Modulul 3: Elaborarea modelului de

afacere si a strategiei de dezvoltare

Dobrescu Răzvan
1. Studii:
• Dr: INCE—Finanţarea companiei
• MBA: RoCanMba
• MA: ASE-Politici Economice
• Fac: ASE-Economie Generală

2. Discipline:
• Micro-Macro Economie
• Pieţe financiare
• Management financiar.
3. Experiență:
• Profesor
• Trader
• Consultant
• Mail: rdobrescu@yahoo.com
Conceptul de model de afacere
• asociate cu obținerea și extinderea avantajului competitiv
• instrumente de management
• ”idee de afaceri”,
• „concept de afaceri”,
• „model de venituri”,
• „Model economic”
• ????
Istoric
• Michael E. Porter:
„Definiția unui model de afaceri este în cel mai bun caz
întunecată. Cel mai adesea pare să se refere la o concepție
slăbită despre cum o companie face afaceri și generează
venituri. Cu toate acestea, simplul fapt de a avea un model de
afaceri este barem extrem de scăzut pentru a clădi o
companie. […] Abordarea modelului de business în
management devine o invitație pentru gândire defectuoasă și
autoamăgire ”(Porter, 2001)
Definiții:
• Modelul de afaceri este un cadru pentru a câștiga bani. Reprezintă setul
de activități pe care o firmă le realizează, modul în care le realizează și
când le realizează astfel încât să ofere clienților săi beneficii pe care
aceștia și le doresc pentru ca firma să obțină profit. ”(Afuah, 2003)

• „Modelul de afaceri este o formulă de profit, un sistem de afaceri și de

învățare”(Baden-Fuller & Morgan, 2010)

• „Un model de afaceri este instrumentul prin care o companie

intenționează șă genereze venit și profit. Este o cristalizare a modului în
care o companie înțelege să își servească angajații și clienții și implică în
aceeași măsură și strategie și implementare”(Debelak, 2006)
Definiții:
• „Modelul de afaceri definește modul în care o companie oferă valoare
clienților și modul în care transformă plățile acestora în profit” (Teece, 2010)

• „Modelele de afaceri sunt, în fond, povești care explică modul în care

întreprinderile funcționează. Ca și o poveste bună, un model de afaceri
robust conține personaje delimitate precis, motivații plauzibile și o intrigă ce
oferă o perspectivă asupra valorii. Răspunde la anumite întrebări: Cine este
clientul? Cum facem bani? Ce logică economică explică modul în care firma
oferă valoare clienților la un cost adecvat” (Magretta, 2010)

• ”Un model de afaceri descrie logica modului în care o organizație creează,

furnizează și controlează valoarea și modul în care se câștigă bani într-o
companie” (Osterwalder & Pigneur, 2009)
Model de afacere vs strategie
Conceptele se intersectează, dar ele nu sunt unul și același lucru;
Un model de afaceri este rezultatul direct al strategiei, dar nu este, în sine,
strategie;
• Strategia
• implică o viziune, poziționarea
față de mediul înconjurător, o
direcție generală în care se
îndreaptă compania pe termen
lung.
• implică decizii fundamentale pe
termen mediu și lung cu privire la
obiectivele și activitățile firmei.
• Modelul de afaceri
• prezintă un mijloc pentru implementarea
coerentă a unei strategii.
• poate fi astfel înțeles ca o verigă ce leagă
planurile pentru viitor (strategie) cu
metoda de implementare a operațiunilor
curente în cadrul companiei.
Componentele unui model de afaceri
Înțelegerea unui model de afacere
• Automobil
• Are o anumită logică de funcționare ( hybrid vs ardere internă; 4X4 vs coupe)
• Funcționează diferit ( rapide vs adaptate terenului accidentat)
• Diferențele generează valoare în diverse moduri pentru utilizatori
• Componente : roți, motor, volan, caroserie, sisteme electronice de
siguranță, sisteme dedicate confortului
• Pentru a crea un automobil, un designer trebuie să se gândească la
toate aceste componente individual și după aceea la modul în care ele
interacționează și cum funcționează ca un tot.
1. Value proposition

• Propunerea de valoare a firmei

reprezintă un amestec distinct
de elemente din produs sau
serviciu care răspund și
satisfac nevoile clienților
• Precizia -- cât de bine se
adresează nevoilor clientului
• Concentrarea – o singură
nevoie a clienților
• Durata – valoare în utilizare
1. Value proposition
• Ce valoare de bază oferiți clientului?
• Ce nevoi ale clientului satisfaceți?
• Ce problema a clientului rezolvă produsul sau serviciul
propus de firmă?
• Ce mix de produse oferim fiecărui segment de clienți?

• Fără a cunoaște valorile de bază pe care firma le

oferă clienților sau partenerilor și ce nevoi satisfaceți,
sau ce probleme rezolvați pentru aceștia, puteți avea
un produs, dar nu o afacere.
 1. Value proposition

• Măsurată cantitativ
• prețul produsului;
• viteza cu care ajunge produsul la
client)
• Măsurată calitativ
• designul produsului; calitatea
produsului;
• experiența consumatorului în
urma procesului de achiziție și
folosire al produsului
1. Value proposition--Noutate
• Unele propuneri de valoare
satisfac un set complet nou
de nevoi pe care clienții nu
le percepuseră anterior
pentru că nu a existat nici
un produs asemănător.
• Acest lucru este adesea, dar
nu întotdeauna, legat de
tehnologie. Ex: telefonia
mobilă a creat o industrie
complet nouă
 1. Value proposition – Performanță

• Îmbunătățirea performanței produsului sau serviciului a fost în mod

tradițional modalitate foarte des utilizată de a crea valoare. Ex: sectorul
calculatoarelor portabile care s-a bazat pe o creștere permanentă a
performanțelor concomitent cu o reducere a dimensiunilor și a greutății.
1. Value proposition
-- Personalizare
• Adaptarea produselor și serviciilor
la specificul nevoilor clienților
individuali. Segmentele de
dimensiuni reduse creează
valoare. În ultimii ani, conceptul
de personalizare în masă devenit
mai folosit iar această abordare
permite produse și servicii
personalizate, profitând în
continuare de economii de scară.
1. Value proposition

Obținerea rezultatului Reducerea riscurilor

• Valoarea poate fi creată doar • Clienții doresc să reducă riscul
ajutând un client să obțină un implicat de achiziția unui nou
rezultat în activitatea sa. Ex: produs. Ex: Garanție, RTB
motoarele Rolls-Royce pentru
industria aeronautică.
Fiabilitatea produsului permite
reducerea costurilor și evitarea
accidentelor.
 1. Value proposition -- Design
• Proiectarea este un element important, dar dificil de măsurat. În
industrii specifice cum sunt moda și electronica de consum, designul
produsului poate fi deosebit de important. Aproape în orice industrie
există un competitor care își bazează strategia de diferențiere pe un
design atrăgător. Ex: Alfa Romeo
1. Value proposition –
Preț

• Oferirea unei calități similare la

un preț mai redus decât al
concurenței este una dintre cele
mai des utilizate oferte de
valoare. Dar propunerile de
valoare cu preț redus au
implicații importante pentru
toată afacerea. Ex: Ryanair, Nano
1. Value proposition
-- Accesibilitate
• Se bazează pe capacitatea firmei
de a opera un lanț de distribuție
foarte eficient și foarte extins
pentru a putea ajunge la client
mai repede și mai ușor decât
concurenții. Avantajul poate
veni din utilizarea unor
tehnologi noi sau din inovare în
business. Ex: NetJets; ETF-uri
 1. Value proposition --Ușurință în utilizare
• Poate genera foarte multă valoare și va modifica radical designul și
performanțele produsului având totodată potențial uriaș de reducere a
costului de producție Ex: iPod; iPhone;
Prea mult!
2. Customer segments
• Pentru ce segment de clienți creează
firma valore?
• Cine este cel mai important client al
firmei?
• Odată ce ați stabilit care este propunerea
de valoare a firmei, nu ar trebui să fie
greu să definiți pentru ce segment de
persoane creați valoare și care sunt cei
mai importanți clienți.
2. Customer segments
• Un grup de clienți reprezintă un segment de piață dacă:
• Nevoile lor cer și justifică o ofertă distinctă
• Firma folosește canale diferite de distribuție pentru a ajunge la el
• Au nevoie de un tip diferit de relație cu firma
• Au un grad de profitabilitate diferit
• Au disponibilitate de plată pentru elemente diferite ale ofertei sau pentru
elemente suplimentare
• În cadrul unui model de afacere stabilit, firma se poate adresa cu
succes mai multor segmente de clienți dacă folosește strategii diferite
pentru fiecare segment și dacă evită un conflict de interese între
interesele diferitelor segmente de clienți.
2. Customer segments
• În cazul industriilor tradiționale cunoașterea clientului și a nevilor sale este cel
mai important lucru pentru un antreprenor, în cazul unor industrii inovatoare și
a unor produse noi ce nu au concurent, importanța sa este diminuată.
• Exemplu: un startup care a creat un software inovator bazat pe tehnologii noi.
Fondatorii startup-ului știu că tehnologia lor este valoroasă și că va deschide
oportunități de piață dar nu au nici un indiciu despre cine ar putea fi potențialii
clienți. Acest lucru nu este surprinzător. Începerea unei afaceri nu înseamnă
neapărat să pornească de la o problemă pe care o au oamenii. În zona de
tehnologie, s-ar putea aplica opusul. O tehnologie nouă și un produs care poate
fi aplicat în multe domenii va avea dificultăți în a individualiza un grup de clienți.
Acest grup se va cristaliza odată cu maturizarea tehnologiei și odată cu
specializarea ei pe caracteristici specifice, iar clienții vor apărea pe măsură ce
interacțiunile cu primii clienți devin mai intense.
3. Customer
relationships
• La ce tip de relație se așteaptă
clientul din partea firmei?
• Cum putem integra această relație
în modelul de afacere?
• Care sunt costurile unei astfel de
relații?
3. Customer relationships

• Pe baza partenerilor și clienților identificați, trebuie să evaluați cum să

gestionați relațiile respective pentru a le menține aliniate cu
așteptările lor și cu modelul de afaceri.

• Relația cu clienții trebuie să fie aliniată cu strategia firmei din

momentul respectiv. Aceasta poate fi: de extindere a cotei de piață;
de retenție a clienților existenți; de creștere a venitului mediu pe
client.... Așa cum sub impactul maturizării pieței strategia se modifică
la fel și pivotul relației firmei cu clienții se modifică în timp
3. Customer relationships

• Cele mai uzuale tipuri de relații cu clienții sunt:

• Asistență personală;
• Asistență personală dedicată;
• Self-service;
• Comunități;
• Asistență automatizată;
• Parteneriat pentru crearea de valoare ...
• Exemplu: Uber, - are patru tipuri de părți interesate: clienții; șoferii;
autoritățile publice; publicul larg. Fiecare dintre aceste relații va avea
dinamici diferite. Șoferii ar putea fi preocupați de riscurile de
siguranță, în timp ce autoritățile de reglementare ar putea fi
îngrijorate de transparență și de gestionarea corectă a datelor.
4. Key activities
• Ce activități cheie sunt necesare pentru a
implementa propunerea de valoare?
• Ce activități sunt cele mai importante în cazul
canalelor de distribuție, relațiilor cu clienții, fluxului
de venituri ...?
4. Key activities

• Acestea sunt activitățile necesare pentru ca propunerea de valoare să

fie convingătoare pentru partenerii cheie. Astfel, aceste activități pot
varia de la eliminarea frecării (gândiți-vă la o piață dificil de utilizat),
adăugarea de funcții sau pot face tranzacțiile mai ușor de efectuat.

• Exemple: dezvoltare de software pentru companii din domeniu;

managementul performant al lanțului de distribuție pentru
producătorii de electronice.
5. Key resources
• Care sunt resursele absolut
necesare pentru a implementa
propunerea de valoare?
5. Key resources

• Astfel putem avea resurse achiziționate, închiriate, împrumutate, puse

la dispoziție de un partener...

• Exemplu: capacitate de producție ridicată și tehnologie de producție

modernă pentru un producător de procesoare; resursă umană înalt
calificată pentru o firmă ce proiectează microprocesoare.
6. Key partnerships
• Care sunt cei mai importanți parteneri ai firmei?
• Care este motivația principală a parteneriatului?

• Totul începe cu partenerii. Dacă firma nu reușește să găsească

parteneriate potrivite, nu există o afacere deloc. Acesta este punctul
de plecare al modelului de afaceri. Găsirea partenerilor potriviți este
esențială. Succesul afacerii depinde de capacitatea de a identifica și
oferi partenerilor un motiv convingător pentru a face afaceri.

• Ex: Uber / șoferii

6. Key partnerships
• Când vine vorba de parteneri „cine” și „de ce” sunt întrebări critice.
• Cine sunt cei care vă pot susține afacerea?
• Și de ce, deci ce motiv convingător le oferiți?
• Ce valoare obțin din acest parteneriat?

• Motivația partenerilor nu este obligatoriu să fie doar financiară. Ar

putea fi vorba și despre valori sociale sau valori personale.

• Ex: inițial pentru șoferii săi, Uber nu a însemnat imediat venituri cu

normă întreagă. Dar a însemnat, de asemenea, mai multă libertate
pentru șoferii săi să lucreze atunci când doreau. Deci, inițial, libertatea
ar fi putut fi un aspect decisiv al alegerii platformei de către aceștia.
7. Chanels
• Prin ce canale vreți să ajungeți la clienți?
• Care canale funcționează cel mai bine? Cat costa? Cum pot fi ele
integrate în rutina firmei și a clienților dvs.?

• Peter Thiel ar putea spune că dacă nu aveți o distribuție, nu aveți un

produs.
• În ultima perioadă un număr mare de companii ce activează în
domeniul tehnologiei consideră că o soluție inovatoare singură poate
genera un model de afaceri de succes. Acest lucru este fals! Dacă
produsul nu reușește să ajungă la timp și în mod facil la client,
dispariția firmei este doar la un pas.
7. Chanels
• Comunicarea, distribuția și canalele de vânzări reprezintă interfața
companiei cu clienții.
• Canalele sunt punctele de contact ale firmei cu clienții și joacă un rol
important în experiența clientului.
• Canalele servesc mai multe funcții, inclusiv:
• Creșterea gradului de conștientizare a clienților despre produsele și serviciile
firmei
• Ajută clienților să evalueze propunerea de valoare a unei companii
• Permit clienților să cumpere produsele și serviciile firmei
• Livrează propunerea de valoare clienților
• Furnizează asistență post-cumpărare pentru clienți
7. Chanels
• A ajunge la clienții care doresc să fie contactați este crucial în aducerea
propunerii de valoare pe piață.
• Canalele pot fi
• directe, cum ar fi un departament de vânzări intern sau un site, (au marje mai mari,
dar pot fi costisitoare și dificil de pus în funcțiune)
• indirecte, cum ar fi magazinele deținute sau operate de către firmă.
• partenere cum ar fi distribuția en-gros, site-uri partenere. Canalele partenere duc la
marje mai mici, dar ele permit unei organizații să se extindă și să capitalizeze punctele
forte ale partenerului (emag).
• În ​lumea afacerilor digitale, există canale precum SEO, social media și
marketing bazat pe conținut.
• Ex: conținutul poate fi utilizat ca o modalitate de conectare cu actori cheie din
industrie, actori pe care firma dorește să îi transforme în parteneri de afaceri.
 8. Cost structure

• Care sunt cele mai mari

costuri ale afacerii?
• Care sunt cele mai
costisitoare resurse folosite?
• Care din activitățile cheie
sunt cele mai costisitoare?
 • Unele modele de afaceri se bazează mai mult pe acest bloc
8. Costs decât altele. Compani precum Ryanair de exemplu, au
construit modele de afaceri în întregime în jurul structurilor
cu costuri reduse.
8. Costs
• În rândul antreprenorilor cu mai puțină experiență există o confuzie
între creștere și în special creșterea numărului de clienți, a cotei de
piață și a cifrei de afaceri și profitabilitatea companiei.
• Astfel ei se așteaptă și presupun că în mod automat între rata de
creștere a afacerii și profitabilitatea ei există o relație pozitivă directă.
Această presupunere este greșită. Există multe companii care au atins
un nivel de creștere uimitor și au devenit jucători globali fără să
reușească să devină cu adevărat profitabile.
• În mod normal costul de achiziție al unui client trebuie să fie mai mic
decât valoarea generată de acel client pe intervalul de timp cât acesta
rămâne client.
 9. Revenue stream

• Pentru ce valoare sunt

dispuși clienții să plătească?
• Cum plătesc ? Cum ar
prefera să plătească?
• Cât contribuie fiecare flux
de venituri la venitul general
al afacerii?
8. Revenue streams
• În general există două mari categorii de venituri ce pot fi generate de o
companie:
• venituri generate de o tranzacție unică cu un client ce face o achiziție
• venituri generate dintr-un șir de plăți de tip abonament pe care clientul le face
• Nu există o singură modalitate de a genera venituri. Puteți alege un
model de afaceri care generează venituri din:
• Vânzarea unui activ ( automobil)
• Taxă de utilizare (hotel)
• Abonament (sala de sport)
• Închiriere/leasing
• Vânzare de licențe
• Taxe de intermediere
8. Revenue streams
• De exemplu, Facebook folosește un model ascuns de generare a
veniturilor. Platforma complet gratuită într-un mod „ascunde”
utilizatorilor săi modul în care se monetizează. Acest model ascuns de
generare a veniturilor este foarte puternic (Google).
• Într-adevăr, așa cum remarcă Peter Thiel, vânzările funcționează cel
mai bine atunci când sunt ascunse. Cu toate acestea, un model de
afaceri care funcționează, pe termen lung, trebuie să fie aliniat la
interesele utilizatorilor. Astfel, modul în care firma generează bani nu
se referă doar la suma finală, ci și la tipul de organizație pe care o
construiți. Fluxurile de venituri pe care le generați trebuie să ofere
valoare și să fie în concordanță cu interesele utilizatorilor.
Construcția
• Înainte de a începe lucrul la definirea modelului de afacere, o companie sau o organizație
trebuie să înceapă prin a ridica și a găsi răspunsuri la un set de întrebări foarte importante:
• Care este propunerea de valoare (value proposition) pe care încercăm să o vindem clienților
și utilizatorilor noștri?
• Ce conexiuni încercăm să optimizăm în procesul de creare a valorii ?
• În ce fel este produsul / serviciul companiei unic în comparație cu cele ale concurenților
majori?
• Există conexiuni importante între diferite faze ale creării de valoare?
• Putem gândi activitățile pe care le-am propus în așa fel încât să devenim mai buni la ceea ce
facem?
• Ce resurse, sisteme și competențe sunt necesare pentru a putea implementa strategia
noastră?
• Putem măsura efectele eforturilor noastre a deveni mai bun, mai inovatori sau mai eficienți?
• Ce riscuri pot submina succesul modelului de afaceri ales?
• Ce putem face pentru a le controla și minimiza?
Construcția
• Chesbrough & Rosenbloom – 6 pași:
1. Articulează propunerea de valoare, adică valoarea creată de firmă pentru utilizatori
bazând-o pe activități și pe tehnologie
2. Identificați un segment de piață, adică utilizatorii cărora tehnologia le este utilă și
identifică modul în care aceasta este folosită de aceștia
3. Definiți structura lanțului valoric în cadrul firmei necesar pentru crearea și
distribuirea ofertei de valoare
4. Estimați structura costurilor și potențialul de profit al firmei, având în vedere
propunerea de valoare și structura lanțului valoric alese
5. Descrieți poziția firmei în cadrul rețelei generatoare de valoare, care leagă furnizorii
și clienții, și identificați produsele cu potențial complementar sau concurențial.
6. Formulați strategia concurențială prin care firma va câștiga și va deține avantajul
competitiv în viitor.
Tipare pentru modelele de afaceri
• Separarea ( Unbundling)
• Platforme cu ” coadă lungă” (Long tail)
• Platforme cu mai multe laturi
• Modelul Gratis
• Modelul de afacere deschisă
Separarea ( Unbundling)
• Conceptul de separare consideră că există trei tipuri fundamentale de
afaceri diferite:
• cel bazat pe relația cu clienții;
• cel bazat pe inovare a produselor
• cel bazat pe infrastructura afacerii.
• Cele trei tipuri pot coexistă în cadrul unei singure corporații, dar în
mod ideal ele sunt „separate” pentru a evita conflictele sau deciziile
de compromis.
• Exemple: bănci ce oferă servicii de private banking bazate pe o relație
de lungă durată cu clientul și oferă și produse financiare inovatoare în
același timp.
Platforme cu ” coadă lungă” (Long tail)
• Firmele ce adoptă modelul ”long tail” doresc să vândă mai puțin din mai
mult. Astfel ele se concentrează pe a oferi un număr mare de produse de
nișă, fiecare dintre acestea fiind vândut în cantități reduse.
• Venitul total obținut în urma vânzării produselor de nișă îl egalează pe cel pe
care firma l-ar obține vânzând un număr redus de produse ”vedetă” în
volume mari așa cum presupune modelul tradițional de business.
• Aceste firme beneficiază de costuri reduse de inventar și necesită o platformă
care să livreze produse de nișă clienților interesați.
• Succesul unei astfel de afaceri se datorează unui număr redus de factori:
ieftinirea metodelor și utilajelor necesare producției ( ex: imprimanta 3D;
procesare de muzică pe PC); democratizarea canalelor de distribuție ( ex:
platforme online); costuri din ce în ce mai reduse pentru a conecta cererea
cu oferta ( ex: comunități online ce oferă ratinguri TripAdvisor).
Ex: Netflix / Lego
Platforme cu mai multe laturi
• Acest model de afacere aduce față în față două sau mai multe grupuri de clienți distincți
dar interdependenți.
• Astfel aceste platforme generează valoare pentru grupul de clienți țintă doar dacă
celelalte grupuri de clienți sunt prezente și există un mecanism de a facilita interacțiunea
între aceste grupuri.
• Ele beneficiază de efectul de rețea ce presupune că valoarea pe care firma o propune
clienților crește odată cu creșterea numărului de utilizatori.
• Valoarea platformei pentru un anumit grup de utilizatori depinde substanțial de numărul
de utilizatori de pe „cealaltă parte”.
• Dilemă de tipul ”ou-găină”. O modalitate de a rezolva această problemă este de a
ademeni un segment de clienți pe platformă cu o propunere de valoare ieftină sau
gratuită pentru a atrage utilizatorii „celeilalte părți” a platformei. Întrebare dificilă este
care parte a platformei trebuie ”subvenționată” și care este politica optimă de preț
pentru cealaltă parte.
• Exemple: Visa ( conectează vânzătorii cu posesorii de carduri); Google; Nintendo Wii/
Xbox; eToro.
Modelul Gratis

• În cazul acestui model de afaceri

măcar un segment important de
clienți poate beneficia pe
termen lung de o ofertă de
valoare la un preț zero.
Modelul Gratis
• În cazul acestui model de cele mai multe ori acest segment de clienți este finanțat de
un alt grup de clienți care va plăti pentru produsul sau serviciul oferit de firmă.
Creșterea numărului de firme ce adoptă un astfel de model este strâns legată de
economia fundamental diferită a produselor și serviciilor digitale. Aceste produse
implică un cost de producție dar replicarea și distribuirea lor online generează un
cost ce tinde spre zero și astfel firma le poate oferi gratis dacă reușește să găsească o
sursă de venit care să acopere cheltuielile de dezvoltare ale produsului.
• Unele dintre cele mai cunoscute modele care fac din GRATUIT o opțiune viabilă de
model de afaceri sunt:
• 1) ofertă gratuită pe platforme cu mai multe laturi (bazate pe publicitate),
• 2) servicii de bază gratuite cu opțiune de a cumpăra servicii premium (așa-numitul model
„freemium”),
• 3) și modelul „bait & hook” prin care se livrează o ofertă inițială gratuită iar venitul rezultă de
la clienții ce optează pentru achiziții repetate.
• Exemple: Cinemagia; LinkedIn; Flickr; Red Hat; Skype; REGA.
Modelul de afacere deschisă
• Modelul open business face ca firmele să creeze valoare și să rețină mai multă
valoare din colaborarea cu mediul extern firmei.
• Există două direcții: dinspre afară înspre firmă unde firma beneficiază de pe
urma unui flux de idei venit dinspre exterior și dinspre firmă spre exterior unde
valoarea este creată prin oferirea către terți a unor idei sau cunoștințe pe care
firma le deține.
• Într-o lume caracterizată de cunoștințe distribuite, organizațiile pot crea mai
multă valoare și pot exploatează mai bine propriile cercetări prin integrarea
cunoștințelor, proprietății intelectuale și produselor din exterior în procesele lor
de inovare. Produsele, tehnologiile, cunoștințele și proprietatea intelectuală ce
este inactivă în interiorul unei companii poate genera venituri dacă este pusă le
dispoziția unor parteneri externi prin licențiere, societăți mixte sau spin-of-uri.
• Exemple: GSK; Proctor&Gamble
Resurse

• https://youtu.be/5sn7pZXY5b4
• https://www.template.net/business/word-templates/business-model-
canvas-template
• https://www.youtube.com/watch?v=UZbbR-Xe-40&list=PLRYFv_9OlKZ
AQbwZaWt5trlKOX5FOJ0iH&index=1