Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Facultatea de Ingineria i Managementul

Sistemelor Tehnologice

Tem

- Strategii de mentenan i
diagnosticare

Etapele implementrii
politicii Lean maintenance

Masterand,
Conductor,
Ing. Ctu Daniela P r o f. D r. I n g
t e f a n Ve l i c u

Logistic Industrial anul II

Ianuarie, 2017
 Cuprins
1. Introducere.............................................................................................................................3
2. Stabilirea obiectivelor temei..................................................................................................3
3. Abordarea teoretic a temei....................................................................................................4
Principiile Lean Manufacturing.............................................................................................5
Instrumente Lean....................................................................................................................7
Etapele unei standardizri Lean standardizare nou..........................................................10
Etapele de verificare a etapelor de implementare................................................................12
4. Studiu de caz........................................................................................................................14
5. Interpretarea rezultatelor i concluzii...................................................................................16
6. Bibliografie..........................................................................................................................17
17
 1. Introducere

Ca o alternativ pentru ncercarea de a obine, mbuntiri suplimentare cu sistemele

de instrumente existente, mai multe companii de producie au nceput s se gndeasc la
metodologiile de fabricaie Lean ca la o cale de a obine avantaje competititive.
Prima ntrebare la care trebuie s rspundem: Ce este fabricaia lean i de ce ar trebui
s ne gndim la schimbare ca mod curent de a face afaceri? Bune ntrebri. Dac analizm
metoda Lean n esena ei, constatm ca de fapt este o cultur organizaional. Da, o cultur
organizaional pe care managerii trebuie s o implementeze astfel nct s avem un flux
continuu. Nu este un lucru att de discret, este defapt un mod de a gndi despre conducerea
afacerii. Am observat companii care au pe lng planurile anuale de producie i iniiative
lean, tratnd separat aceste dou lucruri, ceea ce este total eronat.
Fabricaia Lean este un ntreg sistem de operare diferit. Metodologiile Lean aplicate
fabricaiei sunt o serie de tehnici, unde timpul de lucru necesar fabricrii unui produs este
construit secvenial dup sistemul: o secven de fabricaie este alocat unui timp de
fabricaie, un produs-un timp, cu o vitez predefinit, fr timp de pauz, de ateptare, sau
alte ntrzieri. Scopul fabricaiei Lean este de a stabili i proiecta o linie de fabricaie
capabil s produc mai multe produse folosind doar cantitatea de timp cerut de fabricarea
produsului. Timpii de pauz, de ateptare i alte ntrzieri sunt considerai pierderi i sunt
mult minimizai, sau eliminai, prin acest tip de fabricaie.

2. Stabilirea obiectivelor temei

Pentru a putea realiza un studiu de caz al unei producii i a aplica standardul Lean
asupra obiectivului de aciune al firmei, trebuie s ai cunotiin e despre: ce nseamna
standardul Lean, care sunt principiile i instrumentele folosite i care sunt etapele de
dezvoltare.
Principalul obiectiv al acestei lucrri este descrierea standardului Lean cu toate
principiile i metodele de utilizare pentru diferite afaceri. Ceea ce mi propun eu s dezvolt
sunt instrumentele folosite pentru implementarea standardului Lean si cteva metode de
verificare care trebuie ndeplinite nainte s ncepi implementarea fizic a standardului.
Obiectivul principal al conceptului Lean n fluxul de fabricaie este de a sprijini
companiile care au dorina de a-i mbunti procesele, nct s devin mai competitive prin
punerea n aplicare a diferitelor instrumente i tehnici de mbunatire continu. Prin punerea
n aplicare a conceptului (Lean Management) pot fi realizate produse care s satisfac
ateptrile clienilor, la costuri foarte reduse i un nivel crescut de calitate.
Aceste obiective sunt realizate dac sunt ndeplinite urmtoarele aspect:
Eliminarea tuturor pierderilor pe toata lungimea lantului logistic i n toate procesele
din ntreprindere. Altfel spus, sa fii econom n ntreprindere, si nu n ceea ce priveste
clienii.
Amplasarea resurselor umane n centrul dispozitivului de exploatare a tuturor
capacitatilor intelectuale, n ntreaga structura a ntreprinderii i la toate ealoanele
acesteia.
17
 3. Abordarea teoretic a temei

Atunci cnd se face o difereniere fa de concuren, productorii sunt deteminai s

transforme fabricile lor n linii de fabricaie Lean, din diverse motive. Se poate scurta timpul
de rspuns oferit clientului prin noua linie Lean. Pot fi aduse mbuntiri ale stocurilor i
reduceri corespunztoare ale capitalului de lucru, aspect care permite oferirea de preuri
competitive. Sau, poate fi mbuntit calitatea creat cu nivele de pri-pe-milion de nivele
de calitate, sau productivitate mbuntit, folosirea mai eficient a suprafeei de lucru,
reducerea rebuturilor i a recondiionrilor, participarea crescut a personalului i birocraie
simplificat, prin implementarea metodologiilor de fabricaie Lean.
Se obinuiete ca, pentru un beneficiu, s se apeleze la un alt productor dect la
altul. Prioritatea i urgena beneficiilor Lean sunt, de obicei, determinate ca fiind un rspuns
la nevoile specifice resimite de productor. n graba rezolvrii, se acord o atenie prea mic
ntregii serii de mbuntiri ale fabricaiei, ce rezult n urma transformrii procesului de
fabricaie ntr-un proces de fabricaie Lean. Beneficiile neprevzute vin, ntotdeauna, ca nite
surprize plcute la productorul Lean.
Unul din aceste beneficii care-i bucur pe productorii Lean, este abilitatea de a
produce o larg varietate din produsele lor n oricare zi, fr a fi nevoie de a prevedea
cererea lor. Diversitatea produselor lor se datoreaz unui maximum de flexibilitate pentru a
veni n ntmpinarea cererilor clienilor. Clienii nu mai sunt aa de fideli furnizorilor cum
obinuiau s fie. Clienii de astzi au pretenii de realizare a comenzilor n timpi mai scuri
fa de cum aveau acum civa ani i par a dori scurtarea acestora pe zi ce trece. n plus,
exist ntotdeauna un concurent nou cu o calitate a produsului mai bun, timp de livrare mai
scurt sau pre mai mic.
Configurarea proceselor de fabricaie, dintr-o linie de fabricaie Lean, combinat cu
o strategie de materiale kanban, doteaz productorul cu un instrument puternic pentru
satisfacerea cererilor clientului. Aceast capacitate permite productorului Lean s fabrice
produsele la timp. Linia Lean are nevoie doar de o rutin de secvenionare pentru a ti care
produs urmeaz a fi fabricat pe linie. Pentru clienii care cer timpi de livrare rapizi acest
lucru este un factor hotrtor fa de concuren.
Principiile cheie ale produciei Lean sunt calitatea perfect de prima oar, minimizar
pierderilor prin eliminarea activitilor care nu adaug valoare, mbuntirea continu,
flexibilitatea i relaiile pe termen lung cu clienii i furnizorii. Modelul Lean pune accentul
pe procesul de evoluie a schimbrilor i adaptrilor la acestea i nu este doar un nivel
tehnologic idealizat. Un concept central organizaional este ntreprinderea sustenabil, n
cadrul creia corporaia construiete n parteneriat procese i relaii reciproce cu
stakeholderii.
Pornind de la metoda Just in time, conceptul de producie fluent are n vedere
urmtoarele aspect [2].
Dimensionarea ciclului de via, deoarece lanul logistic nu ncepe la intrarea n
atelierul de producie i nu se termin la ieirea acestuia. Ciclul de via al produselor ar
trebui s se refere la perioada cuprins ntre producia de componente la subcontractani,
pn la perioada de dup vnzarea acestora i reciclarea lor dup expirarea perioadei de
via;
Dimensionarea proceselor industriale, deoarece pierderile n produc ie nu rezult
numai din procesele de producie, ci n toate procesele ntreprinderii ncepnd cu definirea ,
marketingul produselor, concepia acestora , pn la procesul de facturare al lor;
Dimensionarea gamelor de produse. Dac JIT avea n vedere principalele produse
realizate de ntreprindere, producia fluent are n vedere acele ntreprinderi capabile s
17
dezvolte noi produse, n conformitate cu cerinele pieii ntr-o perioad scurt de timp. Dac
metoda JIT avea ca obiectiv producerea numai a acelor produse care se vor vinde, producia
fluent vizeaz acele ntreprinderi care se doresc mai performante, mai competitive, mai apte
de a se adapta rapid la fluctuaiile pieei

Principiile Lean Manufacturing

Implementarea principiilor LEAN a devenit o strategie de supravieuire ntr-un

mediu de producie n care reducerea costurilor reprezint o stare de fapt pe pia.
Lean Manufacturing sau producie la costuri minime reprezint o filozofie de
producie care determin reducerea duratei de la comanda clientului pn la expedierea
produsului, prin eliminarea pierderilor.
Jumtate din efortul uman n producie
Jumtate din defectele actuale n produsul finit
O treime din timpul de pregtire a produciei
Jumtate din spaiul ocupat pentru aceeai cantitate realizat
O zecime sau mai puin din stocurile de pe flux

Principiile Lean sunt urmtoarele:

- Identificarea pailor din procese care definesc valoare pentru client
- Identificarea risipei produse prin: transport, ateptare, supraproducie, defecte,
stocuri, micri inutile sau reprelucrri
- Eliminarea pailor din proces care nu adaug valoare sau nu sunt necesari
- Asigurai-v c paii curg ntr-un flux secvenial eficient
- Instituiti metoda de tragerea produciei i asigurai-v c nu se creeaz blocaje n
pai
- Continuai mbuntirea proceselor

Abordarea Lean Manufacturing nseamn un proces de gndire i aciune n 5 pai,

respectiv:
1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al
clientului final.
2. Identificarea tuturor activitilor componente n cadrul fluxului de valoare pentru
fiecare familie de produse, eliminnd pe ct posibil acele activiti generatoare de
pierderi.
3. Ordonarea activitilor creatoare de valoare ntr-o succesiune (flux) de pai clar
identificai, astfel nct produsul s ajung la clientul final parcurgnd un flux ct mai
continuu, fr multe ntreruperi, opriri i ateptri intermediare.
4. O dat ce fluxul de valoare a fost stabilit i introdus, orice client intern sau extern
poate aplica sistemul de tip pull pentru a trage produsul din amonte, pe fluxul de
producie.
5. Dupa ce valoarea a fost specificat, activitile creatoare de valoare identificate, cele
generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit i introdus, se poate trece
la operaionalizarea procesului i la perfecionarea lui, pn cand se atinge un nivel
optim, n care valoarea adaugat este maxim i majoritatea pierderilor eliminate.

Eliminarea sau reducerea pierderilor se face n mod specific i este nevoie de alegerea
instrumentului potrivit la locul specific i la momentul adecvat. Niciun instrument Lean nu
17
este general valabil, general aplicabil i general avantajos la nivelul ntregii organizaii,
indiferent de procese i de domeniul de activitate. Astfel, instrumentele Lean nu se pot
implementa dect dup ce s-au parcurs cteva etape preliminare eseniale pentru succesul
acestora pe termen lung etape specifice ciclului de rezolvare a problemelor i ciclului
PDCA. De obicei se pornete de la analiza fluxului de valoare i se aplic o metodologie de
rezolvare a problemelor, dup ce s-au stabilit indicatori relevani pentru a monitoriza
progresul schimbrilor necesare i obiective clare de atins, dar anterior trebuie s fi fost
create condiiile pentru ca rezultatele mbuntite s devin ireversibile.

Fig. 3.1 Schem logic de organizare a principiilor Lean

17
 Instrumente Lean
Trebuie menionat c toate instrumentele Lean au aprut ca urmare a soluiilor practice gsite
de anumite persoane n anumite situaii i n anumite momente. Astfel, empirismul i
specificitatea lor le face aproape imposibil de utilizat aa cum au fost descrise de creatorii lor.
Iat cteva astfel de instrumente posibil de utilizat dup o atent evaluare a situaiei iniiale i
o corect adaptare la domeniul anume de activitate:

Kanban
Control al produciei pe flux, prin carduri, semne, containere, cutii, stocuri tampon,
, care declaneaz micarea pe fluxul de proces n aval a produselor ntre posturile de
lucru.

Kanban este metoda prin care furnizorul livreaz doar ceea ce i se cere, astfel nct
stocurile interoperaionale pe flux s fie minime. Aceast metod are ca scop fundamental
vizarea meninerii fluxului ordonat al materiilor prime. Kanban-urile indic n ce moment
materiile prime trebuiesc comandate, n ce cantitate, n ce loc i unde trebuiesc livrate.
Acesta este unul din principalele instrumente ale sistemului JIT (just-in-time).

Exist dou surse primare de care este nevoie la fabricarea oricrui produs: manopera
i materialele. Productorii Lean, pentru a fabrica produse, echilibreaz i conecteaz
procesele ntre ele, asigurnd resurse pentru ndeplinirea cerinelor clientului. Componentele
materiale necesare pentru executarea produselor sunt amplasate n punctele de lucru ale liniei
Lean, folosind o tehnic numit kanban. Sistemele kanban folosesc o serie de semnale pentru
a semnaliza atunci cnd este nevoie de piese pentru completarea produciei.

Metodologia kanban este o metod de prezentare a materialelor destinat simplificrii

procesului de manipulare a materialelor i de administrare a stocurilor. n loc ca materialele
s fie aranjate n seturi i lansate pe traseele de producie, materialele sunt plasate fizic la
punctul de utilizare de pe linie i sunt completate doar atunci cnd este generat, la consumare,
un semnal, sau kanban n japonez.

Sistemele kanban necesit deplasri de stocuri mai puine i reduc cantitatea de

activiti de ntreinere a sistemului, necesare n mod normal pentru pstrarea curent a
spaiului de lucru. Materialele primite de la furnizori sunt deplasate i nregistrate n magazii,
sau, direct, la locul de producie din procesul de producie. Materialul este apoi eliberat din
proces folosind o tranzacie de retragere. Tranzacia de retragere reduce stocul de la locul de
lucru din proces prin scderea materialului nregistrat n BOM aferent produsului. n acelai
timp, o dat terminat reperul este adugat n stocul de produse finite.

Tranzacia de retragere apare dup terminarea tuturor operaiilor de fabricaie a

produsului i dup ce toate materialele necesare sunt consumate n produsul final. Reducerea
numrului de tranzacii pentru materiale ieite i intrate determin o nalt precizie a stocului
de la locul de lucru. Dac nu este prevzut altfel prin reglementri, muli productori Lean au
redus foarte mult, sau au eliminat, verificrile periodice ale stocurilor contabile i fizice.

Sistemul kanban stabilete o relaie care identific unde sunt folosite materialele i
alta care s identifice unde trebuie completate. Aceste relaii sunt cunoscute ca fiind ci,
17
coduri sau secvene de aprovizionare cu materiale. Cnd materialul kanban a fost consumat
pentru fabricarea unui produs, este creat un semnal. Lipsa materialului kanban, sau
containerul gol, semnaleaz nevoia de a completa, sau nlocui, materialul folosit. Acest
semnal poate fi un card, sau containerul gol nsui.

La mic distan de linie va fi localizat un punct pentru completarea materialului

folosit pe linia de producie. Secvena atribuit de generare a aprovizionrii identific locurile
folosite la (punctul de consum) i completate de la (punctele de completare). Acest
informaie este oferit pentru a-l ajuta pe manipulantul responsabil de completarea real.
Containerele goale kanban sunt completate apoi de la punctele de completare desemnate. n
schimb, punctele de completare sunt apoi completate de la magazii, sau direct de la furnizor.
Dac furnizorii sunt certificai pentru ncredere i dependen, materialele pot fi livrate direct
la punctele de completare, srind peste recepia de la magazie. Furnizorii, ca membri ai
lanului de aprovizionare, pot fi notificai prin primirea acestor semnale electronice (pe
Internet) pe baza situaiei utilizrii reale din atelier (Fig. 3.2).

Figura 3.2: Legturile kanban de semnalizare i comand

Key=legend

Replenishment signal=semnal de reumplere

Replenishment return=ntoarcere de la reumplere

RIP=raw in process materials=materie prim din proces

Supplier=furnizor

Line=linie de fabricaie

Acest secven de rutin este legtura direct i ofer platforma necesar de la atelier
la furnizor, atunci cnd se folosete o comunicare kanban electronic n afara halei de
producie.

Unul din scopurile sistemului kanban este de a pstra micarea rapid a stocului n
procesul de fabricaie. Aceast vitez se dorete a mbunti folosirea revenirii investiiei n
stocuri i de a reduce capitalul de lucru necesar al afacerii. Cheia pentru aceast rapid
revenire a stocului este frecvena de completare a semnalelor kanban. Lipsa materialului
kanban este completat pe baza unei frecvene predeterminate de livrare.
17
 5S

5S este o metodologie de organizare, curenie i disciplin la locul de lucru, cu efecte

benefice: creterea siguranei i a productivitii muncii, condiii mai bune de mentenan,
calitate mai bun. Include: 1S (Seiri) Sortare i Filtrare (Organizare), 2S (Seiton) Stabilizare
(Ordine), 3S (Seiso) Strlucire (Curenie), 4S (Seiketsu) Standardizare (Respectare), 5S
(Shitsuke) Susinerea schimbrii (Auto-disciplin).

Pentru a fi eficace, n zonele n care se aplic managementul vizual, procesele trebuie

s fie clar identificate i controlate. In primul rind, este nevoie de ordine, curatenie si reguli
de pastrare a curateniei.
Un instrument util pentru organizarea locurilor de munc este 5S. Denumirea vine de la
cinci cuvinte japoneze care ncep cu litera S, respectiv Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i
Shitsuke.
5S este un program structurat pentru a obine n mod sistematic: organizare, curenie
i standardizare la locul de munc, contribuind astfel la mbuntirea productivitii i la
reducerea problemelor de calitate i de securitatea muncii.
Procesul celor 5S include 5 etape:
1. Seiri (Sortare)
Primul pas al procesului se refer la eliberarea spaiului de la locul de munc i
eliminarea tuturor materialelor i obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de
prob, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.). Sortarea are
impact la nivelul mentalitii oamenilor, care trebuie s renune la obiceiul de a strnge i de a
pstra fr rost fel de fel de materiale i obiecte. Iar n tradiia romneasc se tie c orice
gospodin gsete n gospodrie la curenia de Pati sau de Crciun cel puin un sac de haine
sau obiecte nefolosite peste an!
2. Seiton (Stabilizare, ordine)
Cel de-al doilea pas al procesului se refer la eficien i la reducerea timpului necesar
pentru accesul la echipamente i realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas const n depozitarea
elementelor utile ntr-o locaie dinainte stabilit i ntr-o ordine logic pentru a facilita
utilizarea lor, pentru a fi uor accesate sau aduse napoi n acelai loc ct mai rapid. Trebuie
stabilite locaii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu ui transparente, panouri,
marcaje pe pardoseal pentru cile de acces, containere sau tomberoane pentru toate
materialele i sculele uzuale, depozitarea acestora fiind fcut n funcie de frecvena utilizrii
lor. Dac toat lumea are acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii devine mai
eficient i, ca urmare, personalul devine mai productiv.
3. Seiso (Strlucire)
Al treilea pas al procesului 5S const n curarea locului de munc (pardoseal,
maini, dulapuri, etc.), fcndu-l s strluceasc. Curenia trebuie realizat de fiecare
persoana angajat, de la manageri i pn la operatori. Toate spaiile care formeaz un loc de
munc trebuie curate, fr excepie, pentru ca orice abatere de la ordinea stabilit n cel de-
al doilea S s poat fi imediat observat.
4. Seiketsu (Standardizare)
Cel de-al patrulea pas al procesului 5S const n definirea standardelor (reguli,
obiceiuri i proceduri standard) la care trebuie s se raporteze personalul n msurarea i
meninerea gradului de ordine i curenie. Un ingredient important al seiketsu l reprezint
managementul vizual. Codificarea cu culori n mod uniform i standardizat a diferitelor
17
elemente poate fi o modalitate eficient de identificare a anormalitilor prezente la un loc de
munc.
5. Shitsuke (Susinerea schimbrii)
Ultimul pas al procesului nseamn disciplina i respectarea celor 4 S anteriori.
Presupune voin comun a ntregului personal de a pstra ordinea i de a practica primii 4S
ca un mod curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste i
generalizarea bunelor practici. Fr susinerea schimbrii, totul poate reveni rapid la o situaie
similar celei de nceput.
5S nu este o activitate de cteva sptmni, iar avantajele acestei metode apar doar
atunci cnd se aplic toi cei cinci S.

Producia Just-in-Time (JIT) este o filozofie de management aplicat pentru a

produce n conformitate cu solicitarea clientului, respectiv doar:

Ce este necesar (cerut de client)

Cnd este necesar

Ct este necesar

Livrat unde este necesar n

Ca definiie, JIT este un set integrat de activiti proiectate s determine producia

maxim cu stocuri minime (de materiale, producie neterminat, produse finite), prin
eliminarea pierderilor i prin reducerea timpului de livrare a produselor de la un post la altul,
fiind necesare procese stabile i controlate, fluxuri de fabricaie continu i un sistemul tras
(Pull) de producie.

Fig. 3.3 Practici curente de lucru n JIT

17
 Etapele unei standardizri Lean standardizare nou

Prim implementarea unei noi standardizri (standardizarea Lean) o firm poate s

implementeze cu uurint, zilnic, toate conceptele Lean, instrumentele Lean i standardele
pentru a controla performana la toate nivelele organizaiei. Astfel, n continuare o s prezint
cei 9 pai ai noului standard.

Pasul 1: Crearea unei strategii Lean.

Standardele ncep de sus. Primul pas n implementarea Noii Standardizri este de a
revizui strategia corporaiei. Dac nu s-a realizat o strategie Lean sau dac trebuie actualizat,
acesta este momentul potrivit. Realizarea unei strategii Lean cu obiective creeaz fundaia pe
care se vor construi toate standardele. Trebuie creat o stabilitate pentru obiective. Din
acest motiv, oamenii ar trebui s fie capabili s neleag strategia i obiectivele. O Strategie
Lean ar putea fi diferit de la o companie la alta dar se va concentra pe probleme ca:
fiabilitatea, calitatea, timpi mici de execuie, flexibilitate, i satisfacia clientului. Va fi de
obicei reprezentat de o scurt afirmaie (care s surprind principala competen a
companiei) i de cteva obiective majore. Va include de asemeni principiile pentru
implementare. Strategia trebuie s fie n rezonan cu planul de afacere de ansamblu al
companiei.
Pasul 2: Selectarea msurilor standard.
Noua Standardizarea leag strategia i msurile de atenia angajailor i performan.
Pasul 2 are trei elemente: echilibru, consemnarea la toate nivelele, msurarea.
Pasul 3: Msuri standard la fiecare nivel.
Msurile operaionale reflect performana din zonele definite de obiectivele primare,
n special satisfacia clientului, indici financiari, mbuntirea procesului, i dezvoltarea unei
organizaii care nva n continuu. n selectarea grupului de msuri la nivel de operaie i
departament trebuie luate n considerare att intrrile ct i ieirile. n plus, msurile trebuie
s fie specifice acelei operaii sau departament.
Pasul 4: Aplicarea muncii standard.
Munca Standard este format dintr-un set de proceduri care controleaz fiecare
element dintr-un proces astfel inct este mereu efectuat n aceeai modalitate. Munca este
organizat pentru a se asigura eliminarea pierderilor. Munca Standard este flexibil, i este un
proces n evoluie. Reprezint o component important a activitilor Produciei Lean
deoarece d ritm produciei, ajut la eliminarea pierderilor, i mbuntete standardele.
Munca ar trebui s curg in fabrici la fel cum apa curge ntr-un ru. Dar lucrurile au tendina
17
de a se acumula. Ar fi cel mai bine dac aceast acumulare ar fi prevenit i fluxul ar curge
lin fr niciun obstacol sau problem.
Pasul 5: Pregtirea tuturor.
Scopul acestui pas este de a crea i implementa un plan continuu de pregtire pentru
toate standardele. Pregtirea fiecrui angajat este important pentru a obine standardele.
Pregtirea fiecrui angajat este important pentru a obine standardele. Oamenilor li se va
cere s-i schimbe comportamentul, s deprind noi obiceiuri, i s nvee noi aptitiduni.
Pasul 6: Implementarea unui sistem cu rspuns rapid.
Un standard devine fiabil cnd este deprins de cineva. Uneori, este necesar pregtirea
ulterioar. Alte ori, standardele necesit mbuntire ulterioar. Totui alte ori, exist o
operaie care cauzeaz o problem. Oricare ar fi cazul, cnd nu se atinge un standard, trebuie
s se acioneze imediat.
Pasul 7: Implementarea punctelor de control vizuale i a afielor.
Scopul acestor instrumente este de a atinge standardele. Dar nu doar a procedurilor
standard de operare. Toate standardele, inclusiv standardele materiale ale locului de munc,
standardele instrumentelor, standardele de performan, standardele de mentenan orice
regul la care v putei gndi. Ideal pentru aceste instrumente ar fi s fie complet integrate n
aciuni nct s se elimine devierea de la standarde. ntro fabric toate afiele i punctele de
control lucreaz mpreun pentru a forma un limbaj vizual astfel nct fabrica s fie vzut ca
o Fabric Vizual.
Pasul 8: ncorporarea standardelor n structura locului de munc.
Integrarea standardelor la locul de munc, sau reproiectarea locului de munc, va
prea ca un pas logic la acest moment. Reproiectarea liniilor de producie n celule de munc
reprezint primul pas logic. Reamplasarea departamentelor de recepie i de transport va fi
urmtorul pas. nainte este
mult mai important de neles principiile care stau n spatele a ceea ce se dorete s se
realizeze.
Pasul 9: Implementarea dovedirii greelii.
Scopul este obinerea de zero defecte s nu trecei niciodat un produs defect i
eliminai riscul ca un defect nedetectat va ajunge n minile clientului. Exist cinci pai:
schimbarea ablonului; analizarea pentru problemelor de calitate; listarea deviaiilor de la
standarde ; identificarea condiiile de avarie/defectare; implementarea dispozitivelor de
detectare a erorii tip Poka-Yoke.

Etapele de verificare a etapelor de implementare

Metodologiile de fabricaie Lean folosesc Lista de verificare a etapelor de

implementare, pentru asigurarea coordonrii Lean i a colectrii n ordinea corect a
informaiilor despre materiale i procese. Exist ase etape, fiecare avnd o serie de activiti
care trebuie terminate nainte de a pleca mai departe, la etapa urmtoare. Fiecare etapa trebuie
terminat succesiv. Pentru c activitile trebuie terminate nainte de etapa urmtoare, lista de
verificare este un document de lucru pentru conducerea implementrii proiectului. Comitetul
coordonator Lean, lucrnd n strns colaborare cu comitetul de conducere i cu echipa de
implementare trebuie s fie de acord ca toate aciunile pentru o etapa, s poat fi verificate ca
fiind terminate, nainte de a avansa spre urmtoarea etapa.
Activitile pentru fiecare etapa sunt mprite pe categorii pe baza responsabilitilor
echipei. Comitetul de conducere i echipa de materiale i procese sunt responsabile pentru
activitile atribuite n cadrul timpului determinat de comitetul de coordonare Lean.
Conductorii echipelor de implementare sunt rspunztori ca membrii echipei lor s-i dedice
timpul necesar pentru colectarea informaiilor cerute. Constrngerile de timp, sau de resurse,
17
trebuie eliminate i negociate de conductorul echipei cu comitetul coodonator Lean. Este
important ca proiectul s rmn conform planificrii pentru a evita eliminarea membrilor
echipei i ntrzierea beneficiilor.
Declaraia de activitate este scurt i concis. Ea este destinat s delimiteze lucrarea
care trebuie terminat, sau informaia ce trebuie colectat, pentru fiecare etapa. n multe
cazuri, verificarea unei activiti poate necesita un efort semnificativ. Spre deosebire de liniile
de fabricaie Lean, n proiectul de implementare, activitile i reperele nu sunt echilibrate.
Nu este realist presupunerea c toate activitile i sarcinile echipelor se vor termina n
acelai timp. n timp ce a fost depus efort pentru repartizarea lucrrilor n mod egal pe toate
etapele constituite, procesele, materialele componente, tipul i organizarea informaiilor
difer mult de la o companie la alta. Din cauza acestor diferene unele activiti se vor
termina mai repede dect altele. Trebuie avut rbdare cu echipa ce se confrunt cu mari
probleme la culegerea de informaii.

ETAPA NR.1 Iniializare i pornirea proiectului

Obiectiv: Se ncepe implementarea proiectului! Se stabilete o viziune strategic pentru

companie. Se aleg i se instruiesc echipele. Se documentez un plan de aciune. Se identific
obiectivele i se mputernicesc echipele. Se ncepe colectarea informaiilor necesare pentru
proiectarea liniei i pentru kanban.

ETAPA NR.2 nelegerea produselor, proceselor i a materialelor

Obiectiv: Se documenteaz tot procesul de fabricaie. Se identific producia procesului,

inclusiv opiuni, reprelucrri i rebuturi. Se definesc familiile de produse dup procese. Se
documenteaz punctele de consum i de reumplere pentru piesele kanban. Se stabilesc
lanurile de aprovizionare i timpii de reumplere. Se identific piesele kanban de unic
folosi.

ETAPA NR.3 Verificarea final

Obiectiv: Terminarea tuturor activitilor de colectare a informaiilor. Obinerea consensului

i a semnrii comitetului de conducere pentru produse, comenzi i minutele efective pe zi,
identificate pentru zona vizat. Terminarea completrii sarcinilor din lista de evenimente
(SOE), a timpilor de proces i a variabilele produciei. Alegerea final a pieselor pentru
sistemul kanban i a succesiunilor de aprovizionare pentru zona vizat. Terminarea calculrii
tuturor resurselor pentru desenul final.

ETAPA NR.4 Desenul fabricii

Obiectiv: Crearea unei copii a desenului fabricii cu fabricaia Lean folosind resursele
calculate pentru resursele identificate la produsele mixte. Identificarea i localizarea sistemul
kanban din proces i a locurilor materiile prime din proces (RIP). Dezvoltarea unui plan
pentru sistemul kanban. Identificarea cerinelor pentru instruirea operatorului. Dezvoltarea
unui desen al halei i a unei strategii de pornire a liniei Lean.

ETAPA NR.5 Pornirea liniei

17
Obiectiv: Pornirea liniei. Test pentru echilibrul dintre timpul de tact i mutarea operatorilor.
Validarea sarcinilor posturilor de lucru i verificarea ergonomiei. Confirmarea c toate
sistemele kanban din proces sunt clare i vizibile pentru operatori. Exersai sistemul kanban
de materiale dou-containere. Asigurai-v c toate instructajele au fost terminate. Dezvoltai
un plan pentru reducerea lucrrilor neterminate. Asigurai-v c a fost stabilit un mecanism de
mbuntire continu a procesului.

ETAPA NR.6 - Asimilarea

Obiectiv: Revedei performana liniei i evaluai concordana cu metodologiile de fabricaie
Lean. Identificai variaiile i dezvoltai strategii pentru corectare. Revedei rspunderile
organizaionale i schimbai metodele i procedurile pentru a ajuta funcionarea Lean.
Asigurai-v c toate sistemele care funcioneaz pe linia Lean i sistemele kanban sunt la
locul lor.

4. Studiu de caz

Gruparea tipurilor similare de lucrri i de maini creaz departamente tradiionale i

centre de lucru. Aceast grupare de lucru i de maini ajut controlul organizrii i nlesnete
atingerea performanei, a optimizrii traseului tehnologic i a datelor despre stocuri. De cele
mai multe ori, lucrrile similare i utilajele sunt apoi grupate zonal pe o anumit suprafa a
halei. n cele mai multe cazuri, aceast grupare de lucrri i de utilaje nu permite o distribuie
uniform a capacitii. Aceast distribuie ne-egal poate crea dezechilibre ntre procesele de
fabricaie. Dezechilibrele se manifest n aglomerri de stocuri (Fig. 4.1).
17
 Figura 4.1: Gruparea lucrrilor i a utilajelor similare n departamente

Receiving=recepie, Inventory=stoc, Routing=optimizarea traseului tehnologic,

Stockroom=magazine, Center aisle=alee central de acces, Electrical assembly=asamblare
instalaie electric, Subassembly=montaj de subansamble, Final assembly=asamblare final
Welding=sudur, Quality assurance and plant management=asigurarea calitii i
administrarea instalaiei, Paint=vopsire

Linia Lean rezolv aceast problem a dezechilibrelor. Liniile Lean sunt liniile de
asamblare progresiv construite cu o form a halei care permite ca lucrrile standard s fie
efectuate ntr-o manier sevenial i progresiv. Unde este posibil, toate procesele necesare
execuiei unui produs sunt legate fizic mpreun. Acest aranjament fizic a resurselor este este
important n msura n care permite ca lucrrile s fie distribuite, acumulate i echilibrate de-
a lungul ntregului proces de fabricaie (Fig. 4.2).
17
 Figura 4.2: Modelul de fabricaie Lean

Takt=tact, Weld=sudur, Paint=vopsire, Electrical assembly=instalaia electric, Sub

assembly=subansamblu, Final assembly=asamblare final, Inspection=verificare

Echilibrarea, pentru a obine tactul, i legarea proceselor de fabricaie mpreun, astfel

ca rezultatul unui proces s poat fi consumat direct de ctre altul, au redus simitor stocurile
i timpul fiecrei operaii. Pentru c procesele de fabricaie sunt divizate n elemente egale de
lucru, gruparea operaiilor i a utilajelor asemntoare n departamente nu mai este
necesar. Doar resursele necesare pentru atingerea productivitii necesare sunt
amplasate pe linie. Atunci cnd nu au mai fost constrnse de regulile departamentelor
dezechilibrate, nu mai apar aglomerri de lucrri. Din cauz c procesele de fabricaie au fost
echilibrate i conectate secvenial, produsele pot fi fabricate ntr-un timp apropiat de timpul
de lucru efectiv, elibernd cte un produs la un timp, de-a lungul tuturor proceselor i n afara
liniei, la fiecare tact. Sunt eliminai timpul obinuit de ateptare i timpul de pregtire necesar
pentru optimizarea normal a traseului tehnologic al produselor la trecerea prin diferitele
departamente de fabricaie n loturi.
Productorii Lean fabric produse folosind definiii de familii. Totui, alegerile
produselor dintr-o familie, pentru linii Lean flexibile, sunt bazate n primul rnd pe prile
comune ale proceselor de fabricaie, sau ale diagramelor de fluxuri de fabricaie. Selectrile
ulterioare sunt bazate pe timpi de elemente de lucrri similare, sau pe faze tehnologice i
materiale folosite. Liniile de fabricaie Lean sunt proiectate optim pentru a produce o
familie de produse similare ce mprtesc procese i materiale. Prin gruparea produselor n
aceast manier, toate produsele din aceeai famile avanseaz, prin resursele
lor necesare, secvenial pe aceeai linie, n acelai spaiu de lucru al atelierului (shop floor
square footage).
Capacitatea de a fabrica mai multe produse pe aceeai linie aduce multe beneficii
productorului Lean. O linie flexibil permite producia unei multitudini de produse folosind
acelai spaiu. Acest lucru poate fi important pentru productorul Lean pentru amnarea sau
evitarea costurilor de extindere a spaiului de lucru. De asemenea, este obinuit ca pentru
diferite produse s fie diferite tipuri de cerine i diferite cicluri de vnzare.
Mrimea timpului total de fabricaie ntr-o fabric are o influen direct i previzibil
asupra stocului existent de producie neterminat. Rspunsul de timp de fabricaie ntr-o
fabric Lean este msurat prin determinarea timpului critic necesar n relaiile din proces
pentru efectuarea produsului. Cu ct este mai scurt timpul total de fabricaie, cu att este mai
mic stocul necesar de producie neterminat.
Timpul total de fabricaie dintr-o fabric poate fi redus ntr-o msur aa de
semnificativ c spaiul necesar pentru urmrire i expediie poate fi eliminat. Timpul de
17
rspuns Lean este ntotdeauna mai scurt dect timpul necesar deplasrii loturilor prin
fabricaie folosind Lista Cantitativ de Materiale pe mai multe nivele.

Client: OMNIA PLAST

Este o companie parte din Grupul Sunino care are 350 de angajati i este localizat n
Bucureti. Aceast unitate este specializat pe producerea nclmintei de sport incluznd
clpari de ski i articole tehnice pentru scufundri. Procesele sunt cele de injec ie mas
plastic, termoformare, coasere i asamblare. Aceast firm se confrunt, zilnic, cu o cerere
de pia crescut i cu ore suplimentare n toate departamentele pentru a putea agreea toate
comenzile. De asemenea, rata de defecte ncepuse s creasc odat cu productivitatea mrit
i controlul proceselor swe realiza cu dificulti. Cu toate acestea managerul firmei a deciz o
reorganizare a sistemului prin care s mbunteasc calitatea produselor i cererea clienilor.
Care a fost programul de implementare?
1. Evaluarea situaiei curente, evaluarea cererii de pia i a personalului angajat
2. S-a propus implementarea standardului Lean pe o perioada de 6 luni de program pilot i au
realizat procedurile pentru toate departamentele.
3. Toate persoanele au participat la o parte teoretic, prin care se explica metoda folosit
pentru mbuntirea fluxului.
4. Dup fiecare modul de teorie, echipa a implementat pas cu pas, n zona pilot, noul system
nvat
5. A nceput modul de control i verificare
6. Toat zona pilot a obinut mbuntiri semnificative, mai ales la partea de pierderi i ore
suplimentare are angajailor.

5. Interpretarea rezultatelor i concluzii

n concluzie, Lean Managementul se prefigureaz ca o metod modern, flexibil,

capabil s conduc la performane deosebite prin eliminarea pierderilor i reducerea
costurilor. n momentul n care aceast metod se integreaz cu instrumentul Kanban putem
afirma c aceasta reprezint calea sigur spre excelen a mbuntirii produselor oferite
clienilor.
n ziua de astzi, aa cum se arat nivelul de competitivitate, metoda Lean este
singura balan ntre succesul i eecul unei firme. Degeaba ncerci s parcurgi anumite etape
ale procesului Lean dac nu alegi cel mai bun instrument care se pliaz perfect pe afacerea ta.
Standardul Lean s-a dovedit a fi un program care funcioneaz bine att n produc ie
ct i n domeniul serviciilor.
Aa cum am observant i n exemplul de mai sus, chiar daca o firm este organizat
pe departamente si se consider c exist o bun colaborare ntre acestea, la un moment dat va
exista un dezechilibru care va atrage dup sine dezavantaje: reducerea produciei, investirea
unor bani mai multi, ineficientizarea personalului angajat i clieni nemulumii. Dac se
intervine cu aplicarea procedurii Lean, atunci se observ o modificare de ansamblu asupra
aranjerii locurilor de munc.
Recomanda cu cldur implementarea unui asemenea sistem n marile fabrici dar i n
alte domenii, dar managerul care i asum aceast responsabilitate trebuie s se informeze
foarte bine de paii care trebuie urmai pentru a duce la bun sfrit implementarea. De
asemenea, pentru o reuit trebuie s nu se abat de la principiul i instrumentele alese initial.
17
 6. Bibliografie

[1] Balci, O., Principles of simulation model validation, verification, and testing, Transactions
of the Society for Computer Simulation International
[2] Chopra, Sunil, and Peter Meindl, Supply Chain Management: Strategy, Planning, and
Operations, 2001, ISBN: 0-13-026465-2;
[3] Hobbs, D. (2004): Lean manufacturing implementation, Edited by J. Ross publishing Inc
& APICS; Boca Raton Florida.
[4] Wireman , T.(2004): Total productive maintenance, Edited by Industrial Press, NY USA,
ISBN 0-8311-3172-1.
[5] Deac, V., Badea, F.,, Dobrin C., Organizarea, felxibilitatea i mentenaa sistemelor de
producie, Editura ASE, Bucureti, 2010;
[6] Constantinescu, D., Marinescu, R., Sandovici, L. & erban D.C. (2002): Management
principii i funcii, Bucureti, Editura Printech
[7] Masaki, I (1997). Gemba Kaizen, Kaizen Institute, Philadelphia, SUA,
[8] https://leanromania.wordpress.com/instrumente-lean/
17