Logistica şi managementul stocurilor – concepte,

principii, obiective, metodologie şi modele. Procese şi

activităţi logistice

Grupa 7 :

Ienciu Rebeca

Teodorescu Sofia

Vitalis Alexandra

Petre Raluca

Paşcalău Mădălina
LOGISTICA – CONCEPT ȘI EVOLUȚIE

Obiective:

-definirea logisticii;

-identificarea şcolilor principale care au generat opinii referitoare la logistică;

-prezentarea celor „şapte potriviri” ale logisticii;

-evidențierea principalelor etape din evoluția logisticii;

-prezentarea detaliată a activitățile logistice;

-prezentarea unor detalii legate de externalizarea activităților logistice.

Tot mai multe organizaţii au înţeles că este nevoie de un departament specializat

care să se ocupe de acest domeniu de activitate, în ultimul deceniu
conştientizându-se rolul şi importanţa logisticii în asigurarea unui grad ridicat de
satisfacere a cerinţelor clienţilor şi a unui nivel corespunzător de îndeplinire a
obiectivelor organizaţiei.[1]

1. DENUMIREA DE LOGISTICĂ ÎN LIMBA ROMÂNĂ

Logistica se poate defini ca fiind procesul cu care se gestionează într-o manieră

strategică transferul şi stocarea materialelor, componentelor şi produselor finite
începând de la furnizori, traversând societatea până la ajungerea produselor la
consumatori.

Logistica a provenit în limba română, ca şi cuvânt, din limba franceză.

Dicționarul explicativ al limbii române (DEX oferă două accepțiuni termenului
logistică:

1) Ansamblu de operații de deplasare, de organizare, de aprovizionare care

permit funcționarea unei armate;

2) Metodele şi mijloacele care se ocupă de organizarea funcționării unui

serviciu, a unei întreprinderi etc. /<fr. Logistique.

Logistica există în două domenii: militar şi economic.

Principiile logisticii sunt de origine militară. Acesta a fost utilizat pentru

prima data in domeniul militar. Conducătorii militari au fost primii care au dat o
utilizare nouă cuvântului logistică. Logistica este privită ca o parte a artei
războiului, fiind considerată ca aplicaţia practică a artei de a mişca trupele.

Pentru militari, logistica cuprinde mijloacele şi aranjamentele ce permit

aplicarea planurilor strategice şi tactice. Strategia decide locul de acţiune, iar
logistica aduce trupele in acel loc. Încă din Roma Antică, prin termenul de
“logiste” se înţelegea intendentul însărcinat să furnizeze armatei tot ceea ce este
nevoie pentru a duce un război, iar termenul de “logisteo” exprima administrarea
- gestionarea fluxurilor necesare reuşitei militare, „logista” fiind ofiţerul
însărcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane.

Prima accepțiune o defineşte ca şi un ansamblu de operații, activități de

deplasare şi organizare îndeplinite în scopul funcționării unei armate. A doua
accepțiune o defineşte ca şi un ansamblu de metode, procedee, moduri de
acțiune privind organizarea funcționării unei întreprinderi. Ca şi observații
referitoare la explicarea termenului logistică în DEX, se subscrie că cele două
accepțiuni sunt oarecum neuniforme: prima explică termenul logistică printr-un
set de activități, iar a doua printr-un set de procedee. Se va evidenția ulterior
varianta corectă, conform definițiilor de specialitate străine corespunzătoare
acestui termen. Un aspect pozitiv al explicației din dicționar este faptul că
sugerează aplicabilitatea termenului în cele două domenii: economic şi militar.
Logistica are amintită această latură militară datorită faptului că are rădăcini în
doctrina războiului (Gourdin, 2001).

În limba engleză termenul de logistică din limba română îşi găseşte

corespunzător un substantiv cu formă de plural, anume “logistics”. Acest termen
surprinde clar faptul că logistica din limba română înseamnă de fapt o
multitudine de activități. [2]

2. LOGISTICA- DENUMIREA PE MAPAMOND

Există mai multe păreri cu privire la apariția termenului logistică pe

mapamond. Prima este că acest cuvânt vine din limba greacă, din cuvântul
“logistikos” – care înseamnă a fi priceput, dibaci, în a face calcule. Nu se ştie
dacă acest cuvânt are vreo legătură cu termenul actual de logistică, care îşi
găseşte corespondent în mai multe limbi.

O altă părere ar fi că acest termen provine din limba latină, în care

“logista” însemna administrator. Oricum, utilizarea relativ târzie (sfârşitul
secolului al XVIII-lea sau începutul secolului al XIX-lea) a termenului ar dovedi
faptul că termenul logistică provine de fapt din limba franceză (Thorpes, 1986).
Acelaşi autor vine cu mai multe amănunte, susținând faptul că termenul provine
din termenul francez ”marechal” sau ”marechal-general des logis”, tradus
responsabil de campanie. Acesta avea atribuții administrative. După revoluția
franceză termenul militar a dispărut, în schimb a rămas cuvântul ”logistique”.

Primul autor care a utilizat termenul de logistică a fost baronul elvețian

Antoine Henry Jemini în cartea sa ”Sumar al artei războiului” în anul 1838.
Baronul, cu experiență în armata lui Napoleon, susținea că logistica este unul din
cei cinci piloni ai conducerii unui război.
 Logistica însemna a muta, a poziționa armatele şi toate materialele
necesare acestora.

Termenul a fost preluat de către americani în perioada Războiului Civil

din Statele Unite ale Americii. Europenii nu au ținut cont de cartea baronului
elvețian, în schimb americanii au utilizat termenul mai ales în strategia militară
navală. Prima utilizare a termenului în Statele Unite ale Americii s-a realizat în
anul 1870 (Thorpes, 1986).

Odată publicată cartea lui Thorpes, termenul de logistică, deşi nu a reuşit să se

impună în strategiile militare ale vremii, a reuşit să îşi capete un loc mai
important în domeniul militar. După al doilea război mondial domeniul logisticii
militare devine un domeniu mai pe larg studiat.

3. DEFINIREA LOGISTICII ȘI A MANAGEMENTULUI

LOGISTICII

Utilizarea în cadrul firmelor a termenului logistică este relativ recentă.

Doar în anii 1960 se apreciază că acest termen a fost preluat şi utilizat în firme
cu sensul de activități şi mijloace de organizare a materialelor necesare într-o
firmă (Langevin & Riopel, 2005).

O altă definiţie a logisticii este şi cea dată de către Sole Society of

Logistic Engineers, care o abordează ca tehnică şi, în acelaşi timp, o ştiinţă care
susţine realizarea obiectivelor societăţii, programarea şi urmărirea acestora; este
necesară pentru management, engineering-ul şi activităţile tehnice pe teme
cerute, proiectarea, aprovizionarea şi conservarea resurselor.

Organizaţia americană Council of Logistic Management a adoptat

următoarea definiţie a logisticii: “Logistica este acea parte a procesului de
furnizare a produsului care planifică, implementează şi controlează fluxul şi
depozitarea eficace şi eficientă a produselor, serviciilor şi informaţiilor de la
punctul de origine la punctul de consum, în scopul îndeplinirii cerinţelor
clienţilor”. Logistica cuprinde toate activităţile din lanţul de aprovizionare-
livrare.[4]

La nivel mondial au fost perpetuate pentru mai mult timp diferențe de

opinii referitoare la subiectul logisticii economice (Delfmann & Albers, 2001).
Există totuşi două şcoli principale care au generat opinii referitoare la logistică:

3.1. Şcoala Europeană Continentală

În cadrul acestei şcoli, logistica se referea în anii 1960 la activitățile de

transfer fizic al bunurilor, cuprinzând astfel toate mijloacele şi metodele utilizate
în cadrul realizării acestor activități. Scopul principal era realizarea transferului
temporal şi spațial – adică scopurile principale ale logisticii – crearea utilității de
timp şi spațiu(Ilieş, 2003). Aceste activități erau în principiu: transportul,
ambalarea, depozitarea produselor, în comparație cu activitățile de producție,
care aveau ca scop transformarea bunurilor.

Ulterior, în anii 1970 (Moeller, 1996), termenul de logistică primeşte noi

înțelesuri prin prisma abordării procesuale a organizațiilor. Astfel, logistica
primeşte un caracter de generalizare la nivel de întreprindere. Prima înțelegere a
logisticii reprezintă doar un nivel din cele trei nivele noi relevate de către
această şcoală:

 Sistemele logistice – toate structurile şi procesele implicate în crearea utilității

de timp şi de spațiu – coincide astfel cu primul sens al conceptului, al anilor
1960;

 Managementul logisticii – planificarea eficientă şi eficace, controlul şi

implementarea sistemului logisticii;

 Filozofia logisticii – modul specific de realizare a managementului logisticii.

Astfel, logistica nu mai este privită ca şi o simplă funcție în cadrul unei
organizații cu scopul de a realiza transferul, ci devine o adevărată teorie şi o
nouă abordare a managementului, care ar implica următoarele concepte:

 Abordarea integrativă – costul total – încearcă să anihileze ineficiența

managementului tradițional, fragmentat, care tinde să ignore interdependența

activităților. Cazul concret este cel al costului total al activităților logistice din
cadrul unei firme – abordarea fragmentată a costurilor pe activități ar putea duce
la realizarea unui sub-optim în comparație cu abordarea integrativă
organizațională a acestora;

 Abordarea pe fluxuri – inspirată din fluxurile bunurilor în cadrul

organizațional prin intermediul activităților logistice, orientarea pe flux la nivel
general ar presupune o schimbare de optică de la abordarea verticală ierarhică pe
funcțiuni la o abordare orizontală, orientată pe procese, ducând uneori chiar la
ieşirea din perimetrul organizațional;

 Abordarea orientată pe client şi serviciu – nu doar clientul final va reprezenta

scopul activităților firmei, dar şi clienții direcți ai firmei – furnizorii şi
cumpărătorii – trebuie tratați cu aceeaşi seriozitate.

3.2. Şcoala Anglo-Americană

Şcoala Anglo-Americană a identificat tot timpul logistica la primul nivel

operațional, evidențiat şi de către europeni, recunoscând prin termenul de
logistică: transportul, managementul depozitării şi controlul stocurilor.

O primă definiție dată de către americani este cea dată de către Heskett,
Ivie şi Glaskowsky (Moeller, 1996): logistica cuprinde „managementul tuturor
activităţilor realizate în sensul generării fluxului de bunuri şi coordonării lanţului
de distribuţie în crearea utilităţii de timp şi spaţiu”.
 În 1986 apare prima definiție dată de către Council of Logistics
Management (CLM) logisticii: “Logistica este procesul de planificare,
implementare şi control al fluxurilor şi depozitării eficiente şi eficace a
materiilor prime, stocurilor în curs de producţie, produselor finite, şi a
informaţiilor referitoare la acestea, de la punctul de origine la punctul de consum
al acestora, cu scopul conformării cerinţelor consumatorilor.” Se poate afirma că
această definiție cuprinde primele două nivele relevate de Şcoala Continental-
Europeană. [3]

3.3. Înțelesuri consacrate ale logisticii

Cel mai răspândit înțeles al logisticii este cel conform căruia logistica are
ca scop realizarea celor şapte potriviri: produsul potrivit, în cantitatea potrivită,
în condiții potrivite, la locul potrivit, la timpul potrivit, clientului potrivit, cu
costul potrivit.

Inconsistențele privind perceperea conceptului de logistică s-au perpetuat

de-a lungul timpului şi în ceea ce priveşte perceperea altor concepte legate de
acesta: managementul logisticii, supply chain managementul. Inclusiv definițiile
date de către CLM par destul de inconsistente. Definiția dată în anul 1986
corespunde logisticii, deşi Lambert, Stock şi Ellram folosesc aceeaşi definiție
pentru managementul logisticii (Pretorius, 2002, conform Blanchard, B.S.,
Logistics Engineering and Management, Editura John Wiley and Sons, New-
York, 1998: 3). Se poate vorbi fără îndoială de o inconsistență a terminologiei
din domeniu.

Alături de definițiile şi înțelesurile date până în acest moment, se cuvine

să fie prezentate şi alte puncte de vedere referitoare la logistică.

Logistica a fost privită până în acest moment prin prisma activităților pe

care le conține (primele definiții date de către americani şi europeni), prin
prisma obiectivelor atinse prin realizarea acestor activități (ultima definiție dată
de către CLM surprinde scopul esențial al logisticii – realizarea cerințelor
consumatorilor).

Poate cea mai cuprinzătoare abordare în ceea ce priveşte logistica este

abordarea sistemică dată de către Lambert, Stock şi Ellram în 1998. În cadrul
respectivei abordări se poate observa diferențierea dintre managementul logistic,
activitățile logistice, scopurile activităților logistice şi resursele utilizate în
cadrul activităților

Ingineria logistică sau ingineria logisticii ar avea o orientare operațională,

privind desfăşurarea activităților logistice ale firmei. Sar ocupa cu planificarea
de zi cu zi a acestor activități, cu optimizarea şi analiza acestora. Acest termen
vizează mai degrabă activitatea internă a firmei şi nu se poate vorbi de o
orientare către exterior, fie ea în aval sau în amonte.

Manipularea materialelor sau managementul fluxului materialelor în

cadrul firmei are un pronunțat caracter operațional de asemenea, şi ar viza
optimizarea fluxurilor ca şi întreg în cadrul firmei, neavând impact asupra
relației cu exteriorul.

Următoarele cinci concepte sunt poziționate tot în zona operațională, dar

vizează şi legăturile cu exteriorul ale firmei:

Managementul achizițiilor sau aprovizionării are o orientare către

furnizori (către aprovizionare), vizează activitățile logistice de achiziționare a
bunurilor.

Managementul stocurilor, depozitării, transporturilor sunt toate domenii

care pot avea fie o orientare spre furnizori, fie spre client, dar se pot interfera
până şi cu activitățile interne de producție.

Următoarele două concepte ne introduc în sfera strategică a logisticii, unul

vizând aprovizionarea cu materiale (managementul resurselor materiale), iar
celălalt distribuția bunurilor (uneori managementul relațiilor cu clienții –
varianta românească a „Customer Relationship Management” - CRM). Fiecare
dintre aceste concepte cuprind mai multe activități din cele cinci de rang inferior
amintite anterior.

Managementul logisticii sau managementul integrat al logisticii ar

cuprinde ambele concepte anterioare şi reprezintă un concept strategic superior.

Se poate observa faptul că următoarele două concepte sunt strategic

superioare managementului logisticii – pe de o parte supply chain
managementul – care vizează colaborarea dintre mai multe firme şi deci
combinarea strategiilor acestora – printre care şi strategiile logistice, iar pe de
cealaltă parte logistica este inferioară din punct de vedere strategic
marketingului – marketingul fiind cel care stabileşte nivelul de output al
logisticii.

4.Dezvoltarea ariei de cuprindere a logisticii

O altă abordare a evoluției logisticii s-ar referi la aria pe care o vizează

logistica în cadrul firmei. Frazzelle susține că logistica şi-a lărgit aria în cinci
etape (Frazzelle, 2002), anume:

Faza I : Logistica locului de muncă – apărută în cadrul dezvoltării

ingineriei industriale în timpul celui de-al doilea război mondial, cât şi după
încheierea acestuia. Acest tip de logistică viza coordonarea mişcării angajaților
în utilizarea maşinilor, în buna funcționare liniilor de producție, asigurarea
acestora cu necesarul de materiale, cât şi cu dotările corespunzătoare. Acest
concept de logistică a locului de muncă este acum cuprins în ceea ce numim
ergonomie.

Faza II : Logistica unității – vizează mişcarea materialelor în cadrul unei

locații, fie ea unitate de producție, depozit, centru de distribuție. Acest tip de
logistică este identificat azi prin termenul manipularea materialelor. Denumirea
îşi are proveniența din perioada producției de masă a anilor 1950 şi 1960.

Faza III: Logistica corporativă – odată cu apariția sistemelor informatice

se dezvoltă capabilitățile de analiză şi coordonare a firmelor pe funcțiuni. În anii
1970 şi 1980 se poate identifica funcțiunea logistică, care are ca şi principal scop
realizarea unui nivel adecvat al serviciului către clienți.

Faza IV: Logistica supply chain-ului (Supply Chain Managementul)

vorbim despre o evoluție a logisticii la nivel interorganizațional, a întregului lanț
de firme care duc la realizarea unui produs. Această tendință este prezentă
începând cu anii 1990.

Faza V: Logistica globală - cel mai înalt nivel al logisticii vizează

fluxurile globale ale economiei mondiale. Odată cu dezvoltarea tehnologiilor
informaționale, a internetului ca mijloc de promovare şi achiziționare a
produselor, se pare că logistica asigură un lanț mult mai larg decât supply chain-
ul. Putem vorbi de logistica furnizorilor furnizorilor şi clienților clienților, deci
despre o logistică globală, care nu mai ține cont de barierele naționale.

6. LOGISTICA ÎN PREZENT

Cea mai cuprinzătoare analiză referitoare la evoluția logisticii este dată de

către Moeller în 1996. În ceea ce priveşte prezentul logisticii, acesta subliniază
trei paradigme care circulă în acest moment referitoare la logistică. Se subscrie
acestor paradigme şi se propune o detaliere pe scurt a acestora.

Paradigmele reprezintă viziuni ale unui domeniu susținute de către o

comunitate ştiințifică. Prin paradigmă se vor înțelege atât teoriile referitoare la
un domeniu, cât şi problemele relevante, dar şi soluțiile la aceste probleme
ridicate de către o comunitate de cercetători.
 Paradigmele au ca scop evidențierea locului cercetării în cadrul unui
domeniu de cercetare– de cele mai multe ori prea larg pentru a fi observabil
dintr-o singură direcție. În logistică circulă in acest moment trei paradigme
(Moeller, 1996):

 Paradigma clasică: în anul 1956 capacitatea de luare a deciziilor era limitată de

lipsa mijloacelor de calcul performante. Aceste limite au dus la apariția
conceptului de cost total al activităților de distribuție. Alegerea tehnologiei de
transport era realizată prin calculul matematic al sumei costurilor fiecărei
alternative (costuri de transport, manipulare, ambalare etc.). Această paradigmă
are susținători mai ales în Statele Unite ale Americii, unde logistica este un
domeniu clar definit, distinct de activitățile de producție.

Firma este văzută ca şi un sistem în care problemele logistice sunt legate

de alegerea locației sau de fluxul materialelor în cadrul sistemului.
Implementarea soluțiilor este de asemenea un domeniu al acestei şcoli. Dintre
soluțiile la probleme se amintesc: modelarea economică matematică (vizează
probleme decizionale referitoare la stocuri, locații, fluxuri), modelarea stocastică
(probleme decizionale complexe precum evaluarea performanțelor sistemului
logistic), metode euristice (au caracter individual, fiind construite special pentru
problema expusă – inteligența artificială, utilizate în rezolvarea problemelor
complexe).

Această paradigmă are ca şi puncte slabe limitările legate demodelare: nu

se ține cont de toți factorii din realitate, modelele sunt de cele mai multe ori
sisteme închise. Dintre punctele forte ale acestei şcoli este cercetarea relativ
dezvoltată a domeniului dar şi utilizarea acestor metode de către marile
companii americane.
 Paradigma generică: a apărut la sfârșitul anilor 1960 şi este legată de
dezvoltarea ciberneticii şi informaticii. Aceste două ştiințe au adus la nivel de
logistică baza teoretică pentru o nouă paradigmă.

De cele mai multe ori soluțiile referitoare la problemele logistice sunt modele pe
calculator sau chiar programe informaționale. Se folosesc baze de date care
cuprind detalii despre activitatea firmei, cât şi programe de tip MRP (Material
Requirements Planning) / DRP (Distribution Resource Planning), ERP
(Enterprise Resource Planning). Această paradigmă se dezvoltă o dată cu
introducerea noilor tehnologii informaționale. Sistemele informaționale sunt
create prin descompunerea sistemului firmei în subsisteme, numite funcțiuni
generice ale firmei (Fui-Hoon, 2002). Ele pot fi adaptate astfel încât să poată
rezolva problemele oricărei funcțiuni generice a firmei. Soluțiile oferite de
aceste sisteme problemelor sunt practicile cele mai bune întâlnite în domeniu şi
înregistrate de către program.

Spre deosebire de cealaltă paradigmă, toate programele informatice oferă

soluțiile generice din domeniu. Astfel nu se parcurge calea de analiză a
sistemului în profunzime, ci mai degrabă se optează spre introducerea sistemului
organizațional în modele ce există dinainte.

Ceea ce susține practic această paradigmă este faptul că există probleme

generice, precum şi soluții generice. Accentul nu se pune pe optimizarea
sistemului firmei, ci pe culegerea informațiilor. Problemele sunt rezolvate de
către softuri. Soluțiile paradigmei clasice sunt încorporate în aceste softuri. Se
poate afirma că această paradigmă reprezintă ”practica momentului”. Nici o
firmă nu îşi mai permite să piardă timpul necesar analizei sistemului într-o
manieră clasică.

Există şi slăbiciuni ale acestei paradigme legate de faptul că de cele mai

multe ori cuplul probleme – soluții generice este depăşit de starea de fapt a
situației din cadrul firmei. Un exemplu este faptul că acest cuplu este construit
de cele mai multe ori după modelul tradițional al firmei, bazat pe funcțiuni, fără
a se ține cont de legăturile puternice pe care firmele le au în acest moment cu
furnizorii, clienții.

 Paradigma conceptuală

Când o problemă nu este abordată într-o manieră adecvată, când soluțiile

nu satisfac starea de fapt a lucrurilor, este nevoie de inventarea unor noi
concepte, dezvoltarea unor noi soluții „generice”. Dezvoltarea conceptuală a
logisticii este realizată cu ajutorul termenului supply chain management. Acest
termen asigură umplerea slăbiciunii paradigmei generice. Principala calitate a
acestui nou concept este faptul că dă posibilitatea abordării logisticii într-o
manieră integrată mult mai avansată decât abordarea tradițională pe funcțiuni.

Acest subiect este subiectul principal al cercetării din domeniu.

Cercetătorii din cadrul acestei comunități sunt mai degrabă persoane cu o
cunoaştere organizațională avansată.

Scopul principal al acestei paradigme este acela de a găsi legături între

logistică şi strategia de ansamblu a firmei. Paradigma poate fi observată cel mai
bine în cazul lanțului valoric al lui Porter.

Paradigma conceptuală reprezintă „arta momentului”.

7. ACTIVITĂȚILE DIN CADRUL LOGISTICII

Logistica, potrivit definițiilor date în subcapitolele precedente, cuprinde o

serie de activități care sunt legate de transferul produselor de la punctele de
producție către punctele de consum. Potrivit definițiilor date, domeniul logisticii
cuprinde următoarele activități:

 serviciul către clienți;

 procesul de comandă şi de pregătire a loturilor de livrare;

 distribuția comunicațiilor;

 controlul şi inventarierea stocurilor;

 prognoza cererii;

 transferul;

 depozitarea şi stocarea;

 selecția amplasării fabricilor şi depozitelor;

 manipularea;

 achiziționarea;

 executarea serviciilor post-vânzare;

 ambalarea;

 valorificarea şi eliminarea rebuturilor;

 restituirea bunurilor.

Anumiţi autori menţionează că stocurile reprezintă activele cele mai

dificile de gestionat, atât pentru companiile de producţie, cât şi pentru cele de
distribuţie. Managementul stocurilor încorporează politici de aprovizionare,
politici financiare şi politici de vânzari, iar gestionarea lor determină apariţia
unor obiective funcţionale conflictuale între departamentul financiar, care are ca
obiectiv minimizarea nivelului total al stocurilor şi departamentele de vânzări şi
marketing, al căror obiectiv este de a minimiza probabilitatea lipsei stocurilor.
Suplimentar, stocurile, în majoritatea firmelor, exceptând cele care aparțin de
sectorul financiar și de servicii, înregistrează o pondere ridicată din activele
curente și din totalul de active.
 Companiile vizionare caută să identifice cele mai bune practici pentru
optimizarea capitalului de lucru, în contextul cunoaşterii metodologiilor
teoretice cu aplicabilitate practică pentru îmbunătăţirea perfomanţei financiare,
în paralel cu menţinerea unui nivel de serviciu ridicat către clienţi. Companiile
orientate spre viitor, ce exercită un management proactiv, revizuiesc procesele
din supply chain, practicile de management a stocurilor şi adoptă noi tehnologii
pentru înregistrarea de îmbunătăţiri în cadrul managementului capitalului de
lucru.

Practicienii din supply chain, achiziţii şi financiar au oportunitatea de a

utiliza cele mai bune instrumente din punct de vedere a capitalului de lucru,
pentru a putea crea un avantaj în faţa competitorilor.

Deţinerea de stocuri este influenţată de abilitatea companiilor de a genera

resurse interne, de cheltuielile de capital, oportunităţile de creştere, volatilitatea
înregistrată în vânzările previzionate, precum şi de performanţa operaţională şi
de lungimea ciclului de conversie a numerarului. Rezultatele unor studii
empirice scot în evidenţă legătura dintre nivelul stocurilor şi mărimea firmei,
gradul de îndatorare, lichiditatea, vârsta firmei precum şi de condiţiile
economice în care îşi desfăşoară companiile activitatea operaţională.

În managementul stocurilor s-au identificat trei sisteme principale:

sistemul push, sistemul pull şi sistemul hibrid (push-pull). Dacă în sistemul push
companiile se concentrează pe determinarea cererii viitoare, în sistemul pull
companiile se pregatesc să satisfacă cererea.

Fluctuaţia stocului minim este similară atât în sistemul pull, cât şi în

sistemul push datorită necesităţii de a menţine din motive de prudenţă un stoc de
siguranţă. În sistemul pull, pentru

limita maximă a stocului se înregistrează variaţii mai mici ceea ce

determină ca valoarea stocului mediu şi a stocului de siguranţă să fie mai mici.
 Avantajul principal al sistemului pull este dat de faptul că furnizează un
nivel de serviciu ridicat pentru clientul final. În cadrul acestui sistem nu se vor
înregistra excedente de stocuri, ceea ce determină scăderea costurilor de
comandă, de menţinere şi de depozitare a stocurilor.

Sistemul pull din punct de vedere financiar este mai puţin eficient în cazul
în care costurile de deţinere şi riscul de depreciere a produselor sunt mai ridicate
decât costurile de producţie.

Anumite companii au dezvoltat sisteme hybrid, care combină avantajele

din sistemele push şi pull. Aceste sisteme hybrid se întâlnesc în literatură sub
denumirea de sisteme lean. Scopul acestor sisteme este de a reduce rupturile de
stoc care conduc la nerealizarea unor venituri.

Sistemele de urmărire a stocurilor pot avea un caracter continuu sau

periodic. În cazul istemelor de urmărire continuă a stocurilor, nivelul stocului
este supravegheat continuu pentru a se identifica când este atins punctul de
comandă. Atunci când frecvenţele de aprovizionare sunt prestabilite nu se
justifică urmărirea continuă a stocurilor. În astfel de cazuri se pot utiliza
sistemele cu urmărire periodică.

În practică se pune problema alegerii în anumite situaţii concrete, între

cele două categorii de sisteme. În cazul în care costurile de lansare a comenzilor
şi costurile menţinerii stocurilor sunt mici se poate adopta un sistem cu urmărire
continuă a stocurilor, deoarece presupune stocuri mai reduse decât sistemul cu
urmărire periodică.

Pentru a exercita un management al stocurilor performant, organizaţiile

trebuie să parcurgă anumite faze de maturitate în cadrul unui program coordonat
interdepartamental care evoluează în decursul timpului.
 Tehnicile de analiză pentru exercitarea controlului în cadrul supply chain
(ABC, VED, FSN, Minim-Maxim şi XYZ) au fost detaliate, s-au prezentat
avantajele şi dezavantajele fiecărei metode precum şi rezultatele combinarii
metodelor ABC şi XZY, combinare ce poate fi utilizată în cadrul procesului de
optimizare a stocurilor şi a unui sistem de planificarea automată a necesarelor de
materiale.

Analiza ABC permite orientarea companiilor pe procesele esenţiale din

supply chain. Obiectivul principal este de a separa esenţialul de neesenţial.
Activităţile sunt direcţionate către cea mai profitabilă zonă (zona A), în timp ce
costurile specifice altor zone se vor reduce prin simplificarea proceselor.

Metoda VED permite gruparea produselor în trei categorii: vitale,

esenţiale şi de dorit, reuşind astfel să ia în consideraţie şi aspectele funcţionale şi
de eficienţă ale produselor.

Clasificarea FSN permite organizarea depozitelor şi alocarea produselor

cu mişcare rapidă pentru a reduce eforturile legate de manipularea produselor.

Metoda minim-maxim este considerată o metodă statică de control a

stocurilor ce prevede ca urmărirea stocurilor să fie realizată cu aceeaşi exigenţă
pentru toate reperele indiferent de importanţa acestora.

Metoda XYZ permite efectuarea unui nou pas calitativ în analiza

stocurilor. Metoda presupune determinarea indicelui de fluctuaţie a consumului
pentru fiecare reper. Regularitatea cu care este consumată fiecare unitate de
material determină asignarea fiecărei unităţi în una dintre cele trei clase: XYZ.

Un instrument util pentru măsurarea performanţei stocurilor detaliat în

primul capitol, este Modelul 4-V prin care măsurarea stocurilor se face prin
intermediul volumului, valorii, vitezei şi variaţiei. Alături de detalierea
indicatorilor specifici acestui model, au fost prezentaţi indicatorul calităţii
stocului, indicatorii specifici rupturilor de stocuri, precum şi valoarea adaugată a
stocurilor.

Costul rupturii de stoc este o noţiune destul de complexă şi poate să fie

mult mai material decât suma celorlalte costuri specifice stocurilor. Cel mai
important cost din punct de vedere a rupturii de cost este în strânsă corelaţie cu
vânzările pierdute precum şi costurile legate de pierderea imaginii. Studii
efectuate confirmă că rupturile de stoc reprezintă un risc ridicat din punct de
vedere al satisfacţiei clientului, iar pe termen lung conduce la diminuarea
numărului de clienţi.

Estimarea influenţei schimbărilor în deciziile unei societăţi din punct de

vedere a managementului stocurilor se bazează pe limitarea riscurilor cu privire
la nivelul stocurilor şi limitarea deţinerii de stocuri. S-a prezentat modul cum
ciclului de conversie a numerarului influenţează valoarea unei companii, precum
şi avantajele utilizării indicatorul EVA (Economic Value Added) ca fiind un
indicator superior ratelor contabile ca măsură de creare a valorii deoarece
recunoaşte costul capitalului şi deci nivelul de risc al operaţiunilor unei firme.

Prezentarea de modele şi tehnici utilizate pentru optimizarea nivelului

stocurilor precum şi instrumentele balanced scorecard şi tablou de bord ce pot fi
utilizate de către societăţi pentru măsurarea performanţelor prin intermediul
managementului excepţiilor :

Modelul Willson consideră echilibrul dintre costurile de comandă şi

costurile de depozitare în determinarea cantităţii de comandă necesare în
procesul de reaprovizionare. O cantitate mare reduce frecvenţa comenzilor şi a
costurilor de comandă, dar determină o valoare medie a stocurilor ridicată, ceea
ce determină creşterea costurilor de depozitare. Pe de altă parte, o cantitate
comandată mai mică reduce stocul mediu, dar determină mărirea frecvenţei
comenzilor şi implicit costurile de comandă. Cantitatea comandată ce
minimizează costurile este denumită cantitatea economică de comandat.
Modelul Wilson foarte cunoscut în literatură datează din anul 1913, este teoretic
şi idealist, iar ipotezele susţinute nu operează în realitate.

Opinia cercetătorului este că acest model nu poate fi utilizat atunci când

compania activează într-un mediu puternic competitiv. Ipotezele ce stau la baza
modelului sunt incorecte în mediul economic actual. Costul comenzii era cu
siguranţă un factor important la momentul respectiv, atunci când evidenţele cu
privire la stocuri erau ţinute manual de către un număr ridicat de funcţionari.

În mediul economic actual în care programele informatice permit

tehnologii de transfer electronic de date - EDI (Electronic Data Interchange)
acest factor este nesemnificativ.

Modelul face abstracţie de sezonalitatea vânzărilor, modificarea preţurilor

la materiile prime şi a produselor sau de impunerea de către furnizori a unor
anumite cantităţi diferite de cantitatea optimă de comandat. Mai mult, sistemele
contabile nu permit în realitate cuantificarea cu precizie a costurilor de lansare,
de deţinere şi costurile de ruptură specifice fiecărui articol de stoc. Aceste
costuri reprezintă variabile generale şi nu variabile aplicabile fiecărui articol.
Suplimentar, orientarea financiară actuală este de a urmări stocurile în
ansamblul lor.

În conformitate cu cercetările efectuate de Aberdeen Group, companiile

vizionare utilizează stocurile ca pe un instrument competitiv prin realizarea de
segmentări a portofoliului de produse în funcţie de investiţia medie în stocuri şi
de contribuţia marginală generată6. Astfel aceste companii obţin rate de
rentabilitate a activelor mai ridicate faţă de competitorii care activează în acelaşi
sector de activitate şi realizează creşteri ale veniturilor prin intermediul
managementului stocurilor, chiar dacă competiţia se desfăşoară într-o piaţă ce
înregistrează stagnare. Prin intermediul acestei abordări companiile caută să
obţină un nivel al serviciului ridicat în contextul reducerii costurilor de deţinere
a stocurilor şi caută soluţii în permanenţă pentru îmbunătăţirea acestui indicator.

Optimizarea nivelului de serviciu în contextul maximizării rentabilităţii

activelor este complexă şi reprezintă o problemă specifică. Analiza este
senzitivă deoarece reducerea nivelului stocurilor determină un nivel de cash
suplimentar, disponibil imediat pe când scăderea vânzărilor cauzată de rupturile
de stoc poate fi determinată sau constatată într-un orizont de timp mai lung.
Toate eforturile dintr-o companie pentru îmbunătăţirea nivelului de serviciu ar
trebui efectuate în contextul definirii unor activităţi care urmează a fi
monitorizate şi care vor fi susţinute de îmbunătăţirea continuă a proceselor.
Pentru a satisface necesităţile unui nivel de serviciu ridicat, o companie trebuie
să se orienteze asupra următoarelor sub-obiective individuale: promptitudinea
livrării, perioada de livrare, calitatea, flexibilitatea şi siguranţa livrării.
Companiile îşi definesc obiective pentru nivelului de serviciu cuprinse între 90%
şi 98%, iar din punct de vedere statistic, nivelul de 100% nu poate fi realizat.
Factorul de serviciu poate fi ales diferit pentru diferite grupe de produse în baza
importanţei strategice a produselor, a contribuţiei marginale înregistrate şi a
contribuţiei la cifra de afaceri. Produsele cumaterialitate ridicată pentru afacere
vor avea un nivel al stocului de siguranţă ridicat şi invers.

Teoria statistică poate fi utilizată pentru fundamentarea deciziilor în

contextul alegerii unui anumit nivel de serviciu. Stocul de siguranţă este stocul
menţinut de către companii pentru a evita situaţiile de rupturi de stocuri. Însă
menţinerea acestui stoc nu conduce la eliminarea tuturor rupturilor de stoc, ci
doar a majorităţii acestora. Formarea acestui stoc depinde de nivelul cererii, de
timpul de transport şi de comandă şi este diferit de la o companie la alta şi de la
un reper la altul. Determinarea stocului de siguranţă cu ajutorul metodei abaterii
medii pătratice sau prin metoda IMPACT (Inventory Management Program and
Control Techniques) poate reprezenta trecerea de la o abordare empirică la una
sistemică corespunzător modelului de maturitate din optimizarea stocurilor
descris în lucrare.

Indicatorul GMROI (Gross Margin Return on Investment) este utilizat

pentru luarea deciziilor cu privire la nivelul stocurilor şi a contribuţiei marginale
la nivelul total, la nivelul grupelor de produse sau la nivelul fiecărui reper. Poate
fi deasemenea utilizat în evaluarea furnizorilor. Strategia bazată pe GMROI
trebuie plasată în contextul obiectivelor organizaţionale. O afacere ce se
desfăşoară într-o piaţă senzitivă la preţuri, poate să decidă să sacrifice
contribuţia marginală pentru a putea creşte în volum în contextul acoperirii
cheltuielilor indirecte. Pot exista situaţii în care produse diferite înregistrează
acelaşi GMROI sau un produs înregistrează o contribuţie marginală ridicată şi
datorită investiţiei ridicate în stocuri, GMROI să fie identic cu un reper ce
generează o contribuţie marginală scăzută valorică, dar datorită unei durate de
rotaţie scăzută să se înregistreze acelaşi GMROI. Pentru aceste repere, soluţia
este de a analiza ciclul de conversie operaţional şi ciclul de conversie net.

Proliferarea necontrolată a numărului de repere poate afecta negativ

vânzările, profitul şi nivelul de serviciu. Raţionalizarea reperelor este o
operaţiune bazată pe examinarea costurilor şi a contribuţiei reperelor individuale
la generarea de profit. Este un proces prin care obiectivele producătorului legate
de profitabilitate şi strategia comercială sunt evaluate în mod regulat. Astfel se
poate afirma că este un proces şi nu este un eveniment sau proiect şi ar trebui să
facă parte din cultura organizaţională în contextul examinării cu o anumită
regularitate a portofoliului de produse de către o echipă multidisciplinară. Apare
astfel necesitatea de a identifica un sistem de suport a deciziei de raţionalizare a
produselor care să se bazeze pe mai multe criterii şi care să ia în consideraţie
atât aspectele cantitative cât şi aspectele calitative.
 Sistemul propus pentru sectorul de distribuţie a produselor farmaceutice
din Româniapoate utiliza cele trei clasificări: ABC, FSN şi VED. ABC şi FSN
consideră factorii cantitativi precum valoarea şi cererea, iar VED se orientează
pe factorii calitativi precum funcţionalitatea, eficienţa şi calitatea. Toţi factorii
calitativi determină implicaţii valorice. Atunci când este dificil de estimat
criteriul cost, metoda VED permite managementului asignarea criteriului
subiectiv în baza experienţei anterioare.

Planificarea colaborativă (Collaborative planning, forecasting and

replenishement CPFR) este un proces specific stocurilor care presupune
colaborarea între client şi furnizor având ca obiectiv de a ajunge la un acord cu
privire la previziunea cererii şi de a determina cantitatea şi momentul
reaprovizionării. Conceptul fundamental este legat de faptul că atât clientul cât
şi furnizorul posedă informaţii diferite care, dacă sunt împartăşite, pot determina
îmbunătăţirea previziunilor şi a reaprovizionărilor. În schimbul ideei de a face
parte dintr-un supply chain deconectat, funizorul şi clientul pot utiliza
informaţiile despre cerere şi nivelul reaprovizionării, ambii înregistrând anumite
beneficii.

Potrivit unui principiu din analiza financiară, performanţa medie a unei

industrii este considerată etalonul de evaluare a performanţei pentru orice
companie care aparţine unei industrii.

Astfel, managementul excepţiilor este o practică de examinare a

performanţei prin care se examinează performanţa financiară şi operaţională a
societăţii orientând atenţia doar asupra rezultatelor care înregistrează diferenţe
semnificative de la rezultatele anterioare, de la cele aşteptate sau bugetate.
Pentru măsurarea performanţelor prin managementul excepţiilor multe
organizaţii consideră benefică adoptarea şi implementarea instrumentelor de
balanced scorecard sau a conceptului de tablou de bord.

Tabloul de bord şi balanced scorecard reprezintă două instrumente de

management similare, ambele fiind utilizate pe scară largă în cadrul
organizaţiilor din întreaga lume cu particularităţi care le diferenţiază unul de
celălalt. În conformitate cu dezvoltatorii, scopul balanced scorecard este de a
monitoriza indicatorii cheie în concordanţă cu direcţia strategică a firmei, prin
luarea în consideraţie atât a performanţei nefinanciare cât şi indicatorii
tradiţionali financiari, oferind astfel managementului şi executivilor o viziune
“balansată“ asupra performanţei organizaţionale. Măsurarea performanţelor cu
ajutorul tabloului de bord presupune vizualizarea indicatorilor cheie (KPI)
specifici managementului stocurilor şi permite un mijloc de cumulare a
indicatorilor pentru perioadele de timp în care indicatorii urmează a fi
monitorizaţi.

Conceptul de balanced scorecard nu a fost dezvoltat pentru măsurarea

performanţei supply chain, dar a devenit un cadru de analiză cunoscut pentru
expunerea obiectivelor şi a perfomanţei operaţionale pentru supply chain. În
contextul stocurilor, cele patru perspective ale sistemului balanced scorecard,
pot fi utilizate pentru a exercita un management performant din punct de vedere
a costurilor şi din punct de vedere a monitorizării nivelului de serviciu.
 Bibliografie/Webgrafie :
1. ACKERMAN, K.B., Practical Handbook of. Warehousing. 3d ed. New York:
Van Nostrand, Reinhold, 1990.

2. BARBULESCU, C., GAVRILĂ, T., Economia şi Gestiunea Întreprinderii,

Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

3. BENDER, P.S., Logistic Sistem Design, în Naţional Council of Physical

Distribution Management (NCPDM), Distribution Handbook, New York, Free
Press, 1985.

4. https://conspecte.com/logistica/conceptul-de-logistica.html

4. Bhattacharya, H., 2014, Working Capital Management, PHI Learning Private

Limited, Delhi.

5. Brezeanu, P., 2008, Finanţe Corporative Vol. 1., Editura C. H. Beck,

Bucureşti.

6. Bucătaru, D., 2010, Finanţele întreprinderii, Tipo Moldova, Iaşi.

7. Cârstea, G., 2000, Asigurarea şi Gestiunea Resurselor Materiale. Marketingul

aprovizionarii, Editura Economică, Bucureşti.

8. Chadamiya, B.P., Menapara, M.R., 2013, Working Capital Management, New

Century Publications, New Delhi.

9. Eckerson, W., 2011, Performance Dashboards – Measuring, Monitoring, and

Managing Your Business, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, Canada.
10. Edwards, B., 2004, Credit Management Handbook, Gower Publishing
Company,

Burlington.

11. Emmett, S., Granville, D., 2007, Excellence in Inventory Management,

Cambridge

Academic, Cambridge.

12. Frazelle, E., Inventory Strategy, McGraw-Hill Education, USA, 2015.

13. Hawawini, G., Viallet C., Finance for executives. Managing the value
creation.

Fourth Edition. South-Western Cengage Learning, USA, 2010.

14. Helfert, E. A., 2006, Tehnici de Analiză Financiară, Publishing House,

Bucureşti.

15. Hofmann, E., Maucher, D., Piesker, S., Pichter, P., 2011, Ways Out of the
Working

Capital Trap, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, Gallen, Düssldorf.

16. Hoppe, M., 2008, Inventory Optimization with SAP, Galileo Press, Boston.

17. Imenkovic, T., 2010, Inventory Control System in the Hospitality Industry,
Lambert

Academic Publishing, Saarbrücken.