TPM

Facultatea IMST, CE 203, Splaiul Independentei nr. 313, 060042 Sector

6, Bucureti, Romania

1.Definirea temei
TPM- Total Productive Mantainance / Mentenana Productiv Total.
TPM este o modalitate de organizare a managementului, care necesit o
schimbare in comportament i a responsabilitaii. TPM este,
prin urmare,
independent de mrimea companiei. Ceea ce conteaz este modul de lucru,
gestionarea acestuia si suportul. Prin urmare, TPM poate aduce la fel de mult unei
comanii mici sau mijlocii cat unei companii mare. Este necesar s se ia n cont
faptul c TPM este o "abordare a terenurilor", i c fiecare companie mare este
impartit n altele SMC (ntreprinderile mici i mijlocii) .Pentru a evalua factorii de
succes sau eecuri este cel mai bine s se intervieveze direct companiile care
folosesc TPM. Acest raport descrie n mod logic principiile acestei proceduri care
se bazeaz pe definitii si concepte simple.
TPM este un concept pentru meninerea fabricilor i echipamentelor. Obiectivul
principal al TPM este
creterea produciei, a moralului angajatilor
si a
satisfactiei de munca a acestora. Conceptul TPM nu este considerat ca o
activitate non-profit ci ca un proces important de dezvoltare a afacerii, in
ansamblul ei. Scopul TPM este de a reduce cat mai mult opririle de activitate
datorate intretinerii. Practic, TPM este pentru echipamente si utilaje ce sunt
medicamentele pentru fiinele umane.
Concepte TPM:
-ntreinerea: s se pstreze n bun condiie de operare = reparatii, curatire,
lubrifiare i ungere, i s se accepte alocarea timpul necesar realizarii ei
-Productiv: Sa se realizeze intretinerea n timpul productiei sau cel puin sa se
minimizeze impactul asupra produciei
-Total: S se ia in considerare fiecare aspect si sa fie implicai oti oamenii.
ISTORIA TPM
TPM este un concept inovativ japonez . Firmele japoneze au inceput s pun n
aplicare ntreinerea preventiv n instalaiile lor n jurul anului 1951. Una dintre
aceste companii a observat un cost crescut, datorat echipei dedicate pentru
operaiunile de ntreinere in timpul procesului de automatizare si dezvoltare a
fabricii Thier. Acea companie a decis c operatorii utilajelor ar trebui s fac ei
singuri toate lucrrile standard de ntreinere. Aceasta decizie a schimbat de
ntreinerea preventiv in intretinere productiva unde productivitatea se refer la
faptul c personalul de producie face ntreinere. Cuvntul total a fost adugat
pentru a arta c tot personalul fabricii ar trebui fi implicat pentru a obtine un
rezultat mai bun.

2. Domeniu de aplicare

Metoda s-a rspndit rapid n industria automobilelor la firme precum Mazda, Nissan sau
Toyota. A fost introdus i n alte industrii precum: microelectronic, maini unelte, materiale
plastice etc.
n ultimii ani s-a constat implementarea metodei n industrii variate precum cea a
cauciucului, rafinrii, industria chimic, cea farmaceutic, cea a fierului dar i cea a
tipografiilor.
Pentru obinerea rezultatelor planificate in urma implementriimentenanei total
productive, este necesar structurarea unei echipe din care sfac parte at
treprezentani ai top managementului, ct i simpli angajai, att proiectanii de
produse, ct i productorii sau utilizatorii acestora, cu scopul

3.Principiul metodei; Modul de implementare

Principul metodei se bazeaz pe calcularea OEE (Overall equipment effectiveness nivelul
general de eficien al echipamentelor). Metodologia include valori de la toate echipamentele
de fabricaie introduse ntr-un sistem de msurare care ajut echipele de operatori s
mbunteasc performana echipamentelor i , prin urmare, s scad costurile cu
echipamentele deinute.
OEE se calculeaz folosind date despre timpul n care echipamentul este disponibil astfel:
-disponibilitatea (Availability)= durata de funcionare/timpul de producie planificat;
- performana (Performance)= timpul ideal de producie/ (durata de funcionare/ numrul
de piese produse);
-calitatea (Quality)= nr total de piese/nr de piese acceptate.
OEE da o imagine de ansamblu simpla si sintetica, dar sever, lund n considerare toi
parametrii ce duc la scderea randamentului mainii. OEE este construit din trei "teme":
disponibilitate, performan i calitate. Urmrirea i analiza componentelor OEE indic n
unde s se faca eforturi pentru mbuntire.
Aceasta este o metoda matura care a captat si mai multa atentie o data cu
sfarsitul productiei in masa. Este destul de greu sa obtii profit cu echipamente
scumpe si cu o productie specializata, la scara mica. Aceste masinarii high-tech
necesita operatori din ce in ce mai priceputi. Echipe mici si cu putere de decizie
mare cer autonomie si un mediu de lucru stimulant. De vreme ce operatorii sunt
cheia succesului pentru performanta intreprinderilor, este datoria
managementului sa ii mentina motivati, priceputi si autonomi.
Dezvoltarile si progresul obtinute cu TPM precum si simplicitatea lui au facut
aceasta metoda populara.
Cu toate acestea, implementarea TPM nu este foarte simpla. Exista mai multe
probleme precum si alte distrageri. TPM nu va supravietui, uneori, dupa prima
anuntare publica si tentativa de inceput.
Printre problemele TPM se numara o implementare gresita, pe partea operatorilor
de masinarii care ajung sa se concentreze asa de mult pe activitati tpm sau de
colctare a datelor incat uita sa produca!
Este preferabil ca TPM sa se se implementeze intr-un workshop bine ales urmand
ca sistemul sa se extinda si in alte zone.
TPM a aparut atunci cand se cerea imbunatatirea productivitatii masinilor.
Inginerii japonezi petrec mult timp in apropierea liniei de productie (de Ghemba
su locul in care se intampla), privind si analizand informatiile.

TPM are cinci obiective, conform JIPM (Japan Institute of plant Mainteanance)
1.O cultur de afaceri clara este conceputa pentru a mbunti continuu eficacitatea totala a
sistemului de productie.
2. O abordare standardizat i sistematic este utilizata, n care toate pierderile sunt prevenite
i / sau cunoscute
3. Toate departamentele,de vreme ce influenteaza influeneaz productivitatea, vor fi
implicate pentru a trece de la o stare de reactie la una de predicie.
4. O organizaie transparent multidisciplinar ajunge la zero pierderi.
5. Etapele sunt luate ca o cltorie, nu ca un meniu rapid
Etapele implementrii TPM:
Etapa 1:
1. Stabilrea comitetului director al TPM si programarea campionilor TPM
2. Evaluarea echipamentului i a sistemului de management
3. Stabilirea echipamentului critic de referin (mbuntire concentrat)
4. Raportarea constatrilor
5. Definirea strategiilor de mbuntire
6. Implementarea politicii
Etapa 2:
1. Stabilirea unei politici de referin pentru angajai
2. Lansarea mentenanei autonome
3. Suport pentru mentenaa autonom (mbuntire concetrat)
4. Eficacitatea ntreinerii, planificare i pregtire
5. Restabilirea echipamentului model (mbuntire concentrat)
6. Dezvoltarea mentenanei preventive i a sistemului de colectare feedback
7. Colectarea datelor pentru calcularea OEE
Etapa 3:
1. Restabilirea intelor pentru toate echipamentele (mbuntire concentrat)
2. Continuarea suportului pentru mentenana autonom
3. Dezvluirea intelor pentru mbuntirea mentenanei ntregului sistem ( mentenan
planificat)
4. Stabilirea unei analiza GAP ( compararea produciei actuale cu datele teoretice de
producie)
5 Reducerea pierderilor specifice pentru echipamentele desemnate
6 Simplificarea strategiei n vederea implementrii (mbuntire concentrat)
Etapa 4:
1 .Identificarea i reducerea pierderilor cronice
2. Continuarea perfecionrii strategiei de mentenan ( mentenan planificat)
3 .Integrarea ingineriei de baz
4 .Organizarea de training-uri pentru mbuntiri avansate, metode i tehnologii
5 .Integrarea cu managment bazal de producie
6 .Urmrirea angajailor prin sondaj
7 .Instituirea unui premiu pentru angajaii productivi
Etapa 5:
1 Ruperea paradigmelor operaionale i organizatorice
2.Investirea n cercetarea i dezvoltarea tehnologiilor i metodelor specifice domeniului de
activiate
3.Publicarea rezultatelor TPM

4 .Celebrarea succesului TPM

TPM trebuie aplicat de ctre ntreaga companie, fr discriminare. TPM este un proces al
crui succes depinde de implicare tuturor angajailor de la toate nivelurile ierarhice. Modul de
aplicare se elaboreaz de ctre echipe mixte din mai multe departamente i se adreseaz
tuturor angajailor companiei.
Implementarea TPM se bazeaz pe distribuirea echilibrat a sarcinilor pe 8 piloni de
susinere.
Imaginea sugestiv utilizat n literatura de specialitate (figura 1) este aceea a unei grinzi
sprijinite n 8 puncte, fiecare stlp de susinere reprezentnd la rndul su o metod sau o
cerin imperativ pentru a asigura stabilitatea construciei (a mentenanei productive totale).

Grinda TPM sprijinit pe cei 8 stlpi ai metodei -5S (baza, fundaia);

Stalpul 1 Mentenanta autonoma

Stalpul 2 Echipamente i procese mbunatatite (KAIZEN)
Stalpul 3 Mentenana planificata
Stalpul 4 Intretinerea calitatii
Stalpul 5 initial Flow Cotntrol
Stalpul 6 Educatie si formare
Stalpul 7 TPM n birouri (functii de suport)
Stalpul 8 Sigurana, sanatate i mediu

Pilonul 1 5S
TPM ncepe cu metoda 5S. Problemele din organizaie nu pot fi vzute cnd locul de
munc este dezordonat. Curarea i organizarea locului de munc ajut personalul s
descopere problemele. Fcnd problemele vizibile se realizeaz primul pas spre mbuntire.
Termenul japonez

Termenul din romn

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Organizaie
Ordine
Curenie
Standardizare
Disciplin

Echivalentul termenului
S
Sort
Systematise
Sweep
Standardise
Self - Discipline

SEIRI Aranjare
nseamn aranjarea i organizarea elementelor dup gravitate, importan sau frecven.
Elementele nedorite pot fi recuperate. Elementele critice pot fi inute pentru folosin n
apropiere i elementele ce nu pot fi folosite n viitorul apropiat, pot fi inute ntr-un anumit
loc. Pentru aceast etap, valoarea elementului ar putea fi bazat pe utilitate nu pe cost. Ca
rezultat pentru aceast etap, timpul de cutare este redus.
SEITON Organizare
Ideea de baz aici este: Fiecare element are doar un loc. Elementele pot fi aranjate unul
dup celalalt n acelai loc. Pentru a identifica elementele uor trebuie folosite plci cu nume
i marcaje colorate. Pot fi folosite rafturi verticale iar elementele grele s ocupe pozi ia de jos
a rafturilor.
SEISO Evidenierea locului de munc
Curirea locului de munc de excrescene, grsime, ulei, deeuri, resturi etc. Fr fire
atrnate sau pierderi de ulei de la mainile de lucru.
SEIKETSU Standardizare
Acionarii (managementul de nivel mediu) discut mpreun i decid cu ajutorul regulilor
meninerea locului de munc, a mainilor i a platformelor ngrijite i curate. Aceste reguli
sunt implementate pentru toat organizaia i sunt testate sau inspectate aleatoriu.
SHITSUKE Disciplin
Considernd metoda 5S ca un mod de via se urmrete instalarea autodisciplinei la
angajaii organizaiei.

Pilonul 2 - JISHU HOZEN (mentenana autonom)

Acest pilon este angrenat n dezvoltarea operatorilor de a fi capabili sa aib grij de sarcini
de mentenan mici. Operatorii sunt responsabili de ntreinerea echipamentelor.
Tactic: operaii nentrerupte; operatori capabili de a opera i menine alte echipamente;
eliminarea defectelor; implementarea pas cu pas a activitilor JISHU HOZEN.
Obiective JISHU HOZEN:
-reducerea consumului de ulei cu 50%
-reducerea timpului de producie cu 50%,
-sporirea folosirii JH la 50%.

Etapele implementrii metodei JISHU HOZEN:

-calificarea angajailor;
-curarea mainilor, msurri;
-inspecia general;
-inspecia autonom;
-standardizare;
-management autonom
-fixarea standardelor, obiectivelor, standardizarea JH;

Pilonul 3 KAIZEN
Kai nseamn schimbare i Zen nseamn mai bun.
Principiul Kaizen const n aplicarea de mici mbuntiri, dar poate fi folosit i pentru
mbuntiri continue, iar pentru o corect implementare trebuie implicai toi angajaii din
organizaie. Acest pilon este ndreptat ctre reducerea pierderilor de la locul de munc. Aceste
activiti de reducere a pierderilor nu sunt limitate doar la aria productiv ci pot fi aplicate i
n aria administrativ.
Politica KAIZEN:
-zero pierderi n fiecare sfer de activitate,
-costuri reduse, eficacitatea echipamentelor,
-centrarea pe calificarea operatorilor.
Obiectivul KAIZEN:
-a ajunge i a ntri obiectivul zero pierderi,
-a micora costurile de producie cu 30 %.
Obiectivul TPM este de a maximiza eficacitatea echipamentelor. TPM urmrete
maximizarea utilizrii mainii nu doar maximizarea disponibilitiimainii. Ca un pilon TPM,
KAIZEN urmrete eficiena echipamentului, a operatorului dar i a materialului i a energiei
utilizate.
TPM are ca scop reducerea i eliminareaa 16 cauze de pierderi pentru a
mbunti performana sistemului de producie
1 Opt pierderi cu echipamentele
1. pierderi datorate intreruperilor
2. pierderi datorate ajustrilor
3. pierderile cauzate de schimbarea instrumentelor
4. pierderi la pornire
5. pierderile datorate micro opririlor si atunci cand echipamentul
functioneaza in gol
6. pierderi datorate vitezei inferioare
7. pierderile cauzate de defecte i alteratii.
8 pierderile cauzate de ntreruperi i de nchiderea atelierului
2. Cinci pierderi n munc
1. pierderile cauzate de management
2. pierderile cauzate de viteza de execuie
3. pierderile cauzate de organizarea liniei

4 pierderile cauzate de logistica

5 pierderile datorate msuratorilor i ajustrii
3. Trei pierderi materiale, maini i echipamente
1. pierderile cauzate de energie
2. pierderile cauzate de unelte
3. pierderile datorate performanelor (slabe ale) materialului

Pilonul 4 Mentenana planificat

Aceasta mparte mentenana n 4 grupuri:
- mentenan preventiv,
-mentenan defectiv,
-mentenan rectificativ,
-preveniamentenanei.
Echipa mentenanei planificate ajut la perfecionarea operatorilor pentru o mai bun
ntreinere a echipamentelor.
Tactic utilizat este obinerea i susinerea disponibilitii mainilor cu un cost optim
de mentenan precum i reducerea stocurilor icreterea fiabilitii mainilor.
Obiectivele urmrite:
-zero defectri n afara mentenanei programate;
- cretereafiabilitiiinstalaiei cu 50 %;
- reducerea costului de mentenan cu 20 %;
- asigurarea permanent a disponibilitii stocurilor planificate.
ase etape n mentenan planificat:
Mentenan planificat se poate aplica urmrind ase etape principale astfel:
-evaluarea echipamentului i actualizarea informaiilor privind starea acestuia;
- repararea deteriorrii i ameliorarea defectrii;
-consolidarea sistemului de management;
-stabilirea timpului de reparaie bazat pe informaiile anterioare din sistem;
-tehnologii de diagnosticare pentru mentenana echipamentului;
-evaluarea mentenanei planificate.

Pilonul 5 Mentenana de calitate

Const n cunoatere aprii din echipament ce afecteaz calitatea produsului i nceperea
eliminrii actualei probleme de calitate i redirecionarea ctre o caracteristic de calitate
posibil a produsului.
Activitatea mentenanei de calitate este de a pstra o calitate conform a produselor.
Tactica: utilizat pentru realizarea acestui deziderat este producia fr defecte cu ajutorul
controlului echipamentelor:
-prevenia defectelor
-atenia ctre metoda pokayoke;
-izolarea defectelor;
-eficacitatea implementrii asigurrii calitii.

Pilonul 6- Training
Const n a avea angajai al cror moral este ridicat, s vin s munceasc cu dedica ie i
pasiune i s ndeplineasc toate funciile cerute explicit i implicit de angajator.
Nu este suficient s posede Know how s tie cum ci i este necesar s cunoasc i
Know why de ce trebuie procedat astfel.
Angajaii trebuie s fie nvai s ating patru nivele ale abilitii:
- a nu tii;
- a tii teoria dar s nu poat face practic;
- s poat face dar nu poate nva
- s poat face dar i nv.
Tactica:
- concentrarea pe mbuntirea cunotinelor, aptitudinilor i tehnicilor;
- abilitii tehnici; crearea unui mediu de calificare pentru nvarea individual;
- revigorarea angajailor, eliminarea oboselii angajailor printr-un mediu de lucru plcut.
Obiective:
- a menine timpul de nefuncionare la zero pe mainile importante (critice in flux care
nu pot fi substituite de alte echipamente);
- a menine la zero pierderile referitor la deficitul de informaie, de abiliti sau de
tehnici ale angajailor;
- 100% participare la edinele de propunere a sugestiilor.
Pilonul 7 Departamentul TPM
.
Scopul departamentului TPM este de a crete productivitatea, eficiena n funciile
administrative i a identifica i a elimina pierderile din organizaie. Acest departament se
adreseaz mai multor pierderi:
-pierderea de procesare
-pierderea costurilor
- comunicare dificil
-problema de repaus
-pierderea furnizorilor
-pierderea acurateei
-distrugerea echipamentelor
-defectarea canalelor de comunicaie cum ar fi telefounuli faxul
-timpul pierdut pentru refacerea unei informaii
-nedisponibilitatea stocurilor
-nemulumirile clienilor referitoare la logistic
-costurile pentru conducere i aprovizionri
Pilonul 8 - Siguran, consolidare i mediul nconjurtor
Obiective:
- fr accidente
-fr deteriorri ale snii
-fr foc.
Scopul este de a crea un loc de munc n siguran i un spaiu care s nu fie afectat de
procesele i procedurile organizaiei.

Obiectivele TPM sunt prezentate mai jos i se cuantific n creterea profitului, men inerea
unui mediu de lucru plcut i un colectiv mulumit de mediul de lucru dar i de salariul primit:
1. Obinerea minimum 90% OEE (Eficacitatea General a echipamentului)
2. Funcionarea mainile chiar i n timpul prnz. (Masa de prnz este pentru operatori i
nu pentru maini!)
3. Operarea mainilor ntr-un mod care s nu genereze reclamaii din partea clienilor.
4. Reducerea costurilor de fabricaie cu 30%.
5. Realizarea 100% a livrarii mrfii n conformitate cu cerinele clientului.
6. Meninerea unui mediu lipsit de accidente.
7. Creterea sugestiile de la lucrtorilor / angajaii de 3 ori. Dezvoltarea de angaja i multicalificai i flexibili.
4.Variante
Principiul activitatii TPM este ogranizat ca piloni.Depinzad de autor denumirea si numarul
de piloni pot fi usor diferite, cu toate acestea modelul general acceptat este bazat pe modelul
Nakajima cu 8 piloni.

Varianta 1 ( modelul Yoemans and Millington )

Cativa practicanti occidentali ai TPM au simplificat modelul Nakajima eliminand din
piloni.Spre exemplu avem un model cu 5 piloni.

Varianta 2 ( modelul Steinbacher si Stainbacker)

Un model similar simplificat: n acest model, instruirea i educaie sunt un element

integrant al celorlali stlpi dect un stlp de sine stttor ca n modelul Nakajima.

Varianta 3 ( modelul SME )

SME- Society Manufacturing Engineers

5. Complementaritatea metodei
TPM se aplic mpreun cu mai multe metode pentru a putea atinge obiectivul dorit.
Prima metod de care TPM depinde este 5S. Aceasta este chiar fundaia pe care stau pilonii
TPM i a fost detaliat anterior.
Cei 5 pai sunt urmtorii:
Sortare: Sortarea i separarea elementele n necesare i inutile, din zon.
Strlucire: Curarea loculului de munc i a echipamentelelor periodic, n aa fel nct
oricine s le poate identifica defectele.
Sistematizare: Organizarea elementelelor necesare n locul potrivit, pentru crearea unui
mediu optim si eficace. Identificarea clar a locurilor pentru fiecare element, n aa fel nct
oricine le poate gi i returna, odat ce sarcina a fost ndeplinit.
Standardizare: Realizarea standardelor i aplicarea lor.
Susinere: Meninerea standardele i mbuntirea continu, n fiecare zi.
O alt metod complementar este Kaizen, care se un stlp din cadrul celor ce formeaz
TPM. Denumirea lui este Kaizen sau mbuntire concentrat.
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;

respinge in totalitate situatia existenta ;

imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50%
a situatiei existente;
- nu face cheltuieli mari;
problemele cu care te confruntiiti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostintele si
abilitatile de manager;
- ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure persoane;
- imbunatatirile nu au limite.

6.Studiu de caz

Aparent , implementarea T.P.M. este dificil i de lung durat . Fiecare organizaie are
specificul ei , ceea ce determin anumite diferene n procesul implementrii acestui concept.
Cheia succesului iniiativei asigurrii T.P.M. const n implicarea tuturor angajailor,i in
maximizarea i comunicarea rezultatelor obtinute.
In urmatorul studiu de caz este vorba despre o companie multi-nationala din Hong Kong care
se ocupa cu proiectare si fabricarea de dispozitive semiconductoare, de telecomunicaii
avansate i echipamente electronice.Aceasta companie a inceput implementarea metodei
T.P.M in primul trimestru al anului 1998 si sa incheiat in anul 2000.
Pe baza rezultatelor obinute n urma acestei analize , corelate cu misiunea , filozofia ,
strategia i politicile generale ale societii comerciale s-au dezvoltat viziunea , strategia i
politicile T.P.M. , conturndu-se obiectivele urmrite prin implementarea programului .
Prin conceperea programului de implementare a T.P.M s-a urmarit si realizarea unor obiective:
a. Reducerea substanial a costurilor de producie i a numrului de angajai implicai n
activiti de reglare, ntreinere i service ;
b. Crearea unor valori care s duc la apariia unei adevrate culturi privind T.Q.M. i T.P.M;
c. Analiza , aciuni de corecie i dezvoltare a rezultatelor obinute n urma implementrii
T.P.M. ;
d. Formarea profesional a angajailor i sprijinirea lor n implementarea T.P.M. prin crearea
unor colective care s promoveze acest concept ;
e. mbuntirea eficacitii fiecrei componente a echipamntelor , dezvoltarea unui program
general pentru creterea mentenabilitii ;

f. Conceperea pentru fiecare utilaj , main sau echipament a unui program de reparaii i
intervenii preventiv-planificate;
g. Coordonarea mbuntirii pregtirii angajailor pentru creterea nivelului calitii
interveniilor prin dezvoltarea deprinderilor i atitudinilor specifice T.P.M.;
h. Examinarea atitudinii i a rolului angajailor n implementarea T.P.M.;
i. mbuntirea continu a T.P.M
In urma implementari metodei T.P.M s-a observat o crestere semnificativa a calitatii, atingerea
obiectivelor strategice, dezvoltarii produsului, cresterea productivitatii, cerere mai mare din
partea clientilor.

7.Concluzii

Mentenanta Productiva Totala este cel mai novator concept al managementului productiei.
Implicatiile acestuia asupra organizatiilor si activitatilor productive este imens, intrucat are
rolul de a antrena spre performanta toate functiile intreprinderii.
Dintre principiile sale de baza, retinem ca fiind de importanta majora trei: Mentenanta
Productiva, automentenanta si 5S'. Fiecare dintre ele reprezinta o cheie' a succesului, insa
aplicarea lor implica sacrificii din partea organizatiei. Ca urmare, pentru a fi acceptate, resursa
umana trebuie motivata corespunzator.
Adoptarea TPM. de catre organizatie conduce la schimbarea de traditii si mentalitati,
ceea ce presupune productie' si mentenanta', la o noua cultura organizationala. Activitatile
tind sa se contopeasca, spiritul de tip clan' se estompeaza, iar rezultatele se doresc a se regasi
in mai buna cooperare dintre servicii si intr-o eficienta apropriere dintre om si masina.

Bibliografie
1.Maintenance&Logistics T.P.M-Total Productive Maintenance Duval Pascal
2. http://www.plant-maintenance.com/articles/tpm_intro.shtml
3.http://zoomin.idt.mdh.se/course/KPP202/HT2010/Le12ASn101012/Pomorski2004.p
df