Capitolul 2.

Strategii pentru furnizarea serviciilor

2.1 Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea serviciilor

Managementul unei firme de servicii, pentru a putea face faţă provocărilor unui mediu
competitiv, trebuie să elaboreze o strategie care să răspundă:
 cerinţelor specifice obiectivelor firmei,
 mediului de operare,
 resurselor şi modului în care acestea sunt alocate, precum şi
 valorilor,
 normelor şi
 eticii organizaţionale existente.
Elaborarea unei strategii începe prin a stabili:
 CE doreşte compania să realizeze şi
 CUM poate să ajungă acolo.
Astfel, managementul firmei trebuie să definească în mod clar viitorul dorit de organizaţie şi
cum este acesta reflectat prin viziunea, misiunea şi obiectivele acesteia.
Analiza mediului firmei se concentrează, în principal, pe:
 nevoile şi preferinţele clienţilor,
 substituţia serviciilor existente,
 competiţia existentă,
 poziţia de negociere a firmei, cât şi
 aspectele legate de legislaţie.
În privinţa resurselor este important de observat că:
 pe lângă cele tangibile ca:
 facilităţile existente,
 materialele şi
 echipamentele necesare, mai există şi
 cele intangibile ca:
 aptitudinile,
 atitudinile,
 cunoştinţele,
 reputaţia,
 imaginea şi

Page 1 of 15
  potenţialul brandului.
În ultimul timp, acestea din urmă (resursele intangibile) au devenit foarte importante pentru
succesul afacerii.
Un avantaj competitiv se referă la acele capabilităţi distincte ale firmei prin care aceasta se
poate diferenţia de competitorii săi într-un mod recunoscut şi apreciat de consumatori. Un
avantaj competitiv trebuie să fie durabil, aceasta înseamnă că odată ce a fost obţinut el trebuie
menţinut în timp.
O firmă de servicii poate utiliza trei strategii generice pentru a face faţă competiţiei din mediul
său de afaceri:
 strategiile de reducere a costurilor,
 strategiile de diferenţiere,
 strategiile de focalizare.
Acestea sunt abordări strategice pe care firmele le adoptă în diferite variante pentru a obţine
avantaje competitive.
Totuşi, se constată că indiferent de abordarea strategică aleasă:
 concentrarea asupra clienţilor şi
 satisfacerea nevoilor acestora va conduce la formarea unei baze consistente cu clienţi
loiali [1].
Atragerea clienţilor înseamnă a ţine seama de variabilele pe care aceştia îşi fundamentează
deciziile de achiziţionare, cum ar fi:
 preţul,
 comoditatea,
 reputaţia şi
 siguranţa oferită.
Importanţa unei variabile depinde de intensitatea concurenţei în piaţă şi de preferinţele
individuale ale clienţilor.

O viziune şi un cadru conceptual general necesar pentru furnizarea serviciului sunt esenţiale
înaintea formulării strategiei. Elementele componente ale viziunii sunt următoarele [22]:
 Sistemul de furnizare a serviciului format din:
 tehnologiile folosite,
 echipamentele,
 rolul personalului,
 procedurile necesare şi
Page 2 of 15
  modul de organizare.
Trebuie găsite soluţii la problemele legate de:
 utilizarea capacității sistemului în condiţii normale şi la vârf de cerere,
 diferenţierea ofertei faţă de concurenţă,
 existenţa sau nu a barierelor de intrare pentru competitori.
 Strategia de operare. Se realizează o clasificare a elementelor strategice referitoare la:
 operaţiuni,
 finanţare,
 comercializare,
 organizare,
 resurse umane şi
 control. Astfel, se justifică cel mai bine alocarea de resurse şi modul prin care
calitatea şi costurile vor fi controlate.
Trebuie clarificate problemele legate de rezultatele aşteptate în comparaţie cu
concurenţa în termeni de:
 calitate,
 cost,
 productivitate sau
 motivare a angajaţilor.
 Conceptul de serviciu - trebuie identificate elementele cele mai importante ale
serviciului, cu precizarea eforturilor necesare în privinţa proiectării, prestării sau
comercializării serviciului dorit.
 Segmentele de piaţă ţintă - trebuie identificate caracteristicile specifice celor mai
importante segmente de piaţă, cu precizarea nevoilor pe care fiecare segment le are şi
cât de bine acestea pot fi satisfăcute.
În figura 2.1 este ilustrat modul în care fiecare categorie de bază susţine celelalte elemente într-o
succesiune de la stânga la dreapta [38].

Figura 2.1 Elementele viziunii strategice a furnizării serviciului

Page 3 of 15
Din perspectiva firmei prestatoare, conceptul de serviciu se construieşte luând în considerare
elementele viziunii strategice şi capabilităţile firmei. Aceste elemente trebuie să fie clar definite,
proiectate şi corelate cu capabilităţile existente, determinând astfel relevanţa măsurătorilor
legate de angajaţi, clienţi şi procese.
În figura 2.2 este ilustrat conceptul de serviciu din perspectiva prestatorului ţinând cont de
valoarea furnizată consumatorilor.

Figura 2.2 Conceptul de serviciu

Resursele importante angajate de firmă pentru furnizarea serviciului sunt tehnologia şi

angajaţii prin calificările şi cunoştinţele pe care le deţin. Pentru firmele furnizoare de servicii,
prestatorii sunt resursele cele mai importante. În acest caz, generarea de cunoştinţe este mai
greu de măsurat, deoarece aceste active sunt intangibile, iar calitatea lor este mai importantă
decât cantitatea.
În general, firmele de servicii operează în medii de afaceri concurenţiale caracterizate prin [6]:
 Bariere de intrare relativ reduse. Inovaţiile în domeniul serviciilor nu sunt patentabile şi
în majoritatea cazurilor, serviciile nu necesită acumulări intensive de capital. Din aceste
motive, inovaţiile pot fi uşor copiate de concurenţă. Totuşi, pot exista anumite bariere de
intrare, de exemplu, plasarea unui hotel pe cea mai bună plajă de pe o insulă. Potenţialul
turistic al zonei şi spaţiul foarte limitat generează bariere de intrare semnificative pentru
celelalte firme care doresc şi ele să construiască un hotel pe plaja respectivă.
 Oportunităţi minimale pentru a beneficia de economiile de scară. Datorită
inseparabilităţii serviciilor, producţia şi consumul lor se realizează simultan. Prin urmare,
clientul trebuie să se deplaseze la unitatea care oferă serviciul sau invers cel care
prestează se deplasează la client. Datorită limitelor fizice de deplasare, aria de deservire a

Page 4 of 15
 unei unităţi este redusă. Prin francizare se poate beneficia de anumite economii de scară,
deoarece o parte din operaţiunile de aprovizionare şi publicitate sunt efectuate în comun
pentru toate firmele francizate. Nu trebuie omis faptul că folosind Internetul aria de
deservire poate fi mărită, deoarece mediile electronice le pot substitui pe cele fizice. De
exemplu, distribuţia de carte realizată prin folosirea site-urilor de comerţ electronic, cum
este Amazon.com, oferă posibilitatea ca un număr mare de clienţi dispersaţi geografic să
poată efectua achiziţii.
 Mărimea facilităţii nu generează avantaje semnificative în relaţiile sale cu furnizorii şi
cumpărătorii importanţi. Datorită dimensiunilor relativ mici specifice multor firme de
servicii, acestea nu pot obţine avantaje semnificative în negocierile cu furnizorii sau
clienţii lor mai importanţi.
 Substituirea serviciilor prin lansarea pe piaţă a unor produse noi. Inovarea produselor
poate conduce la substituirea unor servicii. Astfel, firmele de servicii trebuie să
urmărească cu atenţie nu numai serviciile furnizate de concurenţă, în acelaşi timp, ele
trebuie să identifice potenţialul inovaţiilor realizate în cazul bunurilor materiale ce ar
putea conduce la substituirea anumitor servicii în piaţă. De exemplu, dispozitivele
electronice folosite de cardiaci pentru a măsura tensiunea arterială au substituit o parte
din serviciile medicale de rutină, deoarece pentru un control obişnuit al tensiunii
pacientul nu mai trebuie să se deplaseze la cabinetul medical.
 Loialitatea clienţilor. Înfiinţarea de firme care oferă servicii personalizate poate
contribui la formarea unei baze de clienţi loiali, această bază putând constitui o barieră
de intrare pentru concurenţă. De exemplu, o companie care se ocupă cu distribuţia de
medicamente poate furniza echipamentul şi instala o aplicaţie specializată necesară
pentru efectuarea de comenzi direct de la sediile clienţilor săi. Astfel, clienţii pot
transmite comenzile lor firmei atunci când doresc, excluzând astfel posibilitatea ca
aceştia să schimbe furnizorul prin accesarea firmelor concurente.
 Barierele de ieşire. Există firme de servicii cu roluri marginale care pot funcţiona în
ciuda profiturilor lor reduse sau inexistente. De exemplu, o firmă de servicii care are ca
angajaţi membrii familiei (firme familiale) poate avea ca obiectiv strategic menţinerea
locurilor de muncă şi nu doreşte să maximizeze profitul. Alte firme de servicii care
permit proprietarilor lor să se bucure de anumite activități, vor genera suficientă
satisfacţie pentru a compensa veniturile financiare reduse ale afacerii. De exemplu,
firmele care activează în domeniul artei (anticariate, expoziţii etc.).

Page 5 of 15
În funcţie de concurenţă şi de nevoile personale ale consumatorilor, clienţii selectează firma
prestatoare folosind mai multe criterii sau dimensiuni competitive ale serviciilor.
Dintre dimensiunile competitive ale serviciilor folosite cel mai des de clienţi pentru
fundamentarea deciziilor de achiziţionare a serviciilor, câteva sunt esenţiale [22]:
 Disponibilitate - Acest criteriu reflectă disponibilitatea în timp a unui serviciu pentru
consumatori. De exemplu, prin instalarea de ATM-uri, băncile au creat un serviciu
bancar care este disponibil tot timpul, mai puţin în perioadele tehnice de reparaţii.
 Comoditate - Locaţia unde este furnizat serviciul defineşte nivelul de comoditate pentru
clienţii care trebuie să se deplaseze pentru a fi serviţi. Staţiile de benzină, cele de autobuz
şi birourile de avocatură sunt exemple de firme care trebuie să selecteze locaţiile pentru
furnizarea serviciilor în zone cu trafic intens.
 Încredere - Clienţii vor căuta să compenseze lipsa de informaţii obiective cu privire la
un anumit serviciu, prin încrederea în prestatorul serviciului. De exemplu, multe
nemulţumiri ale clienţilor care au beneficiat de reparaţii auto se referă la eşecurile
prestatorilor în rezolvarea problemelor, atunci când aceştia fac prima vizită la service.
 Personalizare - Mulţi clienţi doresc să fie trataţi individual în relaţiile lor cu prestatorii
firmelor de servicii. Procesul de personalizare favorizează o percepţie pozitivă din partea
clienţilor, dar această abordare conduce la o scădere a eficienţei firmei prestatoare.
 Preţul - Competiţia prin preţ nu este tot atât de eficace în cazul serviciilor ca în cazul
bunurilor materiale, deoarece costurile serviciilor furnizate pe piaţă sunt dificil de
comparat în mod obiectiv. În cazul serviciilor de rutină, ca cele de alimentare cu
combustibil a vehiculelor, comparaţia dintre costurile practicate de firmele concurente
este uşor de realizat. Nu se poate spune acelaşi lucru despre serviciile profesionale, unde
competiţia prin preţ poate fi considerată ca fiind neproductivă, deoarece preţul este
perceput ca fiind un indiciu al calităţii.
 Calitatea serviciului - Aceasta este o funcţie a relaţiei dintre aşteptările unui client cu
privire la serviciul dorit şi percepţia sa în privinţa experienţei generate de acel serviciu,
atât în timpul prestării, cât şi după. Spre deosebire de calitatea bunurilor materiale,
calitatea serviciilor este analizată atât în timpul procesului de furnizare, cât şi după
prestare.
 Reputaţie - Incertitudinea asociată selecţiei furnizorului de servicii, adesea determină
consumatorii să se intereseze de la alţii pentru a afla experienţele trăite de aceştia cu
serviciul dorit înainte de a-l achiziţiona. Spre deosebire de un bun material, un serviciu
care generează o experienţă neplăcută pentru un client nu poate fi schimbat sau returnat

Page 6 of 15
 prestatorului. În cazul serviciilor, aprecierile pozitive obţinute de consumatori de la cei
apropiaţi constituie o formă eficace de publicitate.
 Siguranţa serviciilor este o problemă foarte importantă, deoarece în cazul multor
servicii, ca cele medicale sau de transport aerian, viaţa clienţilor se află în mâinile
prestatorilor.
 Promptitudine - De multe ori timpul de aşteptare al clienţilor pentru a fi serviţi sunt
extrem de supărătoare. Pentru serviciile de urgenţă ca cele medicale, poliţie sau
pompieri, timpul de răspuns este un criteriu de performanţă major. În cazul altor servicii,
uneori aşteptarea poate fi considerată un efort care poate fi compensat prin furnizarea de
servicii personalizate cu valoare adăugată mare.

Înainte ca o firmă de servicii să fie luată în considerare de concurenţă, ea trebuie să atingă un

anumit nivel de dezvoltare pentru fiecare dimensiune competitivă a serviciului furnizat. Anumite
criterii sunt esenţiale pentru a califica firma, deoarece dimensiunile competitive sunt necesare
pentru a putea furniza serviciul. De exemplu, în cazul serviciilor de transport aerian,
performanţele tehnice ale aeronavelor şi pregătirea profesională a echipajului, în special a
piloţilor, sunt criterii esenţiale pentru calificarea firmei.
Pe lângă elementele de calificare pentru furnizarea unui serviciu, alte dimensiuni ca preţul,
comoditatea clienţilor sau reputaţia firmei prestatoare sunt folosite de consumatori pentru a
selecta furnizorul. Timpul de care dispune un client poate influenţa decizia de achiziţionare a
unui serviciu. De exemplu, selectarea unui restaurant pentru prânz se poate realiza luând în
considerare comoditatea, dar în cazul cinei reputaţia localului contează.

2.2 Modelul celor cinci forţe al lui Porter aplicat în cazul serviciilor

Esenţa formulării strategiei constă în identificarea orientării furnizorului de servicii pentru a face
faţă competiţiei din mediul său de afaceri. Într-un sector economic competiţia este determinată
de acţiunea mai multor forţe:
 clienţi,
 furnizori,
 firmele nou intrate şi
 serviciile sau bunurile de substituţie [58].

Page 7 of 15
Practic, competiţia într-un sector de servicii depinde de cinci forţe importante care sunt ilustrate
în modelul propus de Michael Porter şi prezentat în figura 2.3. Acţiunile celor cinci forţe vor
determina profitul potenţial al afacerii în cadrul acelui sector economic.
Ameninţarea firmelor nou intrate. Firmele de servicii nou intrate în sector aduc capacităţi
suplimentare în piaţă şi doresc să câştige o cotă cât mai mare din aceasta. Posibilităţile de intrare
depind de barierele existente şi de reacţia competitorilor. Dacă barierele de intrare sunt mari
posibilităţile de intrare sunt reduse. Există mai multe moduri de configurare a barierelor de
intrate [60]:
 Existenţa economiilor de scară. Economiile pe care o companie furnizoare de servicii le
poate realiza datorită creşterii volumului de operare.
 Diferenţierea serviciului sau identificarea brandului generează o barieră de intrare prin
determinarea firmelor noi să depună eforturi considerabile pentru a depăşi problemele
legate de loialitatea clienţilor. Diferenţierea serviciilor reprezintă modalitatea prin care
consumatorii percep anumite particularităţi ale serviciilor oferite.
 Cerinţele de capital. Nevoia de a investi resurse financiare importante pentru a face faţă
concurenţei generează o barieră de intrare considerabilă. De exemplu, pentru a intra în
afaceri bancare o firmă nouă trebuie să facă investiţii importante în clădiri, echipamente
şi tehnologii.

Page 8 of 15
 Figura 2.3 Modelul celor cinci forţe aplicat în cazul firmele furnizoare de servicii
Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare atunci când aceştia au multe opţiuni de
cumpărare şi este redusă atunci când opţiunile lor sunt puţine. Ca furnizor de servicii o firmă
doreşte să reducă puterea de negociere a cumpărătorilor. Firma de servicii poate obţine un
avantaj competitiv dacă ea este mai atractivă pentru consumatori decât firmele concurente.
Tehnologia informaţiei poate reduce puterea de negociere prin folosirea programelor de
fidelizare. Aceste programe recompensează clienţii care apelează în mod frecvent la serviciile
firmei. Astfel de programe sunt posibile dacă firma are abilitatea de a urmări activităţile şi
afacerile realizate cu clienţii săi. Aceste programe sunt bine cunoscute în cazul firmelor de
comunicaţii sau de transport. Companiile de transport aerian oferă recompense sub formă de
bilete gratuite sau reduceri pentru clienţii care apelează în mod frecvent la serviciile lor.

Puterea de negociere a furnizorilor este mare atunci când cumpărătorii au puţine variante de a
efectua achiziţii şi redusă atunci când sunt multe opţiuni. Puterea furnizorilor este inversă puterii
cumpărătorilor. O firmă furnizor doreşte ca puterea cumpărătorilor să fie redusă.

Page 9 of 15
Într-un lanţ furnizor o firmă se poate afla în poziţia de furnizor, dar şi în cea de cumpărător. Din
postura de furnizor, o firmă doreşte să crească puterea de negociere prin crearea unui avantaj
competitiv în urma reducerii opţiunilor cumpărătorilor de a se aproviziona. În situaţia în care
firma se află în poziţia de cumpărător aceasta doreşte ca puterea sa de negociere să fie mare.
Tehnologia informaţiei poate ajuta la reducerea puterii de negociere a furnizorului prin crearea
pieţei electronice B2B (business-to-business). Pieţele B2B sunt servicii comerciale furnizate
folosind mediile electronice bazate pe Internet, care reuşesc să aducă împreună mulţi
cumpărători şi vânzători [34].

Ameninţarea serviciilor de substituţie este mare atunci când există multe alternative de
furnizare a serviciilor şi redusă când există puţine soluţii. În mod normal, o firmă de servicii
doreşte să existe puţine variante de substituţie în piaţă pentru serviciile sale. Desigur, această
posibilitate este redusă, dar o firmă poate crea un avantaj competitiv prin creşterea costurilor de
schimbare a furnizorului. Costurile de schimbare a furnizorului diminuează dorinţa unui client
de a renunţa la furnizorul său pentru altul. De reţinut că aceste costuri ale schimbării furnizorului
nu se reduc numai la valori monetare. De exemplu, un client care vizitează site-ul Amazon.com
va beneficia de asistenţa furnizată de o aplicaţie software care pe baza achiziţionării şi a
obiceiurilor de cumpărare anterioare va elabora profilul cumpărătorului. Astfel, atunci când
clientul va vizita din nou site-ul Amazon.com acesta va primi automat informaţii despre oferta
care îl interesează. Dacă clientul schimbă site-ul, atunci el nu va mai beneficia de această
asistenţă, deoarece nu are profilul construit pe baza achiziţiilor de date obţinute cu ocazia
vizitelor anterioare. Astfel, Amazon.com a redus ameninţarea produselor sau serviciilor de
substituţie, într-o piaţă în care există mulţi substituenţi prin particularizarea ofertei la cerinţele
clienţilor [2],
Există costuri generate de schimbarea furnizorilor care sunt de natură monetară. De exemplu, un
client al unei companii de telefonie mobilă a semnat un contract pe baza căruia el primeşte un
anumit număr de minute gratis. Dacă el doreşte să renunţe la serviciile firmei şi se orientează
către un alt furnizor, clientul va pierde acest avantaj.

Ameninţarea firmelor nou intrate pe piaţă este mare atunci când ele intră uşor pe piaţă şi
redusă atunci când există bariere de intrare semnificative. O barieră de intrare este o
caracteristică a unui serviciu pe care clienţii o doresc, iar firmele existente în piaţă sau cele noi
trebuie să o ofere. De exemplu, dacă o firmă doreşte să ofere servicii bancare ea trebuie să fie
capabilă să asigure instalarea de ATM-uri şi să ofere servicii de Internet banking. În felul acesta,

Page 10 of 15
în domeniul bancar există bariere de intrare semnificative generate de necesitatea folosirii
tehnologiei informaţiei.

Rivalitatea dintre competitorii existenţi este mare atunci când competiţia este intensă în piaţă
şi redusă când competiţia este mult mai slabă. Competiţia este mai intensă în anumite domenii
decât în altele. De exemplu, în cazul comerţului cu amănuntul competiţia este intensă şi se
bazează în principiu pe preţ. Programele de fidelizare prin care sunt furnizate clienţilor diferite
reduceri reprezintă un mecanism eficient de a face faţă concurenţei. Reducerea stocurilor este o
soluţie valoroasă, inclusiv prin optimizarea operaţiunilor în lanţul furnizor.

2.3 Lanţul valorii în cazul firmelor furnizoare de servicii

Lanţul valorii constă în evaluarea unei afaceri percepută ca un lanţ de activităţi ce transformă
intrările în rezultate care aduc valoare clienţilor.
Valoarea derivă din trei surse principale:
 activităţile care diferenţiază serviciul în piaţă,
 activităţile care reduc costurile şi
 cele care răspund cerinţelor clienţilor într-un mod rapid.
Analiza lanţului valorii urmăreşte să surprindă modul în care afacerea generează valoare pentru
clienţi prin examinarea contribuţiilor diferitelor activităţi sau a proceselor acesteia [60].
Strategic, o firmă de servicii trebuie să creeze valoare pentru clienţii săi. Clienţii fiind
implicaţi în mod activ în procesul de furnizare a serviciului, ca o consecinţă, una sau mai multe
activităţi generatoare de valoare pentru clienţi sunt transferate acestora. De exemplu, într-un
centru de recuperare medicală activităţile fizice trebuie să le realizeze pacienţii. În cazul
transportului în comun, pasagerul identifică locul pe care se va aşeza astfel încât acesta să-i
asigure confort şi siguranţă. Firma de servicii trebuie să stabilească dacă şi cum poate implica
clientul său în procesul de furnizare a serviciului pentru a maximiza valoarea furnizată acestuia.
Prin urmare, prestatorul de servicii trebuie să cunoască sistemele de valori ale clienţilor săi şi
modul în care aceştia percep valoarea adăugată furnizată.

Natura interacţiunii firmelor furnizoare de servicii cu clienţii lor este diferită de cea a
companiilor din domeniul producţiei materiale. Fabricanţii de bunuri tangibile oferă clienţilor
produse care răspund cerinţelor sistemelor de valori ale acestora fără implicarea lor în procesele
de producţie. În cazul firmelor furnizoare de servicii, o parte din activităţile generatoare de

Page 11 of 15
valoare pentru clienţi sunt preluate de către aceştia. Astfel, se creează o interdependenţă majoră
între sistemele de valori ale clienţilor şi furnizorul de servicii. În multe cazuri, firmele de servicii
preiau activităţile generatoare de valoare pentru care clienţii nu au suficiente resurse, cum ar fi
cunoştinţele necesare [59].

Faptul că firmele de servicii sunt implicate în sistemul de valori al clientului şi îndeplinesc

activităţi care nu este esenţial să fie realizate de acesta, are consecinţe serioase asupra
competitivităţii şi eficienţei lor, din mai multe motive.
 Performanţa serviciului furnizat de firmă poate fi afectată de performanţa clientului în
realizarea activităţilor generatoare de valoare ce-i revin.
 Clienţii care nu au cunoştinţe suficiente pentru a putea evalua corect modul în care firma
de servicii realizează activităţile creatoare de valoare nu pot aprecia în mod
corespunzător valoarea adăugată de furnizor serviciului oferit.

În ceea ce priveşte prima consecinţă, managementul companiei furnizoare de servicii trebuie să

ştie că aceasta este profund implicată în sistemul de valori al clientului. De exemplu, un bancher,
pentru a furniza un credit trebuie să cunoască foarte bine bonitatea clientului, stilul de viaţă,
profilul riscului şi situaţia sa familială. O companie de servicii competitivă trebuie să fie
capabilă să preia o parte din activităţile generatoare de valoare pentru client şi să gestioneze
eficient activităţile de interfaţă între cele preluate şi cele care au rămas să fie îndeplinite de
acesta. Prin urmare, înţelegerea profundă a sistemului de valori al clientului este esenţială pentru
succesul firmei de servicii.
A două consecinţă, poate mai importantă decât prima, constă în dificultatea sau imposibilitatea
clienţilor de a evalua corespunzător valoarea furnizată de firma de servicii şi, implicit,
competitivitatea acesteia. Această situaţie se întâlneşte în cazul în care clienţilor le lipsesc
cunoştinţele necesare pentru a înţelege activităţile generatoare de valoare îndeplinite de
companie. Pentru a rezolva problema este necesar ca firma să definească în avans criteriile de
performanţă şi normele de aplicare pe înţelesul consumatorilor. Practic, aceste informaţii
trebuie transmise prin comunicarea directă cu consumatorii şi prin promovarea imaginii firmei
prestatoare. În felul acesta compania poate ghida percepţia clientului cu privire la valoarea
adăugată furnizată prin prezentarea în exterior a „semnelor valorii". De exemplu, folosirea
mijloacelor de transport în comun curate şi climatizate constituie semnale sau indicatori ai
valorii pe care firma de transport în comun le transmite pasagerilor.

Page 12 of 15
Valoarea adăugată rezultă din implicarea clienţilor în procesul de furnizare a serviciului. De
exemplu, studenţii au posibilitatea de a participa în mod activ la curs. Acelaşi lucru se întâmplă
într-un spital când pacienţii în procesul de recuperare se implică şi contribuie la generarea de
valoare suplimentar. Prin urmare, o companie de servicii trebuie să analizeze cu mare atenţie
activităţile pe care le realizează ea şi cele care revin clienţilor, astfel încât să maximizeze
valoarea furnizată. Companiile furnizoare de servicii pot obţine avantaje competitive atunci când
creează cele mai bune condiţii pentru client, ţinând cont de cunoştinţele şi expertiza acestuia.

Din punct de vedere operaţional acest deziderat se realizează pe baza desfăşurării de către
companie a următoarelor activităţi:
 identificarea cunoştinţelor necesare pentru a maximiza valoarea adăugată prin furnizarea
serviciului,
 definirea clară a părţii celui care deţine cunoştinţele (compania sau clientul) şi
 crearea condiţiilor necesare pentru aplicarea cu succes a acestor cunoştinţe în furnizarea
serviciului.

Analiza lanţului valorii începe cu divizarea sau dezagregarea operaţiunilor companiei în

activităţi specifice sau procese de afaceri. Activităţile sunt apoi grupate în două categorii:
activităţi principale şi activităţi suport sau secundare.

Activităţile principale sau funcţionale sunt cele care au o contribuţie directă la furnizarea de
valoare consumatorilor. Aceste activităţi încep cu:
− cele de logistică internă,
− depozitarea şi manipularea materialelor consumabile şi continuă
− cu cele specifice sistemului prestator în care serviciul este furnizat clienţilor.
Activităţile de logistică externă continuă seria proceselor de bază şi cuprind:
− organizarea reţelei de unităţi furnizoare de servicii,
− coordonarea şi colaborarea între acestea pentru a asigura o uniformitate în furnizarea
serviciului şi
− adaptarea la cerinţele locale, unde este amplasată unitatea de prestare a serviciului.
Activităţile de marketing şi vânzări sunt cele care trebuie desfăşurate pentru promovarea
serviciilor, facturarea celor prestate şi identificarea cerinţelor consumatorilor sau a preferinţelor
pentru adaptarea ofertei la aceste cerinţe.

Page 13 of 15
În final, se găsesc activităţile prin care se determină gradul de satisfacţie al clienţilor,
nemulţumirile acestora şi aplicarea diferitelor măsuri pentru reţinerea şi fidelizarea clienţilor,
inclusiv corectarea cazurilor care au generat nemulţumiri, în situaţia în care serviciul a fost
necorespunzător [25].

Fiecare serviciu pe care firma îl oferă are propriul său lanţ al valorii. În figura 2.4 este
prezentat modelul lanţului valorii pentru firmele furnizoare de servicii.

Figura 2.4 Lanţul valorii pentru o firmă de servicii

Activităţile suport sau secundare asistă furnizorul de servicii prin asigurarea infrastructurii
necesare ca activităţile principale să fie realizate în mod corespunzător. Activităţile suport ca:
− achiziţiile de echipamente,
− aprovizionarea cu materiale consumabile,
− managementul resurselor umane,
− dezvoltarea tehnologică şi
− cele de infrastructură (contabilitate, finanţare, management)
contribuie la susţinerea realizării în mod eficient a activităţilor principale din lanţul valorii.

Dacă un anumit serviciu, în cazul firmelor care oferă pachete de servicii, nu asigură un nivel
minimal de eficienţă, atunci, în compensaţie, un alt serviciu poate fi asociat acestuia pentru a
utiliza în comun, în totalitate sau parţial, sistemul prestator. Acesta este un exemplu de
exploatare a economiei de scop şi se manifestă atunci când lanţurile valorii specifice celor două

Page 14 of 15
servicii se suprapun parţial prin desfăşurarea unor activităţi comune. Astfel, compania
Romtelecom oferea servicii de voce şi de date folosind aceeaşi infrastructură de comunicaţii. De
asemenea, companiile de telefonie mobilă oferă servicii de date, voce şi acces la Internet
folosind aceeaşi infrastructură şi aceleaşi terminale.

Activităţile principale sau cele suport pot fi o sursă majoră de avantaje competitive sau de
dezavantaje. Pentru managementul firmei furnizoare de servicii o provocare majoră constă în
detalierea proceselor de afaceri în activităţi distincte. Acestea sunt ulterior analizate şi folosite
pentru a determina valoarea adăugată generată de firmă prin serviciile oferite.

Pasul următor constă în repartizarea costurilor pentru fiecare activitate în parte. Analiza
lanţului valorii obligă managerii firmei să repartizeze costurile şi activele necesare pentru
realizarea fiecărei activităţi.

O analiză atentă a activităţilor necesare furnizării serviciului permite identificarea surselor de

diferenţiere în piaţă a firmei. Astfel, compania Dell Computer a identificat preferinţele
consumatorilor în a utiliza Intemet-ul pentru achiziţii on-line prin personalizarea comenzilor.

Referinţe bibliografice
[1] MILITARU, G., Managementul serviciilor, Editura C.H. Beck, București, 2010, pag. 26-37

Page 15 of 15