Capitolul VI TPM

MANAGEMENTUL CALITII Construcia, implementarea, dezvoltarea sistemului calitii n ntreprinderi industriale
Capitolul VI
MENTENANA PRODUCTIV TOTAL TPM

[35] [43] [45] [46] [65] [69] [70] [71] [85] [86] [95] [116] [117] [118] [119] [120] [124] [132] [133] [134] [135] [138]
6.1. ISTORICUL TPM

Total Productive Mentenance este un concept care se aplic n domeniul mentenanei i a fost
utilizat pentru prima dat n Japonia. Conceptul TPM a fost uor de aplicat n organizaiile japoneze,
deoarece aici exist un personal disciplinat i o cultur organizaional potrivit pentru implementare.
La scurt timp de la apariie, acest concept a fost aplicat n majoritatea organizaiilor din Japonia, acum
i n cele din Europa, iar succesul s-a datorat aciunilor de implicare i motivare a tuturor angajailor.
Conceptul TPM s-a fost dezvoltat avnd la baz conceptul PM (mentenan preventiv sau mentenan
productiv), preluat din S.U.A.
n perioada 19501960 Mentenaa preventiv era cunoscut i aplicat n Japonia. Seichi Nakajima
de la JIPM este cel care a dezvoltat i a denumit pentru prima dat acest concept TPM
Etapele de dezvoltarea a conceptului PM sunt urmtoarele:
Mentenan preventiv (Preventive Mentenance PM: a aprut n anul 1951) este o activitatea
preventiv ce poate fi descris ca un control fizic al echipamentului nainte ca acesta s se defecteze.
Dac facem o similitudine ntre creterea speranei de via a oamenilor datorit progresului medicinii
preventive, acelai lucru se poate realiza i n cazul echipamentelor, adic creterea duratei de lucru a
echipamentelor poate fi prelungit dac sunt prevenite defectrile accidentale.
Mentenana corectiv (Corective Mentenance CM: a aprut n anul 1957) este o activitate n
care conceptul de prevenire a defectrii echipamentului a fost extins ctre aciunea de mbuntire a
componentelor, astfel nct, riscul defectrilor s fie eliminat. Acest concept a putut fi aplicat cu succes
datorit dezvoltrii teoriei fiabilitii, teorie pe baza creia s-a realizat creterea fiabilitii elementelor
componente ale unui echipament. O alt metod, aplicat n cazul CM, s-a bazat pe simplificarea
modalitilor de ntreinere a echipamentelor. Pentru aceasta a fost nevoie de o schimbare n domeniul
proiectrii i realizrii echipamentelor i utilajelor, astfel nct, intervenia asupra defectului s se fac
ntr-un timp foarte scurt.
Prevenirea mentenanei (Mentenance Preventive MP: a aprut n anul 1960) se bazeaz, n
principal, pe activitatea de proiectare a unor echipamente i linii de producie care s funcioneze fr
ntreinere. Scopul MP este de a menine n funciune, fr ntreinere, echipamentul i linia de
producie, n schimb, pentru duce la ndeplinire acest lucru este nevoie ca efortul fiecrui angajat s se
canalizeze n direcia prevenirii mentenanei.
Majoritatea proceselor ce se dezvolt ntr-o organizaie sunt concepute pentru a mbunti
productivitatea echipamentelor. mbuntirea se poate realiza prin folosirea conceptelor PM, CM i
MP pe tot parcursul ciclului de via al echipamentului, aceast activitate care nglobeaz cele trei
concepte este denumit, generic, mentenan productiv (PM).
n anul 1971, compania japonez Nippon Denso Co., Ltd a iniiat i a implementat cu succes,
pentru prima dat, conceptul TPM. Ulterior, compania a ctigat premiul Organizaie Excelent PM
pentru activitile de ntreinere i reparaie a echipamentelor. Acesta aplicaie recompensat cu un
premiu a declanat aplicarea conceptului TPM, n Japonia. De atunci i pn n prezent, TPM s-a
rspndit n toate organizaiile, n special, n cadrul grupului Toyota. n decursul timpului, TPM s-a
schimbat gradual, iar tendina este de a implementa Mentenana Bazat pe Condiii (CBM), concept
care a fost aplicat de la nceputul anilor `80.
Diferena dintre PM i TPM:
TPM mbuntete echipamentele, tehnologiile de fabricaie pentru a obine o
productivitate maxim. O parte din responsabilitatea din domeniul mentenanei (mentenana
preventiv) este atribuit muncitorilor i operatorilor de la echipamente.
199
Capitolul VI MENTENANA PRODUCTIV TOTAL TPM
PM se concentreaz pe mentenana echipamentului pentru a mri eficacitatea.

Responsabilitatea pentru mentenana corectiv revine tehnicienilor.
TPM nseamn n linii generale, mentenan productiv, activitate la care sunt solicitai s
participe toi angajaii unei organizaii i este prescurtarea de la Mentenana Productiv Total (T
total, P productiv, M mentenan). Recent anumite personaliti din domeniul managementului
calitii consider c P poate semnifica ideea de perfect sau productiv, iar M poate includea
ideea de management alturi de mentenan.
De asemenea T" de Ia TPM provine de la cuvntul total cu urmtoarele semnificaii:
Total nseamn mbuntirea total a productivitii".
Total nseamn ntreg ciclu de via al sistemului de producie".
Total nseamn toate departamentele" precum i participarea total a muncitorilor"
6.2. NECESITATEA APLICRII CONCEPTULUI TPM

Competiia pe piaa mondial local i internaional este din ce n ce mai acerb, n aceast
situaie organizaiile trebuie s-i menin o poziie stabil pe pia fapt ce poate fi realizat numai dac
se reevalueaz continuu structura organizaiei. Reevaluarea structurii interne conduce la o ntrebare
important: Care dintre modele va conduce organizaia ctre succes TQM, TPM sau TPS ?
Managementul Calitii Totale (TQM) pentru c pune n valoare calitatea produselor, a proceselor,
se focalizeaz pe client i implic personalul n toate activitile organizaiei.
Mentenana Productiv Total (TPM) pentru c se concentreaz pe funcionarea echipamentelor
fr defeciuni (aciune denumit puterea echipamentului), creterea productivitii i reducerea
costurilor.
Sistemul de Producie Total (TPS) pentru c i canalizeaz toate forele ctre fluxul de fabricaie
(aciune denumit puterea produciei), limitarea stocurilor (conceptul JIT) i reducerea timpilor de
fabricaie (conceptul JIS). Acest model este aplicat la compania Toyota, fiind denumit Sistemul de
Producie Toyota.
Aceste trei sisteme au generat cele trei principii CALITATE PRE LIVRARE care au stat
la baza dezvoltrii principiului de management Orientarea ctre client
Mediul economic n care sunt integrate organizaiile
ofer, de asemenea, un rspuns acestei dificile ntrebri. CALITATE
Mediul economic devine din ce n ce mai exigent, iar
eliminarea total a rebuturilor a devenit o necesitate pentru
a reduce costurile calitii. Aa se explic, de ce, anumite
pierderi care sunt cauzate de opririle accidentale a
echipamentelor sau de utilizarea materialelor PRE LIVRARE
necorespunztoare trebuie s fie n totalitate eliminate.
Cerinele referitoare la calitatea produselor sunt din ce
n ce mai stricte, practic nici un produs neconform nu Figura 6.1. Triunghiul Calitii
trebuie acceptat pe fluxul de fabricaie. Mai mult, condiiile
referitoare la asigurarea calitii loturilor de produse livrate trebuie garantate pentru ntreaga cantitate
contract.
Nevoile din ce n mai diversificate ale clienilor va obliga organizaia s scurteze timpul de lansare
n fabricaie a produselor. Loturile de produse comandate de ctre clieni sunt din ce n ce mai mici,
ceea ce presupune realizarea unei producii de serie mic, iar n multe cazuri de unicate.
De aceea, pentru a supravieui concurenei, organizaiile au fost obligate s recunoasc necesitatea
aplicrii conceptelor TPM pentru a reduce la zero cele 16 pierderi majore din organizaie:
Cele 8 pierderi majore ale echipamentelor:
1. Pierderi cauzate de defectarea echipamentelor;
2. Pierderi cauzate de setri i reglaje;
3. Pierderi cauzate de nlocuirea sculelor, dispozitivelor. Alimentarea echipamentului cu
materiale;
4. Pierderi cauzate de regimurile tranzitorii de pornire oprire;
200
5. Pierderi cauzate de ntreruperi minore ale funcionrii echipamentelor sau de funcionarea

n gol a acestora (Chokote);
6. Pierderi cauzate de scderea vitezei de lucru;
7. Pierderi cauzate de remedierea defeciunilor i recondiionri;
8. Pierderi cauzate de opriri (pauza de mas, pauz de cafea, odihn, necesiti fiziologice,
aniversri, edine neplanificate, festiviti, s.a.).
Cele 5 pierderi majore care reduc randamentul forei de munc:
9. Pierderi cauzate de management (angajaii nu tiu ce au de fcut datorit faptului c nu
au fost informai de ctre conductorii lor);
10. Pierderi cauzate de transportul materialelor;
11. Pierderi cauzate de organizarea liniilor de producie;
12. Pierderi cauzate de manipulare;
13. Pierderi cauzate de msurare i reglare.
Pierderi majore legate de materiale, energie, echipamente nvechite:
14. Pierderi de materiale;
15. Pierderi de energie;
16. Pierderi cauzate de echipamente, scule, dispozitive uzate.
De asemenea, se recomand evitarea la nivelul organizaiei a celor 3D:
1. Difficult (dificil);
2. Dirty (murdar);
3. Dangerous (periculos).
Acum, este din ce n ce mai rspndit tendina lucrtorilor de a se orienta ctre locurile de munc
din industria serviciilor, acolo unde nu exist o normare sever a timpului de lucru. O situaie
defavorabil domeniului industrial este creterea numrului de omeri, iar anumite state doresc s
reduc acest flagel i acord faciliti angajailor care accept un loc de munc cu timp redus de lucru.
O alt situaie defavorabil domeniului industrial este scderea numrului de persoane tinere care
urmeaz studii superioare n domeniul ingineresc. Toate aceste situaii fac dificil activitatea de
recrutare a forei de munc calificat care s lucreze n domeniul mentenanei echipamentelor de
producie.
n consecin, este necesar introducerea TPM pentru reducerea la zero a celor 16 pierderi majore
la nivelul: echipamentului, forei de munc, materialelor, execuiei matrielor, execuiei calibrelor i
uneltelor, utilizarea energiei pentru ca organizaia s supravieuiasc.
Declaraia de politic TPM trebuie s fac referire la:
reducerea costurilor prin eliminarea rebuturilor;
obinerea calitii direct din procese;
obinerea cunotinelor n mod sistematic pentru toate activitile;
asigurarea instruirii personalului pentru a-i mbunti atitudinea i etica;
implementarea conceptului 5S n spaiile de lucru.
6.3. OBIECTIVELE CONCEPTULUI TPM

Obiectivul TPM este restructurarea culturii organizaionale prin mbuntirea contientizrii i a
competenelor resurselor umane i mbuntirea continu a echipamentelor din organizaie".
mbuntirea contientizrii i a competenelor resurselor umane se realizeaz prin instruire,
educaie, colarizare i pregtire tehnic a tuturor angajailor pentru a rspunde la toate necesitile
privind automatizarea echipamentelor i modernizarea proceselor din interiorul organizaiei.
Angajailor li se cer competene pentru a putea s-i dezvolte urmtoarele abiliti:
Abilitatea de a reface Jishu-Hozen", este specific operatorilor;
Abilitatea de a efectua ntreinere de nalt calitate, este specific personalului de
ntreinere;
Abilitatea de a pune n aplicare un plan Echipamente fr ntreinere, este
specific inginerilor de producie.
Obiectivele cheie ale conceptului TPM sunt:
participarea activ a ntregului personal la procesul de mentenan;
201
spaii de lucru sigure fr accidente de munc;

asigurarea calitii la acelai nivel n mod continuu;
aplicarea conceptului JIT;
creterea profitului organizaiei.
TPM presupune mbuntirea performanelor echipamentelor din organizaie prin antrenarea
resurselor umane. Prin creterea performanelor echipamentelor se nelege creterea eficienei totale a
acestora.
Conceptul TPM se bazeaz pe urmtoarele elemente:
1. Dezvoltarea filozofiei preventive MP, PM, CM.
2. Dezvoltarea unei culturi organizaionale profitabile. Se urmrete eficiena economic
coroborat cu aciunile n direcia zero-accidente, zero-defecte, zero-greeli.
3. Participarea tuturor muncitorilor la activitile TPM. Organizarea activitilor TPM la nivelul
grupurilor mici, activiti care se suprapun ntr-un sistem ierarhic, cu activiti Jishu-Hozen"
efectuate de ctre operatori.
4. Gemba Genbutsu" Meninerea echipamentului i a procesului la nivelul la care trebuie s
fie echipamentul i operaia", control vizual, pstrarea unui mediu de lucru curat.
5. Automatizarea i funcionarea echipamentelor fr supraveghere. Crearea unui mediu de
lucru care s nu necesite control.
6.4 ACTIVITILE TPM

Activitile TPM iniiate de grupuri mici de lucru (echipe de proiect), pentru atingerea nivelului de
zero pierderi, se suprapun peste activitile normate ale persoanelor care fac parte din aceste grupuri, i
sunt integrate n sistemul ierarhizat al organizaiei.
Demararea activitilor TPM se face pe baza iniiativelor proprii, prin lansarea de proiecte la
nivelul departamentelor sau prin lansarea de proiecte la nivelul organizaiei. Activitile grupurilor mici,
echipelor de proiect, care au iniiative n domeniul TPM, sunt coordonate i conduse la nivelul fiecrui
departament din organizaie. n schimb, fiecare membru al grupurilor este obligat, n primul rnd, s-i
realizeze n mod adecvat propriile responsabilitii la nivelul funciei pe care o deine, iar aciunile TPM
sunt activiti suplimentare, numai astfel obiectivul zero pierderi" va fi atins cu succes.
Liderul fiecrui grup trebuie s fie o persoan care deine o funcie managerial n organizaie.
Activitile TPM se regsesc n politica i obiectivele referitoare la calitate sau n intele
organizaiei. Obiectivele strategice, deciziile n domeniul TPM sunt transmise de la nivelul superior
ctre nivelul grupurilor sau echipelor de proiect, pe direcia liniilor ierarhice pentru a putea fi nelese i
pentru a fi repartizate ca responsabiliti de ctre lideri. Pe de alt parte, opiniile, informaiile, sugestiile
i propunerile fcute de ctre echipele de proiect n zona operaional vor fi transmise ctre nivelul
managementului superior, rezultnd o bun comunicare ntre conducerea organizaiei i grupurile care
realizeaz proiecte la nivel operaional.
Rezultate obinute de organizaie care influeneaz n mod real productivitatea, costul, calitatea
sunt:
Creterea productivitii cu 50 %;
Micorarea numrului de defectri ale echipamentelor 1/100-1/150;
Scderea numrului de produse defecte 1/10;
Reclamaiile clienilor ;
Scderea costurilor cu mentenana cu 30 % ;
Scderea costului cu energia cu 30 %
Numr de accidente Zero;
Poluare Zero;
Sugestii pentru angajai
n afara rezultatelor, artate mai sus, organizaia va obine i rezultate importante care
mbuntesc cultura i dezvolt comunicarea n cadrul organizaiei. Aceste rezultate sunt:
Implementarea conceptului maina mea;
Adoptarea conceptelor zero opriri i zero accidente conduce la creterea
ncrederii n sine;
202
Crearea unui mediu curat, plcut, prietenos se realizeaz prin eliminarea peteleor
de ulei, prafului, resturilor, etc.;
Comenzi noi pentru organizaie prin creterea ncrederii clienilor n activitile de
mentenan;
O imagine bun n exterior prin crearea unei imagini bune n interiorul
organizaiei.
6.5. PRINCIPIILE TPM

Activitile TPM nu trebuie implementate numai de ctre operatori. Activitile TPM trebuie
implementate la nivelul grupurilor mici, formate din angajai care aparin tuturor departamentelor care
au legtur direct sau indirect cu activitatea de producie, incluznd aici i departamentul de
planificare i mentenan a echipamentelor. De asemenea, acolo unde exist organizaii colaboratoare
care ajut la creterea eficienei produciei, trebuie s fie implicat n activitile TPM.
Principiile care stau la baza aplicrii cu succes a conceptului TPM sunt:
Managementul trebuie s defineasc clar ce se urmrete. Politica = inta + Indici
de performan;
Toi angajai trebuie s tie de ce a fost lansat conceptul TPM. Un nou concept
nseamn schimbare. De ce trebuie s se realizeze schimbarea?
Eforturile cumulate conduc la atingerea intelor. Toat lumea trebuie s fie
responsabil de mentenana mainii. Conceptul maina mea. Realizarea activitilor
Kobetsu - Haizen. Eliminarea pierderilor.
Managerii trebuie s fie coordonatori TPM. Fr lider, succesul nu se poate
atinge.
mbuntirea continu nseamn un nivel nalt de contientizare i competene.
Dac activitile TPM au succes, toi angajai trebuie s ctige.
Rolurile n cadrul activitilor TPM trebuie mprite ntre toate departamentele de producie care
au legtur cu echipamentul. n primul rnd trebuie implementat conceptul KAIZEN, care are rolul de
a conduce la creterea eficientei echipamentului.
Principalele activiti TPM trebuie conduse de ctre manageri. Aceast activitate este numit
Kobetsu Kaizen sau Hinshitsu Hozen.
Departamentul de Mentenan trebuie s dezvolte un sistem de mentenan planificat, astfel
nct, fluxul de fabricaie s nu se ntrerup atunci cnd are loc defectarea unui echipament. Aceast
activitate, n cadrul conceptului TPM, se numete Mentenan Planificat. Pentru a realiza un sistem
de Mentenan Planificat organizaia trebuie s introduc n cadrul activitilor sale, inspeciile
periodice i s implementeze funcia diagnostic pentru echipamente, n acest mod, timpul necesar
pentru ntreinere poate fi previzionat.
Suplimentar, departamentul de Programare a Produciei, precum cel de Ingineria Produciei,
trebuie s participe la promovarea i realizarea conceptului Prevenirea Mentenanei". Participarea
specialitilor de la departamentele menionate asigur garania unei producii corespunztoare, imediat
dup instalarea echipamentului. Foarte important pentru Ingineria Produciei este proiectarea unor
echipament care nu necesit ntreinere.
Departamentele din cadrul organizaiei care planific i promoveaz activitile TPM, trebuie s
lanseze programe de educare i colarizare" n momentul n care acestea sunt necesare i s se repete
de cte ori acestea sunt necesare.
Operatorii care lucreaz la echipamente, utilaje, maini trebuie s realizeze ei nii verificri
tehnice ale echipamentelor, cnd acestea sunt n funciune (exemple: verificarea presiunii, verificarea
temperaturii, verificarea sistemului de prindere, etc.) sau s iniieze verificri zilnice, n completarea
activitilor de baz desfurate de compartimentul de mentenan i s efectueze, pe ct posibil,
singuri, nlturarea anormalitilor aprute la echipamente.
Aceste activiti realizate, n special, de operatorii de la departamentul de producie, sunt denumite
Jishu - Hozen".
Scopul activitilor TPM este de a remodela mentalitatea angajailor privind activitile de
ntreinere curent a echipamentelor, utilajelor, mainilor. De asemenea, scopul activitilor TPM
203
presupune ca toi cei care lucreaz cu echipamente s i ndeplineasc propriile sarcini, iar prin
promovarea principiilor TPM s-i creasc nivelul de calificare, astfel nct acetia s i ndeplineasc
propriile sarcini.
Bazele TPM Scop Activiti
Creterea productivitii mainilor Activiti Kaisen asupra echipamentelor

Kobetsu Kaizen
prin creterea eficacitii muncitorilor pentru eliminarea pierderilor
Jishu Hozen
Mentenana Realizarea conceptului maina mea 7 pai Jishu Hozen
Autonom
Planificarea
Zero opriri ale mainilor Stabilirea Mentenanei Planificate
Mentenanei
Mentenana Calitii Zero defecte Eliminarea pierderilor cronice
Faza iniial
echipament/produs Eliminarea pierderilor din faza iniial Crearea arhivelor MP
Instruire Dezvoltarea aptitudinilor operatorilor Programe de instruire
Eliminarea pierderilor din munca n

TPM n birouri JH n birouri & Kobetsu Kaizen
birouri
Siguran, Sntate,
Zero accidente, zero poluare Kaizen mpotriva zonelor de risc
Mediu
Figura 6.2. Bazele TPM
6.6. CELE 12 ETAPE PENTRU DEZVOLTAREA CONCEPTULUI TPM
6.6.1. SISTEMUL PREGTITOR PENTRU IMPLEMENTAREA TPM

Etapa I: Declaraia managementului de la cel mai nalt nivel referitoare la introducerea
conceptului TPM.
Declaraia managementului de la cel mai nalt nivel cu privire la introducerea conceptului TPM,
va crea o situaie favorabil n care toi angajaii vor nelege ceea ce dorete conducerea de la
sistemul de producie prin aplicarea conceptului TPM i ceea ce ateapt conducerea de la angajai,
fapt care va conduce la pregtirea angajailor i la crearea unui mediu corespunztor pentru
introducerea acestui concept.
Modalitile de a face public declaraia de introducere a conceptelor TPM pot fi:
1. Anunul prin care se prezint decizia conducerii superioare privind introducerea
conceptelor TPM poate fi fcut la edina operativ a directorilor sau la edina de analiz a
managerilor.
2. Managerii corporaiei planific o edin special dedicat expunerii unor prelegeri pe
marginea conceptelor TPM, moment n care se anun decizia managementului de la cel mai
nalt cu privire la introducerea conceptul TPM n organizaie.
3. Publicarea deciziei de a introduce conceptul TPM pe panourile din organizaie.
n cazul unor corporaii mari, cu multe fabrici i departamente, la nceput, trebuie selectate
anumite birouri, se creeaz un model TPM, se implementeaz, iar dup aceea se dezvolt pe orizontal
acest model la nivelul fabricilor i al departamentelor.
n cazul n care decizia de a introduce conceptul TPM a fost luat de o fabric din cadrul unei
companii, preedintele trebuie s fie de acord i s fac o declaraie de informare a tuturor angajailor
despre ct este de hotrt compania s susin i s foloseasc conceptul TPM.
204
n momentul n care conducerea superioar decide s implementeze conceptul TPM, trebuie s

prezinte obiectivele i s previzioneze efectele pe termen mediu i lung ale aplicri TPM. Declaraia de
introducere a conceptului TPM trebuie fcut ntotdeauna de conducerea superioar.
Etapa a II-a: Iniierea programului TPM i pregtirea organizaiei pentru aciunile TPM,
instruirea personalului.
Conceptul TPM i propune s restructureze cultura organizaional prin contientizarea i
instruirea angajailor i s mbunteasc echipamentele. Instruirea personalului n domeniul TPM se
face pentru fiecare nivel ierarhic al organizaiei i are ca scop educarea angajailor n spiritul
conceptului TPM, nvarea vocabularului specific TPM, crearea unui nalt spirit de competiie n
domeniul TPM.
Instruirea se realizeaz difereniat pentru fiecare nivel ierarhic al organizaiei.
Managementul superior particip la:
prezentarea modalitilor de abordare pentru ctigarea Premiului de Excelen
PM;
prezentarea conceptului TPM pentru nivelul managementului superior;
cursul TPM pentru managementul de la cel mai nalt nivel.
efii de secie i efii de compartimente particip la:
cursul TPM pentru manageri
Inginerii, maitrii i efii de echip particip la:
cursul TPM pentru conductorii locurilor de munc din domeniul produciei;
curs de instruire intern pentru managementul operaional (conductorii liniilor de
fabricaie).
Angajaii sunt pregtii n domeniul TPM prin cursuri bazate pe imagini video, prezentare de afie
i postere. Instruirea personalului este asigurat de conductorii din domeniul produciei care au
absolvit cursul de pregtire TPM. Pe toat perioada de desfurare a cursurilor, de iniiere i pregtire
a organizaiei pentru aciunile TPM este lansat o campanie de publicitate intern prin folosirea
posterelor, sloganelor, etc.
TPM-ul nu va funciona corect dac va fi aplicat imediat dup decizia conducerii superioare de a-l
introduce n organizaie. Contientizarea i instruirea personalului n domeniul TPM sunt eseniale i
trebuie realizate naintea implementrii conceptului.
Instruirea n domeniul TPM nu se aplic numai personalului din cadrul departamentului producie
i mentenan n ideea c numai acetia sunt implicai direct n activitile de prevenire a mentenanei.
Instruirea n domeniul TPM se aplic pentru toate departamentele din organizaie:
Departamentul Cercetare Dezvoltare;
Departamentul Aprovizionare;
Departamentul Finane;
Departamentul Resurse Umane;
Departamentul Administrativ;
Departamentul de Logistic;
Departamentul Asigurarea Calitii.
Instruirea se face progresiv ncepnd cu etapa pregtitoare i se continu pn n momentul n care
s-a reuit contientizarea n sensul c rezolvarea problemelor se face prin cooperarea ntre personalul
departamentelor, atelierelor, birourilor, etc.
Rolul managementului de la cel mai nalt nivel const n:
Asigurarea unui buget necesar pentru instruire;
Asigurarea mediului optim pentru instruire;
Asigurarea unui ciclu complet de instruire la fiecare nivel ierarhic;
Evaluarea instruirii.
Etapa a III-a: Pregtirea organizaiei pentru promovarea conceptului TPM.
Crearea comitetelor TPM.
205
Organizaiile pregtite pentru promovarea conceptului TPM sunt organizate sub forma unei
matrice, pe orizontal sunt prezente comitetele sau subcomitetele de promovarea a conceptului, echipa
de proiect, iar pe vertical sunt prezente departamentele din cadrul organizaiei. Dup cum se poate
constata organizaia care aplic TPM trebuie s realizeze o combinaie perfect ntre responsabilitile
TPM i responsabilitile funciei, n plus, trebuie s creeze o nou cultur organizaional care s
conduc la mobilizarea i participarea tuturor angajailor la activitile TPM.
Implementate unui model pilot presupune urmtoarele aciuni:
Dac activitile TPM sunt desfurate n ntreaga organizaie, comitetul TPM
trebuie organizat, astfel nct, s promoveze activitile TPM n ntreaga organizaie.
Comitetul de promovare TPM poate fi organizat fie de ctre managementul
superior la nivel organizaiei, fie de managementul executiv la nivelul sectoarelor de
activitate;
Fiecare comitet TPM trebuie s aib un birou de promovare al aciunilor i s aib
personal angajat propriu, cu norm ntreag;
Dac situaia o cere, pot fi organizate subcomitete (Relaii Publice, Instruire,
Kobetsu Kaizen", Jishu - Hozen", Mentenan Planificat, Controlul iniial al fluxului
de producie al echipamentului) n funcie de sarcinile ce trebuie rezolvate i de
complexitatea echipelor de proiect Kobetsu Kaizen";
Suprapunerea activitilor autonome a unor mici grupuri ce pot fi integrate n
organizarea companiei, este una din trsturile TPM. Conductorii din prima linie, precum
efii de echip, maitrii, vor deveni n mod obinuit, liderii acestor grupuri mici.
Deoarece, pentru implementare sunt necesari cel puin 3 ani pentru ca TPM-ul s funcioneze n
mod corespunztor, comitetele de baz din care face parte departamentul de promovare a TPM (care
este creat doar pentru etapa de promovare a conceptului TPM) trebuie organizat i trebuie s aib
personal propriu angajat cu norm ntreag fiindc are multe aciuni de demarat, n plus, i asum
responsabilitatea pentru promovarea activitilor TPM.
Managerii tuturor departamentelor organizaiei trebuie s fie membri ai comitetului TPM. Cum
succesul TPM depinde n mare msur de alegerea unui preedinte al comitetului TPM i de
desemnarea unor promotori cu norm ntreag n cadrul comitetului TPM, se va acorda o atenie
sporit n momentul alegerii membrilor comitetelor.
Rolul managementului de la cel mai nalt nivel este de a nfiina n cadrul organizaiei un comitet
de promovare a principiilor i obiectivelor TPM i de a desemna un personal competent pentru acest
comitet.
Personalul de conducere trebuie s participe permanent la ntlnirile comitetului de promovare
TPM i s conduc aceste ntlniri.
Preedinte Biroul de Subcomitetul

Managementul promovare TPM Kobetsu Kaizen
de la cel mai Comitetul de promovare Subcomitetul
nalt nivel TPM la nivelul organizaiei Jishu Hozen
Subcomitetul
Comitetul de promovare TPM de ntreinere planificat
Managementul la nivelul departamentelor
de mijloc Subcomitetul
de control iniial
Comitetul de promovare
Managementul TPM la nivelul seciei Subcomitetul
operaional Hinshitsu Hozen
Subcomitetul de
Comitetul de promovare
mbuntire a biroului
Maistrul TPM la nivelul maistrului
Comitetul de instruire i
colarizare
Muncitorul Grupuri mici formate n
Comitetul de sntate,
din prima zona de producie (cercul PM)
securitate i igien
linie
Fig. 6.3. Organizarea TPM Activitile grupurilor mici
Etapa a IV-a : Stabilirea intelor, politicilor, obiectivelor i indicatorilor n domeniul TPM.
206
TPM se promovez ca parte integrant a politicii managementului de la cel mai nalt nivel.
Obiectivele TPM se regsesc printre obiectivele importante ale organizaiei i ajut la integrarea
politicii economice de baz (de la nivelul departamentelor de producie) n planul de afaceri al
organizaiei pe termen mediu i lung. De asemenea, activitile TPM trebuie s ajute la atingerea intei
organizaiei. Exemplu: activitile TPM conduc la creterea continu a productivitii, ori indicatorul
productivitate influeneaz n mod direct oricare int propus de organizaie.
Aciunile care trebuie ntreprinse pentru a integra politica TPM n politica general a organizaiei
dar i pentru a implementa politica TPM n zonele unde aceasta se aplic sunt:
Stabilirea politicii TPM ntr-o form ce poate fi neleas de toi angajaii;
Integrarea politicii TPM n politica general sau n planul de afaceri al
organizaiei;
Planificarea etapelor de implementare pentru fiecare nivel de lucru. Planificarea
se face la nivelul condiiilor ideale pentru o perioad de 3 5 ani;
Stabilirea punctele majore care trebuie realizate;
Obinerea consensului n ntreaga organizaie;
Planificarea momentului la care organizaia accede la Premiul de Excelent n
domeniul TPM,
Previziuni asupra viitoarei inte TPM dup momentul accederii la premiul TPM.
(exemple de valori msurabile: reducerea procentului de defeciuni, creterea indicatorului
de eficien a echipamentelor, reducerea procentului de neconformiti; creterea
productivitii, etc.).
Pentru a putea fi realizate aciunile prezentate mai sus trebuie s se analizeze valorile curente
pentru fiecare punct int, trebuie s se determine trend-ul de realizare, iar fiecare punct desprins din
inta TPM s se transforme imediat n activitate TPM. Urmeaz s se compare nivelul previzionat
pentru accederea la Premiul de Excelen cu activitile TPM realizate pentru ca, n continuare, s se
planifice activitile care se vor fi efectuate n viitor i pentru a estimata costurile aferente.
Dup ce conceptul TPM a fost implementat, se va ncerca s se ating nivelul int prin toate
mijloacele existente. inta final este ctigarea Premiului de Excelen TPM. Totui, este important
s nu se considere ctigarea premiului o int final, ci doar un mijloc de a obine o mbuntire
continu a situaiei existente.
Odat stabilit nivelul int a conceptului TPM (exemplu: ctigarea Premiului de Excelen TPM),
se va mobiliza personalul i se vor intensifica activitile pentru a se atinge un nivel maxim privind
reducerea defectrilor, reducerea ntreruperilor, reducerea rebuturilor, creterea productivitii, etc.
De asemenea, este important s se mbunteasc continuu conduita moral i etic a
muncitorilor i s fie fcut public un slogan mobilzator TPM n cadrul companiei.
Rolul managementului de la cel mai nalt nivel este:
Corelarea i ajustarea planului de afaceri pe termen mediu/lung sau a
managementului bazat pe costuri cu activitile i obiectivul TPM.
Confirmarea faptului c politica de baz sau obiectivele TPM au fost recunoscute
i aplicate n mod corespunztor la nivelul operaional al organizaiei.
Etapa a V-a : Elaborarea Master Plan-ului (diagram Gantt) pentru implementarea
conceptului TPM
Elaborarea MasterPlan-ului ncepe cu prima etapa a TPM-ului i se continu, trecnd prin toate
etapele de dezvoltare pn la etapa care marcheaz momentul nscrierii n competiie pentru Premiul
de Excelent TPM n plan sunt specificate i aciunile ce urmeaz a fi aplicate.
n etapa Pregtitoare sunt planificate toate aciunile necesare pentru a se realiza un start eficient
pentru implementarea TPM. n etapele I-IV sunt prezentate toate aciunile importante ce trebuie
planificate i controlate pentru ca etapa de implementare s aib succes. n etapa Pregtitoare
T
trebuie s se pun bazP pe contientizare i instruire. Startul implementrii propriu-zise trebuie s fie
bine planificat deoarece
M nceperea implementrii naintea contientizrii depline poate s conduc la
insucces.
o
r
P
g
o
a 207
l
t
z K
i
a TOTAL
Capitolul VI MENTENANA PRODUCTIV k a TPM
s y
a
y p
n etapa Implementare programul , TPM Master-Plan, trebuie s cuprind cele 5 etape importante
o s
h
i aciunile concrete aferente aciunilor n n de implementare.
e
Master-Plan-ul la nivelul organizaiei
u f
d pentru activitile din etapele de pregtire, implementare i
participare la Premiul de Excelen n la TPM sunt denumite planuri directoare.
YT e u r
Master-Plan-ul se realizeaz P
n f la nivel de detaliu pentru fiecare departament, secie i atelier de
l n
lucru, conform planurilor directoare.
n M
e e Prod
An 2003o n 2004 2005
t t rl U T1 kti T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
s
Subiectul i av
Preg
y vite Aplicaii Dezvoltare
. u a
mn e g ve
t
Introducere i t Pilot
u set-
n Eiti up
nt M u lm proj
KOBETSU - KAIZEN a d e
a anali
r a malz Projelerin yaygnlamas
ms u m uyguzleri Pilot Proje 1 3
4. adm
5. 6.
7. adm
rt eme
JISHU HOZEN a tl Mevcut
lama
a veadmlar
Yatay Genleme 1 adm adm
la ve aksi 4. adm 5. adm
e e m s
durum Pilot 3 admlar
Mentenan plan yon
r ra tesbiti
P proje Otonom
ve Bakm destei ve 0 arza hedefli TBM ve CBM
Planificat Kalite
Pilot
t larn plan Yedek para,uygulamalar
yalama ve bte ynetimi
i P arza
lr
s proj uygul
l hatalar
Bak
n ve
HINSHITSU - st analizleri
amaslar
HOZEN la
malzeme
e m 0 hata alma grup faaliyetleri
i av n haz haz
sistematiini 0 hata standartlarnn olumas
balans
uygu
m bece
rlan Pilot proje
Faza iniial a echip / mn n a yerlemesi
Eiti rlan OB standartlarnn
e lama analizi
rileri
mas uygulamas MP arivi oluturma
Controlul prod. i m mas oluturulmas
n ihtiy s eiti
Instruire t H
v Operatrlere bakm ve tamir becerileri
m Bakmclara eitimi
oklu beceri eitimleri
a a alar
h e plan
nn Figura 6.4. Master Plan
k z
a ve tespi
l
z odas ti
Compararea previziunilor m r
cu rezultatele
nn obinute se face n fiecare an, n fiecare departament
l llhazr
pentru a se verifica progresele nregistrate
r i, dac este necesar, pentru a se modifica Master-Plan-ul.
a m
n general, sunt necesare de l la lanm 3 la 6 luni pentru etapa iniial de pregtire a implementrii TPM.
r
eas
Pentru toate celelalte etape, ncepnd a de la elaborarea Master-Plan-ului continund cu cea de

n si
implementare, sunt necesari ntre n 3 i 4 ani. Avnd n vedere c TPM este un sistem care are ca scop s
m
mbunteasc resursele umane a i echipamentul organizaiei, va fi nevoie de timp pentru a realiza
inteniile iniiale i pentru a atinge e scopurile propuse. Trebuie s se in seam de acest lucru atunci
s

cnd se elaboreaz planul director.
i
Pentru fiecare etap ce a tfost elaborat se alctuiete un manual pentru ca toi lucrtorii care
particip la activitile TPM s ipoat nelege cum s dezvolte aceste activiti n mod concret.
n mod regulat sunt organizate m ntlniri TPM (n fiecare lun) pentru a se analiza i confirma
stadiului activitilor i pentru ai se evalua dac aciunile desfurate au fost cele adecvate.
Managementulde la cel mai nalt nivel trebuie:
S verifice atent dac planul director a fost ntocmit n mod corespunztor de
ctre biroul de promovare;
S ntocmeasc planificri zilnice detaliate pentru fiecare departament, secie i
atelier de lucru, n conformitate cu planul director;
S verifice dac procesul de dezvoltare TPM avanseaz conform planificrii.
6.6.2. STARTUL PROGRAMULUI TPM

Etapa a VI-a: Lansarea programului de implementare TPM
Pregtirea n vederea implementrii conceptului TPM se face prin anunarea tuturor angajailor i
prezentarea intelor, politicii i obiectivelor n cadrul unei edine festive la care s fie prezent i
managementul de la cel mai nalt nivel. Lansarea procesului de implementare a conceptului TPM
rspunde unei provocrii care aparine ntregii organizaii, de a elimina complet 8 dintre cele mai
importante pierderi ale echipamentelor.
Scopul pe care trebuie s i-l propune managementul pentru acest eveniment este:
de a genera ncredere n rndul personalului, n sensul c fiecare angajat este de
acord cu politica conducerii superioare;
208
de a crea impulsul necesar, astfel nct, angajaii s accepte provocarea;

s obin acordul angajailor de a participa n mod continuu la realizarea
obiectivelor propuse.
De asemenea, planificarea acestui eveniment trebuie s se fac atunci cnd toi angajaii au
contientizat importana conceptului TPM. Numai n acest fel startul TPM va marca momentul
favorabil pentru ca toi angajaii s accepte provocarea pentru a participa la eliminarea complet a
celor 16 pierderi majore ce pot fi identificate n orice organizaie.
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie
S planifice toate activitile legate de evenimentul Start TPM;
S participe la evenimentul Start TPM pentru a reconfirma declaraia de
politic cu privire la introducerea i dezvoltarea conceptului TPM;
S invite sindicatul s participe la eveniment;
S invite reprezentai ai altor companii care au implementat conceptul TPM;
S invite reprezentai ai companiilor cu care are o colaborare important pentru
organizaie;
S viziteze sectorului de producie i s-i ntrebe direct pe reprezentanii
lucrtorilor dac au neles pe deplin motivul introducerii conceptului TPM.
6.6.3. IMPLEMENTAREA
Etapa a VII-a: Stabilirea sistemelor pentru creterea eficienei produciei.
Implementarea conceptului TPM const n stabilirea sistemelor pentru creterea eficienei
produciei prin creterea productivitii i micorarea costurilor.
La implementarea conceptului TPM, S.C. ARCTIC S.A. Geti a pornit de la stabilirea locului i
rolului acestui concept printre conceptele importante din cadrul organizaiei. S-a ntocmit organigrama
de funcii n care se regsete Comisia TPM, Biroul TPM i au fost stabilite relaiile de comunicare.
MANAGER GENERAL
DIRECTOR DIRECTOR
TEHNIC TEHNIC
Manager Manager Manager Manager
Producie Dezvoltarea Ingineria Aprovizionare i Manager IT i
Produsului Produciei Logistic Automatizri
DIRECTOR Manager Vnzri

MARKETING Interne Manager Export
Treasury
DIRECTOR Accounting Manager
FINANE Manager BIROU Comisia Service
TPM TPM
Manager Buget Manager
Resurse Umane
- Kobetsu-Kaizen Manager
- Jishu-Hozen Logistic
- Mentenan
Planificat
- Instruire
- Faza Iniial de control a
produciei/produse noi
- Hinshitsu-Hozen
- Sigurana, igien, Mediu
- Birou TPM
Figura 6.5. Organigrama TPM la S.C. ARCTIC S.A

Viziunea managementului privind aplicarea conceptului TPM la S.C. ARCTIC S.A.
209
S devin unul dintre cei mai mari i competitivi productori de aparate

frigorifice din Europa de Est;
S-i menin poziia de lider pe piaa romneasc.
Strategiile pentru atingerea obiectivelor :
Dezvoltarea organizaiei prin creterea produciei de aparate frigorifice;
Meninerea poziiei de lider pe piaa intern prin managementul brandurilor
BEKO i ARCTIC;
S se plaseze pe locul 1 sau 2 pe piaa de desfacere din fiecare ar n care
export. Mrirea cantitii de produse exportate pe piaa Europei de Vest;
Lrgirea pieei interne prin dezvoltarea household appliance;
S fie cel mai competitiv productor din CEE;
mbuntirea proceselor prin aplicarea TPM;
mbuntirea i dezvoltarea serviciilor ctre clieni;
Tabelul 6.1. Obiective TPM
2004 2005 2006
OBIECTIVE UNITI 2003
Propus Realizat Propus Realizat Propus
Ore muncitor /
Productivitate 5,3 3,8 3,4 2,8 2,81 2,0
P produs
OEE [%] - 70 70 75 75 85
SCR index 0,7 0,63 0,60 0,53 0,77 0,44
Reciclare [%] 1,8 1,3 1,3 2,9 2,5 2,2
Q
FLC [%] 70 80 85 90 89,8 94
Poka Yoke Nr. - 10 30 200 122 500
Cost [%] 100 95 94,5 90 80,8 85
C
Energie Kwh/produs 34,8 32,4 31,2 30,1 25,01 28
Nr. de produse
D realizate/ Nr. de [%] 84 90 93 95 96 99
produse planificate
Accidente majore Nr. 8 0 6 0 5 0
Accidente minore Nr. N/A 0 86 0 67 0
S Boli profesionale Nr. 0 0 0 0 0
n limite n limite
Poluare - - 0 0 0
legale legale
Absenteism [%] 5,2 4,2 3,4 3 2,7 2,5
M Nr. sugestii /
Sugestii - 2 4,3 6 7,4 12
persoan / an
Organizarea TPM s-a realizat prin nfiinarea urmtoarelor comisii:
Comisia de conducere format din managerii departamentelor;
Biroul TPM format din 4 persoane angajate cu norm ntreag;
Kobetsu-Kaizen (mbuntiri individuale);
Jishu Hozen (Mentenana- Autonom);
Mentenana Planificat
Faza Iniial Produs/ Faza Iniial Echipament.
Instruire
Siguran, Sntate, Mediu
Hinshitsu Hozen (Mentenana Calitii)
Activiti TPM n departamentele Administrative & Locuri indirecte
210
Siguran, Sntate, Mediu

Faza Iniial Echipament
Mentenana Planificat
Faza Iniial Produs
Hinshitsu Hozen
Kobetsu-Kaizen
Activiti TPM
Jishu Hozen
Instruire
TPM
COMISIA DE CONDUCERE - BIROUL TPM
Figura 6.6. Casa TPM

Etapa 7.1. Kobetsu Kaizen
Scopul acestei etape este de a forma o echip de proiect alctuit din ingineri de producie,
personal de ntreinere, efi ai liniilor de fabricaie i echipe mici (grupuri mici) la nivelul atelierului,
pentru a selecta echipamentul care va fi transformat ntr-un model pilot pe care se vor implementa
activitile KobetsuKaizen, n vederea mbuntirii eficienei echipamentului i pentru a demonstra
efectul TPM pe baza experimentrilor proprii.
n prima faz se lucreaz pe un echipament pilot, se va selecta o linie de fabricaie, un echipament
al unei linii de fabricaie care reprezint un loc ngust i/sau care creeaz pierderi constante. Dup
efectuarea activitilor Kaizen de aproximativ trei luni i printr-un proces de mbuntire n
profunzime a echipamentului se ateapt obinerea unui efect foarte bun asupra fluxului de producie.
Problema principal care trebuie rezolvat este eliminarea uneia dintre cele 8 pierderi majore ale
echipamentelor (avarii sporadice, reglare, schimbarea sculelor/dispozitivelor, pornire, ntreruperi
minore ale funcionrii, funcionare n gol a echipamentului, scderea vitezei de lucru,
defecte/recondiionri i oprirea exploatrii, alimentarea cu materiale, s.a.). Se va ncepe cu eliminarea
pierderii pentru care se poate gsi urgent o soluie.
Se vor crea cteva echipe de proiect care s implementeze i s demonstreze Kobetsu - Kaizen
pentru pierderea selectat, iar civa ingineri de producie i membri ai echipei de ntreinere vor fi
pregtii pentru a realiza activitatea Kobetsu - Kaizen astfel nct i ali lucrtori s neleag procesul,
prin observarea direct a efectelor de mbuntire.
Dup acest moment, se vor crea echipe de proiect care vor fi formate din personal de pe fiecare
nivel ierarhic, pentru nvarea activitilor Kobetsu - Kaizen pe acelai echipament pilot, permindu-
se activiti ntr-un cerc restrns, dup care se continu activitile Kobetsu-Kaizen pe propriul
echipament sau la locurile de munc unde i desfoar activitatea.
Ca modalitate de implementare a activitii Kobetsu - Kaizen se vor folosi metodele IE,VE, QC,
operarea n regim de siguran i alte metode specifice. Pentru eliminarea pierderilor constante se va
folosi una dintre cele mai eficiente metode, analiza PM, care este o metod de operare n regim de
siguran.
n continuare, se va selecta un echipament pilot la nivelul fiecrei secie (nu este indicat s se
selecteze multe echipamente pilot) pe care se va continua activitile Kobetsu - Kaizen. Atunci cnd se
promoveaz activiti Kobetsu - Kaizen la nivelul seciei este bine ca printre membrii echipei de
proiect s fie inclus o persoan familiarizat cu analiza PM.
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie:
s ofere indicaii cu privire la selectarea echipamentului pilot i a pierderii care
trebuie eliminat;
s prezente cazul Kobetsu - Kaizen n faa comitetului de promovare de la nivelul
seciei;
211
s ofere o explicaie de referitoare la echipamentul ales i la pierderea selectat;

s cunoasc foarte bine tehnicile Kaizen i s ofere instruciuni/sfaturi.
Kebetsu-Kaizen este o activitate de mbuntire continu bazat pe aciuni individuale. Kaizen n
limba japonez nseamn mbuntire continu. Kebetsu nseamn echipament. n aplicaiile TPM se
creeaz n mod permanent echipe kaizen care au sarcina s elimine pierderile pe care comitetul TPM le
stabilete sub form de teme. O persoan particip la rezolvarea a dou-trei teme referitoare la cele 16
pierderi majore pe an. Pentru a stabili temele kaizen mai nti se culeg date despre cele 16 pierderi
majore, se examineaz i se consider prioritare pierderile care conduc la nerealizarea obiectivelor
organizaiei, n special la scderea productivitii.
Etapele Kobetsu Kaizen sunt:
analiza structurii pierderilor;
stabilirea temei i a obiectivelor;
numirea echipei kaizen. Stabilirea membrilor echipei;
studierea situaiei prezente;
pregtirea i nelegerea planului proiectului, a situaiei actuale;
planul activitii de mbuntire;
analiza i determinarea msurilor;
mbuntirea (msuri Kaizen);
verificarea rezultatelor;
asigurarea continuitii i standardizarea;
instruirea i extinderea pe orizontal.
n cadrul aciunilor Kobetsu - Kaizen temele se stabilesc pentru urmtoarele situaii:
mbuntirea condiiilor de reglare i a timpilor de setare;
micorarea perioadelor de regim tranzitoriu;
micorarea ciclului de fabricaie;
reducerea necesarului de for de munc;
reducerea timpilor de intervenie n caz de defeciuni;
reducerea stocurilor, a produciei neterminate pe fluxul de fabricaie;
economisirea de spaii n cadrul organizaiei;
optimizarea planurilor de decupare, tiere; reducerea mcrilor n cadrul acestor
operaii;
optimizarea necesarului de repere pe fluxul de fabricaie;
micorarea costurilor calitii;
reducerea riscului de accidente.
Echipamentul este inta activitilor Kaizen. Cel mai eficient mod de folosire a echipamentelor
nseamn utilizarea la maximum a funciunilor i capacitilor acestuia. Orice echipament poate genera
pierderi. Eliminarea pierderilor va contribui la creterea eficienei acestora.
Cele 8 pierderi majore care conduc la folosirea ineficient a echipamentelor sunt:
1. Pierderi cauzate de defectarea echipamentelor.
Cel mai important factor care mpiedic folosirea eficient a echipamentelor sunt pierderile
legate de defectarea acestora. Defeciunile pot fi clasificate n dou tipuri:
defeciuni de tipul ncetrii intempestive a funcionarii echipamentului;
deteriorarea funcionrii normale a echipamentului.
2. Pierderi cauzate de setri i reglaje.
Aceste tipuri de pierderi sunt cauzate, de obicei, de ntreruperea funcionrii ca urmare a
efecturii altor reglaje dect cele curente. Perioada de setare reprezint timpul de ntrerupere a
produciei, necesar executrii modificrilor anumitor parametrii tehnologici n vederea nceperii unui
alt ciclu de producie. n cele mai multe cazuri operaiunea care necesit cel mai mult timp i produce
cele mai multe rebuturi este reglarea. i pierderile cauzate de setri sunt importante. n cazul
echipamentele moderne setrile se fac n mod automat.
3. Pierderi cauzate de nlocuirea sculelor sau a dispozitivelor.
212
Pierderile legate de nlocuire sculelor sunt cauzate de oprirea liniei de fabricaie n vederea
nlocuirii: pietrei de rectificat, a cuitului de la strung, a pastilei de la frez, a lamei de la ghilotin, etc.,
care pot fi uzate din cauza folosirii ndelungate a acestora.
4. Pierderi cauzate de regimurile tranzitorii de pornire.
Pierderile cauzate de regimurile tranzitorii de pornire sunt cauzate de regimul de lucru
nestabilizat care apare la pornire i se menine pn la realizarea parametrilor corespunztori unei
funcionri normale. Exemplu: timpul de pornire sau de oprire n cazul centralelor electrice nucleare
este foarte mare.
5. Pierderi cauzate de ntreruperile minore ale funcionarii i de funcionarea n gol a
echipamentelor. Noiunea ntrerupere minore" nu trebuie s se confunde cu cea de defectare".
Noiunea de ntrerupere minor" pot fi denumit i "defeciune minor" (japonezii le numesc
chokote- ntreruperi mici). Funcionarea n gol a unei linii poate avea multiple cauze cum ar fi: o
scdere a cantitii de materii prime furnizate echipamentului din amonte, obturarea cilor de
alimentare a echipamentului, ntreruperea temporar a liniei cauzat de detectarea, de ctre senzor, a
unui produs necorespunztor, s.a. Aceste pierderi pot fi eliminate i linia poate s-i reia funcionarea
normal. Pierderile, n acest caz, sunt diversificate i difer semnificativ de cele cauzate de ncetarea
funcionarii echipamentelor.
6. Pierderi cauzate de vitez.
Pierderile legate de vitez sunt acele pierderi cauzate de diferena dintre viteza de lucru
proiectat a echipamentului i viteza real cu care acesta funcioneaz. Exemplu, cnd linia
funcioneaz la viteza proiectat, se constat o calitate necorespunztoare a produselor sau apar
probleme de ordin tehnic care modific parametrii procesului. n acest caz, linia trebuie s fie
programat s funcioneze cu o viteza mai mic dect cea proiectat. Pierderile rezultate ntr-o astfel
de situaie se numesc pierderi cauzate de vitez.
7. Pierderi cauzate de remedierea defeciunilor i de recondiionri.
Aceste pierderi apar atunci cnd se descoperir anumite defeciuni care trebuie remediate
imediat. n general, produsele defecte sunt considerate deeuri i trebuie nlturate. Sunt situaii cnd
aceste produse pot fi recondiionate. Pentru recondiionarea produselor defecte este nevoie de timp i
bani din aceast cauz recondiionarea este considerat o pierdere major.
8. Pierderi cauzate de opriri.
Pierderile cauzate de opriri apar n momentul ntreruperii funcionrii liniei de fabricaie
(echipamentului) din cauza unor: festiviti, vizite, pauz de mas, necesiti fiziologice, etc.
EFICIENA TOTAL A ECHIPAMENTULUI
Disponibilitatea
Timp de ncrcare Timp mort Timpul de operare
Disponibilitate = 100 = 100 unde:
Timpul de ncrcare Timpul de ncrcare
timpul de ncrcare reprezint timpul obinut dup eliminarea tuturor timpilor de oprire
consumai (pentru: planul de producie, ntreinerea planificat, ntlnirile de diminea cu
conducerea, etc.) din orele de lucru pentru ntreaga zi (sau lun).
timpul mort reprezint perioada n care linia este oprit din cauza avariilor, setrii,
reglrii, schimbarea sculelor etc.
De exemplu, dac timpul de ncrcare este de 470 de minute, iar timpul mort pentru un schimb
cauzat de avarii este de 50 de minute, 10 minute defectarea echipamentului, 10 minute pentru setri,
20 minute pentru reglare, 20 minute schimbare scule, 10 minute regim tranzitoriu de pornire n total 70
de minute, timpul total de operare este de 400 de minute. n acest caz, disponibilitatea este:
470 70 400
Disponibilitatea = 100 100 85%
470 470
213
ECHIPAMENT 7 Pierderi Majore Calculul eficienei totale a

echipamentului
Timpi mori
1. Defectarea echipamentului Disponibilitate = [(Timp de
Pierdere
Timp de ncrcare
ncrcare Timp mort) 100] /
2. Setri i reglaje Timp de ncrcare
Timp de operare 3. Schimbarea sculelor Exemplu:

Disponibilitate =
performan
Pierdere de
4. Regim tranzitoriu pornire
Timp net de operare 5. ntreruperi minore i

funcionare n gol
6. Vitez
cauzate de
Pierderi
defecte
Timp de
operare 7. Defecte i recondiionri
calitate
Figura 6.7. Relaia dintre cele 7 Pierderi Majore ale Eficienei Totale a Echipamentului i Disponibilitate
Rata de performan
Valoarea ratei de performan este produsul dintre rata vitezei de operare i rata net de operare.
Rata vitezei de operare este raportul dintre viteza teoretic a echipamentului (timpul ciclului standard)
i viteza efectiv (timpul ciclului real).
Aceasta indic dac echipamentul lucreaz la viteza teoretic (timpul de ciclu standard) i arat
valoarea pierderii n cazul n care echipamentul lucreaz la o vitez mai mic. Urmtoarea ecuaie
poate fi aplicat pentru a calcula valoarea pierderii.
Timpul ciclului standard
Rata vitezei de operare = 100;
Timpul ciclului real
0,68 min.
Rata vitezei de operare = 100 = 85 %
0,80 min
Rata net de operare este folosit pentru a indica dac echipamentul lucreaz la viteza stabilizat
n unitatea de timp. Nu este folosit pentru a indica dac viteza este mai mare sau mai mic dect
viteza standard, ci pentru a vedea dac echipamentul lucreaz cu o vitez stabil pe o perioad
ndelungat, indiferent de vitez.
Folosind aceast relaie, pierderea ce apare din cauza ntreruperilor scurte, sau alte pierderi minore
care nu pot fi identificate n registru pot fi calculate cantitativ. Acest lucru poate fi exprimat prin
urmtoarea relaie:
Nr. de uniti de produs procesate Timpul ciclului standard
Rata net de operare = 100
Timp de ncrcare Timpul mort
450 uniti 0,80

Rata net de operare = 100 = 90 %
400 min.
214

echipamentului
Timpi mori
1. Defectarea echipamentului
Timp de ncrcare
Pierdere
2. Setri i reglaje
Timp de operare 3. Schimbarea sculelor
performan
Pierdere de
Rata de performan = Rata vitezei
Timp net de operare 5. ntreruperi minore i de operare Rata net de operare
funcionare n gol
Exemplu:
6. Vitez Rata de performan = 85 % 90 %
cauzate de
Pierderi
= 76,5 %
defecte
Timp de
calitate
Figura 6.8. Relaia dintre cele 7 Pierderi Majore ale Eficienei Totale a Echipamentului i Rata de Performan
Rata de performan poate fi calculat folosind urmtoarea ecuaie:
Rata de performan = Rata vitezei de operare Rata net de operare
Rata de performan = 70 % 90 % = 63 %
Timpul ciclului standard poate fi oricare din urmtoarele valori:
Viteza proiectat;
Valoarea maxim a vitezei la tipuri similare de echipament;
Valoarea maxim a vitezei liniei de fabricaie;
Valori ale vitezei obinute experimental la un echipament model;
Valoarea maxim a vitezei nregistrat n trecut.
Rata calitii produselor
Rata calitii produselor este raportul dintre numrul de produse care sunt bune din punct de
vedere calitativ i numrul total de produse procesate.
Nr. de uniti de produs procesate Nr. de uniti de produs cu deficiene
Rata calitii produselor = 100
Nr. de uniti de produs procesate
Produsele cu deficiene includ rebuturile i produsele reprocesate.

echipamentului
Timpi mori
1. Defectarea echipamentului
Timp de ncrcare
Pierdere
2. Setri i reglaje

performan
Pierdere de

Rata calitii produselor = [(Nr. de
Timp net de operare 5. ntreruperi minore i uniti de produs procesate Nr. de
funcionare n gol uniti de produs cu deficiene) 100] /
Nr. de uniti de produs procesate
6. Vitez
Exemplu:
defectelor
Pierdere
Timp de
datorit
Rata calitii produselor =

calitate
Figura 6.9. Relaia dintre cele 7 Pierderi Majore ale Eficienei Totale a Echipamentului i Rata Calitii
Produselor
Eficiena total a echipamentului
215
Dup cum se poate constata din formulele de mai sus diferite pierderi cauzate de echipamente pot
fi calculate cantitativ.
Cu aceste rezultate putem calcula starea i modul de operare al echipamentului i se poate
determina dac echipamentul este folosit la ntreaga sa capacitate. Pentru a exprima eficiena total a
echipamentului se folosete relaia:
Eficiena total a echipamentului (Overall Equipment Effectivness OEE) = Disponibilitate
Rata de performan Rata calitii
Disponibilitatea indic performana Departamentului Menenan i Ingineria Produciei.
Rata de performan indic performana operatorilor i modul cum este utilizat maina.
Rata calitii indic capabilitatea procesului.
Pentru nregistrarea tuturor parametrilor referitori la pierderile majore pentru calculul eficienei
totale a echipamentului se creeaz o foaie de lucru n care se nregistreaz:
A: Orele de lucru reale ale unui schimb
B: Timpi mori alocai pe schimb
C: Timpul de ncrcare al unui schimb C = A B
D: Pierderile pe perioada timpilor mori ai unui schimb
E: Timpul de operare al unui schimb E = C D
G: Uniti de produs procesate de un schimb
H: Rata calitii produselor
I: Timpul standard al unui ciclu
J: Timpul real al unui ciclu
F: Timpul real de procesat F = J G
T: Disponibilitatea T = E 100 / C
M: Rata vitezei de operare M = I 100 / J
N: Rata net de operare N = F 100 / E
L: Rata de performan L = M N 100
OEE (Eficiena Total a Echipamentelor) OEE = T L H 100
echipamentului
Timpi mori
1. Defectarea echipamentului Disponibilitate = [(Timp de

Timp de ncrcare ncrcare Timp mort) 100] /
Pierdere
2. Setri i reglaje Timp de ncrcare

Disponibilitate =
performan
Pierdere de
4. Regim tranzitoriu pornire Rata de performan = Rata vitezei

de operare Rata net de operare
Timp net de operare 5. ntreruperi minore i Rata de performan =85 % x 90 %
funcionare n gol = 76.5 %
6. Vitez Rata calitii produselor = [(Nr. de

uniti de produs procesate Nr. de
defectelor
Pierdere
Timp de
datorit
7. Defecte i recondiionri uniti de produs cu deficiene) 100] /

operare
calitate Nr. de uniti de produs procesate
Rata calitii produselor =
Eficiena total a echipamentului (OEE) = Disponibilitate x Rata de performan x Rata calitii produsului
Eficiena total a echipamentului (OEE) = 85 x 76,5 x 96 = 62,4 %
Figura 6.10. Relaia dintre cele 7 Pierderi Majore n cadrul Eficienei Totale a Echipamentului
Promovarea proiectului Kobetsu - Kaizen
Fiind unul dintre stlpii activitilor TPM, KobetsuKaizen urmrete utilizarea eficient a
echipamentelor, energiei, materialelor i a forei de munc, pentru a maximiza productivitatea.
Activitile KobetsuKaizen au ca scop eliminarea total a celor 16 pierderi majore. Esena acestor
216
activiti este s mreasc i s demonstreze capaciti n zona: tehnologic, analitic i Kaizen ale
muncitorilor participani la aceste activiti.
n aciunea de a elimina pierderile, exclusiv pierderile din administraie, prin organizarea liniei de
producie i a logisticii, se poate ajunge la o reducere substanial a celor 5 pierderi majore care scad
eficiena forei de munc i la reducerea ctre zero a celor 8 pierderi majore care scad eficiena
echipamentului. n sectoarele care depind n mare msur de munca manual, cum ar fi operaiile
tehnologice de asamblare, se ntreprind activiti care s pun accentul treptat pe prevenirea celor 5
pierderi majore.
Aplicarea i a altor stlpi TPM n implementarea activitilor Kobetsu Kaizen, poate fi mai
eficient dac responsabilitile privind pierderile echipamentelor sunt distribuite.
n momentul iniierii acestor activiti vor aprea ntrebri fireti, precum: Vor fi aceste activiti
cu adevrat eficiente n cazul organizaiei nostre?
Dac TPM ncepe s fie aplicat, fr a se prezenta exemple din alte companii n care
productivitatea i calitatea s-au ameliorat, costurile au fost reduse, performana tehnic s-a ameliorat i
au construit locuri de munc moderne pentru desfurare a activitii atunci trebuie creat o echip
interesat s aplice activitile TPM.
Kobetsu Kaizen Jishu - Hozen Sunt stabilite teme specifice
pierderilor de pe liniile de
producie, cum ar fi
pierderile cauzate de setri
i reglare;
Mentenan Hinshitsu - Hozen Departamentul Implementarea conceptului TPM
planificat administraie ajut la multiplicarea
activitilor pe orizontal
Zero pierderi
Zero opriri Zero defecte administraie
Figura 6.11. Legturile create de Kobetsu - Kaizen
Tabelul 6.2. Cei 10 pai pentru dezvoltarea proiectului Kobetsu Kaizen

PAI ACTIVITI
Liniile, procesele i echipamentele din planurile Kobetsu Kaizen care produc multe
1. Selectarea unui
pierderi:
echipament/linie/proces
Posibilitile de multiplicare pe orizontal a activitilor;
sau pierdere asupra
Sincronizarea cu liniile, procesele i echipamentele din cadrul activitilor Jishu Hozen
creia se va aciona
i urmrirea pailor de la 1 la 3;
Comitetul TPM sau Biroul TPM stabilete tema proiectului Kaizen i obiectivele.
Obiectivele proiectului trebuie s fie: realiste, msurabile, realizabile i s poat fi rezolvate
2. Stabilirea temei
n aproximativ trei luni.
proiectului Kaizen i a
Stabilirea temelor Kaizen se bazaz pe rezultatele evalurii situaiei actuale.
obiectivelor
Stabilirea de obiective i termene n spiritul conceptului zero pierderi;
Atribuirea de responsabiliti personalului pentru fiecare tip de pierdere.
Oricine poate fi ales ca membru al echipei
3. Selectarea membrilor Managerul departamentului este conductorul echipei de proiect TPM.
echipei Echipele de proiect sunt nregistrate la oficiul de promovare TPM i se emit atribuii
oficiale.
Personalul de la ingineria produciei, design, producie se reunesc, se consult, se pun de
3. nelegerea situaiei acord i stabilesc liniile directoare ale proiectului.
actuale. Depistarea Membri alei ncearc s neleag, s depisteze i s confirme pierderile:
pierderilor existente Sunt analizate datele disponibile n legtur cu pierderile?
Dac nu, se colecteaz informaii referitoare la pierderi.
5. Prezentarea planului Analiza planului, contramsuri, pregtirea procedurilor pentru implementarea Kaizen i
de mbuntire planificarea termenelor de ndeplinire a planului.
(Kaizen) Efectuarea analizei de ctre conducerea superioar;
6. Analiza i Prezentarea planurilor Kaizen se face prin utilizarea cu maxim eficien a tehnicilor i
determinarea msurilor tehnologiilor specifice, cum ar fi: analiza, investigarea i experimentele Kaizen i evaluarea
planului.
Se continu cu perseveren pn cnd se stabilesc toate obiectivele;
217
Extinderea planului Kaizen prin analiza conducerii superioare (este de asemenea o idee
bun s se efectueze o astfel de analiz n cadrul unei prezentri la nivelul conducerii);
7. Implementarea Alocarea bugetului necesar i implementarea planului Kaizen.
planului Kaizen Sunt utilizate standarde temporare. Se monitorizeaz parametrii corectai
Se verific efectele mbuntirii pentru fiecare tip de pierdere.
Se fac verificri pentru a primi asigurarea c nici unul dintre cei trei factori principali nu
8. Verificarea
este afectat: calitate, productivitate, siguran.
Sunt calculate cheltuielile i beneficiile realizate pn la acest stadiu.
Standardele temporare devin permanente. Se pregtesc noi specificaii i proceduri.
Implementarea standardizrii i msurile necesare pentru prevenirea recurenei cum ar fi
9. Standardizarea standardele pentru: producie, metode de lucru, achiziie i ntreinere.
Pregtirea manualului pentru multiplicarea pe orizontal;
Efectuarea analizei de ctre conducerea superioar;
Sunt prezentate toate cunotinele acumulate pe perioada activitii depuse n cadrul unor
10. Aplicarea
ntlniri organizate. Se organizeaz instructaje despre noile standarde
(multiplicarea) pe
Multiplicarea pe orizontal la alte linii de fabricaie, procese i echipamente de acelai tip;
orizontal
Se demareaz activitile pentru un nou proiect, echipament, pierdere.
n acest caz, dintre persoanele interesate de la fiecare nivel, trebuie aleas o echip care s se
ocupe de proiecte TPM, cum ar fi echipa pentru Ingineria Produciei, Mentenan, conductorilor
liniilor de producie dup care se trece la selectarea echipamentul pilot. Proiectul TPM n domeniul
Kobetsu Kaizen se aplic pentru a crete productivitatea, iar rezultatele obinute sunt fcute
cunoscute, astfel ntregul personal s neleag importana aplicrii conceptului TPM..
Dup demararea proiectului Kobetsu Kaizen se selecteaz un echipament (sau birou) pentru
fiecare departament, iar directorii, personal de conducere, maitrii, efii de echipe formeaz o echip
care execut activiti la echipamentul respectiv. Planificarea implementarea i eficiena acestor
activiti necesit elaborarea unui program Kobetsu Kaizen n care sunt stabilite obiectivele ce
trebuie atinse nainte de a demara activitile Kobetsu Kaizen.
Pregtirea proiectului Kobetsu - Kaizen
Planurile Kobetsu Kaizen pentru ndeplinirea obiectivelor TPM sunt pregtite nainte de a
demara proiectul, cu scopul de a determina tipurile de pierderi legate de echipament, utilizarea
materialelor i energiei, forei de munc pentru fiecare linie, proces, echipament din fiecare
departament i secie i prin stabilirea obiectivelor Kaizen pentru perioada planificat, luat n calcul.
ntr-o organizaie care realizeaz repere, prin implementarea KobetsuKaizen se urmrete
obinerea maximului de eficien total a echipamentului, adic, cele 7 pierderi majore trebuie s
descreasc spontan, iar elementele care i mpiedic pe muncitori s se dezvolte se vor mpuina i
productivitatea va crete.
Pe toat perioada derulrii celor 10 pai pentru dezvoltarea proiectului Kobetsu Kaizen membrii
grupului trebuie s demonstreze conductorului care este limita de competen a echipei de proiect n
ceea ce privete tratarea pierderilor i pentru ce sunt sau nu sunt ei direct responsabili.
n organizaiile care realizeaz activiti de montaj/asamblare, organizaii care au un numr mare
de muncitori, cele 5 pierderi majore la nivelul muncitorilor trebuie cercetate cu scopul de a se obine
maximum de productivitate a angajailor prin implementarea activitilor Kobetsu Kaizen.
218
Pasul 1.
Analiza
Pasul 10. structurii Pasul 2.
pierderilor
Teme i Teme i
sugestii inte
Pasul 9
Pasul 3.
Standardizare i A P Echipa
continuitate
Kaizen
Pasul 8
C D Pasul 4
nelegerea.
Verificare Faza iniial
Pasul 5.
Pasul 7 Pasul 6. Proiectul
Planului
Implementare
Kaizen Analiz
Figura 6.12. PDCA - Ciclul Kaizen - 10 Pai pentru mbuntiri individuale
n multe cazuri, nu este posibil s se rezolve toate problemele minore nainte de demarare
activitilor TPM. Biroului de implementare i grupului de lucru Kobetsu Kaizen li se recomand s
ntocmeasc o list cu toate liniile de producie, procesele i echipamentele i s demareze Kobetsu
Kaizen n primul rnd prin acumularea de detalii despre echipamente, pierderi, risc, etc..
n prima jumtate de an de la lansarea programului TPM n toate compartimentele trebuie s fie
nregistrat i pregtit un plan de promovare a aciunilor care s conduc la o implementare riguroas.
Implementarea activitilor Kobetsu Kaizen la S.C. ARCTIC S.A.
Viziunea:
Cea mai productiv organizaie din Centrul i Estul Europei.
Misiunea:
S gsim modaliti pentru aplicarea programelor Kaisen n rndul angajailor i implicarea
lor n activitile Kobetsu Kaizen;
S gsim modaliti de instruire a personalului;
S analizam pierderile din organizaie i s organizam echipe Kaizen pentru a rezolva aceste
pierderi;
S scdem costul i s mrim producia.
Tabelul 6.3. Obiective Kaizen

2004 2005 2006
OBIECTIVE
PROPUS REALIZAT PROPUS REALIZAT
Kobetsu-Kaizen 40 42 80 63 150
B/A Kaizens 80 82 160 150 300
Beneficii () 400 000 473 000 1 000 000 944928 1 500 000
OEE (%) (asupra echipamentelor din clasa AA) 70 70 75 75 85
Tabelul 6.4. Situaia Kaizen

ANUL 2005 KK PM QM SHE TPM BIROU JH TOTAL
Planificarea KK 22 25 15 4 4 10 80
Realizarea KK 16 18 9 2 8 10 63
Beneficii Estimate 250000 300000 250000 - 150000 50000 1 milion
219
Beneficii realizate din KK 215440 104310 223785 - 244805 42984 831324

No B/A 36 58 4 7 2 43 150
Benefits realized din Kaizens B/A 28800 46400 2400 - 1600 34400 113600
Total Beneficii () 244240 150710 226185 - 246405 77384 944929
Figura 6.13. MASTER PLAN
Etapa 7.2. Jishu Hozen (Mentenan autonom)

n ultimul timp, importana activitilor de mentenan este din nou recunoscut, iar scopul este
supravieuirea companiei ntr-un mediu competiional tot mai exigent. Participarea personalului de la
departamentul de producie la activiti de mentenan este una dintre trsturile fundamentale ale
TPM. n consecin, este necesar s se revizuiasc rolul operatorului i a activitilor de mentenan.
n aceste condiii, cercurile Calitii (QC) i campaniile zero defecte (ZD) au ctigat o larg
popularitate n fiecare organizaie, iar conceptul munca trebuie fcut de bun voie, a prins rdcini
i a condus la dezvoltarea conceptului Jishu-Hozen.
Jishu-Hozen nseamn a-i ntreine singur propriul echipament.
Jishu-Hozen presupune ca pe lng activitile de operator n cadrul departamentului de producie,
fiecare muncitor efectueaz n fiecare zi inspecii, curire, lubrifiere, nlocuirea componentelor
defecte/uzate, reparaii, depanri simple, verificri ale preciziei etc., asupra propriului echipament,
intind ctre realizarea obiectivului TPM de a-i pstra singur, n fiecare moment, n condiii bune de
funcionare, propriul echipament ".
Odat cu dezvoltarea tehnicii, echipamentele au devenit mai complexe, iar odat cu extinderea i
dezvoltarea funciilor de operare n cadrul departamentelor de producie, activitile de mentenan au
fost mprite funcie de complexitate i risc pe domenii specifice. nainte de dezvoltarea conceptului
TPM, n sfera produciei, a fost rspndit o concepie care nu a dat roade niciodat, referitoare la
mentenan Eu exploatez echipamentul, iar tu l repari". Practic operatorul din secia de producie
participa numai la activitatea de producie, n timp ce secia de mentenan se ngrijea numai de
mentenan. Ca rezultat, al acelor vremuri, mult lume a ajuns s cread c cei implicai n producie
trebuie s se ocupe doar, de produse i s verifice, eventual, calitatea acestora, iar activitile precum
mentenana echipamentului, lubrifierea i alte tipuri de ntreineri curente a aparaturii i
echipamentului s fie lsate n seama persoanelor care se ocup de mentenan.
Odat cu dezvoltarea conceptului TPM s-a constatat c dac se acord puin atenie reglrii,
fixrii dispozitivelor de lucru, lubrifierii i curirii suplimentare a echipamentului se poate ajunge la
prevenirea defectrilor nainte ca acestea s apar. De asemenea, dac se in sub control parametrii
procesului cum ar fi: presiunea, temperatura, concentraie, PH, umiditate, s.a., adesea s-ar depista
anomalii n funcionarea echipamentului cea ce ar conduce la prevenirea apariiei unor probleme
tehnice complexe.
Operatorii sunt instruii pentru a deveni experi n ceea ce privete funcionarea corespunztoare a
echipamentului.
220
n scopul aplicrii cu bune rezultate a activitilor Jishu-Hozen, operatorii trebuie s fie "experi n
operarea pe echipament i n aciuni de mentenan". Acum, nu se mai admite ca operatorul s fie un
simplu muncitor, trebuie ca toi muncitori s aib sarcini i de operatori, n sensul c poate s se ocupe
i de ntreinerea echipamentului.
Cu ct echipamentul sau operaia are un grad mai mare de automatizare sau robotizare, cu att mai
mult trebuie s i se dezvolte operatorului capacitatea i competena de a se ocupa de mentenana
echipamentului.
Ceea ce se cere, n mod special, unui operator este s dobndeasc i s-i dezvolte "capacitatea
de a depista anomalii" la echipamentului la care lucreaz i s observe simptomele unui
"comportament suspect" al echipamentului.
Pentru dobndirea abilitailor mai sus menionate, operatorul trebuie s aib urmtoarele
capaciti:
1. Capacitatea de a diferenia cu precizie normalitatea de anormalitate (Capacitatea de a
stabili condiiile normale de funcionare);
2. Obinuina de a pstra cu strictee regulile i condiiile de control. (Capacitatea de a
controla);
3. Capacitatea de a lua msuri rapide i adecvate mpotriva anormalitilor (Capacitatea de a
coordona, de a lua msurile necesare pentru eliminarea anormalitii); Concret, fiecrui
operator i se cere s aib urmtoarele:
Cunotine i capacitatea de a gsi anormalitatea (fuguai) la echipamente i de a
efectua aciunile Kaizen necesare;
Cunotine i capacitatea de a nelege funcionarea echipamentului i a localiza
posibilele cauze atunci cnd apar probleme;
Cunotine i capacitatea de a nelege corelaia dintre funcionarea
echipamentului i calitate i s transforme abaterile de la calitate ale produsului n
anomalii, cauze posibile ale unei funcionri necorespunztoare;
Cunotine i capacitatea de a face reparaii simple care nu implic riscuri.
4. Capacitatea de a efectua KobetsuKaizen pentru temele care se potrivesc muncii de
operator, din proprie iniiativ sau n colaborare cu alte departamente conexe.
Operatorii care posed cunotinele i capacitile menionate mai sus pot fi considerai operatori
cu adevrat competeni n ceea ce privete utilizarea echipamentul, fiindc pot prevedea semnele de
apariie a unei defeciuni i semnele de avarie i pot lua msurile necesare pentru ca aceste semne
s nu se transforme n probleme grave, cronice.
Scopul implementrii const n faptul ca toi angajaii ncepnd de la nivelul conducerii superioare
i pn la nivelul lucrtorilor de pe linia de producie s neleag, pe deplin, importana activitilor
Jishu-Hozen i s-i nsueasc n totalitate tehnica aplicrii programului Jishu-Hozen.
Pentru dezvoltarea Jishu-Hozen se va folosi metoda pailor succesivi, se va efectua i se va
implementa fiecare pas n parte, iar managementul organizaiei va fi cel care va evalua msura n care
fiecare pas a fost pus n aplicare, n mod corespunztor. Dac se obine acceptul pentru unul dintre
pai, se va trece la aplicarea pasului urmtor.
Pasul I Curirea iniial. Curirea iniial i inspecia const n realizarea activitilor de
curire, repararea defeciunilor i recondiionarea zonelor "fuguai", prin nsuirea conceptului
"curenie pentru inspecie".
Curirea va pune n eviden defeciunile (scurgeri, slbiri, avarii etc.) i va fi un pas important
pentru confirmarea expresiei curenia nseamn inspecie".
221
Figura 6.14. Etichete TPM
Implementarea pasului I.
Scopul implementrii nu este numai simpla curire a echipamentului, ci gsirea neregulilor prin
contactul direct pe care operatorul l are cu al echipamentul, respectiv ungerea i curirea complet a
acesteia. Acest pas de curare iniial este important pentru ca muncitorii s gseasc anormalitile
scurgeri de lichide, slbirea dispozitivelor i a prilor componente, avarii, zone cu temperaturi ridicate
- i s neleag expresia curenia nseamn inspecie".
Ce reprezint curarea? Curarea echipamentului const n ndeprtarea de pe echipament,
dispozitive de fixare sau de pe scule, a corpurilor strine cum ar fi: murdrie, pete de rugin, praf, pete
de ulei, achii, etc. Prin curire se descoper defeciunile ascunse ale instalaiei; din acest motiv s-a
lansat sloganul curenia nseamn inspecie". Curarea nu are drept scop numai mbuntirea
aspectului exterior al instalaiei i totui dac aceasta nu se realizeaz corespunztor, pot aprea multe
efecte negative.
Curarea nseamn inspecie? O curare complet a instalaiei conduce la gsirea a 200 pn la
500 de defeciuni.
Curarea nseamn msuri de siguran? Se cur complet echipamentul, pentru a ndeprta
murdria acumulat de-a lungul anilor. Se deschid capace care nu au fost deschise niciodat i se
cur complet murdria de pe echipament.
Se cur nu numai murdria de pe echipamentul n sine, ci i de pe echipamentul de transfer, de
pe dulapurile electrice, din interiorul rezervoarelor cu fluide tehnologice i de pe alte echipamente
auxiliare.
Curenia se continu chiar dac pe instalaie se depune murdrie imediat dup ce s-a terminat
activitatea de curare. De fiecare dat se caut s se descopere de unde i cum ajunge mizeria pe
echipament dup ce acesta a fost curat.
Aciuni necesare pentru implementarea primului pas:
1. Asigurarea instruirii de baz necesar implementrii primului pas. Instruirea n domeniul
siguranei operrii, structurii i funcionarii echipamentului, activitatea de ungere i
strngere trebuie s fie una practic i axat pe lecii simple, i aplicat n Gemba -
Genbutsu";
2. Planul de curare. Se ntocmete o hart a activitii de curare. Elaborarea unui plan de
curare prin care se stabilete care echipament trebuie curat mai nti i se stabilete
ordinea de curare pentru acest echipament, inclusiv aciuni 5S. Planul de curare va
cuprinde modul de obinere i tipurile de scule necesare pentru curare;
3. nlturarea tuturor obiectelor inutile, nu numai din jurul echipamentului, ci i de pe toat
linia de producie, n vederea crerii de spaiu pentru nceperea activitilor de curare;
4. Curarea iniial. Gsirea anormalitilor i defectelor echipamentului prin aciuni cum ar fi
contactul direct i micarea elementelor mobile. Gsirea anormalitilor i defectelor
precum: jocuri la angrenaje, repere slbite din prindere, uzur, vibrare, sunete anormale,
pierderi ulei, zone cu temperatur ridicat cu ajutorul celor cinci simuri (vz, auz, miros,
222
pipit). Dac sunt componente care prezint nereguli i care nu au putut fi eliminate, acestea
urmeaz a fi examinate zilnic, cu mare atenie.
5. Gsirea surselor generatoare de pete (petele pot fi descoperite relativ repede dup curare).
Trebuie fcut totul pentru a descoperi sursele care conduc la apariia petelor i prevenirea
cauzelor care ar putea conduce la apariia altor pete (msuri Kaizen).
Pasul al II-lea Msuri de combatere a surselor de murdrire a echipamentelor i
mbuntirea accesului n zonele greu de curat const n elaborarea de msuri mpotriva surselor
de murdrire a echipamentelor n scopul mbuntirii strii zonelor n care curarea i lubrifierea nu
sunt uor de realizat. Aceste msuri care ar conduce la reducerea perioadei de timp necesare currii i
lubrifierii echipamentelor.
Contientizarea Depistarea locurilor unde se acumuleaz Zonele greu accesibile conduc la:
efectelor negative ale murdrie, praf i particule strine. Pierderi de timp;
murdriei, prafului i Analiza cauzelor murdriei (material form Operaii greu de executat.
particulelor strine compoziie)
Analiza surselor de murdrie: Ce tip de lucrri se execut?

Corespund unor procese anterioare ? Curare, verificare i ungere?
Corespund unui proces anume ? Ce unelte se utilizeaz?
Date cantitative
Sunt generate la prelucrare ? Operaiile pot fi efectuate la vedere?
Sunt generate de echipament ? Cum se verific rezultatele?
Provin din exterior ? Examinare vizual, tactil i
auditiv ?
Stabilirea msurilor:
Eliminarea surselor de murdrie;
nvarea teoriei Prevenirea rspndirii particulelor;
Kaizen Prevenirea ptrunderii i depunerii de Stabilirea msurilor:
particule din exterior; Obiective;
Planificarea i alocarea sarcinilor. Metode de mbuntire.
Provin din exterior?
Eliminare
Focalizare Aciuni Kaizen nregistrri
Prevenire Kaizen
Reexaminarea standardelor privind

mentenana
Reexaminarea standardului propus la

Pasul 2 i a standardului propus
anterior
Aciuni de mentenan conform
standardului
Raport de
activitate
Auditul individual
Auditul comitetului de TPM PLAN DE ACTIVITI
ACCEPTAT
Figura 6.15. Pasul 2: Msuri de combatere a surselor de murdrire
Pasul al III-lea Pregtirea standardelor temporare Jishu - Hozen (curare, lubrifiere,

strngere). Elaborarea unor standarde de mentenan autonom provizorii const n formularea de
ctre fiecare lucrtor a unor reguli pe care s le respecte. Pregtirea standardului se face pe baza
consultrilor cu alt echip din cadrul seciei de producie.
Scopul activitilor de la pasul al III-lea este de a menine continuu nivelul atins la pasul I i starea
echipamentului la nivelul de control implementat n pasul al II-lea - Msuri mpotriva cauzelor ce
conduc la deteriorri forate i mbuntirea zonelor greu accesibile.
Acest pas are ca obiective creterea fiabilitii i mentenabilitii echipamentului i pregtirea
standardelor temporare de curare i de ungere pe baza reexaminrii ungerii i condiiilor de ungere,
223
identificrii i mbuntirii zonelor cu anormaliti i defecte, precum i a locurilor care sunt greu de
uns i de verificat.
Implementarea pasului al III-lea.
Acesta este un pas important, n cadrul cruia se clarific ce trebuie s fie echipamentul n mod
real", pe baza realizrilor de la paii I i al II-lea, iar activitile trebuie s reprezinte un mod
independent de a stabili i observa care sunt aciunile necesare n vederea meninerii condiiilor ce
trebuie s fie echipamentul".
Aspectele importante ale pasului al III-lea sunt:
Gsirea cauzei pentru care criteriul nu a fost ntotdeauna respectat. Cauza const n faptul
c, dei exist un numr mare de standarde de lucru i criterii de inspecie, de cele mai multe
ori acestea nu corespund situaiei actuale, deoarece sunt simple cri de instruire, pregtite
de persoane care nu acord o atenie corespunztoare circumstanelor actuale de producie;
Muli directori doresc ca operatorii s le urmeze directivele, fr ca acetia din urm s
neleag nevoia ndeplinirii cerinelor;
Se impune listarea i clarificarea tuturor standardelor i criteriilor actuale, nainte de a
pregti criteriile provizorii pentru Jishu-Hozen.
Condiiile care trebuie respectate trebuie elaborate n mod voluntar de ctre operatori: Pentru ca
aceste condiii s fie respectate fr excepie, se impune ca acestea s fie elaborate de operatorii nii,
care apoi trebuie s le respecte. Acesta reprezint primul pas al administrrii autonome.
Pasul al IV-lea Inspecia general are ca scop gsirea i remedierea defeciunilor minore.
Inspecia general const n instruirea operatorilor cu privire la modul n care se realizeaz inspecia
unei piese de schimb a echipamentului (exemplu: filtrul, bolurile, piuliele, axe, tije, lonjeroane, etc.)
astfel nct lucrtorii s poat efectua verificarea general, s poat observa necesitatea nlocuirii i s
realizeze eliminarea complet a defectelor minore ale echipamentelor, adic s aduc echipamentele n
"starea normal de funcionare".
Obiectivul principal al pailor I III au fost activitile de prevenire a deteriorrii, punndu-se
accent pe meninerea condiiilor de baz. n cadrul pailor al IV-lea i al V-lea, activitile vor fi
iniiate pentru a msura gradul de deteriorare i pentru a sprijini operatorii experi n ntreinerea
echipamentului pe durata eliminrii defeciunilor.
Scopul acestor pai este de a crete performana Jishu-Hozen prin nelegerea mai bun a structurii
i funcionrii propriului echipament, prin intermediul nvrii teoretice i practice a utilizrii
echipamentului, efectund controale zilnice n cadrul ciclurilor de control.
Scopul inspeciei generale este de a nelege structurile, funciile i principiile de funcionare a
echipamentului i de a nva metoda optim pentru testarea complet a principalelor mecanisme i
pri ale echipamentului. n acest mod se descoper defeciunile ascunse, iar echipamentul este reparat
i mbuntit, pentru a atinge gradul maximum de eficien.
Obiectivul pasului al IV-lea este de a dezvolta n mod contient procesul de msurare a deteriorrii
i procesul de reparare. Pasul al IV-lea trece de la identificarea funcionri anormale i descoperirea
defectelor prin intermediul celor cinci simuri, la administrarea Ciclului PDCA, prin efectuarea
inspeciilor zilnice care, de fapt, reprezint un salt calitativ, o performan Jishu-Hozen.
Implementarea Inspeciei Generale.
Pentru a deveni experi n activitatea de ntreinere a echipamentului, operatorii trebuie s nvee
aspectele de baz referitoare la componentele echipmentului. n cadrul pasului al IV-lea operatorii sunt
instruii n domeniul aspectelor de baz ale elementelor echipamentului: lubrifiere, pneumatic,
hidraulic, componente electrice, operare, dispozitive de siguran i condiiile de lucru. n timpul
acestor instruiri, sunt nvate modalitile de cutare i gsire a anormalitilor i a defectelor.
Instruirea poate fi realizat n felul urmtor:
Studierea aspectelor de baz de ctre specialiti;
Instruirea operatorilor n domeniul aspectelor de baz;
Punerea n practic a noilor cunotine i gsirea anormalitilor i a defectelor;
Implementarea controlului vizual;
Implementarea Inspeciei Generale pentru aplicarea acestui proces.
Secvene n cadrul aciunii de implementare a pasului al IV-lea:
224
Pregtire pentru predarea cunotinelor;

Instruirea n domeniul inspeciei generale;
Aplicarea cunotinelor i instruirii n activitatea de inspecie general;
Aplicarea inspeciei generale;
Prevenirea neregulilor n ceea ce privete aspectele negative ale inspeciei
generale;
Administrarea ciclului PDCA la o perioad de o lun pentru fiecare subiect
abordat.
Pasul al V-lea Inspecia autonom const n armonizarea noiunilor nvate cu situaia real
depistat la echipament, revizuirea i implementarea procedurilor, astfel nct, echipamentul s poat fi
meninut n "starea optim de funcionare".
Depistarea defeciunilor echipamentului i eliminarea acestora sunt activiti specifice
mentenanei autonome, ncepe cu pasul I pn la pasul al IV-lea, iar n continuare trebuie meninute i
mbuntite activitile de inspecie pentru a crete fiabilitatea i calitatea echipamentului i de a
mbunti mentenabilitatea acestuia.
n acest caz, activitatea de curare i inspecie a lubrifierii precum i standardele de calitate
pentru echipamente realizate pn la acest moment trebuie reexaminate pentru a putea verifica mai
bine gradul de eficien i pentru a elimina erorile de control, n vederea pregtirii unui standard
complet Jishu-Hozen.
Implementarea inspeciei autonome.
Aceste activiti au scopul de a clarifica aspectele privind controlul echipamentului, calitatea
(starea echipamentului) i verificarea acestuia pentru a fi perfecionate activitile n scopul realizrii
zero defecte, zero pierderi, zero accidente. Implementarea inspeciei autonome, standardele de
curare, lubrifiere i inspecie sunt reexaminate din urmtoarele patru motive:
1. Reexaminarea din punct de vedere al eliminrii apariiei oricrei defeciuni sau
funcionri necorespunztoare. Revizuirea msurilor de prevenire anterioare ce au fost
aplicate n momentul reapariiei unor disfuncionaliti, defeciuni i erori de inspecie
precum i examinarea aspectelor de inspecie (n special lipsa acestora) ale standardului
Jishu-Hozen.
2. Reexaminarea din punct de vedere al eficienei verificrii. Revizuirea standardelor de
curare, lubrifiere i inspecie, prin cutarea suprapunerilor i/sau reducerea aspectelor
supuse inspeciei i verificrii, cum ar fi verificarea din timpul currii i lubrifierii cu ulei.
3. Reexaminarea din punct de vedere al echilibrrii volumului de lucru din timpul
controlului. Inspeciile sunt adeseori efectuate la nceputul sptmnii.
4. Reexaminarea din punct de vedere al controlului vizual. Reexaminarea urmtoarelor
aspecte:
Zonele supuse inspeciei pot fi gsite cu uurin?
Inspecia se poate realiza cu uurin?
Problemele i anormalitile pot fi gsite cu uurin?
Metoda de implementare specific a controlului vizual prin aplicare de etichete n urmtoarele
zone:
Lubrifiere
Orificiile de ungere sunt cu coduri de culori;
Se indic tipul i valabilitatea uleiului;
Se indic limitele maxime i minime ale cantitii de ulei;
Se indic consumul pentru fiecare echipament;
Se indic modul de depistare al uleiului uzat.
Elemente ale utilajului
Marcarea articolelor verificate i suprapunerea marcrii;
Marcarea traseului verificat;
Modul de operare asupra echipamentului.
Pneumatic
Indicarea presiunilor setate;
225
Indicarea debitului de ungere. Indicarea limitelor maxime i minime;

Indicarea sensurilor de curgere a gazelor prin evi.
Hidraulic
Indicarea presiunilor setate;
Indicarea nivelului uleiului;
Indicarea tipului de ulei;
Eticheta termo a pompei hidraulice;
Poziionarea corect a valvelor, conform marcajelor.
Sisteme de transmitere a micrii
Marcarea modelelor de curele i lanuri;
Marcarea sensului de rotaie a curelei i lanului. Instalarea ferestrelor pentru
verificare.
Pasul al VI-lea Standardizarea const n instituirea i meninerea regulilor de operare pentru
eliminarea problemelor i defeciunilor care diminueaz calitatea.
n cadrul pailor anteriori, activitile s-au concentrat asupra ntreinerii funciilor de baz i a
inspeciei zilnice, n special asupra echipamentului. Scopul standardizrii este de a asigura meninerea
i administrarea acestor activiti i de a extinde rolul operatorilor ctre activitatea legat de
echipament i de spaiile din jurul acestuia.
n cadrul mentenanei autonome, se realizeaz activiti Kaizen, se nregistreaz defeciunile,
disfuncionalitile i micile ntreruperi, se iau msuri pentru remedierea i prevenirea reapariiei
acestora, inclusiv revizuirea standardelor.
Se studiaz ritmul de lucru al operatorilor, se realizeaz o continuitate a activitii operatorilor, cu
scopul de a uura i eficientiza munca.
Desfurarea pailor de la I la al IV-lea, n cadrul activitilor Jishu-Hozen ndic modul de tratare
secvenial a operrii cu referie la viteza de lucru, n scopul uurrii muncii operatorilor, n cadrul
conceptului procese prietenoase omului". Se ateapt ca operatorii s ating un nivel mediu la fiecare
loc de munc. Administrarea autonom este luat n calcul dup ce operatorii au atins nivelul mediu.
Aspectele implementrii pasului al VI-lea Standardizarea sunt:
1. Extinderea rolului operatorilor ctre:
zonele din jurul echipamentelor;
analizarea activitilor realizate;
clasificarea activitilor n cadrul muncii obinuite i munc n afara zonei de
lucru;
verificarea standardelor pentru munc obinuit i repetat;
sistematizarea muncii i a standardelor de lucru.
Exemplu: Tot ceea ce se desfoar dincolo de spaiul destinat echipamentului, liniei de producie
se consider munc n afara zonei de lucru;. n cazul muncii n afara zonei de lucru; trebuie s se
realizeaze o investigaie complet deoarece pot s apar defecte atunci cnd produsele sunt mutate din
cauza lipsei de spaiu de depozitare ca urmare a unei supraproducii. Aceste aspecte trebuie tratate ca
probleme separate.
2. Rezolvarea pierderilor n cazul forei de munc i a echipamentelor. n ceea ce privete
eficiena forei de munc i a echipamentului, n cadrul muncii obinuite, apar pierderi i
neregularitile, care trebuie rezolvate. Munca de rutin a operatorilor trebuie urmrit i
apoi studiat n grup, n cazul n care aceast metod este eficient, urmeaz msurile
Kaizen i standardizarea;
3. Integrarea msurilor Kaizen;
4. Economisirea forei de munc prin integrarea msurilor Kaizen, trebuie s se realizeze prin
adoptarea unor msuri individuale.
5. Planificarea inspeciilor asupra echipamentelor pentru a conserva starea privind mentenana.
Ceea ce este important este realizarea unui mecanism de continuare a revizuirii instalaiei pe
baza criteriilor Jishu-Hozen. Un exemplu bun este emiterea unui certificat de acceptare dup
revizuirea instalaiei i hotrrea urmtoarei date pentru verificare. Nu este recomandat
stabilirea unui interval mare pentru urmtorul control. O perioad de trei luni este ideal.
226
Pasul al VII-lea Administrarea autonom total const n continuarea activitilor Jishu-

Hozen i Kaizen pentru echipamente, respectiv mbuntirea modulului de lucru, profitndu-se din
plin de experiena acumulat prin urmrirea pailor 1-6. Managementul autonom face trecerea de la
ciclul PDCA la Kaizen, pentru a realiza politicile departamentului i regulile impuse de eful de
departament.
Paii de la I - IV sunt pai de baz, fiind asociai, n principal, cu ideea mbuntirii
competenelor angajailor i a performanelor echipamentelor, iar dac aceti pai sunt respectai cu
strictee i meninui cu consecven, se poate ajunge la obinerea unor rezultate bune n conformitate
cu ateptrilor managementului organizaiei.
Rolul managementului de la cel mai nalt nivel trebuie s fac public urmtoarele:.
S confirme faptul c au fost luate msuri pentru eliminarea zonelor "fuguai" i
pentru nlturarea surselor poteniale de creare a acestora;
S evidenieze ntr-un cadru public pe cei care au contribuit cu idei i
recomandri;
S realizeze, n mod regulat, evaluri ale modului n care se realizeaz Jishu -
Hozen (nu s efectueze o inspecie general dup fiecare pas).
Paii de la I la al VI-lea au avut drept scop concentrarea tuturor activitilor, pentru a mbunti
echipamentul, abilitile operatorilor i locurile de munc. n cadrul pasului al VII-lea, este
recunoscut abilitatea fiecruia care a rezultate, iar emoia participrii, solidaritatea i creaia sunt
stimulate de sloganul: Kaizen poate fi aplicat la nesfrit".
Implementarea activitilor
Aceste activiti trebuie implementate prin ndeplinirea a dou aspecte eseniale:
1. Crearea unei regiuni de administrare durabil
Primul aspect este crearea unei forme de administraie durabil. Sistemul Jishu-Hozen al multor
companii se destram n 2 sau 3 ani dup primirea premiului PM. Hotrrea i puterea de munc a
directorilor sunt foarte importante pentru continuarea unei administrri autonome.
2. Educarea operatorilor de a aciona din propria iniiativ
Aceast abilitate este dobndit ntotdeauna prin pregtire practic efectuat de ctre manageri i
pn la conductorii locurilor de munc. Abilitatea de administrare autonom a operatorilor se ctig
prin selectarea unor subiecte potrivite din politicile organizaiei, departamentelor i prin oferirea de
sprijin n ceea ce privete activitile acestora. Interaciunea dintre superiori i subordonai este cel mai
bun mod de a rspndi politicile n rndul operatorilor.
Stabilirea unor obiective importante. Obiectivele importante ale organizaiei trebuie s fie
stabilite, astfel nct, s rmn provocri permanente
Figura pentru
6.16. Master Planangajai. Se recomand obiective n
concordan cu politicile organizaiei. Atunci cnd activitile operatorilor sunt studiate i analizate de
ctre managementul de la cel mai nalt nivel, operatorii simt c particip la politicile companiei i c
i ndeplinesc rolurile. Continuarea analizrii activitilor de ctre management este foarte important.
Verificarea Jishu-Hozen
Scopul verificrii Jishu-Hozen" este de a permite leadership-ului s stabileasc dac activitile
Jishu-Hozen pot fi nelese, s sprijine atingerea scopului fiecrei etape a obiectivelor iniiale, prin
analizarea activitilor ciclice i a situaiei actuale a produciei, s clarifice problemele i s ofere
sugestii potrivite, sfaturi i asisten.
Astfel, n locul unui simplu accept sau refuz, este important pentru grupul de analiz s clarifice
viitoarele provocri nu numai pentru membrii grupului, ci i pentru persoana responsabil de analiz,
care trebuie s abordeze aceast problem prin discuii cu membrii grupului. n condiii normale este
bine s se evite sublinierea aspectelor care trebuie mbuntite, n faa membrilor grupului.
Important este ns ncercarea de a gsi aspectele pozitive i s se ncerce prezentare i promovarea
acestora.
227
Nr. 2004 2005

Crt.
NUME SI COD ECHIPAMENT LUNA LUNA
CLASA AA & A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1
1 Linie prelucrare ui OLMA (PILOT) LU-01 AA PAS1 PAS 2 PAS 3 PAS 4
2 Linie prelucrare pereti laterali LPL 01 AA
3 Linie prelucrat traversa LPT 01 A
4 Main injecie ES 3550/600 MI 07 AA
5 Linie extrudat garnituri Colines LEG 01 AA
6 Instalaie spumare dulap Cannon A200 ISDL1-01 AA
7 Instalaie spumare dulap Cannon A100 ISDL2-01 AA
8 Tunel fosfatare TF 01 A
9 Instalaie vopsire alb IVA 01 A
10 Instalaie spumare ui ISUL1-01 AA
14 Main termoformat (cuve) Rigo 01 MTR-01 A
15 Main termoformat (contraui) Rigo 02 MTR-02 A
16 Linie extrudare placa Union LEP 01 AA
17 Linia 1 Montaj LM 01 A
18 Main de injectat PEX EHV-C 1395x1305 MIPEX 01 A
19 Main de injectat PEX EHV-C 1395x1305 MIPEX 026.17.
Figura A
Planul de mentenan autonom pentru echipamente
Implementarea activitilor Jishu-Hozen la S.C. ARCTIC S.A.

Viziunea
O fabric n care toi angajaii s neleag conceptul de masina mea i ntreinerea ei
Misiunea
S oprim deteriorarea echipamentelor;
S aducem echipamentul la condiiile iniiale;
S mbuntim continuu echipamentele.
S aplicm activiti 5S.
Tabelul 6.5. Obiective Jishu-Hozen
2004 2005 2006
OBIECTIVE
2003 PROPUS REALIZAT PROPUS REALIZAT PROPUS
F-Tags (cum) NA 2000 6454 10000 10824 15000
OPL (cum) NA 100 193 500 289 1500
OPL x persoan (cum) NA 1000 1930 5000 2890 15000
Utilizatorul Pasul al Pasul al Pasul al Pasul al Pasul al
NA
echipamentului III-lea III-lea IV-lea IV-lea VI-lea
Etapa 7.3. Mentenana Planificat
Clasificarea activitilor de mentenan:
n general, exist urmtoarele dou clasificri ale activitilor de mentenan utilizate pentru
realizarea obiectivelor de mentenan, acestea trebuie implementate simultan.
1. Activiti de mentenan:
Mentenan predictiv;
Mentenan preventiv;
Mentenan corectiv.
2. Activiti Kaizen:
Mrirea duratei de via;
59 Reducerea timpului alocat mentenanei;
Prevenirea mentenanei.
n ceea ce privete activitile de mentenan, exist:
1. Mentenan corectiv. Sunt operaii obinuite de eliminare a defectelor;
2. Mentenan preventiv:
Mentenan zilnic;
Mentenan la intervale regulate
3. Mentenan predictiv. Se bazeaz pe determinarea gardului de uzur a componentelor
folosind sisteme automate de detecie i monitorizare.
228
INPLEMENTAREA MENTENANEI
PLANIFICATE
PREVENIRE MSURARE REPARARE
Funcionarea normal
Funcionare
Setri i ajustri
normal
Curare
Ungere
Mentenan
Mentenan zilnic Strngere
preventiv
Inspecie zilnic
Reparaie minor
Verificare periodic
Mentenan Inspecie periodic
periodic
Mentenan Revizie periodic
productiv
Verificare tendine
Revizie neplanificat
Aciuni Kaizen
Mentenan Evitarea suprasarcinii

corectiv
(fiabilitate) Respectarea regimului de pornire
Mrirea preciziei
Monitorizare condiiilor de funcionare

Mentenan Mentenan
corectiv Perfecionarea inspeciei
corectiv
( mentenabilitate)
Perfecionarea operaiilor de ntreinere
mbuntirea calitii ntreinerii
Mentenan
predictiv Activiti IP
Reparaii periodice
Mentenan planificat
Reparaii capitale
Mentenan
periodic Mentenan de Nereguli depistate anterior i raportate
urgen n vederea remedierii urgente
Reparaii curente
de urgen
Figura 6.18. Implementarea mentenanei planificate
n privina activitilor Kaizen, exist:

1. Mentenan corectiv: Kaizen pentru fiabilitate i mentenabilitate;
2. Prevenirea mentenanei: Proiectare de echipamente care nu au nevoie de mentenan. Aceste
msuri constau n urmtoarele tipuri de activiti:
Activitile de prevenire a defeciunilor;
Activiti de msurare a defeciunilor;
Activiti de eliminare a defeciunilor.
Toate aceste trei tipuri de activiti sunt necesare pentru realizarea scopului final al mentenanei,
dei exist diferene n ceea ce privete coninutul i gradul de importan al acestora.
Rolul echipelor de operare i ntreinere
Rolul echipelor de operare i ntreinere n executarea procesului de ntreinere economic i
mbuntire a eficienei echipamentului, sunt urmtoarele:
1. Condiiile de baz (curare, alimentare cu ulei, strngere) trebuie urmate cu strictee;
229
2. Condiiile de operare (n special obiectele evaluate din punct de vedere al aspectului i

al operrii corecte) trebuie meninute;
3. Eliminarea defeciunilor se efectueaz n principal ca urmare a unei inspecii a
elementelor deteriorate i a descoperirii unor anormaliti ntr-un stadiu incipient (gsite cu
ajutorul simurilor);
4. Abilitile de operare, inclusiv tehnicile de inspecie, instalarea i reglarea instalaiei
trebuie mbuntite.
Aceste patru aspecte reprezint activitile Jishu-Hozen din cadrul echipei de operare. Pe de alt
parte, principiile echipei de mentenan sunt urmtoarele:
1. Activitile Jishu - Hozen ale echipei de operare trebuie sprijinite din punct de vedere
tehnic;
2. Asigurarea eliminrii defeciunilor prin inspecii, verificri i demontri;
3. Punctele slabe de proiectare trebuie descoperite, condiiile de operare trebuie
clarificate, iar echipamentul la care s-a fcut Kaizen trebuie s funcioneze fr erori;
4. Abilitile de mentenan n ceea ce privete inspeciile, verificrile i demontrile
trebuie mbuntite.
Aceste patru elemente sunt eseniale, reprezentnd responsabilitatea echipei de ntreinere.
Important este cum s aplicm principiile, dup ce au fost nelese i nsuite.
Responsabilitatea privind rolurile n domeniul mentenanei.
n acest subcapitol, sunt explicate importana masurilor de mentenan i categoriile acestora,
precum i apartenena lor la echipele de operare i ntreinere.
n majoritatea organizaiilor activitile de prevenire a apariiei defeciunilor sunt neglijate.
Din alt punct de vedere, activitile de prevenire a apariiei defeciunilor sunt activiti
fundamentale ale mentenanei, iar acestea se realizeaz prin inspecii regulate sau generale, cu toate
acestea se poate afirma c prevenirea nu contribuie n mod eficient la evaluarea corect a mentenanei.
Pornind de la aceste aspecte, echipa de operatori trebuie s-i concentreze atenia n mod continuu
ctre aciunile de prevenire i evaluare a avariilor. n acelai timp, tehnicile de reparare trebuie
mbuntite, iar reparaiile simple trebuie transferate ctre echipa de operatori.
Pe de alt parte, echipa de specialiti de la departamentul mentenan trebui s se concentreze pe
inspeciile i reparaiile care necesit tehnologii i/sau abiliti speciale. n prezent, exist posibilitatea
automatizarea inspeciei i efectuarea reparaiilor utiliznd sisteme automat. Echipa de mentenan
trebuie s se axeze pe abilitile i/sau pe tehnologiile moderne din domeniul mentenanei pentru a
realiza o reparare complet a instalaiei.
n aceast situaie, este normal ca echipa intern de mentenan s utilizeze tehnologii de
mentenan automatizate (exemplu: n domeniul electric), iar mentenana mecanic s fie realizat de
ctre specialiti.
Rolul echipei de mentenan este de a se specializa pentru a reducerea cazurilor de apariie a
defectelor i de a avea la dispoziie tehnologii moderne de lucru pentru acest domeniu.
Aspecte ale structurii de conducere
Exist dou cazuri n care avariile pot deveni probleme permanente:
structura de conducere;
problemele tehnice.
n acest subcapitol, vor fi prezentate problemele pe care le ridic structura de conducere.
Cele mai importante probleme pe care le au organizaiile n domeniul structurii de conducere se
datoreaz, n primul rnd, faptului c n cadrul echipelor de operatori, exist o mentaltate conform
creia eu lucrez, tu repari", astfel nimeni nu se gndete n mod serios la mentenan. Pe de alt parte,
membrii echipei de mentenan nu sunt specialiti i nu dein destul experien; acetia nu pot ine
pasul cu tehnicile noi ale echipamentelor, ceea ce i demoralizeaz profund.
n plus, echipa de proiectare echipamente depinde i de subcontractani externi, iar din aceast
cauz nu exist destul timp s atepi i nici suficieni bani raportat la timp pentru a avea instalaii
performante. n foarte multe situaii, managementul se orienteaz ctre echipamente lipsite de
performan n ideea c pot fi mbuntite n timp.
230
n consecin, apariia defeciunilor devine cronic, iar punctele slabe din domeniul mentenanei
se manifest din ce n ce mai des. Nu se exagereaz cu nimic atunci cnd se afirm c aceste puncte
slabe i cercul vicios al structurii PM sunt cauzate de ctre managementul de la cel mai nalt nivel care
neglijeaz importana mentenanei productive.
Exist dou motive pentru care managementul neglijeaz importana mentenanei productive.
Primul motiv, managementul consider c echipamentele pot fi casate n timpul unei perioade de
cretere economic. Ca dovad, nc exist multe companii n cadrul crora managementul consider
c investiiile iniiale n echipamente trebuie s fie ct mai mici, iar n momentul cnd performanele
acestora scad, managerii reduc cheltuielile cu mentenan cu 20 % sau 30 %.
Cel de-al doilea motiv const n faptul c managerii nu neleg, sau nu contabilizeaz mrimea
pierderilor cauzate de mentenan necorespunztoare a echipamentului (factor ce rezult din dorina
acestora de a reduce cheltuielile cu mentenana).
Pierderile cauzate de mentenana necorespunztoare a echipamentului nu se produc sporadic, ci se
manifest sub toate formele, precum creterea timpului de setare i reglare, apariia frecvent a
blocajelor i a timpilor mori, reducerea vitezei de lucru (ciclu de fabricaie), reducerea calitii
produselor i pierderi de energie i de materiale. Din experiena acumulat, aceste pierderi ajung ntre
30% pn la 50 %.
n aceast situaie managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s clarifice i s neleag
probleme existente n structura de conducere i s sprijine activitile de mbuntirea mentenanei
pentru a reduce defectrile, n caz contrar, eforturile ntreprinse n domeniul tehnic rmn uneori fr
rezultat.
Abordarea planificrii mentenanei
Chiar dac vom realiza, n mod eficient, conform planului, activitile din domeniul mentenanei,
n cazul n care defectrile apar n mod constant, iar perioadele de apariie a acestora nu sunt regulate,
este imposibil realizarea unui plan cu att mai mult respectarea acestuia.
Faza 1: Neregularitatea perioadei de apariie a defeciunilor trebuie redus. Aceast faz se
compune din pasul I i pasul al II-lea de la Jishu Hozen:
Eliminarea defeciunilor accidentale;
Eliminarea defeciunilor forate;
Faza 2: Perioada de funcionare trebuie mrit:
creterea duratei de funcionare;
eliminarea defeciunilor sporadice;
eliminarea defeciunilor aparente
Faza 3: Repararea planificat a elementelor deteriorate pentru a se atinge starea iniial de
funcionare:
estimarea duratei de funcionare i repararea planificat a elementului deteriorat;
nelegerea deteriorrilor interne cu ajutorul simurilor.
Faza 4: Defeciunile trebuie prevenite:
prevenirea defeciunilor cu ajutorul tehnicilor de diagnosticare a
echipamentului;
preluarea i creterea perioadei de funcionare prin analize tehnice ale defectelor
grave.
Implementarea activitilor de Mentenana Planificat la S.C. ARCTIC S.A.
Viziunea:
O ntreprindere fr maini defecte.
Misiunea:
S oprim deteriorarea echipamentelor;
S aducem echipamentul la condiiile iniiale de funcionare;
S mbuntim continuu echipamentele;
S descoperim parametrii optimi pentru mentenana performant;
S monitorizm informaiile necesare pentru a descoperiri defecteler mainilor
i s aflm cauzele producerii acestora;
S descoperim noi metode de prevenire a cderilor echipamentelor;
231
S descoperim domenii din organizaie unde pot fi aplicate TBM si CBM;

S planificam un buget pentru mentenant;
S iniiem programe de instruire al personalului mentenanei
Tabelul 6.6. Obiective ale Mentenanei Planificate
2004 2005
Obiective 2003 2006
Propus Realizat Propus Realizat
Nr. de cderi (echip.) 12000 3000 2005 2000 1876 600
Nr. de cderi (irecuperabile) 5000 2000 1500 1000 532 500
Consum electricitate (kwh/produs) 34,8 32,4 31,2 30,1 25,01 28
Consum ap (m3/produs) 1,18 0,84 0,73 0,70 0,22 0,67
Consum gaze naturale (m3/produs) 5,21 4,91 4,48 4,2 3,31 4
Figura 6.19. Master Plan
Figura 6.20. Analiza MTTR & MTBF
232
Figura 6.21. Standarde de lubrifiere
Figura 6.22. Fi de urmrire a defectelor

Etapa 7.4. Instruire
Angajailor li se cer competene pentru a putea s-i dezvolte urmtoarele abiliti:
Abilitatea de a reface Jishu-Hozen", este specific operatorilor;
Abilitatea de a efectua mentenan de nalt calitate, este specific personalului
de la mentena;
Abilitatea de a pune n aplicare un plan Echipamente fr ntreinere, este
specific inginerilor de producie.
Abilitile angajailor reprezint capacitatea de a aciona n mod corespunztor dar i pe baza unui
reflex, utiliznd cunotinele dobndite despre toate procesele, echipamentele i utilizarea acestora pe
parcursul unei lungi perioade de timp.
Persoanele care i-au dezvoltat abilitile de-a lungul timpului sunt cele care reacioneaz pe baz
de reflex i ntr-o perioad scurt de timp de la gsirea problemei i pn la aplicarea unei msuri de
eliminare a acesteia.
Cele cinci faze ale abilitilor sunt:
Nivelul 0: Nu siu.
Se refer la lipsa cunotinelor, a regulilor de lucru i a cunoaterii echipamentului;
Nivelul 1: Cunoaterea teoriei.
Cunoaterea principiilor, regulilor de lucru i a echipamentului dar fr abiliti practice.
Lips instruire;
Nivelul 2: Cunoaterea pn la un anumit nivel.
233
Se realizeaz un progres. Performanele nu sunt constante i nu se repet. Este nevoie de

nc un pas n domeniul cunoaterii. Fr experien;
Nivelul 3: Cunoatere i ncredere n sine.
Cunotinele sunt bine nrdcinate. Aceasta este o faz bun pentru preluarea oricrui post.
Poate s fac un lucru bun singur;
Nivelul 4: Posibilitatea de a nva i pe ali.
Cunotinele au fost consolidate de practic. Persoana este un specialist i poate preda
metodele, instrui pe alii.
Operatorii trebuie s aib abiliti de a efectua n mod corect urmtoarele activiti n ceea ce
privete operarea i reglarea echipamentului:
1. Abilitatea de a gsi i elimina anormalitile:
Pot gsi anormaliti ale echipamentului;
neleg importana lubrifierii, cunosc metodele corecte de lubrifiere i de
evaluare a rezultatelor lubrifierii;
neleg importana currii i cunosc metodele corecte de curare;
neleg importana localizrii petelor cauzate de achii i lichide de rcire i pot
mbunti prevenirea stropirii. Localizeaz sursele de murdrie;
Defeciunile i operaiunile eronate ale instalaiei gsite de ctre operatori pot fi
reperate sau mbuntite de ctre ei nii.
2. Abilitatea de a nelege funciile i mecanismele echipamentului i de a gsi cauza
defeciunilor:
neleg mecanismul echipamentului;
Pot cura i efectua inspecii n vederea meninerii performanei;
Cunosc criteriile de decizie n cazul unor situaii neobinuite;
Cunosc cauza situaiilor neobinuite;
Pot hotr cu exactitate dac este cazul s opreasc sau nu echipamentul;
Pot diagnostica avariile, pn la un anumit nivel.
3. Abilitatea de a nelege relaia dintre echipament i calitatea produsului, de a preveni
problemele referitoare la calitatea produsului i de a gsi cauzele acestora:
Pot descoperi problemele cu ajutorul simurilor;
Cunosc relaia dintre calitatea produsului i funcionarea echipamentului;
neleg importana meninerii preciziei echipamentului din punct de vedere static
i dinamic i o pot verifica.
4. Abilitatea de a nelege cauza defeciunilor.
5. Abilitatea de a repara:
Pot nlocui pri ale echipamentului;
Pot estima perioada de funcionare a unor pri ale echipamentului;
Pot aprecia cauzele apariiei unor defeciuni;
Pot aciona n cazuri de urgen;
Pot contribui la revizii generale.
6. Abilitatea de a efectua Kobetsu Kaizen n domeniul responsabilitii operatorului sau n
colaborare cu un departament nrudit:
Pot reduce timpul de curare, lubrifiere, inspecie, instalare i ajustare;
Pot prelungi perioada de funcionare a echipamentului i a componentelor
acestuia;
Pot preveni i repara defeciuni i blocaje minore;
Pot reduce pierderile cauzate de schimbarea sculelor i de schimbarea
dispozitivelor de fixare i pot prelungi perioada de funcionare a acestora;
Pot mbunti viteza de producie;
Pot preveni i repara defeciunile ce afecteaz calitatea produsului;
Pot reduce pierderile cauzate de proceduri i metode aplicate;
Pot mbunti sigurana echipamentului i securitatea muncii.
234
Aceste aspecte pot fi nvate prin participarea la activiti Jishu-Hozen", Kobetsu - Kaizen" i
Hinshitsu - Hozen i pot fi folosite n vederea utilizrii echipamentului ca parte a gndirii operatorului.
Persoanele responsabile cu mentenan trebuie s aib urmtoarele abiliti:
Pot efectua operaiunile corecte;
Pot efectua mentenana zilnic a echipamentului;
Pot aprecia dac echipamentul funcioneaz corect sau incorect;
Pot analiza situaiile neobinuite i pot alege i aplica metoda
corect de reparare;
Pot crete fiabilitatea echipamentului i a prilor acestuia, pot
prelungi perioada de funcionare a acestuia i pot elimina defeciunile (MTBF);
Pot mbunti mentenabilitatea echipamentului i reduce perioada
de reparare (MTTR);
Pot diagnostica echipamentul;
Pot elabora standarde;
Pot aduce mbuntiri activitilor de mentenan i le pot
optimiza.
Gradul avansat de tehnologie al echipamentului i automatizarea acestuia se compun i din alte
cmpuri de activitate, precum sigurana, poluarea i reducerea consumului de energie. De asemenea, se
impune o abordare sistematic i planificat pentru dobndirea cunotinelor i experienei la acelai
nivel cu al companiilor performante din domeniu. Instruirea se efectueaz dup ce au fost identificate
tehnologiile i au fost stabilite abilitile de care organizaia are nevoie.
Implementarea activitilor de instruire la S.C. ARCTIC S.A.
Viziunea:
Angajaii notri au o pregtire excelent.
Misiunea:
S asiguram angajailor instruirea necesar conform programului TPM;
Dezvoltarea suportului profesional prin organizarea de programe de instruire;
S selectam i s calificm instructori din rndul angajailor Arctic;
S asigurm condiii administrative adecvate pentru procesele de instruire;
S gsim metode de a msura eficiena acestor cursuri.
Tabelul 6.7. Obiective activitilor de instruire
2005 2005
OBIECTIVE 2004 2006
Propus Realizat
Nr. de operatori care participa la activitile de instruire
10,6 % 22 % 23 % 30 %
mentenan/ Nr. total operatori
Nr de operatori cu mai mult de trei aptitudini 34,4 % 52 % 41 % 90 %
R. de F-tags albe / Nr total de F-tags 71,5 % 80 % 64 % 95 %
Nr. de angajai care participa la programul Kaisen / Nr.
11,2 % 50 % 19,9 % 80 %
total de angajai
Profit total /Total angajai [euro/persoan] 274 625 487 900
Nr. de ore de training/Angajai [ora/persoana] 2,9 3,5 3,7 5
235
Figura 6.23. Master Plan pentru educaie i instruire
Figura 6. 24. Structura planului de instruire
Figura 6.25. Aptitudini necesare pentru operaii
236
Prezentare TPM Kobetsu - Kaizen
5S ntreinere SMED
autonom
Poka Yoke
Mediu de lucru
Mecanic
Electricitate Analiza P-M
Pneumatic
Sigurana Lubrifiere
Lecii Desen tehnic
individuale Chimie
Hidraulic
Senzori
Lecii
Msurtori
individuale
Figura 6.26. Programe de instruire operatori
Etapa a VIII-a Hinshitsu Hozen (Mentenana Calitii)

Necesitatea aplicrii Hinshitsu Hozen Activitile de mentenan ale echipamentelor i de
mbuntire a calitii produselor coroborate cu reducerea variabilitii proceselor au devenit elemente
importante al activitilor de producie. Liniile de producie sunt din ce n ce mai performante,
automatizate, se lucreaz continuu la reducerea consumului de energie, consumului de fluide
tehnologice, toate aceste proces de mbuntire continu a mutat centrul de greutate al produciei de la
munc, ctre echipamente.
Starea echipamentelor influeneaz n mare msur nivelul calitativ al produselor, n aceste
condiii, trebuie creat un sistem de meninere a calitii, acordnd atenie activitilor Hinshitsu
Hozen, care au drept scop concentrarea asupra rezolvrii problemelor calitii, ca rezultat al
activitilor de mentenan asupra echipamentului. Ideea principal fiind asigurarea unui nivel ridicat
al calitii prin mentenana eficient a echipamentului".
Ce este Hinshitsu Hozen?
Hinshitsu - Hozen sunt activiti care: Stabilesc condiiile zero defecte", verific i
monitorizeaz aceste condiii n timp, scopul principal fiind de a avea din ce n ce mai multe
echipamente care nu genereaz defecte.
Previn defectele din domeniul calitii prin inerea sub control a valorilor msurate, astfel
nct acestea s se ncadreaze ntre limitele standard (limitele de toleran).
Supravegheaz variabilitatea proceselor utiliznd controlul statistic
n vederea prevenirii apariiei unor defecte i contribuie la aplicarea msurilor conform
principiului de baz prin ntreinerea perfect a echipamentului, se menine o calitate
perfect a produselor.
Cei 10 pai ai Hinshitsu Hozen :
1. Confirmarea strii actuale;
2. Supravegherea proceselor care cauzeaz defecte;
3. Suprevegherea i analizarea condiiilor 4 M;
4. Supravegherea fuguai pentru a nu se reinstala defectele;
5. Utilizarea de metode avansate CSP - Controlul Statistic al Proceselor;
6. Aciuni Kaizen pentru cei 4M;
7. Impunerea unor noi condiii 4M;
8. mbuntirea metodelor de inspecie;
9. Pregtirea algoritmului QM;
10. Revizuirea standardelor
Conceptul fundamental al Hinshitsu Hozen. ntre activitile de meninere a calitii
produselor i cele de exploatare a echipamentului exist legturi directe, iar corelaia dintre
caracteristicile calitii produselor pe de o parte, i starea materiilor prime, materialelor, energie,
237
metodele (tehnologiile) i condiiile de producie i precizia echipamentului pe de alt parte, trebuie

stabilit astfel nct echipamentul s nu genereze defecte.
Aciunile privind stabilirea unor condiii optime de lucru trebuie s defineasc sistemul de apariie
a defectelor, s stabileasc un standard al strii materialelor, a energiei, a metodelor (tehnologiilor)
utilizate i a preciziei echipamentului, condiii ce trebuie meninute pentru a se realiza produse de
calitate.
Baza conceptului Hinshitsu - Hozen este de a opera n condiii optime de lucru i de a menine
strile impuse materialelor, energie i metodelor, avnd drept scop prevenirea apariiei defectelor.
Aceste activiti de tipul Hinshitsu - Hozen se bazeaz pe abilitile operatorilor specialiti, care dein
cunotine i experien n domeniu.
inerea sub control a sistemului de apariie a defectelor nseamn, c la intervale regulate, s se
schimbe componentele echipamentului despre care se tie c se defecteaz periodic i afecteaz
calitatea produselor. Schimbarea componentelor nainte ca acestea s se defecteze se poate determina
prin impunerea unor condiii tehnice asupra echipamentului care s conduc la semnalizarea apariiei
oricrei defeciuni cum ar fi: depirea sau scderea nivelelor setate, dereglarea echipamentului fr
intervenia operatorilor, etc. Aceste aciuni de schimbare nainte de defectare sunt mai importante i
mai puin costisitoare dect cutarea defeciunilor echipamentului dup activitile de inspecii n urma
crora s-au constatat defecte.
n cadrul conceptului Hinshitsu - Hozen trebuie descrise mbuntirile care se aduc mentenanei,
echipamentelor i metodelor (tehnologiilor) care nu genereaz defeciuni i trebuie stabilite i
standardizate condiiile calitative pentru materiile prime. Condiiile pe care trebuie s le respecte
angajaii pentru a gsi la timp anormalitile, luarea de msuri precum i ntreinerea i operarea au fost
descrise n paragrafele dedicate Jishu - Hozen i Instruirii.
Implementarea activitilor Hinshitsu Hozen la S.C. ARCTIC S.A.
Viziunea:
Aparate frigorifice ARCTIC fr defecte.
Misiunea:
S instruim personalul n probleme referitoare la calitate;
S analizm toate rebuturile i deeurile;
S analizm i s evalum reclamaiile clientului;
S implementm noiunea Poka Yoke la S.C. ARCTIC S.A.
Tabelul 6.8. Obiectivele calitii
2004 2005 2006
OBIECTIVE 2003
PROPUS REALIZAT PROPUS REALIZAT
Materiale reciclabile [%] 1,8 1,3 1,3 2,9 2,5 2,2
FLC[%] 70 80 85 90 92 94
Reducerea costurilor cu garania
1,7 1,5 1,3 1,2 1,6 1,1
[/product]
POKA YOKE [nr. din total] - 10 30 200 122 500
238
Fig. 6.27. MasterPlan
Figura 6.28. Proiecte Kobetsu - Kaisen referitoare la scurgeri de freon

(fisuri pe circuitul frigorific) i umiditate
239
Figura 6.29. Exemple Poka Yoke
Etapa a IX-a Faza iniial a echipamentului / controlul produsului n faza iniial

Mediul economic este din ce n ce mai competitiv ceea ce a condus la accelerarea diversificrii
produselor i la reducerea ciclului de via a acestora. n acest context este important reducerea
perioadei dintre proiectarea/dezvoltarea produsului i nceperea producerii pe scar larg.
240
PRODUS
Prevenirea Mentenanei
ECHIPAMENTE
Studiu de pia Produsul are pia de desfacere
Cercetare / dezvoltare
produs Produsul este uor de fabricat
Dezvoltarea testelor pe
produs Produsul este uor de utilizat
Planul echipamentelor i al
liniilor de producie Produsul nu genereaz defeciuni
Producia iniial
Producia de serie zero Asigurarea calitii + 4M
Startul procesului de
producie
Figura 6.30. Controlul iniial al produsului i echipamentului

De asemenea, se impune realizarea unei proiectri ct mai eficiente a produsului i a investiiei n
echipamente n vederea realizrii pe vertical a unui start bun pentru producie. Pentru a putea duce la
bun sfrit aceast etap sunt necesare activiti de control iniial asupra produsului.
241
KOBETSU - KAIZEN
Cel mai performant sistem om - main
HINSHITSU - HOZEN
Mentenan Planificat Control Iniial
Echipament Produs
JISHU HOZEN
Instruire i practic
Figura 6.31. Controlul iniial al produciei n dezvoltarea TPM
n cadrul fazei iniiale a produsului se utilizeaz abordarea indicatorului LCC (Cost pe ciclul de
via). LCC reprezint suma tuturor cheltuielilor ncepnd cu cheltuielile necesare proiectrii i
dezvoltrii echipamentelor (cheltuieli iniiale) pn la cheltuielile utilizrii i ntreinerii (cheltuieli
curente).
Aceste cheltuieli sunt:
Cheltuieli de achiziionare (cercetare, dezvoltare, producie);
Cheltuieli de instruire;
Cheltuieli de verificare, asisten;
Cheltuieli cu echipamentele;
Cheltuieli de service;
Cheltuieli de logistic (aprovizionare, transport)
Cheltuieli de transport i utilizare;
Cheltuieli cu utilitatea echipamentelor;
Cheltuieli de eliminare a rebuturilor;
Cheltuieli cu informarea.
Sunt recomandate urmtoarele proceduri pentru iniierea deplin i eficient a activitilor
corespunztoare fazei iniiale a produsului/echipamentului:
Etapa I: Urmrirea i analizarea strii actuale. Se urmrete identificarea urmtoarelor probleme:
Definirea fluxului actual al activitilor corespunztoare fazei iniiale;
Identificarea problemelor existente n faza iniial;
Identificarea msurilor care trebuie luate pentru a preveni problemele aprute n fiecare
etap n activitatea fazei iniiale;
nelegerea condiiilor de apariie a problemelor i aciunile ntreprinse n procesul de
fabricaie, n timpul testrii, funcionrii i n faza de control iniial;
nelegerea cauzelor de ntrziere n perioadele de test n cadrul activitilor de producie;
nelegerea cauzelor de ntrziere n perioadele de testare a modului de funcionare;
nsuirea modurilor i condiiilor de acumulare a informaiilor i utilizarea lor pentru
proiectarea produselor i echipamentelor. Echipamentele trebuie s fie uor de fabricat i
utilizat, s nu genereze defecte, s fie uor de ntreinut, s aib o fiabilitate ridicat, s fie
sigure i competitive.
Etapa a II-a: Stabilirea sistemului de control iniial. Construirea unui sistem nou care s
urmreasc pe ce trebuie s se bazeze controlul iniial pentru a rezolva problemele identificate la
primul pas.
Studiul i stabilirea unui sistem de baz pentru controlul iniial
respectiv definirea scopului aplicrii sistemului;
242
Studiul i stabilirea unui sistem care s culeag, s acumuleze i s

utilizeze informaiile necesare pentru controlul iniial;
Stabilirea i revizuirea standardelor i documentelor necesare
pentru ca sistemul s devin operabil pentru condiiile menionate la punctele (1) i (2).
Etapa a III-a: Pregtirea sistemului i instruirea personalului. Se stabilesc anumite modele (sunt
stabilite un numr suficient de teme pentru a fi experimentate de ctre toi proiectanii, potrivit
nivelului lor de pregtire) cu scopul de a mbunti sistemul i de a implementa activitile.
Iniierea unor activiti pentru fiecare tem i pentru fiecare pas al
controlului iniial;
Asigurarea, n paralel cu instruirea, a unor tehnici standard
necesare pentru implementare;
Evaluarea nsuirii noului sistem, tehnicilor i proceselor specifice
diferitelor etape;
Completarea i revizuirea sistemului, standardelor i documentelor
pe baza rezultatelor implementrii;
Evidenierea efectelor cauzate de utilizarea sistemului.
Etapa a IV-a: Utilizarea complet i stabilirea noului sistem.
Utilizarea noului sistem la parametrii maximi. (Dezvoltarea
domeniilor de aplicare pentru toate temele posibile);
Intensificarea optimizrii LCC i utilizarea de informaii n
proiectarea MP;
Evidenierea problemelor pentru fiecare etap a controlului iniial,
pentru fiecare tem, determinarea numrului de uniti construite i a problemelor aprute,
ca i evaluarea numrului de luni de ntrziere. Evaluarea se face la fiecare 6 luni sau un an
i sunt analizate rezultatele. Analiza problemelor dup efectuarea controlului iniial,
studierea metodelor pentru mbuntire nc din stadiul iniial i standardizarea lor pentru
minimizarea timpului de punere n funciune conform programrii.
Misiunea Comisiei de control a produsului n Faza Iniial const n:
1. mbuntirea continu a organizaiei pentru a nvinge n competiia generat de
pia i produse, prin fabricarea de produse care s satisfac cererea clienilor:
Respectarea condiiilor de livrare, calitate i cost;
Reducerea ratelor de defectare din service;
Realizarea de produse conform cu ateptrilor clientului;
Creterea productivitii;
Reducerea costurilor cu investiiile;
Conformarea cu cerinele de mediu (E.O.L., Energie etc.)
2. mbuntirea continu a proceselor tehnologice:
Stabilirea informaiei MP ca surs important de date pentru
investigaiile ulterioare;
Utiliznd formele MP pentru toate procesele critice din organizaie
vor fi date MP care dup o anumit perioad vor fi stocate n arhiv;
Se realizeaz ntruniri pentru Verificarea Proiectelor (VP);
Pentru toate echipamentele care fac parte din proiectul pilot se va
ine seama de LCC;
n paralel cu LCC cererile de cost i mentenan vor avea ca scop
realizarea produselor cu costuri mici;
Este convenabil s estimm ct mai bine costul total al investiiei.
Managementul echipamentului pentru procesele continue va aduga datele necesare de
la alte echipamente asemntoare i estimrile de costuri.
Implementarea activitilor privind faza iniial a produsului la S.C. ARCTIC S.A.
Viziunea:
Proiectarea unei noi game de aparate frigorifice.
Misiunea:
243
S ne mbuntim capacitatea de competiie proiectnd produse performante cerute pe

pia;
S ndeplinim cerinele referitoare la calitate, cost i timp;
S satisfacem ateptrile clienilor;
S respectm cerinele de mediu;
S realizm mbuntiri tehnologice;
S realizm mbuntiri n cadrul activitilor de producie;
S facem investiii.
Obiective:
S reducem perioada de stagnare/ntrziere:
Proiecte de tip platform ntre 22 i 15 luni;
Proiecte de anvergur medie ntre 12 i 9 luni;
Proiecte de tip expoziie ntre 7 i 5 luni;
Proiecte pentru sistemul de rcire ntre 5 i 3 luni.
Figura 6.32. Arhiva MP

Componente
metalice
Componente
plastice
Componente Componente Componente
mas plastic extruder termoformare
Componente
Cooling System
Vaporizator Condensator Compresor

Arhiva MP
Componente
electrice
Sistem de
Termostat Cabluri electrice semnalizare
Componente
ambalaj
Etichete, Cri de
instruciune
Figura 6.33. Structura arhivei MP
Implementarea activitilor privind faza iniial echipamentelor la S.C. ARCTIC S.A.

Viziunea:
244
Maini fiabile care funcioneaz fr sa produc defecte.

Misiunea:
S realizm sistemele necesare pentru design i s concepem echipamente uor de
utilizat care nu necesit mentenan;
S achiziionm echipamente noi care s poat fi utilizate uor pe baza
experienei anterioare.
Obiective
S realizm o scdere cu 20 % a costului de investiii;
S oprim cderile i pierderile sistemelor;
S ncepem s utilizam metode statistice n evaluarea performanei mainii (Cp,
Cpk > 1,33).
Etapa a X-a TPM n birouri

TPM din birouri face referire la apte categorii de pierderi:
Pierderi cauzate de proces;
Pierderi cauzate de costurile care provin din procesele de achiziii, conturi,
marketing, vnzri, s.a.;
Pierderi cauzate de comunicare;
Pierderi cauzate de timpi mori;
Pierderi cu activitatea ce nu creeaz valoare;
Pierderi cauzate n momentul n care se iniiaz o activitate sau este iniiat o
persoan ntr-o anume activitate;
Pierderi cauzate de precizie.
n urma implementrii TPM-ului n birouri, prin implicarea oamenilor n aciuni de susinere se
obin urmtoarele beneficii:
Reducerea costurilor administrative;
Reducerea costurilor cu inventarul;
Zone de lucru mai bine utilizate;
Reducerea muncii repetate;
Motivarea oamenilor n cadrul activitilor de susinere;
Policalificarea n activiti auxiliare.
Fiecare organizaie trebuie s identifice totalitatea pierderilor care afecteaz performana. n cadrul
TPM-ului n birouri PQCDSM se definete astfel:
P pierderi de producie cauzate de lipsa de materiale, scderea productivitii muncii; pierderi de
producie cauzate de lipsa de scule.
Q erori n pregtirea cecurilor, chitanelor, facturilor, documentelor de plat; returnri la
clieni/garanii; respingerea/refacerea BOP-uri; reorganizare birou.
C cost cumprare/unitatea de produs; costul logisticii intrri/ieiri; costul pentru efectuarea
inventarului; costul comunicrii; cost cauzat de refuzuri.
D pierderi de logistic (ntrziere la ncrcare/descrcare); ntrzieri la livrare datorate funciilor
auxiliare; ntrzierea plilor ctre furnizori; ntrzierea informaiilor.
S sigurana n manevrarea/depozitarea/logistica materialului; sigurana datelor soft i hard.
M numrul de aciuni kaizen n birouri
Pai care trebuie urmai pentru a demara implementarea TPM-ului n birouri:
Instruirea personalului n domeniul TPM din birouri i toate departamentele
auxiliare;
Identificarea PQCDSM n fiecare activitate care are legtur cu performanele
organizaiei;
Stabilirea scopului;
Culegerea datelor;
Prelucrarea datelor i utilizarea lor pentru rezolvarea problemelor;
Realizarea unui colectiv de activitate unde progresul este monitorizat din ambele
pri rezultate i aciuni Kaizen;
245
Extinderea activitilor, astfel nct s fie implicai toi angajaii i s fie cuprinse
toate activitile.
Cum se identific pierderile n birouri din punctul de vedere al TPM-ului?
n fiecare birou, zon funcional se identific pierderile separat, dup care se adun i se
genereaz un master-plan care cuprinde:
Defectarea echipamentului de birou;
Defectarea canalelor de comunicare (reele de calculatoare, linii telefonice, fax,
etc.);
Timpul pierdut cu recuperarea informaiilor;
Imposibilitatea cunoaterii strilor exacte a stocurilor n orice moment;
Reclamaiile clienilor legate de logistic;
Cheltuieli cauzate de expedieri/cumprri de urgen;
Conductorul TPM din cadrul birourilor iniiaz activiti specifice TPM dup care urmresc
progresele. Activitile iniiate sunt:
Planificarea i dirijarea periodic a activitilor membrilor comitetului TPM n
birouri;
Efectueaz audituri pentru activitile Jishu Hozen din birouri;
Efectueaz audituri pentru activitile Kobetsu Kaizen din birouri;
Subiectele Kobetsu Kaizen pentru activitile din birouri se selecteaz avnd ca scop:
Reducerea timpului de conducere a activitilor critice;
Reducerea pierderilor cu deplasarea n spaiul din birouri;
Reducerea sau eliminarea timpilor mori n timpul lucrului la birou;
Egalizarea volumului de munc;
Eliminarea pierderilor cauzate de recuperarea informaiei;
zero opriri a echipamentelor de birou.
Cum se realizeaz auditul ?
Auditul n birouri ce urmeaz a fi efectuat ca un audit Jishu Hozen are trei etape:
Audit autonom;
Audit efectuat de eful de departament;
Audit efectuat de managementul superior.
Alte rezultate evidente prin aplicarea TPM n birouri sunt:
Reducerea numrului de furnizori i a tipului de produse;
Reducerea numrului de dosare;
Reducerea costurilor;
Creterea productivitii personalului;
Reducerea defectelor la echipamentele de birou;
Reducerea reclamaiilor de la clieni;
Scderea cheltuielilor cu procedurile de urgen;
Reducerea numrului de angajai;
Mediu curat de lucru.
Implementarea activitilor TPM n birouri la S.C. ARCTIC S.A.
Viziunea:
Toata lumea vrea s munceasc n birourile noastre.
Misiunea:
S implementm cei 5 pai ai Office TPM Jishu-Hozen
S mbuntim procedurile de lucru i operaiile indirecte.
S recuperm pierderile cauzate de procesele neprofitabile
S crem un ambiant adecvat pentru toi angajaii din birouri.
n birouri aplicm TPM n dou etape:
1. Etapa Jishu Hozen
Realizm un birou de prob Planificarea produciei i logistica materialelor;
Toate birourile din Arctic urmeaz exemplul.
2. Proiectele Kobetsu - Kaizen
246
Trebuie s ajutm departamentul de producie s-i rezolve problemele;

Trebuie s gsim n continuu noi metode de mbuntire.
Etapa a XI-a Sntate, siguran, mediu

Scopul organizaiilor este de a stabili i menine proceduri pentru identificarea, examinarea i
evaluarea aspectelor de mediu i impacturile acestora asupra mediului nconjurtor n mod direct sau
indirect ca rezultat al proceselor, produselor i serviciilor.
Aceste proceduri include msuri mpotriva urmtoarelor aspecte de mediu:
Emisiile n atmosfer;
Deversrile de reziduuri n apele de suprafa;
Contaminarea pmntului;
Utilizarea combustibililor, a energiei i a altor surse naturale;
Zgomot, miros, praf, vibraii, impact vizual;
Efecte asupra unor pri specifice de mediu, inclusiv ecosistemul.
Toate procedurile includ luarea n considerare a efectelor care apar, sau care pot s apar ca o
consecin a urmtoarelor cazuri:
Condiii de operare normale;
Condiii de operare anormale, care includ condiii de oprire i pornire;
Incidente, accidente, i posibile situaii de urgen;
Activiti din trecut, activiti curente, activiti planificate.
n cazul produselor se acioneaz pentru:
Reducerea cantitii de materiale;
Selectarea unor materiale alternative, care s produc efecte mai puin duntoare
asupra mediului;
mbuntirea proceselor de reciclare a produselor uzate, a deeurilor;
Reducerea cantitii de ambalaje;
Proiectarea de produse care s aib un efect negativ redus asupra mediului n
timpul producerii, utilizrii i la scoaterea din uz.
Implementarea activitilor TPM n birouri la S.C. ARCTIC S.A.
Viziunea:
S lucrm cu plcere, n armonie i n siguran.
Misiunea:
S msurm nivelele de noxe din locurile de munc;
S reducem noxelor i s eliminm sursele de poluare;
S prevenim bolile profesionale specifice condiiilor de munc;
Evaluarea nivelelor de risc din locurile de munc;
Reducerea surselor de riscuri avnd ca scop prevenirea accidentelor de munc;
Asigurarea unui sistem de instruire (informare, formare i premiere) n domeniul
sntii i siguranei la locul de munc;
Analiza proceselor de munc i descoperirea noilor riscuri poteniale;
Promovarea unor relaii armonioase participanilor la procesul de munc.
247
Figura 6.34. Obiective TPM n birouri
Figura 6.35. Instruire privind sigurana
Figura 6.36. Limite admise
248
CABINET MEDICAL S.C. ARCTIC S.A. GAESTI
Medic Dr.TANASESCU BEATRICE SIMONA PROGRAMAT

IN FUNCTIE DE AUDIOGRAMA EX ORL
CONTROALE MEDICALE PERIODICE PROGRAMATE 2005 REALIZAT 100%
NE REALIZAT
PLASTICS TEAM
NR PERS Trim I Trim II Trim III Trim IV

ATELIERE MESERIE NOXE EXAMENE MEDICALE
MUNC. P R P R P R P R
ZGOMOT > 86Db Ex. Clinic general
OPERATOR STIREN Acid mandelic
EXTRUDER REGLOR 12 12 7
HCl TS, TC
CO Hemograma
OPERATOR ZGOMOT <
GARNITURI REGLOR
Ex. Clinic general 34 34 34
CO
Ex. Clinic general
Ex Psihologic
OP. INJECTII ZGOMOT Audiometrie ( ex. ORL )
REGLOR ACRILONITRIL < PPA, RPA 59
50 50 9 9
MORAR STIREN Ac. Mandelic (hipuric)
PLASTICS
Hb., TS, TC>
Ex. Sumar urina
Audiometrie ( ex. ORL )
STIVUITORIST Ex. Neurologic 1
1
Ex. Psihologic
Ex. Clinic general
Acid Mandelic urina
OPERATOR
SERIGRAFIE SERIGRAFIE
POLISTIREN Acid hipuric 5 5 5
Hemograma (Hb.Ht. L.)
TS. TC.
CIANO ACRILAT Ex. Clinic general

OPERATOR
TAMPOGRAFIE TAMPOGRAFIE
TOLUEN < Tiocianati urinari 4 4 4
STIREN <
P.F.V.
OPERATOR ZGOMOT
SUBANSAMBLE
SUBANSAMBLE ACRILONITRIL
Ex. Clinic general 5 5 5
Figura 6.37. Situaia strii de sntate a angajailor pe zone de lucru
Tabelul 6.9. Etapele dezvoltrii TPM

STADIU ETAPE PRINCIPII DE BAZ
Introducerea n politica general a organizaiei a unor
1. Declaraia managementului de la cel mai angajamente msurabile referitoare la conceptul TPM.
nalt nivel referitoare la introducerea Declararea n mod public a angajamentelor referitoare la
conceptului TPM. conceptul TPM n cadrul ntlnirilor cu angajaii i afiarea
acestora pe panourile publice din organizaie
Managerii sunt primi care sunt instruii. Instruirea este de
tip interactiv-participativ i se bazeaz pe studii de caz, pe
2. Iniierea programului TPM i pregtirea
proiecte, etc.
organizaiei pentru aciunile TPM, instruirea
Angajaii sunt instruii n cadrul unor seminarii care au
personalului.
drept scop contientizare, i punerea n valoare a
Pregtitor
competenelor.
Se creeaz un comitet general i subcomitete speciale,
3. Pregtirea organizaiei pentru promovarea oficii de promovare a conceptului, biroul TPM. Se
conceptului TPM. Crearea comitetelor TPM. utilizeaz modelul de instruire Jishu Hozen pentru liderii
de grup.
Se definete politica n domeniul TPM, acestea trebuie s
conin elemente msurabile referitoare la: cost, calitate,
4. Stabilirea intelor, politici, obiectivelor i
productivitate, siguran, comunicare (sugestii).
indicatorilor n domeniul TPM.
Se ntocmesc scenarii pentru a determina efectul, se
elaboreaz prognoze pe termen scurt, mediu i lung.
5. Elaborarea unui Master-Plan (diagrama Planul trebuie s cuprind toate etapele de dezvoltare TPM,
Gantt) pentru implementarea conceptului de la pregtirea pentru implementare pn la nscrierea n
TPM. competiie pentru premiul TPM
6. Lansarea programului de implementare Invitarea furnizorilor, colaboratorilor i a organizaiilor
Start
TPM afiliate.
Implementare
7. Stabilirea sistemelor pentru creterea Se urmrete obinerea unui eficiene maxime a produciei
eficienei produciei. prin creterea productivitii.
Activiti TPM se deruleaz n dou moduri: pe baz de
7.1. Kobetsu Kaizen (mbuntiri proiecte n cadrul unei echipe de proiect i activiti la
individuale) nivelul echipamentelor de lucru pentru grupuri mici n
cadrul atelierului de lucru
7.2. Jishu Hozen (mentenan autonom) Sistem de instruire n etape, audit, calificare, standarde.
249
Mentenan preventiv
Mentenan corectiv
7.3. Mentenan planificat
Mentenan bazat pe condiii
Mentenan predictiv
Liderului este cel care ridic nivelul de pregtire a
7.4. Instruirea pentru mbuntirea
personalului i permite transmiterea experienei sale ctre
abilitilor de operare i pentru mentenan
membrii grupului
8. Sistem de control pentru produsele noi i Dezvoltarea de produse uor de fabricat, echipamente
pentru controlul produciei uor de utilizat i echipamente uor de depanat
Stabilirea condiiilor de eliminare a produsele defecte, de
9. Stabilirea sistemului Hinshitsu Hozen
eliminare a cauzelor care produc defecte i mbuntire a
(mentenana calitii)
controlului statistic al proceselor
10. TPM n birouri (sistem prin care se Dezvoltarea unor activiti suport pentru producie,
realizeaz eficientizarea operaiilor n dezvoltarea activitilor de logistic, creterea eficienei n
departamentele administrative) activitatea din birou.
Analiza riscului
11. Sistemul de siguran, igien i protejare a
Zero accidente
mediului de lucru
Zero poluare
12. Aplicarea total a TPM i mbuntirea nscrierea n competiie pentru premiul TPM
Aplicare
continu a nivelului su Stabilirea unui inte pentru un nivel superior de dezvoltare
6.7. PRINCIPIILE 5S
n lumea afacerilor, nevoile clieni sunt n continu schimbare, se dezvolt noi tehnologii n
permanen i pe pia se succed noi i noi generaii de produse. n tot acest timp, competiia n ceea ce
privete vnzrile trebuie s creasc cu fiecare an, pe msur ce organizaiile reuesc s creeze
produse din ce n ce mai performante la preuri din ce n ce mai mici.
Din cauza acestor provocri organizaiile trebuie s gseasc noi modaliti de a-i asigura
supravieuirea prin adaptarea proceselor la mediul de afaceri. Pentru a realiza acest lucru, trebuie s
depeasc stadiul vechilor concepte i principii care nu mai pot fi aplicate i s adopte noi metode
adecvate tehnicilor actuale.
Cei 5S reprezint punctul de pornire pentru mbuntirea activitilor din interiorul organizaiei
pentru a realiza cerinele principiului de management mbuntirea continu.
Cei cinci piloni sunt: organizarea (sortarea), aranjarea, curenia, standardizarea i disciplina
(permanentizarea). Acetia sunt denumii cei 5S deoarece n limba japonez aceste cuvinte ncep cu
litera S (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke).
O organizaie plin de operatori ai echipamentelor pe care nu i deranjeaz s lucreze n mizerie,
printre deeuri i pete de ulei, este o organizaie care produce prea multe rebuturi, nu i respect
termenele limit i este afectat de un nivel sczut al productivitii i al moralului lucrtorilor si.
Tabelul 6.10. Tipuri de pierderi i avantajele aplicrii 5S
ELEMENT 5S PIERDERE / ZON MBUNTIRE VENIT
Reducerea costurilor
Seiri Sort Eliminarea pierderilor de cutare.
Calitate mbuntit
Sortare Reducerea erorilor de selectare.
Diversificare produse.
Eliminarea pierderilor de cutare. Reducere costurilor
Seiton Set in order Eliminarea neconformitilor. Calitate mbuntit
Aranjare Eliminarea pierderilor de deplasare. Diversificare produse.
Reducerea erorilor de selectare Creterea siguranei.
Creterea siguranei.
Seiso Shine Mentenanta preventiva. Calitate mbuntit
Curenie Creterea cunotinelor despre Creterea siguranei
echipament.
Creterea duratei de viata a
Seiketsu echipamentului. Calitate mbuntit
Standardizing Moral ridicat. Creterea siguranei
Standardizare Mediu curat. Livrare la timp.
Creterea identificrii neconformitilor.
250
Japonez Englez Romn

Seiri Sort Sortare
Seiton Set in order Aranjare
Seiso Shine Curaare
Seiketsu Standardizing Standardizare
Shitsuke Sustain Permanentizare
Figura 6.38. Semnificaia celor 5S
De ce sunt cei 5S principii fundamentule ale activitilor de mbuntire?

Dup cum se menioneaz n capitolul TPM i se va continu aici, cei 5S reprezint baza
activitilor de mbuntire. n Romnia sunt foarte puine organizaii care s aib proceduri legate de
cele cinci principii (5S). Lipsa acestor proceduri nu este form normal de organizare pentru c n
programul de lucru zilnic al unei organizaii, la fel ca n viaa de zi cu zi a unui om, obiceiurile care
menin ordinea la nivel organizaional sunt eseniale pentru un flux de activitate fr probleme. De
fapt, sortarea i aranjarea sunt elementele fundamentale pentru a nu mai avea produse cu defecte,
pentru a reduce costurile, pentru a mbunti sigurana i pentru a nu mai avea accidente.
6.7.1. SORTAREA SEIRI

Sortarea este principiul care dac este aplicat la locul de munc poate fi observat imediat, acesta
corespunde conceptului J-I-T conform cruia se pstreaz numai ceea ce este necesar, n cantitatea
necesar i cnd este necesar. Cu alte cuvinte, sortarea nseamn nlturarea de la locul de munc a
tuturor obiectelor care nu sunt necesare n procesul de producie (sau administrativ) n mod curent.
Sortarea nu nseamn s arunci doar obiectele de care eti sigur c nu vei avea nevoie niciodat i
nici s aranjezi pur i simplu lucrurile. Dac sortai, lsai doar ceea ce este strict necesar, cnd avei
ndoieli, aruncai. Aceasta e o regul cheie a celor 5S.
Implementarea primului principiu creeaz un mediu de lucru n care spaiul, timpul, banii, energia
i alte resurse pot fi administrate i folosite n modul cel mai eficient. n momentul implementrii
complete a primului principiu, se reduce riscul problemelor legate de fluxul de lucru, se mbuntete
comunicarea ntre muncitori, calitatea crete, iar productivitatea se mbuntete i ea.
n momentul n care acest principiu este pus n practic pot aprea urmtoarele probleme:
organizaia se aglomereaz din ce n ce mai mult i devine foarte greu s se
lucreze n spaiul respectiv;
dulapurile, rafturile i depozitele pentru stocarea obiectelor de care nu este nevoie
devin ziduri ntre muncitori, mpiedicnd comunicarea;
se pierde timp cutndu-se piese i scule;
obiectele de inventar i echipamentele care nu sunt necesare presupun costuri
mari de ntreinere;
stocurile curente n exces ascund alte probleme de producie;
obiectele i echipamentele de care nu este nevoie ngreuneaz optimizarea
fluxului de producie.
Nu este ntotdeauna uor s identifici obiectele care nu sunt necesare ntr-o organizaie. Sunt rare
cazurile n care lucrtorii tiu cum s separe obiectele de care este nevoie pentru procesul de producie
n curs, de obiectele care nu mai sunt necesare. Directorii organizaiei trec adesea pe lng obiectele
inutile din organizaie fr a fi contieni de acest lucru.
Strategia marcrii cu etichet galben este o metod simpl pentru identificarea potenialelor
obiecte inutile din organizaie, pentru evaluarea unitii lor i pentru luarea unei decizii cu privire la
destinaia lor.
Etichetarea nseamn, practic, aplicarea unor etichete galbene pe obiectele ce trebuie evaluate din
punctul de vedere al utilitii sau inutilitii lor. Etichetele galbene atrag atenia angajailor care trebuie
s i pun trei ntrebri:
E nevoie de acest obiect?
Dac da, atunci e nevoie de ntreaga cantitate?
Obiectul acesta trebuie s afle aici?
251
Pentru a implementa eficient strategia etichetelor galbene, trebuie creat o zon de depozitare a
obiectelor la care s-au ataat etichete galbene. Zona de depozitare a elementelor purttoare de etichete
galbene este o zon rezervat obiectelor supuse evalurii. Aceasta permite luarea unei decizii de
pstrare sau nu, n cunotin de cauz.
Dac un obiect este pus deoparte i urmrit pentru o perioad de timp prestabilit, angajaii tind s
s-l nlture n momentul n care perioada de timp se termin.
De obicei, o organizaie care lanseaz programul de etichetare la nivelul ntregii sale structuri
trebuie s stabileasc o zon central de depozitare a obiectelor ce poart etichete galbene. Aceast
zon este folosit pentru controlarea fluxului de obiecte care nu pot sau care nu trebuie nlturate de
ctre departamentele sau zonele de producie individuale. Fiecare departament sau zon de producie
care particip la programul de etichetare are, de asemenea, de o zon local de depozitare a
elementelor cu etichet galben. Aceast zon local este folosit pentru controlarea fluxului de
elemente cu etichet galben n interiorul departamentului sau zonei de producie.
Procesul de etichetare ntr-un departament sau loc de producie poate fi mprit n apte pai:
Pasul I. Lansarea proiectului de etichetare.
n general, activitile de etichetare sunt iniiate i coordonate de nivelurile superioare ale
conducerii organizaiei. Atunci cnd o campanie a etichetelor galbene se desfoar la nivel de
organizaie, aceasta trebuie mprit n campanii locale, la nivel de departament sau de zon de
producie. Acest lucru presupune:
organizarea unei echipe;
organizarea furnizrii materialelor necesare;
stabilirea unei ore sau a unui program pentru efectuarea activitii de etichetare;
rezervarea unei zone locale pentru obiectele purttoare de etichete galbene;
planificarea modalitilor de nlturare a obiectelor purttoare de etichete galbene.
Angajaii din afara departamentului pot fi de mare ajutor ca membrii ai echipei de etichetare
pentru c acetia au tendina de a privi zona respectiv cu ali ochi. Din aceast cauz, este util s se
realizeze parteneriate cu alte departamente sau zone de producie pentru realizarea echipelor de
etichetare.
Pasul al II-lea. Identificarea intelor procesului de etichetare.
Identificarea intelor etichetrii nseamn identificarea a dou lucruri.
Tipurile specifice de elemente care trebuie evaluate. n zona de producie, intele
procesului de etichetare includ inventarul, echipamentul i spaiul. Inventarul poate fi
divizat n inventar de depozit i inventar de producie. Inventarul de depozit este i el
subdivizat n: materiale, piese, produse, s.a.
Zonele concrete n care va avea loc procesul de etichetare. Este mai bine s se
desemneze i s se evalueze o zon mai mic, dect s se desemneze o zon mai mare care
nu poate fi evaluat n intervalul de timp disponibil.
Pasul al III-lea. Stabilirea criteriilor de etichetare.
Dup cum am artat mai sus, cel mai dificil lucru legat de etichetarea obiectelor cu etichete
galbene este realizarea diferenei dintre ceea ce este util i ceea ce este inutil. Aceast problem poate
fi rezolvat prin stabilirea unor criterii precise cu privire la ceea ce este i la ceea ce nu este necesar
ntr-o anumit zon. Cel mai comun criteriu este acela al schemei de producie pentru luna urmtoare.
- Elementele necesare pentru schema respectiv sunt meninute n acea poziie;
- Elementele de care nu este nevoie pot fi nlturate sau depozitate ntr-un loc separat.
Aceast discuie indic faptul c exist trei factori principali care determin utilitatea sau
inutilitatea unui obiect:
Utilitatea obiectului n realizarea sarcinii curente;
Dac nu este nevoie de acest obiect el trebuie nlturat;
Frecvena cu care se folosete obiectul;
Dac nu este folosit att de frecvent, obiectul respectiv poate fi depozitat separat de
zona de lucru;
Numrul de obiecte necesare realizrii sarcinii;
252
Dac este nevoie de o cantitate mic, surplusul poate fi nlturat dau depozitat separat
de zona de lucru;
n cadrul analizei finale, fiecare organizaie trebuie s stabileasc criteriile proprii de
etichetare i fiecare departament poate individualiza acest standard pentru a-i asigura
nevoile proprii.
Pasul al IV-lea. Realizarea etichetelor galbene.
Fiecare organizaie are nevoi specifice n ceea ce privete documentarea i raportarea micrilor,
modului de folosire i a valorii materialelor, echipamentelor, sculelor, inventarului i a produselor.
Etichetele galbene ale organizaiei trebuie proiectate n aa fel nct s foloseasc n procesul de
ntocmire a documentaiei.
Tipuri de informaii care pot aprea pe o etichet:
Clasificarea articolelor. Ofer o idee general despre categoria de obiecte. Desemneaz
materii prime, semifabricate, subansambluri, produse finite, echipamente, accesorii, scule,

materiale de construcie, obiecte de birou, etc;
Denumirea articolului. Indic numele obiectului;
Cantitatea. Indic numrul de obiecte grupate sub acea etichet galben;
Motivul etichetrii;
Secia responsabil;
Preul unitar. Indic preul unui obiect etichetat;
Data etichetrii.
Etichetele pot fi confecionate din hrtie galben i

acoperite n plastic pentru a fi protejate n timpul folosirii
repetate.
Pasul al V-lea. Postarea etichetelor galbene pe
obiectele inutile sau n exces
Multe organizaii aleg aplice etichete pe obiectele
inutile din ntreaga organizaie ntr-o zi sau maxim dou.
Aplicarea etichetelor galbene trebuie s fie un proces
rapid i puternic. n aceast etap trebuie aplicate
etichetele galbene pe toate obiectele a cror utilitate este
ndoielnic, fr a decide ce trebuie fcut cu ele n acel
moment.
Pasul al IV-lea. Evaluarea obiectelor cu etichet
galben
Acest pas presupune folosirea criteriilor de etichetare
stabilite la pasul al III-lea pentru a evalua ce trebuie fcut
cu fiecare obiect ce poart eticheta galben.
Printre opiuni se numr: Figura 6.39. Eticheta galben
trebuie transportat la locul de folosin;
trebuie transportat la magazie;
trebuie (re)pus n funciune;
altele aciuni;
nlturarea (aruncarea) obiectului. Metodele de nlturare a obiectului includ: aruncare,
vnzarea, returnarea ctre vnztor, mprumutarea, distribuirea ctre o alt parte a

organizaiei, trimiterea la zona central de depozitare a obiectelor ce poart etichete galbene.
Atunci cnd sunt vizitate pentru etichetare, echipamentele sunt la fel de importante ca si
inventarul. Ar fi ideal ca echipamentele inutile s fie mutate din zonele unde au loc activiti de
producie zilnice.
Cu toate acestea, echipamentele voluminoase i cele fixate n pardoseal pot presupune costuri
mari de mutare. Uneori este mai bine ca echipamentele s fie lsate acolo unde sunt dac nu mpiedic
activitatea zilnic sau dac nu mpiedic realizarea mbuntirilor la nivel de atelier. ntre timp,
etichetai echipamentele inutile cu o etichet galben de blocare.
Pasul al VII-lea. Alctuirea documentaiei legate de rezultatele etichetrii
253
Dup cum am artat anterior, fiecare companie are propriile nevoi legate de documentaia i de
rapoartele cu privire la micarea, folosirea i valoarea materialelor, a echipamentelor, a sculelor, a
inventarului i a produselor. Din aceast cauz, fiecare organizaie are nevoie de crearea unui sistem
propriu de stocare i identificare pe msur ce are loc aplicarea etichetelor galbene. Acest lucru poate
presupune introducerea acestor date de pe etichetele galbene ntr-o eviden computerizat.
Oricare ar fi sistemul ales, alctuirea documentaiei legate de rezultate este o parte important a
procesului de aplicare a etichetelor galbene. Acest lucru permite evaluarea mbuntirilor i a
economiilor fcute ca urmare a procesului de etichetare. Dup cum am menionat la pasul al IV-lea,
etichetele galbene ale organizaiei trebuie s vin n sprijinul procesului stabilit pentru realizarea
documentaiei.
Cnd se ncheie procesul de etichetare planul organizaiei va fi marcat, ceea ce reprezint un real
progres. n acest stadiu, se poate schimba aranjamentul echipamentelor i al meselor de lucru, astfel
nct s se profite de pe urma spaiului creat. Aceasta este o parte integrant a celui de-al doilea
principiu, aranjarea.
Adesea, organizaiile care consider c au nevoie s i construiasc o alt cldire pentru a realiza
noi produse, descoper c au destul spaiu dup momentul folosirii strategiei etichetelor galbene.
Anumite tipuri de obiecte inutile se acumuleaz n locuri previzibile n interiorul organizaiilor i
al depozitelor. Tipuri de obiecte inutile:
piese sau obiecte de inventar mici, care au defecte sau care sunt n exces;
matrie sau dispozitive defecte;
piese uzate;
scule i echipamente de control ieite din uz sau defecte;
buci vechi de material i alte materiale folosite la curenie;
echipamente electrice defecte;
indicatoare, afie vechi.
Sugestii i avertismente legate de aplicarea etichetelor galbene

Dac se efectueaz n mod corect, aplicarea etichetelor galbene poate aduce rezultate
considerabile la nivelul organizaiei. Sugestii pentru aplicarea eficient a etichetelor galbene:
Stabilirea unui anumit numr de etichete care urmeaz a fi folosite. Se stabilete de la
nceput cam cte etichete galbene vor fi folosite la fiecare loc de munc. Experiena arat c,
n medie, este nevoie de patru etichete pentru fiecare dintre angajaii unui atelier;
Aplicarea unei singure etichete pe fiecare obiect. Se aplic pe fiecare obiect cte o etichet,
chiar dac la un raft plin de mruniuri apare tentaia de a pune o etichet pe tot raftul;
Etichetarea obiectelor utile, dar n exces
Trebuie etichetate obiectele inutile. Cu toate acestea, ar trebui aplicate etichete galbene i pe
obiectele care sunt utile, dar care se gsesc ntr-o cantitate excesiv. Cantitile necesare pot fi
calculate pe baza nregistrrilor etichetelor galbene, stabilite de ctre organizaie sau de ctre
departament. Excesul de obiecte, prin raportarea la cantitile astfel stabilite, trebuie nlturate de la
locul de munc.
6.7.2. ARANJAREA SEITON

Cel de al doilea principiu aranjarea, nu poate fi implementat dect atunci cnd a fost pus n
aplicare primul principiu. Orict de bine ai aranja obiectele, aceast aciune nu va avea efectele
scontate dac multe dintre obiecte sunt inutile. n acelai fel, dac se trece la sortare fr a se recurge
la aranjare, efectele aciunii vor fi chiar mai puin semnificative. Sortarea i aranjarea funcioneaz cel
mai bine dac sunt puse n aplicare mpreun.
Aranjarea presupune ordonarea obiectelor de care e nevoie astfel nct acestea s fie uor de
folosit i marcarea acestora astfel nct oricine s le poat gsi i pune la loc. Cuvntul cheie n aceast
definiie este oricine. Aranjarea este important pentru c ea previne situaiile n care se face risip
n activitatea de producie i administrativ. Aceste situaii se refer la pierderea timpului cu cutrile,
pierderile cauzate de dificultile cu care sunt folosite obiectele i pierderile cauzate de dificultile cu
care obiectele sunt repuse n locurile de unde au fost luate.
254
Att organizaiile ct i birourile au pierderi legate de cutare. De exemplu, nu este normal ca o

procedur de schimbare de trei ore s includ 30 de minute de cutri. Atunci cnd se ncearc
reducerea drastic a timpului de schimbare (de exemplu de la trei ore la doar 10 minute), este clar c
nu se pot pierde 30 de minute cu cutrile.
Pierderile i risipa enumerate mai jos ofer exemple de probleme care pot fi evitate prin
implementarea adecvat a activitilor de aranjare:
pierderile de micare: cel care a fost trimis s aduc un crucior nu l-a gsit;
pierderile de cutare: nu gsete nimeni cheia de la dulapul n care se afl instrumentele de
care este nevoie;

risipirea energiei: un muncitor care nu gsete un plan de care are nevoie i renun s l mai
caute dup jumtate de or de eforturi inutile;

risipa de inventar n exces: sertarele meselor sunt pline pn la refuz cu obiecte, documente,
etc.;
risipa legat de rebuturi: zona de depozitare a dou tipuri de piese este inversat, fr a se
anuna muncitorii de acest lucru, astfel nct acetia aleg piesa greit i o folosesc n
producie;
risipa cauzat de condiiile de siguran precare: cutiile cu materiale sunt puse n drum, astfel
c cineva se poate mpiedica i se poate rni.

Principiul aranjrii este fundamentul standardizrii. Acest lucru se datoreaz faptului c locul de
munc trebuie s fie ordonat nainte de a implementa orice fel de standardizare.
Standardizarea nseamn crearea unei modaliti consecvente de realizare a sarcinilor i a
procedurilor. Standardizarea trebuie aplicat la orice nivel. Standardizarea la nivelul utilajelor
presupune posibilitatea folosirii acestor utilaje de ctre oricine. Standardizarea operaiilor nseamn c
oricine poate s le realizeze.
nelegerea poziionrii obiectelor aduce n discuie conceptul marcajelor vizuale. Un marcaj
vizual este orice modalitate de comunicare folosit la locul de munc pentru a se putea comunica dintr-
o privire cum trebuie lucrat. Marcajele vizuale sunt folosite pentru a comunica informaii, cum ar fi
destinaia obiectelor; procedura standard pentru realizarea unui anumit lucru; numrul de obiecte care
trebuie plasate ntr-un loc anume; stadiul unei lucrri n curs i multe alte tipuri de informaii
importante pentru cursul activitilor de lucru. n contextul principiului aranjrii folosim marcajele
vizuale pentru a comunica o serie de informaii cu privire la destinaia obiectelor.
Implementarea procesului de aranjare se face n doi pai:
Pasul I. Luarea unei decizii cu privire la cele mai bune amplasamente
Principiile de depozitare a materialelor, sculelor i dispozitivelor astfel nct s se elimine
pierderile
Primul set de principii se refer la regsirea celor mai bune amplasamente pentru matrie i scule.
Aceste elemente sunt separate de materiale i de piese pentru c trebuie puse la loc dup fiecare
folosire. Cu toate acestea, unele dintre aceste principii se aplic i n cazul pieselor, al echipamentelor
i al utilajelor. Aceste principii prevd:
localizarea elementelor la locul de munc n funcie de frecvena cu care acestea sunt
folosite. Instrumentele folosite des se plaseaz aproape de locul unde trebuie utilizate;
depozitarea instrumentelor folosite rar departe de locul utilizrii acestora;
depozitarea instrumentelor mpreun dac acestea sunt folosite mpreun i depozitarea lor n
ordinea n care sunt folosite;

aranjarea sculelor ntr-un sistem bazat pe principiul pur i simplu d-i drumul. Aceast
tehnic presupune suspendarea sculelor cu ajutorul unor corzi elastice, la ndemn, astfel
nct atunci cnd acestea sunt lsate din mn, s revin la poziia corect de pstrare;
crearea de spaii pentru depozitare mai largi dect obiectele care trebuie introduse n locul
respectiv, astfel nct acestea s fie uor de luat i de pus la loc;

reducerea varietii de scule, unelte i tane prin crearea unor elemente care s fie
multifuncionale;
depozitarea sculelor n funcie de modul de utilizare sau de produsul pentru care sunt
folosite.
255
Sistemul de depozitare bazat pe principiul utilizrii presupune gruparea sculelor care sunt folosite
pentru aceeai operaie. Aceasta funcioneaz cel mai bine n cazul produciei din cadrul atelierelor
specializate. Sistemul de depozitare bazat pe principiul gruprii sculelor care se folosesc pentru acelai
produs funcioneaz cel mai bine n cazul produciei de serie.
Principii ale economiei de micri n vederea eliminrii pierderilor de timp
Exist un alt set de principii utile n vederea stabilirii celor mai bune locaii pentru piese, utilaje i
scule. Acestea se bazeaz pe eliminarea surplusului de micri ale muncitorilor. Prin aceasta, ne
referim la pierderea de timp, energie i efort care survine atunci cnd muncitorul face micri mai
multe dect este necesar n cadrul unei operaii. Se poate reduce la minimum surplusul de micri prin
gsirea celor mai bune amplasamente pentru piese, echipamente, utilaje i scule.
Chiar mai important dect eliminarea surplusului de micri este gsirea rspunsului la ntrebarea
de ce apare acest surplus. Punnd aceast ntrebare, putem gsi metode prin care valoarea surplusului
se apropie de zero. n mod clar, procesul de eliminare a surplusului de micare presupune renunarea la
micrile inutile din cadrul operaiunilor existente. Acest proces poart denumirea de mbuntire a
micrilor. Eliminarea surplusului poate nsemna i gsirea unor modaliti de eliminare a unor
operaiuni ntregi. Acest fenomen poart denumirea de mbuntire radical.
Pasul al II-lea. Identificarea locaiilor
Odat ce s-au identificat cele mai bune locaii, trebuie gsit i un sistem de identificare al acestora,
pentru ca toat lumea s tie unde trebuie pus fiecare obiect i cte buci din fiecare obiect trebuie
amplasate la respectiva locaie. Exist mai multe strategii pentru identificarea tipului de obiect, a
locaiei i a numrului de buci.
Strategia panourilor indicatoare
Aceast strategie presupune folosirea panourilor indicatoarelor pentru a identifica tipul de obiect,
locaia i numrul de buci. Iat cele trei tipuri principale de panouri indicatoare:
indicatoare de locaie, care arat unde merge fiecare obiect;
indicatoare ale tipului de obiect, care arat care obiect anume trebuie pus n locul respectiv;
indicatoare de cantitate, care arat cte obiecte merg n acel loc.
Panourile indicatoare sunt folosite adesea pentru identificarea:

numerelor zonelor de lucru;
locurilor unde se afl elementele din inventar;
locurilor unde se afl echipamentele;
procedurilor standard;
amplasrii utilajelor.
Strategia de marcare cu vopsea

Aceasta este o metod de identificare a locaiilor prin marcaje pe pardoselile i pe cile de acces.
Marcarea se poate face cu vopsea dar i cu fii de plastic tiate la orice dimensiuni. Dei este mai
costisitoare, fia de plastic este la fel de vizibil ca i vopseaua i poate fi nlturat n cazul
modificrii locaiei.
Strategia de marcare este folosit pentru a crea zone de demarcaie prin care se delimiteaz zonele
de circulaie ale organizaiei de zonele de lucru. Atunci cnd se realizeaz planul zonelor de circulaie
i al celor de lucru, trebuie luai n considerare anumii factori:
dispunerea zonelor de lucru n form de U este, n general, mai eficient dect structurarea
liniar a produciei;
inventarul folosit n procesul de producie trebuie poziionat cu grij, astfel nct s se obin
un flux de producie optim;

pardoselile trebuie nivelate sau reparate, dac este posibil, nainte de desenarea liniilor de
demarcaie;
cile de acces trebuie s asigure un flux al bunurilor n condiii de siguran, adic s fie
destul de largi i s nu presupun ocoliuri;

liniile de demarcaie trebuie s aib ntre 5 i 10 cm lime;
trebuie s existe o convenie n ceea ce privete alegerea culorilor de marcaj, acestea trebuie
s fie vizibile.
256
6.7.3. CURAREA SEISO

Aplicarea principiilor 5S a nceput cu sortarea, scpnd de tot ce nu aveam nevoie, i a continuat
cu aranjarea, punnd totul ntr-o ordine astfel nct orice s poat fi gsit de oricine. Dar aciunile de
sortare i de aranjare ar fi inutile dac materialele folosite sunt murdare i echipamentele se defecteaz
mereu. Aici va aciona al treilea principiu curarea.
Acest principiu pune accent pe nlturarea prafului i a murdriei de la locurile de munc. Unul
din scopurile principiului de curenie este transformarea locului de munc ntr-unul strlucitor de
curat unde se poate lucra cu plcere.
Organizaiile trebuie s renune la obiceiul de a face curenie anual de sfrit de an sau de
primvar. n schimb, curenia ar trebui s devin un obicei bine mpmntenit al programului de
lucru, astfel nct sculele, echipamentele i zonele de lucru s fie gata de folosire n orice moment.
Aciunile de curire n ntreprinderi i birouri trebuie efectuate n fiecare zi.
Probleme care trebuie evitate prin aplicarea msurilor de curare
Activitile de curare joac un rol important n ceea ce privete sigurana i eficiena la locul de
munc. Curenia se leag, de asemenea, de starea de spirit a angajailor, precum i de contientizarea
de ctre acetia a aciunilor de mbuntire. Organizaiile care nu pun n aplicare principiul curirii
sunt afectate de urmtoarele probleme:
ferestrele sunt att de murdare nct ptrunde foarte puin lumin prin ele;
defectele nu pot fi observate de bine n seciile luminate necorespunztor sau aflate n
dezordine;
locuri pline de ap i ulei pot face ca muncitorii s alunece i s se rneasc;
utilajele nu sunt suficient de bine verificate de ctre responsabilii cu ntreinerea lor i tind s
se defecteze foarte des. Acest lucru duce la ntrzierea livrrilor;

utilajele care nu sunt ntreinute corespunztor tind s funcioneze defectuos uneori, ceea ce
este periculos;
achiile rezultate din tiere pot s intervin n procesul de producie i de asamblare i pot
duce la apariia unor defecte;

achiile pot s sar i s provoace rni;
locurile de munc murdare pot afecta moralul lucrtorilor.
Curenia zilnic obinut prin activiti specifice trebuie mpmntenit printr-o serie de pai i
reguli pe care muncitorii nva s le urmeze n mod disciplinat.
Pasul I. Stabilirea intelor n domeniul currii
intele activitilor de curare se grupeaz n trei categorii: elemente depozitate, echipamente i
spaiu.
Elementele depozitate includ: materiile prime, piesele de fabricaie strin, piese de fabricaie
proprie, componente de asamblare, produse semifinite i finite.
Echipamentele includ: utilajele, accesoriile de sudat, ustensilele generale, sculele de tiat,
instrumente de msur, tanele i matriele, mese de lucru, dulapurile, birourile, scaunele i
echipamentele de schimb.
Spaiul se refer la: podele, zone de lucru, ci de acces, perei, stlpi, ferestre, rafturi, debarale,
camere i instalaii de iluminat.
Pasul al II-lea. Stabilirea sarcinilor legate de curare
Curenia la locul de munc este responsabilitatea tuturor celor care muncesc. n primul rnd, se
mparte organizaia pe zone, dup care, se atribuie cte o zon fiecrui lucrtor.
Exist dou instrumente care pot fi folosite n acest scop:
Harta sarcinilor 5 S, aceasta indic toate zonele de curare i persoanele responsabile cu
curenia n zonele respective;

Programul 5 S, acesta indic, n detaliu, cine este responsabil cu curenia n fiecare zon, n
ce zile i la ce ore din zi.

Pasul al III-lea. Stabilirea metodelor de curare
Activitile zilnice de curare trebuie s includ inspecia dinaintea nceperii fiecrui schimb,
activitile care se desfoar n timpul lucrului i curenia de la sfritul schimbului. Este important
257
s se stabileasc orele la care s se efectueze aceste activiti de curare, astfel nct aceasta s devin
o parte integrant a zilei de lucru.
Pasul al IV-lea. Pregtirea uneltelor pentru curare
n acest stadiu se realizeaz aranjarea uneltelor folosite la curare prin depozitarea lor n locuri
unde pot fi uor gsite, folosite i reaezate.
Pasul al V-lea. nceperea propriu-zis a cureniei
Inspecia permanent i meninerea cureniei
Dup cum am menionat anterior, este normal s se realizeze o inspecie a activitilor de curare
aflate n curs. Odat ce curenia zilnic i campaniile de curenie de anvergur devin un obicei, se
poate ncepe aplicarea procedurilor sistematice de inspectare a activitilor de curare. Aceasta face ca
activitatea de curare s se transforme n curare inspecie.
Chiar i atunci cnd echipamentele de la locul de munc par a funciona n mod normal, pot
aprea multe probleme. n general, atunci cnd utilajele i echipamentele ncep s dea semne de
disfuncionalitate minore, sporadice, cei care observ primii sunt cei care folosesc utilajul, nu cei care
sunt responsabili cu mentenana. Este important s se profite de pe urma capacitii de observare a
operatorului n ceea ce privete starea echipamentului folosit de acesta.
Pai n activitatea de curare inspecie
Acetia cuprind paii procedurii de curare, dar se pune ns un accent mai mare pe ntreinerea
utilajelor i a echipamentelor.
Pasul I. Stabilirea obiectivelor legate de activitatea de curare inspecie
Aceste obiective sunt, practic, aceleai cu cele stabilite n cadrul sarcinilor de curare aplicate n
cazul echipamentelor. Obiectivele au n vedere utilajele, echipamentele, matriele, sculele i aparatele
de msur i control.
Pasul al II-lea. Atribuirea sarcinilor de curare inspecie
n principiu, cei care realizeaz sarcinile de curare inspecie pe un anumit utilaj ar trebui s fie
aceleai persoane care folosesc utilajul. Adesea o singur persoan folosete mai multe utilaje (n cazul
supravegherii mai multor procese simultane). n acest caz, o idee bun ar fi aceea de a implica i
responsabilii de linie i conductorii grupurilor de activitate legate de curare inspecie.
Pasul al III-lea. Stabilirea metodelor de curare inspecie
Odat ce s-au stabilit obiectivele i sarcinile de curare inspecie, se va proceda la examinarea
metodelor. n primul rnd se va realiza o list a elementelor ce trebuie verificate n cadrul inspeciei,
elemente ce vor fi combinate pentru a se obine o List de control curare inspecie.
Pasul al IV-lea. Realizarea curarea inspecia
n momentul realizrii efective a curirii inspeciei, cel mai important lucru este s se
foloseasc toate simurile pentru a detecta neregulile. Inspecia nu este o simpl activitate vizual.
Pasul al V. Remediai problemele legate de utilaje
Trebuie remediate sau reparate toate anormalitile sau defectele minore legate de utilaje. Exist
dou moduri n care se poate face acest lucru:
ntreinere pe loc (imediat). Ori de cte ori este posibil, lucrtorul trebuie s remedieze sau
s reduc gravitatea problemelor pe care acesta le descoper n timpul activitii de curire

inspecie. Aceast ntreinere pe loc presupune ca operatorul s tie ce fel de activiti de acest gen
poate realiza singur, pe loc.
ntreinere la cerere. n unele cazuri, operatorul trebuie s decid dac defeciunea sau
problema l depesc i dac nu o poate remedia singur. n aceast situaie, operatorul trebuie s
plaseze o etichet la locul respectiv pentru a evidenia problema. Operatorul trebuie s ntocmeasc o
cerere prin care solicit sprijinul departamentului de ntreinere.
6.7.4. STANDARDIZAREA SEIKSTSU

Standardizarea presupune crearea unui obicei legat de sortare, aranjare i curare. Cei trei pai
care trebuie urmai pentru a transforma n obicei activitile de sortare, aranjare i curare sunt
urmtorii:
Se stabilete cine este responsabil i pentru ce activiti legate de meninerea condiiilor 3 S;
Pentru a preveni ntrzierile, se integreaz sarcinile de ntreinere 3 S n activitile obinuite;
258
Se verific permanent ct de bine sunt meninute condiiile 3 S.
Acest lucru este necesar deoarece pentru a ajunge la standardizare trebuie folosite aceste
instrumente ntr-un mod ct mai riguros, pentru a se asigura respectarea celor trei principii.
1. Atribuirea responsabilitilor 3 S.
Atunci cnd se pune problema meninerii condiiilor celor trei principii, toi angajaii trebuie s
tie exact care le sunt responsabilitile, precum i cnd, unde i cum trebuie s le ndeplineasc. Dac
nu se dau indicaii clare angajailor cu privire la sarcinile de lucru 3S, n funcie de locul de munc al
acestora, activitile de sortare, aranjare i curare nu vor avea prea mult succes.
2. Integrarea ndatoririlor 3 S n sarcinile de lucru obinuite.
Dac angajaii desfoar activiti de ntreinere legate de cele trei principii doar atunci cnd
observ nereguli n ceea ce privete condiiile impuse de aceste principii, nseamn c sistemul de
implementare a acestora nu a fost corect neles, deci nu s-a realizat. ntreinerea dup punerea n
aplicaie a celor trei principii trebuie s devin ceva obinuit n cadrul sarcinilor de lucru ale tuturor
angajailor. Cu alte cuvinte, cele cinci principii fundamentale bazate pe meninerea condiiilor 3 S
trebuie s fac parte din fluxul normal de lucru. Uneori, acest proces este denumit integrarea liniar 5
Ssau stabilirea unui flux al celor cinci principii fundamentale.
Sistemele 5S Vizual i 5S n Cinci Minute sunt dou strategii care ajut la integrarea activitilor
de ntreinere 5S n cadrul ciclului de munc zilnic.
3. Verificarea procesului de ntreinere a principiilor 3 S din punct de vedere calitativ
Dup atribuirea sarcinilor legate de cele trei principii i integrarea sistemului (de ntreinere bazat
pe trei / cinci principii fundamentale) n ciclul de munc zilnic, este nevoie de msurare i de
evaluarea modului n care acele principii sunt respectate.
n acest scop, se poate folosi o List de control Standardizare. Pentru a evalua eficiena
activitilor de ntreinere, persoana nsrcinat cu acest lucru va acorda note de la 0 la 4 pentru
nivelurile de sortare, aranjare i curare. Astfel de liste de control pot fi alctuite pentru anumite
ateliere i / sau pentru procesele de producie.
6.7.5. PERMANENTIZAREA SHITSUKE

n contextul celor cinci principii fundamentale, a permanentiza nseamn a crea un obicei din
meninerea procedurilor corecte.
Urmtoarele condiii face mai uoar permanentizarea sistemului 5 S:
Contientizare. Fiecare angajat trebuie s neleag ce reprezint cele cinci principii
fundamentale i ct de important este s se permanentizeze;

Timpul. Trebuie s avei sau s v facei destul timp pentru a pune n practic sistemul celor
5S;
Structura. Este nevoie de o structur care s prevad cum i cnd vor fi implementate
activitile corespunztoare celor 5S;

Sprijin. Este nevoie de o susinere a eforturilor de ctre conducere n ceea ce privete
recunoaterea, asumarea poziiei de lider i asigurarea resurselor;
Recompense i apreciere. Eforturile trebuie s fie recompensate;
Satisfacie i entuziasm.
Punerea n practic a celor cinci principii fundamentale trebuie s reprezinte un prilej de mplinire
i satisfacie pentru angajai. Entuziasmul i satisfacia se transmit de la persoan la persoan, ceea ce
permite ca implementarea sistemului 5S s se construiasc pe msur ce sunt implicate mai multe
persoane.
Manifestri tipice de rezisten la implementarea sistemului 5 S
Este foarte probabil ca implementarea celor cinci principii ale sistemului 5S s ntmpine
rezisten n cadrul oricrei organizaii. n cele ce urmeaz sunt puse n discuie manifestrile tipice de
rezisten.
1. Ce este aa special n sortare i aranjare?
Sortarea i aranjarea par aa simple nct este aa greu de crezut ct de multe beneficii aduce.
Totul se reduce la simplul fapt c este necesar implementarea sistemului 5S atunci cnd organizaia
nu este curat i organizat.
259
2. De ce mai curei dac tot se murdrete la loc?

Uneori angajaii accept murdria ca pe ceva inevitabil la locul lor de munc. i spun c nu are
rost s fac curenie din moment ce se va face mizerie la loc n foarte scurt timp. ns, acest
raionament nu este unul corect, lucru demonstrat de efectul negativ al murdriei la locul de munc
asupra calitii i eficienei activitii.
3. Sortarea i aranjarea nu vor face s creasc producia.
Angajaii pornesc uneori, de la presupunerea c sarcina lor nu este de a ordona i de a cura ci
doar de a produce. Acest mod de gndire este de neles dac astfel de activiti nu au fost incluse
nainte, n sarcinile lor de lucru. Aceasta este o atitudine care trebuie schimbat pe msur ce angajaii
neleg importana activitilor de sortare, aranjare i curare, pentru a impulsiona creterea produciei.
4. A fost pus n aplicare, deja, sortarea i aranjarea.
Unii angajai nu iau n considerare dect aspectele vizibile i superficiale ale celor cinci principii
fundamentale. Acetia cred c dac au aranjat puin obiectele i le-au ordonat pe cteva rnduri
activitatea s-a ncheiat. Cu toate acestea o astfel de ordine este doar o versiune superficial a ceea ce
ar trebui s reprezinte aplicarea celor cinci principii.
5. A fost aplicat sistemul 5S cu muli ani n urm.
Dac s-a ncercat aplicarea sistemului 5S o singur dat n urm cu 20 de ani, angajaii nu neleg
de ce s se mai repete acest lucru. Sistemul celor cinci principii nu reprezint o chestiune de mod.
6. Suntem prea ocupai s mai desfurm i activiti 5 S.
La anumite locuri de munc sortarea, aranjarea i curarea sunt primele lucruri la care se renun
cnd programul se aglomereaz. Explicaia dat este aceea c suntem prea ocupai pentru aceasta.
Este adevrat c unele prioriti legate de producie sunt att de presante nct celelalte activiti
trebuie amnate. Cu toate acestea activitile 5S sunt foarte importante pentru buna desfurare a
activitii n cadrul organizaiei.
7. De ce este nevoie de aplicarea celor cinci principii fundamentale?
La afirmaia c este mult mai eficient s ai la ndemn o singur cutie cu piese pentru fiecare
operaie, angajaii pot rspunde Da, dar noi ne descurcm i aa, i n acest fel am procedat
ntotdeauna. Aceste tipuri de manifestri de rezisten sunt obinuite n faza iniial de implementare
a sistemului 5 S. Dac nu se ia n considerare astfel de manifestri i se continu implementarea
sistemului, este foarte posibil ca rezultatul obinut s nu fie dect nite mbuntiri superficiale. Din
potriv, aceste nelmuriri trebuie rezolvate n mod direct. Pentru ca sistemul celor cinci principii
fundamentale s funcioneze, toi angajaii trebuie s neleag ct de necesar este aplicarea acestor
principii.
6.7.6. BENEFICIILE IMPLEMENTRII 5S

Implementarea celor cinci principii va aduce n organizaie urmtoarele beneficii:
Ofer angajailor ocazia folosirii creativitii pentru organizarea ct mai bun a locului de
munc i desfurarea corespunztoare a activitii la locul de munc

Locul de munc devine mult mai plcut;
Activitile desfurate la locul de munc aduc mai multe satisfacii;
nltur multe dintre obstacolele i frustrrile pe care le au angajaii la locul de munc;
Ajut angajaii s tie exact ce au de fcut, cnd i unde;
Colaborrile la locul de munc devin tot mai uoare.
Avantajele pentru organizaie aduse de implementarea 5S

Organizaia va beneficia i ea de multe avantaje rezultate din aplicarea celor cinci principii, cum
ar fi o mai mare diversitate a produselor, creterea calitii, scderea costurilor, ncurajarea livrrilor
efectuate la timp, promovarea siguranei, dobndirea ncrederii clienilor i promovarea dezvoltrii
organizaiei.
1. Schimbrile rapide permit diversificarea produselor
Pentru a fi competitive, organizaiile trebuie s i reduc perioada necesar efecturii
schimbrilor interne, pe fluxul de producie pn la zero i s se adapteze mai uor la diversificarea
260
produselor. Cele cinci principii ajut la scderea perioadei de schimbare prin reducerea perioadei de
cutare i prin creterea eficienei generale a produciei.
2. Zero defecte nseamn calitate mai bun
Exist muli factori care duc la apariia defectelor, inclusiv asamblarea greit a pieselor i
folosirea materialelor nepotrivite. Sortarea i aranjarea previn astfel de erori. n plus, meninerea n
stare curat a echipamentelor de producie reduce erorile legate de folosirea acestora i permite o
nlocuire mai rapid a sculelor.
3. Absena deeurilor duce la scderea costurilor
ntreprinderile i birourile pot deveni depozite de deeuri. Implementarea sistemului 5S poate
ajuta la eliminarea acestora.
4. Zero ntrzieri conduce la lipsa ntrzierilor i la formarea unui sistem de livrri la
timp
Organizaiile care nu au pus n aplicare, n profunzime, sistemul 5S produc rebuturi n ciuda
oricror msuri luate pentru prevenirea acestora. Termenele limit sunt depite frecvent din cauza
timpului pierdut cu remedierea defectelor. Este foarte dificil s se respecte aceste termene dac exist
probleme de genul micrilor inutile i a unui exces de greeli i defecte. n momentul eliminrii
acestor probleme, livrrile pot fi fcute la timp.
5. Zero accidente nseamn mai mult siguran
Accidentele pot surveni cnd obiectele sunt lsate pe cile de acces, cnd se formeaz grmezi
foarte mari n zonele de depozitare, sau cnd echipamentele sunt acoperite de murdrie, achii sau ulei.
6. Zero defeciuni nseamn o bun disponibilitate a echipamentelor, o mentenan
mbuntit
n momentul intrrii sarcinilor de ntreinere n sarcinile de curare zilnice, angajaii observ
problemele nainte ca acestea s provoace o defeciune a echipamentelor. n acest mod, exist o mai
mare capacitate de folosire a echipamentelor. Echipamentele curate, bine ntreinute, se defecteaz mai
rar i, de asemenea, detectarea i remedierea defeciunilor, atunci cnd acestea se produc, devin mult
mai uor de efectuat.
7. Zero reclamaii nseamn mai mult ncredere
Practic, organizaiile care aplic sistemul celor 5S reduc numrul de rebuturi i nu mai depesc
termenele de livrare. Acest lucru nseamn c nregistreaz mai puine plngeri din partea clienilor cu
privire la calitatea produselor.
Produsele ce provin dintr-o organizaie curat i ordonat nu au defecte.
Produsele ce provin dintr-o organizaie curat i ordonat presupun costuri mai mici.
Produsele ce provin dintr-o organizaie curat i ordonat sunt livrate la timp.
Produsele ce provin dintr-o organizaie curat i ordonat pot fi folosite n siguran.
8. Reputaia neptat favorizeaz dezvoltarea organizaiei. Organizaiile nu se pot dezvolta

dac nu beneficiaz de ncrederea clienilor.
Cele cinci principii reprezint o baz solid de la care pornete ctigarea ncrederii i loialitii
clienilor. Prin urmare, organizaiile care au implementat la toate nivelurile sistemul 5S au anse mari
de a se dezvolta.
261

Capitolul VI TPM

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul VI TPM

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL CALITII Construcia, implementarea, dezvoltarea sistemului calitii n ntreprinderi industriale

MENTENANA PRODUCTIV TOTAL TPM

6.1. ISTORICUL TPM

PM se concentreaz pe mentenana echipamentului pentru a mri eficacitatea.

6.2. NECESITATEA APLICRII CONCEPTULUI TPM

5. Pierderi cauzate de ntreruperi minore ale funcionrii echipamentelor sau de funcionarea

6.3. OBIECTIVELE CONCEPTULUI TPM

spaii de lucru sigure fr accidente de munc;

6.4 ACTIVITILE TPM

6.5. PRINCIPIILE TPM

Bazele TPM Scop Activiti

Creterea productivitii mainilor Activiti Kaisen asupra echipamentelor

Mentenana Calitii Zero defecte Eliminarea pierderilor cronice

Instruire Dezvoltarea aptitudinilor operatorilor Programe de instruire

Eliminarea pierderilor din munca n

Figura 6.2. Bazele TPM

6.6. CELE 12 ETAPE PENTRU DEZVOLTAREA CONCEPTULUI TPM

6.6.1. SISTEMUL PREGTITOR PENTRU IMPLEMENTAREA TPM

n momentul n care conducerea superioar decide s implementeze conceptul TPM, trebuie s

Preedinte Biroul de Subcomitetul

Etapa a IV-a : Stabilirea intelor, politicilor, obiectivelor i indicatorilor n domeniul TPM.

6.6.2. STARTUL PROGRAMULUI TPM

de a crea impulsul necesar, astfel nct, angajaii s accepte provocarea;

DIRECTOR Manager Vnzri

Figura 6.5. Organigrama TPM la S.C. ARCTIC S.A

S devin unul dintre cei mai mari i competitivi productori de aparate

Siguran, Sntate, Mediu

Faza Iniial Produs

COMISIA DE CONDUCERE - BIROUL TPM

Figura 6.6. Casa TPM

s ofere o explicaie de referitoare la echipamentul ales i la pierderea selectat;

ECHIPAMENT 7 Pierderi Majore Calculul eficienei totale a

Timp de operare 3. Schimbarea sculelor Exemplu:

Timp net de operare 5. ntreruperi minore i

450 uniti 0,80

ECHIPAMENT 7 Pierderi Majore Calculul eficienei totale a

Timp de operare 3. Schimbarea sculelor

ECHIPAMENT 7 Pierderi Majore Calculul eficienei totale a

Timp de operare 3. Schimbarea sculelor

4. Regim tranzitoriu pornire

Rata calitii produselor =

1. Defectarea echipamentului Disponibilitate = [(Timp de

2. Setri i reglaje Timp de ncrcare

4. Regim tranzitoriu pornire Rata de performan = Rata vitezei

6. Vitez Rata calitii produselor = [(Nr. de

7. Defecte i recondiionri uniti de produs cu deficiene) 100] /

Figura 6.11. Legturile create de Kobetsu - Kaizen

Tabelul 6.2. Cei 10 pai pentru dezvoltarea proiectului Kobetsu Kaizen

Figura 6.12. PDCA - Ciclul Kaizen - 10 Pai pentru mbuntiri individuale

Tabelul 6.3. Obiective Kaizen

Tabelul 6.4. Situaia Kaizen

Beneficii realizate din KK 215440 104310 223785 - 244805 42984 831324

Figura 6.13. MASTER PLAN

Etapa 7.2. Jishu Hozen (Mentenan autonom)

Figura 6.14. Etichete TPM

Analiza surselor de murdrie: Ce tip de lucrri se execut?

Reexaminarea standardelor privind

Reexaminarea standardului propus la

Auditul comitetului de TPM PLAN DE ACTIVITI

Figura 6.15. Pasul 2: Msuri de combatere a surselor de murdrire

Pasul al III-lea Pregtirea standardelor temporare Jishu - Hozen (curare, lubrifiere,

Pregtire pentru predarea cunotinelor;

Indicarea debitului de ungere. Indicarea limitelor maxime i minime;

Pasul al VII-lea Administrarea autonom total const n continuarea activitilor Jishu-