Special

Kaizen si Lean Six Sigma, doua filosofii de business

pentru afaceri in vremuri tulburi
24 mai 2009 Autor: Delia Oniga

Pirelli Tyres, filiala locala a producatorului italian de anvelope, decidea in iulie 2008 sa aplice in cadrul
fabricii de la Slatina "filosofia Kaizen" de imbunatatire a serviciilor si proceselor din companie implicand
personalul operativ. Era anul in care fabrica finaliza etapa de start-up si trecea catre perioada de crestere si
diversificare a productiei intr-o maniera intensa. La aproape un an distanta, costurile de productie s-au
redus cu 20% si a crescut gradul de implicare si motivare in randul angajatilor companiei

"Toate aceste transformari au avut loc pe fondul crizei economice mondiale, perioada in care am considerat ca este
important, mai ales pentru o companie multinationala precum Pirelli, sa identificam oportu-nitatile si sa actionam.
Implementarea programului Kaizen s-a dovedit a fi un succes", spune Giuliano Menassi, director operational Pirelli
Tyres Romania, parte a grupului italian Pirelli, cu afaceri locale de 115 mil.

euro in 2007 si pentru care lucreaza in prezent aproximativ 1.900 de oameni, din care 1.350 in cadrul fabricii de
anvelope de la Slatina.
In cazul fabricii de anvelope Pirelli de la Slatina, managementul companiei a preferat sa adopte o pozitie ofensiva
prin care sa vina in intampinarea efectelor crizei.
"Pirelli este afectata de criza ca orice companie din industria auto, dar pozitia managementului companiei este una
ofensiva, acest lucru inseamna ca ei si-au propus sa nu dea niciun om afara, dar sa instruiasca si sa ii implice in
activitati necesare companiei, chiar daca nu toate dintre acestea sunt productive, spre exemplu, cele de mentenanta
sau de instruire sau calificare", explica Julien Bratu, director Kaizen Institute Romania, care se ocupa cu
implementarea managementului de tip Kaizen in companii, printre care si Pirelli.
In cadrul fabricii de la Slatina, procesul de implementare a managementului de tip Kaizen a fost demarat pentru a
implica operatorii in imbunatatirea continua, in mentinerea ordinii sau a eficientei proceselor. De regula, aceasta
este privita ca o problema a inginerilor, a managementului, iar operatorii sunt simpli executanti. Prin abordarea
Kaizen, este pus in valoare spiritul de initiativa al angajatilor care de regula nu sunt implicati in astfel de procese.
"Este foarte important sa urmezi reguli de succes, sa fixezi obiective clare, sa le agreezi cu oamenii, sa inteleaga
necesitatea lor, de ce acelea sunt obiectivele la care ei trebuie sa adere, sa creezi un plan adecvat pentru atingerea
lor, sa stabilesti sarcini foarte clare pentru fiecare si sa fie concentrata toata energia pentru indeplinirea lor", spune
Bratu. 
 
Un consultant Kaizen poate aduce 200.000 de euro unei companii
Pe plan local, cateva zeci de companii lucreaza cu managementul de tip Kaizen, in special companiile
multinationale, insa exista si companii romanesti care fac acest lucru, din domeniul constructiilor, al produselor
sanitare sau distributie. Printre clientii Kaizen Institute se numara Romstal, Romet Buzau sau Martelli Europe.
Un consultant care implementeaza managementul de tip Kaizen poate aduce castiguri de 200.000 de euro unei
companii. Potrivit lui Bratu, rata de profitabilitate, in cazul unei investitii de acest gen, poate fi de zece ori mai
mare decat investitia.
"In general utilizam si consultanti romani si colegi din Vest, pot fi echipe mobile de cinci - sase consultanti care
intervin in diverse momente ale prorgamului, care dureaza un an - doi ani de zile", explica Bratu, care adauga ca in
total costurile pentru implementarea unui astfel de program, timp de doi ani de zile, pot ajunge pana la 100.000 de
euro.

Ofensiva sau defensiva? Ce fel de strategie ai?

Companiile de pe piata locala reactioneaza fie defensiv, fie ofensiv la situatiile de criza. Exista manageri care reduc
costurile si dau oameni afara si manageri care pastreaza angajatii si investesc in pregatirea lor. Diferenta dintre
aceste doua abordari este faptul ca prima este doar o solutie temporara.
Implementarea unei metodologii de tip Kaizen sau Lean Six Sigma ar putea fi solutii pentru imbunatatirea
proceselor si reducerea costurilor in astfel de perioade. Rezultatele insa nu pot aparea "peste noapte", ci este nevoie
de o abordare graduala. In caz contrar, solutii de moment, luate sub presiune pot adanci si mai mult criza. "Numai
abordand sistemic si sistematic solutiile de reducere de costuri sunt durabile. Ceea ce fac mai toate companiile
acum este un fel de 'peticire a sacului'. Sunt solutii 'de criza', de moment, care de fapt 'adancesc', pe termen mediu
criza", spune Iulian Petre, senior independent consultant, specializat in Lean, Six Sigma, Kaizen, Diversity
Leadership si Strategic Planning
Abordarea "lean" permite implementarea celor mai eficiente solutii durabile de reducere de costuri. Se bazeaza pe
conceptul implicarii lucratorului direct, sustinut nemijlocit de managementul de top, in dezvoltarea si
implementarea solutiilor de reducere de costuri.
"Una dintre reactiile cel mai frecvent observate ale managerilor locali este cea tipic defensiva, orientata catre
marirea preturilor de vanzare la produsele livrate, taierea costurilor pentru instruirea personalului si, chiar mai mult,
disponibilizarea acestuia. Din pacate, aceste decizii, aparent 'salvatoare' pe termen scurt, conduc, pe termen lung, la
faliment", explica Julien Bratu, director Kaizen Institute Romania, care se ocupa de implementarea
managementului de tip Kaizen in companii.
Abordarea de tip Kaizen se refera la aplicarea unor principii care duc la o imbunatatire graduala a managementului
companiei cu ajutorul implicarii angajatilor, de la nivelul de baza pana la top management.
 
In centrul conceptului Lean Six Sigma se afla "vocea clientului"
Xerox Romania, filiala locala a celui mai mare producator de imprimante, investeste de mai bine de sase ani in
implementarea strategiei de management de tip Lean Six Sigma (LSS), metoda de imbunatatire si management al
proceselor care reduce erorile si te ajuta sa faci lucrurile mai bine si mai repede prin intermediul unor principii de
calitate care se pot aplica in munca de zi cu zi.
Managementul de tip Lean Six Sigma se refera, in primul rand, la o abordare structurata, in centrul careia se afla,
invariabil, "vocea clientului", avand in vedere ca in orice context economic, nu neaparat de criza, intelegerea
cerintelor clientului este vitala pentru o companie.
"LSS este o metodologie care se poate aplica atat in activitatea de productie, cat si in servicii, si dispune de
instrumente cu ajutorul carora poate rezolva o gama larga de aspecte, fie ca vorbim despre imbunatatirea vitezei
proceselor, imbunatatirea output-ului proceselor sau despre reduceri de costuri", spune Cristina Grancea, Lean Six
Sigma Black Belt & Quality Manager, Xerox Romania si Republica Moldova.
In prezent, toti angajatii Xerox au certificare Yellow Belt, fiind implicati in mod direct in imbunatatirea proceselor
din aria lor de responsabilitate.
"Fara a te implica in mod direct in proiecte, fara a veni cu idei de imbunatatire, fara a intelege cum si in ce masura
rezultatul muncii tale influenteaza clientul, nu poti atinge obiectivul pe care ti l-ai propus", precizeaza Grancea.
 
Productivitate anuala de 20.000 de euro pe angajat
"Avantajul abordarii acestui concept (LSS - n.r.) din perspectiva formarii profesionale este ca el se aplica oricarui
tip de afacere, nu este unul specializat. In plus, se poate aborda etapizat, aducand beneficii inca dupa primele
notiuni insusite si aplicate, desigur. Cresterea calificarii angajatilor, din productie si din birouri, duce la cresterea
contributiei, creandu-se valoare sau dezvoltandu-se spiritul antreprenorial", explica Petre.
Pe masura ce anumite actiuni devin obiceiuri, adica se rutineaza, angajatul incepe sa foloseasca instrumentele
"lean" si in viata de zi cu zi sau constientizeaza "defectele" existente in jurul lui, devenind mai responsabil.
"Am avut sansa sa implementez un sistem de productie 'lean' care, pe o productie dedicata, ca tip de produse si cu
client unic, sa obtinem o productivitate pe angajat, in Romania, de peste 20.000 de euro anual, productivitate foarte
buna pentru zona noastra", spune Petre.
In mod traditional aproximativ 10% din echipa de management a unei companii este implicata in activitati de
imbunatatire a organizatiei, insa in cadrul managementului Kaizen, peste 60% din management invata cum sa se
implice in astfel de activitati.
"In competitie, cine greseste mai putin decat competitorii sai, mai ales in situatiile de criza, acela are sanse sa
castige cursa pentru supravietuire", explica Julien Bratu, directorul institutului Kaizen.
Pentru a realiza acest lucru, trebuie implementat un set de reguli, incepand de la lucrurile cele mai simple, cum ar
fi, spre exemplu, curatenia la locul de munca, unde nu trebuie sa existe obiecte inutile, care sa duca la micsorarea
productivitatii si la crearea unor timpi morti, si implicit la pierderi. Acest prim pas duce in timp la crearea unui mod
de lucru standardizat.

Ce este Kaizen
   Concept de origine japoneza, implementat pentru prima oara in cadrul companiei Toyota
   In artele martiale, prin Kaizen se intelege "a inainta cu pasi mici si repezi"
   In business, are scopul de a imbunatati gradual managementul companiei prin implicarea tuturor
angajatilor
   Necesita implementarea unui set de reguli in companie, incepand de la pastrarea curateniei la locul de
munca, si duce la un stil de lucru standardizat
   Implica toti angajatii pana la nivelul de top management

Ce este Lean Six Sigma (LSS)

   Strategie de management, implementata in 1900 de Ford si perfectionata de Motorola
   A fost dezvoltata initial ca un set de practici pentru imbunatatirea proceselor de productie si eliminarea
defectelor
   Ulterior s-a extins catre toate procesele de business, avand ca scop cresterea vitezei acestora si
identificarea erorilor
   In filozofia Six Sigma, un defect reprezinta orice lucru care ar putea duce la nemultumirea clientului