Un instrument util pentru startup-uri:

Business Model Canvas

Scris de Ctrl-D // 19.03.2014 // 0 comentarii
model de business

ntr-un articol anterior am discutat despre ce ar trebui s cuprind coninutul

prezentrii unui startup atunci cnd realizm pitch-ul n faa investitorilor.
Am vzut c unul dintre punctele importante care trebuie atinse ntr-o astfel
de prezentare este legat de perspectiva strategic asupra afacerii,
identificarea factorilor de care va depinde eficiena acesteia i, mai
important, modul n care va genera profit afacerea gndit.

De aceea, articolul de astzi l-am dedicat prezentrii unui model de

dezvoltare a planului strategic de business, intitulat Business Model
Canvas. Acesta propune realizarea unui model de afacere sub forma unei
plane, pe care pictm strategia noastr ntr-o form vizual, care s
permit crearea de legturi i conexiuni ntre actorii care joac un rol n
afacerea noastr, fiind un instrument foarte util mai ales pentru cei care nu
au cunotine foarte avansate de marketing.

Aceast pnz are o form predefinit, alctuit din 9 blocuri, dispuse de

la dreapta la stnga, fiecare bloc reprezentnd o component a modelului de
business. Toate blocurile sunt interconectate ntre ele unul nu poate exista
n lipsa altuia permind astfel crearea acelor legturi sau relaii despre
care aminteam mai devreme. Vom meniona n cele ce urmeaz cele 9
rubrici care nu trebuie s lipseasc din acest model de business.

Business Model Canvas

1. Segmentele de consumatori

Pentru a construi un model de business eficient, orice companie trebuie s

identifice consumatorii pe care intenioneaz s i serveasc. Diversitatea de
consumatori poate fi segmentat n funcie de nevoile i caracteristicile lor, n
aa fel nct implementarea strategiei s fie pe msura ateptrilor i n
concordan cu atributele asociate segmentelor identificate. Exist cteva
categorii mari de consumatori, dup cum urmeaz:

masa de consumatori: nu exist o segmentare specific;

consumatori de ni: segmentarea consumatorilor pe baza unor nevoi i
caracteristici speciale;
segmente de consumatori: compania aplic o segmentare adiional
segmentelor de consumatori deja indentificate, pe baza sexului, vrstei
i/sau venitului etc.;
categoria diversificat: atunci cnd o companie servete multiple segmente
de consumatori, cu nevoi i caracteristici diferite;
platforma multilateral: pentru o cooperare eficient, unele companii servesc
segmente de consumatori care sunt dependente unele de altele. Spre
exemplu, o companie productoare de software nu doar le va comercializa
consumatorilor finali, ci va oferi asisten i distribuitorilor.
2. Propunerea de valoare

Cel de-al doilea bloc ilustreaz care este valoarea unic propus
consumatorilor identificai anterior. n aceast etap ar trebui s analizm
valoarea propus din perspectiva ctorva caracteristici cheie, pentru a
identifica ntr-un mod ct mai specific dac produsele sau serviciile oferite
sunt pe msura segmentelor de consumatori crora se adreseaz. O parte
dintre aceste caracteristici se refer la:

caracterul de noutate;
performana produselor sau serviciilor oferite;
posibilitatea de personalizare n funcie de fiecare segment de consumatori,
sau, dac este posibil, personalizarea experienelor individuale ale fiecrui
consumator n parte;
utilitatea n ce msur produsul/serviciul oferit rezolv problema
consumatorilor;
designul produsului forma optim de a livra valoare propus;
preul n schimbul cruia consumatorii pot accesa valoarea propus;
reducerea de costuri din punctul de vedere al consumatorilor, dar i al
companiei;
reducerea de riscuri aspect de mare importan pentru orice consumator,
ntruct fiecare caut s sporeasc confortul i s minimizeze efortul i
riscurile la care se supun;
accesibilitatea, din punct de vedere al locului, timpului de utilizare i altor
factori care influeneaz pozitiv sau negativ accesul consumatorilor la
valoarea propus de companie;
uurina de utilizare.
3. Canalele

O companie poate ajunge la consumatorii si prin diferite canale:

canale proprii (magazinele, punctele de desfacere);

canalele partenerilor (distribuitori majori);
o combinaie a celor dou categorii.
4. Relaiile cu clienii

Trecem la urmtorul bloc din Business Model Canvas, i anume

identificarea tipurilor de relaii pe care vrem s le dezvoltm ntre companie
i segmentele de clieni. Cteva tipuri de relaii pe care ai putea s le luai
n considerare includ:

asisten personal se refer la asistena de forma interaciunii angajatconsumator. O astfel de asisten este oferit fie n timpul vnzrilor, fie
dup vnzare, sau n ambele situaii;
asisten personal dedicat reprezint cel mai intim tip de asisten
personal, n care un reprezentant de vnzri este desemnat s se ocupe de
un set special de clieni, rspunznd la ntrebrile i nevoilor acestora;
autoservire este acel tip de relaie care se traduce prin interaciunea
indirect ntre companie i clieni. n acest caz, compania ofer
instrumentele necesare consumatorilor astfel nct s se poat autoservi
simplu i eficient;
servicii automate un sistem similar serviciului de autoservire, ns mai
personalizat, ntruct posed abilitatea de a identifica individual consumatorii
i preferinele acestora;
comuniti crearea unei comuniti permite o interaciune direct ntre
diferii clieni i companie i posibilitatea schimbului de experien ntre
membrii comunitii;
cooperare n obinerea valorii propuse vizeaz contribuia direct a
consumatorului n ceea ce privete dezvoltarea produselor sau serviciilor
oferite de companie;
5. Venituri

Aceast rubric se refer la modul n care compania realizeaz venituri, pe

fiecare segment de consumatori. Exist cteva moduri de a genera venituri,
dup cum urmeaz:

vnzarea de bunuri cea mai comun modalitate de a genera venit;

taxa de utilizare perceput pentru utilizarea unui serviciu anume;

taxa de nscriere venit generat prin vnzarea unui serviciu continuu, sub
form de abonament;
mprumuturi, leasing, nchirieri oferirea de drepturi exclusive asupra unor
bunuri pentru o perioad de timp determinat;
acordarea de licene venituri generate din taxarea utilizrii unei proprieti
intelectuale protejate;
taxe de brokeraj venituri generate de un serviciu intermediar ntre dou
pri;
publicitate.
6. Resursele cheie

Cel de-al aselea bloc enun toate resursele necesare pentru crearea valorii
propuse pentru segmentele de consumatori. Toate resursele sunt considerate
bunuri de valoare pentru o companie, deoarece ele sunt necesare pentru a
susine i sprijini businessul respectiv. Cnd vorbim de resurse, ne putem
referi la resurse umane, financiare, fizice sau intelectuale (brevete, drepturi
de autor, sisteme de date, etc).

7. Activitile cheie

Activitile cheie din cel de-al aptelea bloc se refer la cele mai importante
activiti necesare producerii i comercializrii valorii propuse de companie.
Cele mai importante categorii pe care ar trebui s le luai n considerare la
acest punct sunt activitile legate de: producie, rezolvarea problemei sau
satisfacerea nevoilor manifestate de consumatori i crearea unei platforme
sau reele prin care se poate expune valoarea propus.

8. Partenerii cheie

n afar de relaia cu clienii finali, exist i alte aliane complementare

benefice sau eseniale pentru o companie:

relaia cu furnizorii;
relaia cu distribuitorii;
relaia cu ONG-uri;
relaia cu autoritile publice.
9. Costurile

Ultimul bloc descrie costurile implicate de modelul de business construit.

Exist dou modele majore de business, din perspectiva financiar:

bazat pe costuri model de business care se concentreaz pe minimizarea

tuturor costurilor i excluderea adaosurilor suplimentare care nu sunt
neaprat necesare;
bazat pe valoarea propus mai puin preocupat de costuri, acest model de
business se axeaz pe crearea valorii care definete produsele i serviciile
lor.
Indiferent de modelul n care se ncadreaz, orice startup va avea dou tipuri
de costuri:

costuri fixe costuri care nu se schimb;

costuri variabile acele costuri care sunt variabile n funcie de cantitatea de
producie de bunuri sau servicii.
***

Pentru a putea pune n practic acest model, v-am ataat mai jos i un fiier
template n care v putei completa cele 9 blocuri ale afacerii voastre. Un
bun pas pentru a nelege ct mai bine acest model de business este
aplicarea lui pe o companie mai mare, care deja a trecut de primii ani de la
nfiinare. Acest exerciiu v poate ajuta s avei o perspectiv ct mai clar
asupra componentelor care influeneaz existena i evoluia unui business.

Completeaz modelul de business pentru startup-ul tu