Activitatile 5S

09.09.2007

Sumar
ISO TS 16949:2002 Conceptul Lean Activitile 5S Primii pai Program 5S
2

ISO/TS 16949:2002
6.4
6.4

Mediu de lucru
Mediu de lucru

ISO 9001:2000, Sisteme de management al calitii Cerine Organizaia trebuie s determine i s conduc mediul de lucru necesar pentru a realiza conformitatea cu cerinele produsului. 6.4.1 Sigurana produsului personalului pentru a dobndi calitatea

Organizaia trebuie s se ocupe de sigurana produsului i de mijloace de a micora potenialele riscuri pentru angajai, n special n activitile din procesul de proiectare i dezvoltare i din procesul de fabricaie. 6.4.2 Curenia cldirilor Organizaia trebuie s i menin cldirile ntr-o stare de ordine, curenie i reparare adecvat cu necesitile produsului i procesului de fabricaie.

Linii Directoare IATF pentru ISO/TS 16949:2002

6.4 Mediul de lucru
6.4.2 Curenia cldirilor Nici o linie directoare IATF pentru acest art. din ISO/TS 16949:2002
Exemplele de implementare pot include: condiii adecvate de dejecie a deeurilor spaii i condiii de stocare corespunztoare - echipament de transport i operativ curat, intact organizarea de spaii de lucru i posturi de inspecie curate, bine iluminate identificare curat i vizibil a echipamentului i sistemelor responsabiliti definite pentru ordine i curenie

Chestionar ISO/TS 16949:2002

Cerine 6.4 Mediul de lucru Ce se inspecteaz

Organizaia determin i conduce mediul de lucru necesar pentru a realiza conformitatea cu cerinele produsului?
6.4.2 Curenia cldirilor

manualul calitii conform ISO/TS 16949:2002

Organizaia i menine cldirile n ordine, curenie i ntr-un stadiu de reparare corespunztor cu necesitile produsului i procesului de fabricaie?

turul fabricii

Definirea Lean
Lean este: O abordare sistematic pentru identificarea i eliminarea pierderii (a activitilor fr valoare adugat) prin mbuntire continu i prin realizarea unui flux al produsului care este tras de ctre client, urmrindu-se atingerea perfeciunii. The MEP Lean Network

Definiia valorii adugate

Valoare Adugat Orice activitate care mrete funciunea sau forma de pia a produsului sau serviciului. (Acestea sunt lucruri pentru care clientul dorete s plteasc) Non-Valoare Adugat Orice activitate care nu adaug form sau funciune de pia sau care nu este necesar. (Aceste activiti trebuie eliminate, simplificate, reduse sau integrate)

Lean = Eliminarea pierderii

De obicei 95% din timpul total nu adaug valoare. Valoare Adugat

Non-Valoare Adugat

Defects - Rebuturi Overproduction - Supraproducie Waiting - Ateptare Not Utilizing Employees

knowledge, skills and abilities Neutilizarea cunotinelor, deprinderilor i abilitilor angajailor Transportation - Transport Inventory Stocare, Depozitare Motion - Micare Excess Processing - Prelucrri

Information Informaii Behavior - Comportamente

Crmizile construciei lean

mbuntire continu
Managementul performanei Trage / Kanban Calitate la furnizor Operaie standard 5S System Celul / Flux TPM

Schimbare rapid Reducerea loturilor Vizual Echipe Trasarea Fluxului Valoric

Amplasamente

Msurarea performanei

Activitile 5S

09.09.2007

10

5S?
5S = tehnic utilizat pentru stabilirea i meninerea unui mediu al calitii totale n cadrul unei organizaii Majoritatea practicanilor 5S din Japonia consider c aceste activiti sunt utile nu numai pentru mbuntirea mediului fizic al organizaiei ci i pentru mbuntirea proceselor de gndire

11

5S romnesc

S ORTARE S ISTEMATIZARE S TRALUCIRE S TANDARDIZARE S USTINERE

12

Semnificaie
SORTARE STABILIZARE STRLUCIRE
Identificarea elementelor inutile i a celor utile la locul de munc Un loc pentru orice i orice la locul su
Gsirea de ci de realizare a cureniei la locul de munc; Folosirea cureniei ca form de inspecie; Curenia devine parte a activitii zilnice

STANDARDIZARE SUSINERE

Standarde pentru o fabric vizual

Auto-disciplin; adoptarea de bune obiceiuri la locul de munc; 5S devine parte a culturii companiei.
13

5S
Respectarea celor 3P
1. Produsul potrivit 2. Cantitatea potrivit 3. Locul potrivit

14

5S
Eliminarea celor 3M (3M = abreviere a 3 cuvinte japoneze care ncep cu litera M):
1. Muda = Pierdere (s nu faci lucruri care nu
aduc nici un folos)

2. Mura = Inconstan (s nu fi constant n

obinerea performanei)

3. Muri = Imposibil (s nu faci imposibilul)

15

S1 - SORTARE - SEIRI
I. Separarea reperelor necesare activitii de cele inutile sau n plus; II. ndeprtarea reperelor inutile; III. Eliminarea reperelor n plus fa de cele necesare activitii curente i depozitarea lor ordonat.

16

S2 - SISTEMATIZARE - SEITON
I. Ordonarea, depozitarea, etichetarea spaiilor de depozitare (curente, intermediare, finale) i a reperelor necesare activitii de producie, ntreinerii, inspeciei i proteciei, astfel nct s poat fi gsite i manevrate cu uurin atunci cnd este nevoie (timp de cutare 0). II. Marcarea tuturor spaiilor interioare necesare produciei, mentenanei, inspeciei, accesului i deplasrilor.
17

S3 - STRLUCIRE - SEISO
I. ndeprtarea murdriei de pe utilaje, din toate ariile de lucru i depozitare interioare i exterioare din cadrul fabricii, eliminarea total a scurgerilor de fluide ale mecanismelor, mainilor-unelte i traseelor de alimentare. II. Utilizarea codurilor culorilor pentru identificarea uoar a tuturor traseelor de alimentare i evacuare.
18

S4 - STANDARDIZARE - SEIKETSU
I. Stabilirea unor reguli clare de meninere zilnic a cureniei i ordinii n toate ariile de lucru, de depozitare i n birouri. II. Identificarea clar a responsabilitilor pentru aceste activiti, a stimulentelor i sanciunilor. III. Identificarea prin etichetare, indicatoare, numerotare a tuturor locaiilor din companie (birouri, secii producie, magazii, spaii de depozitare, sli cu destinaii special etc.).

19

S5 SUSINERE - SHITSUKE
I. Permite tuturor angajailor (manageri, operatori): a) s-i nsueasc efectuarea corect a operaiilor de sortare, ordonare, curenie i standardizare; b) s le aplice permanent din prima zi de angajare; c) documentarea regulilor, responsabilitilor, stimulentelor, sanciunilor. II. Schimbarea mentalitii fiecrui angajat n sensul nelegerii importanei disciplinei autoconsimite pentru mbuntirea productivitii, reducerii costurilor, siguranei locurilor de munc i a responsabilitii individuale.
20

10

Implicarea managementului
D E L E G A R E

Nivel
* Management de vrf

S5 S4

** Management departamental

S1

S2

S3

21

Obiectivele 5S
Sortare Susinere
Autodisciplin Separarea elementelor inutile de cele utile i eliminarea lor

P (Productivitate) Q (mbuntirea Calitii) C (Reducerea Costurilor) D (Delivery Scurtarea Termenelor de Livrare) mbuntirea eficienei muncii; Eliminarea elementelor inutile; Reducerea stocurilor; O localizare clar a tuturor elementelor; Clarificarea adreselor; Standardizarea muncii

Standardizare
Pstrarea ordinii i cureniei la locul de munc

Sistematizare

S (mbuntirea Siguranei Muncii) Pstrarea siguranei i cureniei mediului de lucru; Ci de acces sigure; Indicarea locurilor i lucrurilor periculoase; Contramsuri mpotriva surselor de murdrie

5S
Strlucire
Curarea murdriei la locul de munc

Crearea condiiilor de a avea un acces uor la ceea ce doreti, atunci cnd doreti i acolo unde doreti.

M (Moral; Creterea dorinei de munc i a responsabilitii; Reducerea absenteismului Diagnoza 5S ntlniri de prezentri la nivel de companie; ntlniri de schimb de experien 5S; ntocmirea de rapoarte privind stadiul mbuntirilor

22

11

5S
inta activitilor 5S = S.C.R.C. S = Sigurana muncii C = Curenia R = Ritmul de lucru C = Comunicarea

23

5S
Strategii folosite strategia culorilor strategia imaginilor / fotografiilor strategia sperietorilor Element de baz = impactul vizual

24

12

BENEFICIILE ACTIVITILOR 5S
Reducerea costurilor reducerea stocurilor (1S, 2S); prevenirea aezrii greite a obiectelor (1S, 2S); prevenirea pierderilor de ulei, aer, energie, materiale, produse etc. (1S, 2S). Eficiena utilizarea eficient a spaiului (1S, 2S); eliminarea cutrilor inutile (MUDA) sau risipei (1S, 2S); curirea i verificarea punctelor critice ale instalaiilor (3S, 4S). ntreinerea ntreinerea i mbuntirea instalaiilor anexe i a capacitii lor (3S, 4S); curirea i verificarea punctelor critice ale instalaiilor (3S, 4S).

25

BENEFICIILE ACTIVITILOR 5S
Calitatea ntreinerea i mbuntirea instalaiilor anexe i a capacitii lor (3S, 4S); respectarea regulilor (5S). Protecia muncii eliminarea locurilor periculoase(2S, 3S); mbuntirea condiiilor de munc (3S, 4S); eliminarea cauzelor accidentelor de munc i rnirilor (3S, 4S); reducerea greelilor datorate neglijenei (5S); respectarea regulilor (5S). Motivarea personalului relaii umane mai bune (5S); eliminarea cauzelor accidentelor de munc i rnirilor (3S, 4S);

26

13

5S NIVELURI DE PERFORMAN
NIVELUL 1 Nu este realizat nici o activitate de ntreinere cu excepia currii regulate a podelei de ctre oamenii de serviciu. Locul de munc este murdar, cu mucuri de igri, cocoloae de hrtie, resturi de bumbac, scule, materiale i piese mprtiate pe ntreaga podea a seciei. NIVELUL 2 Sortarea reperelor care nu sunt necesare i aezarea acestora. Cile principale de acces sunt trasate cu vopsea, dar exist dezordine n coluri, pe lng ziduri, n spatele mainilor i sub acestea.

27

5S NIVELURI DE PERFORMAN
NIVELUL 3 Este realizat curarea mainilor i echipamentelor. n zonele vizibile ale seciei aproape toate locurile sunt curate i organizate, iar cile de acces sunt curate i libere. Dar zonele care nu sunt vizibile sunt nc n dezordine. Sculele, accesoriile, materialele nu sunt dispuse n mod ordonat n dulapuri, pe rafturi, n sertare i alte spaii de depozitare. NIVELUL 4 - Este meninut un nalt standard de gospodrire la cel mai nalt nivel al procesului 5S. Att zonele vizibile ct i cele invizibile ale podelei seciei i zonelor de depozitare sunt bine organizate, existnd indicatoare i distincii clare. NIVELUL 5 Disciplina a bunei gospodriri i ntreineri. Sunt eliminate toate cauzele murdriei de ctre fiecare angajat, n mod spontan. Acest nivel este atins dup meninerea nivelului 4 o anumit perioad de timp

28

14

Este practica 5S aplicabil n cultura european?

Cercetrile n domeniu arat c lumea occidental rareori recunoate importana practicrii 5S, dei exist date c unele companii au inclus aspecte ale 5S n activitile lor de rutin fr contientizarea existenei unei tehnici formalizate. Diferena dintre abordrile japoneze i occidentale rezid n cea mai mare parte n gradul de implicare a angajailor. Prin formalizarea tehnicii japonezii au stabilit un cadru care s le permit transmiterea cu succes a mesajului n ntreaga organizaie, obinerea participrii totale i implementarea sistematic a practicrii 5S.

29

Bariere obinuite
Obinerea angajamentului la nivel managerial 5S tinde s devin un fel de arom a lunii Una dintre interpretrile eronate obinuite = 5S nu nseamn doar curenie, 5S este un mod de aciune i gndire la locul de munc Sindromul NIA (Nu s-a Inventat Aici) Sindromul echipei = Cellalt este responsabil
30

15

Implementarea unui sistem formal 5S

Elemente de sprijin n asigurarea meninerii: 9 participarea angajailor i generarea de idei 9 evaluarea ncruciat a departamentelor 9 instrumente de sprijin 9 nregistrrile de meninere

31

Implementarea unui sistem 5S formal

Formalizarea n cadrul unui sistem a principiilor 5S reprezint autoimplicarea pentru practicarea acestor principii. Eforturile de formalizare conduc la practicarea pe termen lung. Este important ca sistemul s fie ncorporat n sistemele de calitate existente n cadrul companiei. Rezultatele sunt vizibile de la prima vedere. Potenialul pentru reducerea diferitelor tipuri de pierderi conduce la reduceri substaniale de costuri prin practicarea 5S. Capacitatea de a menine constant condiii bune de munc i de a fabrica produse de calitate prin intermediul unor procese continuu mbuntite i standardizate va ajuta compania la obinerea certificrii ISO TS 16949.
32

16

Comitetul 5S
Aprob programul de implementare 5S Aprob lista responsabililor i facilitatorilor 5S Asigur sprijinul i resursele necesare implementrii programului Basic 5S Monitorizeaz evoluia programului Basic 5S, face propuneri de mbuntire i propuneri de proiecte Lunar, evalueaz n teren stadiul primilor 3S la nivel de companie Aprob standardele (4S) i indicatorii de performan 5S Face evaluarea final a proiectelor 5S, aprob clasamentul final, nmneaz premiile 5S

33

Responsabil 5S la nivel de companie

Persoana responsabil cu implementarea Programului Basic 5S Raporteaz Comitetului 5S stadiul implementrii i necesitile programului Coordoneaz activitatea responsabililor 5S la nivel de secii i departamente Asigur instruirea responsabililor i facilitatorilor 5S Realizeaz audituri conform planificrii Propune mpreun cu responsabilii / facilitatorii 5S standarde i indicatori de performan Evalueaz proiectele i propune clasamentul final

34

17

Responsabilii 5S
Coordoneaz activitile din programul Basic 5S la nivel de departament / secie de producie Realizeaz audituri la alte secii / departamente dect cele din care provin Evalueaz proiectele i propun clasamente Evalueaz starea curent i fac propuneri de mbuntire ale activitilor din secii / departamente, ct i de proiecte 5S Fac propuneri privind standardele i indicatorii de performan
35

Facilitatorii 5S
Coordonatorii proiectelor 5S la nivel de linie/ celul de producie, birou Sunt propus de responsabilul 5S la nivel de secie/departament iar numirea sa este aprobat de Comitetul 5S Realizeaz monitorizri ale situaiei curente Asigur respectarea standardelor stabilite n etapa S4; au ca int respectarea indicatorilor de performan, dar i mbuntirea continu. mpreun cu echipa propun proiecte 5S Prezint rezultatele deosebite n faa Comitetului 5S

36

18

Evaluare final proiecte, clasament, nmnare premii

Premiul Mturica de aur pentru:
Cea mai bun secie 5S Cel mai bun departament 5S Cea mai bun echip 5S

Premiul Mtura de lemn pentru:

Cea mai slab secie 5S Cel mai slab departament 5S Cea mai slab echip 5S

Premiul pentru cel mai bun responsabil/ facilitator 5S

37

Primii pai

09.09.2007

38

19

Ce s-a realizat
au fost demarate proiecte pilot au fost numii responsabili 5S s-a realizat un prim audit 5S pentru stabilirea punctelor de plecare s-au folosit cele trei strategii

39

Exemplu de formular de monitorizare

40

20

Exemple de diagrame radar 5S

41

Strategia culorilor
Simbol
1 2 3

Semnificaia
Marcai lucrurile care sunt inutile/ nefolositoare cu un X rou sau punei o etichet roie Marcai obiectele aezate n locuri greite cu un cerc alb Marcai tot ce trebuie reparat cu un triunghi galben Dac exist ceva ce trebuie reparat urgent colorai triunghiul jumtate cu rou Marcai lucrurile ce trebuie mutate i sunt dificil de manevrat cu un ptrat albastru Marcai fiecare loc periculos cu galben i negru

5 6

21

Exemplu de management vizual

43

Diferena fa de companiile de clas mondial nu rezid n concepte spectaculare, ci n modul fr compromis de aplicare a unor metode i instrumente deja cunoscute.
44

22