Mr.

JELER GRIGORE EDUARD

 S.I. strategice sunt sistemele bazate pe computere de
la orice nivel al organizaţiei care modifică obiectivele,
operaţiile, produsele, serviciile sau relaţiile cu mediul pentru
a ajuta organizaţia să câştige un avantaj competitiv.
S.I. strategice pot fi folosite la orice nivel al
organizaţiei. Ele pot afecta în mod profund modalitatea în
care o firmă îşi conduce afacerile.
Pentru a identifica domeniile în care S.I. poate furniza
avantaj faţă de concurenţi se utilizează două modele ale
firmei şi mediului său:

MODELUL FORŢELOR COMPETITIVE

MODELUL LANŢULUI VALORILOR.
MĂSURAREA FORŢELOR COMPETITIVE
Modelul forţelor competitive este folosit pentru a
descrie interacţiunea externă, ameninţările şi oportunităţile
specifice care afectează strategia organizaţiei şi capacitatea
sa de competiţie.
O firmă trebuie să facă faţa unor ameninţări şi
oportunităţi: ameninţarea noilor veniţi pe piaţă, presiunea de la
înlocuitori de produse şi servicii, puterea de tocmeală a
clienţilor şi furnizorilor precum şi poziţia industriilor
competitoare tradiţionale.
INLOCUITORI DE
NOU VENIŢI PE PIAŢĂ
PRODUSE ŞI SERVICII

COMPETITORI
FIRMA
TRADIŢIONALI

FURNIZORI CLIENŢI

MODELUL FORŢELOR COMPETITIVE

 Obţinerea avantajului competitiv
poate fi realizată prin îmbunătăţirea
capacităţii firmei de a face faţă:
clienţilor, furnizorilor, înlocuitorilor de
produse şi servicii şi noilor intraţi pe
piaţă ceea ce în schimb poate
modifica echilibrul de putere în
favoarea firmei.
Pot fi utilizate patru strategii
pentru a face faţă forţelor competitive:
diferenţierea produselor;
diferenţierea domeniului (ariei
de interes);
dezvoltarea unor legături
strânse cu clienţii şi furnizorii;
adaptarea celor mai mici
preţuri.
1. Este
DIFERENŢIEREA PRODUSULUI
o strategie de a crea încrederea în
marca de produs prin dezvoltarea de produse şi
servicii noi, unice care nu sunt uşor de copiat de
concurenţi.

2. DIFERENŢIEREA DOMENIULUI

Este o strategie de competiţie prin care
se dezvoltă nişe de piaţă pentru produse sau
servicii specializate unde firma poate concura
mai bine decât ceilalţi.
Aceasta înseamnă identificarea unei ţinte
specifice pentru un produs sau serviciu pe care
firma o poate realiza într-o manieră superioară
concurenţilor. Un S.I. poate da unei firme un
avantaj competitiv prin furnizarea datelor
necesare îmbunătăţirii vânzărilor şi cercetării
 3. DEZVOLTAREA UNOR LEGĂTURI
STRÂNSE CLIENT FURNIZOR
Firmele pot crea legături strânse cu clienţii şi
furnizorii asigurându-le anumite facilităţi privind
livrarea ceea ce ar implica cheltuieli suplimentare din
partea acestora dacă ar alege o firmă concurentă.
Deplasarea costurilor - schimbarea furnizorului
sau a sistemului, implică cheltuieli suplimentare şi
pierdere de timp.
Din punct de vedere al livrării produselor există
mai multe metode:
1. practica cea mai răspândită cu stoc la cel
care face aprovizionarea;
2. metoda la timp “just în time” - presupune
livrări mai dese şi stoc mai mic;
3. metoda fără stoc - livrări zilnice.

 4. PRACTICAREA
PREŢURI
CELOR MAI MICI
 MODELUL LANŢULUI VALORIC
Acest model pune în evidenţă
activităţile primare sau de sprijin care
adaugă o valoare marginală produselor sau
serviciilor firmei şi unde S.I. poate fi aplicat
cel mai bine pentru a obţine un avantaj faţă
de concurenţi. Modelul “vede” firma ca un
lanţ (serie) a activităţilor de bază care
adaugă valoare la produsele sau serviciile
firmei.
Aceste activităţi pot fi împărţite în:
activităţi principale (fundamentale);
secundare (sau de asigurare).
 Activităţi fundamentale sunt cele
legate în mod direct de producţia şi
distribuirea produselor şi serviciilor. Ele
includ:
- recepţionarea şi depozitarea
materialelor necesare producţiei (inbound
logistics);
- transformarea materialelor de intrare în
produse finite (operations);
- vânzări şi cercetarea pieţii (comercial).
 Activităţile secundare au rolul de a
asigura condiţiile necesare pentru buna
desfăşurare a activităţilor fundamentale.
Ele cuprind:
infrastructura organizaţiei (administrare
şi management);
resurse umane (recrutarea angajaţilor,
proceselor de producţie şi a produselor);
achiziţiile (contractarea intrărilor).
Organizaţiile au un avantaj
faţă de competitori dacă
realizează produse de calitate
mai bună sau dacă produc
aceeaşi calitate la un preţ mai
mic.
 IMPLICAŢII PENTRU MANAGERI ŞI
ORGANIZAŢII
S.I. strategice adesea modifică organizaţia,
produsele şi serviciile sale precum şi procedurile
interne. Astfel de schimbări necesită noi manageri, o
nouă forţă de muncă şi o relaţie mai apropiată cu
clienţii şi furnizorii.
A. Alianţe strategice şi parteneriat informativ -
alianţe în care două sau mai multe companii folosesc
împreună date (informaţii), resurse sau servicii.
B. Managementul tranziţiilor strategice - noile
tipuri de sisteme descrise în acest capitol necesită
numeroase schimbări în scopurile afacerii, relaţiile cu
clienţii şi furnizorii, structura informaţională. Aceste
modificări sociotehnice afectează atât elementele
sociale cât şi cele tehnice.
C. Ce pot face managerii - să preia iniţiativa şi să
identifice tipul de sistem care ar putea furniza un
avantaj strategic firmei
 Competiţia globală obligă companiile să se
concentreze mai mult decât oricând asupra calităţii.
CALITATEA - DEFINIŢIE:
A. DIN PERSPECTIVA PRODUCĂTORULUI -
respectarea specificaţiilor sau lipsa abaterilor de la
aceste specificaţii);
B. DIN PERSPECTIVA CLIENTULUI:
calitatea produsului fizic: durabilitatea, siguranţa,
uşurinţa folosirii şi instalării;
calitatea serviciului: acurateţea şi încrederea
reclamei, solicitudinea cu care se asigură garanţia,
logistica produsului;
aspecte psihologice: cunoştinţele companiei despre
produs, politeţea personalului care se ocupă cu
vânzările, reputaţia produsului.
Managementul calităţii totale (TQM) - este
un concep care face pe toţi membrii organizaţiei
responsabili pentru calitate.
TQM susţine că realizarea controlului de
calitate este un scop în sine.
Toată lumea trebuie să contribuie la
îmbunătăţirea calităţii:
 inginerii, evitând să facă erori;
 muncitorii identificând defectele;
 vânzătorii prezentând produsele în mod
corespunzător clienţilor;
 secretele evitând să facă greşeli în timp ce bat la
maşină etc.

TQM a fost dezvoltat de japonezi care au trecut

responsabilitatea calităţii în sarcina celui care
realizează produsul sau serviciul (au desfiinţat
departamentul de control).
 Cum contribuie S.I. la TQM?????????????
1. Simplificând produsul, procesul de producţie sau pe
amândouă - cu cât sunt mai puţini paşi de făcut cu atât riscul
de a face erori este mai mic.
2. Folosirea benchmarkurilor: Benchmarkul este practica prin
care se stabilesc standarde pentru produse, servicii sau alte
activităţi şi apoi calitatea se apreciază măsurând performanţele
faţă de aceste standarde.
S.I. Contribuie la îmbunătăţirea acestor practici furnizând
informaţii de calitate pentru benchmark.
3) Folosirea cerinţelor clientului ca un ghid pentru
îmbunătăţirea produselor şi serviciilor.
S.I. poate îmbunătăţi calitatea şi cantitatea informaţiilor primite
de la clienţi.
4) Reducerea ciclului de producţie - aceasta duce la micşorarea
numărului de paşi şi deci la micşorarea probabilităţii de a face
erori.
5) Îmbunătăţirea calităţii şi preciziei proiectării.
Softul CAD duce la îmbunătăţirea calităţii şi creşterea preciziei
proiectării produselor.
6) Creşterea preciziei de realizare prin folosirea instrumentelor
CAD