelor se întocmeşte un plan de revizii care
se anunţă responsabililor din producţie şi departamentului de planificare a
producţiei (din Logistică). Orice revizie se încheie cu o probă de lucru. Dacă
rezultatul este bun se întocmeşte protocolul de întreţinere. Dacă utilajul nu
trece proba, se va anunţa departamentul de Planificare a producţiei pentru a
muta producţia pe alte utilaje, urmând ca cei de la Întreţinere să remedieze
problema în cel mai scurt timp.
Replanificarea producţiei pe alte utilaje, de la Presă până la Montaj, se face
conform evidenţei maşinilor care sunt compatibile între ele. Astfel este ga-
rantată reacţia rapidă la situaţiile de urgenţă şi asigurată continuitatea pro-
ducţiei astfel încât livrările la client să nu sufere întârzieri.
Pe parcursul ciclului de viaţă al produsului intervin numeroase modificări,
fie cerute intern, fie cerute de către client, începând din pre-serie, apoi în
serie până la faza de piese de schimb. Pentru a se garanta livrarea către client
doar a standului cerut de către acesta, este important modul de gestionare a
acestor modificări. De aceea există un departament special care coordonea-

ză informarea, evaluarea şi implementarea modificărilor, numit Coordonare
procese serie.
2.4 Procesul de distribuţie

Odată ambalate în sectorul de asamblare, piesele finite se aduc în magazia
de expediţie. Fiecare cutie trebuie să aibă etichetă cu coduri de bare aferentă.
La intrarea în magazia de expediţie există o staţie de operare a pieselor în
gestiunea depozitului de piese finite, astfel, după verificarea etichetelor şi a
conţinutului cutiilor, cantitatea de piese dintr-un anumit reper aferentă unei
unităţi de ambalare este operată pe un număr media. Astfel, se realizează
încă o verificare a corespondenţei între conţinutul cutiilor şi cel al etichete-
lor şi operarea pieselor dintr-un sistem într-altul. Eticheta cu numărul me-
dia împreună cu lista pieselor operate se ataşează paletului pe care se aşează
cutiile, lucru ce permite identificarea mărfurilor în depozit şi corespondenţa
între stocurile scriptice şi cele fizice. Cutiile superioare se acoperă cu capace
astfel încât piesele să fie protejate împotriva prafului.
O parte importantă a procesului de distribuţie revine ambalajului. Planifica-
rea ambalajelor de extern începe în faza de pre-serie când se stabileşte forma
şi conţinutul cutiei de serie, modul de formare a paleţilor şi materialele de
ambalare (folie, burete, cartoane). O dată definit ambalajul de extern, firma
analizata calculează necesarul de cutii şi materiale de ambalare, caută furni-
zorul care ar putea produce ambalajul dorit de client şi îl comandă acestuia
în cantităţi care să acopere necesarul de livrare. Costurile acestora fac parte
din preţul pe piesă, respectiv pe set care se negociază cu clientul.
În cazul ambalajelor de styropor care sunt returnabile (client A), firma anali-
zata trebuie să se asigure că are suficiente la dispoziţie astfel încât să nu existe
dificultăţi în a livra clientului, de aceea, stocurile de cutii pe flux se urmăresc
permanent iar, în cazul în care există dificultăţi se anunţă clientul pentru a
elibera din ambalajele aflate în locaţia sa şi a le trimite către furnizor. Situ-
aţia schimbului de ambalaje între cele două firme se realizează on-line, pe
portalul clientului A. În cazul în care, clientul nu poate elibera cutii, deficitul
poate fi acoperit prin cutii alternative. Un astfel de concept de ambalare se
testează şi se propune clientului spre aprobare, în faza de pre-serie.
Pentru a avea o situaţie reală a stocurilor, ambalajele deteriorate care nu pot
fi reparate se operează din sistem. Cele la care reparaţia este mai ieftină decât
costul cutiei se repară şi se repun în circulaţie.
Clientul B, în schimb, propune cutiile de carton atât pentru bord cât şi pen-
tru uşi. Modelele de cutii diferă, dar având în vedere că seturile trebuie co-
misionate, cantitatea de seturi per cutie respectiv per palet trebuie să coin-
cidă la ambele repere. Pentru a răspunde cerinţei clientului s-au comandat
cutii cu specificaţiile tehnice indicate şi s-au efectuat teste de transport care
au fost evaluate şi, ulterior, aprobate de către client. Odată agreate ambala-
170 Vo l u m u l I
jele se semnează un acord numit “Packaging agreement” cu clientul apoi se

recurge la procurarea ambalajelor şi materialelor de ambalare necesare.
Livrările de piese din faza de pre-serie, când ambalajele externe finale nu
sunt încă finalizate ca şi concept şi producţie, indiferent de client, se efectu-
ează în cutii de carton de diverse mărimi. Acestea sunt procurate, gestionate
de furnizorul de ornamemente auto şi supuse, în prealabil, aprobării de către
fiecare client în parte.
Pentru fiecare gamă se efectuează şcolarizarea personalului din sectorul de
asamblare în ce priveşte cutiile specifice şi modul de aşezare a pieselor în cu-
tii. De asemenea, se întocmesc instrucţiuni de ambalare pe palet în vederea
expediţiei. La baza instrucţiunilor de ambalare, indiferent de tipul cutiei,
stau măsurile de prevenire a deteriorării pieselor pe timpul transportului
până la client, indiferent de tipul transportului.
Etichetarea cutiilor diferă în funcţie de client. În cazul pieselor pentru clien-
tul A, firma analizata trebuie să eticheteze marfa (marcarea fiecărei cutii cu
etichetă cu cod de bare şi a fiecărei unităţi de ambalare cu numărul media
aferent acesteia) astfel încât să asigure trasabilitatea pieselor şi să înlesnească
recepţia acestora în centrul logistic în care se colectează şi din care se efectu-
ează livrările la client. Recepţia mărfii în centrul logistic se va face în funcţie
de numărul media. Obligaţia marcării cutiilor cu etichete cu cod de bare,
conform standardului VDA 4902, la fiecare livrare către clientul A, revine
centrului logistic.
În ceea ce priveşte clientul B, cerinţele pentru etichetarea cutiilor diferă,
deoarece se livrează seturi comisionate, în cutii separate iar recepţia măr-
fii urmează să se efectueze într-un alt ERP (Enterprise Resource Planning).
Astfel, pe lângă etichetele standard (VDA 4902) trebuie aplicate etichete cu
numărul de set. Aceste etichete se lipesc în interiorul cutiei, în dreptul fie-
cărui set de bord, respectiv de uşi, şi, în exteriorul cutiei astfel încât, clientul
să poată identifica piesele aferente seturilor care urmează a se monta într-o
anumită secvenţă.
Transportul pieselor către cei doi clienţi, în serie, prevede folosirea cami-
oanelor de tip mega (3 metri înălţime încărcare utilă). Pentru a asigura o
încărcare optimă şi livrarea în bune condiţii a mărfii la client, unităţile de
ambalare trebuie formate astfel încât înălţimea acestora să nu depăşească 1
metru, acestea trebuie să fie nivelate şi suprapozabile, cutiile superioare tre-
buie protejate prin capace de plastic (client A), respectiv din carton de tip C,
suficient de rezistente astfel încât să susţină paleţii superiori. Cutiile trebuie
legate cu benzi longitudinale şi transversale astfel încât să nu se deplaseze
sau să se deterioreze pe timpul transportului.
Înainte ca marfa să fie încărcată, se verifică vizual dacă ceea ce s-a operat
şi apare în acte corespunde cu marfa pregătită pentru expediţie ca şi reper,
cantitate şi etichete. În cazul neregulilor, se corectează actele apoi se trans-
mit biroului Facturare. Acesta va completa CMR şi va întocmi restul actelor
de transport.
Dacă în cazul livrărilor de piese pentru clientul A se folosesc mijloacele de
transport care circulă regulat între firma analizata şi centrul logistic, în ca-
zul livrărilor aferente clientului B, marfa trebuie încărcată în mijloacele de
transport puse la dispoziţie de către firma desemnată de acesta. Pentru ca
organizarea transportului să decurgă fără probleme, specificaţiile clientului
B sunt foarte detaliate: avizarea trebuie facută cu o zi înainte de livrare până
la ora 12:00; livrările au loc săptămânal într-un anumit interval orar; livra-
rea trebuie devansată în cazul zilelor de sărbătoare. În obligaţia furnizorului
intră pregătirea şi încărcarea pieselor comandate de clientul B, pe mijlocul
de transport al firmei desemnate de client, în săptămâna în care aceste piese
au fost comandate.
Departamentul de planificare urmăreşte zilnic mărimea stocurilor în depo-
zite: în cazul clientului A stocul din centrul logistic trebuie să fie de circa
zece zile, în cazul clientului B stocul trebuie să fie de circa zece zile în maga-
zia de expediţie a Rolem-ului. Când stocurile din centrul logistic scad sub
cota de atenţionare se analizează cauzele şi se stabilesc măsuri de urgenţă în
vederea aducerii stocului la mărimea impusă de client. În aceste situaţii se
urmăresc stocurile de piese din flux şi din tranzit. Dacă în tranzit nu există
stocurile necesare sau sunt insuficiente se recurge la una din următoarele va-
riante de transport: transport regulat dacă termenul este de cel puţin 3 zile,
camion de 7.5 tone dacă termenul este de circa 36 de ore, pe un sprinter (3.5
tone) dacă termenul e de circa 24 de ore, avion dacă termenul este între 12 şi
24 de ore şi charter dacă termenul este mai mic de 12 ore.
Variantele de transport rapid, pentru termenele mai mici de 3 zile se adoptă
şi în cazul în care apar situaţii de criză în livrările catre clientul B.
Transporturile speciale sunt doar o parte din măsurile care se adoptă în situ-
aţii de criză. În astfel de cazuri se formează task force-uri prin care se anali-
zează cauzele care au generat situaţiile de criză şi, în funcţie de aceste cauze,
se adoptă măsurile specifice în producţie şi în ce priveşte transportul rapid al
pieselor. Dacă se preconizează că piesele nu vor ajunge la client la termenul
la care acesta le-a comandat, se informează clientul şi se verifică împreună
cu acesta eficacitatea măsurilor adoptate în vederea combaterii sau minimi-
zării efectelor negative.
3. Indicatori de măsurare a performanţei

Cerinţele clientului stau la baza acţiunilor firmei furnizoare de ornamente
auto, deoarece, implementarea eficientă şi eficace a acestora determină gra-
dul de mulţumire a clientului şi de competitivitate a firmei, ca şi furnizor de
ornamente auto, pe o piaţă concurenţială.
Clientul pretinde orientarea firmei furnizoare spre îmbunătăţirea continuă
a proceselor sale. Acest lucru influenţează performanţele firmei şi, implicit,
buna desfăşurare a proceselor clientului.
172 Vo l u m u l I
De aceea, clientul evaluează constant prestaţia furnizorului, acordându-i ca-

lificative.
Totodată, furnizorul îşi stabileşte proprii indicatori de evaluare a perfor-
manţelor sale, care, la nivel de firmă, acoperă diferite elemente, cum ar fi:
furnizorii de materii prime, planificarea producţiei, managementul calităţii,
calificarea personalului, mentenanţa utilajelor, transporturi.
În ceea ce priveşte furnizorii de materii prime, se evaluează:
• numărul incidentelor în care calitatea slabă sau livrarea greşită a materi-
ilor prime au afectat buna desfăşurare a producţiei.
• numărul discuţiilor purtate cu furnizorii de materii prime care au fost
evaluaţi de către firma analizata şi au obţinut un punctaj slab.
Departamentul de planificare a producţiei măsoară, pe de o parte, gradul în
care comenzile clientului au fost acoperite într-o anumită perioadă de timp
iar, pe de altă parte, mărimea stocurilor din centrele logistice pentru a deter-
mina dacă se respectă cerinţele clientului.
În directă legatură cu acoperirea necesarului clientului şi formarea stocului
de siguranţă, se află evaluarea gradului în care Producţia realizează planul
săptămânal. Se evaluează atât abaterile pozitive cât şi cele negative.
În cadrul proiectelor, maturitatea proceselor productive se măsoară prin nu-
mărul de teme rezolvate din totalul celor prevăzute în specificaţiile proiec-
tului.
Calitatea pieselor finite se evaluează în:
• valoarea monetară a pieselor rebut, pentru fiecare gamă;
• numărul de piese rebut exprimată în ppm (parts per million).
Reclamaţiile clientului se evaluează din puncte de vedere diferite, şi anume:
• perioada de timp în care sunt soluţionate;
• numărul de greşeli repetate din cele reclamate deja de client.
Calificarea personalului este şi ea evaluată, fiind şi o cerinţă a clientului. Se
compară, astfel:
• toate şcolarizările realizate cu planul de dezvoltare întocmit pentru fie-
care angajat;
• eficienţa acestor scolarizări cu ţelurile stabilite prin chestionarea perso-
nalului şcolarizat.
Eficienţa măsurilor de mentenanţă a utilajelor se măsoară prin prisma:
• numărului de intervenţii efectuate faţă de cele planificate;
• disponibilitatea utilajelor.
Nu în ultimul rând se centralizează costurile transporturilor speciale efectu-

ate datorită unor cauze interne ale firmei analizate.
4. Concluzii
Firma furnizoare de componente auto s-a dezvoltat investind în echipamen-
te performante, în tehnici de producţie inovatoare, în calificarea persona-
lului. “Motorul” acestor acţiuni a fost şi rămâne mereu dorinţa clientului,
oricare ar fi el.
Concurenţa de pe piaţa automobilelor de lux impune standarde tot mai ri-
dicate de calitate, atât a produselor cât şi a proceselor supply chain. Pentru
firma producătoare de automobile care conţin diverse componente auto,
produsul final trebuie să mulţumească o clientelă exigentă care cumpară ele-
ganţă şi rafinament. Pentru firma analizata, provocarea constă în a combina
cu succes toate elementele constitutive ale pieselor, prin intermediul unor
procese productive mature şi stabile şi a resurselor umane calificate. Acest
lucru presupune punerea la punct a tuturor proceselor caracteristice supply
chain-ului.
Alinierea la cerinţele clientului, atât în faza de proiect cât şi de serie, are loc
prin analizarea tuturor aspectelor şi prin evaluarea costurilor implementă-
rii. Experienţa a demonstrat că, funcţionarea optimă a supply chain-ului,
în producţia de serie, depinde într-o mare masură de modul cum au fost
implementate cerinţele clienţilor în faza de proiect.
Atunci când, de exemplu, în privinţa ambalajelor de serie, au existat punc-
te diferite de vedere, acestea s-au prezentat clientului şi s-a încercat găsirea
unei soluţii optime pentru ambele părţi. Foarte importante sunt şi operaţiile
suport care decurg din procesele orientate către client, deoarece înlesnesc
desfăşurarea fără întrerupere a aprovizionării clientului.
Acţiunile firmei analizate, orientate către client, trebuie să fie eficace şi efici-
ente, cu alte cuvinte să vină în întâmpinarea clientului şi să aducă profit. În
faza de proiect, unul din factorii cheie în satisfacerea cerinţelor clientului şi
predarea în serie în bune condiţii este comunicarea eficientă între membrii
echipei de proiect şi armonizarea scopurilor fiecărei funcţiuni pe care o re-
prezintă, astfel încât, clientul să primească piese îmbunătăţite cu fiecare fază
de optimizare şi procesele să ajungă la maturitate înainte de serie.
În acest scop se promovează de către conducere orientarea tuturor depar-
tamentelor firmei furnizoare către cerinţele clienţilor, adaptarea atât a mo-
dului de dispunere a sectoarelor productive pentru a optimiza fluxurile de
materiale, cât şi a structurii organizaţiei, astfel încât, calificarea personalului,
grupat pe specializări să aducă un aport maxim la susţinerea şi îmbunătăţi-
rea proceselor.
Clienţii evaluează eficienţa cu care sunt implementate măsurile luate de că-
tre furnizorul de componente auto, în diferite faze ale proiectelor dar şi în
serie, pentru a asigura calitatea proceselor şi a produselor.
174 Vo l u m u l I
Cerinţele clienţilor sunt variate şi privesc modul de transmitere şi preluare

a comenzilor, managementul furnizorilor de materii prime astfel încât să
se asigure faptul că aceştia pot ţine pasul cu ritmul de producţie al firmei
analizate şi că se vor folosi doar materiale omologate în producerea piese-
lor. Producţia firmei trebuie astfel organizată (fluxul pieselor, marcarea lor,
strategii de urgenţă, proceduri de lucru, calificarea personalului), încât să
nu existe întreruperi care să pună în pericol livrările către client. Cerinţele
clienţilor legate de distribuţie sunt complexe, dar, au rolul de-a asigura per-
manent ambalajele necesare livrărilor, conservarea calităţii pieselor pe tim-
pul transportului, etichetarea unităţilor de ambalare astfel încât să înlăture
dificultăţile la recepţie.
Prin toate aceste cerinţe, clienţii au orientat firma înspre adoptarea strategii-
lor care să elimine cheltuielile inutile (operaţii neplătite care ar putea rezulta
din procese instabile), să imprime standarde de calitate produselor şi proce-
selor care permit avantaje concurenţiale, să optimizeze costurile de-a lungul
ciclului de viaţă al produsului.
Calificativele mari obţinute la auditurile de proces, respectiv de produs efec-
tuate de către diverşi clienţi, în firma analizata, au demonstrat aplecarea spre
optimizarea continuă a produselor şi proceselor, fapt care a menţinut statu-
tul de partener de încredere a acesteia, în raport cu aceşti clienţi.
Desigur, pentru a asigura succesul acţiunilor orientate către client se impune
analiza, în prealabil, a costurilor acestora. Investiţiile în utilaje, instrumen-
te şi echipamente de lucru, în suprafeţe (de depozitare) se prevăd încă din
faza de achiziţie, în baza premiselor enunţate de către fiecare client. Pentru
produse, respectiv procese care au parametrii asemănători se alocă aceleaşi
resurse: maşini, oameni, procese şi se reduc astfel costurile unitare de pro-
ducţie.
Raportul preţ negociat/cost total piesă (sau set) trebuie să fie supraunitar
şi, în timp, să crească. Condiţia care se subîntelege este că toate operaţiile,
procesele, investiţiile să se efectueze în acord cu clientul şi plătite de către
acesta. Pentru că, în paralel, se derulează mai multe proiecte, în cazul cerin-
ţelor similare se implementează soluţiile deja aprobate şi evaluate, evitând
astfel costuri inutile.
Rezultatele pozitive obţinute până în prezent confirmă faptul că, firma ana-
lizata, prin modul său de funcţionare ştie să se adapteze cerinţelor diferiţilor
clienţi, că are resursele, calificarea şi voinţa de a accepta provocările actua-
le ale pieţei. Fiecare efort în producerea ornamentelor este recompensat de
plus-valoarea pe care aceste piese o dau, în final, automobilelor de lux.
Astfel, s-au construit parteneriate solide cu “actori” importanţi pe piaţa au-
tomobilelor de lux, aşa cum sunt clientul A şi, respectiv, B, parteneriate care
au rezistat în timp, tocmai pentru că firma analizata s-a dovedit a fi un fur-
nizor de încredere, care a livrat calitatea aşteptată de client.
Anca Moise
Licenţiată la Institutul de Ştiinţe Economice, secţia Finanţe-Asigurări, în ca-
drul Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca. Experienţă în Logistică:
transporturi, expediţie. În prezent Manager Proiecte în cadrul departamen-
tului de Logistică a unei firme producătoare de ornamente auto, Braşov.
Email: moise_anca@yahoo.com
176 Vo l u m u l I
Analiza comparativă a funcţiei

aprovizionare/achiziţii
în cadrul companiilor
SC METABRAS SA şi SC SCHR SRL
Moise Bogdan
1. Scurt istoric şi prezentarea generală

a grupului de firme METABRAS
Firma Metabras SA a fost înregistrată la 2 noiembrie 1994 ca răspuns la pro-
vocările noului tip de economie care începea să se stabilizeze în România.
Domeniul ales a fost comerţul cu produse siderurgice şi materiale de con-
strucţie, acestea fiindu-i familiare prin prisma profesiei de constructor.
În anul următor, la 10 mai 1995, este înregistrată a doua firmă a grupului,
Metabras-Prod SRL. În primii ani de activitate aceasta s-a ocupat de activi-
tăţi de construcţii, în principal pentru firma-mamă, apoi din 1999 a trecut
la activităţi de producţie asociate principalelor materiale pe care le comer-
cializa Metabras. Apoi grupului i s-a adăugat firma Livinico Servcom SRL,
destinată azi activităţilor de construcţii.
La produsele siderurgice s-au adăugat şi materiale de construcţie pentru că
dezvoltarea competenţelor comerciale a arătat că Metabras este un agent de
distribute interesant şi de încredere. De la judejul Braşov aria de operare s-a
extins şi în judeţele limitrofe, pentru că la momentul actual aria de acoperire
să fie extinsă la nivel naţional.
În 1999 s-a realizat bază de producţie din Braşov, ceea ce a însemnat un
spaţiu special amenajat şi cu acces la calea ferată din apropiere. În 2003 s-a
stabilit un punct de lucru şi în judeţul Covasna, iar în 2005 este inaugurat un
nou punct de lucru la Sibiu.
Cu fiecare an care a trecut, experienţa Metabras a crescut, ceea ce i-a permis
să-şi mărească patrimoniul, numărul de salariaţi, portofoliul de produse şi
clienţi, ca şi aria geografică de acoperire.
Stabilizarea afacerilor s-a materializat şi în construcţia unui sediu complet
nou în 1998. Alături de clădirile administrative, pe o suprafafa de trei hec-
tare se întind facilităţi de depozitare şi producţie. Construcţia ultimei dintre
ele a început în 2005 şi se finalizează în 2006.
Preocupările firmei pentru calitate sunt recunoscute în 2004 prin certifica-
rea conform SR EN ISO 9001:2000 de către firma britanică QEC.
Pe plan social, recunoaşterea performanţelor economice ia forma unui şir

de locuri fruntaşe în topurile judeţene ale firmelor şi a unor certificări de
excelentă acordate de Camera de Comerţ şi Industrie sau de organizatorii
unor expoziţii naţionale dedicate construcţiilor.
1.1. Furnizorii şi clienţii

Înţelegerea afacerii Metabras face necesară analiza verigilor din aval şi din
amonte ale grupului de firme. Chiar de la prima vedere se constată o dife-
renţă importantă de concentrare a clienţilor faţă de furnizori, ceea ce induce
caracteristicile de bază ale puterii de negociere ale acestora.
Furnizorii sunt reprezentaţi de marii producători de materiale de interes,
cu observaţia că există deosebiri legate de tipul de materie prima de bază.
Contractele cu furnizorii sunt contracte de distibutie.
În cazul furnizorilor de materiale siderurgice există o concentrare ce indu-
ce un cvasimonopol. Grupul ArcelorMittal este dominant în sector, el re-
alizând cele mai importante livrări printr-un număr de unităţi naţionale
specializate, care, fiecare în parte, se află într-o poziţie dominantă, dacă nu
chiar de monopol. Aceste unităţi furnizoare sunt la Galaţi, Iaşi şi Hunedoa-
ra. Poziţionarea geografică, ca şi natura produselor, sugerează că transportul
reprezintă o problemă de mare important pentru gestionarea eficientă” a
relaţiei, atât din punctul de vedere al banilor, cât şi din cel al timpului.
ArcelorMittal SIDEX, ca furnizor de tabla, si-a definit un numar de 18 dis-
tribuitori de tabla la nivel national. O treime sunt concentrati la Bucuresti si
Brasov, Metabras fiind unul dintre ei.
Tot de la Galaţi, de la firmele grupului Profiland, provin o serie de produse side-
rurgice cu un grad mai avansat de prelucrare. De la Ductil Buzău (azi compo-
nentă a grupului francez AirLiquide) provine o altă gamă de produse utilizate
în mod separat sau complementar cu produsele siderurgice din celelalte surse.
Metabras poate oferi şi produse de import, acestea fiind, de regulă, din cate-
goria celor cu caracteristici speciale: compoziţie, tipodimensiuni etc.
Toţi furnizorii menţionaţi se găsesc într-o poziţie de negociere puternică,
pentru câţiva dintre aceştia poziţia fiind rezultatul unor clasări de top pe
plan internaţional. În această situate, relaţia cu Metabras arată că firma se
bucură de încrederea furnizorilor, relaţiile dovedindu-se stabile.
Pentru materialele de construcţie din portofoliul firmei există un număr mai
mare de furnizori. Aceştia se diferenţiază pentru clasele lor de produse prin
calitate şi o imagine de marcă puternică, chiar dacă oligopolurile din care fac
parte prezintă situaţii mai echilibrate de putere. Între aceste firme se numără:
• Lafarge Romcim pentru ciment;
• Bramac (Sibiu), Siceram (Sighişoara) şi Elpreco (Craiova) pentru produ-
se de tip cărămidă, ţiglă sau zidărie;
178 Vo l u m u l I
• Velux pentru ferestre de mansardă;

• Policolor şi Farbe pentru vopsele.
Deşi aceste firme se regăsesc şi printre furnizorii altor concurenţi din zonă,
ele îşi păstrează relaţia cu Metabras pentru că există,,ingredientul” relaţional
anterior: încrederea.
Clienţii firmei prezintă o dispersie mult mai mare, atât ca putere, cât şi ca re-
partiţie geografică, deşi ar putea fi etichetaţi drept,,regionali”. Aria de disper-
sie a acestora este dictată, în cazul multor produse din portofoliul Metabras,
de volumul mare ce trebuie manipulat.
O clasificare iniţială a clienţilor îi împarte pe aceştia în două categorii, după
mai multe criterii:
• după mărime - mari şi mici;
• după formă de proprietate - de stat (firme şi regii) sau privaţi.
Clienţii reprezentaţi de organizaţii publice (de stat) sunt câştigaţi pe con-
tracte a căror derulare este demarată de o licitaţie publică. Partea formală a
aranjamentelor este mai complicată, dar compensaţia poate veni din mări-
mea contractului.
Clienţii mici sunt reprezentaţi de diferiţi antreprenori de construcţii, dar şi
de cei care îşi construiesc în regie proprie. Cantităţile pe care le achiziţio-
nează fac imposibilă o relaţie rentabilă directă cu producătorul. De aceea se
preferă,,magazinul cu amănuntul” aflat doar la câţiva kilometri de locul de
utilizare finală.
1.2. Produsele și operațiile

Grupul de firme Metabras are activităţi de comercializare, producţie şi ser-
vicii. Metabras are drept vocaţie principală comerţul, focalizându-se pe pro-
dusele siderurgice şi pe materialele de construcţii. Produsele siderurgice se
prezintă sub forma următoarelor mari familii:
• tablă (decapată, zincată, neagră, cutată, striată);
• oţel-beton şi profilat (lat, rotund, hexagonal, pătrat);
• profile laminate (UNP, INP, cornier);
• plase (sudate, împletite de sârmă) şi cuie;
• ţeavă (pătrată, rectangulară, laminată);
• sârmă pentru sudare şi electrozi, inclusiv echipamente pentru sudare.
Se mai pot adaugă un număr de produse de acelagi tip cu caracteristici spe-
ciale. Aceste produse sunt destinate utilizărilor industriale de toate tipurile
şi construcţiilor, într-un număr de aplicaţii care nu este îngrădit decât de
imaginaţia utilizatorului.
Materialele de construcţii comercializate uzual fac parte din câteva mari fa-
milii comune, incluzând şi produse specifice instalaţiilor:
• ciment, ipsos, glet, adezivi şi accesorii pentru zugrăveli;
• grunduri şi vopsele pentru vopsitorie;
• materiale hidro şi termoizolante;
• cabluri şi componente electrice;
• materiale abrazive;
• ţevi PVC şi elemente de conectare aferente;
• echipamente de protecţie;
• produse decorative.
Gama de produse are o geometrie variabilă, existând o adaptare la cerinţele
pieţei, dar şi la oportunitalile oferite de diferiţi furnizori interesaţi de com-
petenţa comercială a firmei, infrastructura şi poziţia sa pe piaţa regională.
Pentru o adaptare mai exactă la cerinţele clienţilor, Metabras şi-a dezvoltat
şi activităţi de producţie. Acestea sunt susţinute de utilaje speciale ce reali-
zează o prelucrare termică sau mecanică primară a materialelor siderurgice
cu care se face comerţ. Prelucrarea tablelor şi realizarea plaselor de diferite
tipuri sunt activităţile forte. La acestea se adaugă producţia de cuie pentru
construcţii şi pregătirea sârmei sub diferite forme. Din 2004, firma se axează
şi pe fasonarea oţelului, în principal pentru construcţii.
Adaptarea la cerințele pieţei îmbracă şi o formă proactivă. Aceasta se con-
cretizează în realizarea unor,,inventioare”, după cum spune directorul gene-
ral adjunct Adrian Ceposu, care să asigure avantajul primei mişcări, urmând
ca această ofertă să formeze apoi şi cererea.
Serviciile pe care le oferă Metabras reprezintă o completare a activităților
uzuale de producţie. De fapt, acestea se traduc în realizarea unor produse la
comandă, în special prin prelucrarea oţelului-beton. Firma are posibilitatea
să debiteze tablă după desen (ceea ce poate însemna şi proiectul clientului)
cu ajutorul unor utilaje performante.
Serviciile complementare, ca şi activitajile de producţie, îmbunătăţesc por-
tofoliul de produse prin diversificare, şi structură costurilor prin controlul
strict al operaţiilor. Dat fiind faptul că ele adaugă valoare, în contextul în
care costurile de transport sunt importante, integrarea de acest tip apare ca
fiind o soluţie avantajoasă.
Preocuparea pentru calitatea produselor şi proceselor a apărut în 2000, Me-
tabras fiind printre primele firme cu astfel de abordări novatoare în dome-
niul sau. Azi are atestat Sistemul de Management al Calităţii ISO 9001: 2000,
acordat de QEC, o reputată firmă britanică care certifiea stabilitatea proce-
selor şi le conferă astfel încredere noilor clienţi.
180 Vo l u m u l I
1.3. Marketingul, vânzările şi aprovizionarea

Activităţile comerciale joacă rolul principal în afacerile firmei. Gestionarea
performantă a diferenjelor de intrare şi de ieşire se repercutează asupra per-
formanţelor generale ale firmei, iar transmiterea unor semnale transparente
legate de costuri şi preţuri dau credibilitate în faţa partenerilor.
Produsele specifice au un volum de masă mare, iar cantităţile rentabile de
aprovizionat sunt mari. Efectele de talie în cazul acestor produse se fac re-
simţite şi în aprovizionare. Ele dictează utilizarea unor mijloace de transport
de mare capacitate, ca şi a transportului CFR. Aceste condiţionări au obligat
firma să-şi modeleze amplasarea spaţiilor de stocare şi să-şi poziţioneze fa-
cilităţile astfel încât să poată fi folosită calea ferată.
Preţurile de intrare sunt fluctuante, în funcţie de variable ce se înregistrează
pe piaţă. Pentru categoriile de produse uzuale, depozitele de mare capaci-
tate pot avea rolul de element de amortizare a fluctuaţiilor şi de adaptare la
dispersia de mărime a comenzilor clienţilor, dar induc costuri de stocare.
Acestea sunt inferioare celor de penalizare, asociate unor rupturi de stoc în
condiţiile unei concurenţe zonale acerbe.
Managementul aprovizionării, având în vedere şi concentrarea furnizorilor,
implică executivii firmei la cel mai înalt nivel. Ei se comportă ca,,valorificatori
directoriali”, având fiecare un portofoliu de clienţi important de care sunt
responsabili. Aceşti valorificatori au un rol decisiv în negocierile cu furnizo-
rii şi în realizarea unor relaţii stabile care să confere predictibilitate intrări-
lor. Nu trebuie omisă aici o componentă a culturii organizaţionale directorii
trebuie să arate că esenţa afacerii este legată de comerţ, ei fiind primii agenţi
de distribute ai firmei, iar clientul e cel mai important element al afacerii. De
altfel clienţii sunt văzuţi în postură de parteneri, ceea ce marchează relaţia
specială de colaborare.
Vânzările reprezintă o activitate cu o interfaţă largă, ceea ce obligă la folo-
sirea unui număr mare de oameni. Agenţii de vânzări au rolul de a găsi noi
clienţi şi de a mări volumul comenzilor. Mobilitatea lor este esenţială, ca şi
pregătirea lor. La momentul actual, firma face eforturi pentru standardiza-
rea procedurilor, în ideea unei îmbunătăţiri a performanţelor individuate,
inclusiv în servicii.
Creşterea firmei obligă la o modernizare a activităţilor comerciale, ceea ce
înseamnă inclusiv dezvoltarea unei activităţi distincte de marketing susţinu-
te de personal specializat, pe posturi cu atribuţii exclusive de marketing. La
nivelul anului 2006 marketingul este focalizat pe activitajile de promovare,
firma fiind antrenată într-o operaţie amplă de reproiectare a mărcii firmei.
Acest fapt se traduce într-o serie noua de materiale publicitare care sunt
menite să ofere o nouă imagine a firmei.
Politica de preţuri a firmei prezintă o componentă principială şi o com-
ponentă tehnică. Cea principială, care apare ca un element de diferen-
ţiere faţă de concurenţi, înseamnă transmiterea unor mesaje clare şi

transparente.,,Suntem singurii cu ofertă afişata reală”, afirmă directorul exe-
cutiv, sugerând că se evită tehnicile de manipulare a clienlilor prin prefuri
cu componente mascate (cum cum se practică în sistemul bancar în cazul
dobânzii vs dobânda efectivă).
Componenta tehnică a politicii de preţuri reprezintă un mod de
calcul.,,Preţurile sunt calculate strâns”. Adaosul comercial este calculat cu
mare grijă pentru a oferi un avantaj concurenţial pe o piaţă în care produsele
sunt slab diferenţiate.
Din această perspectivă, modelarea structurii preţului se face prin gestiona-
rea componentelor induse de firmă între pragurile impuse de piaţă la poarta
producătorului şi la poarta comerciantului.
Publicitatea pe care o face firma pune în centrul valorilor sale, în mod fi-
gurat, oţelul. Noul slogan este,,Oameni de oţel, afaceri de oţel, parteneri-
ate de oţel”, iar imaginea asociată este cea a unui tanar om de afaceri, cu
o alura,,tehnica” ce sugereaza o persoana decisa. La prima vedere, aduce
aminte de un cyborg,,metalic” indestructibil din celebrul film „ Terminator
II” cu Arnold Schwarzenegger. Noile materiale publicitare tipografice din
2006 sunt de bună calitate, fiind realizate cu tehnici de ultimă oră.
Utilizarea tehnicilor de promovare moderne prin intermediul Internetului,
ce prezintă site-ul firmei ca prim element de contact, transmite elementele
de poziţionare uzuale, dar are şi câteva particularităţi interesante, între care
o prezentare a staffului firmei.
1.4. Managementul resurselor umane

Succesul pe care l-a avut Metabras tn ultimul deceniu este explicat de crea-
toarea firmei, Antonia Ceposu, ca fiind un rezultat al modului în care au fost
utilizate resursele umane. De altfel, în numeroase declaraţii din presă, ea le
consideră ca fiind resursele cele mai importante de care dispune.
Până în acest moment, când numărul salariaţilor grupului se apropie faptic
de 200, recrutarea şi selecţia au fost făcute cu implicarea directă a doamnei
director general. Ea se bazează pe intuiţie în alegerea oamenilor, urmărind
corectitudinea, cinstea şi loialitatea.
Alegerea este eficientă şi rezultatele au confirmat-o. Stabilitatea personalului
este ridicată, inregistriindu-se cote nesemnificative de fluctuaţie, chiar şi în
cazul muncitorilor, deşi condiţiile sunt mai dure, fiind marcate de specificul
produselor. Problemele disciplinare sunt minore. Pe de altă parte, este de
remarcat faptul că există multe perechi soţ-soţie în firma, ceea ce oferă un
indiciu privind stabilitatea, dar şi climatul de muncă.
Media de vârstă în această societate este de aproximativ 37 de ani. Aceast
lucru insuflă un spirit întreprinzător şi plin de viaţă în întreagă organizaţie.
182 Vo l u m u l I
Printre principiile după care se conduc în recrutare, se numără şi cel potrivit

căruia nu se iau oamenii de la concurenţi, chiar dacă aceştia par a fi avanta-
joşi din punctul de vedere al experienţei profesionale. S-au preferat oameni
care dovedesc că sunt ghidaţi de valori, printre care se include respectul faţă
de muncă, chiar dacă experienţa profesională asociată domeniului este de-
ficitară. Seriozitatea şi abordarea,,corectă” a muncii se consideră că se for-
mează mai greu decât deprinderile tehnice. Pe această linie, se consideră a fi
abateri grave încălcările codului de conduită faţă de client!.
Ultima perioadă introduce în ecuaţia managementului resurselor umane şi
profesionişti externi, în postură de consultanţi pentru recrutare şi selecţia
noilor angajaţi pentru posturi şi calificări înalte.
Executivii firmei consideră ca motivaţia pozitivă susţinută de Teoria Y a lui
Douglas Mcgregor este preferabilă în managementul resurselor umane avute
la dispoziţie în 2006. De aceea li se oferă salariaţilor toate condiţiile materia-
le de bază pentru desfăşurarea activităţii în bune condiţii. De exemplu, echi-
pamentul de protecţie şi de lucru este de cea mai bună calitate, iar,,moda”
tichetelor de masă a fost rapid trecută în practică.
Programul de lucru al executivilor relevă că există o dedicare.
Anexa 1. Organigrama societatii
Cap. 2. Scurt istoric şi prezentare generală

a SC SCHR SRL
2.1. Furnizorii si clientii
Principalul concurent al societăţii SCHR este un alt puternic producător de
rulmenţi, pe plan mondial, şi anume SKF. Din punct de vedere al clienţilor,
aici sfera este extraordinar de largă, categoria de clienţi fiind formată de la mi-
cul consumator de rulmenţi de dimensiuni uzuale, până la marile companii
din domeniul automotive sau producătoare de energie electrică eoliană care
folosesc rulmenţi speciali şi chiar de dimensiuni foarte mari, de 4000 mm.

Furnizorii sunt marile companii producătoare de materie prima de pe plan
mondial, furnizori cu care grupul SCHR are contracte globale ce privesc
toate sau mare parte din filialele pe care le deţine în întreaga lume. Acest
lucru asigură serviciile de cea mai bună calitate şi cele mai bune preţuri ge-
nerate de volumul de materie prima achiziţionată.
2.2. Produsele
Gama de produse comercializate de SC SCHR SRL este în special formată
din produse destinate industriei automotive precum şi industriei producă-
toare de energie eoliană. Rulmenţii executaţi se găsesc într-o gamă variată
de dimensiuni şi forme şi pot ajuge chiar până la rulmenţi gigant de dimen-
siune aproximativ 4 metri. Ghidajele liniare, tripodele şi alt gen de produse
destinate tot industriei automotive şi aerospaţiale fac parte tot din produsele
cu care SCHR se mândreşte pe plan mondial cu o calitate deosebită şi un
preţ competent.
2.3. Managementul resurselor umane

Aşa cum era de aşteptat, un accent important pune compania SCHR pe re-
sursele umane. Este bine cunoscut că atunci când principala resursă, com-
ponenţa umană, este perfecţionată continuu şi, foarte important, prestează
activităţile cu pasiune şi devotement, atunci întreaga activitate într-o com-
panie se desfăşoară în condiţii bune şi pot asigura succesul companiei în
afacerea respectivă.
SC SCHR SRL se ocupă cu mare atenţie de dezvoltarea şi perfecţionarea
continuă a personalului sau, acest lucru fiind observant încă de la faptul că
a pus la dispoziţie unitatea proprie de producţie pentru studenţii practicanţi
precum şi pentru elevii de la şcolile profesionale, până la investiţia pe care
o face pentru angajaţii săi în cursuri de perfecţionare şi cursuri de formare
profesională. Compania SCHR deţine şi propria academie numită “MOVE”,
academie prin care au trecut toţi angajaţi societăţii şi în care au învăţat şi im-
plementat apoi la locul de muncă soluţiile pentru a atinge ţelul fabricii de a
te perfecţiona continuu, de a lucra cât mai eficient, de a optimiza activitatea
la locul de muncă, de a elimina risipa şi defectele şi multe altele.
2.4. Structura organizaţională şi managementul,
organigrama
Compania deţinând un număr mare de angajaţi, aproximativ 3000, este de
aşteptat ca organigrama societăţii să fie puţin diferită de o organigramă cla-
sică şi totodată mult mai complexă. Numărul persoanelor aflate în funcţii
executive este deasemenea foarte mare, însă această împărţire a funcţiilor de
conducere este foarte bine calculată şi aranjată pe baza experienţei de zeci de
ani de activitate a companiei în afara ţării noastre.
184 Vo l u m u l I
Anexa 2. Organigrama SC SCHR SRL
După cum se poate observa în această organigramă, Managerul General al

societăţi se află în strânsă legătură şi colaborare din punct de vedere al flu-
xului de informaţii şi sarcini trasate cu sediul central al societăţii aflat în
Germania, la fel ca şi managerii de calitate, achiziţii, financiar şi personal.
3.1. Analiza comparativă

a departamentelor Aprovizionare
După cum a fost prezentat anterior, cunoaştem deja natura capitalului privat
investit în cele două societăţi comerciale alese, pentru că amândouă socie-
tăţile dispun de capital privat. Însă diferenţa dintre ele este dată de natura
capitalului privat - autohton, în cazul societăţii SC METABRAS SA şi capital
privat integral străin în cazul SC SCHR SRL, aceasta din urmă fiind o com-
panie multinaţională.
Chiar dacă accentul pe supervizare şi control este mult mai bine conturat în
cazul societăţii multinaţionale, pot spune că acesta este evident şi la compa-
nia naţională prezentată.
Atunci când mă refer la supervizare şi control, vreau să subliniez că acest lu-
cru este realizat în special prin instrumentele informatice avute la dispoziţie
şi mai puţin prin verificarea efectivă a documentelor şi a fluxului acestora.
În cazul SCHR SRL, aceasta dispune de un sistem informatic extraordinar
de bine pus la punct, actualizat şi monitorizat în permanenţă, şi anume un
ERP (Entreprise Resources Planning) numit SAP care este recunoscut pe
plan mondial ca lider între sistemele de acest gen. Este un sistem informatic
deosebit de scump dar a cărei eficientă s-a dovedit în toate organizaţiile din
grup de-a lungul a multor ani de experienţă anterioară. Acest sistem SAP
de care dispune SCHR SRL controlează întreaga activitate a societăţii, de la
bugetare, finanţe, contabilitate, planificare producţie, vânzări şi expediţie,
până la activitatea de Aprovizionare/Achiziţii.
Din punct de vedere al activităţii de Aprovizionare, acesta pune la dispoziţie
o bază de date largă legată de materialele care se pot aproviziona şi istoricul
achiziţiilor acestora înmagazinate pe baza codurilor de produs sau servicii,
baza de date a furnizorilor disponibili şi agreaţi în sistem la nivel de grup,

istoric de comenzi şi altele.
Având în vedere gradul de dezvoltare al companiei SCHR SRL şi numărul
de angajaţi şi departamente din aceasta, s-a dovedit că este foarte greu ca un
department central să controleze întreaga activitate de achiziţii al acesteia.
În concluzie şi pe baza experienţei din celelalte organizaţii din grup, perso-
nalul de aprovizionare a fost împărţit astfel:
• în toate segmentele de producţie există oameni de aprovizionare, aşa
numiţii disponenti (Beschafferi) a căror activitate este strict legată de
segmentul de producţie respectiv şi,
• departamentul central de achiziţii, aşa numitul „Central Einkauf ”
Rolul disponentilor de segment în compania SCHR SRL este de a verifica
în permanenţă în sistemul informatic necesarul curent şi viitor al acestuia,
de a identifica necesarele de altă natură, gen întreţinere, curăţenie, etc, ale
segmentului şi de a le transforma în comenzi în cazul în care există contrac-
te negociate deja şi care să reglementeze aceste achiziţii. Am putea numi
acest tip de achiziţie, achiziţie primară, deoarece drepturile de negociere,
semnătură şi altele sunt oarecum limitate. Compania SCHR SRL are anga-
jaţi un număr mare de disponenti, care păstrează în permanenţă legătura
cu departamentul central Einkauf. Tot disponentii sunt cei care întocmesc
aşa numitul referat de necessitate intern „banf ”, prescurtarea venit de la
bestellanfolderung, şi anume solicitare de comandă, care se execută tot în
sistemul informatic şi este mai departe trasată către departamentul central.
Acest lucru se întâmplă atunci când pentru achiziţia solicitată nu există un
contract negociat, nu există preţuri stabilite sau condiţii cadru de achiziţie,
aceasta căzând în sarcina departamentului central. Disponentii sunt cei care
îşi urmăresc comenzile la furnizor, organizează ridicarea mărfii şi ţin legătu-
ră cu furnizorul pentru comenzile care au cadrul comercial deja reglementat
de departamentul central.
Departamentul central Einkauf, are rolul în societatea SCHR SRL de a ne-
gocia contractele cu furnizorii locali şi cei care nu sunt încă agreaţi de întreg
grupul, de a negocia preţurile cu aceştia, condiţiile de plată, condiţiile de
livrare după termenii internaţionali INCOTERMS şi de a forma cadrul co-
mercial necesar desfăşurării activităţii de aprovizionare mai departe. Toto-
dată acest departament întocmeşte şi comenzile de achiziţie în sistem, atunci
când acestea creează probleme sau fac obiectul primei achiziţii de acel gen.
Din punct de vedere al comenzilor în cadrul SCHR SRL, acestea sunt întoc-
mite în sistem şi sunt semnate de superiorii celor care le-au întocmit în mod
electronic, fiind şi subliniat pe acestea faptul că sunt valabile fără ştampilă
şi doar cu semnătura electronică. Acest gen de comandă rămâne arhivată
în sistem şi poate fi foarte ursor găsită după un număr unic de comandă
în întregul grup precum şi un număr unic de cerere de comandă “banf ”.
Însă acest lucru se întâmplă doar în SCHR SRL, societatea cu capital integral
186 Vo l u m u l I
străin, şi fiind impusă ca şi o regulă de grup.

Întorcându-ne la societatea cu capital privat integral autohton, lucrurile din
punctual de vederea al departamentului Aprovizionare stau puţin diferit.
Datorită dimensiunilor mai mici a societăţii, şi a răspândirii doar pe plan
naţional, chiar dacă în mai multe locaţii, departamentul Aprovizionare este
unul singur şi acesta situat la sediul principal al SC METABRAS SRL. Bi-
neînţeles şi dimensiunea acestui departament este mult mai mică, acesta fi-
ind format din Director Aprovizionare, Şef birou Aprovizionare şi Analiştii
Achiziţii în număr de trei.
Şi SC METABRAS SRL dispune de un sistem informatic de tipul ERP, numit
Clarus ERP, însă acesta fiind mai puţin performant şi cu mai puţine pâr-
ghii de control decât cel din compania multinaţională. Aşadar în acest sistem
informatic se pot urmări stocurile, activităţile de producţie, materialele co-
mercializate cu număr de material dedicat, însă nu se întocmesc comenzile
de aprovizionare, şi nu se păstrează evidenţa acestora electronic. Comenzile
de aprovizionare sunt întocmite manual în sistemul informatic cu ajutorul
altor programe ajutătoare, şi acestea sunt stocate şi arhivate manual în dosare
dedicate lor. Astfel observăm o diferenţă în abordarea problemei comenzilor
între cele două societăţi, dezavantajul putând fi remarcat la societatea autoh-
tonă deoarece acest flux al comenzilor este mai greu de verificat şi de urmărit.
3.2. Analiza fluxului de aprovizionare

în SC SCHR SRL
În SC SCHR SRL fluxul de aprovizionare este foarte complex şi regulile sunt
foarte bine trasate şi respectate. Acest flux este reprezentat în schema logică
din Anexa 3.
Aşa cum am menţionat şi în prezentarea pe scurt a compartimentelor Apro-
vizionare, cererea de comandă, aşa numitul BANF (bestellanfolderung) este
întocmită de disponentii de segment sau poate fi întocmită automat de către
sistemul ERP SAP atunci când pe baza planificării comenzilor din sitem,
acesta sesizează o necesitate urgentă în materie primă sau alte materiale ne-
cesare pentru producţie. Odată întocmit BANF-ul, acesta va conţine urmă-
toarele informaţii:
• număr de referat de necesitate (BANF) unic în sitem
• număr de material SAP
• denumire produs sau serviciu
• cantitate
• unitate de măsură
• preţ
• centru de cost unde se descărcă cheltuielile
• furnizorul indicat (în cazul în care acesta e în sistem)

• date contact persoană care l-a întocmit
• precum şi persoana căreia i se adresează (trebuie menţionat că fiecare
achizitor din grup are un număr unic cu care se identifică şi pe care are
dreptul de a face achiziţii, numit EKG aus einkauf gruppe)
Odată ajuns banful la departamentul central Aprovizionare, achizitorul ve-
rifică dacă furnizorul este în sistem, şi dacă acesta este în sistem, se verifică
dacă există număr SAP pentru produsul comandat, şi dacă există şi număr
SAP şi s-a mai comandat, deci comanda nu va prezenta nicio dificultate,
aceasta se va întocmi de către disponentul de segment. Dacă totuşi produ-
sul nu s-a mai comandat niciodată se întocmeşte de către achizitorul din
departamentul central aşa numita informare de preţ şi termeni de plată,
condiţii de livrare care va rămâne în sistem pe acel număr SAP pentru peri-
oada indicată de achizitor, şi pe baza acelei informari de pret se întocmeşte
prima comandă de către departamentul Aprovizionare central. Dacă în ace-
laşi BANF se verifică şi se constată că produsul necesar nu are număr SAP
atunci se analizează dacă se va comanda sistematic acest produs şi dacă da,
departamentul de pregătirea fabricaţiei AV va aloca număr SAP pentru acest
produs şi comanda se va face tot în departamentul central. Tot în acest caz,
dacă materialul necesar este o urgenţă, se va face comanda de către achizitor
pe centrul de cost.
Este de menţionat că toţi furnizorii la care se vor face comenzi trebuie să fie
în sistem, acest lucru find posibil doar după o verificare amănunţită a aces-
tora de către sediul central din Germania. Totodată numărul lor nu trebuie
să fie foarte mare deoarece se consideră că un număr mare de furnizori va
reduce volumul comandat pe fiecare şi puterea de negociere în faţa acestora.
Aşadar s-a agreat un număr maxim de trei furnizori pentru fiecare reper sau
servicii, astfel încât să se poate obţine cel puţin trei oferte (regulă esenţială
în achiziţii) şi să existe aşa numiţi furnizori Double Source, furnizorii de
back up în cazul în care unul dintre ei păţeşte ceva şi nu poate să continue
livrările. Deci numărul de furnizori nu este foarte mare ţinând cont de cifra
de afaceri a societetii şi de volumul şi activităţile tranzacţionate de aceasta.
Numărul estimativ al acestora este de 600 de furnizori.
În cazul în care se doreşte introducerea unui nou furnizor în sistem, acest
lucru va fi posibil doar după ce se pun la dispoziţie toate documentele nece-
sare verificării de către departamentul achiziţii din Germania, a persoanelor
însărcinate să răspundă de anumite branşe de materiale. Pentru fiecare cate-
gorie de furnizor sunt necesar diverse documente, în funcţie de produsul sau
serviciul pe care acesta îl va distribui, şi anume certificate de management al
calităţii ISO, certificate de mediu, recomandări, master agreement, contract
cu obligaţii de păstrare de preţ o perioadă anume şi altele. Dacă toate aceste
argumente sunt fondate şi verificabile, se oferă posibilitatea introducerii în
sistem a furnizorului respectiv (ANTRAG).
188 Vo l u m u l I
În BANF-ul întocmit, dacă se constată că furnizorul solicitat nu este în sis-

tem şi comanda nu este urgentă, se poate face ANTRAG şi introduce fur-
nizorul în sistem dacă acesta va fi agreat. În cazul în care nu a fost agreat
ca viitor furnizor sau este foarte urgent şi trebuie lansată comandă imediat,
acest lucru este posibil printr-un furnozr de tip DUMMY, de urgenta, care a
fost creat special pentru aceste cazuri, însă şi aceste cazuri trebuie aprobate
de către şeful de achiziţii local, trebuie să nu depăşească valoarea de 15 mii
euro, să nu se repete achiziţia de mai mult de cinci ori pe acelaşi furnizor
neagreat (dacă se repetă este necesară agreerea) şi alte condiţii care nu per-
mit efectuarea comenzilor decât supravegheat. Deasemenea, şi persoana cu
drepturi de întocmire a acestor comenzi pe furnizor de urgenta este doar
una cu drepturi în acest sens, ceilalţi achizitori neputând întocmi acest gen
de comenzi.
Există şi varianta în care furnizorul să existe pentru grup sau altă fabrică şi
să nu fie definit pentru organizaţia noastră, însă acest caz este cel mai uşor
de soluţionat prin tragerea acestui furnizor în SAP în organizaţia în care
avem nevoie. Acest lucru este posibil deoarece a fost odată agreat pentru una
din organizaţii din grup şi deci a trecut de toate verificările necesare.
Ca şi altă regulă importantă în achiziţii la SC SCHR SRL este aceea că ma-
teria primă nu este permis să fie achizitonată pe furnizorul de urgenţă ci
trebuie obligatoriu să aibă furnizor agreat în sistem deoarece materia prima
este o componentă esenţială pentru producţie.
După întocmirea comenzilor de către disponenti sau achizitori, acestea tre-
buie semnate electronic prin sistemul SAP, în funcţie de valoarea acesteia, de
către una sau mai multe persoane cu drept de semnătură implicate în proce-
sul de achiziţionare chiar la nivel de organizaţie. Astfel că pentru comenzile
până la 1000 euro, este suficientă doar semnătura achizitorului respectiv, ni-
vel de baza, după 500 eur fiind chiar necesare două semnături nivel de baza,
şi aşa mai departe până când semnăturile necesare ies din organizaţie noas-
tră şi vin din partea departamentului central din Germania pentru Manager
achiziţii zonal şi General Manager. Aceste semnături se transmit automat
ca workflow responsabilului de la nivelul respectiv. Abia după ce comanda
este semnată de către toate nivelurile necesare, aceasta poate fi eliberate din
sistem în format electronic.PDF sau la imprimantă. Numărul comenzii este
la fel ca şi la BANF un număr unic, care se arhivează în sistem şi care poate
fi accesat din orice oganizatie din grup.
În schema logică de mai jos avem prezentată întregul flux de aprovizionare
explicat anterior.
Anexa 3. Workflow aprovizionare SC SCHR SRL
Analiza fluxului de aprovizionare în SC METABRAS SA

Fluxul de aprovizionare în cadrul societăţii METABRAS SA este unul mai
puţin complex decât cel din cazul SC SCHR SRL, acesta păstrând numai
funcţiile de bază ale unui flux de acest gen, după cum se poate vedea în
anexa 4.
Dacă în cazul SC SCHR SRL necesarul avea o provenienţa mai complexă în
spate, şi anume ori generat de sistem automat pe baza planificărilor din MRP
(Material Requirement Planning), ori generat de către achizitorii din segmen-
tele de producţie – disponentii aşa numitul BANF, în cazul SC METABRAS
SA acest necesar este generat ori de necesitatea urgentă la vânzare a unui
anumit produs sau categorie de produse, ori pe baza interpretării stocului de
către achizitori, de data aceasta manual. Necesarul în acest caz este comunicat
în principiu de către Departamentul Vânzări, cu care cel de Aprovizionare se
află în strânsă legătură, şi acest necesar apare atunci când piaţa de desfacere a
companiei solicita, de regulă urgent, un anumit produs din gama de produse
comercializate de METABRAS. Necesarul consemnat de către achizitor pe
baza stocului, ia naştere în urma scăderii stocului sub limita de siguranţă în
cazul unor produse sau categorii de produse. În sistemul informatic Clarus
ERP pe care SC METABRAS SA operează, mişcarea stocurilor se poate ob-
serva în timp real şi scadeara stocului sub cel de siguranţă, coloana ce se află
în modulul de stocuri, permite operatorului să observe singur faptul ca un
anumit produs sau mai multe au devenit un necesar de aprovizonat. Sistemul
MRP din cadrul ERP SAP la SC SCHR SRL generează necesarul automat cu
un număr de zile înainte prestabilit, număr de zile în care se cunoaşte că pro-
ducătorul/furnizorul poate reaproviziona stocul necesar.
190 Vo l u m u l I
În cazul modulului de Stocuri al Clarus ERP de la SC METABRAS SA acest

lucru este controlat în întregime de achizitor, şi tot acest achizitor cunoaşte
şi stabileşte din propria experienţă, câte zile sunt necesare reaprovizionarii
şi de la ce furnizor.
Dacă la SC SCHR SRL numărul de furnizori este limitat, şi uneori există şi
anumite setări în sistem care să oblige operatorul să aprovizioneze numai de
la un anumit furnizor, în cazul SC METABRAS SA numărul de furnizori nu
este limitat şi aici percepţia asupra lor este alta. În aceasta companie nu se
consideră neapărat benefic faptul că numărul de furnizori este redus şi că se
încearcă creşterea şi dezvoltarea acestora, asta aducând volume mai mari şi
preţuri mai bune, ci numărul de furnozori este mare şi fiind apreciat faptul
că există multe alternative în alegerea lor.
Aşadar, atunci când necesarul devine evident, prin oricare din cele două
modalităţi enumerate mai sus, la SC METABRAS SA achizitorul verifică
dacă există un furnizor pentru aceste materiale, iar în cazul în care există
se verifică dacă cu furnizorul existent este în vigoare un contract cu clauze
comerciale clar trasate şi o lista de preţuri valabilă, de aici nemairămânând
decât să se întocmească comanda şi să se trimită către acesta.
În această companie comanda se întocmeşte manual, în programe ajutătoare
din sistemul informatic, numerele fiind tot unice dar cu atribuire manuală
în ordine cronologică. Aceste comenzi, după ce sunt transmise la furnizor,
sunt arhivate tot manual în dosare de comenzi pe fiecare luna din an în par-
te. În principiu o comandă comercială conţine ca şi în cazul SC SCHR SRL
cam aceleaşi elemente, şi anume:
• Număr comandă (unic)
• Data comenzii
• Nume achizitor care a întocmit comanda
• Datele de identificare ale cumpărătorului
• Datele de identificare ale furnizorului
• Nume produs
• Cod produs
• Cantitate
• Unitate de măsură
• Preţ pe unitate de măsură
• Valoare totală
• Termenul de livrare
• Modalitatea de livrare
• Condiţia de livrare (după INCOTERMS)
• Semnături (de mână în cazul Metabras şi electronice în cazul SCHR)

• Ştampilă (numai în cazul Metabras)
După trimiterea comenzii, achizitorul o urmăreşte şi ştie în permanenţă unde
se află marfa achiziţionată şi când urmează să sosească în stocul companiei.
Revenind la discuţiile şi negocierile purtate cu furnizorii, în cazul în care
furnizorul agreat nu are o lista de preţuri stabilită anterior şi valabilă la mo-
mentul comenzii, se trimite o cerere de ofertă, de regulă la minim trei fur-
nizori (regula celor trei oferte), se negociază preţurile şi condiţiile de livrare,
urmând să se aleagă cea mai bună ofertă pentru lansarea comenzii.
Dacă nu există furnizor agreat pentru necesarul apărut, şi nici în istoricul de
achiziţii al companiei nu se cunoaşte să se fi lucrat cu un anumit furnizor,
intră în sarcina achizitorului că găsească unul care să întocmească următoa-
rele cerinţe:
• Să aibă preţuri competitive
• Să ofere condiţii de livrare convenabile (de preferat transport inclus în preţ)
• Termenul de livrare să fie cât mai scurt posibil
• Calitatea materialelor să fie bună şi firma să îşi desfăşoare activitatea
după un sistem de management al calităţii implementat
• Să poată oferi bonificaţii în funcţie de cantitate şi alte condiţii
• Să poate conferi constanţă în livrări
În momentul în care un furnizor care să poate satisface cât mai multe din
cerinţele enumerate este găsit, se trimit cereri de ofertă şi se negociază pre-
ţurile până la un nivel considerat profitabil faţă de alţi competitori similari.
După ce toate aceste condiţii sunt îndeplinite se pot trimite comenzile co-
merciale către acesta, urmând ca pentru o relaţie comercială de durată să se
întocmească un contract care să reglementeze toate cele stabilite.
În legătură cu modalităţile de transport, cele două firme analizate abordează
în mod diferit acest aspect. SC METABRAS SA dispune de un parc auto
propriu cu care efectuează atât livrări de marfă cât şi aprovizionare, pe când
SC SCHR SRL lucraza numai cu anumite case de expediţii precum şi trans-
portatori de tipul curier expres.
Din punctul de vedere al unui achizitor din cadrul SC METABRAS SA,
acesta are ca şi obiectiv principal, pe lângă obţinerea de condiţii comerciale
deosebite, să optimizeze şi transporturile, în sensul optimizării rutei cami-
oanelor, încărcării pe cât posibil mai mult a acestora, precum şi utilizarea
pe cât posibil a ambelor sensuri de mers ale cursei respective. Compania
SCHR SRL fiind mult mai mare şi transportul fiind în totalitate efectuat de
companii independente, optimizarea transporturilor nu mai intră în sarcina
niciunui din achizitorii din această firmă.
192 Vo l u m u l I
Fluxul de aprovizionare din cadrul SC METABRAS SA descries mai sus, este

evidenţiat cu schema logică din anexa alăturată:
Anexa 4. Workflow aprovizionare SC METABRAS SA
Analiza elementelor pozitive şi negative

în cadrul funcţiei aprovizionare ale societăţilor
SC METABRAS SA şi SC SCHR SRL
După analizarea fluxurilor de aprovizionare din cadrul celor două societăţi
studiate, putem observa că ambele au reguli impuse în ceea ce priveşte achi-
ziţiile, unele mai stricte şi altele mai flexibile.
De remarcat ca şi element pozitiv în ambele organizaţii, că achiziţiile sunt
generate de NECESAR în cazul METABRAS SA şi de BANF în cazul SCHR
SRL, ceea ce duce la ţinerea sub control, limitarea şi posibilitatea verificării
în orice moment a acestora. Niciunul dintre achizitorii din cele două socie-
tăţi nu poate lansa comenzi fără atentă supraveghere a superiorilor şi fără că
necesarul să fie evident. Acest lucru a facilitat scăderea stocurilor în ambele
organizaţii, scădere ce a ajutat la depăşirea mult mai uşoară a situaţiei eco-
nomice dificile pe care am străbătut-o în această perioadă.
Faptul că stocurile au scăzut pe această perioadă în ambele organizaţii au

dus în mod evident la punerea accentului pe procedeul de aprovizionare Just
In Time, şi automat au generat un plus de lichidităţi financiare care până nu
cu mult în urmă erau blocate în stocurile mari cu mişcare lentă şi foarte len-
tă. În cazul ambelor societăţi, nivelul stocurilor s-a redus începând cu anul
2009 cu cel puţin 30-35% din valoarea lor.
Analiza amănunţită în vederea aprobării noilor furnizori în cadrul SCHR
SRL poate reprezenta atât un punct pozitiv cât şi unul negativ. Pozitiv din
punctul de vederea al siguranţei pe care ţi-o oferă în colaborarea viitoare un
furnizor care a fost în amănunt analizat şi verificat, şi care a fost obligat în
prealabil să accepte condiţiile comerciale ale societăţii şi să poata oferi liste
de preţuri pe o perioadă îndelungată (de regulă minim un an). Iar negativ
pentru ca tot acest proces este greoi, necesită mult timp şi totodată multe
resurse implicate în agreerea lor.
Din acest punct de vederea al furnizorilor, la METARBAS SA lucrurile de-
curg mult mai rapid în agreerea lor şi de asemenea şi în verificarea lor, aceas-
ta ducând la o viteză de aprovizonare a necesarelor de materiale mult mai
mare, însă şi la o nesiguranţă mai mare deoarece un astfel de furnizor nu
este forţat să respecte anumite clauze comerciale şi să păstreze o perioadă
mai îndelungată preţurile la produse decât dacă s-a încheiat şi un contract
comercial care ar putea stipula acestea.
Ca şi punct pozitiv în fluxul de aprovizionare al ambelor societăţi mai pu-
tem evidenţia claritatea şi complexiteata detaliilor conţinute în comenzile
comerciale, lucru care conferă o siguranţă mai departe în procesul de apro-
vizionare, eliminând posibilitatea apariţiei oricărei erori cauzate de lipsa de
informaţie din acestea.
Un alt punct pozitiv comun al fluxului de aprovizionare din ambele societăţi
este serioziteta cu care acestea tratează orice problemă legată de achiziţii,
fiind conştiente de faptul că încă din fază aceasta se pot realiza economii
semificative, se pot controla stocurile prin contrulul necesarului, se poate
îmbunătăţi calitatea produselor comercializate sau care intră în ciclul de
producţie şi multe altele.
Ambele societăţi comerciale pun totodată accent pe contractele comerciale,
contracte care sunt verificate, analizate şi propuse obiecţiuni pe baza cererii
acestora, prin mijloace proprii (departament juridic şi departamentele co-
merciale) în cazul METABRAS SA şi cu ajutorul unor firme specializate de
avocatură în cazul SCHR SRL. Acesta este un alt aspect pozitiv al funcţiei
aprovizonare din cadrul celor două societăţi, şi care conferă o oarecare sigu-
ranţă în ceea ce priveşte relaţiile comerciale viitoare cu furnizorii.
Negocierea ofertelor se desfăşoară la modul cel mai serios în ambele organi-
zaţii, acesta fiind din nou un aspect pozitiv, şi bineînţeles fără a se abate de la
principiile de bază, şi anume de a avea minim trei oferte pentru acelaşi pro-
dus, de a avea minim doi furnizor pentru acelaşi produs Double Sourcing aus
194 Vo l u m u l I
cu furnizor de back up, şi de a negocia oferta primită iniţial de minim două

ori pentru a asigura cel mai bun preţ posibil. Pentru ambele societăţi contea-
ză foarte mult şi aspectul calitativ, acesta nefiind nicidecum lăsat pe locul doi
după negocierea preţurilor. Ambele îşi desfăşoară activitatea ghidate după
principiile impuse de implementarea managementului calităţii ISO 9001.
Un alt aspect pozitiv în procesul de aprovizionare din ambele organizaţii
este faptul că se pune accent pe calitate, atât în ceea ce priveşte activitatea
desfăşurată, care trebuie să fie în conformitate cu cerinţele reglementărilor
managementului calităţii ISO 9001, cât şi din punct de vedere al produselor,
materialelor şi materiei prime achiziţionate şi necesare pentru comercializa-
re sau procesul de producţie.
Cap. 4. Concluziile trase, recomandările,

şi contribuţia adusă la îmbunătăţirea funcţiei
aprovizionare în cele două societăţi
Activitatea de aprovizionare se desfăşoară eficient în ambele societăţi, însă
cu posibilitatea de a fi îmbunătăţită şi eficientizată mai mult. În primul rând
din punctual de vedere al timpului de reacţie şi al documentelor care trebuie
completate şi procedrilor greoaie care trebuie urmate.
Eficientizarea din punct de vedere al fluxului de documente s-ar putea face
în ambele companii, în special în cadrul SCHR SRL, însă acest lucru ar
atrage după sine posibilitatea de control mai puţin riguros. În special din
punctul de vedere al aprobării şi verificării furnizorilor, timpul de efectuare
al acestei operaţiuni poate fi scurtat câştigându-se în acest fel un timp de
reacţie şi de aprovizionare mult mai scurt dar pe de altă parte riscurile fiind
mult mai mari din punctul de vedere al desfăşurării activităţii comerciale cu
acel furnizor.
Din punctual de vedere al persoanelor care desfăşoară activitatea de apro-
vizionare în cadrul SCHR SRL, putem spune că acesta este foarte mare şi
ca şi aspect negativ pe care îl putem menţiona este faptul că nu se respectă
principiul One Voice to the Supplier, adică o singură persoană care să ţină
legătură cu acesta. Pentru că acest principiu nu se respectă, furnizorul se
poate abate de la condiţiile comerciale impuse alergând să prezinte oferta
sau să negocieze cu persoană care îi cere cele mai favorabile condiţii din
punctul lui de vedere, şi bineînţeles să evite achizitorul care va negocia cel
mai dur cu acesta. Pentru a se respecta acest principiu, acest lucru ar putea
fi reglementat intern în SCHR SRL, alegându-se achizitorul care se va ocupa
de relaţia cu un anumit furnizor sau o anumită grupă de furnizori. Totodată
există cazuri în care intervenţia la un furnizor din partea altei persone cu
care nu s-a negociat în mod curent, să fie foarte eficientă, (principiul escala-
dării), deoarece persoana cu care se negociază în mod curent poate să aibă o
capacitate de negociere cunoscută deja de furnizor şi în momentul când o a
două persoană (de regulă ierarhic superioară) intervine pentru negociere şi
insistă, se dovedeşte furnizorului că acea negociere este cu adevărat impor-
tantă pentru companie şi de regulă se atinge procentul de discount condiţiile

comerciale propuse.
În cadrul METABRAS principiul One Voice to the Supplier este respectat
deoarece cei trei achizitori împărţiţi pe catergorii de produse negociază cu
acelaşi grup de furnizori, poate fi folosit principiul escaladării, la nevoie ape-
landuse la ierarhic pentru adâncirea negocierilor.
Tot datorită numărului mare de achizitori din SCHR SRL, comenzile în-
tocmite de către achizitorii de segment - disponentii nu pot fi făcute până
atunci când există informările de preţ în sistem (Infosaetze), informări care
sunt alcătuite din preţuri valabile, perioade de valabilitate, şi alte condiţii
comerciale negociate în prealabil de către Specialistul Achiziţii. Aceasta este
o procedură greoaie care poate duce la întârzieri de zile până la emiterea co-
menzii către furnizor, dar totodată este o modalitate de control deosebit de
bună în ceea ce priveşte preţurile şi condiţiile comerciale. Ţinând cont că se
negociază contractele, preţurile şi condiţiile comerciale de către Specialiştii
Achiziţii, ele sunt făcute publice pentru achizitorii din segmentele de pro-
ducţie prin această modalitate, cu ajutorul sistemului informatic ERP.
Din punct de vedere al semnăturilor electronice aplicate pe comenzi în
funcţie de valoarea acestora, în cadrul SCHR SRL s-ar putea simplifica mai
mult procedeul ori prin aplicarea mai rapidă a acestora ori prin mărirea pla-
fonului de la care acestea sunt necesare deoarece timpul în care o comandă
mare se semnează este de cele mai multe ori foarte mare, uneori ajungând la
mai mult de o săptămâna.
În ambele companii se ţine cont de eficientizarea şi optimizarea transporturi-
lor, în cadrul SCHR SRL acest lucru fiind făcut de către departamentul Logis-
tică, care centralizează şi efectuează transporturi pentru întreaga fabrică, şi în
cadrul METABRAS SA acest lucru este făcut de departamentul Transporturi
în strânsă legătură cu departamentul Aprovizionare care încearcă chiar din
prima fază a achiziţiilor să optimizeze cursele şi să încarce pe cât posibil fi-
ecare transport la capacitatea maximă, reducând astfel costul pe kilogram
transportat, şi să încarce pe cât posibil cursele pe ambele sensuri de drum.
Din punct de vedere al transporturilor, am mai menţionat că în cadrul ME-
TABRAS SA sunt efectuate în mare parte cu autocamioanele proprii, acest
lucru ducând la costuri mai mari pe departamentul transporturi pornind de
la întreţinerea parcului auto până la costul cursei în sine. Este bine cunoscut
că o activitate de genul transporturilor este de preferat să fie externalizată
atunci când volumul este mare şi se poate alege un operator care să efectueza
acest serviciu la un preţ mai mic decât ar fi putut fi realizat intern şi totodată
la o calitate a serviciului mult mai bună. Acest lucru ar fi recomandat să se ia
în considerare şi în cazul METABRAS, astfel putând să se reducă costurile şi
să se beneficieze de un serviciu mult mai rapid şi de calitate.
În ceea ce mă priveşte, mi-am adus contribuţia în optimizarea şi eficientiza-
rea activităţii de aprovizionare mai mult în cadrul METABRAS SRL deoare-
ce cea mai mare perioadă petrecută de mine în domeniul achiziţiilor mi-am
196 Vo l u m u l I
desfăşurat-o în această companie.

Mai exact mi-am impus anumite reguli care s-a dovedit ca au dat rezultate şi
le-am aplicat în fiecare zi lucrătoare, cum ar fi verificarea în fiecare zi de cel
puţin două ori a stocului pe categoria de produse de care răspundeam (de-
oarece necesarul de material în cadrul MEABRAS SA nu se genera automat
şi era necesară aprecierea achizitorului). Acest lucru a dus la o echilibrare a
stocurilor în funcţie de stocurile optime care erau deja definite precum şi la
evitarea situaţiilor în care se produce o ruptură de stocuri.
Tot în cazul aceleiaşi societăţi mi-am impus să păstrez legătura strânsă cu
furnizorii pe care îi aveam în portofoliu şi am reuşit acest lucru prin contact
la distanţă, telefonic sau pe email, prin vizite periodice efectuate la aceştia,
acest lucru îmbunătăţind foarte mult condiţiile comerciale pe parcursul co-
laborării cu aceştia.
BIBLIOGRAFIE
1. Bogdan Băcanu, Practici de management strategic - metode şi studii de caz, Ed. Polirom, 2006;
2. Ursachi, Ioan; Stănescu, Aurelia, Teste, exerciţii, studii de caz: ghid de studiu al cursului
de management. Ed. ASE, Bucureşti, 2005;
3. Voiculescu Nicolae, Dreptul muncii. Reglementări interne şi comunitare, Ed. Wolters
Kluver, Bucureşti 2007;
4. Petrescu Ion, Dimensiunea europeană a managementului personalului organizatiei, Ed.
Expert Bucureşti 2007;
5. Cole G.A.,Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti 2000;
6. Internet: http://www.firmepenet.ro/Metabras-Srl-Cod-Fiscal-6340028.html
7. Internet: http://www.firmepenet.ro/Schaeffler-Romania-Srl-Cod-Fiscal-14882941.html
Dipl. Ing. Moise Bogdănel Emanuel

Absolvent al facultăţii Inginerie Tehnologică, secţia TCM din cadrul Uni-
versitatii Transilvania Brasov, al facultatii de Management din cadrul Uni-
versitatii Spiru Haret Brasov şi al cursului postuniversitar de specializare
Antreprenoriat si Supply Chain Management din cadrul Universitatii Tran-
silvania Brasov, actualmente angajat in departamentul Aprovizionare al
Schaeffler Romania SRL.
Email: moboem@yahoo.com
MANAGEMENTUL DISTRIBUŢIEI
Dorin Rădulescu
1. DISTRIBUŢIA
Valorificarea oportunităţilor pieţei şi finalizarea efectivă a activităţii întreprin-
derilor producătoare de bunuri şi servicii sunt condiţionate de ajungerea aces-
tora la consumatorii sau utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care
au fost concepute. Rezultatele întreprinderii se integrează în mod specific unui
anumit tip de ofertă pe piaţă – oferta de produse sau oferta de servicii, oferta de
producători sau oferta de satisfăcători, oferta de produse/servicii tradiţionale
etc. – după gradul de prelucrare şi valorificare a resurselor întreprinderii şi după
caracteristicile şi modul de satisfacere a nevoilor de consum cărora le sunt des-
tinate aceste rezultate. În spaţiul şi timpul care separă încheierea producţiei de
intrarea produselor (serviciilor) în consum se desfăşoară un ansamblu de ope-
raţiuni şi procese economice. Orientarea lor cât mai eficientă formează obiectul
celei de a treia componente a mixului de marketing – politica de distribuţie.
1.1. Conţinutul şi rolul distribuţiei

Pentru a desemna conţinutul şi mecanismul sferei economice care acoperă
spaţiul şi timpul dintre producţie şi consum, ştiinţa marketingului a optat
pentru noţiunea de distribuţie – o noţiune cuprinzătoare, incluzând procese
şi activităţi eterogene. În terminologia economică se folosesc în mod frec-
vent alte noţiuni pentru activarea desfăşurată în sfera economică în discuţie,
între care: „mişcarea mărfurilor”, „circulaţia mărfurilor”, „comercializarea
mărfurilor”. Toate aceste noţiuni se întâlnesc unele cu altele şi se suprapun
pe zone largi. Se poate spune însă, că noţiunea de „distribuţie” este cea mai
cuprinzătoare, incluzându-le pe toate celelalte.
1.2. Conceptul de distribuţie

Conceptul de distribuţie se referă, mai întâi, la „traseul” pe care îl parcurg
mărfurile pe piaţă, până ajung la consumatori; producătorul, intermediarii şi
consumatorul – participanţi la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul
acestui traseu – alcătuiesc ceea ce în terminologia marketingului se numeşte
„canal de distribuţie” (există însă şi canale fără intermediari). Conceptul de
distribuţie se referă, apoi, la ansamblul operaţiunilor (vânzare, cumpărare,
concesiune, consignaţie, etc.) care marchează trecerea succesivă a mărfu-
rilor de la un agent de piaţă la altul, până la intrarea lor definitivă în sfera
consumaţiei. El include, mai departe, lanţul proceselor operative la care sunt
supuse mărfurile în traseul lor spre consumator; este vorba de „distribuţia
fizică” sau „logistica” mărfurilor.
198 Vo l u m u l I
Noţiunea de distribuţie se mai referă, în sfârşit, la aparatul tehnic – reţea de

unităţi, dotări, personal – care realizează asemenea procese şi operaţiuni.
Distribuţia se referă, deci, la circuitul fizic şi la cel economic al mărfurilor,
la sistemul de relaţii care intervin între agenţii de piaţă, la activităţi ale unei
mase largi şi eterogene de unităţi, aparţinând mai multor profile economice.
Obiectivul activităţii de distribuţie îl formează mărfurile (produse şi servi-
cii), fluxul lor neîntrerupt de la producător până la consumator. Dirijarea
acestora, mişcarea lor fizică spre consumator este însoţită, precedată sau ur-
mată şi de alte fluxuri, nu lipsite de importanţă, care leagă între ei pe parti-
cipanţii la procesul de ansamblu al distribuţiei - şi anume:
• fluxul negocierilor, al tranzacţiilor (tratativelor) pe piaţă;
• fluxul titlului de proprietate, respectiv transferul lui succesiv cu fiecare
operaţiune de vânzare-cumpărare a produsului;
• fluxul informaţional, referitor la circulaţia în ambele sensuri a informa-
ţiilor (evidenţe, statistici) referitoare la dimensiunile, structura, modali-
tăţile de desfăşurare a activităţilor de distribuţie, rezultatele economico-
financiare ale acestora;
• fluxul promoţional, cuprinzând mesajele şi informaţiile adresate pieţei,
cumpărătorului potenţial, care preced sau însoţesc fluxul produsului,
pregătind realizarea lui.
Dacă acestor fluxuri li se mai adaugă fluxurile, în ambele sensuri, ale finan-
ţării şi riscului şi fluxurile de la consumator la producător ale comenzilor şi
plăţilor (decontărilor), se conturează ansamblul şi configuraţia relaţiilor în
care intră agenţii de piaţă în procesul de distribuţie.
În privinţa participanţilor la procesul distribuţiei, structura acestora este
extrem de eterogenă; funcţionând în secvenţe diferite ale procesului de dis-
tribuţie, cu roluri, preocupări şi interese particulare, ei desfăşoară activităţi
variate ca profil, amploare, complexitate, formă de organizare etc.
1.3. Rolul economic şi social al distribuţiei

Prin poziţia pe care o ocupă în mecanismul proceselor economice – ca acti-
vitate de intermediere între producător şi consumator – distribuţia îndepli-
neşte un deosebit de important rol economic şi social.
Astfel, prin intermediul distribuţiei se finalizează activitatea economică a în-
treprinderilor, se încheie ciclul economic al produselor: întreprinderea pro-
ducătoare (comercială) redobândeşte în forma bănească resursele investite
în producerea (comercializarea) produselor împreună cu un profit pentru
activitatea desfăşurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor necesare.
În economia modernă, producţia şi consumul nu mai sunt practic posibile
fără prezenta distribuţiei. Cât de importantă este aceasta prezenţă, rezultă
din examinarea legăturii realizate de distribuţie între producţie şi consum

pe fiecare din cele două planuri ale ei: spaţial şi temporal. Sub raport spaţial,
distribuţia pune în contact centrele de producţie cu cele de consum – aflate,
uneori, la distanţe apreciabile – conectează la circuitul economic naţio-
nal şi internaţional diferitele zone, cu profilul lor specific în ceea ce priveşte
producţia şi consumul. Abordată pe plan temporal, distribuţia apare ca un
regulator între producţie şi consum, sprijinindu-le desfăşurarea lor specifică
– concentrată temporal, sezonieră sau uniformă – „amortizând” efectele
nesincronizării lor.
Se poate afirma că, în epoca actuală, prin poziţia şi funcţiile pe care le în-
deplineşte, distribuţia a dobândit o importanţă vitală în economie şi în so-
cietate, în general. Ea nu este doar o consecinţă a gradului de dezvoltare a
producţiei şi consumului de bunuri si servicii, ci îi revine şi rolul de factor
accelerator în viaţa societăţii.
1.4. Canale de distribuţie

Una din funcţiile esenţiale ale distribuţiei o constituie realizarea actelor de
vânzare-cumpărare, prin intermediul cărora, odată cu mişcarea efectivă a
mărfurilor are loc schimbarea proprietăţii asupra lor, respectiv transferarea
succesivă a dreptului de proprietate de la producător până la consumator.
Este vorba de un itinerar în circuitul economic al mărfurilor, alcătuind un
„canal de distribuţie”.
În general, canalul de distribuţie reprezintă o combinaţie de unităţi şi funcţi-
uni asigurate de întreprinderile ce constituie itinerarul deplasării mărfurilor
de la producţie la consum.
După ce produsul a fost obţinut în urma unui proces specific de producţie,
etapa următoare, componentă a activităţii de marketing, constă în determi-
narea metodelor şi rutelor ce vor fi folosite pentru ca produsul sa ajungă la
utilizatorul sau consumatorul său final. În acest context, se consideră că „un
canal se sfârşeşte şi începe altul, din momentul în care bunurile se modifică
prin anumite prelucrări”.
Fiecare canal de distribuţie, astfel delimitat, este o componentă a unui sistem
de canale de distribuţie cu caracteristici determinate de componentele me-
diului naţional sau mediului internaţional în care funcţionează. Structura
internă a sistemului este marcată de competiţie, mai multe canale de distri-
buţie disputându-şi în acelaşi timp distribuţia unui produs.
1.5. Integrarea în procesul distribuţiei

În ultima perioadă se remarcă o evidentă tendinţă de integrare a activităţi-
lor de distribuţie, alături de tendinţele concentrării şi specializării acestora.
Integrarea priveşte modul de construire şi de funcţionare a canalelor de dis-
tribuţie. Ea este consecinţa unor preocupări de soluţionare a problemelor
200 Vo l u m u l I
procesului distribuţiei, generate de prezenţa unui foarte mare număr de dis-

tribuitori – atât în mod succesiv, de-a lungul canalului de distribuţie, cât şi
în paralel, în aceeaşi secvenţă a acestuia.
Integrarea în procesul de distribuţie cunoaşte două forme: orizontală si ver-
ticală.
Integrarea orizontală se referă la cuprinderea de către o firmă, în cadrul unei
secvenţe sau verigi a distribuţiei, a unui număr mai mare de unităţi, ajungând
în unele cazuri, pană la monopolizarea verigii respective într-o anumită ţară
etc. Integrarea orizontală nu produce deci mutaţii în modul de repartizare
şi exercitare a funcţiilor distribuţiei pe secvenţe ale traseului unui canal, ci
doar lărgeşte scara (si măreşte eficienţa) exercitării lor. Sunt semnificative,
pentru reflectarea acestui proces, care reprezintă topul primelor 10 firme de
distribuţie cu amănuntul din Europa în privinţa atât a dimensiunii reţelei de
distribuţie, cât şi a volumului mărfurilor vândute; cifra de afaceri a primei
firme – „Tengelmann”, cu sediul în Germania – este comparabilă cu produ-
sul intern brut al câtorva ţări europene; de altfel, firma desfăşoară activitate
comercială în mai multe ţări de pe continent, dispunând de un personal de
vânzare numărând circa 155 mii de salariaţi.
Modalităţile de realizare practică a integrării orizontale sunt diferite, în
funcţie de specificul economiei în care se produce, şi anume, „înghiţirea”
firmelor mici, contopirea (fuzionarea) unor întreprinderi de acelaşi tip şi
profil, sucursalismul, lanţurile voluntare etc.
Integrarea verticală se referă la cuprinderea în sfera de activitate a unei în-
treprinderi a unor etape succesive ale distribuţiei; este vorba, cu alte cuvinte,
de o contopire (agregare) organizatorică a unor funcţii succesive pe traseul
mărfurilor spre consumator. Integrarea verticală cunoaşte forme variate de
realizare: ea poate fi totală sau parţială (după profunzimea până la care ope-
rează), poate avea ca organizator oricare dintre participanţii canalului de
distribuţie (producător, angrosist, detailist).
Poate presupune grade diferite de coeziune şi autonomie a componenţilor
structurilor „integrate”. În practica pe plan mondial se remarcă, în aceasta
privinţa, trei tendinţe: o participare crescândă a producătorului în sfera dis-
tribuţiei, în mod deosebit în veriga cu ridicata; o oarecare restrângere a rolu-
lui agenţilor intermediari (brokeri, jobberi, comisionari etc.) prin preluarea
funcţiilor acestora de ceilalţi distribuitori; contopirea funcţiilor de gros şi a
celor de detail în activitatea unei singure întreprinderi, în unele sectoare ale
activităţii comerciale.
1.6. Distribuţia fizică (logistică)

O contribuţie deosebit de importantă la realizarea unei politici de distribu-
ţie, capabilă să maximeze aportul acestei componente a mixului de market-
ing la înfăptuirea obiectivelor întreprinderii, o poate aduce distribuţia fizică.
Practica arată ca deciziile luate în acest domeniu pot avea implicaţii profun-
de atât asupra costurilor de marketing, cât şi asupra calităţii activităţii între-

prinderii, a gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor şi utilizatorilor
cu bunuri sau servicii. Literatura de specialitate oferă date care evidenţiază
că distribuţia fizică deţine, în cele mai multe situaţii, o pondere de circa o
cincime în preţul cu amănuntul, iar în cazul produselor unor ramuri indus-
triale, cum este cea alimentara, această pondere ajunge chiar la o treime. Se
apreciază că, in aceste condiţii, distribuţia fizică nu mai reprezintă doar un
simplu ciclu de activităţi de facilitare a circuitului produselor şi serviciilor
de la producător la consumator (utilizator), ci devine un instrument foarte
eficient al politicii de marketing a întreprinderii.
1.7. Conţinutul distribuţiei fizice (logisticii)

În ultimele decenii, din ce în ce mai frecvent, în locul termenului „distribu-
ţie fizică” tot mai largă acceptare a dobândit-o termenul „logistică economi-
că”, folosit ca sinonim. Dintre definiţiile date celor doi termeni, o circulaţie
mai largă o are definiţia Asociaţiei Americane de Marketing, în conformitate
cu care distribuţia fizică (logistică) reprezintă „mişcarea şi manipularea bu-
nurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care sunt consumate
sau utilizate”. În contextul activităţii de marketing, distribuţia fizică are ca
obiect de activitate mişcarea fizică şi transferul bunurilor în interiorul şi în-
tre canalele de distribuţie, creându-se astfel utilităţi de loc, de timp şi de
posesiune. Rezultă, că între deciziile privitoare la canalele de distribuţie şi
cele vizând distribuţia fizică există un grad foarte ridicat de întrepătrundere.
Pe ansamblu, se urmăreşte ca la un cost cât mai mic să se asigure cât mai
multe utilităţi de natură logistică, astfel ca nivelul satisfacerii nevoilor con-
sumatorului sau utilizatorului să fie cât mai ridicat şi din punct de vede-
re al logisticii produsului. În lumina conceptului de marketing, principalul
obiectiv al distribuţiei fizice îl reprezintă asigurarea serviciilor de natură lo-
gistică în conformitate cu cerinţele consumatorului şi utilizatorului. Aceştia
sunt interesaţi să intre în posesia produselor în momentul în care au nevoie
de ele, în cantităţile dorite de ei, în locul dorit şi la calitatea solicitată; de
asemenea, consumatorii şi utilizatorii doresc să beneficieze de un sistem cât
mai facil şi mai eficient de plasare a comenzilor, să poată returna cât mai
uşor bunurile uzate, refolosibile etc. Satisfacerea acestor nevoi de natură lo-
gistică, în condiţii de eficienţă şi de stimulare continuă a cererii, reprezintă
un obiectiv complex, pentru realizarea căruia este necesară o amplă activi-
tate de cercetări de marketing şi de conducere a tuturor operaţiunilor care
concură la distribuţia fizică.
1.8. Structura sistemului logistic

Sistemul logistic este compus dintr-un ansamblu de activităţi aflate în strân-
să interdependenţă, toate trebuind să contribuie la realizarea politicii de
marketing, între aceste activităţi, preambalarea, condiţionarea, expedierea şi
recepţia produselor, distribuţia inversă, fluxurile informaţionale privitoare
202 Vo l u m u l I
la logistica produselor şi altele.

Conducerea acestui sistem şi integrarea sa eficientă în realizarea obiectivelor
de marketing reprezintă o sarcină complexă şi foarte greu de realizat. Acti-
vităţile de natură logistică sunt extrem de diferite în privinţa conţinutului,
ele realizându-se în momente şi locuri diferite în circuitul produsului, de
către unitatea aparţinând unor structuri organizatorice diferite şi ale căror
obiective nu sunt totdeauna concordante.
Procesul decizional în domeniul logisticii produselor trebuie să aibă în ve-
dere câteva elemente deosebit de importante. Mai întâi, deşi diferite de na-
tură, activităţile din lanţul logistic au menirea ca, împreună, să asigure un
flux eficient între originea şi destinaţia produsului; de exemplu, la prima
vedere, lansarea comenzii pentru aprovizionare cu un nou lot de mărfuri
s-ar părea că nu are nimic comun cu transportul acestora, dar, în realitate,
ambele urmăresc ajungerea produselor în timp util, în cantitatea necesară,
la locul dorit de consumator sau utilizator. În al doilea rând, o decizie care
vizează o anumită activitate logistică, în mod automat poate determina o de-
cizie în alt domeniu al distribuţiei fizice; astfel, trecerea la o nouă modalitate
de transportare a unui produs conduce la schimbări în politica de stocare
şi depozitare a acestuia. În al treilea rând, deseori, o decizie luată în dome-
niul logistic este resimţită pe un alt plan funcţional al unităţii economice;
de exemplu, schimbări în ceea ce priveşte numărul de puncte de depozitare
pot conduce la nevoi suplimentare de fonduri băneşti pentru finanţarea di-
ferenţei de stoc.
Aceste specificităţi au implicaţii asupra conducerii activităţilor logistice ale
unei întreprinderi. Numai o viziune sistematică poate asigura angrenarea
tuturor componentelor distribuţiei fizice într-un tot unitar, integrat, precum
şi corelarea necesară, la nivelul întreprinderii şi în exteriorul acesteia.
Transportul produselor reprezintă una dintre activităţile esenţiale ale distri-
buţiei fizice, considerată cea mai importantă componentă a mixului logistic,
ea deţinând, de obicei, aproape două treimi din costurile aferente tuturor
activităţilor logistice. Acest domeniu necesită luarea de decizii cu o frecven-
ţă foarte ridicată şi care, deseori, trebuie reconsiderate la mici intervale de
timp, din cauza schimbării restricţiilor existente în momentul adoptării lor.
Deciziile privitoare la transportul produselor se înscriu pe întregul circuit al
acestora şi îşi exercită impactul asupra tuturor activităţilor din lanţul logistic.
Printre cele mai importante domenii decizionale vizând transportul produ-
selor pot fi menţionate: alegerea modalităţii de transport, alegerea rutelor de
transport şi programarea operativă a vehiculelor pentru transportul produ-
selor.
Strâns legate de problematica transporturilor sunt deciziile care au ca obiect
stocarea produselor, o altă componentă a distribuţiei fizice, a doua ca pon-
dere în totalul costurilor, capabilă să creeze utilităţi de timp si de loc. Printr-
o gestiune ştiinţifică a stocurilor se pot aduce importante economii de fon-
duri, paralel cu creşterea calităţii serviciilor logistice oferite consumatorilor

(utilizatorilor). Obiectivul central urmărit îl constituie asigurarea unei apro-
vizionări continue, adaptată specificului cererii şi cu costuri cât mai mici.
La nivel operaţional, acest obiectiv se concretizează în decizii referitoare la:
mărimea unei comenzi, frecvenţa şi momentul lansării comenzilor, mări-
mea stocului de siguranţă pentru evitarea rupturilor de stoc.
Cu alte cuvinte, printr-o politică raţională de stocare, se constituie stocul de
produse necesare unei bune aprovizionări, la momentul potrivit, urmărin-
du-se minimizarea numărului rupturilor de stoc ca şi a costului total aferent
stocării.
Între activităţile care compun lanţul logistic, depozitarea are, de asemenea,
un loc important: amplasarea, proiectarea şi alegerea spaţiilor de depozitare
aflate la punctele nodale în circuitul fizic al produselor, în vederea realizării
în condiţii de eficienţă a funcţiilor care le revin, angrenează numeroase de-
cizii. Dar nu întotdeauna se folosesc unităţi proprii de depozitare ci, deseori,
se apelează la serviciile altor unităţi, specializate în prestarea acestui gen de
servicii.
Fluxurile informaţionale privitoare la logistica produselor reprezintă o com-
ponentă a distribuţiei fizice care aduce o contribuţie hotărâtoare la creşterea
eficienţei circuitului produselor.
Sistemul informaţional logistic – subsistem al sistemului informaţional al
întreprinderii – vehiculează toate informaţiile relevante pentru luarea deci-
ziilor din sfera distribuţiei fizice.
Astfel, sistemul informaţional logistic facilitează luarea deciziilor şi asigu-
rarea serviciilor logistice în trei modalităţi şi anume: transformând datele
într-o formă mai utilă şi mai accesibilă, transferând datele în reţeaua logisti-
că acolo unde sunt necesare şi stocând aceste date până în momentul în care
ele sunt utilizate.
Un loc aparte în sistemul informaţional logistic îl deţine modul în care se
lansează şi se realizează comenzile. Aceasta prezintă o importanţă vita-
lă pentru funcţionarea întregului sistem logistic. Modalităţile prin care se
transmit comenzile, frecvenţa prelucrării informaţiilor pe parcursul realiză-
rii acestora oferă un câmp larg de acţiune a numeroase informaţii si în acest
domeniu.
1.9. Corelarea activităţilor lanţului logistic

Realizarea obiectivelor distribuţiei fizice impune adoptarea, în conducerea
multiplelor componente ale lanţului logistic, a unei viziuni sistematice, sin-
gura capabilă să asigure corelarea şi integrarea activităţilor, subordonarea
lor unui scop comun. Această viziune are la bază câteva considerente esen-
ţiale, şi anume: realizarea fluxului logistic al mărfurilor între producător
şi consumator prin contribuţia mai multor unităţi economice, unele aflate
204 Vo l u m u l I
chiar în afara canalelor de distribuţie utilizate, necesitatea optimizării cos-

turilor totale de-a lungul întregului ciclu logistic; integrarea diverselor acti-
vităţi componente ale distribuţiei fizice în sistemul logistic, astfel încât sa se
maximizeze efectele de natura sinergetică.
Abordarea distribuţiei fizice într-o astfel de viziune se dovedeşte pe cât de
necesară, pe atât de dificilă, datorită eterogenităţii activităţilor logistice, dis-
persiei lor mari în timp şi spaţiu, apartenenţei acestora la structuri organiza-
torice distincte şi cu interese care deseori nu sunt convergente.
În aceste condiţii, eforturile de conducere ştiinţifică a distribuţiei fizice vor fi
direcţionate pe trei planuri distincte.
O primă direcţie de acţiune o reprezintă găsirea celei mai bune formule
organizatorice pentru integrarea şi coordonarea activităţilor logistice din
interiorul unităţii economice. Tot mai mult, în literatura de specialitate, se
prezintă constituirea unor structuri cărora le-ar reveni şi sarcina coordonă-
rii activităţilor de interfaţă, încorporate în structurile prin care se realizează
celelalte funcţii ale unităţii economice.
A doua direcţie de acţiune se referă la aspectul interfuncţional al conducerii,
prin care se urmăreşte integrarea eficientă a funcţiei logistice alături de cu-
noscutele funcţii ale unităţii economice, soluţionarea diferitelor situaţii con-
flictuale care pot apare şi subordonarea tuturor căilor de acţiune întreprinse,
cerinţelor realizării optimului global.
Cea de-a treia direcţie de acţiune presupune realizarea unei conduceri la ni-
vel interorganizaţional printr-o cooperare adecvată. Aceasta se referă la re-
laţiile din interiorul canalului de distribuţie între intermediarii aflaţi pe cir-
cuitul parcurs de mărfuri, pe de o parte, şi prestatorii de servicii (unitatea de
transport, de service, de depozitare etc.) în favoarea acestora, pe de altă parte.
Practica a scos în evidenţă şi două direcţii prin care se tinde către optimi-
zarea la o scară mai largă, dincolo de nivelul unor întreprinderi izolate,
angajate în procesul distribuţiei. O direcţie este cea a integrării verticale a
sistemului distribuţiei, respectiv a concentrării sub raport organizatoric a
diferitelor faze succesive ale distribuţiei fizice. Astfel, deseori, producăto-
rul însuşi desfăşoară printr-o reţea logistică proprie circulaţia produselor
sale până la consumator. De asemenea, există întreprinderi comerciale cu
amănuntul, din rândul celor mari, care işi asumă funcţiile distribuţiei fizice
specifice angrosiştilor.
O altă direcţie de optimizare a distribuţiei fizice o constituie punerea în miş-
care a unor pârghii şi instrumente – iniţiatorul acestora este uneori chiar
producătorul – care să acţioneze asupra şirului de intermediari-distribui-
tori, determinându-i să raţionalizeze fluxul mărfurilor şi să-l menţină la un
debit adecvat. Între acestea, pot fi menţionate: impunerea preţului final, de
ieşire a produselor la consumatori (uneori, preţul este imprimat pe produse
ori pe ambalajul acestora), utilizarea unor sisteme de marje, bonificaţii, ra-
baturi etc., care stimulează intermediarii, dar îi şi obligă, în acelaşi timp, să
se încadreze în anumite limite de cheltuieli.

Având la bază o astfel de viziune, sunt create toate premisele pentru ca dis-
tribuţia fizică să se integreze în mod organic în sistemul activităţilor de mar-
keting şi să contribuie la promovarea efectiva a politicii de marketing, la
atingerea obiectivelor întreprinderii în aceasta privinţă.
1.10. Strategia distribuţiei

Alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea for-
melor de distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse şi servicii consti-
tuie decizii de marketing de maximă importanţă, cu efecte pe termen lung
asupra activităţii întreprinderii. Prin implicaţiile lor, prin consecinţele pe
care le au asupra orientării şi finalizării activităţii întreprinderii ele ţin de
domeniul strategiei de marketing.
1.11. Conţinutul strategiei distribuţiei

Formularea conţinutului strategiei ca şi metodologia adoptării ei ridică une-
le aspecte specifice în cazul distribuţiei. Între acestea, de remarcat faptul, că
distribuţia totala a unui produs este rezultatul cumulat al activităţii practice
desfăşurate de mai multe verigi (întreprinderi) independente, ceea ce îngre-
unează elaborarea unei strategii comune pentru produsul respectiv.
Strategia distribuţiei acoperă o arie problematică foarte largă. Ea vizează de-
opotrivă canalele de distribuţie, circulaţia economică şi logistica mărfurilor,
selectarea partenerilor şi raporturile dintre ei etc. – toate aceste elemente
proiectate pe fundalul strategiei globale pe piaţa a întreprinderii, corelate cu
celelalte componente ale mixului de marketing.
Pe de altă parte, trebuie adăugat că orizontul strategiei nu se limitează la
secvenţa canalului de distribuţie în care întreprinderea este efectiv prezentă
cu activitatea sa, ci se va întinde asupra secvenţelor din aval sau din amon-
te, după caz. O întreprindere producătoare poate recurge, de pildă, numai
la intermediari angrosişti pentru a-i prelua şi difuza produsele în canalele
circulaţiei. Dar prin strategia sa de distribuţie, întreprinderea va suprave-
ghea produsele până la consumator, va stabili gradul de implicare în traseul
mărfurilor, de sprijinire ori influenţare a activităţii distribuitorilor. Pe bună
dreptate se apreciază, că o strategie corect stabilită are ca punct de plecare
consumatorul, ea urmând să asigure cea mai adecvată conectare a acestuia
la canalele de distribuţie pentru satisfacerea, în final, a cerinţelor consuma-
torului; strategia se proiectează asupra întregului circuit al mărfurilor, privit
însă în sens invers (Moving Backward).
Pluralitatea şi eterogenitatea obiectivelor, pe de o parte, multitudinea condi-
ţiilor şi restricţiile ce intervin în realizarea lor, pe de altă parte, fac din alege-
rea strategiei distribuţiei un proces decizional extrem de complex.
La aceasta se adaugă şi faptul, că alegerea se bazează arareori pe un singur
206 Vo l u m u l I
criteriu. De regulă intervin simultan mai multe criterii, între care doar unele
sunt complementare, celelalte fiind rivale. Astfel, drept criterii de selectare
a strategiei pot servi: masa totală a beneficiului, beneficiul unitar, volumul
vânzărilor, costul distribuţiei, viteza de deplasare a mărfurilor la consuma-
tor, imaginea firmei, flexibilitatea (elasticitatea) distribuţiei, gradul de con-
trol al întreprinderii asupra intermediarului.
2: STUDIU DE CAZ -
PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI SC EXPERTMED SRL
2.1. Profilul societăţii SC EXPERTMED SRL
Societatea comercială EXPERTMED SRL are sediul oraşul Zimnicea, Strada
Eroilor Nr.4B, Judeţul Teleorman.
Societatea EXPERTMED SRL este înmatriculată la Oficiul Registrului Co-
merţului cu numărul J 34/267/2006.
Tipurile de activităţi realizate în principal de societatea comercială EX-
PERTMED SRL, sunt următoarele:
• Activitatea de comerţ exterior, care constă în importul de aparatură me-
dicală.
• Activitatea de distribuţie pe piaţa internă a aparaturii medicale.
Pentru realizarea obiectului său de activitate, societatea deţine următoarele
departamente:
• departamentul de achiziţii;
• departamentul service;
• departamentul de vânzări;
• departamentul financiar – contabil;
• departamentul logistic.
Societatea comercială EXPERTMED SRL, deţine un grup de specialişti cu
înaltă calificare, cu experienţă atât în comerţul internaţional, cât şi în distri-
buţie, cunoscători de limbi străine, operativi şi plini de imaginaţie comercială.
2.2. Prezentarea firmei
SC EXPERTMED SRL este o societate cu capital exclusiv privat, înfiinţată
prin transformarea societăţii comerciale APAREL COM.
Societatea are un punct de lucru în Braşov, Strada Aluminiului Nr. 2, având
unităţi locale de activitate pe întreg teritoriul ţării. Prin statutul său juridic
societatea poate înfiinţa sucursale şi filiale, atât în ţară, cât şi în străinătate.
Principala activitate de desfacere a produselor şi de prestare a serviciilor so-
cietăţii se desfăşoară în România, urmând ca în viitor să realizeze o dezvol-

tare pe întreaga regiune de est a Europei.
SC EXPERTMED SRL îşi desfăşoară activitatea conform legislaţiei în vi-
goare şi are deschis cont atât în lei cât şi în valută la o bancă de prestigiu
UNICREDIT TIRIAC BANK, Sucursala Braşov. Majoritatea operaţiunilor
de încasări şi plăţi se fac prin intermediul acestei bănci, atât pentru clienţii şi
furnizorii interni, cât şi pentru cei externi.
Clienţii firmei sunt persoane fizice, medici si persoane juridice – unităţi me-
dicale (cabinete medicale, clinici, policlinici, spitale etc., valoarea acestora
depăşind 80 %). Cererea pe piaţa externă înregistrează o creştere de apro-
ximativ 20% pe an, iar pe piaţa internă se menţine aproximativ constantă.
În vederea aprovizionării cu echipamente, firma are încheiate contracte de
colaborare pe termen lung cu diverşi furnizori din străinătate, cât şi din ţară.
Relaţii despre seriozitatea firmei, despre creşterea numărului de echipamen-
te, despre dezvoltarea firmei le puteţi obţine de la principalii colaboratori pe
care îi şi enumerăm:
• Dong Yang Optics - Korea, persoană de contact Tony Kim 0082-32-
6133-234
• Globa Vision & Aumed Co – China, persoană de contact Ligo Wang
0086-10-8288-4173
• Kanghuaa Ophtalmic Instrument – China, persoană de contact Mr. Ran
0086-23-6530-7739
• Titan Surgical – Russia, persoană de contact Olga Kurbatova 0078-43-
5557-414
• Ryazan State Enteprinses – Russia, persoană de contact, Andrei Mo-
nastarschi 0074-91-2298-453
• Appasamy Enteprinses – India, persoană de contact, Mr. Sree Devi 0091-
44-3298-0153
• Asco – India, persoană de contact, Assem Narang 0091-11-4551-1541
• Optoglobal – Australia, persoană de contact, Lee Walker Robert 0061 8
8443 4533
• Andre Kanabus Trade – Holland, persoană de contact, Adnre Kanabus
0031-01-0234-0328
• Visine Instruments – India, persoană de contact, Vijay Sharma 0091-
9896-328-497
Firma se aprovizionează de la un număr relativ mare de furnizori, însă pri-
mii din listă acoperă peste 60 % în ceea ce priveşte valoarea echipamentelor
furnizate.
Produsele şi serviciile oferite de partenerii externi sunt compatibile din punct
208 Vo l u m u l I
de vedere calitativ cu cele ale firmelor cele mai competitive în domeniu, fapt
pentru care acestea se bucură de aprecierea generală a clienţilor. Pentru
menţinerea şi ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi perma-
nente în ceea ce priveşte achiziţionarea şi operaţionalizarea unor tehnologii
de ultimă oră, cât şi pentru pregătirea corespunzătoare a personalului.
2.3. Prezentarea structurii organizatorice

SC EXPERTMED SRL dispune de un număr de 18 angajaţi. Vârsta medie a
personalului este în jur de 34 de ani, bărbaţii având o pondere de circa 70%.
În perioada 2004 – 2008, sub sistemul resurselor umane şi strategiei de dez-
voltare aplicate, societatea a prezentat o tendinţă crescătoare din punct de
vedere numeric.
Organigrama firmei se prezintă astfel:
Administrativ:
• Director General –1 persoană
• Resurse umane – 1 persoană
• Contabilitate – 3 persoane
• Import Manager – 1 persoană
• Agent transport marfă importuri şi achiziţii – 1 persoană
• Departament IT – 1 persoană
Service:
• Şef Departament Service – 1 persoană
• Inginer Tehnician Service – 2 persoane
• Inginer Recepţie calitativă si cantitativă – 1 persoană
Vânzări:
• Director Vânzări – 1 persoană
• Agent Distribuitor Zonal – 5 persoane
Evoluţia productivităţii înregistrează un trend pozitiv cu creşteri de circa
20% la nivelul fiecărui an al perioadei analizate.
2.4. Analiza diagnostic a SC EXPERTMED SRL

În condiţiile economiei de piaţă, pentru creşterea gradului de complexitate a
activităţii economice a firmelor este necesară o atentă studiere a realităţii, baza-
tă pe o analiză ştiinţifică care să faciliteze adoptarea deciziilor corespunzătoare.
Diagnosticarea, ca metodă de management, constă în investigarea firmei şi
a componentelor sale, în vederea evidenţierii cauzei a principalelor puncte
slabe şi forte, a evaluării potenţialului şi a formulării de recomandări, axate

pe cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive.
Firma analizată se află în etapa de modernizare şi eficientizare. În vederea
realizării acestor deziderate, este necesară elaborarea unei strategii în acest
sens, iar o condiţie vitală a fundamentării unei strategii viabile, este tocmai
buna cunoaştere a situaţiei de la care se porneşte, situaţie care poate fi pusă
în lumină de analiza diagnostic.
În domeniul planificării, fiecare societate trebuie să-şi stabilească principale-
le obiective, resursele şi mijloacele realizării lor. În cadrul SC EXPERTMED
SRL această componentă a domeniului managerial este bine fundamentată,
existând în acest sens stabilite atât obiective generale, cât şi specifice.
2.4.1. Obiective generale:

• evaluarea stării generale a societăţii, cu depistarea cauzelor care au gene-
rat situaţii de declin a activităţilor;
• evaluarea gradului de viabilitate al societăţii şi orientarea măsurilor vii-
toare către strategii şi tactici realiste şi raţionale.
2.4.2. Obiective specifice:

• satisfacerea cerinţelor efective ale pieţei interne-externe în condiţii de
profitabilitate;
• utilizarea raţională a resurselor materiale şi umane, a capacităţii poten-
ţiale a societăţii;
• examinarea comparativă a rezultatelor obţinute şi pe baza lor evaluarea
potenţialului societăţii de a face schimbări practice, de a rezolva în mod
efectiv problemele din cadrul activităţii pe care o desfăşoară.
Societatea a elaborat studii de prognoză în domeniul economic, tehnologic
şi social şi dispune de date şi informaţii cu privire la competitori pentru a
se adapta în condiţii cât mai favorabile conjuncturii. De asemenea, funda-
mentarea studiilor de prognoză efectuate nu prezintă un nivel satisfăcător,
societatea neapelând la firme de consultanţă, persoanele care au participat la
elaborarea acestor studii nefiind calificate în acest domeniu.
În condiţiile restructurării impuse de economia de piaţă, reconsiderarea
abordării funcţiei de previziune trebuie realizată în sensul elaborării de stra-
tegii, planuri şi programe detaliate, în condiţiile fundamentării pe cercetări
de piaţă, pe cerinţe efective ale clienţilor.
2.4.3. Organizarea
În acest domeniu fiecare firmă trebuie să îşi stabilească şi să îşi delimiteze
procesele de muncă fizică şi intelectuală, precum şi gruparea acestora pe
210 Vo l u m u l I
posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului,

corespunzător anumitor criterii economice, tehnici sociale, în vederea reali-
zării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Societatea analizată are o structură organizatorică clară consemnată în orga-
nigramă şi în Regulamentul de Organizare, cât şi un sistem SMC - ISO 9001.
Activitatea societăţii este grupată pe următoarele funcţiuni:
• funcţiunea comercială;
• funcţiunea financiar-contabilă;
• funcţiunea de personal.
Societatea are posturi clar stabilite, ocupanţii acestora având obligaţia să-şi
îndeplinească sarcinile şi responsabilităţile cuprinse în fişa postului.
Sistemul informaţional permite cunoaşterea fenomenelor şi proceselor din
interiorul firmei şi mai puţin a celor din mediu extern. Aceasta deoarece, în
cadrul societăţii nu funcţionează în mod practic un departament de market-
ing care să furnizeze informaţiile necesare firmei în ceea ce priveşte nevoile
consumatorilor, activitatea competitorilor, date despre furnizori.
2.4.4. Implicarea personalului

Scopul implicării personalului este de angajare cât mai profundă, cât mai efi-
cientă a personalului la realizarea obiectivelor. În cadrul SC EXPERTMED
SRL, motivarea personalului are o importanţă deosebită, conducerea firmei
fiind conştientă de rolul major al salariaţilor la obţinerea unor rezultate su-
perioare.
Firma duce o politică de menţinere a salariaţilor, optând eventual pentru
recalificarea acestora şi nu pentru înlocuire.
Firma trebuie să se mai preocupe de amplificarea accesului salariaţilor la
fondul de informaţii de care firma dispune, de crearea condiţiilor organiza-
torice care să permită şi participarea directă a angajaţilor firmei la procesele
decizionale.
2.4.5. Coordonarea
Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armo-
nizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în
cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric.
În societatea analizată, coordonarea îmbracă în special forma coordonării
multilaterale, ca urmare a sistemului de management participativ. Deciziile
importante se discută în Consiliul de Administraţie sau în Adunarea Gene-
rală a Asociaţilor, iar apoi sunt discutate cu şefii de departamente.
2.4.6. Control – evaluare

Prin această funcţie se măsoară şi compară performanţele societăţii cu
obiectivele şi standardele stabilite iniţial, pentru eliminarea deficienţelor
constatate. În societate există un sistem de control al vânzărilor, al calităţii
produselor, al costurilor auxiliare şi al stocurilor.
2.5. Piaţa produselor

Piaţa de aparatură medicală înregistrează un boom în România, pe fondul
competiţiei crescute din piaţa de sănătate privată, dar şi pe fondul investi-
ţiilor mai mari preconizate pentru sectorul de stat, sunt de acord reprezen-
tanţii companiilor producătoare de echipamente medicale. Astfel, în condi-
ţiile în care pieţe similare din regiune cresc cu ritmuri de maxim 10 - 15%,
jucătorii din piaţa autohtonă de echipamente medicale mizează pe ritmuri
de creştere a businessului de circa 30%. Este avantajul unei pieţe aflate la
început, care compensează prin dinamică, lipsa de volum. Marii furnizori
de echipamente medicale, precum Siemens, General Electric si Philips, se
bat pe o piaţa tânără, în care nevoia de echipare este foarte mare, în căutarea
unui profit care, în pieţe saturate precum cele din vestul Europei, este mult
mai greu de obţinut.
De altfel, chiar în luna martie a acestui an, ministerul a achiziţionat, prin
licitaţii, echipamente medicale în valoare de aproape 200 de milioane de
euro – tomografe, echipamente de anestezie şi terapie intensivă, pentru ra-
diologie, chirurgie, apoi electrocardiografe şi incubatoare. Şi pentru urmă-
torii ani se întrevede creşterea continuă a pieţei echipamentelor medicale,
evoluţie care va avea loc pe fondul creşterii Produsului Intern Brut şi a
importurilor.
2.5.1. Structura şi dimensiunile pieţei

De regulă, capacitatea pieţei este exprimată prin intermediul cererii şi ofer-
tei, a tranzacţiilor de piaţă sau chiar cu ajutorul cotei de piaţă, dar este pu-
ternic influenţată şi de caracterul închis sau deschis al pieţei.
Conform unui studiu al companiei britanice Espicom Business Intelligen-
ce, în 2006, piaţa românească de echipamente şi tehnică medicală a fost
de aproape 240 de milioane de dolari, în creştere cu cca. 9% faţă de 2005.
Estimările pentru următorii 5 ani prevăd menţinerea ratei de creştere la cca.
10% pe an şi atingerea valorii de aproape 400 de milioane de dolari în 2011.
Această evoluţie va avea loc pe fondul creşterii Produsului Intern Brut al
României, dar şi a importurilor. De altfel, România nu are o industrie a echi-
pamentelor medicale foarte dezvoltată şi de aceea trebuie să importe 77%
din cererea de pe piaţă. În cazul unor echipamente mai sofisticate, importu-
rile ajung la 100% din cerere.
212 Vo l u m u l I
3.CONCLUZII
Lucrarea de faţă şi-a propus să analizeze situaţia actuală a societăţii comer-
ciale EXPERTMED SRL şi să contribuie la îmbunătăţirea activităţii aceste-
ia prin oferirea unor propuneri privind îmbunătăţirea sistemului logistic al
societăţii.
Structura lucrării este una simplă, am căutat urmărirea unui fir logic, tratând
întâi considerentele de natură teoretică a subiectului abordat, urmate fiind
de o prezentare generală a întreprinderii SC EXPERTMED SRL.
În continuare, a fost abordată o analiză de tip diagnostic, analiză ce repre-
zintă fundamentul măsurilor care se vor avea în vedere în cadrul societăţii
comerciale.
În cadrul analizei diagnostic au fost relevate mai multe elemente care au
contribuit la interpretarea situaţiei actuale a societăţii, au fost vizate trei
domenii: managerial, resurse umane şi comercial şi a permis evidenţierea
principalelor cauze şi efecte ale punctelor forte şi slabe identificate.
diului ambiant şi de modificările acestora. Principala cauză a acestui punct
progresului tehnic, coroborată cu insuficienţa resurselor financiare.
În ceea ce priveşte domeniul managerial, se confruntă cu inexistenţa unui
sistem informaţional computerizat în întregime, ceea ce determină ca efecte
negative: lipsa unei operativităţi în cazul în care se doreşte cunoaşterea fe-
nomenelor şi proceselor din cadrul firmei şi posibilitatea de apariţie a unei
erori informaţionale, care pot genera o slabă fundamentare a deciziilor sau
chiar adoptarea unor decizii greşite.
În ceea ce priveşte domeniul resurselor umane, acesta a fost identificat ca
fiind cel mai bine eficientizat, organizat şi structurat, putând fi scoase în
evidenţă doar 3 puncte slabe şi 5 puncte forte.
În următorul capitol este prezentată politica de distribuţie a SC EXPERT-
MED SRL şi anume: cadrul de desfăşurare a activităţii de distribuţie, cana-
lele de distribuţie practicate, distribuţia fizică si logistică– perfecţionarea şi
eficientizarea acesteia.
Pornind de la faptul că distribuţia fizică deţine cea mai mare pondere din
costul total al distribuţiei şi o pondere de aproximativ o treime din preţul
de vânzare al produselor, societatea poate realiza o creştere a eficientei eco-
nomice prin perfecţionarea şi eficientizarea activităţilor logistice, găsirea
unor modalităţi de diminuare a costurilor implicate de distribuţia fizică, va
permite societăţii să practice preţuri de vânzare mai mici sau să obţină marje

Un pas important în perfecţionarea şi eficientizarea distribuţiei fizice îl re-
prezintă abordarea de către conducerea societăţii a distribuţiei fizice nu nu-
mai ca şi cost, ci şi ca instrument puternic al marketingului concurenţial,
prin constituirea unui departament distinct de marketing logistic în care să-
şi desfăşoare activitatea un personal calificat şi specializat, acest prim pas
putând fi făcut cu costuri reduse.
Odată cu înfiinţarea acestui departament, societatea va putea realiza o mai
bună cunoaştere a necesităţilor de consum, a pieţelor prezentate şi potenţi-
ale, a ansamblului de nevoi ale consumatorului, a motivaţiei acestor nevoi
precum şi a comportamentului consumatorilor.
Găsirea unor modalităţi de diminuare a costurilor implicate în distribuţia
fizică, va permite societăţii să practice preţuri mai mici sau să obţină marje
De asemenea, creşterea eficienţei economice presupune şi eficientizarea ac-
tivităţii de stocare şi de depozitare a mărfurilor, activităţi care deţin ponderi
importante în totalul costului distribuţiei fizice.
Ţinând cont de faptul că societatea îşi desfăşoară activitatea în mediul concu-
renţial al economiei de piaţă, perfecţionarea operaţiunilor logistice reprezin-
tă o cale de creştere a eficienţei economice, care alături de celelalte compo-
nente ale mixului de marketing, contribuie la orientarea activităţii societăţii
pe principiile marketingului, specifice unei economii durabile şi eficiente.
Bibliografie
1. Prof. dr. Niculaie Antonoaie, „Antreprenoriat şi metode de conducere logistică”, Note
de curs
2. Achille Rosa, „Gestiunea transporturilor şi distribuţia fizică”, Note de curs
3. Butnaru Ana – Transporturi şi asigurări internaţionale de mărfuri, Editura Fundaţia
România de Mâine, Bucureşti, 2004
4. Kotler P., „Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 2005
5. Kotler si Armstrong, „Principiile Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 2004
6. Materiale interne SC EXPERTMED SRL
7. Patriche D., „Bazele Comerţului”, Editura Economică, Bucureşti, 1999
8. Pistol Gh.M., „Bazele Comerţului”, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2004
9. Pistol Gh. M., „Marketing”, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2004
10. Ristea A.L., Purcarea Th., Tudose C., „Distribuţia Mărfurilor”, Editura Didactică şi Pe-
dagogică Bucureşti, 1996
11. www.expertmed.eu
214 Vo l u m u l I
Dorin Rădulescu
Economist licenţiat al Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale, Uni-
versitatea G. Cristea – Bucureşti. Experienţă în domeniile:
• management/ consultanţă – 6 ani
• logistică – 8 ani
• producţie/retail/distribuţie/pharma – 7 ani
• medical – 1 an
Aceasta experienţă este acumulată în cadrul următoarelor companii: Euro-
pharm, Aranco, Montero, GlaxoSmithKline, Prompt Calcul, Centrofarm,
Expertmed. În prezent sunt Director General al companiei EXPERTMED.
Email: idradulescu@yahoo.com
Organizarea activităţii de
achiziţii la firma PsiControl
Mechatronics
Raluca Mihaela Vintilă
S upply Chain Management (SCM) este procesul de planificare, implemen-

tare şi control al operaţiilor din supply chain cu scopul de a satisface ce-
rinţele clientului cât de eficient posibil. Supply chain management înseamnă
toate mişcările şi depozitarea de materii prime, inventarul de produse care
se află în diverse stadii de fabricaţie precum şi de produse finite de la punctul
de origine la punctul de consum final.
Scopul Supply Chain Management este de a îmbunătăţii încrederea şi cola-
borarea între partenerii din supply chain, precum şi îmbunătăţirea vitezei de
rotaţie a stocului. Din ce în ce mai mulţi clienţi doresc produsele exact la
timp, în cantitatea comandată şi fără defecte.
Originea SCM poate fi considerată în anii `50 când Forrester (1958) a studi-
at dinamica sistemor industriale de producţie – distribuţie.
Fiind o companie orientată spre client, PsiControl cunoaşte importanţa unui
planning eficient al supply chain-ului. De aceea firma are o imagine clară a
cererii care dictează producţia, stocul, distribuţia, procesul de cumpărări.
Obiectivul principal este de a conferi disponibilitatea produselor pe piaţă, în
condiţiile prestabilite, mai bine spus a duce produsul potrivit la locul potri-
vit, la momentul potrivit, în cantitatea, la calitatea şi în condiţiile prestabilite.
Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un SC este creşterea competiti-
vităţii. Competitivitatea poate fi îmbunătăţită în mai multe feluri, de ex. prin
reducerea costurilor, creşterea flexibilităţii cu respectarea schimbărilor în cere-
reile clientului sau prin oferirea unei calităţi superioare a produselor şi serviciilor
Ideea unui supply chain este bazată pe conceptul unui lanţ de procese. Psi-
Control cumpără materii prime, materiale şi le transformă în produse finite
care ajung la clienţii finali. Dat fiind că pentru producerea de plăci electro-
nice sunt necesare foarte multe componente şi materiale, furnizorii acestora
sunt legaţi unul de celalalt pentru a scoate produsul final.
Lucrarea de faţă prezintă aspecte ale activităţii de achiziţii, cum este organi-
zată activitatea şi cum se integrează departamentul în întreg supply chain-ul.
Totodată prezintă informaţii referitoare la misiunea şi profilul firmei, la pla-
nificarea cererii de materiale, descrierea procesului de cumpărare, cum a
integrat compania conceptele Just in Time şi Lean Manufacturing, precum
216 Vo l u m u l I
şi descrierea şi măsurarea indicatorilor de performanţă pentru departamen-

tul de achiziţii.
Structura procesului de cumpărare al firmei PsiControl Mechatronics cu-
prinde următoarele:
• selectarea furnizorilor
• setarea în sistemul ERP a preţului, MOQ (minim order quantity), ter-
menul de livrare al componetului, al furnizorului agreat, etc
• lansarea comenzilor non ERP
• verificarea datelor din sitemul ERP. După ce sistemul a generat date noi
acestea se verifică pentru depistarea eventualelor greşeli
• verificarea şi aprobarea comenzilor
• întocmirea şi lansarea comenzilor către furnizori
• primirea confirmărilor
• urmărirea întârzierilor de livrare
• întreprinderea şi urmărirea acţiunilor necesare
Profilul companiei „PsiControl Mechatronics”

S.C. PSICONTROL MECHATRONICS S.R.L. face parte dintr-o mare cor-
poraţie numită PICANOL BELGIA, fiind un grup de firme internaţionale
specializat în dezvoltarea, producţia şi vânzarea de maşini de ţesut şi tehno-
logii pentru industria textilă si alte sectoare. Printre firmele din cadrul gru-
pului se înscrie şi Psi Control Mechatronics Srl din Râşnov România , firmă
ce se caracterizează prin specializarea într-o gamă largă de soluţii electroni-
ce şi mecatronice.
Principalele direcţii de activitate ale firmei sunt:

• producţia de plăci electronice
• producţia de cabluri
• producţia de controlere
• producţia de asambluri electronice
Toate produsele sunt făcute după specificaţiile clientului, începând de la faza
de cercetare-dezvoltare.
PSICONTROL MECHATRONICS se concentrează în principal pe producă-

torii de echipamente originale, în sectoarele în cadrul cărora performanţa
fiabila este esenţială.
Desfacerea produselor şi prestarea serviciilor se realizează pe piaţa externă
în ţări ca Belgia, Olanda, Suedia.
În vederea aprovizionării cu materii prime şi materiale firma are încheiate
contracte pe termen mediu şi lung cu diverşi furnizori din ţară şi din străi-
nătate. Firma se aprovizionează de la un număr relativ mare de furnizori,
însă primii 3 în ceea ce priveşte valoarea materialelor, materiilor prime fur-
nizate, acoperă peste 80% din totalul valoric al achiziţiilor.
Produsele şi serviciile oferite de firme sunt compatibile din punct de vedere
calitativ cu cele ale firmelor cele mai competitive din domeniu, fapt pentru
care acestea se bucură de aprecierea generală a clienţilor. Pentru menţinerea
şi ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi permanente în ceea
ce priveşte achiziţionarea si operaţionalizarea unor tehnologii de ultimă oră
cât şi pentru pregătirea corespunzătoare a personalului.
Implementarea conceptului Lean incepe cu productia, primirea comenzilor
pâna la livrare presupune elaborarea şi implementarea unui set de măsuri.
Implementarea conceptului constă eliminarea pierderilor, prin gestionarea
timpului de producţie, începând de la design – producţie, distribuţie, plani-
ficarea activităţilor după care urmează elaborarea şi implementarea Manua-
lului Calităţii.
În concluzie, rezultatele implementarii conceptului Lean constau în:
• reducerea costurilor şi scurtarea timpului de reactie la semnalele pieţei;
• cresterea productivitatii şi reducerea stocurilor;
• îmbunătăţirea calităţii, a termenelor de livrare şi a condiţiilor de lucru;
• motivarea angajaţilor;
• satisfacţia totală a clienţilor
Filozofia Just in Time şi Customer thinking aplicată la Psi Control
Mechatronics
Psi Control foloseste ca sistem de management al calităţii filosofia Kaizen,
adică controlul calitatii prin controlul proceselor sub forma unor metode
larg raspandite: JIT(Just in Time Production), TQM(Total Quality Manage-
ment), 5S, Kanban.
Scriind în Management Industrial, Bernhard Hadeler a declarat că toţi cum-
părătorii care folosesc filozofia JIT trebuie să caute un minim de trei lucruri
la furnizori: 1) au demonstrat o calitate excelenta; 2) au capacitatea de a livra
frecvent, şi la timp 3) au capacitatea de a furniza cantităţi mari la o singură
livrare sau doar un component. Standardele de calitate ale acestor furnozori
pot fi mai greu de atins.
218 Vo l u m u l I
Componentele/materiile prime/materialele sunt comandate pe o bază aproa-

pe continuă şi, adesea, merg direct din depozit imediat ce au fost recepţiona-
te la linia de producţie/inserţie/asamblare. Printre avantajele acestui sistem
se numără stocuri reduse, îmbunătăţirea calităţii, reducerea leadtime-urilor,
reducerea numărului de rebuturi şi a celor ce trebuiesc reprelucrate. Co-
menzile de cumpărare JIT sunt trimise către aceia care pot livra produse de
înaltă calitate, la data cerută şi în timp util.
Abordarea Just-In-Time (JIT) are la bază o filosofie construită pe cerinţele
următoare: se fabrică numai articolele cerute, în cantităţile cerute, la terme-
nele cerute, având calitatea dorită.
Fig.1.1 conceptul just in time
Valoarea supply chain management

începe întotdeauna cu clientul.
Introducerea conceptului “customer thinking” în supply chain management
cere un set de acţiuni şi procese de business care sunt specifice fiecărei com-
panii in parte. De exemplu un control din interiorul companiei mult mai
riguros al comenzilor lansate, concentrarea asupra semnalelor primite de la
clienţi deoarece clinţii doresc termene mai scurte de livrare şi reducerea cos-
turilor unitare de achiziţionare şi de fabricaţie.
Prin introducerea in sistemul ERP (Axapta)a datelor de la client privind
vânzările previzionate pe o perioada de 4 luni Psicontrol Mechatronics a
înregistrat reduceri semnificative a comenzilor generate pentru produse de
safety stock şi totodata o reducere a stocului per ansamblu. Cu o bună stra-
tegie de distribuţie firma utilizează cu succes demand planning-ul coroborat
cu cererea de vânzări de la clienţi.
Utilizarea conceptului „customer thinking” a condus firma la un flux al in-
formaţiilor şi al produselor în cadrul departamentului supply chain mai
bun. Printre rezultatele bune amintim: reducerea cheltuielilor operaţionale
concomitent cu variaţia mixului dintre diferitele elemente de cost ale mate-
rialelor care compun stocul, ale producţiei şi cheltuielile cu transportul.
Managementul firmei se asigură că, cerinţele şi aşteptările clienţilor sunt atinse
spre satisfacţia clienţilor, de aceea firma a impus un standard înalt de calitate.
Demand planning-ul a ajutat firma PsiControl să:

• îmbunătăţeasca acurateţea forecast-ului
• crească performanţete pentru “on-time delivery”
• reducă stocul de produse “obsolescence”
• scadă cheltuielile de producţie
Firma PsiControl a integrat principiile LEAN cu sistemul ERP (Axapta),
acest lucru a dus la eficienţă – resurse – planificare:
• aprovizionarea este bazata pe un plan de previziune de productie, dez-
voltat prin sisteme de aprovizionare
• producţia este bazată pe comenzile actuale de la client
• planificarea producţiei e bazată pe capacitatea de producţie zilnică şi co-
menzi primite (reale, nu previzionate);
• realizarea produselor în flux continuu
Prin utilizarea conceptelor Lean manufacturing şi JIT, PsiControl subliniază
îmbunătăţirea continuă a proceselor, ceea ce conduce la reducerea stocului
în cadrul întregului lanţ de aprovizionare, scurtarea timpului de livrare,
având ca rezultat un timp de răspuns îmbunătăţit la cererile clientului.
Această abordare include, semnale de reaprovizionare, producţie mixtă şi fle-
xibilitate în programarea fluxurilor de producţie, pentru produsele dintr-o
familie de produse. Ideea este că produsele trebuie să ajungă exact acolo, unde
este nevoie de ele, în cadrul mixului şi în cantităţile cerute, pentru a permite
începerea imediată a producţiei, după confirmarea comenzii clientului.
Firma PsiControl acţionează după conceptul de WCM în ideea de fi capabi-
lă să raspundă prompt cererilor clienţilor; să obţină o flexibilitate mai mare
şi să ţină pasul cu ultimele tehnologii din domeniu.
Definiţia procesului de cumpărare

Procesul de cumpărare este un proces standard prin care corporaţii şi per-
soane fizice trec atunci când achiziţionează un produs sau serviciu. De ase-
menea este cunoscut sub numele de „Buying Cycle”.
220 Vo l u m u l I
Pentru a adăuga valoare lanţului de supply chain trebuie să cumperi tot ceea
ce este necesar la cele mai mici preţuri şi să dai valoare clientului. Adică cel
mai mic cost al materialelor, cel mai mic cost de manipulare şi de procesare,
recuperarea cât mai rapidă a banilor.
În cazul în care lanţul de supply chain este slab acest lucru înseamnă că livră-
rile către clienţi au fost întârziate sau chiar ratate, lipsa componentelor la mo-
mentul producţiei, greşeli, costuri mai mari şi automat clienţi nemulţumiţi.
Firma Psicontrol se asigură că ceea ce se procură/cumpără este justificat şi
etic prin urmarea paşilor de mai jos:
Existenţa unei politi de cumpărări deoarece nu trebuie să existe niciodată
diferenţe de opinii între membrii departamentului de achiziţii şi ceilalţi anga-
jaţi. În acest document se specifică până la ce nivel şi ce anume poate coman-
da departamentul de achiziţii fără aprobarea managementului. Aici mă refer
la acele achiziţii de produse/servicii, altele decât cele făcute prin sistemul ERP.
Training pe baza acestei politici de cumpărări făcut pentru oamenii din de-
partamenul de achiziţii prin care au fost prezentate regulile acestei politici.
Procesul de achiziţii este unul bazat pe verificări şi pe echilibru. Fiecare achi-
ziţie majoră trebuie să necesite o revizuire de management pentru a confirma
că toate procedurile au fost urmate şi că nu au avut loc încălcări ale politici.
Periodic, se efectuează audituri pentru a verifica dacă toate activităţile de
achiziţii au fost efectuate etic şi în conformitate cu procedurile. Auditurile,
de asemenea, servesc ca un factor de descurajare pe viitor a comportamen-
tului lipsit de etică.
Descrierea activităţilor
din cadrul departamentului de achiziţii
Printre activităţile desfăşurate în cadrul departamentului se numără:
• selecţia furnizorilor
• verificarea PPO-urilor (Planned Purchase orders).
• lansarea comenzilor către furnizori
• verificarea confirmărilor primite de la furnizori, a descrierii componen-
telor, a preţului la care s-a comandat, a termenelor de livrare cerute
• rezolvarea discrepanţelor cu furnizorii
• verificarea disponibilităţii componentelor
• verificarea planning-ului din sistemul ERP
• verificarea acurateţii comenzilor lansate
• activitatea de extragere a datelor din sistemul ERP în ceea ce priveşte
„delay list” “action list” şi rezolvarea lor prin trimiterea către furnizori
• negocierea cu furnizorii pentru anumite categorii de produse şi componente

• optimizarea activităţii prin rezolvarea diverselor probleme la timp
• raportări săptămânale, lunare, anuale ale comenzilor lansate, ale perfor-
manţelor furnizorilor, ale indicatorilor de performanţă.
• introducerea trade agremment-urilor în sistemul ERP (preţ, cantitate,
furnizor agreat, lead time)
• setarea parametrilor componentelor în sistem
• crearea şi modificarea de BOM-uri (bill of materials)
• participarea la organizarea inventarelor trimestriale şi anuale.
• evaluarea furnizorilor
Sistemul ERP (Axapta) permite setarea la anumite componente (în special la
cele cu valoare de cumpărare mică si la cele care se utilizează în mod con-
stant, numite high runners) un stoc de siguranţă, iar când acest stoc de sigu-
ranţă scade sub nivel, sistemul propune automat lansarea de noi comenzi.
Comenzile care sunt de sosit se monitorizează şi ele zilnic.
Ciclul de achiziţii se încheie doar atunci când comanda a fost livrată integral
iar factura corespunde cu ceea ce s-a livrat şi se introduce în sistemul ERP
spre a se lua în calcul la plată de către departamentul financiar.
Lansarea comenzilor din sistemul ERP către furnizori se face electronic,
prin E-mail iar comanda trebuie neapărat să conţină codul produsului, de-
scrierea lui, cantitatea comandată, preţul conform cu trade agreement-uri-
lor în vigoare, valoarea comenzii şi nu în ultimul rând data de livrare care
înseamnă data la care produsele/materialele/materiile prime trebuie să fie în
depozitul nostru. Pe comandă se specifică modalitatea şi condiţia de livrare
precum şi adresa la care se va livra.
Din analiza structurii constructive a produselor (BOM - Bill Of Materials),
rezulta ca, la ultimul nivel al fiecarei ramuri, se regasesc materialele şi mate-
riile prime - materialele din structura constructivă se află în relaţii de depen-
denţă între ele. Astfel, cererea oricărui articol dependent este calculată în
raport cu cererile de articole dependente de ordin superior, aceasta depen-
denţă repartizându-se pâna la cererea de produse de la primul nivel al struc-
turii. În cazul articolelor dependente, aceasta dependenţă se reflecta nu nu-
mai cantitativ, ci şi în ceea ce priveşte momentul când sunt cerute.
Acţiunile întreprinse în cadrul departamentului de

achiziţii.
Ca un exemplu de acţiune luată este cea de raportare a comenzilor lansate
dar şi de control, în special asupra celor care au valoare mai mare sau egală
cu 1.000EUR.
222 Vo l u m u l I
Pentru exemplificarea acţiunilor întreprinse într-o săptămână de departa-

mentul de achiziţii în ceea ce priveşte action list, delay list ataşez mai jos un
raport al numărului de acţiuni de întreprins şi totodată numărul de linii pe
zile dintr-o săptămână.
Tab. 1.1. Nr. de acţiuni şi delay dintr-o săptămână
Actions:
Week no. Advance Postpone Taken postpone
Week27 379 86 22
Delay:
Date Total Electronic Cabling-mechanic
05-Jul-10 62 12 78
06-Jul-10 48 6 66
07-Jul-10 72 19 39
08-Jul-10 102 41 45
09-Jul-10 110 53 47
În cadrul departamentului de achiziţii o altă acţiune întreprinsă este cea le-

gată de verificarea “backorders”. „Backorder” înseamnă o comandă nelivrată
în totalitate, deci neînchisă, adică stocul pentru un anumit component/pro-
dus este insuficient la momentul cererii (la momentul lansării unui produs
pe linia de producţie). Psicontrol calculează prin acest indicator componen-
tele care nu sunt confirmate iar data de livrare cerută este depăşită.
Prin urmare acţiunile(cele care duc la îmbunătăţirea activităţii) luate în ca-
drul departamentului de achiziţii sunt:
1. Verificarea zilnică a „delay list-ului”:
• extragerea din baza de date (axapta) a unui fişier. Acest fişier conţine
componente/furnizori care ar fi trebuit sa fie livrate şi nu au fost şi luarea
măsurilor adecvate prin trimiterea situaţiilor către furnizori spre a afla
cauza.
• cererea de noi date de livrare
• verificarea noilor date de livrare şi introducerea lor în sistemul ERP.
În situaţia în care furnizorul nu poate livra un component la data confirma-
tă, măsura imediat următoare este căutarea acelui component/produs la fur-
nizorii agreaţi din sistem. Acest sub proces poartă denumirea de „Solving
Supply Problem şi constă în încercarea de a găsi o soluţie prin cereri trimise
către ceilalţi furnizori aprobaţi din sistemul ERP, prin verificarea stocului
firmei mamă din Belgia. În cazul în care nu se găseşte soluţia la cei de mai
sus se caută stoc la brokeri sau se caută alternative apelând la inginerii de la
departamentul de R&D (Research& Development)
Dacă noua soluţie găsită cauzează extra costuri, atunci înainte de a se lua
acţiuni se comunică managerului şi acesta va lua decizia.
Dacă costul este egal sau aproape egal cu cel de referinţă atunci se lansează
comanda. Noua dată de livrare este introdusă în sistem.
Problemele de livrare sunt revizuite în şedinţa zilnică de planificare (daily
planning meeting – care are loc între membrii departamentelor de achiziţii,
producţie, responsabilul de depozit). Aceste probleme sunt aduse la cunoş-
tinţa managerului de operaţiuni care va rezolva situaţia cu clientul. Soluţiile
vor fi introduse în sistemul ERP.
2. „Action list” extrase saptămânal din sistemul EPR şi care arată cerinţele
actuale ale componentelor/furnizori pentru comenzile de producţie care
trebuiesc lansate în următoarele săptămâni, pe baza forecast-ului.
Această acţiune constă în:
• generarea documentului de acţiuni din sistemul ERP, în format excel
• trimiterea situaţiilor furnizorilor respectivi
• salvarea răspunsurilor de la furnizori
• verificarea dacă noile date de la furnizori corespund cu cele cerute de noi
• updatarea noilor confirmări în sistemul ERP.
Situaţiile trimise către furnizori pot avea ca acţiuni posibile fie de avansare
(advanced), amânare (postpone) sau de anulare a anumitor componente. În
funcţie de acţiunea cerută se va acţiona în consecinţă.
În cazul în care sistemul cere anularea unui anumit produs se verifică cerin-
ţa netă pentru acesta după care dacă nu există cerere nici pe viitor se trans-
mite cererea furnizorului respectiv.
3. Forecast-urile de componente extrase săptămânal din sistem şi trimise
către furnizori. Acestea au rolul de a informa furnizorii din timp asupra ce-
rinţelor pentru o perioadă de timp, a.î. lead time-ul componentului să nu
creeze probleme sau dacă se depistează o posibilă problemă să se acţioneze
din timp pentru ca producţia să nu fie afectată.
Prin luarea acestor măsuri cei din departamentul de achiziţii au o imagine
clară asupra componentelor si asupra a ceea ce se poate produce în perioada
următoare şi ce nu.
Un mod sigur de a identifica cei mai buni furnizori este acela de a evalua
performanţele lui după încheierea întelegerii cu el. Măsurarea furnizorului
este parte a ciclului de achiziţii. Procesul de achiziţii nu se încheie cu primi-
rea produsului comandat sau cu selecţia furnizorului. Măsurarea continuă a
performanţelor furnizorului este necesară pentru a se identifica îmbunătăţi-
rile sau neperformanţele.
Evaluarea performanţelor furnizorilor se face la începutul fiecărui an pentru
224 Vo l u m u l I
anul ce a trecut şi se face de responsabilui de achiziţii împreună cu o persoa-

nă de la departamentul de calitate.
Descrierea şi măsurarea indicatorilor de

performanţă (Key Point Indicators)
Simpla implementare a unor indicatori cheie de performanţă KPI nu este
suficientă deoarece nu garantează îmbunătăţirea rezultatelor. În cadrul fir-
mei Psicontrol, această implementare a fost combinată cu o analiză calitativă
a proceselor, a activităţilor desfăşurate precum şi cu iniţiative de îmbunătă-
ţire a proceselor principale.
Printre procesele analizate amintesc: verificarea datelor generate de sistemul
ERP; verificarea PPO(Planned Purchase Orders), lansarea comenzilor, ur-
marirea datei de livrare cerute prin urmărirea confirmărilor primite de la
furnizori, planificarea datei disponibilului pentru producţie.
Ca indicatori de măsurare a performanţelor la departamentul de achiziţii,
PsiControl utilizează următorii indicatori:
• rotaţia stocului (stock rotation)
• procentajul materialelor/materiilor prime necesare lansării unei co-
menzi de producţie, materiale existente în stoc la momentul planificării,
on-time in full (OTIF)
• on-time performance
Prin măsurarea acestor indicatori, am încercat să mă focusez asupra celor
care aduc valoare adăugată companiei. Implementarea acestor indicatori de
performanţă a condus la observarea performanţelor de-a lungul timpului şi
l-a cum s-a putut optimiza activitatea departamentului. Totodata s-au putut
identifica ariile cu probleme şi luarea măsurilor necesare.
Printre ariile cu probleme depistate au fost setările necorespunzătoare din
sistemul MRP ale lead time-ului componentelor, ale coverage group-urilor
produselor, neverificarea la timp a delay list-urilor, netransmiterea săaptă-
mânală a action list-urilor sau a forecast-urilor către furnizori.
Primul indicator (KPI) măsurat este cel legat de monitorizarea livrărilor la
timp(On Time Performance).
Acest indicator de performanţă a livrărilor unui anumit furnizor într-o anu-
mită perioadă de timp se face calculând liniile dintr-o comandă livrate îna-
inte sau la data cerută / numărul total de linii comandate în PO-ul (Purcha-
se order) respectiv.
Măsurarea acestui indicator arată că, introducând în sistemul de date ERP
datele de livrare corecte ori de câte ori furnizorul le modifică, prin extragere
din Axapta şi export în fişier excel aceste date pot fi verificate şi cuantificate.
Un mod sigur de a identifica cei mai buni furnizori este acela de a evalua
performanţele lui după încheierea întelegerii cu el. Măsurarea performanţe-
lor furnizorului este parte a ciclului de achiziţii şi prin aceasta se pot vedea
performanţele.
Măsurarea performanţelor furnizorilor este o piesă foarte importantă în ac-
tivitatea unui buyer, merge de la negocierea unor servicii mai bune până la
negocierea de preţuri mai bune.
Mai presus de acest indicator de măsuarare a performaţelor furnizorilor este
de a ne asigura că furnizorul livrează atunci când avem nevoie. Acurateţea
stocului este foarte importantă atunci când se verifică disponibilitatea unor
componente care intră într-un anumit produs. Procesul de supply
chain fiind bazat pe ideea introducerii cererii externe de la client în sistem şi
de asemenea pe faptul că procesul de business actual şi setările curente ale
programului Axapta sunt insuficiente, s-a decis implementarea unui sistem
logistic de execuţie LES (logistic execution system).
Acest lucru a rezolvat înregistrările si trasabilitatea produsului, a dus la o
acurateţe a stocului şi a activităţilor legate de magazie.
KPI-ul legat de rotaţia stocului (stock rotation) şi valoarea stocului total. Se
poate observa clar o evoluţie a activităţii de achiziţii prin reducerea semnifi-
cativă a stocului precum şi prin creşterea rotaţiei stocului.
226 Vo l u m u l I
Această reducere a stocului şi a creşterii rotaţiei lui se datorează măsurilor

luate în cadrul departamentului şi anume:
• acţiunile întreprinse de anulare pe cât posibil sau de amânare transmise
furnizorilor
• verificarea planning-ului înainte de lansarea comenzilor
• verificarea şi aprobarea PO-urilor cu valoare mai mare de 1000EUR
• controlul strict al comenzilor lansate
• verificarea şi operarea zilnică a delay list-urilor
• extragerea şi urmărirea săptămânală a action list-urilor şi completarea
noilor date în sistemul MRP.
• setările corespunzătoare în sistemul MRP a coverage group
• vânzarea către alte firme sau chiar către furnizori
• acurateţea forecast-urilor de la clienţi şi introducerea lor în sistemul
ERP a.î. aceste comenzi de produse să genereze la rândul lor comenzi de
componente/materii prime.
• transmiterea săptămânală a forecast-urilor către furnizori pentru a se
încerca evitarea, prevenirea rupturilor de stoc.
Un alt KPI studiat este cel legat de disponibilitatea componentelor la mo-
mentul planificării producţiei „on time in full”, OTIF.
Acest indicator se calculează la sfarşitul şedinţei săptămânale de planificare,
care are loc între persoanele de la departamentul de achiziţii şi persoana
desemnată de la departamentul de producţie - production planner. În urma
şedinţei se poate vedea gradul de ocupare al producţiei în funcţie de comen-
zile de producţie care se pot lansa în producţie care depind de disponibilita-
tea componentelor la momentul planificării.
Pentru calculul indicatorului, dacă la momentul planificării nu sunt toate
componentele pe stoc atunci înseamnă că nu se ia în considerare comanda
de producţie, chiar dacă lipseşte doar un component care este confirmat să
sosească până la intrarea comenzii pe linia de producţie.
Urmărirea datei de livrare promise, planificarea datei disponibilului pentru
producţie, planificarea datei şi cantităţilor solicitate de client precum şi a
datelor efective de expediţie se discută săptămânal în cadrul unei şedinţe de
planificare la care participă mai multe persoane implicate în procesul de
supply chain. Aici pe baza comenzilor prezente şi viitoare de la clienţi se
discută capacităţile de producţie, disponibilitatea componentelor la data
planificării pentru producţie.
Rezultate şi îmbunătăţiri
Ca o îmbunătăţire a activitaţii departamentului şi a activităţii per ansamblu
menţionez implementarea LES.
În cadrul departamentului ne-am confruntat adesea cu situaţia de a se trece
cu vederea anumite rezultate şi de a avea o continuă presiune dat fiind că,
cumpărătorii sunt puşi să măsoare materiile prime(componentele) care lip-
sesc din stoc la momentul lansării produsului pe linie. Cumpărătorii (buyers)
sunt adesea măsuraţi când stocul pentru aceste componente este zero, nu la
nivel de stoc care este un target pentru logistica de grup.
O măsură de îmbunătăţire este negocierea pentru cantităţi mai mari pentru
care se şi obţin reduceri semnificative, prin crearea de buffer stock la com-
ponente cu valoare mică şi rulaj mare atât la noi cât şi la furnizori. Prin
această măsură departamentul de achiziţii se poate proteja împotriva ruptu-
rilor de stoc, deoarece această măsură este una de grup, de supply chain şi
facem cu toţii parte din acest lanţ. De aceea măsurile trebuie să fie uniforme
de-a lungul întregului lanţ.
Ca propunere sugerez să se ia în considerare economiile care se fac asupra
liniei de jos, adică asupra costurilor care au impact în bilanţul firmei, adică
economiile care se fac la înţelegerile cu furnizorii pentru aceleaşi grupe de
produse deoarece multe dintre aceste componente se achiziţionează an de
an. Este mai ieftin decât anul trecut? Trebuie stabilit un preţ şi acesta trebuie
comparat an de an . Nu trebuie uitat sau neglijat faptul că, cursul de schimb
este fluctuant.
Preţul pe care departamentul de achiziţii îl plăteşte pentru anumite materii
prime nu este neapărat un indicator bun de măsurarea a performanţelor de-
partamentului. Preţul poate să difere în funcţie de condiţiile de pe piaţă, de
disponibilitate, de presiunea cererii. Din aceste motive departamentul de achi-
ziţii nu poate controla preţul. Eficacitatea departamentului trebuie măsurată şi
prin prisma mişcării de rotaţie a stocului, adică de câte ori stocul se roteşte
într-o perioadă de timp, de regula într-un an.. Totuşi fluctuaţia cererilor clien-
ţilor face ca măsurarea eficacităţii departamentului să nu fie 100% corectă.
Pentru ca aceste măsuri să dureze, ele trebuie să fie simple şi metodele de
colectare a datelor să fie fiabile. Trebuie să se lucreze în echipă în tot supply
228 Vo l u m u l I
chain-ul pentru a avea o imagine clară a activităţii fiecărui departament. Nu

de puţine ori ne-am confruntat cu situaţii de genul, stocul pentru un anumit
component arata zero la momentul intrării produsului pe linie fapt ce a con-
dus la amânarea producţiei si la o imagine negativă asupra departamentului
de achiziţii şi de fapt la o cercetare mai amănunţită să se descopere ca în re-
alitate stocul fizic arăta altceva.
Atitudinea, comportamentul oamenilor de la achiziţii şi a celor din întreg
lanţul de aprovizionare sunt factori foarte importanţi pentru că nu se premi-
ază cine a avut dreptate.
Propun de asemenea ca pe viitor firma să calculeze „Perfect Fill Rate“ – adi-
că Gradul de onorare. Gradul de onorare al comenzii este metoda de măsu-
rare supremă a supply chain-ului, urmărindu-se atingerea perfecţiunii
(100%). Prin aceasta, managementul identifică dacă s-a atins obiectivul de
client „încântat“.
Performanţa activităţii de achiziţii poate fi măsurată în raport cu cerinţele
funcţionale ale activităţii. Funcţia principală a departamentului este să fur-
nizeze produsul correct la data cerută la cel mai mic preţ posibil. Măsurarea
poate lua în considerare aceste aspecte dar nu poate lua în considerare fac-
tori care ţin de stabilitatea furnizorului, probleme legate de calitatea produ-
sului furnizat şi discount-urile.
Dacă departamentul de achiziţii achiziţionează un component la un preţ
mai mic decât a fost achiziţionat anterior, înseamnă reducerea costurilor.
Acest lucru se poate întâmpla când se găseşte un nou furnizor, un nou con-
tract a fost semnat cu furnizorul sau s-a găsit o modalitate de livrare mai
ieftină sau departamentul de achiziţii a reuşit negocierea unui preţ mai mic
cu acelaşi furnizor.
Dacă un produs şi-a îmbunătăţit calitatea fie prin achiziţionarea de la acelaşi
furnizor fie prin găsirea altui furnizor , îmbunătăţirea va fi reflectată în redu-
cerea numărului de rebuturi.
Negocierea cu furnizorii pentru ca transportul să cadă în sarcina lor înseam-
nă reducerea costurilor la department şi înseamnă o măsură a eficacităţii
departamentului.
Ca şi concluzii: măsurarea indicatorilor de performanţă este aceea de a veri-
fica de ce măsurăm, care sunt rezultatele obţinute şi dacă se iau acţiunile
necesare pentru a preveni greşelile.
Utilizând sistemul ERP prin generarea automată a nevoilor de comandă pre-
cum şi pentru pentru lansarea automată a comenzilor din sistem către fur-
nozori, firma PsiControl şi-a îmbunătăţit activitatea prin:
• a reuşit să elimine o grămadă de hârtii şi manipularea lor;
• a reuşit să elimine timpul dintre depistarea nevoii şi lansarea şi primirea
comenzii;
• îmbunătăţirea comunicării între membrii departamentului de achiziţii

şi cea cu furnizorii;
• reducerea erorilor;
• reducerea costurilor la departamentul de achiziţii;
• membrii departamentului petrec mai puţin timp cu procesarea comen-
zilor şi a facturilor şi mai mult timp cu activităţile strategice care aduc
valoare adăugată.
CONCLUZII
Măsurarea performanţelor la departamentul de achiziţii este foarte impor-
tantă şi este parte a întregului proces de management, are ca scop o mai
buna colaborare cu celelalte departamente
Totodată este importantă deoarece are ca scop recunoaşterea rolului depar-
tamentului de către celelalte departamente.
Când se măsoară performanţele activităţii de achiziţii trebuie să se ţină sea-
ma atât de eficienţă cât şi de eficacitatea activităţii.
Eficienţa activităţii înseamnă cost actual/cost planificat , adică ceea ce e legat
de termenele de livrare, de numărul de comenzi lansate.
Eficacitatea activităţii înseamnă rezultatele actuale/rezultatele planificate, de
exemplu costurile materiilor prime(variaţiile de cost într-o anumită perioa-
dă de timp), calitatea materialelor achiziţionate(adică dacă ceea ce a livrat
furnizorul este în concordanţă cu specificaţiile din comandă; rata de produ-
se respinse/furnizor), logistică(încrederea în furnizori, politica referitoare la
comenzi).
Am putut constata că un departament de achiziţii performant nu înseamnă
doar tăierea de costuri deşi acest lucru face ca firma să fie competitivă pe piaţă.
Un departament condus corespunzător înseamnă că poate să aducă beneficii
mari companiei prin îmbunătăţirea calităţii materialelor/materiilor prime
achiziţionate.
Este posibil să se achiziţioneze întotdeauna la cele mai mici preţuri deoarece
calitatea costă întotdeauna mai mult . De aceea trebuie să existe întotdeauna
un echilibru între cost şi calitate, ca o concluzie cu cât plăteşti mai mult cu
atât calitatea produselor este mai bună.
Departamentul de achiziţii trebuie să comunice eficient cu clientul său in-
tern, care este, departamentul de producţie, să aibă reacţii imediate la cerin-
ţele şi nevoile clientului său intern.
O altă concluzie este aceea că măsurarea trebuie să se facă de o persoană care
să aibă un anume interes în obţinerea de rezultate. Interesul înseamnă rezul-
tate tangibile şi de sperat acestea să fie pozitive.
230 Vo l u m u l I
Bibliografie
1. BARRAT Christopher, WHITEHEAD Mark, (2004), Buying for Business, Ed Wiley
2. Peter Baily, David Farmer, Davis Jessop, David Jones, Purchasing Principles and Man-
agement, Eighth Edition. Prentice
3. Saunders M, (1997), Strategic Purchasing and Supply Chain Management, FT Prentice Hall
4. Christopher M., (1998) Logistics and Supply Chain Management – Strategies for reduc-
ing cost and improving service, London
5. Kraljic P, (1983), Purchasing must become supply management, Harvard Business Review
6. Dozbaba, M.S. (1999), Critical supplier relationships: Generating higher performance.
Purchasing Today, February [Online posting at Findarticles.com].
7. Handfeld, R.B., E.L. Nichols (1999), Introduction to Supply Chain Management. Pren-
tice-Hall:Upper Saddle River, NJ.
8. Adrian T. Despres (2006), Lean Procurement: The Future of Supply Chain Management
in a Demand- Driven World
9. Roland H. Ballou, Business Logistics/Supply Chain Management
10. Kenneth Lysons, Brian Farrington, (2006), Purchasing and Supply Chain Management,
Business & Economics
11. http://logistics.about.com/
12. www.supply-chain.org
13. http://www.searchenginepeople.com/the-buying-process-aka-purchase-process-or-
buying-cycle)
Raluca Mihaela Vintilă

Economistă licenţiată a Facultăţii de Ştiinţe Economice, secţia Relaţii Econo-
mice Internaţionale, Universitatea TRANSILVANIA din Braşov, anul absolvi-
rii 1998. Am o experienţă de 10 ani în domeniul logisticii şi în cel al achiziţiilor
la firmele ICCO Electric unde am deţinut funcţia de Director Logistică, Flash
Lighting Services, funcţia de Director Logistică şi PsiControl Mechatronics
unde îmi desfăşor activitatea în prezent având funcţia de Responsabil Achizi-
ţii. Printre activităţile desfăşurate şi responsabilităţile avute amintesc centra-
lizarea tuturor activităţilor logistice într-un singur departament;conducerea,
controlul şi coordonarea activităţilor de achiziţii, stocarea mărfii, transportul
şi livrarea produselor, evaluarea şi selectarea furnizorilor, analizarea costu-
rilor transportului; responsabilă pentru urmărirea tuturor comenzilor şi a
contractelor, inclusiv negocierea cu furnizorii în ceea ce priveşte termenii şi
condiţiile comerciale; responsabilă pentru organizarea activităţii de achiziţii
şi pentru implementarea şi urmărirea indicatorilor de performanţă.
E-mail: ralut2001@yahoo.com

Antreprenoriat Şi Supply Chain Management. Vol. I PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Antreprenoriat Şi Supply Chain Management. Vol. I PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Antreprenoriat

Volumul conţine lucrări de disertaţie (în formă redusă) prezentate

Editori: Dorin Lixăndroiu şi Gabriel Brătucu

Lucrare realizată în cadrul contractului POSDRU/31/3.1/G/35390

© 2010 - Editura INFOMARKET

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Tipar executat la Euro Print Company S.R.L. Buzău

Răspunderea pentru întregul conţinut informaţional

Î ntr-un mediu economic aflat într-o permanentă schimbare, agenţii econo-

1. Definirea cadrului conceptual privind politica de

crarea comenzilor, stocurile, depozitarea, dar şi planificarea transporturilor.

Obiectivele sistemului logistic

• Elementele avute în vedere la amenajarea interioară a depozitului:

• Preluarea mărfurilor din spaţiile de depozitare pentru asamblarea co-

Identificarea principalelor strategii

• lungimea canalului, dată de numărul verigilor intermediare prin care

2. Prezentarea generală a societăţii S.C. KRONSTADT TRADE

comparabil şi o calitate superioară. Punctul major de diferenţiere a produ-

3. Consideraţii privind îmbunătăţirea politicii de

bună cunoaştere a situaţiei de la care se porneşte, situaţie care poate fi pusă

În societatea analizată, coordonarea îmbracă în special forma coordonării

Zilele de absenţă nemotivată se scad din concediul de odihnă. Salariaţii au

prin standardul de calitate ridicat pentru apă caldă menajeră şi încăl-

a. Activitatea de aprovizionare - asigură procurarea materialelor, com-

lipsa unei operativităţi în cazul în care se doreşte cunoaşterea fenomenelor

penetrarea zonelor mai puţin accesibile în prezent, chestionarea clientelei

servicii de transport, costul suportat de utilizator este tariful perceput

e. flexibilitatea. Reflectă capacitatea unui mod de transport de a îndepli-

Cercetările referitoare la transporturi, efectuate de specialişti în domeniul

blematice şi găsirea solutiilor adecvate.

Politica de distribuţie în cadrul societăţii

Cadrul de desfăşurare a distribuţiei

fiind de o prezentare generală a întreprinderii S.C. KRONSTADT TRADE

Odată cu înfiinţarea acestui departament, societatea va putea realiza o mai

14. Diaconescu, Mihai, „Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005;

C omerţul reprezintă un sector de activitate complexă în economie, structurat

Lucrarea de faţă dezbate conceptul de distribuţie ca şi componentă a mixu-

2. Stadiul actual al pieţei serviciilor de distribuţie.

puţini producători distribuie direct către clienţii finali, în general recurgân-

rea unor campanii publicitare pentru detergenţi vânduţi la gramaj mai

Jucătorii de pe piaţa mondială

Realitatea demonstrează că firmele de distribuţie care au parcurs, de-a lun-

Aspecte legate de distribuţia mărfurilor în UE

mina pentru unele state ca de exemplu Cehia, Polonia şi Ungaria majorări

tern, cât şi internaţional.

Începând cu anul 2003, Total Distribution Group a devenit distribuitor unic

3. Analiza de piaţă a S.C. Total Distribution Group S.R.L.

Analiza portofoliului de produse

Analiza şi evaluarea sistemului de distribuţie

Marketing Association, Chicago, pag. 3;

Distribuţia fizică tradiţională a început cu produsele aflate la locul fabricaţi-

Patriche, D., (coordonator), (1995), Bazele comerţului, Editura Didactică şi pedagogică,

Bucureşti, pag. 56;

Relaţiile post-vânzare sunt legate de sistemul de garanţie al produselor ofe-

4. Programe de marketing privind eficientizarea activităţii

Probleme sesizate în sistemul logistic al firmei TDG

• implementarea unui sistem electronic de preluare a comenzilor – on-line

întreg procesul, precum şi precizarea conţinutului fiecărei etape sau secvenţe.

Durata împrumutului este de 24 luni.

Beneficiarul programului este Total Distribution Group S.R.L. România,

• Activitatea J: Organizarea vânzării şi pregătirea forţelor de vânzare.

5. Concluzii, propuneri şi contribuţii perdsonale

bază privind procesul de distribuţie, şi modul în care evoluează sistemele de