METODE AVANSATE ÎN

MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR
 LECTORUL DVSTRA

DIANA VORNOVIȚCHI

• Consultant certificat în management (Certified Management Consultant Global Institute

(CMC-GI) ICMCI). Membru fondator Asociatia Consultantilor in Afaceri, membru
Comisiei de cenzori ACA.
• Lead Auditor al sistemelor de manegement ISO 9001, ISO 22000, ISO 45001, ISO
14001, ISO 27001 și ISO 20000-1.
• Director financiar-contabil Organismul de Certificare a conformității sistemelor de
management OC SIMCERT
• Președintele Сentrului de Inovații și Cunoaștere în Business;
• Administrator Euro Low Cost Tour
• Consultant, trainer și coordonator în proiecte naționale și internaționale (UNDP, World
Bank, C&I); participant al programului International Visitor Leadership Program в SUA.
• diana.vornovitki@mail.ru 079448144

2
 Printre companiile la care am lucrat și care au implementat și
certificat cu succes diverse sisteme de management sunt
întreprinderi bine cunoscute
SE BORDNETZE SRL (SEBN MD) „Esplan-Lux” SRL
Î.C.S. “RED Union Fenosa” S.A, ÎCS “Gas Natural Fenosa
Furnizare Energie” SRL,
Berlizzo-Group SRL Calcar SA ConTeyor SRL
Moldovahidromaș SA Nocsoft SRL Vero-Nadina SRL
Gamma Logistics SRL DecoPrim Plus SRL
Instituția publică „Centrul de Tehnologii Informaționale în Finanțe”
Alexidar Grup SRL Magda SRL Prodomus SRL
HORUS SRL Maistcons Grup SRL
ÎCS “Premier Energy” SA, ÎCS “Premier Energy Distribuție”
SRL
Cuptorul fermecat SRL și altele.
 SĂ FACEM
CUNOȘTINȚĂ
• Nume, Prenume
• 3 calitati pozitive
• 1 calitate negativa
• Experiență

4
 Curriculumul cursului
Tema. Evoluția managementului producţiei și a operațiunilor (concepte, reprezentanți)
1. Managementul general şi managementul operaţiunilor. Definiţii ale managementul
operaţiunilor.
2. Locul managementului operaţiunilor în cadrul managementului firmei.
3. Noi tendinţe în managementul operaţiunilor.
4. Productivitatea sistemelor de producţie.
Tema. Metoda de producție LEAN (Sistem de Producţie Toyota).
1. Esența producţiei LEAN.
2. Principiile producției LEAN.
3. Programarea producţiei. Relațiile cu furnizorii.
4. Metoda 5S.
Tema. Metode de producţie J.I.T.
1. Sistemele de producţie „Just in Time” (JIT). Producţia JIT. Furnizorii. Amplasarea
proceselor de producţie JIT. Stocurile. Programarea producţiei
2. Sistemul Kanban. Avantajele sistemului Kanban.
Tema. Planificarea resurselor întreprinderii.
1. Metoda ERP. Planificarea resurselor întreprinderii (ERP). Esența metodologiei ERP.
Evoluţia ERP
2. Metoda MRP. Managementul cererii. Programul director de producţie (MPS).
Calculațiile MRP.
 Curriculumul cursului
Tema. Sisteme avansate de producție.
1. Definirea și elementele de bază a sistemelor de producție.
2. Analiza sistemică a sistemelor de producție. Tipuri de procese de producţie.
3. Analiza posibilităţilor de utilizare a sistemelor avansate de producţie.
4. Eficienţa utilizării sistemelor avansate de producţie.

Tema. Metode pentru proiectarea produselor.

1. Metoda Desfăşurarea funcţiei calităţii (QFD).
2. Metoda Analiza valorii. Metoda Taguchi.
3. Proiectarea asistată de calculator.
4. Alte metode pentru proiectarea produselor.

Tema. Sisteme flexibile de fabricație

1. Caracteristicile sistemelor flexibile de fabricație.
2. Componentele unui sistem de fabricație.
3. Clasificarea sistemelor de fabricație.
4. Sistemul de comanda al sistemelor flexibile de fabricație.
5. Avantajele utilizării sistemelor flexibile de fabricație.
Studiu individual: „Identificarea sistemelor de producție în cadrul companiilor autohtone”

Studiu individual: Modele de procese de producere în cadrul întreprinderii (întreprinderea la

alegere)

Studiu individual: proiectarea produselor în cadrul companiei …… Efes Vitanta Brevery

Moldova

Studiu individual: Sisteme de fabricație în domeniul automotiv

Studiu individual: Planificarea resurselor în cadrul companiei LEAR

Studiu individual: Utilizarea metodei JIT și a sistemului Kanban în cadrul corporației

TOYOTA

Studiu individual: Eliminarea pierderilor prin utilizarea metodei JIT.

Studiu individual: Creșterea productivității muncii prin utilizarea metodei LEAN și 5S

Simularea LEAN MANUFACTURING

5S
 5S se referă la organizarea locului de muncă și
reprezintă o bază solidă pentru multe organizații, ce sunt
orientate către îmbunătățirea continuă. Este aplicabilă și de
succes în toate sectoarele care doresc să aibă rezultate
remarcabile.
Este o abordare sistematică și metodică, ce permite
echipelor să își organizeze locul de muncă în cel mai sigur și
eficient mod.
Sortare/ Separare (SEIRI): Sortează și separă elementele în
necesare și inutile, din zonă.
Sistematizare (SEITON): Organizați elementele necesare în locul
potrivit, pentru crearea unui mediu optim si eficace. Identifică clar
locurile pentru fiecare element, în așa fel încât oricine le poate găși și
returna, o dată ce sarcina a fost îndeplinită.
Strălucire (SEISO): Curăță locul de muncă și echipamentele
periodic, în așa fel încât oricine le poate identifica defectele.
Standardizare (SEIKETSU): Realizarea standardelor și aplicarea
lor.
Susținere (SHITSUKE): Menține
standardele și îmbunătățește continuu,
în fiecare zi.
 Avantajele metodei 5S

• Îmbunătățirea siguranței la locul de muncă

• 5S devine o măsură fundamentală într-o organizație și
factorul cheie
• Formează o bază solidă pentru a dezvolta o cultură a
îmbunătățirii continue
• Angajații dobândesc un simț al proprietății, implicării și
responsabilității la locul de muncă
• Reducerea pierderilor - cele 7+1 tipuri de pierderi, definite
de Taiichi Ohno
• Îmbunătățirea performanței în productivitate, calitate și
moral conduce la creșterea profitabilității.
 S1 – Separare
Dacă ai dubii, aruncă-l.
(regula de bază a etichetării roşii)
Primul principiu a ordinii vizuale este de a elimina lucrurile
inutile. Locul de muncă se poate supraîncărca cu diverse
lucruri – piese, stocuri în curs de prelucrare, rebuturi, rafturi
pline cu hârtii, documente, mese, scaune, etajere, cabinete,
telefoane, materiale de ambalare, unelte, utilaje, echipamente,
şi altele. Unele dintre aceste lucruri sunt necesare pentru a ne
atinge scopul final, dar majoritatea lor sunt de prisos. Acestea
se îngrămădesc şi creează un impediment în fluxul continuu al
muncii. Agitaţia creşte, iar duratele lungi al timpului de
realizare a producţiei devin constante.
 S2 – Sortare pentru a stabili ordinea
Un loc pentru fiecare şi fiecare la locul lui.
Proverb

Acum suntem pregătiţi să organizăm lucrurile rămase pentru a

minimiza mişcările inutile.

Cum amplasăm utilajele, uneltele, poliţele de stocare ş.a.m.d.,

pentru a reduce mişcările inutile?
 S3 – strălucire (curăţă şi inspectează)
Nimic nu ridică moralul unei echipe mai mult decât o zonă de
lucru curată şi bine organizată. Nimic nu coboară starea de
spirit mai mult decât ca un loc de muncă murdar şi
dezordonat.
Etapele S1 şi S2 au eliberat mult spaţiu în zona de lucru,
facilitând curăţenia. Acum, să continuăm cu etapa S3. Care
este standardul nostru? Echipa noastră responsabilă de 5S
trebuie să se decidă asupra:

• Ce trebuie curăţat.
• Cum să fie curăţat.
• Cine să cureţe.
• Cât de curat este curat.
 S4 – standardizarea
Rugina nu doarme niciodată.
Odată cu parcurgerea primilor trei etape ale sistemului 5S, locul de
muncă arată mult mai bine. Au fost realizate următoarele:
• Eliminarea tuturor deşeurilor şi organizarea celor rămase conform
celor trei dimensiuni.
• Alocarea adreselor clare, poziţiilor de bază, sau pe ambele, zonelor
de producţie şi de depozitare, utilajelor, uneltelor şi stocurilor.
• Codificarea coloră a zonei de lucru.
• Totul străluceşte prin utilizarea programelor de curăţenie 5S şi a
staţiilor 5S.
• Îmbunătăţirea performanţei echipamentului prin curăţenie şi
inspecţie regulată.
Astfel, am obţinut o condiţie bună: o zonă de muncă curată şi bine
ordonată care ne poate semnaliza orice abatere de la standard.
 Standardele pentru paşii S1 – S3
S1, standardele de separare, ne indică:
• Ce este şi nu este necesar.
• Etichetele, frecvenţa şi responsabilităţile.
• Procedurile de eliminare.
S2, standardele de sortare şi stabilire a ordinii, ne indică:
• Cum trebuie să arate panourile de semnalizare şi unde ar trebui
amplasate.
• Semnificaţia diferitelor culori.
• Pe unde se pot deplasa muncitorii.
• Zonele periculoase.
• Ce îmbrăcăminte de protecţie este necesară.
• c.
S3, standardele de strălucire şi inspecţie), ne indică:
• Ce trebuie curăţat şi inspectat.
• Cum trebuie curăţat şi inspectat.
• Cine efectuează curăţenia şi inspecţia.
• Cine este responsabil să se asigure că o zonă este curată şi
inspectată.
 S5 – Susţine
Perseverenţa este totul.
Theodore Roosevelt
Cum ne asigurăm că sistemul 5S dezvoltă rădăcini adânci în
compania noastră şi devine o parte firească a afacerii noastre?

Implicarea este cheia.

Cei 5S trebuie să aparţină membrilor echipei. Promovarea,
comunicarea şi instruirea constituie modalităţile de susţinere
ale celor 5S.
 METODE AVANSATE ÎN
MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR

METODA JUST IN TIME

(JIT)
 Producţia JIT
Prin folosirea sistemului de producţie JIT o organizaţie face ca
piesele, componentele şi subansamblurile să avanseze prin
procesul de producţie pentru a ajunge unde şi când sunt
necesare.

Această abordare înseamnă că JIT reprezintă un excelent

instrument pentru a ajuta managerii de operaţii să adauge valoare
prin eliminarea risipei şi a variabilităţii care nu este dorită de
consumatori.
 Rădăcinile sistemului J.I.T. actual au rezultat din
mediul japonez.
Datorită lipsei de resurse naturale şi a spaţiului,
Japonia a dezvoltat o aversiune pentru a pierde.
În aceste condiţii, este necesară munca perfectă.
Depozitarea materialelor sau în general a inventarului
poate semnifica spaţiu pierdut şi limitarea resurselor
disponibile.
Metoda J.I.T. este deosebit de importantă pentru
obţinerea unei organizări superioare a producţiei.

JIT a apărut ca o replică la metodele clasice de

organizare, care au la bază existenţa stocurilor
tampon, constituite în vederea contracarării diferitelor
evenimente cu caracter negativ care pot să apară în
derularea producţiei (opriri accidentale ale
utilajelor, absenţa personalului, desincronizări
între ateliere, defecte de calitate etc).
 Obiectivele fundamentale ale J.I.T.

îmbunătăţirea profiturilor

returnarea investiţiilor cu costuri reduse

diminuarea inventarului

îmbunătăţirea calităţii
 Baza metodei J.I.T. este

reducerea la minimum sau eliminarea stocurilor

de materii prime, materiale, piese, subansamble
şi producție neterminată

reducerea globală a costurilor aferente

stocurilor, indiferent de volumul producţiei

minimizarea tuturor categoriilor de stocuri se

face concomitent cu cresterea calităţii produselor
Conform acestei metode trebuie să se producă numai ceea ce
se vinde şi exact la timp.
JIT reprezintă producţia în conformitate cu solicitarea
clientului

Ce este necesar

Când este necesar

Cantitatea necesară

Metoda J.I.T. stă la baza producţiei fără stoc

Actiuni fundamentale necesare implementarii metodei

• Amplasarea rationala a verigilor organizatorice

Reducerea costurilor cu operatii
care nu creaza valoare
• Reducerea timpilor de pregatire-incheiere
Timp optim de schimbare a seriei
• Alegerea utilajelor cu fiabilitate maxima
Evitarea intreruperilor cauzate de
defectari
• Produse de calitatea ceruta de piata
Zero defecte
• Parteneriat cu furnizorii
Preturi preferentiale
• Educarea si formarea fortei de munca
Cresterea productivitatii
JIT = Filozofie + metode + muncitori “care gândesc”
 Caracteristici ale sistemului de producţie organizat conform
metodei J.I.T. comparativ cu cel organizat după metode clasice
CARACTERISTICA SISTEM TRADIȚIONAL JIT
1. PRIORITĂȚI Acceptă toate comenzile Piaţa limitată Puţine
Multe opţiuni opţiuni Cost redus,
calitate ridicată
2. ENGINEERING Produse Produse standardizate
nestandardizate
3. CAPACITATE Utilizare maximă Utilizare medie
Inflexibilitate Flexibilitate
4. SISTEMUL DE Organizare după Flux continuu, celule de
PRODUCȚIE principiul tehnologic fabricaţie
5. AMPLASAREA Suprafeţe mari Suprafeţe mici
Transferul materialelor Transferul materialelor
se face mecanizat se face manual
6. MUNCITORI Abilitaţi limitate Abilitaţi lărgite
Specializare Flexibilitate Lucru în
Individualizare echipă
Atitudine competitivă
CARACTERISTICA SISTEM TRADIȚIONAL JIT
1. PROGRAMAREA Durata mare de Schimbări prompte
pregătire şi procesare

2. STOCURILE Stocuri tampon Stocuri tampon reduse

Suprafeţe mari de Eliminarea stocurilor
stocare
FURNIZORII Numeroşi Livrarea la Puţini Livrarea la linia
baza de recepţie de asamblare
4. PLANIFICAREA SI Orientarea către Orientarea către control
CONTROLUL planificare
5. CALITATE Inspecţie de calitate La sursă, continuu
corectivă Control statistic al
procesului preventiv
6. ÎNTREȚINEREA De către specialişti Funcţionarea redusă a
UTILAJELOR echipamentelor
Strategia JIT constă în reducerea în mod constant a
timpului necesar pentru transformarea comenzilor
clienţilor în livrări efective, fiind un concept dezvoltat în cadrul
sistemului de producţie Toyota.

Implicaţiile JIT într-un atelier constau în:

- controlul vizual al liniei,
- consum redus de material,
- planificarea producţiei pe serii mixte de produse,
- amplasarea în celule,
- standardizarea pieselor.
Principiile de bază a producției JIT:
- flux de fabricaţie continuu - Producţia este structurată ca
un lanţ sincronizat în care fiecare persoană are un volum de
muncă echilibrat, faţă de furnizorul şi clientul său în acest lanţ.
Toate persoanele îşi termină treaba în acelaşi timp. Produsul
este mutat atunci pe linie în aval, în mod sincronizat. Fiecare
persoană este împuternicită să oprească procesul de producţie,
dacă observă vreun defect.
Sistemul “Push” (împinge) - este sistemul tradiţional de
producţie, în care produsul este trecut (împins) prin procesul de
producţie, în loturi suficient de mari pentru a satisface cererile
prezente şi viitoare şi pentru a compensa problemele ce pot
apărea în cadrul procesului. Sistemul Push este declanşat de
lansarea în producţie pe baza unui plan care se întocmeşte în
funcţie de comenzile existente, dar şi a celor previzionate (ale
clienţilor). Mentalitatea specifică pentru această situaţie este
“Noi suntem cei care producem, o vor vinde ei
(conducerea) pînă la urmă!”.

Producția cu fluxuri împinse

- sistemul care “trage” (de tip „Pull”) - se declanşează în
momentul când clientul achiziţionează produsele, în cazul unor
comenzi repetate sau de momentul în care se dă o comandă
pentru un produs nou. Acest sistem este concentrat in idea
“Dacă ei îl cer, noi îl vom produce!”.

Producția de fluxuri trase

 Implementarea metodei J.I.T. presupune realizarea urmatoarelor
acţiuni fundamentale:
- amplasarea raţională a verigilor organizatorice cu scopul de a
reduce costurile aferente operaţiilor care nu creează valoare
(în principal operaţiile de transport);
- reducerea timpilor de pregătire-încheiere în scopul realizării
unui timp optim de schimbare a seriei;
- realizarea unei fiabilităţi maxime a masinilor în scopul
reducerii costurilor aferente staţionărilor determinate de
căderile accidentale ale acestora;
- realizarea unei producţii de calitate superioară;
- realizarea activităţii de control al calităţii după principiul
“control total în condiţiile controlului selectiv”;
- realizarea unei relaţii de parteneriat cu furnizorii;
- educarea şi formarea forţei de muncă utilizând cele mai
eficiente metode.
 Metoda J.I.T. oferă multiple avantaje, care pot fi grupate astfel:

- reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea

rebuturilor, reducerea timpului de muncă şi reducerea modificărilor
faţă de proiectul iniţial;
- Creșterea veniturilor prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi
creșterea volumului vânzărilor;
- reducerea investiţiilor, atât prin reducerea spaţiilor de depozitat, cât
şi prin minimizarea stocurilor;
- îmbunătăţirea activităţii de personal; forţa de muncă este foarte bine
pregătită, motivată material, atasată firmei şi responsabilă faţă de
rezultatele muncii ; toate aceste trăsături determină cresterea
productivităţii muncii.
 Deoarece sistemul J.I.T. are stocuri interoperaţionale mici,
defectarea maşinilor produce efecte negative majore.
Pentru a minimaliza defectările, întreprinderile folosesc
programe de întreţinere preventivă care pun accent pe
menţinere echipamentelor în bună funcţionarea, iar înlocuirea
pieselor tinde să se facă înainte de a se defecta efectiv.
Muncitorii sunt în multe cazuri responsabili pentru
întreţinerea propriului echipament.
Chiar şi când se aplică întreţinerea preventivă, vor mai
exista „căderi”, în consecinţă, este necesar ca întreprinderile să fie
pregătite pentru aceasta şi să fie capabile să aducă rapid
echipamentul în stare de funcţionare.
Aceasta înseamnă că trebuie asigurată furnizarea pieselor
de timp critice şi menţinerea unor rezerve pentru situaţii de
urgenţă, precum şi un mic număr de personal de întreţinere şi
reparaţii sau instruirea unor muncitori pentru a face ei înşişi
anumite reparaţii.
Пример использования метода Just-in-time (Точно в срок)

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая

мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с
японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство
ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре
японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в
любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене,
чем у конкурентов.

В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские

компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их
себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что
операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-
Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было
использование ими режима работы JIT.

Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять

программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале
компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время
переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и
расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного
производства на 22 млн $. За тот же период производительность
компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на
рынке.
 METODE AVANSATE ÎN
MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR

METODA LEAN
MANUFACTURING
Toyota avea de înfruntat câteva probleme semnificative:
• Piaţa domestică era mică şi necesita o varietate amplă de vehicule – camioane mari
pentru transportul de produse, camionete pentru fermieri, maşini de lux pentru elită,
şi maşini mici potrivite pentru drumurile înguste ale Japoniei şi preţurile mari la
carburanţi.
• Economia Japoneză distrusă de război avea o nevoie acută de capital. De aceea, era
imposibilă o investiţie mare pentru achiziţionarea celor mai recente tehnologii vestice.
• Lumea dinafară era plină de producători de autovehicule bine stabiliţi care erau
dornici de a se extinde în Japonia şi de a-şi proteja pieţele de desfacere de exporturile
Japoneze.
Cum putea un producător de autovehicule în dezvoltare, provenind dintr-o ţară
ruinată, să treacă peste aceste obstacole?

Analizând compania Toyota, vom ajunge la concluzia că multe din problemele noastre
de astăzi sunt similare cu cele cu care se confrunta Toyota în 1950:
• Pieţe puternic fragmentate, cu cereri pentru produse diverse în volume mici.
• Competiţie acerbă.
• Preţuri fixe sau în scădere.
• Schimbări tehnologice rapide.
• Nivel înalt de costuri de capital.
Taiichi Ohno a rezolvat aceste probleme una câte una, şi a extins sistemul în toate
operaţiunile din Toyota. Taiichi Ohno și Eiji Toyoda au transformat necesităţile în
valori. Şi fiecare pas depindea de aptitudinile şi creativitatea muncitorilor din ateliere.
Bugetul lui Ohno excludea cumpărarea utilajelor enorme utilizate în America de Nord.
Iar metoda des utilizată de cele trei mari companii, consacrarea unei maşini de ştanţat
pentru o singură piesă, era imposibilă. Fiecare utilaj din Toyota trebuia să
ştanţeze piese pentru mai multe maşini. Aceasta a însemnat loturi mai mici şi
timpi mai mici de pregătire- încheiere. Muncitorii lui Ohno au inventat pregătirea-
încheierea cu o durată mai mică de zece minute, în timp ce într-un sistem de producţie
de masă, o astfel de procedură poate dura o zi sau mai mult.

Ohno a realizat că producţia în loturi mici cu utilizarea proceselor rapide de reglare au

rezultat în reducerea costurilor. De asemenea, volumul mic al loturilor a îmbunătăţit
calitatea, deoarece defecţiunile puteau fi observate mai rapid şi reduceau durata ciclului
de fabricaţie datorită cantităţii mai mici de producţie în curs de execuţie.
Taiichi Ohno în 1960 – implementase inovațiile în uzinile d eproducție de la Toyota.

Următorul pas era implementarea sistemului LEAN de către furnizorii companiei.

1969 - Ohno ainstituit Biroul de Cercetare a Producției astăzi acesta este OMCD –
Operations Management Consulting Deivision – Divizia de Consultanță în
Managementul Operațional, pentru a forma grupuri de lucru între cei mai mari și
importanți furnizori Toyota.

Fiecare grup a fost rugat să conducă câte un kaizen major pe lună, cu ajutorul OMCD.
Liderii din celelalte grupe analizau rezultatele şi propuneau îmbunătăţiri. Toyota a
impus transformările prin solicitarea reducerilor anuale a preţurilor prin costurile
pieselor. Astfel, spre sfârşitul anilor 1970, sistemul Toyota a penetrat întregul lanţ de
furnizare.

Ohno a avut nevoie de treizeci de ani pentru a perfecţiona sistemul şi a-l implementa în
toate departamentele din Toyota.
Conceptul de producţie fluentă – Lean Management se centrează pe
eliminarea tuturor pierderilor pe toată lungimea lanţului logistic şi în
toate procesele din întreprindere şi pe amplasarea resurselor umane în
centrul dispozitivului de exploatare a tuturor capacităţii lor intelectuale,
în întreaga structură a întreprinderii şi la toate eşaloanele acesteia.

Producţia Lean este o filozofie de producţie care reduce timpul dintre

comanda clientului şi fabricarea, livrarea produsului cerut, prin
eliminarea pierderilor.

Producţia Lean este „lină” pentru că utilizează mai puţin din orice, în
comparaţie cu producţia de serie mare sau în masă, jumătate din spaţiul
de fabricare, jumătate din investiţia de echipament, jumătate din orele
de proiectare a unui nou produs. De asemenea, necesită depozitarea a
mult mai puţine stocuri, având ca rezultat mai puţine defecte şi o
varietate continuă creştere de produse.
Producţia de tip Lean, sau Sistemul de Producţie Toyota, este
posibilitatea de a produce mai mult utilizând mai puţin – mai puţin
timp, spaţiu, efort uman, utilaj, materiale – în acelaşi timp satisfăcând
dorinţele clienţilor.

O interpretare deosebită a conceptului Lean, este aceea că este un

fenomen de producţie care caută să maximizeze rezultatele muncii
resursei numărul 1 a companiei:oamenii.

Iată de ce, Lean este o modalitate de gândire, de adaptare la

schimbări, de eliminare a pierderilor şi de îmbunătăţire
continuă.

Există numeroase instrumente şi tehnici care, utilizate împreună,

maximizează randamentul resursei umane şi cu ajutorul cărora poate
apărea ca o companie „Lean”.
O modalitate de îmbunătăţire a profiturilor constă în reducerea
costurilor.
Dar costurile trebuie reduse fără a:

• Decima numărul angajaţilor

• Devora bugetul de întreţinere
• Provoca pe termen lung o slăbire a capacităţilor companiei.

De fapt, singura modalitate viabilă de reducere a costurilor constă în

implicarea membrilor echipei în procesul de îmbunătăţire.

Sistemul LEAN atacă neîndurător muda (pierderile) implicând

angajaţii în activităţi comune şi standardizate de îmbunătăţire. Astfel
decurge un ciclu virtuos: cu cât se implică mai mulţi membri de echipă,
de atât mai mult succes au parte. Cu cât mai mare e succesul, cu atât
mai mare este şi recompensa extrinsecă şi intrinsecă, care la rândul ei,
stimulează şi mai multă implicare.
Principiile cheie ale producţiei Lean sunt:

calitatea perfectă de prima oară

minimizarea pierderilor prin eliminarea activităţilor care

nu adaugă valoare

îmbunătăţirea continuă

flexibilitatea şi relaţiile pe termen lung cu clienţii

şi furnizorii
Taiichi Ohno este cel ce a conceput sistemul LEAN. Dar a fost extins şi
aprofundat de o serie de specialişti remarcabili, cum ar fi:
• Hiroyuki Hirano – Sistemul celor 5S.
• Seiichi Nakajime – Mentenanţa Productivă Totală (TPM)
• Kenichi Sekine – Fluxul continuu de producţie.
• Shineo Shingo – jidoka şi SMED (single minute exchange of die sau
timpul de reglare în maxim 10 minute).

Totuşi, sistemul LEAN s-a dovedit a fi greu de asimilat ca şi întreg.

Tendinţa era de a alege doar unele din activităţi – generalităţi din 5S,
un kaizen rapid, un pic de mentenanţă productivă totală, care a dus la
imposibilitatea atingerii rezultatelor dorite.
 Casa producţiei LEAN
Un desen valorează cât o mie de cuvinte.

Fundamentul sistemului LEAN este formată din stabilitate şi

standardizare.
Pereţii sunt livrarea just-in-time (exact la timp) a pieselor de producţie
şi jidoka, sau automatizarea (încorporarea cunoştinţelor umane în
echipamente).
Scopul (acoperişul) sistemului este concentrarea asupra
clientului: pentru a livra produse de cea mai bună calitate, la cel mai mic preţ
şi în cel mai scurt timp.
Inima sistemului este implicarea: membri de echipă flexibili şi
motivaţi ce sunt continuu în căutarea unei metode mai bune.
 Activități ale producţiei LEAN

Puterea sistemului Toyota constă în consolidarea continuă a elementelor

de bază.
 Concentrarea pe client
Scopul de bază este de a furniza cea mai bună calitate, la cel mai mic preţ, în cel mai
scurt timp prin eliminarea continuă de pierderi. Dar consumatorii de astăzi au aşteptări
mult mai mari. Astfel, companiile LEAN au adăugat la scopurile lor de bază măsurile de
siguranţă, ocrotirea mediului, şi moralitatea. Deci, se va pune accent pe:
• Productivitate (Productivity)
• Calitate (Quality)
• Cost (Cost)
• Timp de livrare (Delivery time)
• Siguranţă şi ocrotirea mediului (Safety and environment)
• Moralitate (Morale).

În fiecare zi trebuie de confirmat faptul că activităţile promovează îmbunătăţiri.

În caz contrar, sunt simple pierderi.
 Stabilitatea
Îmbunătăţirile sunt imposibil de realizat fără stabilitatea celor 4M:
• Muncitori
• Maşini
• Materiale
• Metode

Stabilitatea începe cu managementul vizual şi cei 5S. Sistemul 5S susţine munca

standardizată şi mentenanţa productivă totală (TPM), care sunt calea către
stabilitatea metodelor şi utilajelor. De asemenea, 5S susţine producţia just-in-time
(JIT), oferind informaţii corespunzătoare ce uşurează procesul de luare a deciziilor.
 Standardele sistemului LEAN

Standardele sunt piatra de căpătâi a producţiei, ele stabilind ce trebuie să

se întâmple. Iar sprijinul excelenţei este respectarea standardelor.

1. Ce este un standard?
- Un standard este o imagine clară a unei condiţii spre care se tinde.

2. De ce sunt standardele atât de importante în sistemul LEAN?

- Cu ajutorul standardelor anormalităţile sunt vizualizate mai rapid,
făcând posibilă implementarea imediată a acţiunilor de corecţie.

3. Cum stabilim eficacitatea unui standard?

- Un standard bun este simplu, clar şi vizibil.

În sistemul LEAN, standardele sunt conectate la acţiuni.

Exemplu:

Să considerăm un standard de calitate pentru o

lucrare de vopsire. Să vedem trei tipuri de standarde
şi aplicabilitatea lor:
- O descriere scrisă, aflată în sertarul din masa
supraveghetorului – aplicabilitate slabă.
- Un desen amplasat la locul de muncă –
aplicabilitate mai puternică.
- Un model real a unei lucrări bine efectuate şi a
unei lucrări deficiente la locul de muncă – cea mai
puternică aplicabilitate.
 Standardele – o bază pentru comparaţie
un standard poate fi:
- O diagramă a muncii standard de dimensiunea unei pagini, unde este
indicat cum să porneşti un cromatograf cu gaze într-un laborator.
- O pictură pe un perete a depozitului pentru mentenanţă din cadrul unui
spital, indicând amplasarea corectă a instrumentelor şi echipamentelor.
- Un panou de programare a livrărilor, la o punte de recepţie a mărfurilor,
indicând livrările aşteptate şi livrările primite la timp.
- Un panou vizual în departamentul de dezvoltare a produselor noi,
indicând capacitatea departamentului, duratele propuse pentru ciclul de
producţie, gradul de încărcare şi etapa curentă a fiecărui proiect, precum şi
principalele probleme.
Scopul de bază: este uşor de vizualizat ceea ce trebuie să se întâmple.
 CELE 8 (7+1) RISIPE
DIN LEAN
MANUFACTURING

În definiția Lean există 8 clasificări mari ale risipei, aceste activități nu

sunt necesare pentru a livra valoare clientului nostru și nu ar trebui să
existe, atunci trebuie să căutăm modalități de a le elimina sau reduce cât
mai mult posibil.
Supraproducția
Producerea bunurilor în cantitate mai mare înainte de a fi
necesar. Este cea mai scumpă risipă care generează alte risipe ca și:
Lead Time excesiv, face să fie dificilă detectarea defectelor, număr mare
de angajați, costuri în plus la depozitare și transport din cauza excesului
de stoc.

Cauze comune a supraproducției:

- Previziuni de vânzări greșite
- Producție la capacitate maximă pentru a maximiza utilizarea
utilajelor/personalului
- Depășirea problemelor cauzate de comenzi
fluctuante cu vârf, sau problemelor de producție
- Producție “În cazul în care…”
- Lot optimal de producție (cel mai mic cost total)
Exces de stoc

Apare atunci când există niveluri inutile de materie primă,

multe unitățiîn proces (WIP), produse finite,
instrumente sau orice bun / resursă necesare.

Excesul de stoc ascunde problemele cum ar fi:

- dezechilibre în producției,
- livrări întârziate ale furnizorilor,
- defecte,
- timpi de nefuncționare a utilajelor,
- setări îndelungate,
- schimbări de producție lungi,
- și multe altele.
Așteptarea

Apare atunci când mărfurile nu sunt în mișcare sau nu sunt

prelucrate: În producția tradițională cu loturi – și – cozi, cel mai lung
Lead Time al produselor este strâns legat de așteptarea la fiecare etapă
pentru următoarea operațiune.

Motive comune pentru așteptare:

- Flux de materiale slab, producție în loturi mari & blocaje de
capacitate.
- Timpi de cădere a utilajelor & deficite de materiale.
- Timpi lungi de schimbare de producție
& nici un plan de producție.
Defectele

Orice deviație care cere reprocesarea produsului/informației

Costurile asociate includ:

- Costul deșeurilor
- Stocuri în carantină
- Re-inspecție
- Reprogramare și pierdere de capacitate
- Satisfacția clientului
Procesarea necorespunzătoare

De multe ori cunoscută ca “utilizarea barosului pentru a

sparge o nucă”

Exemple pentru această risipă:

- Luare de măsuri care nu sunt necesare pentru a efectua un proces,
datorită amplasamentului necorespunzător și aranjarea utilajelor
- Prelucrare ineficientă din cauza designului inadecvat/slab al
ustensilelor și produselor
- Furnizare de calitate mai înaltă
sau mai mult control decât este
necesar
Transportul

Este legat de mișcarea excesivă și manipularea materialelor

pe distanțe lungi.

Această risipă este creată din motive precum:

- Echipament/tehnici inadecvate de transport
- Amplasarea greșită a utilajelor
- Management de loturi mari
- Distanțe mari între procese
Risipa talentului

Pierderea de idei, abilități, îmbunătățiri, și oportunități de învățare

prin neangajarea sau neascultarea propriilor angajați.
Aceasta se întâmplă când timpul și aptitudinile angajaților nu sunt utilizate
corespunzător.

•Autoritate și responsabilitate limitată

a angajaților în activități de bază.
•Instrumente inadecvate sau cu o
disponibilitate redusă pentru a-și efectua
munca.
•Lipsa de pregătire pentru a efectua
sarcini de bază.
•Neascultarea ideilor angajaților.
•Folosirea oamenilor pentru sarcini
care pot fi automatizate sau atribuite
altor persoane cu alte abilități tehnice.
Muda = RISIPA - se raporteaza la un lucru sau la o activitate care nu
creeaza valoare adaugata. Muda înseamnă pierdere, sau orice activitate
pentru care clientul nu este dispus să plătească.
Muda este opusul valorii, sau ceea pentru ce un client este dispus să
plătească.
Mura se referă la fluctuaţiile în cantitatea de muncă, de obicei cauzate
de fluctuaţiile planurilor de producţie. Un exemplu simplu ar fi o linie
de producţie ce în timpul primei jumătăţi a schimbului produce modele
dificile, iar în a doua jumătate – modele simple, astfel o jumătate
de zi muncitorii sunt supraîncărcaţi, iar în a doua jumătate a zilei au
timp liber.
Sistemul LEAN doreşte să reducă mura prin heijunka, sau nivelarea
producţiei, de exemplu prin intercalarea fabricării celor două modele.

Muri înseamnă „greu de făcut” şi poate fi cauzat de variaţiile în

producţie, proiectarea deficientă a muncii sau a ergonomiei, încadrarea
necorespunzătoare a pieselor, utilizarea uneltelor nepotrivite,
specificaţii confuze, şi altele.
Problemă: Care este cea mai bună metodă de transportare a unei
încărcături de 6000 kg cu un autoîncărcător cu furcă, a cărui capacitate
este de 2000 kg?
 Muda (pierderi): 6 deplasări a câte 1000 kg

Mura (fluctuaţii): 2 deplasări a câte 2000 kg

2 deplasări a câte 1000 kg

Muri (greu de îndeplinit): 2 deplasări a câte

3000 kg

Cea mai bună metodă: 3 deplasări a câte

2000 kg
STUDIU DE CAZ MUDA, MURI, MURA
Implementați metoda 3M într-un atelier de asamblare a bicicletelor.

În urma monitorizarii activității în atelier s-au constatat

următoarele probleme de organizare:
1. Piesele necesare asamblării bicicletelor sunt depozitate în anumite
zone îndepărtate de zona de lucru. Din cauza lipsei de organizare în momentul
în care sunt prea multe comenzi, angajații pierd timpul mergând să aducă
piesele necesare asamblărilor.
2. În atelier pe partea de asamblare sunt doar doi angajați, însă atunci
când nu mai sunt piese unul dintre ei este nevoit să meargă în depozit pentru a
aduce piesele necesare și astfel rămân în urmă cu asamblările.
3. În perioada primăverii, când începe sezonul bicicletelor, sunt foarte
multe comenzi mecanicii nu fac față solictărilor, dar și nu sunt suficiente
biciclete asamblate. Astfel clienții sunt nevoiți să aștepte, ceea ce va duce la
plecarea acestora (neavând răbdare să aștepte pentru informațiile necesare sau
pentru a vedea modelele de biciclete care sunt ne asamblate).

Dați idei și descrieți efectul acestora privind

soluționarea problemelor existente
 Aplicația metodologiei Lean în dezvoltarea de Software

Șapte principii stau la baza Metodologiei Lean.

Eimină Risipa: Orice activitate care nu produce valoare este
considerată risipă. Prin aplicarea Metodologiei Lean, este eliminată
această risipă.
Construieşte Calitativ – Acest lucru se face prin iteraţie. În loc să
construieşti un produs pentru ca abia la final să realizezi ce modificări
sau îmbunătăţiri sunt necesare, realizează cicluri mai mici de muncă pe
care apoi să le validezi şi în urma validării să îmbunătăţeşti şi să mergi
mai departe. Atenţie! Validarea se face cu utilizatori reali, aceştia stând
la baza a tot ce presupune Metodologia Lean.
Adună cunoştinţe – Învăţatul este un alt lucru fără de
care Metodologia Lean nu ar avea succes. Cea mai valoroasă
informaţie reiese din validarea şi testarea în faţa utilizatorilor reali.
Echipa trebuie să fie mereu deschisă şi receptivă faţă de aceste
insighturi. De asemenea, echipa trebuie să fie şi reflectivă, pentru a
putea analiza procesul dintr-o perspectivă cât mai obiectivă. Trebuie să
observe ce s-a făcut, ce a funcţionat, ce nu a funcţionat şi ce trebuie
făcut în continuare.
Amână Angajamentul – La baza metodologiei Lean stă
incertitudinea. Deşi pare contraintuitiv, amânarea angajamentului
presupune o abordare flexibilă a procesului, lăsând loc de modificări
sau îmbunătăţiri. Angajamentul trebuie să apară abia în ultimul
moment, în care produsul este deja validat şi îmbunătăţit până la forma
sa finală.
Livrează Rapid – Munca trebuie să fie pe măsură capacităţii echipei
care lucrează la produs. Acest lucru se realizează prin cicluri mai scurte
de muncă şi prin iteraţie.
Respectă Oamenii – Cei care lucrează la proiect trebuie să fie
implicaţi şi concentraţi pe ceea ce fac. Acest lucru este de datoria
managerului de proiect.
Optimizează Întregul – Trebuie să fii capabil să priveşti procesul în
ansamblu. Trebuie să fii conştient de tot ce stă în spatele acestui proces
şi să conduci oamenii în direcţia potrivită. Rezultatul final trebuie să
fie valoarea pe care o livrezi.
Metoda Kanban
 85

METODA KANBAN

Metoda KANBAN este o tehnică de Management de

Producție care folosește carduri atașate de componente/
containere pentru a monitoriza fluxul materialelor în fabrică.
 86

Kanban de asemenea, servește ca un sistem de informații pentru a

monitoriza și de a ajuta la controlul cantităților de producție în
fiecare etapă a procesului de fabricație și asamblare.
 87

Reguli de bază
1- Etichetarea - Toate containerele vor fi etichetate şi vor
conţine strict cantitatea de piese trecută pe eticheta containerului.

2- Producția - Clientul declanșează fabricația la furnizor prin

înapoierea etichetei containerului consumat.

3- Priorități - Ordinele de lansare în fabricație sunt reflectarea exactă a

consumului clienților. Este obligatorie respectarea fabricaţiei în funcţie de tabloul
de ordonare al etichetelor.

4- Mărimea lotului de fabricație - Se va respecta mărimea lotului de piese lansat

în fabricaţie, în funcţie de mărimea lotului tehnico-economic determinat prin
calcule astfel încât costurile de producţie să fie cele mai mici.

5- Anomalii - Toate fac obiectul unei etichetări particulare în vederea posibilităţii

de observare a diferitelor probleme apărute întâmplător.
 88

Sistemul de împingere
Un sistem de apasare functioneaza prin incercarea de a determina
cand centrele individuale de munca trebuie sa completeze
prelucrarea de comenzi de lucru, in scopul de a indeplini
angajamentele. MRP este considerat a fi exemplul clasic al unui
sistem de impingere.
Mentalitatea sistemului de împingere
 89

Sistemul de tragere
Un sistem de tragere, pe de alta parte, se uita la procesul de
fabricatie de la celalalt capat, adica din punct de vedere al
elementului finit. Controlorul de productie functioneaza pe baza
faptului ca ordinele reprezinta cerintele clientului.
Mentalitatea sistemului de tragere
Folosind un sistem simplu KANBAN
 92

Tipuri de Kanban:
• Un spaţiu liber în zona de producţie ce indică faptul că cineva
a retras produsul, şi că acesta trebuie suplinit.
• O linie pe un transportator sau o poliţă de stocare. Când
cantitatea de stocuri coboară sub nivelul liniei, se purcede la
fabricarea pieselor respective pentru a suplini stocul.
• Un loc liber pe o platformă a transportatorului. Vom produce
cantitatea de piese corespunzătoare gradului de încărcare al
platformei.
• O cutie pentru piese, cu un gol destinat unui anumit număr de
piese.
 93

Tipuri de Kanban:

• Un semnal electronic de la un întrerupător către o maşină

automată, ce porneşte maşina, pentru fabrica piese până când
clientul este plin.
• O lumină pe panoul de control al producţiei.
• Un loc liber în căruciorul de piese (este comod la asamblarea a
mai multor piese).
• O minge de ping-pong colorată ce iese dintr-un orificiu când
clientul retrage un detaliu, informând asupra faptului că piesa
retrasă trebuie suplinită.
 94

Kanban de producţie
 95

Kanban de retragere
 96

Avantajele utilizării sistemului KANBAN

1. Satisfacția mare a clienților de a primi de la

furnizor ceea ce este necesar în funcție de consumul lor.

2. Acționează ca un prag de inventar și ajută la dezvoltarea unui

lanț de aprovizionare în condiții de siguranță.

 3. Simplifică bilanțul, reducând cantitatea de muncă necesară.

 97

Paşii de implementare
a conceptului Kanban:

1. Familiarizarea cu conceptul Kanban şi cu obiectivele pe care le

urmăreşte.

2. Selectarea componentelor Kanban care sunt potrivite pentru firmă

3. Planificarea sistemului Kanban

4. Stabilirea obiectivului sistemului Kanban

5. Începerea implementării sistemului Kanban

 METODA SMED DE REDUCERE A TIMPULUI DE SCHIMBARE A
FABRICAȚIEI

Definiție:
Durata de schimbare a producției – timpul scurs de la terminarea
ultimei piese a unui lot și producere primei piese bune din lotul
următor sau timpul necesar unui post sau sistem de lucru pentru atrece
la un alt tip de piesă

SMED – Single Minute Exchange of Die (Concept dezvoltat de Toyota

Motor Corporation

SMED = o abordare de inginerie industrială pentru creșterea

capacității de producție

SMED = o tehnică folosită pentru reducerea timpului de reglaj la

schimbarea producției
Avantajele SMED:
- Reduce timpul necesar trecerii de la un reper (reglaj) la altul
- Îmbunătățește capabilitatea ciclului de prelucrare pentru primul
reper repartizat (standardizarea primului reper)
- Îmbunătățește repetabilitatea operațiilor de schimbare a fabricației
(de reglaj)

Obiectivele SMED:
- Obiectivul 1: Reducerea timpului de schimbare a fabricației
- Obiectivul 2 : Minimizarea volumului de muncă necesar pentru
atingerea obiectivului 1

TINTA: Nici o schimbare să nu dureze mai mult de 10 minute

IMPLEMENTAREA SMED:
Pasul 1. Analiza modului curent de lucru
Pasul 2. Identificarea succesiunii de operații necesare procesului de
schimbare a fabricației (reglaj) și separarea activităților de reglaj în:
- activități interne (online) și
- activități externe (offline)
ATENȚIE: Obiectivul este SCOATEREA a cât mai multor activități în
extern.
Pasul 3. Eliminarea operațiilor ne-necesare și convertirea reglajului
intern în reglaj extern
Pasul 4. Optimizarea tuturor operațiilor rămase (reducerea timpului,
efortului și resurselor pentru schimbarea de fabricație)
Aplicarea metodei SMED:
Aplicarea metodei SMED:

Discuții:
- Metoda SMED poate fi aplicată exclusiv în sectorul de producție,
unde avem operții de prelucrare pe echipamente diferite de
producție?

- Credeți că SMED se poate aplica în domeniul serviciilor?