Curs Iditoi

Cap.
1 Inovarea și procesul de inovare
Cătălin - George ALEXE

Definirea elementelor conceptuale
Creativitate vs. inovare
Creativitatea punctul de plecare spre inovare.
Creativitatea reprezintă capacitatea de a identifica conexiuni între elemente

(obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele.
A fi creativ înseamnă a vedea acelaşi lucru ca toată lumea, dar a te gândi

la ceva diferit.
Procesul de generare a unei idei noi, potențial utilă, defineşte

creativitatea.
Creativitatea în sine este un proces mai degrabă intuitiv şi spontan. Dar a

fi creativ nu este suficient. Sunt multe firme cu oameni creativi care nu obțin
rezultate importante.
2
Creativitate vs. inovare
Cum apar ideile
◼O idee apare atunci când cineva devine conştient de existenţa unei probleme sau
a unei oportunităţi.
◼Definiţia unei probleme este „o sursă de perplexitate, nefericire şi frustrare". Este

ceva ce oamenii au înclinaţia naturală să repare. Când angajaţii vin cu probleme este
bine să li se ceară şi idei pentru rezolvarea acestora
◼O oportunitate este definită ca „un moment, un loc sau o circumstanţă care

favorizează dezvoltarea sau progresul" şi devine repede o sursă de frustrare pentru
cineva care o identifică şi care nu o poate valorifica.
3
Creativitate vs inovare
Principalele surse pentru idei sunt:

✓ experienţa precedentă în muncă,
✓ pasiunile, interesele şi aptitudinile persoanei,
✓ constatările personale,
✓ clienţii proprii sau cei nemulţumiţi ai altor afaceri,
✓ angajații din Front Office
✓ furnizorii afacerii,
✓ afacerile existente,
✓ canalele de distribuţie,
✓ revistele, cărţile de specialitate, ziarele,
✓ Internetul,
✓ consultarea brevetelor neexploatate privind produse şi tehnologii,
✓ idei culese la simpozioane, seminarii, târguri
4
Ideile minore vs ideile majore
◼În general, întreprinzătorii şi managerii sunt interesaţi de ideile revoluţionare. Totuşi,

cu cât o idee este mai importantă, cu atât mai mari sunt şansele ca aceasta să fie
descoperită de concurenţă şi neutralizată, de multe ori se ajunge în situația ca
firma, în cauză, să atragă atenția prin publicitate.
Firma Apple a oferit prime de instalare de pana la 250.000$ si salarii cu pana la
60% mai mari pentru angajatii importanti de la Tesla, dispusi sa lucreze in cadrul
firmei Apple, pentru proiectul care vizează dezvoltarea unei mașini electrice.
◼Pe de altă parte ideile minore tind să rămână la proprietarul lor, pentru că este
mai greu pentru concurenţi să afle de ele şi chiar dacă ar afla, ideile sunt adesea în
strânsă legătură cu o situaţie dată şi nu pot fi copiate. Datorită naturii lor particulare,
acestea se acumulează într-un suport pentru avantajul competitiv de durată.
◼Ideile mari vin foarte rar, de aceea se ştie foarte puţin despre modul în care
acestea pot fi evaluate şi implementate. Multe idei minore stau la baza marilor idei,
deşi legăturile nu sunt întotdeauna evidente.
◼Ideile minore sunt la îndemâna angajaților, de la toată lumea se poate cere să
vină cu sugestii minore în mod regulat.
5
Sursa: Rogowski, T. (2010). InnoScore - Capable to innovate? Fraunhofer InnoAudit!, Proceedings of

PROINCOR – Innovation Conference, Bautzen, Germany, pp. 61-80
6
Cum apreciem și caracterizăm creativitatea
◼Productivitatea – vizează numărul de idei, soluții, etc.

◼Utilitatea – rezultatele trebuie să fie folositoare, să ajute în desfășurarea
activității.
◼Eficiența – privește în primul rând performanțele care se pot obține dacă
ținem cont de rezultatele activității creatoare.
◼Fezabilitatea – se referă la dificultatea punerii în practică a ideii.
◼Valoarea – ceea ce rezultă în urma unei activități creative.
◼Ingeniozitatea – metodele de rezolvare folosite să fie noi, originale, să
presupună o soluție ce nu a mai fost folosită anterior.
◼Noutatea – se referă la distanța în timp a ideilor, actualitatea acestora.
◼Originalitatea – vizează trăsătura soluțiilor, produselor, rezultatelor
activității caracterizată prin raritate, unicitate.
7
Definirea inovării
◼Conform cu Comunicarea Comisiei Europene COM 688/1995 inovarea

constă în:
a) îmbunătățirea majoră a unui produs sau proces;
b) înnoirea şi lărgirea gamei de produse, servicii şi pieţe asociate;
c) stabilirea de noi metode de producţie, de aprovizionare şi distribuţie;
d) introducerea de schimbări în management, organizarea muncii,
condiţiile de muncă şi instruirea personalului.
◼În esenţă, a inova înseamnă a aduce cu succes o idee creativă pe piaţă,
a face altfel decât înainte, rezultatul fiind obţinerea de profit.
◼Inovare = Generarea ideii + Dezvoltarea conceptului + Implementare +

Exploatare
◼Inovația este rezultatul, de regulă, a muncii de grup spre deosebire de
creativitate, care poate fi mai ușor asociată la nivel de persoană. 8
9
Noile tehnologii
Modificarea Modificarea
Nevoia pentru
mediului de nevoilor
inovare
afaceri clienţilor
Intensificarea
concurenţei
10
Clasificarea inovării
Produs
Ce este nou sau Proces
semnificativ Scopul Organizatoric
Obiectul
îmbunătățit? Marketing
inovării
Afacere
Componentă
La ce nivel? Scala
Arhitectură
Pentru cine este Client
nou? Perspectiva Firmă
Schimbarea Industrie
Cât de mult este Incremental
Intensitatea
nou? Radical
Care este Susținere
Impactul impactul asupra Impactul Distruptiv
industriei?
11
Inovarea de produs
a) Schimbarea de concepţie (funcţională sau tehnologică), care se bazează pe o idee nouă,
ce se sprijină sau nu pe o tehnologie nouă;
b) Realizarea unui produs cu caracteristici mai bune decât cel precedent;
c) Realizarea un nou design, adesea însemnând mai mult decât o simpla schimbare de
forma sau aspect;
d) Furnizarea de noi servicii care însoţesc produsul;
e) Găsirea de noi utilizări a produsului;
f) Introducerea unor noi materii prime şi materiale utilizate la fabricarea produsului;
Inovarea de proces
a) Introducerea unui nou echipament tehnologic;
b) Introducerea unor procese tehnologice noi sau sensibil îmbunătăţite;
c) Introducerea unor noi metode de aprovizionare;
d) Inovarea de proces nu este prezentă in firmă.
12
Inovarea de produs
Galaxy S6 edge
13
Inovarea de produs
Gandit sa fie cel mai mare hotel din Europa, RIN Grand aramas cu doar 600 de
camere, dupa ce proprietarii au decis sa transforme 800 de camere ale hotelului in
apartamente pe care sa le scoata la vanzare.
Cele 800 de camere au fost transformate in aproximativ 340-350 de apartamente

cu doua si trei camere, pretul acestora fiind cuprins intre 49.000 si 91.000 de euro.
14
Inovarea de proces
Un student belgian a gasit o noua utilitate a dronei. A echipat-o cu aparat medical,
sa o poata trimite in ajutorul celor care au suferit un infarct si au nevoie urgenta de
asistenta medicala. Expertii spun ca o astfel de interventie rapida creste sansele
de supravietuire cu pana la 80%.
Drona este dotata cu un defibrilator si cu o camera video prin intermediul careia un
medic explica pas cu pas cum trebuie folosit aparatul medical. Totodata, doctorul
supravegheaza intreaga procedura.
In doar cateva minute de la apelul de urgenta, barbatul primeste ajutor. Daca ar fi
stat in baza ambulantei, ar fi pierdut aproximativ zece minute pretioase.
"In cazul unui stop cardiac, oxigenul nu mai ajunge la creier. Peste doar trei
minute, creierul incepe sa sufere", a spus Kenneth Coenye, medic.
Drona calatoreste cu o viteza de 120 de kilometri pe ora si poate transporta o
incarcatura de patru kilograme. Nu trebuie neapart sa fie un defibrilator. Poate
duce, in caz de nevoie, o veste de salvare, ori o injectie cu insulina.
Pe de alta parte, gigantii Google si Amazon testeaza deja un sistem de livrare a
produselor cu ajutorul dronelor.
Sursa: http://www.stirileprotv.ro
15
Inovarea organizatorică
a) Introducerea unor noi metode de organizare, organizarea nevizând în mod neapărat
modul de fabricaţie, ci modul de desfăşurare şi organizare a activităţii firmei;
b) Introducerea unor noi metode de management în scopul îmbunătăţirii folosirii
cunoştinţelor acumulate, a calităţii bunurilor şi serviciilor sau a eficienţei muncii;
c) Introducerea unor noi metode de instruire a personalului;
d) Introducerea unor noi metode ce vizează îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
e) Inovarea organizatorică nu este prezentă in firmă.
Inovarea de marketing
a) Implementarea unor concepte sau metode de vânzare noi sau semnificativ
îmbunătăţite; pentru creşterea cererii de bunuri şi servicii;
b) Intrarea pe o piaţă nouă sau crearea unei noi pieţe;
c) Crearea unei noi imagini a firmei;
d) Introducerea unor noi modalităţi de ambalare;
e) Folosirea unor noi canale de distribuţie;
f) Inovarea de marketing nu este prezentă in firmă. 16
Douăzeci de biciclete, de 700 de euro fiecare, au fost puse la bătaie de firma IT.
Candidaţii pentru un loc de muncă le găsesc în cinci puncte ale Iaşiului. Pentru a fi
puse în mișcare, bicicletele au însă nevoie de un cod special, știut numai de
reprezentanții firmei.
„Ne trimit CV-ul. Odată CV-ul trimis, începem procesul de recrutare. În

momentul în care îl chemăm la interviu, îi comunicăm unde anume bicicleta
este amplasată în oraș și îi trasmitem și codul prin care poate debloca
cifrul”, explică Alexandru Vornicu, project manager al firmei IT.
Odată ce candidatul a trecut prin procesul de selecție și este angajat, bicicleta este
a lui.
„Ne-am dorit să venim cu o idee de campanie de recrutare cât mai creativă,
care să reflecte pe de o parte spiritul găsit în echipa noastră, iar pe de altă
parte să fie în rezonanță cu cultura olandeză”, spune Irina Bulai, manager de
resurse umane.
Sursa: http://www.digi24.ro
17
Apple a găsit o soluţie pentru a opri declinul vânzărilor de dispozitive iPad şi
anume livrarea a milioane de astfel de aparate vârstnicilor, pentru început în
Japonia, urmând ca strategia să fie extinsă în multe alte ţări.
În acest scop, Apple a încheiat un parteneriat cu IBM şi Japan Post pentru ca 5

milioane de iPad-uri să ajungă în posesia unor seniori japonezi până în 2020.
Dispozitivele iPad vor fi prevăzute cu o serie de aplicaţii dezvoltate de IBM
destinate bătrânilor, cum ar fi funcţii de comunicare şi aplicaţii medicale şi de
monitorizare a stării de sănătate.
Potrivit unui studiu realizat de Pew Research în 2014, 60% dintre vârstnici din SUA
utilizează Internetul, iar trei sferturi dintre aceştia o fac în fiecare zi. Aproximativ
jumătate au declarat că dispun de Internet de mare viteză.
Apple se prezintă drept o companie care se adresează tinerilor avizi de tehnologie,
dar Gary Kaye, director la portalul Tech 50+, destinat preponderent persoanelor cu
vârste de peste 50 de ani interesate de acest domeniu, a arătat că Apple ţinteşte
de mai mulţi ani această piaţă, cu aplicaţii accesibile.
18
Sursa: http://www.mediafax.ro
Inovare la nivel de afacere – Firma Dell
◼În primul an petrecut la Universitatea din Texas, unde trebuia să studieze

medicina, Michael Saul Dell a început o mică afacere prin care vindea disk
drive-uri de calculator în camera de cămin.
◼La vremea respectivă, utilizatorii de computere personale puteau să îşi
cumpere echipamente doar din reţelele de retail, iar particularităţile acestora
erau dictate de producători. Dell a început să cumpere computere IBM la un
cost redus, le adăuga memorie, disk-drive-uri şi alte îmbunătăţiri şi le vindea
apoi la preţuri cu 10-15% mai mari peste preţul de retail.
◼A înregistrat afacerea în Texas în urma unei investiţii iniţiale de 1.000 de
dolari şi a ajuns la o bază largă de clienţi în campus. Contractele din afara
acestuia au apărut în scurt timp şi, în câteva luni, Dell s-a mutat din camera
de cămin şi a umplut un apartament uriaş cu piese de computer în care
asambla calculatoarele de la zero şi le vindea la costuri reduse faţă de restul
pieţei.
19
Inovare la nivel de afacere – Firma Dell
◼ A început să vândă computere inclusiv prin comenzi telefonice prin

compania sa, PC’s Limited, iar până în 1986 a ajuns să ofere şi primul
suport tehnic gratis prin telefon, o practică adoptată apoi de marile
companii din industrie.
◼ În 1988, compania ajunsese la volume imense de vânzări, a primit numele
Dell Computer Corporation şi fost listată şi la bursă, cu o ofertă publică
iniţială de 30 milioane de dolari. În curând, afacerea a devenit globală, cu
facilităţi de producţie, parteneriate şi subsidiare în Europa, Asia, Australia
şi America Latină.
◼ Până la vârsta de 40 de ani, presa financiară estima averea sa netă la 20
miliarde de dolari. În 2012, vânzările de PC-uri s-au prăbuşit pentru prima
oară după un deceniu. După 25 de ani de existenţă pe piaţa bursieră,
Michael Dell a decis în 2013 să transforme Dell Inc. în companie privată,
printr-o pârghie de ieşire de 24,4 miliarde dolari. În prezent, Michael Dell
deţine 16% din acţiunile companiei şi ocupă în continuare poziţia de CEO.
20
Inovarea incrementală vs radicală
Identificați inversiunile
Inovarea incrementală Aspectele analizate Inovarea radicală
• Menţinere, corectare • Concepţie nouă,

Deviza
revoluţionată
• Cele mai bune practici Reţeta succesului • Noi realizări
• De scurtă durată, dar • De lungă durată
Efectul
dramatic
• Paşi mici Tempo-ul • Paşi mari
• Matură Caracteristicile • Antreprenorială
organizaţiei
• Asumarea de riscuri • Asumarea de riscuri minore
Asumarea riscului
majore
• Mărimea investiţiei •
Investiţii mici Investiţii mari
21
Identificați inversiunile
Inovarea incrementală Aspectele analizate Inovarea radicală
• Eficienţă Concentrare • Descoperire
• Omogeni, experimentaţi, • Eterogeni, ambiţioşi, mai
Oamenii
mai vârstnici tineri
• Câţiva angajaţi Participare • Fiecare angajat
• Liniare, previzibile Procesele • Non-liniare, explorative
• Formalizate şi • Neformalizate şi
Procedurile
centralizate descentralizate
• Secret şi intern Schimbul de • Liber, colaborare intern-
informaţii extern
• Între 6 şi 24 de luni Orizontul de timp • Între 2 şi 7 ani
realizări notabile
22
managemtul inovării
Cunoştiinţe despre
Inovare Inovare
incrementală radicală
Simplu Managementul inovării Complex
Structurat Procesul de inovare Nestructurat
Matură Tipul firmei Antreprenorială
Paradigma lui McFadzean
23
Procesul de inovare Înţelegerea
Implementarea Organizarea
Ascultarea
Ascultarea Proiectarea Crearea
Experimentarea
1. Ascultarea ideilor pe larg.

◼ Presupune scanarea permanentă a mediului, identificarea nevoilor şi a
diferitelor inovaţii cu caracter recent, nu numai din domeniul afacerii, la nivel
naţional şi internaţional. Persoanele implicate trebuie să citească foarte mult,
să înveţe, să cultive şi să dezvolte relaţii interpersonale.
◼ Intrări: studii, buletine informative, reviste de specialitate, ziare, cărţi,
conferinţe, interviuri, întâlniri.
◼ Ieşiri: un inventar managerial al ideilor şi intuiţilor, grupate în categorii,
ţinând seama de context, astfel încât să poată fi uşor înţelese şi aplicate în
mod practic.
24
Ascultarea
Experimentarea
2. Ascultarea clienţilor, consumatorilor finali, distribuitorilor, furnizorilor,

concurenţilor.
◼ Pentru fiecare persoană din interiorul organizaţiei, care intră în legătură cu
aceştia, se stabileşte un timp minim pentru discuţii faţă în faţă.
◼ Identificarea clienţilor care manifestă un interes crescut faţă de schimbare,
precum şi a clienţilor existenţi.
◼ Persoanele desemnate de a purta discuţii cu aceştia trebuie să ştie să
comunice cu uşurinţă, să provoace discuţi, să asculte, să pună întrebări, să
povestească şi să concluzioneze.
◼ Ascultarea clientului este un proces iterativ, care atrage după sine învăţarea
despre afacerea clientului, înţelegerea acelor lucruri care îl neliniştesc,
sugerând o serie de posibile soluţii, oferind oportunităţi, puncte de vedere
25
şi
Ascultarea
Experimentarea
2. Ascultarea clienţilor, consumatorilor finali, distribuitorilor, furnizorilor,

concurenţilor.
◼ Se pune accent, de asemenea, pe conectarea la client în mod indirect
folosind: sondajele telefonice, e-mail-ul, sondajele website, chestionarele (cu
multe întrebări deschise), instrumentele pentru autodiagnosticare,
videoconferinţele etc.
◼ Intrări: conversaţii, interviuri, sondaje, chestionare.
◼ Ieşiri: nevoi, idei, istorisiri, viziuni.
26
Ascultarea
Experimentarea
3. Ascultarea angajaţilor, îndeosebi a celor din prima linie.

◼ Angajaţii din prima linie trebuie să fie întrebaţi, dacă nu zilnic, cel puţin
săptămânal despre ce aud şi ce cred că ar necesita îmbunătăţiri şi regândiri.
◼ Fiecare angajat care vrea să-şi spună părerea, vrea să comunice o idee sau
o nevoie identificată trebuie să fie încurajat şi stimulat în acest sens.
◼ Personalul trebuie să cunoască faptul că li se acordă timp şi resurse pentru
a se putea concentra şi pentru a fi creativi.
◼ Intrări: conversaţii, spaţii pentru idei şi cooperări, interviuri.
◼ Ieşiri: nevoi, idei, istorisiri
27
Ascultarea
Înţelegerea Proiectarea Crearea
Experimentarea
4. Înţelegerea următorului fapt: „Cine sunt clienţii actuali şi potenţiali?”.

◼ Studierea firmelor care sunt recunoscute prin faptul că îşi cunosc
îndeaproape clienţii, preferinţele lor şi criteriile de selectare a produselor.
◼ Identificarea şi purtarea discuţiilor cu clienţii potenţiali şi încercarea de a
înţelege de ce aceştia nu sunt deja clienţi sau clienţi curenţi ai firmei.
Orientarea şi asupra clienţilor potenţiali care nu sunt serviţi de firmă şi nici de
concurenţă.
◼ Intrări/Ieşiri: conversaţii, lista clienţilor actuali şi potenţiali ce cumpără în
mod curent, ce ar putea cumpăra şi ce vor cumpăra sau nu în viitor şi de ce.
28
Ascultarea
Experimentarea
5. Înţelegerea şi respectarea a tot ceea ce consumatorii finali vor şi au

nevoie.
◼ Se începe cu consumatorul final deoarece de acesta depinde succesul
clienţilor firmei şi implicit al firmei. Nevoile, preferinţele, deciziile lor de
cumpărare pot fi de multe ori subiective şi să nu se regăsească în cele
identificate de firmă.
6. Înţelegerea şi respectarea a tot ceea ce clienţii direcţi vor şi au nevoie.

◼ Se continuă cu analiza clienţilor direcţi, conştientizând faptul că lipsa de
interes faţă de dorinţele acestora poate să conducă la falimentul firmei.
◼ Intrări/Ieşiri: analiza stării actuale şi viziunea asupra stării viitoare cu privire
la nevoile şi dorinţele consumatorilor finali şi a clienţilor direcţi. 29
Ascultarea
Experimentarea
7. Înţelegerea motivului care a făcut ca aceste nevoi şi dorinţe să apară.

◼ Este un pas dificil deoarece apare provocarea ca imediat identificat motivul
firma să se lanseze în satisfacerea nevoii, fără să realizeze în prealabil o
analiză pertinentă.
◼ La o privire atentă apar întrebări de genul: „Există tehnologia?”; „Soluţia ar
putea fi scumpă şi riscantă pentru a putea fi dezvoltată?”; „Soluţia este
prea radicală pentru ca clienţi să o accepte sau prea complexă pentru a o
înţelege?”; „Firma duce lipsă de capacitate sau competenţe pentru a
realiza soluţia?”.
◼ Este evident faptul că dacă provocarea ar fi fost uşoară altcineva ar fi
acceptat-o deja.
◼ Intrări/Ieşiri: lista provocărilor. 30
Ascultarea
Proiectarea Crearea
Organizarea
Experimentarea
8. Organizarea acelora care au interes în rezolvarea problemei.

◼ Odată aflate nevoile ce trebuie satisfăcute se trece la organizarea
persoanelor care pot ajuta la rezolvarea problemelor, la stabilirea
alternativelor, la asigurarea resurselor necesare.
◼ Ieşiri: lista membrilor echipei de proiect ce urmăreşte rezolvarea unei

probleme sau nevoi specifice, în timp ce echipa de inovare supraveghează
atent efortul de inovare al organizaţiei.
31
Ascultarea
Proiectarea Crearea
Organizarea
Experimentarea
9. Organizarea programului pentru rezolvarea problemei.

◼ Persoanele creative necesită o libertate mărită în rezolvarea problemelor.
Se pune accent pe organizarea independentă a echipelor de proiect.
◼ În anumite situaţii se poate impune o anumită disciplină asupra procesului,
cum ar fi: existenţa unor termene, puncte de control şi stadii plasate în
timp, generând filtre de trecere sau nu. În aceste situaţii trebuie procedat
astfel ca oamenii să înţeleagă importanţa acestor constrângeri.
◼ Ieşiri: programul proiect, bugetul, programul.
10. Organizarea resurselor necesare pentru rezolvarea problemei.
◼ Echipa proiectului necesită cunoştinţe şi instrumente suficiente pentru a fi
capabilă să înţeleagă problema şi variabilele care ar putea să aibă impact
asupra soluţiilor potenţiale.
◼ Intrări: toate ieşirile de la paşii 1÷7. 32
Ascultarea
Proiectarea Crearea
Crearea
Experimentarea
11. Crearea unui mediu şi a unei capacităţi de inovare.

◼ Echipei de inovare şi echipelor de proiect trebuie să li se acorde
permisiunea de a greşi. Trebuie admis ca aceste echipe să greşească
timpuriu şi fără costuri mari.
◼ Nu este de dorit să existe proiecte favorite, idei şi cunoştinţe stocate sau
„acuzaţii” interdepartamentale care să blocheze transferul de cunoştinţe şi
colaborarea interdepartamentală.
◼ Existenţa recompenselor şi stimulentelor pentru membrii echipei şi pentru
ceilalţi participanţi la procesul de inovare este foarte importantă. Se poate
merge, în urma aplicării inovaţiei, până la acordarea de cote din profitul
obţinut celor implicaţi.
33
Ascultarea
Proiectarea Crearea
Crearea
Experimentarea
11. Crearea unui mediu şi a unei capacităţi de inovare.

◼ Echipa de inovare şi echipele de proiect vor avea „mână liberă” să
folosească tehnicile dorite de stimulare a creativităţii şi vor fi încurajate în
încercarea de a descoperii şi alte tehnici.
◼ Ideilor li se vor acorda suficient timp pentru a găsi piaţa corespunzătoare şi
se va urmări învăţarea permanentă din greşeli.
◼ Intrări: timp, instruire, perfecţionare, instrumente, spaţiu, leadership, resurse.
◼ Ieşiri: oameni inspiraţi, capabili şi încurajaţi să contribuie în mod productiv la
efortul inovării
12. Crearea unei mulţimi de soluţii alternative.
◼ Este de dorit să nu existe o singură opţiune. Alternativele reale nu trebuie
îndepărtate prematur, existând posibilitatea ca clienţii să fie interesaţi de o
parte dintre acestea (vezi pas 15).
◼ Ieşiri: soluţii alternative. 34
Ascultarea
Experimentarea Proiectarea Crearea
Experimentarea
13. Încercarea alternativelor, învăţarea rapidă din greşeli, corectarea,

combinarea, transferarea.
◼ Se vor încerca câteva alternative simultan pe diferite pieţe pentru a grăbi

procesul evaluării.
◼ Ieşiri: prototip, testarea rezultatelor.
35
Ascultarea
Ascultarea din nou Proiectarea Crearea
Experimentarea
14. Ascultarea clienţilor potenţiali şi ajutarea acestora să-şi imagineze

modul în care soluţia oferită corespunde nevoii identificate.
◼ Se vor folosi prototipuri şi documentaţii pentru a face produsul/serviciul sau
tehnologia inovativă cât mai uşor de înţeles de către clienţii potenţiali.
◼ De multe ori clienţii potenţiali sunt tentaţi să accepte cu uşurinţă soluţia
propusă în situaţia în care nu există în acel moment nici un angajament de
cumpărare.
◼ Se va pune accent pe comunicare, se va explica cu răbdare modul în care
soluţia inovativă se adresează unei nevoii fundamentale şi se va asculta
obiectiv pentru a se putea elimina eventualele neînţelegeri.
◼ Ieşiri: evaluările clientului.
36
Ascultarea
Experimentarea
15. Ascultarea criteriilor de acceptare „dacă”.

◼ În situaţia în care produsul satisface nevoia, următoarea sarcină este de a
evalua criteriile de cumpărare ale clienţilor: preţul şi disponibilitatea,
caracteristicile, opţiunile, uşurinţa în utilizare, perioada de livrare etc.
◼ Unele dintre aceste criterii pot prezenta obstacole ce nu pot fi rezolvate cu
uşurinţă şi care solicită reinventarea.
◼ Ieşiri: criteriile de cumpărare ale clientului, noi variante în cazul reinvenţiei.
37
Ascultarea
Experimentarea
16. Ascultarea temerilor referitoare la „ce ar putea să meargă rău”.

◼ Apar o serie de întrebări de genul:
• „Există posibilitatea ca firma să nu poată să facă faţă în prezent şi în
viitor din punct de vedere al asigurări resurselor necesare fabricaţiei
şi comercializării?”;
• „Ce ameninţări concurenţiale există sau ar putea să apară?”;
• „Este inovaţia vulnerabilă de a fi distrusă de surse neaşteptate?”;
• „Există sau pot să apară factori din mediul politic, legislativ, economic,
natural, social, demografic cu impact major?”.
◼ Răspunsurile la unele dintre aceste întrebări vor conduce la eventuale
obstacole ce nu pot fi rezolvate cu uşurinţă şi care solicită reinventarea.
◼ Ieşiri: lista ameninţărilor din mediu şi a punctelor slabe ale firmei.
38
Ascultarea
Proiectarea Proiectarea Crearea
Experimentarea
17. Luarea în considerare a atributelor valorii pentru client.

◼ Proiectantul trebuie să cunoască în termeni precişi toate
atributele/caracteristicile importante pentru client.
◼ De multe ori se ajunge în situaţia în care produsele sunt proiectate în mod
repetat datorită caracteristicilor suplimentare cerute şi care au fost omise
sau se ajunge la o supraproiectare datorită caracteristicilor suplimentare
adăugate din propria iniţiativă care conduc la costuri suplimentare şi
complexitate.
◼ Intrări: specificaţii fundamentate referitoare la ieşirile de la paşii 12÷16.
◼ Ieşiri: schiţe complete, proiecte.
39
Ascultarea
Implementarea Proiectarea Crearea
Experimentarea
18. Adoptarea deciziei finale de nerealizare sau de realizarea urmată, în

acest caz, de implementare.
◼ Este pasul care ar trebui să decurgă cel mai uşor în situaţia în care ceilalţi
paşi au fost parcurşi corespunzător.
◼ Odată luată decizia de realizare, este necesară implicarea tuturor
oamenilor din ariile funcţionale ale firmei pentru transpunerea în practică a
produsului/serviciului sau tehnologiei inovative.
40
Cap. 2 Managementul ideii

Managementul ideii
◼ Inspirarea și implicarea angajaților de către management

◼ Generarea ideilor
◼ Capturarea ideilor
◼ Confirmarea primirii
◼ Oferirea de feedback de încurajare
◼ Stabilirea și comunicarea calendarului cu etapele ce vor fi parcurse
◼ Construirea portofoliului de tehnologii
◼ Conturarea portofoliului de proiecte
◼ Clasificarea ideilor
◼ Construirea portofoliului de idei
◼ Rafinarea ideilor
◼ Evaluarea ideilor
◼ Selectarea ideilor
◼ Prioritizarea ideilor
◼ Dezvoltarea ideilor
◼ Implementarea ideilor
◼ Postimplementarea, învățarea și oferirea de feedback 2
Managementul ideii
Inspirarea și implicarea angajaților de către management
◼Preocuparea pentru inovare trebuie transmisă angajaților de către manageri. Se

urmărește conștientizarea faptului că idea fiecărui angajat este importantă.
◼Mesajul managementului trebuie să ajungă și în exteriorul firmei și la alți factori

interesați de ex. clienți, furnizori din dorința de ai implica și pe aceștia. Oferirea de
exemple și de bune practice din alte industrii ușurează parcurgerea acestei
etape.
◼Este importantă existența și cunoașterea de către angajați a unui sistem și a

unei politici de recompensare a firmei atât în plan nonfinanciar cât și în cel
financiar. Respectarea și dezvoltarea acestei politici de către management conferă
bazele procesului de generare a ideilor.
3
Managementul ideii
Generarea ideilor
◼ Este de dorit ca managementul să identifice câteva domenii de interes pentru

firmă și să direcționeze angajații către acestea în identificarea de idei potențial
utile fără să existe totuși o limitare a acestor domenii.
◼ Managementul firmei trebuie să inițieze campanii de idei. Se urmărește ca prin

ideile generate să se rezolve probleme recurente și/sau valorificarea unor
oportunități.
◼ Se folosesc tehnici de stimulare a creativității de grup și individuale. Se pune

accent pe numărul ideilor și pe implicarea a unui număr cât mai mare de
angajați.
◼ Este de dorit ca introducerea de noi tehnici de stimulare a creativității să se

facă treptat și după ce tehnicile precedente și-au dovedit utilitatea.
4
Managementul ideii
5
Managementul ideii
Generarea ideilor
The typical categorization of techiques is:

◼ Problem Definition – including problem analysis, redifinition, and all aspects
associated with defining the problem clearly.
◼ Idea Generation – The divergent process of coming up with ideas.
◼ Idea Selection – The convergent process of reducing all the many ideas into
realistic solutions
◼ Idea Implementation – Turning the refined ideas in reality.
◼ Processes – Schemes and techniques which look at the overall process from
start to finish (or at least 3 of the above 4 areas)..
6
Managementul ideii
Generarea ideilor
An example of using selected creativity techniques:

◼ Improving a product or service – Reversal and SCAMPER
◼ Creating or improving products, services & strategies:
Attribute Listing, Morphological Analysis & Matrix Analysis
◼ Generating many radical ideas – Brainstorming
◼ Widening the search for solutions – Concept Fan
◼ Looking at problems from different perspectives – Reframing Matrix
◼ Making creative leaps – Random Input
◼ Carrying out thought experiments – Provocation
◼ A simple process for creativity – DO IT
◼ A powerful integrated problem solving process – Simplex
7
Managementul ideii
Capturarea ideilor
◼ Ideile angajaților trebuie să fie înregistrate și acest lucru trebuie să fie făcut
într-un mod cât mai vizibil pentru aceștia.
◼ Folosirea de platforme software dedicate ușurează acest lucru, dar și fișele de

evaluare lunare și trimestriale, care caută să identifice problemele apărute și
găsirea de soluții pot fi utile, precum și cutiile de idei sau alte soluții de acest gen.
◼ Folosirea unui formular standard care să urmărească scoaterea în evidență a

detaliilor ideii și ar permite o analiză pe aceleași criterii a ideii de către evaluatori
ar fi un instrument util.
8
Managementul ideii
Capturarea ideilor
◼ Ideile angajaților trebuie să fie înregistrate și acest lucru trebuie să fie făcut
într-un mod cât mai vizibil pentru aceștia.
◼ Folosirea de platforme software dedicate ușurează acest lucru, dar și fișele de
evaluare lunare și trimestriale, care caută să identifice problemele apărute și
găsirea de soluții pot fi utile, precum și cutiile de idei sau alte soluții de acest gen.
◼ Folosirea unui formular standard care să urmărească scoaterea în evidență a
detaliilor ideii și ar permite o analiză pe aceleași criterii a ideii de către evaluatori
ar fi un instrument util.
Confirmarea primirii
◼ Stabilirea și comunicarea calendarului cu etapele ce vor fi parcurse:
Angajatul primește un mesaj, eventual un indicativ care dovedește că idea lui a
intrat într-un proces de evaluare precum și felicitări și încurajări pentru efortul
întreprins.
◼ Angajatul trebuie să aibă sentimentul că intră într-un proces transparent, cu
șanse egale pentru fiecare participant și care conduce spre un rezultat. Este forte
important că angajatul să cunoască în ce etapă se găsește idee sa.
9
Managementul ideii
Construirea portofoliului de tehnologii

◼ Portofoliul de tehnologii este unul dintre principalele instrumente necesare
pentru alocare corectă a resurselor în diferite proiecte care urmăresc
materializarea ideilor. Existența acestui portofoliu este absolut necesară în etapa
de evaluare a ideii.
Rafinarea ideilor
◼ Ideile odată înregistrate suportă dezvoltări ulterioare prin posibilitatea implicării
celorlalți angajații prin comentariile aduse. Soluțiile software permit ca ideile
înregistrate să fie vizibile și pentru restul angajaților.
◼ Se pune accent pe identificarea acelor idei care trezesc interesul și
comentariile de grup. Inițiatorul este interesat de formarea unei echipe de
început, care să vadă utilitatea idei și potențialul acesteia. O idee care suportă
dezvoltări anteriore și trece treptat spre faza de concept permite obținerea unui
rezultat mai bun în procesul de evaluare.
◼ Este de dorit ca recompensarea să nu vizeze numai pe iniţiatorul idei. Trebuie
avut grijă ca persoanelor care au contribuit la dezvoltarea idei să le fie
recunoscute meritele şi eventual să primească chiar şi un bonus.
10
Managementul ideii
Evaluarea ideilor
◼ De regulă, principalele criterii luate în considerare în procesul de evaluare sunt:
eficacitatea, originalitatea și fezabilitatea ideii. Criteriile de evaluare sunt
cunoscute de la început de către angajați. În analiza fezabilității intervin factori
tehnici și comerciali. Astfel, pot interveni în analiză factori cum ar fi:
o disponibilitățile firmei (resurse umane și materiale, echipamente și tehnologii
existente, resurse financiare),
o satisfacerea nivelului de performanță cerut de piață,
o potențialul și mărimea pieței,
o reglementări economice și de mediu,
o probabilitatea de succes comercial,
o imaginea firmei,
o ciclul de viață al produsului.
11
Managementul ideii
Selectarea ideilor
◼ Ideea respectivă este judecată pe baza fiecărui criteriu şi primeşte note de la
fiecare participant la procesul de selecție. Clasificarea ideilor se face în funcţie
de scorul global obţinut, putând de asemenea să desprindem ideile cele mai
originale, cele mai fezabile sau, de exemplu, cele peste medie în ceea ce priveşte
două criterii.
Construirea portofoliului de idei:
◼ La sfârşitul etapei de evaluare ideile pot fi grupate pe categorii cum ar fi:
◆ idei cu utilitate imediată,
◆ idei care trebuie explorate mai amănunţit,
◆ idei care se constituie în abordări inedite ale problemei,
◆ idei nefolositoare cel puțin pentru moment.
La rândul lor acestea pot fi grupate pe procesele dezvoltate în cadrul firmei.
◼ Este bine ca orice idee să fie înregistrată într-o bază de date, fapt care permite
cuantificarea efortului întreprins și obținerea unei imagini globale asupra
procesului. O idee nefolositoare astăzi poate devenii utilă în viitor.
◼ Accesarea și parcurgerea bazei de date de către angajați le permită acestora să
nu vină cu același idei regăsite pe platformă, fapt ce conduce la economii
12
financiare și de timp pentru managementul firmei.
Managementul ideii
Conturarea portofoliului de proiecte
◼ Pentru a obține performanță în inovare firma trebuie să intervină asupra

posibilelor interacțiuni dintre diferitele proiecte în vederea optimizării
consumului de resurse. Acest lucru se face printr-un management al portofoliului
de proiecte, care gestionează proiectele existente având grijă să existe o
diversitate a acestora, ideile de start nu trebuie să vizeze numai anumite zone de
interes pentru firmă.
◼ Este utilă și o evidență a ideilor selectate, care se pot transforma în proiecte în

momentul obțineri de resurse suplimentare.
13
Managementul ideii
Dezvoltarea ideilor
◼ În această etapă se pune accent pe managementul de proiect.

Odată selectată ideea se trece la:
◆ identificarea persoanelor care pot ajuta la dezvoltarea acesteia,
◆ la stabilirea alternativelor de înlocuire la nivel de persoană,
◆ se întocmește lista membrilor echipei de proiect.
◆ la asigurarea resurselor necesare.
◼ În funcție de potențialul ideii se poate forma o echipă pluridisciplinară
din care să facă parte, dacă este posibil, și inițiatorului ideii. Se urmărește
organizarea independentă a echipelor de proiect.
◼ În anumite situaţii se poate impune o anumită disciplină asupra
procesului, cum ar fi: existenţa unor termene, puncte de control şi stadii
plasate în timp, generând filtre de trecere sau nu. În aceste situaţii trebuie
procedat astfel ca membrii echipei să înţeleagă importanţa acestor
constrângeri.
14
Managementul ideii
Dezvoltarea ideilor
◼ Echipei de proiect trebuie să i se acorde permisiunea de a greşi. Trebuie admis ca

aceste echipe să greşească timpuriu şi fără costuri mari.
◼ Nu este de dorit să existe proiecte favorite, idei şi cunoştinţe stocate sau „acuzaţii”
interdepartamentale care să blocheze transferul de cunoştinţe şi colaborarea
interdepartamentală.
◼ Este de dorit să nu existe o singură variantă de dezvoltare. Alternativele reale nu
trebuie îndepărtate prematur, existând posibilitatea ca beneficiarii ideii să fie
interesaţi de o parte dintre acestea.
◼ Dezvoltarea ideii poate avea ca finalitate îmbunătățiri la nivel de produs și/sau
serviciu, metodă sau proces sau poate viza ceva absolut nou.
Prioritizarea ideilor
15
Managementul ideii
Implementarea ideilor
◼ Punerea în practică a ideii presupune de regulă implicarea mai multor persoane

eventual compartimente. Fapt ce necesită o bună comunicare și cunoaștere a
rolurilor. O idee nouă care este implementată cu succes este una din definițiile
inovării. Scopul implementării este obținerea de valoare, de profit.
Postimplementarea, învățarea și oferirea de feedback
◼ Rezultatul transpunerii ideii în practică trebuie urmărit în timp. Trebuie văzut

cât a contribuit idea la rezultatul final. Care au fost câștigurile , economiile datorate
acesteia. Se folosesc indicatori de genul Raport bun de ieșire (de exemplu:
venituri, economii) la resurse (de exemplu: timp, finanțare)
◼ Unele firme merg până acolo încât oferă inițiatorului ideii un procent din câștigurile
obținute. Contactul permanent cu inițiatorul idei și cu echipa de dezvoltare,
recunoașterea rezultatelor și a meritelor sunt aspecte foarte importante pentru
reușita viitoarelor campanii de idei.
16
Soluții informatice pentru managementul ideii
◼ Managementul Ideii trebuie văzut ca un proces complex dat de

multitudinea de activități și de implicarea diferiților participanți de la simpli
angajați până la nivelurile manageriale superioare.
◼ Necesitatea sprijinului dat de soluțiile informatice de profil.
◼ Există o piață dinamică de soluții informatice, care de regulă se limitează

doar la oferirea unui suport punctual pentru parcurgerea unor etape ale
procesului.
◼ Întrebarea care se naște este care sunt acele soluții care se evidențiază
prin complexitate și eficiență.
◼ Instrumentele electronice pentru managementul ideii au evoluat de la

versiunea electronică a cutiei poștale, la sisteme web mult mai avansate
care permit utilizatorilor să distribuie: comentarii, desene, imagini și idei.
17
◼ Capterra este un serviciu gratuit care ajută echipele manageriale să aleagă

soluțiile software adecvate nevoilor lor.
◼ Capterra este o platformă cu peste 300 de categorii de software.
◼ Soluții analizate:
➢ IdeasMine
➢ Vetter Online Suggestion Box
➢ JenniUSA
➢ OpenideaL
18
◼ OpenideaL- specificații:
o Adăugarea de idei noi: titlul, descrierea, categoria, idei similare
o Pagina ideii: data creării, autorul, categoria, numărul de comentarii
o Editarea ideii
o Afișarea comentariilor
o Etichetarea ideii
o Evaluarea interesului pentru idee
o Primirea de notificări referitor la propria idee sau la un număr de idei preferate
o Evidențierea activității utilizatorului pe platformă
o Intervenție asupra comentariilor inadecvate sau abuzurilor
o Schimbul de ideii pe rețele de socializare
o Afișarea ideilor în funcție de popularitate
o Afișarea ideilor în ordine cronologică
o Statusul ideii
o Existența unei pagini a utilizatorului: nume utilizator, idei propuse, voturi obținute, contribuția
la cristalizarea altor idei (voturi, comentarii etc.)
o Recomandarea de idei spre dezbatere
o Afișarea membrilor cu activitate recunoscută
o Alegerea dintre alternativele date 19
IdeasMine Vetter Online Suggestion Box JenniUSA OpenideaL
Caracteristici
Tablou de bord x x x x
Analiza datelor x x - x
Arhivare x x x x
Brainstorming x - x x
Colaborare x - x x
Urmărire sursă idee x x x x
Notificare prin email x x x x
Clasificarea ideii x x x x
Urmărirea proiectului x - - x
Status x - x x
Instruire x - - -
Demonstrație gratuită x - - -
Evaluări
Global Foarte bun Foarte bun Foarte bun Foarte bun
Ușurință în utilizare Foarte bun Bun Foarte bun Foarte bun
Serviciu clienți Foarte bun Bun Foarte bun Foarte bun
Preț mediu N/A 149 $ / lună N/A 400 $ / lună
Nume dezvoltator AL Consulting Group Vetter JenniUSA.net Linnovate
Pagina web www.ideasmine.net www.getvetter.com www.jenniusa.net www.openidealapp.com

20
Cap. 3 Procesul de dezvoltare de produse noi

Cercetare-dezvoltare
Modul de functionare al unei firme
◼ Orice firmă, indiferent de forma juridică, se caracterizează prin

existenţa şi manifestarea, cu intensităţi variabile, a următoarelor şase
funcţiuni:
➢ marketing,
➢ cercetare-dezvoltare,
➢ producţie,
➢ comercială,
➢ financiar-contabilă,
➢ resurse umane.
◼ Realizarea obiectivelor unei firme depinde de manifestarea în strânsă

interdependenţă a tuturor funcţiilor sale.
2
Interdependenţe ale funcţiilor firmei
Financiar-
contabilă
Comercială
(vânzare,
Comercială
distribuţie)
(aprovizionare)
Marketing Cercetare- Produse
(cercetarea pieţei) dezvoltare Servicii
Producţie
Marketing
(promovare)
Resurse umane
3
Modul de functionare al unei firme
◼ In principiu se poate considera ca toate functiile sunt la fel de

importante.
◼ Neexercitarea uneia sau realizarea necorespunzatoare a orcarei
functiuni compromite eficienta si rezultatele intreprinderii/firmei
sau chiar blocheaza functionarea acesteia.
◼ În cadrul unei firme, îndeosebi în cazul celor mici, nu este
obligatoriu să se dezvolte cu forţe proprii toate aceste funcţiuni.
◼ Functiunile pot fi asigurate prin procese de externalizare de catre
firme/intreprinderi specializate (cercetare de piata, distributie,
analiza si evidenta contabila, etc).
4
Importanţa funcţiunii cercetare-dezvoltare in cadrul firmei
◼Functiunea CERCETARE – DEZVOLTARE preia informaţiile furnizate de

marketing privind necesităţile mediului/comunitatii, cerinţele clienţilor,
oportunităţile si riscurile din mediu, situaţia pieţelor de produse/servicii.
◼CERCETAREA vizează concepţia funcţional-constructivă şi concepţia

tehnologică a produselor/serviciilor şi a proceselor aferente .
◼DEZVOLTAREA vizează, de asemenea, atât produsele şi procesele

tehnologice, cât şi capacităţile de producţie (investiţii), procesele
manageriale (metode de conducere), activităţile suport (logistica,
mentenanţă, etc).
◼Firma/întreprinderea care nu exercită funcţiunea cercetare – dezvoltare nu

va putea să-şi asigure competivitatea produselor/serviciilor şi va fi eliminata
de pe piaţă. 5
Cercetare științifică vs. inovare
Care definiție este corectă?
◼ Cercetarea științifică reprezintă căutarea sistematică de noi

cunoștințe științifice prin investigare, determinând
descoperiri, evidențieri, verificări şi punerea acestora în
slujba omului şi progresului economic şi social.
◼ Cercetarea științifică reprezintă căutarea sistematică de ideii

noi cu scopul valorificării acestora cu succes pe piață
(obținerea de profit).
6
Cercetare științifică vs. inovare
Definiția corectă
◼ Cercetarea științifică reprezintă căutarea sistematică de noi

cunoștințe științifice prin investigare, determinând
descoperiri, evidențieri, verificări şi punerea acestora în
slujba omului şi progresului economic şi social.
7
Care este ordinea corectă?
1. Dezvoltare experimentală 1. Cercetare fundamentală
2. Cercetare fundamentală 2. Dezvoltare experimentală
3. Cercetare aplicativă 3. Cercetare aplicativă
1. Cercetare fundamentală
2. Cercetare aplicativă
3. Dezvoltare experimentală
8
Care sunt asocierile corecte? Activității
Elaborare concepte, studii, metode,

proceduri, analize tehnico-
1. Cercetare fundamentală economice;
Proiectare, realizare, experimentare,

2. Cercetare aplicativă validare prototip.
Elaborare planuri, scheme,

documentații privind produsele și
3. Dezvoltare experimentală tehnologii. Proiectare, realizare,
experimentare model experimental /
model funcţional.
9
Formele cercetării-dezvoltării
◼ Cercetarea fundamentală, activitate experimentală sau teoretică iniţiată în primul
rând, pentru acumularea de noi cunoştinţe privind aspectele fundamentale ale
fenomenelor şi faptelor observabile fără să aibă în vedere o aplicaţie deosebită
sau specifică;
➢ Activități: Elaborare concepte, studii, metode, proceduri, analize tehnico-
economice;
◼ Cercetarea aplicativă, activitate de investigare originală în scopul acumulării de
noi cunoştinţe, fiind însă orientată, în principal, spre un scop sau un obiectiv
practic, specific;
➢ Activități: Elaborare planuri, scheme, documentații privind produsele și
tehnologii. Proiectare, realizare, experimentare model experimental / model
funcţional.
◼ Dezvoltarea experimentală, activitate sistematică, ce se foloseşte de
cunoştinţele existente acumulate de pe urma cercetării şi/sau a experienţei
practice în vederea lansării în fabricaţie de noi materiale, produse şi dispozitive,
introducerea de noi procedee, sisteme şi servicii sau îmbunătăţirea substanţială a
celor deja existente.
➢ Activități: Proiectare, realizare, experimentare prototip. Validare prototip. 10
11
12
Procesul de dezvoltare de produse noi
Definirea produsului nou
Tipurile de produse noi pot constitui:

✓ îmbunătățiri și revizuiri ale produselor existente;
✓ extinderi ale liniilor de produse existente deja în desfacere;
✓ produse noi pentru firmă sau noi linii de produse;
✓ repoziționări de produse: produse existente, adaptate pentru
noi utilizări sau aplicații;
✓ produse complet noi: produse noi pe plan mondial, inovative;
✓ reduceri de costuri: produse noi care oferă clienților
performanțe similare, însă la costuri mai scăzute.
13
14
ETAPE DESCRIERE ETAPĂ
Stabilirea metodei de identificare a nevoilor care va fi folosită, de ex.:

− interviuri,
− focus grupuri,
Etapa 1:
− tehnica SPIN etc.
Identificarea
Elaborarea documentaţiei pentru identificarea nevoilor.
nevoii, stabilirea
cerințelor Identificarea nevoilor prin discuţii cu părţile interesate
clienților şi − nevoi actuale vs nevoi viitoare
propunere idee − nevoi declarate vs nevoi ascunse
de produs
15
Pentru fiecare nevoie luată în discuție se are în vedere:

• Cât de stringentă este nevoia;
• Frecvența de apariție a nevoii;
• Dacă există alte produse care vizează satisfacerea în prezent a nevoii;
Etapa 1: • Pe ce pun accent persoanele interesate în satisfacerea nevoii -
identificarea cerințelor;
Identificarea • Măsura în care produsele existente pe piață satisfac nevoia;
• Care sunt sursele nemulțumirilor;
nevoii, stabilirea
• Ce îmbunătăţiri ar sugera persoanele în cauză referitoare la produsele
cerințelor existente;
• Modul în care diverse idei de produs (printre care se găsește și
clienților şi viitoarea idee de produs a dvs.) suscită interesul persoanelor
propunere idee intervievate;
• Care ar fi limita maximă de preț (sau intervalul de preț) pe care
de produs persoanele în cauză ar fi dispuse să-l plătească pentru satisfacerea
nevoii, în funcție de complexitatea soluției oferite;
Concretizarea nevoilor prin observări proprii, de către firmă.
Întocmirea listei de nevoii identificate.

16
Analiza și prioritizarea nevoilor în funcție de:

• competența dovedită a firmei în rezolvarea unor nevoi similare,
• resursele de care firma dispune sau ar putea dispune,
• frecvența de apariție a nevoii,
Etapa 1: • existența și de calitatea soluțiile propuse pe piață de competitori,
Identificarea efectele satisfacerii pentru beneficiar,
nevoii, stabilirea • implicarea beneficiarului în rezolvarea problemei etc.
cerințelor Stabilirea nevoii (a grupului de nevoi) care se dorește a fi rezolvată.

clienților şi
Propunere idee de produs.
propunere idee
de produs Identificarea segmentului de piaţă căruia i se va adresa produsul.
Stabilirea clienților potențiali.
Definitivarea cerinţelor clienţilor.

17
Stabilirea gradului de importanță la nivel de cerință.
Definitivarea cerinţelor clienţilor:

1. cerințe de funcționalitate (performanță)
2. cerințe constructive (concepția, material şi greutate, dimensionale-
geometrice, tehnologice, manipulare-transport, asamblare, inspecție,
Etapa 1:
acoperire şi protecţie)
Identificarea
3. cerințe de utilizare /consum (fiabilitate, mentenabilitate, durabilitate,
nevoii, stabilirea
întreținere, conservare)
cerințelor 4. cerințe de posesie (cost al achiziției, intrare în posesie, consumuri specifice,
clienților şi cost al exploatării)
propunere idee 5. cerințe de întreținere și service (cost întreținere, curățenie, garanție, service)
de produs 6. cerințe ergonomice (poziție și mișcare, ambianță, solicitare psiho-senzorială)
7. cerințe de protecția vieții (securitate, risc, toxicitate)
8. cerințe ecologice (poluarea aerului, apei, solului, biodegradabilitate)
9. cerințe estetice (formă, structură, stil, culoare, simetrie, proporție, armonie)
10.cerințe organoleptice (gust, miros, aromă, tactil)
18
Realizarea matricei de legătură cerințe-specificații tehnice.
Analiza concurenței pe baza cerințelor (studiu de benchmarking).

Etapa 1:
Identificarea Analiza concurenței pe baza specificaților tehnice (se vor avea în vedere
atât variante de produs de succes, cât și eșecuri).
nevoii, stabilirea
cerințelor
Stabilirea valorilor marginale și a celor ideale pentru specificații tehnice.
clienților şi
propunere idee Stabilirea specificaților țintă pentru produs pe baza cerințelor transpuse în
de produs specificații tehnice și analiza produselor existente, ținându-se cont de
limitările tehnice și tehnologice existente
19
Definirea conceptelor de produs (prezentarea detaliata a ideii de produs

prin cuvinte - se vor avea în vedere două concepte de produs și se va puncta
pentru fiecare concept:
✓ ce este produsul,
Etapa 2: ✓ cum arată,
✓ cum funcționează,
Definirea ✓ ce avantaje importante aduce,
conceptelor de ✓ cui se adresează etc.
produs, analiza Se vor face reprezentări vizuale pentru concepte de produs (desene,
de design, înregistrări video, machete etc.)
testarea
conceptelor și Estimarea preliminară a prețului plecând de la materiale/componente
pentru fiecare concept. Pentru conceptele analizate se va face o listă cu
alegerea
materialele/componentele necesare și disponibilitatea acestora (cel puțin trei
conceptului de oferte pentru fiecare material/componentă - ofertele se vor atașa la sfârșitul
produs optim proiectului). Se va alege, în final, un furnizor pentru fiecare material/reper
care suferă modificări sau este introdus și se va motiva alegerea și valoarea
estimată (prețul).
20
Analiza design-ului. Se va întocmi o listă de verificare pentru fiecare concept

și se va urmării respectarea a cât mai multor din următoarele aspecte:
✓Respectarea cerințelor clienților prin specificațiile tehnice (se vor menționa
cerințele și specificațiile tehnice avute în vedere);
Etapa 2:
✓Disponibilitatea materialelor/componentelor (de exemplu materiale care pot fi
Definirea achiziționate cu ușurință);
conceptelor de ✓Materiale / piese durabile și fiabile;
✓Upgradabilitatea / adaptabilitatea;
produs, analiza
✓Design modular;
de design,
✓Ușurința în folosire/manipulare;
testarea
✓Proiectarea pentru reparații rapide;
conceptelor și ✓Reutilizarea componentelor cu valoare ridicată;
alegerea ✓Proiectare pentru asamblare și demontare ușoară;
conceptului de ✓Acces facil la componentele vulnerabile / valoroase;
produs optim ✓Număr mic de piese / proiectarea de structuri care separă componentele
reciclabile și remanufacturabile;
✓Luarea în considerare a modei și tendințelor actuale - design atractiv;
✓Potrivirea materialelor/componentelor în ansamblu (textură, compoziție,
21
cromatic etc.).
Evaluarea preliminară a pieţii - Testarea reacției consumatorilor la

conceptele de produs prin întrebări de genul:
✓Este conceptul nou şi util?
Etapa 2: ✓Există alte produse care satisfac în prezent această nevoie și de care
clienții sunt mulțumiți?
Definirea
✓Care sunt principalele avantaje ale acestui produs în raport cu cele ale unui
conceptelor de
produs standard?
produs, analiza ✓Avantajele prezentate ale produsului sunt clare și verosimile pentru cei
de design, interesați?
testarea ✓Ce îmbunătăţiri aţi sugera în privinţa caracteristicilor acestui produs?
✓Pentru ce tipuri de utilizări aţi prefera un astfel de produs, în locul unui
conceptelor și
produs convenţional?
alegerea
✓Care ar fi preţul pe care l-aţi considera rezonabil pentru acest produs?
conceptului de ✓Cine s-ar implica în decizia dumneavoastră de a cumpăra un asemenea
produs optim produs?
✓Cine ar folosi acest produs, când și cu ce frecvență?
✓Este prețul rezonabil, în raport cu valoarea oferită?
✓Aţi cumpăra un asemenea produs?
22
Etapa 2:
Poziționarea conceptelor de produs în raport cu concurența.
Definirea
conceptelor de
Alegerea conceptului optim de produs pe baza:
produs, testarea − evaluării preliminare a pieței,
acestora și − analiza comparativă între produse,
alegerea − prin feed-back-ul primit de la clienți potențiali.
conceptului de
produs optim
23
Identificarea contextului.
Definirea oportunităţii de realizare a produsului plecând de la date statistice

și cercetări.
Etapa 3: Evaluarea preliminară a afacerii.

Analiza − Va avea valoare produsul la momentul care la care va ajunge pe piaţă?
oportunității și − Există alte firme care s-ar folosi de acest produs pentru oferirea de alte
capabilității de produse contribuind la extinderea pieţei?
realizare a
produsului Sunt stabilite:
− ținte de costuri,
− ținte de volume de producție,
− niveluri de prețuri?
24
Evaluarea preliminară tehnică prin punerea în discuție a unor întrebări de

genul:
− Fazele de dezvoltare şi producţie vor fi realizate intern sau şi prin
intermediul părţilor interesate?
Etapa 3:
− Se va urmării dezvoltarea unei strategii de protejare a proprietăţii
Analiza
intelectuale?
oportunității și
− Este fezabil din punct de vedere tehnic - există capabilităţi interne şi
capabilității de
externe pentru a dezvolta şi/sau a produce?
realizare a
− Este nevoie de finanțare din surse externe? Daca da se poate aceasta
produsului
obține?
− Există parteneri externi doritori să împartă riscurile?
25
Identificarea avantajelor și dezavantajelor în mod deosebit pentru faza de

proiectare și realizare, dar se va ține cont și aspectele ce țin de comercializare.
❑Realizarea unei analizei SWOT.
Etapa 3: Rafinarea specificaților țintă ale produsului în funcție de capabilitățile firmei.

Analiza
Stabilirea modalității de ajungere pe piaţă, de ex.:
oportunității și
− desfacere proprie,
capabilității de
− prin intermediari,
realizare a − prin oferirea de licență,
produsului − prin vânzarea proiectului etc.
26
Identificarea avantajelor și dezavantajelor în mod deosebit pentru faza de

proiectare și realizare, dar se va ține cont și aspectele ce țin de comercializare.
❑Realizarea unei analizei SWOT.
Etapa 3:
Analiza
Rafinarea specificaților țintă ale produsului în funcție de capabilitățile firmei.
oportunității și
capabilității de Stabilirea modalității de ajungere pe piaţă, de ex.:
− desfacere proprie,
realizare a
− prin intermediari,
produsului
− prin oferirea de licență,
− prin vânzarea proiectului etc.
Etapa 4:
Stabilirea cerințelor de proiectare ale produsului (de ex. folosind Metoda
Proiectarea
QFD - Etapa 1).
competitivă a
Definitivarea specificaților țintă în funcție de capabilități și concurență.
produsului
27
Identificarea nevoilor de expertiză şi formarea echipei de cercetare

transdisciplinară (ingineri, economişti, statisticieni etc.)
Identificarea lacunelor de cunoştinţe specifice - scopul fazei de cercetare.
Selectarea proiectului de cercetare corespunzător şi dezvoltarea planului
Etapa 5: de cercetare.
Conducerea Asigurarea finanţării.
cercetării şi Desfăşurarea activităţii de cercetare.
generarea Monitorizarea calităţii activităţii de cercetare.
descoperirilor Optimizarea procesului de cercetare.
conceptuale Integrarea rezultatelor.
Evaluarea descoperirii.
Crearea de platforme de discuţii, cercetare şi diseminare.
28
Proiectarea funcțiilor (avantajelor) principale, care satisfac nevoile de
bază pentru care a fost proiectat produsul

Etapa 6:
Proiectarea funcțiilor (avantajelor) secundare, care satisfac nevoile
Proiectarea
secundare în completare
funcțională a
produsului Proiectarea funcțiilor (avantajelor) auxiliare, care condiționează
existența unor funcții principale sau secundare, fără a fi purtătoare de
utilitate în mod direct
29
Proiectarea arhitecturii produsului.
Configurarea reperelor şi subansamblurilor.
Dimensionarea preliminară a reperelor şi subansamblurilor.

Etapa 7:
Analiza modurilor de defectare și a efectelor acestora (Metoda FMEA)
Proiectarea
− Care sunt componentele produsului și la ce funcție participă?
constructivă de
− Care este modul de defectare al componentelor?
ansamblu sau
− Care sunt efectele asupra clienților?
preliminară a
− Care sunt cauzele posibile ce pot provoca o defectare?
produsului
− Care sunt acțiunile corective?
− Cum vor fi implementate aceste măsuri corective?
30
Proiectarea totală finală, de detaliu, a produsului: ansamblului,

componentelor şi reperelor.
Analiza economică a proiectului - aplicarea ingineriei valorii.
Elaborarea de detaliu a desenelor ansamblului, componentelor şi reperelor
- stabilirea formei, dimensiunilor, materialului și a altor condiții tehnice
Etapa 8: Elaborarea de detaliu a desenelor pentru scule, dispozitive, verificatoare
Proiectarea Stabilirea specificaţiilor tehnice (de fabricare):
constructivă de − performanțele, caracteristicile tehnice și funcționale ale produsului
detaliu a − standardele, normele, instrucțiunile care trebuie respectate în elaborarea
produsului produsului
− indicații constructive, inclusiv de gabarit și tehnologice ce urmează a fi
respectate
− se precizează condițiile de exploatare și întreținere.
Verificarea finală a proiectului.
31
Proiectarea tehnologiei de prototipare şi fabricare a seriei zero -

ansamblu de procese, metode, procedee, reguli, operații, faze pentru
realizarea seriei zero
Proiectarea procesului tehnologic de fabricare - se referă la operații,
Etapa 9: eventual faze, în ce constau, procedeul de realizare, succesiunea lor etc.
Proiectarea Proiectarea sistemului tehnologic de fabricare (a unităţilor de producţie,
preliminară a ca un tot unitar).
tehnologiei de Proiectarea documentaţiei tehnologice de fabricare:
fabricare a • Fișă tehnologică
produsului • Fișa de control referitoare la tehnologia de verificare a produsului
• Fișă pentru calculul normei de timp
• Fișă de consum specific de materiale
• Lista utilajelor, echipamentelor
32
Construirea modelelor de prototip alfa.

Definirea procedurilor de testare.
Etapa 10: Testarea modelelor de prototip alfa.
Construirea și Identificarea și evaluarea posibilelor bariere la utilizarea produsului / serviciulu
testarea de către beneficiari.
modelelor de Realizarea de îmbunătăţiri tehnice pentru producerea de modele de prototip
prototip, beta.
fabricarea seriei Testarea prototipului beta, cu consumatorii, în laborator.
zero, testarea şl Perfecţionarea modelului de prototip beta.
omologarea Testarea prototipului beta îmbunătăţit cu consumatorii în afara laboratorului.
produsului Îmbunătăţirea modelului de prototip beta în continuare.
33
Etapa 10:
Finalizarea testelor de performanțe și durabilitate, înainte de fabricarea
Construirea și
seriei zero.
testarea modelelor
de prototip, Fabricarea seriei zero.
fabricarea seriei
Testarea seriei zero.
zero, testarea şl
Omologarea produsului.
omologarea
produsului Punerea în aplicare a strategiei privind proprietatea intelectuală.
34
Proiectarea finală a produsului.

Proiectarea finală a procesului tehnologic de fabricare.
Etapa 11:
Proiectarea finală a sistemului tehnologic de fabricare.
Proiectarea
Proiectarea finală a documentaţiei tehnologice ele fabricare.
finală a
Proiectarea ambalajului produsului.
produsului şi a
Proiectarea cărţii produsului.
tehnologiei de
Definitivare proceduri de expediere și service.
fabricare
Definitivare anunțuri de marketing, manuale de informare asupra
produsului, publicații de service și mijloace de training.
35
Evaluarea nevoilor de resurse şi disponibilitatea acestora.
Stabilirea consumului de materiale.
Elaborarea planului de materiale.
Etapa 12: Asigurarea resurselor pentru dezvoltare:

Aprovizionarea
pentru ✓ Aprovizionarea cu materii prime.
fabricarea ✓ Aprovizionarea cu repere.
produsului
✓ Aprovizionarea cu componente.
✓ Aprovizionarea cu mijloace tehnologice.
Analiza costurilor folosind consumurile de materiale.
Estimarea nevoilor pieţei şi costurile de producţie.
36
Efectuarea de studii de capabilitate asupra mașinilor și echipamentelor

existente.
Etapa 13: Cumpărarea/închirierea/fabricarea/ utilajelor necesare și care nu se găsesc
Pregătirea în dotare.
mijloacelor Cumpărarea/închirierea/fabricarea sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor
tehnologice necesare și care nu se găsesc în dotare.
Construirea mediilor de lucru.
Instruirea supraveghetorilor și personalului de producție.
Proiectarea planului de mentenanţă (întreținere preventivă).

Etapa 14:
Proiectarea planului de control și de inspecţie.
Planificarea
Proiectarea planului de ordonanţare a producţiei.
producţiei
37
Fabricarea produsului.
Inspecţia produsului.
Etapa 15: Marcarea (trasabilitatea) produsului.
Lansarea în
fabricație Monitorizarea performanţei.
Furnizarea de servicii suport.
Identificarea şi corectarea problemelor.
Etapa 16: Continuarea producţiei, monitorizare şi susţinere.

Analiza post-
lansare Identificarea şi corectarea problemelor.
Analiza performanţei în raport cu aşteptările.
38
Cap. 4 Transferul tehnologic

Transferul tehnologic
◼ Transferul tehnologic este procesul prin care informaţia, cunoştinţele,

ideea sau o tehnologie, dezvoltate într-o organizaţie, într-o zonă sau
pentru un anumit scop sunt folosite sau aplicate în alta organizaţie, într-o
altă zona sau pentru un alt scop.
◼ Tehnologia este ansamblul metodelor, proceselor, operațiilor făcute

sau aplicate asupra materiilor prime, materialelor și datelor pentru
realizarea unui anumit produs industrial sau comercial.
◼ Tehnologia este un ansamblu complex de cunoștințe, mijloace și

know-how, folosite combinat pentru o producție.
2
Ciclul de viață al tehnologiei - Ciclul Hype Gartner
◼ Oferă o reprezentare grafică a maturității și adoptării tehnologiilor și a

modului în care acestea sunt potențial relevante pentru rezolvarea
problemelor reale de afaceri și exploatarea de noi oportunități.
◼ Oferă o imagine a modului în care o tehnologie sau o aplicație va evolua

în timp, oferind o sursă solidă de informații pentru a gestiona
implementarea sa în contextul obiectivelor specifice de afaceri ale firmei.
◼ Ajută la reducerea riscurilor deciziilor de investiții în tehnologie.
◼ Se poate observa viteza cu care fiecare inovație progresează prin Ciclul

Hype, indicând cât timp va dura până la începutul adoptării de masă.
3
4

◼ Technology Trigger - Prima fază a unui ciclu este „declanșatorul tehnologic” sau
descoperirea, lansarea produsului sau alte evenimente care generează în presă
interes semnificativ.
◼ Peak of Inflated Expectations (vârful așteptărilor nerealiste) - În faza următoare,
o frenezie a publicității generează de obicei entuziasm excesiv și așteptări
nerealiste. Pot exista unele aplicații de succes ale tehnologiei, dar există de obicei
mai multe eșecuri.
◼ Trough of Disillusionment - Tehnologiile intră în „jgheabul deziluziei” deoarece
nu reușesc să îndeplinească așteptările și nu mai sunt la modă. În consecință,
presa abandonează de obicei subiectul și tehnologia.
◼ Slope of Enlightenment - Unele companii continuă pe „panta iluminării” și
experimentează pentru a înțelege beneficiile și aplicarea practică a tehnologiei.
◼ Plateau of Productivity - Beneficiile tehnologiei devin pe scară largă
demonstrate și acceptate. Tehnologia devine din ce în ce mai stabilă și evoluează
către a doua și a treia generație. Înălțimea finală a platoului variază în funcție de
faptul dacă tehnologia este aplicabilă pe scară largă sau beneficiază doar de o
nișă de piață. 5
Ciclul de viață al tehnologiei

(sursa: Gartner)
6
7
8
9
Etica datelor clienților
◼ Necesitatea eticii datelor clienților apare din doi factori:

➢ Puterea concentrată pe piață a câtorva giganți ai tehnologiei digitale
care controlează cantități masive de date despre clienți.
➢ Preocupările profunde ale consumatorilor cu privire la modul în care
datele lor sunt colectate și utilizate.
◼ Concentrarea pe etica datelor clienților nu înseamnă că specialiștii în
marketing trebuie să înceteze să colecteze date sau să evite analiza
avansată sau utilizarea acestora. Încrederea clienților va crește dacă
specialiștii în marketing își demonstrează, în moduri transparente,
angajamentul de a fi mai mult decât conform cu legea.
10
Marketing în timp real
◼ Marketingul în timp real descrie capacitatea unei organizații de a

interpreta și de a răspunde oportunităților în cadrul unor perioade de timp
care oferă un avantaj al afacerii prin utilizarea instrumentelor, tehnologiilor
și proceselor care captează, monitorizează, analizează și acționează
asupra informațiilor în timp real.
◼ Organizațiile mari blocate în moduri mai vechi și mai lente de a face
lucrurile din cauza ierarhiilor rigide sau a proceselor de afaceri sunt
deosebit de vulnerabile la concurența organizațiilor agile care utilizează
viteza pentru a răspunde mai rapid cererilor clienților pe parcursul mai
multor etape ale ciclului de viață.
11
Inteligența locației pentru marketing
◼ Permite liderilor de marketing să gestioneze și să pună la dispoziția

motoarelor de căutare, a site-urilor și a altor rețele de socializare
informații corecte despre locațiile fizice aflate sub controlul lor pentru a
rafina profilurile clienților pentru a oferi mai multe angajamente sau oferte
relevante.
◼ Specialiștii în marketing trebuie să se asigure că politicile organizației lor
de colectare a datelor pentru locația clienților respectă reglementările
corespunzătoare.
12
Selectarea tehnologiei
13
Componentele tehnologiei
1. Componenta "produse fizice încorporate în obiecte" care ajută la crearea unui produs
sau pentru oferta unui serviciu; această componentă controlează toate operațiunile de
transformare fizică. Exemple: echipamente, laboratoare, instrumente, dispozitive, mașini,
utilaje etc.
2. Componenta "abilități umane încorporate în persoane" care califică capabilitățile

tehnologice individuale, ca de exemplu abilități de proiectare, cunoștințe tehnice, expertiză,
creativitate, experiență etc. Această componentă indică nivelul de competență al
persoanelor.
3. Componenta "cunoștințe codificate, încorporate în înregistrări " de exemplu, parametri

de proiectare, specificații, schițe și desene, manuale de operare, de mentenanță și de
service.
4. Componenta "competențe organizaționale" descrie capabilitățile organizației care derivă

din structura sa și procesele care determină modul cum operează organizația.
De exemplu: metode și tehnici de organizare, legături interne și externe de cooperare,
cadrul organizațional.
14
◼ În general, obiectul transferului poate consta în:

➢ tehnologii de fabricație,
➢ tehnologii de produs,
➢ tehnologii de proces,
➢ tehnici de management (de proiectare și conducere),
➢ procedee de prestare a serviciilor etc.
◼ Conținutul transferului tehnologic poate fi foarte variat, depinzând de

obiectul transferului. De exemplu,
➢ transferul tehnologiei de produs poate implica materiale și componente
care împreună formează produsul finit
➢ transferul tehnologiei de proces poate include utilaje de producție și
scule.
15
Aplicație
◼ După părerea dvs. conținutul transferului tehnologic se poate referii la:
a. Consultanţă;
b. Brevetare şi licenţiere;
c. Transferul de documente;
d. Instruirea personalului;
e. Transferul de personal;
f. Investiţiile directe?
16
17
Modalitatea Descriere modalitate de transfer tehnologic

✓ Reprezintă un mecanism de transfer de tehnologie (T.T.) în care un beneficiar
comandă proiectul produsului la o firmă specializată de proiectare.
Dezvoltarea
✓ În acest mecanism, rolul principal al părţii care face comanda este de a furniza sau
subcontractată a
negocia specificaţiile proiectului pe care subcontractorul urmăreşte să le satisfacă.
produselor
✓ Acest tip de aranjament este utilizat în mod normal atunci când tehnologia
implicată nu reprezintă o tehnologie-cheie pentru beneficiar.
✓ Este un mecanism de T.T. intensiv de tip "serviciu".
✓ Acesta poate fi utilizat fie pentru a realiza analize, studii, recomandări tehnologice
pentru receptor, fie pentru a amplifica competenţele şi calificările receptorului de
Consultanţa
consultanţă.
✓ Este deseori utilizată în asociere cu alte mecanisme de T.T., de exemplu brevetarea
sau achiziţia de licenţe sau vânzarea de produse şi servicii.
✓ Pot fi utilizate pentru a amplifica acţiunile comune ale tuturor părţilor participante.
Programe de ✓ Participă deseori mai mult de doi participanţi.
cercetare în cooperare ✓ Sunt utilizate în cercetarea pre-competiţională, care urmăreşte să pregătească calea
pentru introducerea de noi tipuri de produse şi servicii, într-o fază ulterioară.
✓ Prin acest mecanism, rezultatele procesului de dezvoltare tehnologică dintr-o firmă
pot fi transferate pentru exploatare în altă parte.
Brevetarea şi
✓ Brevetarea şi licenţierea sunt deseori completate cu alte mecanisme de T.T., de
licenţierea
exemplu, consultanţa, trainingul de personal, transferul de documente şi chiar
transferul de personal specializat.
18
✓ Este un mecanism de T.T. intens codificat, rareori utilizat singur.

Transferul de ✓ Poate include documente foarte diverse, cum sunt scheme de fluxuri tehnologice,
documente schiţe de maşini sau utilaje, documente în contractul de know-how etc.
✓ Acest mecanism poate fi folosit în asociere cu aproape orice alt mecanism de T.T.
✓ Este cel mai tradiţional mecanism de T.T
✓ Poate fi predominantă în sistemele tehnologice cu tehnologii ajunse în faza de
Vânzarea sau
maturitate a ciclului de viaţă, în care procesele intensive repetitive predomină
cumpărarea de
deseori.
produse sau servicii
✓ În acest mod de transfer se include şi vânzarea, achiziţia şi importul de mijloace de
producţie.
✓ Este un mecanism de T.T. de tip "serviciu", deosebit de indicat pentru transferarea de
abilităţi şi competenţe între participanţii la transfer.
✓ Instruirea este deseori asociată cu transferul de produse şi servicii, cu brevetarea şi
Instruirea personalului licenţierea.
✓ Instruirea personalului se suprapune uneori cu consultanţa sau cu
vânzarea/cumpărarea de servicii.
✓ Se realizează deseori ca serviciu oferit de universităţi pentru industrie.
✓ Este uneori singurul mecanism fezabil de T.T. În unele regiuni, de exemplu în Silicon
Transferul de personal Valley (SUA), transferul de personal a constituit unul dintre cele mai importante
mecanisme care a contribuit la dinamismul tehnologic şi economic al regiunii.
19
✓ Sunt parteneriate în general între mari întreprinderi, dar şi între firme mici şi mijlocii, în
vederea atingerii unor obiective strategice, de exemplu cucerirea unor segmente de
Alianţe strategice piaţă.
✓ Angajamentele firmelor participante sunt specificate în contracte, după efectuarea
prealabilă a unor studii strategice de dezvoltare a firmelor.
✓ Constituie o formă de transfer de tehnologie efectuat de societăţi multinaţionale din ţări
dezvoltate către regiuni mai puţin dezvoltate.
✓ Investiţiile străine directe integrează tehnologia globală cu competenţele de producţie
Investiţiile directe
locale. Este de notorietate politica de transfer de tehnologii prin investiţii directe a
Japoniei către un grup de ţări din Asia de Est, format din Coreea de Sud, Taiwan, Hong
Kong, Singapore, Tailanda şi Malaezia.
✓ Reprezintă asocieri de firme din diferite state pentru a întreprinde o activitate
economică comună.
✓ Un joint venture este o colaborare în afaceri, întreprinsă de două sau mai multe firme,
angajate într-un proiect specific unic, de constituire a unei noi societăţi, pe baza
Societăţi de tip
aceleiaşi strategii de afaceri şi a aceluiaşi plan de acţiuni.
joint venture
✓ Firmele partenere cad de acord să-şi împartă managementul, profiturile şi riscurile
financiare ale noii entităţi de afaceri.
✓ Fiecare firmă parteneră îşi păstrează, într-o anumită măsură, proprietatea şi controlul.
✓ Societăţile tip joint venture sunt foarte obişnuite în industria petrolieră şi a gazelor.
20
◼ Factori de influenţă ai transferului tehnologic - transferabilitatea

La implementarea unui proiect de transfer tehnologic, există o serie de factori de risc și anume:
✓ factori de risc tehnologic;
✓ factori de risc ai afacerii;
✓ factori de risc de ţară;
✓ factori de risc organizaţional.
◼ Riscul tehnologic este asociat cu noutatea și inadecvarea tehnologiei:
✓ disfuncţia asigurării sau a adaptării furnizării locale de materii prime și material;
✓ incapacitatea de a adapta tehnologia la o scară mai mică a producţiei;
✓ insuficienta utilizare a forţei de muncă, determinate de distorsiunea preţului sau de alte restricţii;
✓ importul unor utilaje nepotrivite;
✓ alegerea unei tehnologii improprii, determinate de unele restricţii la achiziţia tehnologiilor.
◼ Riscul afacerii este exprimat prin riscul costului, riscul cererii, riscul ratei de schimb și riscul
profitului. Profitabilitatea unei noi tehnologii nu poate fi garantată, la data apariţiei acesteia.
◼ Riscul de ţară este asociat cu profilul ţării care achiziţionează noua tehnologie, exprimat prin
cadrul social, politic, legal și disponibilitatea pentru infrastructura necesară.
◼ Riscul organizaţional este exprimat de capacitatea managerială, în corelaţie cu expertiza
personalului și infrastructura existentă.
21
◼ Risc tehnologic (exemplu)

Unica in Romania si printre putinele in Europa, sectia speciala din cadrul Spitalului Floreasca nu
a fost folosita dupa tragedia de vineri din Clubul Colectiv din cauza ca are o capacitate prea mica
pentru numarul mare de raniti internati aici si nici nu exista personalul necesar. La acestea se
adauga o problema la instalatia de aer.
Prima unitate moderna de ingrijire a bolnavilor arsi grav din Romania a fost inaugurata la Spitalul
Floreasca in data de 9 aprilie, 2015.
,,Unitatea este dotata cu o uzina de aer steril care intra prin plafon si o camera pentru
oxigenoterapie hiperbara. Pacientul este instalat pe un brancard care culiseaza si este introdus
intr-un modul care seamana cu unul spatial. Este inchis etans, iar in interior se realizeaza o
presiune crescuta a oxigenului, ceea ce permite oxigenarea tesuturilor fara a mai fi necesara
oxigenarea pe cale sanguina si respiratorie, adica oxigenul patrunde in tesuturi prin tegumente,
avand o concentratie si o presiune mult mai mare. Este una din procedurile terapeutice care ne
ajuta sa scurtam perioada de vindecare mai ales in cazul arsurilor cu profunzime mare“.
Până acum, clinica nu a funcţionat deloc, deşi clădirea a fost gata acum cinci ani, în 2010.
Aparatura a venit însă abia în aprilie. Lucrările şi echipamentele au costat, în total, peste 8,5
milioane de euro.
Link:http://www.digi24.ro/Stiri/Digi24/Actualitate/Stiri/De+ce+nu+este+folosita+Clinica+de+Arsi+d
e+la+Floreasca+desi+e+ga 22
◼ Brokerul de tehnologii este persoana calificată pentru efectuarea transferului

tehnologic, este persoana ce leagă oferta cu cererea respectând proprietatea industriala.
◼ Activități tipice pentru brokerul de tehnologii:

➢ conştientizare: ex. promovarea serviciilor, publicarea de oportunități tehnologice.
➢ contact: audituri tehnologice, vizite la firme, întâlniri pentru identificarea ofertelor si
nevoilor locale. Organizarea de evenimente de transfer tehnologic, brokerage, zile
deschise, seminarii, expoziții.
➢ asistenţă: căutarea de tehnologii care să se potrivească nevoilor identificate/diseminării
de profile tehnologice si căutare de parteneri pentru exploatarea tehnologiilor identificate
prin cooperare. Asistenta in pregătirea unor întâlniri comune între parteneri potențiali.
➢ contracte semnate: asistare la încheierea contractelor de transfer tehnologic,
contractelor de cooperare tehnologica.
◼ Activitatea brokerului de tehnologii a fost reglementată în anul 2012, de Autoritatea

Națională pentru Calificării, prin intermediul Standardului Ocupațional, Cod COR 241265,
pentru aria ocupaţională „specialişti consultanți în domeniul financiar și al investițiilor”
Pentru a afla mai multe accesați link-ul
http://www.anc.edu.ro/uploads/SO/Broker_Tehnologii.pdf 23
◼ Brokerul de tehnologii este persoana calificată pentru efectuarea transferului

tehnologic, este persoana ce leagă oferta cu cererea respectând proprietatea industriala.
◼ Activități tipice pentru brokerul de tehnologii:

➢ conştientizare: ex. promovarea serviciilor, publicarea de oportunități tehnologice.
➢ contact: audituri tehnologice, vizite la firme, întâlniri pentru identificarea ofertelor si
nevoilor locale. Organizarea de evenimente de transfer tehnologic, brokerage, zile
deschise, seminarii, expoziții.
➢ asistenţă: căutarea de tehnologii care să se potrivească nevoilor identificate/diseminării
de profile tehnologice si căutare de parteneri pentru exploatarea tehnologiilor identificate
prin cooperare. Asistenta in pregătirea unor întâlniri comune între parteneri potențiali.
➢ contracte semnate: asistare la încheierea contractelor de transfer tehnologic,
contractelor de cooperare tehnologica.
◼ Activitatea brokerului de tehnologii a fost reglementată în anul 2012, de Autoritatea

Națională pentru Calificării, prin intermediul Standardului Ocupațional, Cod COR 241265,
pentru aria ocupaţională „specialişti consultanți în domeniul financiar și al investițiilor”
Pentru a afla mai multe accesați link-ul
http://www.anc.edu.ro/uploads/SO/Broker_Tehnologii.pdf 24
Auditul tehnologic: O metodă de investigare, care are ca scop evaluarea:

❑ nivelului şi capacităţii tehnologice ale firmei;
❑ procedurilor şi proceselor aplicate în cadrul firmei;
❑ nevoilor tehnologice ale firmei.
Se examinează nivelul tehnologic al unei firme (punctele tari şi slabe),

scoţându-se în evidenţă domeniile în care se necesită soluţii inovative.
Se obţine un plan de acţiune, care va conduce la îmbunătăţirea

potenţialului tehnologic.
25
Sursa: Simona Clara Bârsan , AUDITUL TEHNOLOGIC –instrument de evaluare a eficienţei activităţii IMM-
urilor şi de evidenţiere a perspectivelor de evoluţie ale acestora
http://www.arott.ro/forum/docs/2013/prezentari/Audit%20tehnologic_prezentare.pdf
26
Auditul tehnologic vizează următoarele aspecte:

1) resurse tehnologice de bază care se referă la:
➢ resursele umane;
➢ proprietatea intelectuală (existenţa unor drepturi de proprietate intelectuală,
documentaţii, know-how);
➢ infrastructura tehnologică existentă (spaţii de producţie, laboratoare, ateliere,
echipamente, instalaţii, materiale etc.);
➢ tehnica de calcul şi de comunicaţii;
➢ accesul la informaţii;
2) capacitate tehnologică care se referă la:
➢ tehnologii utilizate (nivel de performanţă, grad de noutate);
➢ probleme tehnologice la nivelul activităţii curente.
3) portofoliu de produse şi servicii care cuprinde:
➢ tipul de produse, piaţă de desfacere, ultima lor modernizare, volumul de vânzări;
➢ performanţele produselor în raport cu produsele similare ale organizaţiilor
concurente.
Sursa: Dan SĂVESCU, MODALITĂŢI DE CREŞTERE ECONOMICĂ PRIN INOVARE ŞI TRANSFER TEHNOLOGIC, 2015
27
http://www.unitbv.ro/Portals/31/Abilitare/Teze/Teza/05-Savescu-Teza%20Abilitare_2015.pdf
Procesul de transfer
tehnologic
Sursa: Dan SĂVESCU, MODALITĂŢI DE CREŞTERE

ECONOMICĂ PRIN INOVARE ŞI TRANSFER
TEHNOLOGIC, 2015
http://www.unitbv.ro/Portals/31/Abilitare/Teze/Teza/05-
Savescu-Teza%20Abilitare_2015.pdf
28
Structură raport de audit tehnologic

Date de identificare organizație
❑ denumire organizație;
❑ detalii organizație: număr de angajaţi, data înfiinţării, cifră de afaceri aproximativă;
❑ numele persoanei de contact pentru corespondenţe viitoare;
Resurse tehnologice de bază
❑ resursele umane (număr, pregătire, structură, calificare, fluctuație etc.);
❑ proprietatea intelectuală (existenţa unor drepturi de proprietate intelectuală, documentaţii, know-how);
❑ infrastructura tehnologică existentă (spaţii de producţie, laboratoare, ateliere, echipamente, materiale etc.);
❑ tehnica de calcul şi de comunicaţii;
❑ accesul la informaţii;
Portofoliu de produse şi servicii care cuprinde
❑ tipul de produse, piaţă de desfacere, ultima lor modernizare, volumul de vânzări;
❑ performanţele produselor în raport cu produsele similare ale organizaţiilor concurente.
Capacitatea tehnologică a organizației
❑ descrierea proceselor;
❑ tehnologii utilizate (nivel de performanţă, grad de noutate);
❑ analiza SWOT;
❑ evaluarea capabilităţii de inovare a organizaţiei;
❑ probleme tehnologice la nivelul activităţii curente.
Beneficiile vizate din transferul tehnologic și tipul de parteneriat dorit
❑ posibilitatea obţinerii de beneficii din utilizarea serviciilor oferite de entitatea de transfer tehnologic;
❑ tipul de parteneriat dorit,
Identificarea profilului tehnologic al organizației și a ofertei de tehnologie de pe piață
❑ stabilirea cerințelor tehnologice;
29
❑ identificarea și prezentarea de oferte tehnologice ale organizaţiilor (ofertante şi beneficiare de tehnologie inovativă)
Model de Formular
de Ofertă de
Tehnologie
Sursa: Dan SĂVESCU, MODALITĂŢI DE CREŞTERE

ECONOMICĂ PRIN INOVARE ŞI TRANSFER
TEHNOLOGIC, 2015
http://www.unitbv.ro/Portals/31/Abilitare/Teze/Teza/05-
Savescu-Teza%20Abilitare_2015.pdf
30
Planul de acţiune reprezintă un set concret de recomandări care odată aplicate

trebuie să conducă la creşterea competitivităţii organizaţiei şi conţine următoarele
elemente:
– soluţii pentru rezolvarea problemelor constatate, existente sau potenţiale;
– sugestii pentru exploatarea punctelor tari ale organizaţiei și valorificarea

oportunităţilor;
– calendar pentru îndeplinirea soluţiilor propuse;
– bugetul estimat pentru îndeplinirea soluţiilor propuse;
– noul nomenclator de produse după realizarea transferului tehnologic.
31
Aspecte practice la perfectarea unui proiect de Inovare şi Transfer Tehnologic
FORMULARUL A FIȘA PROIECTULUI

1. Titlul proiectului – denumirea proiectului
2. Perioada de realizare
3. Date generale:
3.1 Direcţia strategică a activităţii din sfera ştiinţei şi inovării este una din următoarele:
➢ Materiale, tehnologii si produse inovative
➢ Eficienta, energetica si valorificarea surselor regenerabile de energie
➢ Sanatate si biomedicina
➢ Biotehnologie
3.2 Prioritatea
➢ Importanța proiectului;
3.3 Obiectivul
➢ Ceea ce urmează să fie realizat foarte succint (rezultatul final);
3.4 Domenii de cercetare
➢ Transfer tehnologic;
32
4. Volumul de finanţare
4.1. Alocaţii de la bugetul de stat
4.2. Cofinanţare
4.3. Scrisoare de garanţie (se anexează) - scrisoarea de garanție este obligatorie la
prezentarea proiectului de Transfer Tehnologic în care trebuie sa fie stipulat suma alocată
de către Cofinanțator pentru proiectul dat.
5. Organizaţia executantă
5.1 Denumirea organizaţiei
5.2 Branșa (industria de apartenență)
5.3 Adresa organizaţiei
5.4 Telefon
5.5 E-mail organizației
6. Date personale ale directorului de proiect: Numele, Prenumele, Gradul științific
33
II. FORMULARUL B. DESCRIEREA PROIECTULUI.

7 Rezumatul proiectului: Se descriu succint obiectivele, relevanţa, metodele utilizate şi rezultatele
preconizate;
8 Cuvinte-cheie
9 Descrierea proiectului
9.1 Obiectivele proiectului
9.2 Prezentarea proiectului
9.2.1 Gradul de corelare a rezultatelor obţinute la tema propusă cu cele obţinute
actualmente pe plan naţional şi internaţional
9.2.2 Necesitatea şi oportunitatea proiectului
9.2.3 Metode de cercetare şi protocoale experimentale prevăzute a fi utilizate: Detaliat se
descriu metodele de cercetare si experimentale (de testare a prototipului sau tehnologiei).
9.2.4 Gradul de patentare a proprietăţii intelectuale asupra rezultatelor ştiinţifice
preconizate: Este necesar de precizat daca invenţia sau tehnologia nouă este protejata prin
dreptul de proprietate sau la ce etapă se află.
9.2.5 Descrierea detaliată a invenţiei
9.2.6 Elementele de noutate şi originalitatea a invenţiei
9.2.7 Modul şi locul transferului tehnologic, partenerii de lucru
34
9.2.8 Riscuri previzibile şi modul lor de gestionare
9.2.9 Produsul care se va obţine în cadrul proiectului: Se va prezenta date despre produsul
final (documentatia, instalaţia, produs, serviciu etc).
9.2.10 Administrarea acestor rezultate: Cui va aparţine si cum va fi gestionat rezultatul final.
9.2.11 Studiul pieţei, determinarea capacităţii de absorbţie a invenţiei

Principalii factori la determinarea capaciatatii de absorbție a invenției
o Strategia de comercializare a tehnologiei;
o Cererea produsului;
o Piața de desfacere națioanală/internațională;
o Volumul de producere anual raportat la cererea produsului;
o Potenţialii beneficiari ai tehnologiei inovaţionale (specificaţi);
o Descrierea mediului concurențial;
9.2.12 Studiul de fezabilitate (cât este de realizabilă introducerea invenţiei în uz) - Presupune
efectuarea unei analize complexe de marketing, comerciale, tehnice, de management si financiare
a unui obiectiv de investitii, care permite aprecierea faptului cât de realizabila este oportunitatea
de afaceri, care sunt perspectivele, si merită eforturile de analiza si valorificare. 35
9.2.13 Calculul rentabilităţii inovaţiei, profitul scontat: Se vor prezenta date la general in
conformitate cu urmatorii indicatori:
✓ Investitiile;
✓ Profitul scontat;
✓ Termenul (perioada) de recuperare a investitiei.
9.2.14 Relațiile viitoare dintre echipa proiectului şi beneficiarul rezultatelor
9.3 Domenii de aplicare a rezultatelor

9.4 Solicitări de implementare a rezultatelor proiectului: Se enumeră și se anexează
solicitările de la diferiți agenți economici în vederea utilizării rezultatului final al proiectului.
9.5 Perspective de aplicare a rezultatelor cercetării şi potenţialii beneficiari: Se va enumera
potențialii beneficiari ai rezultatelor.
9.6 Diseminarea rezultatelor cercetării: Se va descrie modalitatea de raspîndire a rezultatului
final către potențialii bineficiari.
9.7 Drepturi de proprietate intelectuală: Se va descrie deținătorul dreptului de proprietate
intelectuală (daca există) asupra invenției care urmează a fi folosit în realizara proiectului de
transfer tehnologic, cui ii va fi transmis acest drept dupa finalizarea proiectului.
9.8 Referinţe bibliografice
36
FORMULARUL C: ECHIPA DE CERCETARE ŞI INFRASTRUCTURA
10. Descrierea echipei implicate în proiect

11. Competenţa ştiinţifică a directorului de proiect
12. Experienţa de colaborare cu alte organizaţii naţionale şi/sau internaţionale de cercetare,
agenţi economici etc.
13. Spaţii de lucru, resurse tehnice şi infrastructuri disponibile
FORMULAR D: PLANUL DE REALIZARE
14. Etapele de realizare a proiectului pentru întreaga perioadă - specificaţi numărul,

denumirea şi durata fiecărei etape, responsabilul de activitate, data de început, precum şi
volumul finanţării şi cofinanţării acesteia.
15. Planul calendaristic pentru primul an de activitate
16. Specificarea etapelor de realizare pentru primul an de activitate
FORMULARUL E: DEVIZUL DE CHELTUIELI

Sursa: Aspecte practice la perfectarea unui proiect de Inovare şi Transfer Tehnologic
http://aitt.md/uploads/files/Ghid%281%29.pdf 37
Cap. 5 Firma inovativă

Firma inovativă
◼ Firma în care lucrați are potențial de inovare? Cum argumentați?
◼ V-ați dori să lucrați într-o firmă inovativă? Dacă da, de ce?
◼ Cât de inovativă considerați că este firma în care lucrați?
◼ Cunoașteți instrumente, metode pentru analiza managementului inovării?
◼ Poate firma dvs. să-și îmbunătățească rezultatele în domeniul inovării?
◼ Unde trebuie acționat?
◼ Este mai inovativă firma în care lucrați decât alte firme din branșă?
2
Firma inovativă
Potențialul de inovare al firmei

◼ Orice firmă prezintă un potenţial de creativitate şi inovare. În
general, oamenii au multe idei care pot fi cel puţin utile şi care pot
conduce la apariţia unor soluţii cu adevărat valoroase în efortul
firmei de a dobândi un anume avantaj competitiv.
◼ Potenţialul de inovare este în strânsă legătură cu celelalte
potenţiale ale firmei: potenţialul uman, potenţialul tehnologic,
potenţialul financiar, potenţialul managerial, potenţialul de
Concurenţa Clienţi Furnizori
cunoştinţe, potenţialul relaţional.

FIRMA
Potenţialul Potenţialul Potenţialul

Procese
relaţional managerial de achiziţie

tehnologic de inovare uman

Procese
de marketing de cunoaştere financiar
3
Stat Bănci Educaţie
Firma inovativă
În general, potenţialul inovativ este prost gestionat în firme.
◼ Nu este suficient ca o firmă să aibă oameni creativi. Potenţialul

creativ al oamenilor dintr-o firmă poate să fie ignorat, subutilizat sau
folosit într-un mod nepotrivit.
◼ Pentru ca organizaţia în ansamblu să fie capabilă să inoveze,

iniţiativelor creative ale acestora trebuie să li se ofere un cadru de
dezvoltare şi valorificare potrivit şi anume existenţa managementului
inovării în cadrul firmei.
4
Firma inovativă
Capabilitatea de inovare a firmei – Definiție
◼ ,,Capacitatea de a absorbi, adapta și transforma o tehnologie

dată în rutine operaționale, manageriale și tranzacționale
specifice care pot conduce o firmă spre profit"
◼ ,,O interacțiune de diferite elemente ca strategie, resurse,

procese, metode, instrumente, organizare și cultură care
permit succesul în inovare și succesul întregii firme."
5
Firma inovativă
Capabilitatea de inovare a firmei – Cerințe
◼ Pentru ca o firmă să inoveze, să aibă capabilitate de inovare, trebuie să

îndeplinească o serie cerinţe esenţiale:
◆ să identifice nevoia de inovare → inovarea să se bazeze pe
existenţa unei nevoi declarate;
◆ să vrea să inoveze → existenţa unei viziuni, a unei strategii ce
vizează inovarea;
◆ să permită inovarea → existenţa unei culturi care să sprijine inovarea,
a unui proces ce vizează inovarea
◆ să realizeze inovarea → să valorifice resursele disponibile, să
finalizeze proiectele începute;
◆ să înveţe din inovare → să dobândească cunoştinţe interne şi externe
necesare pentru inovările ulterioare;
◆ să persevereze în inovare → existenţa firmei să depindă de
capacitatea acesteia de a inova continuu 6
Firma inovativă
Capabilitatea de inovare a firmei – Cerințe

A SE CERE
Viziune
A SE VREA
Strategie
Cultura inovării
A SE PERMITE
Procesul de inovare
Portofoliul de inovare
A SE REALIZA
Resursele inovării
Managementul de proiect
A SE ÎNVĂŢA
Cunoştinţele de specialitate ale angajaţilor
Cunoştinţele referitoare la inovare

ale persoanelor direct implicate
A PERSEVERA
Cunoştinţele externe
7
Firma inovativă
Firma inovativă – Evaluarea performanței în inovare
C&D IEŞIRI INDIRECTE

INTRĂRI IEŞIRI DIRECTE REZULTATE
- Cercetare SISTEM PRIMIRE
- Dezvoltare
- Persoane - Testare - Produse - Marketing
- Stabilirea domeniului
- Informaţii - Raport produs - Procese - Planificare - Reducerea
de căutare
- Materii prime - Patente - Producţie costurilor
- Generarea ideiii
- Echipamente - Cunoştinţe - Activităţi - Creşterea cifrei
- Alegerea ideii
- Cerinţe specifice - Publicaţii - Procese de afaceri
- Întocmirea planului
- Bani Măsurare şi reglare internă - Îmbunătăţirea
produselor
- Îmbunătăţirea
Măsurare ieşiri directe şi reglare proceselor
- Reducerea
reclamaţiilor
Măsurare ieşiri indirecte (rezultate) şi reglare
Examinarea
pieţei şi a Decizia de proiect Dezvoltare de produs
tehnologiei
Controlul operaţional al
Controlul strategic al inovării
inovării
Managementul C&D
Procesul de inovare
8
Firma inovativă
Firma inovativă – Evaluarea performanței în inovare

IEŞIRI
Unitatea de timp la care se face raportarea este ultimul an
Proprietatea intelectuală Performanţa financiară a activităţii de CDI
o Numărul de brevete obţinute de firmă o Venituri din produse şi servicii noi

o Numărul de brevete valorificate o Reducerea costurilor prin inovarea de produs
o Numărul total de mărci înregistrate o Reducerea costurilor prin inovarea de proces
o Numărul total de mărci valorificate o Reducerea costurilor prin inovarea organizatorică
o Reducerea costurilor prin inovarea de marketing
Imaginea externă o Economii de costuri datorate sugestiilor angajaţilor
o Veniturile din segmentele noi de piaţă
o Numărul de referiri în mass-media cu privire la dezvoltări o Veniturile din pieţele geografice (naţionale şi
noi în cadrul firmei internaţionale) noi
o Numărul de articole şi lucrări tehnico-ştiinţifice publicate o Contribuţia produselor noi la cifra de afaceri
o Numărul de participări la competiţii externe şi de premii o Raportul Cash-Flow din inovări/Costurile cu
obţinute inovările
o Numărul de persoane recunoscute şi premiate pentru o Raportul Cifra de afaceri din inovări/Costurile cu
contribuţii individuale sau colective la inovare inovările
o Cifra de afacere
Focalizare pe client o Profitul
o Reducerea numărului de reclamaţii

o Timpul mediu de prelucrare a reclamaţiilor clienţilor
o Numărul de clienţi noi
o Vânzarea către clienţi noi
o Profiturile realizate prin vânzări către clienţi noi 9
INTRĂRI
CEI CARE MIJLOCESC / CARE DAU POSIBILITATEA
Unitatea de timp la care se face raportarea este ultimul an
Resursa umană
Numărul angajaţilor implicaţi în cercetare-dezvoltare şi inovare

Numărul angajaţilor cu pregătire în C-D-I
Numărul de ore alocate documentări
Media de vârstă a angajaţilor
Numărul angajaţilor cu rezultate în C-D-I
Numărul de participări la conferinţe, seminarii ştiinţifice
Numărul de ore de perfecţionare pe angajat
Timpul mediu în care o persoană ocupă acelaşi post
Fluctuaţia personalului
Nivelul de educaţie al angajaţilor
Resursa materială
Suportul relaţional
Numărul echipamentelor folosite în C-D-I
Suprafaţa spaţiilor de lucru disponibile C-D-I (birouri, laboratoare, Numărul de proiecte derulate cu entităţi externe
biblioteci / nr. salariaţi Numărul de întâlniri avute cu entităţi externe
Numărul de clienţi cheie implicaţi în proiecte anterioare
Resursa informaţională Numărul de furnizori cheie implicaţi în proiecte anterioare
Numărul de licenţe cumpărate Resursa financiară

Numărul de proiecte anterioare finalizate
Numărul de abonamente la materiale scrise (reviste, cărţi de Valoarea bugetului alocat C-D-I
specialitate ) şi Internet Ponderea investiţiilor în C-D-I din total investiţii
Numărul de calculatoare raportat la numărul angajaţilor Valoarea cheltuielilor cu achiziţii de licenţe
Valoarea cheltuielilor cu achiziţia de tehnologii/numărul tehnologiilor
achiziţionate
Costurile medii de perfecţionare pe angajat
Mărimea bugetului alocat cercetării pieţei
Mărimea bugetului alocat comunicării
Mărimea bugetului alocat comercializării noilor produse
Mărimea capitalului de risc
10
ACTIVITĂŢILE FIRMEI
Unitatea de timp la care se face raportarea este ultimul an Inovarea de proces
Numărul de corecţii aplicate ulterior procesului
Numărul de echipamente noi achiziţionate şi instalate
Numărul proceselor tehnologice noi sau sensibil îmbunătăţite
Generarea şi aplicarea ideilor
Numărul proceselor tehnologice sensibil îmbunătăţite
Numărul metodelor noi de aprovizionare introduse
Numărul de sugestii de îmbunătăţire primite pe angajat
Productivitatea pe angajat
Durata de prelucrare a sugestiilor de îmbunătăţire
Numărul de sugestii implementate raportat la numărul de sugestii primite
Numărul de idei de produse/procese noi generate în cadrul firmei
Numărul modificărilor suportate de structura organizatorică care s-
Numărul de idei de produse/procese obţinute din afara firmei
au dovedit eficiente
Numărul de idei de produse/procese importate asupra cărora s-a acţionat
Numărul metodelor noi de management utilizate în scopul
în cadrul firmei
îmbunătăţirii folosirii cunoştinţelor acumulate, a calităţii bunurilor
Durata de la generarea ideii unui nou produs/proces până la lansare
şi serviciilor sau a eficienţei muncii
Numărul metodelor noi de instruire a personalului
Inovarea de produs
Numărul de metode ce au vizat îmbunătăţirea condiţiilor de muncă
Numărul de prototipuri realizate
Numărul de produse noi realizate
Numărul de concepte sau metode de vânzare noi introduse
Numărul de produse modernizate
Numărul de concepte sau metode de vânzare semnificativ
Numărul de modificări suportate de produs după ,,seria zero”
îmbunătăţite pentru creşterea cererii de bunuri şi servicii
Numărul de noi aplicaţii ale produsului
Numărul de pieţe noi penetrate
Timpul necesar pentru a lansa un nou produs pe piaţă
Numărul pieţelor noi create
Timpul necesar pentru dezvoltarea unui produs existent
Numărul canalelor de distribuţie noi utilizate
Timpul de răspuns la cererea de realizare a unui nou serviciu
Durata ciclului de viaţă a produsului
Inovarea văzută ca proiect
Durata ciclului de viaţă a serviciului
Numărul de proiecte începute
Gradul de înnoire a produselor, serviciilor şi tehnologiilor
Numărul de proiect nefinalizate
Numărul de proiecte finalizate în raport cu cele începute
Inovarea de proces
Durata medie de realizare a proiectelor
Abaterea medie a termenelor de realizare a proiectelor faţă de
Numărul de corecţii aplicate ulterior procesului
termenele impuse
Numărul de echipamente noi achiziţionate şi instalate
Abaterea medie a costurilor planificate faţă de costurile realizate
Numărul proceselor tehnologice noi sau sensibil îmbunătăţite
Numărul proceselor tehnologice sensibil îmbunătăţite
Colaborări
Numărul metodelor noi de aprovizionare introduse
Numărul de vizite primite din partea persoanelor de conducere ale
Productivitatea pe angajat
clienţilor 11
Firma inovativă
Instrumente, metode pentru analiza managementului inovării

Standardizarea în domeniul inovării
La nivel european au existat şi există numeroase preocupări în domeniul promovării
inovării prin intermediul standardizării, ca atare există, deja, o listă de standarde şi
proiecte de standarde relevante în acest domeniu. Printre acestea se numără:
◆ BS 7000-1:2008 – Design management systems. Part 1: Guide to managing
innovation. (Marea Britanie)
◆ SR 13547:2012 - ,,Model de dezvoltare a afacerii prin inovare” (România)
➢ SR 13547-1 Partea 1: Managementul inovării;
➢ SR 13547-2 Partea 2: Managementul proprietăţii intelectuale. Principii şi linii directoare;
➢ SR 13547-3 Partea 3: Transfer tehnologic. Principii generale şi linii directoare;
➢ SR 13547-4 Partea 4: Evaluarea capabilităţii de inovare.
◆ UNE 166000:2006 – Research, Development and Innovation (R&D&I)
Management:Terminology and definitions. (Spania)
◆ FD X50-901:1991 – Project management and innovation. Memorandum for the
use of the actors of an innovation project. (Franţa)
◆ NP 4456:2007 – Management of Research, Development and Innovation (RDI).
Terminology and definitions of RDI activities. (Portugalia) 12
Firma inovativă
Auditul inovării
◼ Auditul inovării este o analiză cuprinzătoare, sistematică a capacităţii de
inovare a unei firme, cu scopul principal de a îmbunătăţii această
capacitate.
Limba Numărul de Numărul de
Noţiunea căutată
Corectare de rezultate rezultate
pe Internet
Creşterea capacităţii căutare (iulie, 2009) (decembrie,2015)
concurenţiale prin
corecţii asupra Auditul inovării română 1 11
managementului
inovării Innovation audit engleză 5.990 14.800
14.570 21.140
Innovationsaudit germană 8.580 6.340
Rezultatele
auditului inovării
Stimulare a
Certificare
proiectelor
Atragere de fonduri
Solicitarea de fonduri
Atragere investitori
pentru dezvoltarea
Atragere de clienţi
de proiecte viitoare
Creşterea notorietăţi
13
Firma inovativă
Furnizori de servicii de auditare în domeniul inovării

◼ Fraunhofer IAO - InnoAudit (Germania)
o http://www.innovation.iao.fraunhofer.de/de/leistungsspektrum/innovationsfaeh
igkeitsteigern.html
o http://www.innoscore-service.de/
◼ IMP³rove Services for SMEs (Comisia Europeană)
o www.improveinnovation.eu/improve/Invitation/ShowInviteUser.do
◼ InnovationLabs (Statele Unite)
o http://www.innovationlabs.com/innovation-services/the-innovation-audit/
o http://www.innovationlabs.com/Innovation_Audit.pdf
◼ Innovation for Growth Limted (Marea Britanie)
o http://www.innovationforgrowth.co.uk/index.html
14
Firma inovativă
Nr. Caracteristicile auditului intern Caracteristicile auditului extern

1. ✓ Realizare prin angajații proprii ✓ Realizare prin auditori externi, consultanţi
2. ✓ Cu ajutorul instrumentelor proprii, de ex. software dedicat ✓ Cu ajutorul interviurilor, discuţiilor cadru (workshops-uri)
✓ Presupune vizitarea firmei
3. ✓ Anchetă standardizată cu chestionare sau anchetă online ✓ Colectarea de multe informaţii prin discuţii succesive
4. ✓ Costuri şi risipă de timp scăzute ✓ Costuri şi risipă de timp crescute
5. ✓ Sprijin prin experţi externi ✓ Folosirea cunoştinţelor experţilor
6. ✓ Poate avea un caracter subiectiv ✓ Are un caracter obiectiv
7. ✓ Datorită concentrării pe specificul firmei posibile scăpări ✓ Datorită standardizării scăzute eventuale probleme la
prin standardizarea realizată compararea firmelor
8. ✓ Posibil sprijin limitat la stabilirea obiectivelor de corecţie ✓ Numărul auditărilor limitat de resursele alocate de auditor
şi mai ales la faza de transpunere a corecţilor
9. ✓ Certificarea nu este posibilă ✓ Certificarea este posibilă prin neutralitatea şi
obiectivitatea auditorilor
15
Firma inovativă
Auditul inovării
· Care sunt factorii determinanţi care

· S-au bucurat de succes măsurile de
· Cât de inovativă este firma? acţionează asupra capabilităţii de
corecţie adoptate?
· Unde se situează firma în comparaţie inovare şi cum acţionează aceştia?
· Ce trebuie în continuare să se
cu concurenţa? · Ce este de făcut pentru a inova mai
corecteze?
repede, mai bine şi mai eficient?
1. Analiza capacităţii de inovare 2. Creşterea capacităţii de inovare 3. Evaluare şi corecţie
Cultura organizaţională
Competenţa Procesul
Produsul
Strtegie Marketing
Structura
Tehnologia &
Reţeaua
Managementul proiectului
➢ Instrument: Auditul inovării ➢ Instrument: Auditul inovării

➢ Instrument: Cardul inovării
§ Chestionare, liste de verificare § Chestionare, liste de verificare
- Prezintă domeniile de îmbunătăţire a
§ Tabloul cu scoruri al inovării § Tabloul cu scoruri al inovării
capabilităţii de inovare
§ Benchmarking § Benchmarking
Etapele auditului inovării
16
Firma inovativă – www.auditinovare.ro
Auditul inovării
17
Firma inovativă
ETAPELE PROCESULUI DE AUDITARE
◼ Etapa 1 - Faza de planificare

− Acordul cu conducerea firmei;
− Clarificarea aspectelor importante: informarea personalului, protecţia datelor;
− Clarificarea modului de derulare: stabilirea participanţilor, intervalul de timp şi
paşii, modul de colectare a informaţiilor, ajutorul dat de sistemul informatic.
◼ Etapa 2 - Identificarea profilului firmei şi a rezultatelor obţinute în inovare

− Se urmăreşte obţinerea de informaţii referitoare la firmă şi la activitatea sa în
domeniul inovării:
− Stabilirea cerinţelor datelor referitoare la profilul şi la rezultate firmei;
− Elaborarea instrumentelor necesare colectării datelor;
− Administrarea instrumentelor de colectare a datelor;
− Prelucrarea datelor şi identificarea profilului firmei.
18
Firma inovativă

◼ Etapa 3 – Implicarea angajaţilor în demersul de inovare
Participă angajaţi şi manageri, sub protecția anonimatului, grupaţi pe arii funcţionale,
sau în cazul firmelor mici pe arii funcţionale apropiate din punct de vedere al
conţinutului. Sunt analizate aspecte care se referă la managementul ideii, cum ar fi:
− Inspirarea și implicarea angajaților de către management
− Generarea ideilor
− Capturarea ideilor
− Confirmarea primirii și oferirea de feedback de încurajare
− Stabilirea calendarului cu etapele ce vor fi parcurse
− Construirea portofoliului de tehnologii
− Conturarea portofoliului de proiecte Se folosesc
− Clasificarea ideilor întrebări deschise
− Construirea portofoliului de idei
− Rafinarea ideilor
− Evaluarea ideilor
− Selectarea ideilor
− Prioritizarea ideilor
− Dezvoltarea ideilor
− Implementarea ideilor
19
− Postimplementarea, învățarea și oferirea de feedback
Firma inovativă
20
Firma inovativă
◼ Etapa 4 – Analiza pe bază de scoruri a potenţialului de inovare

− Participă angajaţii şi managerii, grupaţi pe diversele arii funcţionale existente
în cadrul firmei. Mărimea grupului va fi de minim 5-7 persoane.
− Se va folosi o analiză pe bază de scoruri.
− Identificarea dimensiunilor inovării supuse analizei
− Se determină scorul inovării la nivel de factor şi firmă;
21
Firma inovativă
◼ Etapa 4 – Analiza pe bază de scoruri a potenţialului de inovare

Identificarea dimensiunilor inovării supuse analizei
· Cultură
· Implicare
· Viziune · Stil conducere
· Prognoze · Risc
· Obiective · Conflicte · Structură
· Strategie · ...................... · Comunicare
Factorul
· Resurse · Decizie
· ................. cultural · Autoritate
· Echipe proiect
Factorul · .....................
Factorul
conceptual
organizatoric
· Fluctuaţie ANALIZA PE · Monitorizare

· Instruire ·
Exemple de · Recunoaştere
SCORURI
·
Know-how
Metode
· Promovare A CAPABILITĂŢII ·
dimensiuni ale · Dezvoltare DE INOVARE ·
Tesatare
Soft
· ...................
inovării supuse Factorul 7 FACTORI
Factorul
tehnolgic şi
· ...................
personal procesual
analizei 95 CRITERII ANALIZATE
· Atitudine · Evidenţe
· Învăţare · Indicatori
· Implicare · Buget
· Diseminare Factorul Factorul · Resurse
· Relaţii învăţare economic · Raportare
· .................. · .................
PROCESUL INOVĂRII
22
Pasul 1:
Acordarea de scoruri pentru fiecare criteriu şi calcularea scorului
ponderat pentru fiecare criteriu
Firma inovativă Criteriul

Scorul Ponderea
criteriului
Scorul
ponderat
1 2 3 4 5 Σ=1
Criteriul 1
Analiza pe bază de scoruri Criteriul 2
...................
Σ
Pasul 2:
Strategia inovării Însumarea scorurilor
ponderate ale criteriilor
Ponderea dimensiunii pentru fiecare dimensiune
şi determinarea ponderilor
Scorul ponderat dimensiunilor
Procesul inovării Desfăşurarea resurselor
Ponderea dimensiunii Ponderea dimensiunii
Scorul ponderat Scorul ponderat

Scorul inovării
Σ
Cultura inovării Organizarea inovării
Ponderea dimensiunii Ponderea dimensiunii
Scorul ponderat Scorul ponderat
Pasul 3:
Însumarea scorurilor
ponderate pentru fiecare
dimensiune şi Procedeul de benchmarking
determinarea scorului
inovării Procesul inovării
Pasul 5:
Strategia inovării Stabilirea zonelor
de îmbunătăţire a
Desfăşurarea resurselor managementului
inovării
Organizarea inovării
Pasul 4:
Compararea cu o firmă Cultura inovării
concurentă sau cu media 23
pe branşă -benchmarking
Firma inovativă
Avantajele analizei capacităţii de inovare pe baza scorurilor:
◼ Capacitatea de inovare este prezentată sub formă numerică, ca o sumă de

scoruri la nivel de dimensiuni analizate;
◼ Scorul calculat pentru o firmă poate fi comparat cu scorurile obţinute de alte

firme;
◼ Transparenţa asupra punctelor tari şi slabe ale capacităţii de inovare

analizată pe modelul factorilor de succes ce ţin de diferitele domenii cu
implicare directă sau indirectă asupra capacităţii de inovare, schimbările
pozitive a câtorva scoruri de-a lungul unei perioade de timp oferind informaţii
despre o dezvoltare globală a capacităţii de inovare, atât pentru firmă în
ansamblu cât şi pentru anumite domenii importante în managementul
inovării;
24
Firma inovativă
Exemple de dimensiuni analizate în cadrul analizei pe scoruri

1. Factorul conceptual
◼ Realizarea analizei de mediu
◼ Existenţa prognozelor
◼ Claritatea formulării viziunii afacerii
◼ Prezenţa conceptului de creativitate/inovare în declaraţia de misiune
◼ Existenţa competenţelor distinctive
◼ Percepţia importanţei inovării
◼ Corectitudinea formulării obiectivelor
◼ Existenţa inovării ca obiectiv
◼ Comunicarea obiectivelor inovării
◼ Existenţa unei strategii a inovării
◼ Sprijinul top managementului pentru inovare
◼ Existenţa resurselor necesare inovării
◼ Legătura dintre proiectele de inovare şi strategia globală
◼ Implicarea top managementului în procesul de generare a ideilor
◼ Existenţa unei strategii clare de marketing cu privire la produsele noi 25
Firma inovativă
26
Firma inovativă
2. Factorul cultural
◼ Promovarea unei culturi a inovării
◼ Deschiderea în raport cu influenţele din exterior
◼ Deschiderea în raport cu asumarea riscului
◼ Atitudinea faţă de greşeli
◼ Implicarea angajaţilor la locul de muncă
◼ Relaţia vorbă-muncă
◼ Onorarea succeselor
◼ Calitatea relaţiilor dintre compartimente/angajaţi
◼ Stilul de conducere existent
◼ Soluţionarea conflictelor
◼ Flexibilitatea managerilor în raport cu utilizarea timpului de lucru
◼ Încurajarea comunicării şi proliferării ideilor
27
Firma inovativă

3. Factorul organizatoric
◼ Ierarhizarea structurii
◼ Flexibilitatea structurii
◼ Stabilitatea structurii
◼ Colaborarea în afara compartimentului
◼ Fluxul de informaţii
◼ Eficienţa comunicării
◼ Luarea deciziei
◼ Delegarea de autoritate
◼ Coordonarea sarcinilor
◼ Existenţa unei persoane sau compartiment răspunzător cu cercetarea dezvoltarea
◼ Îmbogăţirea şi rotaţia posturilor
◼ Existenţa echipelor de proiect
◼ Componenţa echipelor de proiect
◼ Relaţia proiect-structură organizațională
◼ Existenţa spaţiilor amenajate şi dotate pentru generarea ideilor 28
Firma inovativă

4. Factorul personal
◼ Existenţa fluctuaţiei de personal
◼ Preocuparea pentru instruire şi dezvoltare
◼ Existenţa angajaţilor creativi
◼ Media de vârstă
◼ Specializarea angajaţilor
◼ Dorinţa de schimbare
◼ Existenţa conflictelor
◼ Ambiţia
◼ Motivarea financiară și nonfinaciară
◼ Recunoaşterea meritelor
◼ Şansele de promovare
◼ Existenţa procedurilor pentru recrutarea, dezvoltarea, evaluarea şi recompensarea
persoanelor implicate în inovare
◼ Dezvoltare abilităţi creative
◼ Preocuparea pentru atragerea persoanelor creative 29
Firma inovativă

5. Factorul tehnologic şi procesual
◼ Monitorizarea capacităţilor tehnice ale concurenţilor
◼ Existenţa unui benchmarking sistematic
◼ Prezenţa know-how-ului tehnologic
◼ Preocuparea pentru schimbările tehnologice recente
◼ Promovarea know-how-ului tehnologic prin şcolarizări
◼ Existenţa metodelor pentru analiza şi îmbunătăţirea calităţii procesului de inovare
◼ Testarea produselor noi
◼ Existenţa procedurilor bine definite pentru alegerea proiectelor noi, analiza riscului şi
alocarea resurselor
◼ Utilizarea de soft-uri dedicate pentru procesele desfăşurate
◼ Utilizarea în mod frecvent a metodelor de stimulare a creativităţii
◼ Utilizarea în mod frecvent a metodelor pentru evaluarea ideilor
◼ Posesia de brevete de invenţie
30
Firma inovativă

6. Factorul învăţare
◼ Atitudinea managementului faţă de procesul de învăţare
◼ Stimularea învăţării
◼ Existenţa unui proces de învăţare colectiv pentru dezvoltarea competenţelor centrale
◼ Implicarea clienţilor în procesul de învăţare
◼ Implicarea furnizorilor în procesul de învăţare
◼ Diseminarea cunoştinţelor între angajaţi
◼ Documentarea şi disponibilitatea cunoştinţelor obţinute şi dezvoltate
◼ Implementarea cunoştinţelor dobândite în produse şi procese noi
◼ Valorificarea celor mai bune practici interne şi externe
◼ Răspândirea şi accesul la cunoştinţe prin diferite mijloace
◼ Păstrarea cunoştinţelor angajaţilor care pleacă
◼ Învăţarea din greşeli
◼ Împărtăşirea cunoştinţelor cu alte firme
◼ Existenţa relaţiilor cu firme de consultanţă consacrate
◼ Existenţa relaţiilor cu instituţii de cercetare şi de învăţământ 31
Firma inovativă

7. Factorul economic
◼ Măsurarea activităţii de inovare
◼ Existenţa unei evidenţe a ideilor potenţial utile la nivel de persoană, compartiment
◼ Existenţa unui sistem de indicatori, bine pus la punct, care măsoară performanţa
inovării
◼ Evaluarea cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea şi inovarea
◼ Existenţa unui buget, bine definit, pentru cercetare-dezvoltare şi inovare
◼ Existenţa unui buget flexibil pentru cercetare şi inovare
◼ Provenienţa resurselor antrenate în inovare
◼ Relaţia dintre inovare şi competitivitate
◼ Raportarea performanţelor la concurenţă
32
Firma inovativă
Etapa 5. Prezentarea rezultatelor analizei
◼ Se va întocmi un material de prezentare a rezultatelor, folosindu-se în

special diverse reprezentări grafice;
◼ Rezultatele sunt prezentate, în cadrul unei discuţii de grup, grup format, în
special, din reprezentanţii grupurilor participante şi persoane care au funcţii
de conducere sau sunt acţionari;
◼ În urma prelucrării datelor se vor evidenţia asemănările şi discordanţele
apărute la evaluarea criteriilor;
◼ Se va urmării punctul de vedere al angajaţilor şi managerilor în raport cu
criteriile analizate;
◼ Se va discuta dacă, în general, răspunsurile au avut un caracter unitar, iar în
cazul divergenţelor majore, apărute între diversele grupuri, se vor analiza
percepţiile diferite şi cauzele generatoare;
◼ Discuţiile vor viza atât evidenţierea punctelor slabe, cât şi a punctelor tari pe
care firma le are în demersul inovării.
33
Firma inovativă

Factorul conceptual
Nr. criterii 15
Rezultat factor 58,88%
Factorul cultural Factorul tehnologic şi procesual
Nr. criterii 12 Nr. criterii 12

Rezultat factor 63,88% Rezultat factor 45,19%
Scorul inovării
Σ 48,57%
Factorul organizatoric Factorul personal

Rezultat factor 59,37% Rezultat factor 40%
Factorul învăţare Factorul economic

Rezultat factor 54,16% Rezultat factor 18,51%
34
Firma inovativă
EVALUAREA CAPALITĂȚII DE INOVARE – FIRMA ……
DENUMIRE DIMENSIUNE 0% 33% 66% 100%
FACTORUL CONCEPTUAL 58,88%

FACTORUL CULTURAL 63,88%
FACTORUL ORGANIZATORIC 59,37%
FACTORUL PERSONAL 40%
FACTORUL ÎNVĂŢARE 54,16%
FACTORUL TEHNOLOGIC 45,19%
FACTORUL ECONOMIC 18,51%
ZONA ROŞIE ZONA GALBENĂ ZONA VERDE
MODUL DE SEMNALIZARE
SCOR CAPABILITATE DE INOVARE FIRMA ..........: 48,57%
35
Firma inovativă
36
Firma inovativă
ANALIZA CAPACITĂŢII DE INOVARE

PERCEPŢIE ANGAJAŢI - IMAGINE DE ANSAMBLU
Conştientizare Nivel
Consens Divergenţă
management prioritizare
Criteriile analizate Punct Punct Punct Div. Div.

slab incert tare minoră majoră
DA NU I II III
7 1 6 36 45 49 46
Număr criterii - 95
95 95
CONCLUZIE:
Număr mare de divergenţe, foarte multe neconştientizate de către management SCOR
CAPABILITATE
INOVARE
48,57%
37
Firma inovativă
38
Firma inovativă
Etapa 6. Identificarea soluţiilor de îmbunătăţire

◼ Punctul de plecare este dat de ,,cardul inovării”, care prezintă cele zece
domenii de analiză şi îmbunătăţire a capabilităţii de inovare.
◼ Modelul utilizat, destinat managementului de vârf al firmei, propune ca
pentru fiecare domeniu din cele zece, să se utilizeze o ”fişă de analiză,
îmbunătăţire şi evaluare a capacităţii de inovare”;
◼ Sunt analizate 380 de aspecte, oferind acelaşi număr de posibilităţi de
îmbunătăţirea a capacităţii de inovare.
Cunoaşterea Resursele Procesul
Strategia Marketing-ul
Structura
Tehnologia Produsul &
Reţeaua
39
Firma inovativă

DOMENIILE DE ANALIZĂ, MODALITATEA DE INTERVENŢIE
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI EVALUARE A ASUPRA DOMENIILOR
CAPABILITĂŢII DE INOVARE DESCRIERE
CONCEPTE
- CARDUL INOVĂRII - (a fi familiarizat)
ÎNŢELEGERE
(a înţelege)
DEZVOLTARE
PLAN DE ACŢIUNE
Cunoaşterea Resursele Procesul (a vrea)
Strategia Marketing-ul IMPLEMENTARE

(a putea)
Structura
Tehnologia Produsul &
Reţeaua DURABILITATE
(continuitate)
GRADUL DE
INOVARE
(la ce nivel)
FACTORI DE
INFLUENŢĂ
(cu ce ajutor)
EVALUARE
(cu ce rezultate)
INTERVENŢIE 40
( a corecta)
Firma inovativă
DOMENIUL: Strategia
CONCEPT(E) ANALIZAT(E): Mediul de afaceri, obiectivele de inovare, strategiile de inovare
✓ Printre domeniile esenţiale în care manageri îşi stabilesc obiective se numără şi domeniul
inovării, inovarea îmbrăcând diferite forme: inovare de produs, proces, organizaţională
DESCRIERE CONCEPTE sau de marketing.
(a fi familiarizat cu conceptele) ✓ Strategia de inovare reprezintă un program general de acţiune, de dimensionare şi alocare
a resurselor necesare obţinerii obiectivelor de inovare.
GRAD DE
DA NU DESCRIEREA GRADULUI DE MATURITATE
MATURITATE
ÎNŢELEGERE
[X] [ ] Conceptul de strategie de inovare este înţeles de către managementul firmei,
(a înţelege conceptele)
[X] [ ] Activitatea de inovare este privită ca o activitate de durată.
[X] [ ] Mediul de afaceri este urmărit pentru a se identifica tendinţele de evoluţie
majore şi factorii care influenţează piaţa.
[X] [ ] Obiectivele inovării sunt stabilite.
[ ] [X] Strategiile de inovare ale firmei sunt formulate.
[ ] [X] Planul pentru cercetare-dezvoltare şi inovare are în componenţă obiective,
DEZVOLTARE PLAN DE ACŢIUNE activităţi, termene limită, indicatori, resurse alocate, centre de decizie şi de
(a vrea să aplice conceptele)) control.
[ ] [X] Pentru domeniile inovării (produs, proces, marketing, organizaţional),
realizate în firmă, sunt elaborate strategii de inovare.
41
Firma inovativă
[ ] [X] Sunt folosite tehnici şi scenarii pentru a identifica tendinţele din viitor.
[ ] [X] Obiectivele referitoare la inovare sunt cunoscute şi precizate în scris.
[ ] [X] Strategiile de inovare a firmei sunt comunicate angajaţilor
[ ] [X] Performanţele produselor sunt comparate cu cele ale concurenţei.
IMPLEMENTARE [ ] [X] Oferta de produse este reînnoită în mod regulat.
(a putea să aplice conceptele) [ ] [X] În implementarea planului pentru cercetare-dezvoltare şi inovare sunt
folosite diferite modalităţi de implementare, cum ar fi: autoritatea,
persuasiunea, existenţa politicilor referitoare la inovare.
[ ] [X] Există un instrument de monitorizare a activităţi de inovare.
Sistemul de obiective permite modificarea mărimilor iniţiale atunci când

DURABILITATE [ ] [X] factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia fără să implice
(a conferii continuitate) costuri importante
Orientare spre
Pentru realizările practice notabile în cadrul firmei a fost
[X] [ ] inovare
nevoie de un orizont de timp cuprins între 6 şi 24 luni incrementală
GRADUL DE INOVARE
(la ce nivel)
Pentru realizările practice notabile în cadrul firmei a fost Orientare spre
[ ] [X] nevoie de un orizont de timp cuprins între 2 şi 7 ani inovare radicală
FACTORI DE INFLUENŢĂ ✓ Viziunea, misiunea firmei

(cu ce ajutor)
42
Firma inovativă

[X] [ ]
În firmă există un sistem de indicatori referitor la planificarea inovării, de tipul indicatorilor
exemplificaţi mai jos
SISTEM DE INDICATORI (exemplificare)
EVALUARE [X] [ ] Intenţia de mărire a gamei de produse (numărul de produse -servicii noi dorite a fi realizate în
(a avea un numărul total de produse -servicii) / intervalul de timp considerat (ex. an)
sistem de [X] [ ] Intenţia de modernizare (numărul de produse - servicii dorite a fi modernizate în numărul total
indicatori) de produse - servicii / intervalul de timp considerat (ex. an)
[ ] [X] Participarea dorită a angajaţilor la procesul de inovare (numărul mediu de propuneri de interes,
ce se doresc a fi primite de la fiecare angajat / intervalul de timp considerat (ex. 6 luni, an)
[ ] [X] Duratele estimate ale ciclurilor de viaţă pentru principalele produse - servicii
[ ] [X] În firmă se monitorizează atent indicatorii de tipul celor menţionaţi anterior (a se vedea
exemplificarea de mai jos)
DESCRIERE INDICATORI (exemplificare)
Denumire indicator: Gradul de înnoire a produselor, serviciilor şi tehnologiilor
Relaţia cu inovarea: suport activitate rezultat
Descriere indicator: Reflectă implicarea firmei în procesul de inovare.
INTERVENŢIE Tip indicator: cantitativ calitativ
(a interveni în Unitatea de măsură: %
timp real) Formula de calcul:
Sursa datelor: Rapoartele firmei (cercetare dezvoltare, producţie)
Valoarea planificată: X
Valoarea existentă: Y
Gradul de (X-Y)/X
îndeplinire:
Recomandări Revizuirea previziunilor
corecţie:
43
Firma inovativă
◼ Deosebit de utilă pentru toţi factorii interesaţi de inovarea din cadrul

firmei este posibilitatea de a vedea, în mod centralizat, o analiză a
managementului inovării. Astfel, se poate analiza:
◆ gradul de înţelegere a conceptelor referitoare la inovare de către
managementul firmei;
◆ existenţa şi gradul de implementare a diverselor planuri de acţiune
referitoare la conceptele definitorii din managementul inovării;
◆ gradul de continuitate în efortul întreprins;
◆ orientarea firmei spre inovarea incrementală sau cea radicală;
◆ demersurile avute în măsurarea inovării;
◆ preocuparea firmei de a interveni în timp real pentru a corecta
abaterile apărute de-a lungul procesului de inovare.
44
Firma inovativă
DOMENIUL: PLANIFICAREA
CONCEPT(E) ANALIZAT(E): Mediul de afaceri, obiectivele de inovare, strategiile de inovare
POSIBILITATEA DE INTERVENŢIE
PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIRE
GRADUL DE MATURITATE (% - raportat la numărul aspectelor analizate)
0% 25% 50% 75% 100%
ÎNŢELEGERE
0%
DEZVOLTARE PLAN DE ACŢIUNE
50%
(a vrea să aplice conceptele)
IMPLEMENTARE
85%
(a putea să aplice conceptele)
DURABILITATE
100%
(a conferii continuitate)
GRADUL DE INOVARE
0%
(orientarea spre inovarea incrementală)
GRADUL DE INOVARE
100%
(orientarea spre inovarea radicală)
EVALUARE
50%
(a avea un sistem de indicatori)
INTERVENŢIE
100%
(a interveni în timp real)
NUMĂR ASPECTE ANALIZATE: 23 ASPECTE CE POT PERMITE ÎMBUNĂTĂŢIRI: 14
45
Firma inovativă

TABEL CENTRALIZATOR PENTRU CELE 10 DOMENII DE INTERVENŢIE
POSIBILITATEA DE INTERVENŢIE
PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIRE (%)
(% - raportat la numărul aspectelor analizate)
GRADUL DE MATURITATE
0% 25% 50% 75% 100%
ÎNŢELEGERE
10%
DEZVOLTARE PLAN DE ACŢIUNE
44,59%
(a vrea să aplice conceptele)
IMPLEMENTARE
50%
(a putea să aplice conceptele)
DURABILITATE
50%
(a conferii continuitate)
GRADUL DE INOVARE
36,30%
(orientarea spre inovarea incrementală)
GRADUL DE INOVARE
75%
(orientarea spre inovarea radicală)
EVALUARE 91
(a avea un sistem de indicatori) %
INTERVENŢIE
100%
(a interveni în timp real)
NUMĂR ASPECTE ANALIZATE: 380 ASPECTE CE POT PERMITE ÎMBUNĂTĂŢIRI: 235 46

Firma inovativă
Etapa 7. Alegerea soluţiilor de îmbunătăţire

◼ Din numărul de posibilităţi de intervenţie identificate sunt selectate, în
urma discuţiilor dintre consultant şi managementul firmei, o serie de
soluţii potenţiale, care vizează îmbunătăţirea capabilităţii de inovare a
firmei, în vederea implementării.
◼ Soluţiile în cauză pot să se refere la toate cele 10 domenii de analiză
sau să vizeze cu precădere anumite domenii, care au impact major în
obţinerea şi evoluţia ulterioară a performanţelor firmei.
◼ Se recomandă alegerea unui număr relativ scăzut de soluţii, în
vederea implementării, pentru a avea control asupra acestora. Un
număr de 15-30 de măsuri poate fi considerat potrivit într-o primă fază.
◼ Se vor analiza diverse seturi de soluţii şi se va alege, pentru început,
acel set care poate fi implementat de către firmă cu eforturi minime,
urmând ca odată făcut acest pas, ulterior, să fie luate în calcul şi alte
soluţii ce vizează îmbunătăţirea capabilităţii de inovare.
47
Firma inovativă

Nr. Domeniul
Exemple de soluţiii alese în vederea îmbunătăţirii capabilităţii de inovare
crt. analizat
1 Se vor formula strategii clare cu privire la diferitele tipuri de inovare vizate a fi prezente în cadrul firmei şi aceste strategii vor fi comunicate în scris Planificarea
angajaţilor.
2 Se vor face în mod sistematic analize comparative ale produselor ce cele ale principalilor concurenţei pe segmentele de piaţă vizate. Planificarea
3 Se va construi un sistem de indicatori care să măsoare performanţa inovării de-a lungul întregului proces al inovării. Resursele
4 Preocuparea managementului pentru identificarea şi oferirea de cursuri existente pe piaţa de formare, ce urmăresc dezvoltarea abilităţilor creative, cu Cunoaşterea
oferirea de informaţii complete cu privire la programă şi la care angajaţii iau decizia finală referitoare la tipul de curs ce îl vor urma).
5 Cursurile selectate vor fi alese în conformitate cu obiectivele de inovare, care se stabilesc în urma discuţiilor cu angajaţii. Cunoaşterea
6 Preocuparea managementului pentru recompensarea financiară şi nonfinanciară a ideilor potenţial utile. Cunoaşterea
7 La angajare sau stabilirea colaborărilor persoanele tinere vor primi o şansă în plus, dacă dovedesc că au abilităţi creative - vor exista proceduri în Cunoaşterea
acest sens.
8 Se va pune accent pe spiritul de competiţie, pe ambiţie şi chiar pe existenţa unei stări cu caracter conflictual de nivel mediu şi ţinută sub control. Cunoaşterea
9 Se acceptă şi se recompensează implicarea angajaţilor în căutarea şi identificarea persoanelor creative în vederea colaborării şi chiar a angajării. Cunoaşterea
10 Angajaţii care se implică, în momente critice, în sprijinirea colegilor prin împărtăşirea de cunoştinţe vor fi evidenţiaţi şi de acest lucru se va ţine Cunoaşterea
seama la eventualele disponibilizări.
11 Se vor utiliza diverse tehnici pentru identificarea şi colectarea iniţiativelor inovatoare. Angajaţii vor fi implicaţi în găsirea de materiale şi exemple cu Procesul
referire la utilitatea tehnicilor folosite pentru identificarea şi colectarea iniţiativelor.
12 Se vor elabora criterii de evaluare şi selecţie a iniţiativelor inovatoare care vor fi comunicate angajaţilor. Procesul
13 Se va urmării satisfacţia şi insatisfacţia principalilor clienţi prin crearea unui sistem de indicatori. Marketing
14 Se va realiza o analiză a ciclului experienţei client-produs. Marketingul
15 Se vor crea mecanisme care să permită obţinerea părerilor clienţilor în ceea ce priveşte procesul inovării. 48
Marketingul
Firma inovativă
◼ Se stabilesc planuri operaționale pentru implementarea măsurilor
Exemplu de structură pentru un plan operațional
49
Firma inovativă
Etapa 10. Verificarea eficienţei soluţiilor adoptate

◼ Se propun o serie de soluţii de îmbunătăţire spre implementare n(t0), se
implementează şi se verifică eficienţa acestora după un interval de timp Δ (minim 6
luni). Ajunsă în acest moment (t1=t0+Δ), firma se caracterizează printr-un alt potenţial
de inovare, evidenţiat de scorul inovării SI(t1), de numărul de soluţii posibile de
îmbunătăţire n(t1) şi setul de indicatori S(t1).
◼ Se bazează pe evoluţia scorului inovării, pe diminuarea considerabilă a numărului de
divergenţe de percepţie apărute cu privire la aspectele inovării şi a soluţiilor posibile
de îmbunătăţire obţinute în urma unei analize ulterioare, precum şi pe evoluţia
favorabilă a indicatorilor de performanţă ai inovării.
Ce se măsoară?
➢ Evoluţia favorabilă a scorului inovării SI(t1) > SI(t0);
➢ Reducerea numărului de divergenţe de percepţie (în special cele majore) D(t1) < D(t0)
➢ Reducerea posibilităţilor de îmbunătăţire n(t1) < n(t0);
➢ Evoluţia favorabilă a sistemului de indicatori ai inovării S(t0) → S(t1).
50
Firma inovativă
Etapa 10. Verificarea eficienţei soluţiilor adoptate

TIMP t0 t1 = t0 + Δt
PERIOADA DE ANALIZĂ PERIOADA DE ANALIZĂ
t0 t1
POTENŢIALUL PROPUNERI DE
POTENŢIALUL PROPUNERI DE SISTEM DE DE INOVARE SISTEM DE
DE INOVARE ÎMBUNĂTĂŢIRE ÎMBUNĂTĂŢIRE INDICATORI
ÎMBUNĂTĂŢIRE INDICATORI AL FIRMEI
MOD DE AL FIRMEI
t0 t1 t1
ANALIZĂ t0 t1
t0
IMPLEMENTARE PROPUNERI DE
Cultura organizaţională Cultura organizaţională
Competenţa Procesul Variaţie Competenţa Procesul Variaţie
ÎMBUNĂTĂŢIRE
Produsul Produsul Marketingul
Marketingu l Strategia
INSTRUMENTE Strategia
Valoare Valoare
Structura
FOLSITE Tehnologia
Structura
& Tehnologia &
Reţeaua Indicatori Reţeaua Indicatori
Managemen tul proiectului Managemen tul proiectului
Tehnică bazată Cardul inovării Tabloul cu scoruri Tehnică bazată Cardul inovării Tabloul cu scoruri
pe scoruri al inovării pe scoruri al inovării
· Aspecte analizate m(t0) · Aspecte analizate m(t1)
· Scorul inovării · Sistem de indicatori · Scorul inovării · Sistem de indicatori
REZULTATE · Posibilităţi de îmbunătăţire n(t0) · Posibilităţi de îmbunătăţire n(t1)
SI(t0) S(t0) SI(t1) S(t1)
· Propuneri spre implementare k(t0) · Propuneri spre implementare k(t1)
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7 Etapa 8 Etapa 9 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 7 Etapa 10
METODOLOGIE:
METODĂ DE ANALIZĂ
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI EVALUARE
A CAPACITĂŢII DE INOVARE
OBŢINEREA CAPABILITĂŢII DE INOVARE

(capacitatea de a inova pe baze durabile)
ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢEI FIRMEI
51
Schema valorificării potenţialului inovativ al firmei
Cap. 6 Proprietatea intelectuală
și invențiile de serviciu
s.l. dr.ing.Cătălin - George ALEXE

Proprietatea intelectuală
Proprietatea intelectuală se împarte în două categorii, și anume:
◼ proprietatea industrială:
➢ invenţiile,
➢ mărcile,
➢ indicaţiile geografice,
➢ desenele şi modelele industriale.
◼ drepturile de autor şi drepturile conexe (opere literare şi artistice).
Instituții
o Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci (OSIM)
o Oficiul Român pentru Drepturile de Autor (ORDA)
2
Diferenţa dintre inovaţie şi invenţie
De multe ori termenul de inovaţie se confundă cu cel de invenţie. O invenţie se

defineşte ca fiind o creaţie ce trebuie să îndeplinească trei atribute
fundamentale:
■ să aibă caracter tehnico-aplicativ;
■ să poată fi realizată şi reprodusă;
■ să prezinte noutate şi progres faţă de cunoştinţele actuale pe plan mondial.
Se poate remarca faptul că între cerinţe nu figurează aceea de a fi capabilă să

aducă bani, să aibă succes pe piaţă, cerinţă esenţială a inovaţiei. În schimb, o
invenţie trebuie să facă dovada că reprezintă o noutate mondială, ceea ce nu
se cere unei inovaţii.
Inovarea tehnologică (inovarea de produs sau proces) fără brevetarea

invenţiei care îi stă la bază, rămane un proces în care noutatea si
inventivitatea nu au fost atestate la nivel mondial şi care este mai degraba un
proces de rutină. 3
Brevete de invenție
➢ Invenţiile sunt protejate prin brevete
➢ Invenţia brevetată nu poate fi executată, folosită, distribuită sau comercializată
fără consimţământul titularului de brevet.
➢ Protecţia prin brevet este acordată pe o perioadă de timp limitată, de obicei
de 20 de ani de la data înregistrării cererii de brevet.
➢ Odată cu expirarea brevetului încetează şi protecţia iar invenţia intră în domeniul
public, putând fi exploatată comercial de alte persoane.
Brevetele de invenție
➢ asigură recunoaştere şi recompensă materială,
➢ contribuie la îmbogăţirea patrimoniului de cunoştinţe tehnice din lume.
Titularii de brevete au obligaţia să facă publice informaţii în legătură cu invenţia lor.

Dreptul asupra unei invenții este dobândit şi protejat prin înregistrarea la OSIM.
La o sută de cereri de înregistrare a unui brevet de invenţii ajung să fie brevetate

4
doar 50-55. Dintre acestea, 10-12 sunt aplicate efectiv în producţie.
Pașii pentru obținerea brevetului de invenție la OSIM

➢ Formularul tip B 01 - Cerere de brevet de invenţie –
http://www.osim.ro/formulare/ form_cbi.pdf.
➢ Documentaţia de brevetare cuprinde:
o descrierea invenţiei;
o revendicările;
o desenele explicative;
o rezumatul invenţiei.
➢ Servicii de consiliere
Lista consilierilor, care se poate găsi la Sala de lectură a OSIM, la Biroul
Relaţii cu Publicul sau pe site-ul OSIM.
Cererea de brevet european poate fi depusă la OSIM şi are aceleaşi efecte
ca şi în cazul în care ar fi fost depusă la Oficiul European de Brevete.
Pentru brevetarea internaţională costurile sunt de aproximativ 3.000 de euro
pe ţară.
5
Soluții de valorificare a invenției

◼ aplicare proprie;
◼ licenţiere;
◼ cesionare;
◼ spin-off/start-up inovativ;
◼ imaginea, prestigiul ştiinţific; capacitatea competiţională.
LICENŢIEREA - Acordarea dreptului privind folosirea unei mărci de comerţ,

a unei tehnologii de fabricaţie, a unui brevet de invenție etc, de către titular
(proprietar), în schimbul plaţii unei redevenţe.
Acordarea licenţei conferă o serie de avantaje:
➢ licenţiatului, care beneficiază de experienţa în producţie, de un produs
recunoscut, fără a fi nevoit sa pornească de la zero etc;
➢ titularului dreptului de proprietate, care are posibilitatea să se extindă pe
noi pieţe, cu un risc mai scăzut, dar si cu un control redus asupra
licenţiatului decât dacă ar fi investit 6
CESIUNE - Contractul de cesiune presupune vânzarea drepturile ce decurg

din acordarea unui brevet de invenție, atât a dreptului de proprietate cât și a
folosirii/utilizării. În schimb, prin licență, care este exclusivă sau neexclusivă,
se autorizează utilizarea brevetului de invenție, dreptul de proprietate/de
titular rămânând.
SPIN-OFF – entitate formată prin desprindere din una mai mare, de

exemplu, o nouă companie formată dintr-un grup de cercetare din
universitate sau dintr-un incubator de afaceri, care se bazează pe
descoperirile unor membri ai grupului de cercetare si care are ca scop
valorificarea comercială a rezultatelor cercetării.
START-UP INOVATIV – desemnează întreprinderile înfiinţate de maximum

3 ani, care implementează un rezultat obţinut dintr-un proiect de cercetare
sau o idee brevetată.
7
Mărcile
O marcă este alcătuită din cuvinte, semne, culori sau combinaţii de culori,
precum şi diferite combinaţii ale acestora.
Dreptul asupra mărcii este dobândit şi protejat prin înregistrarea acesteia la

OSIM.
Înregistrarea mărcii conferă titularului un drept de folosire exclusivă a

mărcii pentru produsele şi/sau serviciile pentru care s-a efectuat
înregistrarea, pe un termen de 10 ani de la data constituirii depozitului,
precum şi dreptul de a interzice terţilor folosirea mărcii sau imitarea sa
frauduloasă.
La cererea titularului, înregistrarea unei mărci poate fi reînnoită la

împlinirea fiecărui termen de protecţie de 10 ani.
8
Indicaţia geografică
◼ Indicaţia geografică este denumirea servind la identificarea unui produs

originar dintr-o ţară, regiune sau localitate a unui stat în cazurile în care o
calitate, o reputaţie sau alte caracteristici determinate pot fi în mod
esenţial atribuite acestei origini geografice.
Ex: vinul de Bordeaux, țigările Havana, Champagne etc.
◼ Dreptul asupra unei indicaţii geografice este dobândit şi protejat prin

înregistrarea acesteia la OSIM.
◼ Durata de protecţie a indicaţiilor geografice curge de la data depunerii

cererii pe o perioadă de 10 ani cu posibilitate de reînnoire nelimitată.
Dreptul de utilizare se acordă titularului.
9
Desenele şi modelele industriale
◼ Dreptul asupra unui desen sau model industrial este recunoscut prin
înregistrare la OSIM şi acordarea unui certificat de înregistrare.
◼ Certificatul de înregistrare conferă dreptul de a interzice terţilor să

efectueze fără autorizarea sa următoarele acte: reproducerea, fabricarea,
comercializarea sau oferirea spre vânzare, folosirea, importul sau
stocarea în vederea comercializării, oferirii spre vânzare sau folosirii.
◼ Protecţia este pe o perioadă de 5 ani, cu posibilitate de reînnoire pe

două perioade succesive a câte 5 ani.
10
Invențiile de serviciu
Invenţiile de serviciu sunt invenţiile create de un salariat sau un grup de

salariaţi al unei instituţii în următoarele situaţii:
◼ au rezultat din exercitarea atribuţiilor de serviciu ale salariatului

inventator, încredinţate în mod expres în cadrul contractului individual de
muncă şi în fişa postului sau stabilite de comun acord prin alte acte
obligatorii pentru inventator, care prevăd o misiune inventivă;
◼ s-au obţinut, pe durata contractului individual de muncă, precum şi pe o

perioada de maximum 2 ani de la încetarea acestuia, după caz, prin
cunoaşterea sau utilizarea experienţei angajatorului prin folosirea
mijloacelor materiale ale angajatorului, ca urmare a pregătirii si formării
profesionale dobândite de inventatorul salariat
Sursa: Manual de bune practici pentru aplicarea legislației privind invențiile de serviciu, UEFISCDI, 2015 11
Sursa: Manual de bune practici pentru aplicarea legislației privind invențiile de serviciu, UEFISCDI, 2015 12
Exemplu privind modul de calculare a compensaţiilor pentru utilizarea

invenţiei în Finlanda („taxa de utilizator”)
Taxa de utilizator (K) poate fi calculată, după cum urmează:
K = (M x P x V x T x Z) - compensaţia deja plătită (comisionul de brevet)
unde:
M = venitul generat de invenţie într-un an, în EUR;
P = procent;
V = coeficient de multiplicare pentru finalitate;
T = coeficient de multiplicare pentru relaţia de muncă;
Z = 1 pentru invenţia principală, <1 pentru invenţia secundară
13
◼ M se calculează pe venitul obţinut de către companie ca urmare a

invenţiei. Acesta poate fi venit net din vânzări, redevenţe, taxe
contractuale sau alte venituri.
◼ Procentul P este estimat pe baza costurilor care ar fi realizate de către

companie pentru cumpărarea unei invenţii similare din partea unui
furnizor extern. Acest procent de contracte de licenţă diferă de la 0,5% la
6%.
◼ Coeficientul de multiplicare pentru finalitate V este estimat în funcţie de

gradul de finalitate al invenţiei pentru utilizare comercială. O invenţie a
unui salariat nu este finalizată în mod normal în vederea comercializării,
iar compania ar putea fi nevoită să investească sume considerabile
înainte ca invenţia să fie viabilă comercial. Dacă invenţia este finalizată în
vederea comercializării, V = 1. De exemplu, în sectorul farmaceutic,
coeficientul de multiplicare pentru finalitate este cuprins de regulă între
0,1 şi 0,3. 14
◼ Coeficientul de multiplicare T pentru relaţia de muncă semnifică măsura

în care această relaţie a contribuit la realizarea invenţiei. Coeficientul de
multiplicare T pentru relaţia de muncă poate avea trei valori diferite:
➢ invenţia este legată de o sarcină dată de angajator, iar salariatul a
primit instrucţiuni din partea angajatorului cu privire la soluţie: T = 0,1;
➢ invenţia este legată de o sarcină stabilită de angajator, însă acesta nu
a indicat o soluţie pentru sarcină: T = 0,3;
➢ invenţia nu are legătură cu o sarcină stabilită de angajator: T = 0,4.
◼ Z este coeficientul de multiplicare care indică valoarea unei invenţii. Când

este vorba despre o invenţie principală, Z = 1. În cazul unei invenţii
secundare realizate pentru a susţine invenţia principală, valoarea lui Z
este cuprinsă între 0,1 şi 0,5.
15
Exemplu de calcul pentru compensaţie
◼ Venitul generat de invenţie pentru companie este de 100 milioane EUR în

anul vizat.
◼ Pe această bază, taxa de utilizator în anul vizat pentru utilizarea invenţiei

este:
◼ K = EUR 100.000.000 x 0,03 (P) x 0,2 (V) x 0,3 (T) x 0,4 (Z) = 72.000
EUR (minus compensaţia deja plătită).
◼ Această compensaţie se plăteşte inventatorilor prin împărţire la numărul

de inventatori şi proporţional cu contribuţia fiecărui inventator individual.
Sursa: Manual de bune practici pentru aplicarea legislației privind invențiile de serviciu, UEFISCDI, 2015
16
Secretul comercial - Orice informaţie care conferă unei întreprinderi un

avantaj competiţional poate fi considerată ca secret comercial.
Spre deosebire de brevetele de invenţie secretele comerciale sunt protejate
fără înregistrare – ceea ce înseamnă, fără nicio formalitate procedurală. Ca
urmare, un secret comercial poate fi protejat pentru o perioadă de timp
nelimitată, sau atâta timp cât informaţiile rămân confidenţiale.
Măsuri necesare pentru protejarea secretele comerciale:

◼ educarea angajaţilor cu privire la politicile firmei în legătură cu divulgarea
de informaţii confidenţiale, privind modul de acces, de administrare, de
protecţie, de distribuire, catalogare a oricăror informaţii confidenţiale;
◼ limitarea numărului de persoane care cunosc sau au acces la informaţiile
confidenţiale de valoare în cadrul firmei;
◼ includerea unor clauze de confidenţialitate în contractele angajatilor
◼ semnarea unor acorduri de nedivulgare cu partenerii de afaceri
◼ măsuri tehnice, software şi criptare pentru a restrânge accesul la
informaţii clasificate, unui sistem de monitorizare a comunicării
17
Secretul de serviciu este o obligație a salariatului care vizează acele

informaţii şi date generale care trebuie respectate la nivelul unui angajator
de toţi salariaţii. La nivelul angajatorului trebuie stabilite în mod expres toate
datele si informaţiile care au caracter de secret de serviciu şi apoi cuprinse
în regulamentul intern al unităţii.
Clauza de confidenţialitate vizează o sferă mai largă de informaţii decât

cea avută în vedere prin secretul de serviciu şi este aplicabilă doar anumitor
salariaţi.
Clauza de neconcurență. La încheierea contractului individual de muncă

sau pe parcursul executării acestuia, părţile pot negocia şi cuprinde în
contract o clauză de neconcurenţă prin care salariatul să fie obligat ca după
încetarea contractului să nu presteze, în interes propriu sau al unui terţ, o
activitate care se află în concurenţă cu cea prestată la angajatorul său, în
schimbul unei indemnizaţii de neconcurenţă lunare pe care angajatorul se
obligă să o plătească pe toată perioada de neconcurenţă (maxim doi ani). 18

Curs Iditoi

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Iditoi

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap.

1 Inovarea și procesul de inovare

Cătălin - George ALEXE

Creativitatea punctul de plecare spre inovare.

Creativitatea reprezintă capacitatea de a identifica conexiuni între elemente

A fi creativ înseamnă a vedea acelaşi lucru ca toată lumea, dar a te gândi

Procesul de generare a unei idei noi, potențial utilă, defineşte

Creativitatea în sine este un proces mai degrabă intuitiv şi spontan. Dar a

Cum apar ideile

◼Definiţia unei probleme este „o sursă de perplexitate, nefericire şi frustrare". Este

◼O oportunitate este definită ca „un moment, un loc sau o circumstanţă care

Principalele surse pentru idei sunt:

Ideile minore vs ideile majore

◼În general, întreprinzătorii şi managerii sunt interesaţi de ideile revoluţionare. Totuşi,

Sursa: Rogowski, T. (2010). InnoScore - Capable to innovate? Fraunhofer InnoAudit!, Proceedings of

Cum apreciem și caracterizăm creativitatea

◼Productivitatea – vizează numărul de idei, soluții, etc.

◼Conform cu Comunicarea Comisiei Europene COM 688/1995 inovarea

◼Inovare = Generarea ideii + Dezvoltarea conceptului + Implementare +

Cele 800 de camere au fost transformate in aproximativ 340-350 de apartamente

„Ne trimit CV-ul. Odată CV-ul trimis, începem procesul de recrutare. În

În acest scop, Apple a încheiat un parteneriat cu IBM şi Japan Post pentru ca 5

Inovare la nivel de afacere – Firma Dell

◼În primul an petrecut la Universitatea din Texas, unde trebuia să studieze

Inovare la nivel de afacere – Firma Dell

◼ A început să vândă computere inclusiv prin comenzi telefonice prin

• Menţinere, corectare • Concepţie nouă,

Simplu Managementul inovării Complex

Structurat Procesul de inovare Nestructurat

Matură Tipul firmei Antreprenorială

Paradigma lui McFadzean

Ascultarea Proiectarea Crearea

1. Ascultarea ideilor pe larg.

Ascultarea Proiectarea Crearea

2. Ascultarea clienţilor, consumatorilor finali, distribuitorilor, furnizorilor,

Ascultarea Proiectarea Crearea

2. Ascultarea clienţilor, consumatorilor finali, distribuitorilor, furnizorilor,

Ascultarea Proiectarea Crearea

3. Ascultarea angajaţilor, îndeosebi a celor din prima linie.

Înţelegerea Proiectarea Crearea

4. Înţelegerea următorului fapt: „Cine sunt clienţii actuali şi potenţiali?”.

Înţelegerea Proiectarea Crearea

5. Înţelegerea şi respectarea a tot ceea ce consumatorii finali vor şi au

6. Înţelegerea şi respectarea a tot ceea ce clienţii direcţi vor şi au nevoie.

Înţelegerea Proiectarea Crearea

7. Înţelegerea motivului care a făcut ca aceste nevoi şi dorinţe să apară.

8. Organizarea acelora care au interes în rezolvarea problemei.

◼ Ieşiri: lista membrilor echipei de proiect ce urmăreşte rezolvarea unei

9. Organizarea programului pentru rezolvarea problemei.

11. Crearea unui mediu şi a unei capacităţi de inovare.

11. Crearea unui mediu şi a unei capacităţi de inovare.

Experimentarea Proiectarea Crearea

13. Încercarea alternativelor, învăţarea rapidă din greşeli, corectarea,

◼ Se vor încerca câteva alternative simultan pe diferite pieţe pentru a grăbi

Ascultarea din nou Proiectarea Crearea

14. Ascultarea clienţilor potenţiali şi ajutarea acestora să-şi imagineze

Ascultarea din nou Proiectarea Crearea

15. Ascultarea criteriilor de acceptare „dacă”.

Ascultarea din nou Proiectarea Crearea

16. Ascultarea temerilor referitoare la „ce ar putea să meargă rău”.

Proiectarea Proiectarea Crearea

17. Luarea în considerare a atributelor valorii pentru client.

Implementarea Proiectarea Crearea

18. Adoptarea deciziei finale de nerealizare sau de realizarea urmată, în