Machine Translated by Google

UV8475
19 aprilie 2022

Alinierea produs-piață

Firmele care ajung pe piață mai rapid și mai eficient cu produse care se potrivesc bine cu nevoile și așteptările
clienților țintă creează o pârghie competitivă semnificativă. Firmele care întârzie să comercializeze cu
produse care nu se potrivesc nici așteptărilor clienților, nici produselor rivalilor lor sunt destinate să își vadă
poziția pe piață scăzând și performanța financiară.

—Steven C. Wheelwright și Kim B. Clark1

Produs – Alinierea pieței

Capacitatea de a realiza alinierea produs-piață (PMA) diferențiază afacerile care vor prospera de cele care vor eșua. Cu
toate acestea, multora le este dificil să creeze – și să susțină – produse care generează în mod continuu valoare, chiar dacă
piețele lor se schimbă. În mod tradițional, managerii care doresc să dezvolte noi produse sau să reexamineze ofertele actuale
s-au bazat pe cadre care compară opiniile clienților cu privire la dezirabilitatea diferitelor caracteristici ale produsului cu
potențialul financiar al acestor caracteristici. Această notă extinde această abordare comună pentru a include în mod explicit
luarea în considerare a resurselor și capabilităților operaționale. Aceasta include resursele necesare pentru a dezvolta produsul
sau serviciul și pentru a -l livra . Capacitățile operaționale ale unei organizații pot dicta dacă, cum și ce potențiale produse noi
pot fi construite, așa că este important să înțelegem interacțiunea dintre marketing, finanțe și operațiuni atunci când se
dezvoltă produse noi sau se reîmprospătează cele existente.

PMA denotă capacitatea unei afaceri de a crea și de a capta valoarea clienților și de a obține și menține avantajul competitiv.
Figura 1 ilustrează grafic modul în care PMA este joncțiunea pentru satisfacerea nevoilor clienților, generarea de valoare pentru
afacere și valorificarea capacităților operaționale pentru execuție.

Drumul către atingerea PMA este un proces iterativ de identificare a nevoilor clienților, de stabilire a valorii afacerii și de
asigurare a capacităților operaționale adecvate. Procesul nu este liniar și nu se termină odată ce „au fost bifate toate căsuțele”.
De fapt, PMA este o țintă în continuă mișcare. Nevoile clienților se schimbă, profitabilitatea și valoarea afacerii se pot eroda, iar
capacitățile operaționale pot fi insuficiente pentru abordarea viitoarelor oportunități de afaceri. Figura 2 arată cum strategia
PMA a unei firme poate deveni nealiniată, de exemplu, din cauza nevoilor clienților care s-au schimbat. Când se întâmplă acest
lucru, avantajul competitiv poate fi pierdut ireversibil.
Afacerile trebuie să aibă o cultură în vigoare cu sisteme și procese pentru a sprijini execuția care recunoaște continuu
schimbările și se adaptează în timp util.

1 Steven C. Wheelwright și Kim B. Clark, Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality. (New York: Simon & Schuster,
1992).

Această notă tehnică a fost pregătită de Panos Markou, profesor asistent de Administrarea Afacerilor; Raul Chao, profesor asociat de Administrarea Afacerilor;
Rebecca Goldberg (MBA '03), Lector executiv invitat; Arnie Katz (MBA '09); și A. Morgan Kelly (MBA '19). Drepturi de autor 2022 de la Universitatea din Virginia
Darden School Foundation, Charlottesville, VA. Toate drepturile rezervate. Pentru a comanda copii, trimiteți un e-mail la sales@dardenbusinesspublishing.com.
Nicio parte a acestei publicații nu poate fi reprodusă, stocată într-un sistem de recuperare, utilizată într-o foaie de calcul sau transmisă sub nicio formă sau prin
orice mijloc – electronic, mecanic, fotocopiere, înregistrare sau altfel – fără permisiunea Fundației Școlii Darden. Scopul nostru este să publicăm materiale de cea
mai înaltă calitate, așa că vă rugăm să trimiteți orice eroare la editorial@dardenbusinesspublishing.com.

Acest document este autorizat pentru utilizare numai în MIM 2023 - MIM 6150 - Operaciones la Universidad de San Andres (UDESA) al lui Pablo Sosa y Mariano Mora din iunie 2023 până în decembrie 2023.
Machine Translated by Google

Pagina 2 UV8475

Figura 1. PMA este intersecția dintre nevoile clienților, valoarea afacerii și capacitățile operaționale.

Sursa: Toate cifrele, cu excepția cazului în care se menționează altfel, au fost create de autori.

Figura 2. Alinierea greșită din cauza schimbării nevoilor clienților.

Schimbările în nevoile clienților sunt relativ intuitiv de înțeles și, în general, sunt cauza principală a nealinierii în strategia PMA. Frustrările
clienților se pot schimba în timp dintr-o varietate de motive, iar acestea pot fi determinate de schimbările în cererile consumatorilor sau
ofertele pieței. De exemplu, clienții se pot obișnui cu produsele curente de pe piață, ceea ce îi face să se aștepte la produse sau servicii din ce
în ce mai noi, mai bune sau mai ieftine. Tendințele sociale și culturale dictează, de asemenea, schimbări în cerere. Acțiunile concurenților pot
duce, de asemenea, la schimbări în nevoile clienților, pe măsură ce frustrările anterioare sunt atenuate și se dezvoltă noi puncte de durere.
Într-adevăr, cadrul subliniat în această notă este util atât la dezvoltarea de noi produse, cât și la reexaminarea ofertelor existente.

Nevoile clientului

Îndeplinirea nevoilor clienților nu înseamnă extragerea sumei maxime de venituri sau profit de pe piață. Este vorba despre procesul de
schimb de valoare – sau crearea de valoare pentru clienți și captarea valorii pentru companii.
Companiile generează valoare pentru clienți abordând frustrările și sunt recompensate cu venituri. Niciun produs sau serviciu existent nu
îndeplinește perfect cerințele unui client. Există întotdeauna loc de îmbunătățit față de curent

Acest document este autorizat pentru utilizare numai în MIM 2023 - MIM 6150 - Operaciones la Universidad de San Andres (UDESA) al lui Pablo Sosa y Mariano Mora din iunie 2023 până în decembrie 2023.
Machine Translated by Google

Pagina 3 UV8475

soluții de piață și captează valoare suplimentară. Prin urmare, un pas timpuriu necesar în crearea unei noi oferte sau actualizarea uneia
existente este identificarea exactă a acelor nevoi ale clienților care așteaptă să fie îndeplinite. „Clienții nu își doresc doar produse; doresc
soluții la nevoile lor percepute.”2

Instrumente pentru identificarea nevoilor clienților

Cercetarea de piață se referă la diverse instrumente și metode structurate pentru înțelegerea nevoilor clienților.
Instrumentele tradiționale, cum ar fi sondajele și analiza comună , ajută la identificarea și articularea așteptărilor, nevoilor și prețurilor
clienților. Clasamentele de asemănare-diferențe și focus grupurile invită clienții să discute și să compare produsele și ajută la identificarea și
prioritizarea atributelor produselor și serviciilor, care sunt necesare, preferate sau opționale.

Susținătorii design thinking3 sugerează adesea și utilizarea abordărilor etnografice pentru a înțelege cu adevărat experiența clientului.
Modelele etnografice pun accent pe cercetarea centrată pe om, bazată pe observație, pentru a privi lumea din punctul de vedere al clientului.
Etnografia permite „să se aprofundeze în ocaziile și situațiile reale în care produsele sunt folosite, serviciile sunt primite și beneficiile sunt
conferite.”4 Cercetătorii de piață se cufundă în înțelegerea modelului mental și a experienței emoționale a clientului în timp ce folosesc un
produs sau serviciu. . Ei caută să răspundă la întrebări precum „Cum folosește un client un produs?”; „Cum fac clienții să meargă fizic sau să
răsfoiască un magazin sau să facă clic pe un site web sau pe o aplicație?”; și „Mai important, de ce folosesc produsul sau serviciul în acest fel?”

Instrumentele etnografice includ adesea intervievarea unei game largi de consumatori despre experiența lor cu un produs sau serviciu
în timp ce le observă comportamentul - cum ar fi mișcarea ochilor, tensiunea arterială sau alți indicatori emoționali sau expresii de satisfacție
și nemulțumire. În interviuri, întrebările nu sunt adesea adresate direct; mai degrabă, sunt preferate răspunsurile deschise, deoarece acestea
ar putea permite unui consumator să acceseze și să exprime mai mult conținut din experiența personală de viață. Contextul unui răspuns
este, de asemenea, important, deoarece consumatorii se confruntă cu diferite puncte dureroase în funcție de locația lor și de alți factori
fluctuanți.

Acest lucru este mai ușor în teorie și mai greu în practică. Cum a rezolvat clientul problema înainte? Cum pot tehnologia sau noile inovații
de produse și servicii să-i ajute să îndeplinească aceeași sarcină într-un mod care să producă rezultate mai bune, să fie mai puțin dureroasă
sau mai simplă? Perspectivele din aceste interviuri pot fi bazate pe date sau pot interpreta feedback-ul agregat, dar ar putea la fel de bine să
fie derivate dintr-un singur comentariu neașteptat care conduce în mod neașteptat la rădăcina nevoii clientului într-un mod nou sau diferit.

Un alt adevăr esențial al punerii efective a întrebărilor din perspectiva nevoilor consumatorilor este că oamenii nu știu neapărat care
sunt punctele lor dureroase. Arnie Katz, fost director de produs la piața online StubHub (SH), a spus despre acest proces: „Puteți ajusta o
soluție tot ceea ce doriți pe baza cercetării de piață, dar dacă nu vorbiți cu oamenii și stați cu ei în timp ce ei navigați pe un site web sau
întrebați-i la ce se gândesc, nu veți învăța aceste lucruri și veți construi ceva care nu adaugă valoare.”5

Un instrument etnografic specific este harta călătoriei: o vizualizare a procesului prin care trece de fapt un client obișnuit. Figura 3 oferă
un exemplu de hartă de călătorie pentru utilizatorii care experimentează un concert oferit de SH. SH este în primul rând o platformă
tranzacțională pentru cumpărarea și vânzarea de bilete la evenimente, dar capacitatea sa de a oferi o experiență unică depinde de înțelegerea
procesului mult mai larg în care se angajează un client. Aceste activități încep cu explorarea de noi artiști, genuri muzicale sau evenimente;
includeți experiențe suplimentare și achiziții aferente în timpul unui eveniment, cum ar fi parcare, cumpărare de mărfuri sau întâlnire cu un
artist în culise; și continuați să urmați

2 David J. Teece, „Modele de afaceri, strategie de afaceri și inovare, planificare pe termen lung 43, nr. 2–3 (2010), 172–94.
3
Jeanne Liedtka și Timothy Ogilvie, „Ten Tools for Design Thinking”, UVA-BP-0550 (Charlottesville, VA: Darden Business Publishing, 2010);
Jeanne Liedtka, „De ce funcționează Design Thinking”, Harvard Business Review 96, nr. 5 (2018), 72–9.
4
Hy Mariampolski, „Puterea etnografiei”, Jurnalul Internațional de Cercetare a Pieței 41, nr. 1 (1999), 1–12.
5 Informațiile și citatele de la Arnie Katz provin din interviurile cu autori din 18 și 23 septembrie 2020.

Acest document este autorizat pentru utilizare numai în MIM 2023 - MIM 6150 - Operaciones la Universidad de San Andres (UDESA) al lui Pablo Sosa y Mariano Mora din iunie 2023 până în decembrie 2023.
Machine Translated by Google

Pagina 4 UV8475

clientului când părăsesc locația. Cartografierea călătoriei clienților îi oferă SH posibilitatea de a lua în considerare modul în care ar putea
îmbunătăți experiența generală pentru clienți prin atenuarea preocupărilor specifice și îmbunătățirea conexiunii emoționale dintre client,
artist și marca SH. De asemenea, SH poate folosi aceste informații pentru a crea valoare diferențiată pentru clienții care au un PMA mai bun
decât cel al concurenților săi.

Figura 3. Harta călătoriei clientului la SH.

Sursa: document companie, folosit cu permisiunea.

Generarea de ipoteze

Un alt instrument pentru înțelegerea și anticiparea nevoilor clienților din perspectiva PMA este adoptarea unei abordări exploratorii
bazate pe răspunsul la ipotezele care sunt postulate folosind un format dacă/atunci . Folosind exemplul SH, am putea prezenta următoarea
ipoteză ca fiind demnă de explorare folosind timpul organizațional și
resurse:

Dacă: oamenii doresc să cumpere bilete pentru mai multe evenimente, precum și suplimente, cum ar fi permise de parcare sau
mărfuri pentru artiști într-o singură ședință, dar nu pot în prezent și sunt frustrați,

Apoi: putem atenua acest punct de durere și putem crea valoare prin construirea unui coș de casă pe care clienții îl pot utiliza
pentru a cumpăra mai multe evenimente și pentru a susține produse și servicii în același timp.

Odată ce o idee de afaceri este articulată în acest format, identificând mai întâi punctul dureros și apoi sugerând o soluție, ipoteza poate
fi reformulată conform convenției unei ipoteze nule. O ipoteză nulă reformulează o legătură cauzală sugerată între doi factori ca și cum
aceștia nu ar fi legați. Folosind exemplul de mai sus, o ipoteză nulă ar putea fi articulată după cum urmează:

Clienților noștri nu le pasă de posibilitatea de a cumpăra bilete pentru mai multe evenimente sau suplimente, cum ar fi permisele
de parcare sau mărfuri pentru artiști, într-o singură ședință.

sau

SH are capabilitățile de a crea valoare și de a atenua frustrările clienților, permițându-le clienților să cumpere bilete pentru mai
multe evenimente sau suplimente, cum ar fi permisele de parcare sau mărfuri pentru artiști, într-o singură ședință.

De aici, interviurile cu clienții și cercetarea capacităților organizaționale necesare pot fi

dezvoltat, implementat și interpretat într-o manieră structurată pentru a susține sau infirma cel mai bine aceste ipoteze.

Acest document este autorizat pentru utilizare numai în MIM 2023 - MIM 6150 - Operaciones la Universidad de San Andres (UDESA) al lui Pablo Sosa y Mariano Mora din iunie 2023 până în decembrie 2023.
Machine Translated by Google

Pagina 5 UV8475

Dimensiuni competitive

Cunoașterea de ce are nevoie clientul sau ce îi lipsește pune o companie în poziția nu numai de a îndeplini acele nevoi, ci și de a se
poziționa în general pe piață. În linii mari, există șase dimensiuni competitive, care sunt atribute care permit unei companii să obțină un
avantaj competitiv față de concurenți:

• Calitate: Furnizarea de servicii sau produse cu performanțe mai bune pe anumite dimensiuni.

• Cost: crearea de valoare la un preț mai mic.

• Fiabilitate: îndeplinirea promisiunilor și producerea de rezultate consistente.

• Viteză: deservirea clienților sau introducerea de produse noi mai rapid.

• Reactivitate: Detectarea și adaptarea la schimbări, oportunități și amenințări în timp util.

• Flexibilitate: capacitatea de a gestiona multe tipuri diferite de produse sau servicii.

Nicio companie nu poate excela în toate aceste dimensiuni. De exemplu, există aproape întotdeauna compromisuri între calitate și viteză,
sau între costuri reduse și timpi de răspuns rapid. Capacitățile în care o companie alege să investească ar trebui să susțină și să se alinieze
dimensiunilor competitive selectate.

Deoarece utilizarea cadrului PMA leagă în mod explicit nevoile clienților și dezvoltarea produsului de capacitățile operaționale, este
important să se încorporeze întrebări menite să descopere prioritățile clienților în ceea ce privește dimensiunile competitive preferate. De
exemplu, este mai importantă performanța înaltă sau viteza de livrare?
Întrebările de interviu trebuie dezvoltate care să permită intervievatorului să obțină o perspectivă asupra dimensiunilor competitive preferate
de client, astfel încât evaluarea ulterioară a capacităților operaționale să poată fi informată de aceste informații.

Atragerea de piață sau împingerea tehnologiei?

O mare parte din teoriile tradiționale de marketing începe cu identificarea nevoilor pieței și a punctelor dureroase ale clienților și
sugerează formularea de produse și servicii ca răspuns la acestea. Această abordare poate fi descrisă ca atracție de piață.
Dar clienții au adesea doar o noțiune îngustă, preconcepută despre ceea ce își doresc, deoarece sunt familiarizați doar cu ceea ce există deja.
Oamenii sunt conectați din punct de vedere neurologic să recunoască tipare, așa că este adesea foarte dificil pentru ei să vadă în afara sau să-
și imagineze dincolo de aceste tipare stabilite.

Cu toate acestea, nevoile pot fi îndeplinite și se poate crea valoare (adesea prin soluții bazate pe tehnologie), chiar dacă clienții nu sunt
încă conștienți de propriile nevoi. Acest fenomen poate fi descris ca impuls tehnologic.
Consumatorii pot deveni conștienți și pot adopta noua tehnologie pe măsură ce aceasta devine disponibilă, satisfacând o nevoie pe care poate
nu ar fi fost în măsură să o articulaze anterior. Steve Jobs a descris odată diferența dintre atracția de piață și împingerea tehnologiei în acest
celebru citat:

Unii oameni spun „oferiți-le clienților ceea ce își doresc”, dar aceasta nu este abordarea mea. Treaba noastră este să ne dăm seama
ce vor dori înainte să o facă. Cred că Henry Ford a spus odată: „Dacă aș fi întrebat clienții ce vor, ei mi-ar fi spus un cal mai rapid”.
Oamenii nu știu ce vor până nu le arăți. De aceea, nu mă bazez niciodată pe studii de piață. Sarcina noastră este să citim lucruri care
nu sunt încă pe pagină.6

6 Dave Smith, „What Everyone Gets Wrong about This Famous Steve Jobs Quote, according to Lyft's Design Boss”, Business Insider, 19 aprilie 2019,
https://www.businessinsider.com/steve-jobs-quote-misunderstood-katie-dill-2019-4 (accesat 25 septembrie 2020).

Acest document este autorizat pentru utilizare numai în MIM 2023 - MIM 6150 - Operaciones la Universidad de San Andres (UDESA) al lui Pablo Sosa y Mariano Mora din iunie 2023 până în decembrie 2023.
Machine Translated by Google

Pagina 6 UV8475

Nevoile clientului: Rezumat

Folosind cadrul PMA, perspectivele despre punctele dureroase și experiențele clienților sunt obținute folosind interviuri cu clienții bazate
pe un format deschis și conștient de context. Studiile etnografice și observarea fizică a clienților care experimentează produsul sau serviciul
sunt, de asemenea, sarcini esențiale. Scopul colectării acestor informații este de a verifica ipotezele cu privire la posibilitatea utilizării unor
potențiale soluții noi, nedezvoltate anterior (deseori conduse de tehnologie) pentru a rezolva problemele clienților și pentru a îmbunătăți
experiențele clienților. Aceste ipoteze se referă adesea la soluții pe care clientul ar putea să nu le poată articula.

Înainte de a începe evaluarea valorii de afaceri a unei idei (sau idei), trebuie identificate următoarele: 1. Dimensiunile competitive

la care clientul ține cel mai mult.

2. Harta călătoriei clientului — atât fluxul de clienți actual, cât și fluxul de clienți nou propus.

3. O ipoteză care articulează nevoia clientului și propune cea mai bună modalitate de a crea valoare prin abordare
acea nevoie.

Valoarea afacerii

Un produs sau serviciu trebuie să genereze valoare pentru afacere. Valoarea poate fi financiară (de exemplu, profitul firmei sau profitul
investitorului) și nefinanciară (de exemplu, rezultatul triplu sau profitul oamenilor-planetă). Valoarea este specifică companiei și poate fi
măsurată în moduri diferite. Având în vigoare valorile corecte și înțelegerea modului în care aceste indicatori contribuie fie la venituri, fie la
cost, va determina diferitele pârghii financiare și operaționale pe care managerii le pot folosi pentru a influența generarea și captarea valorii.

În cartea sa Creative Construction, Gary Pisano scrie: „Nu există nicio garanție că noile tehnologii și noile modele de afaceri oferă ție, sau
altora de pe piață, oportunități atractive de profit. Potențialul de profit pe o piață este determinat de un set de factori structurali, cum ar fi
barierele la intrare, proprietatea intelectuală, oportunitățile de diferențiere, puterea de negociere a furnizorilor și cumpărătorilor și
disponibilitatea de înlocuitori.”7 Ceea ce înseamnă aceasta în contextul realizării PMA este că, odată ce un set de nevoi ale clienților a fost
identificat și au fost concepute soluții ipotetice pentru acele nevoi, este necesar să se ia în considerare și eventualele obstacole sau bariere în
calea captării valorii: proprietatea intelectuală care este deținută de o altă entitate, lipsa capacității de diferențiere. , o piață dominată de doar
unul sau câțiva jucători majori care controlează în mod substanțial furnizarea și distribuția, un grad ridicat de rivalitate, războaiele prețurilor,
barierele tarifare sau de reglementare și altele asemenea.

KPI-uri și metrici financiare

Afacerile sunt mai capabile să atingă un nivel sustenabil de performanță atunci când rezultatele dorite sunt definite în mod explicit și
indicatorii cheie de performanță (KPI) sunt folosiți pentru a măsura progresul și a identifica lacunele în timp. KPI-urile sunt, în general,
cantitative și pot include veniturile sau rentabilitatea investiției (ROI). KPI-urile ar trebui urmărite pe o perioadă lungă de timp și sunt utile și
pentru a lega procesele operaționale de măsurile financiare.

7 Gary Pisano, Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation (New York: Hachette Book Group, 2019), 96.

Acest document este autorizat pentru utilizare numai în MIM 2023 - MIM 6150 - Operaciones la Universidad de San Andres (UDESA) al lui Pablo Sosa y Mariano Mora din iunie 2023 până în decembrie 2023.
Machine Translated by Google

Pagina 7 UV8475

Figura 4 arată modul în care valorile operaționale pot afecta rezultatele financiare pentru o companie online. În acest exemplu, KPI-ul
financiar de nivel înalt este venitul (adică, valoarea de nivel 0), dar aceasta este determinată de măsuri operaționale, inclusiv numărul de
vizitatori ai site-ului, implicarea acestora și câți bani aduce fiecare implicare (de exemplu, valori de nivel 1). Valorile de nivel 1, la rândul lor,
sunt determinate de valorile de nivel 2 și așa mai departe.

Figura 4. Măsuri operaționale și financiare pentru o companie online.

Descriind generarea de venituri (un KPI financiar) în termeni de măsuri de performanță operațională subiacente, managerii sunt mai
capabili să identifice acele zone ale afacerii care lipsesc și să abordeze cauzele profunde mai eficient. Unele măsuri de performanță operațională
pot fi mai strâns legate de economiile de costuri, în timp ce altele pot avea o influență mai mare asupra generării de venituri.

Desigur, nu toate organizațiile identifică exclusiv KPI-uri financiare. Organizațiile nonprofit sau militare pot defini KPI-uri care sunt
specifice misiunii lor unice. Multe organizații pentru profit aleg să stabilească KPI-uri pe trei dimensiuni: oameni, profit și planetă. Aceasta este
cunoscută sub denumirea de abordare a responsabilită ii sociale corporative sau linia de bază triplă.8 Orice KPI care este selectat ca demn
de măsurat în curs de desfă urare pe o perioadă lungă de timp poate fi mapat cu măsurătorile opera ionale într-un mod similar cu cel din
Figura 4 .
Aceste măsuri de performanță operațională devin apoi pârghii pe care un manager poate alege să le influențeze.

8 KPI-urile asociate cu oamenii se pot referi la sprijinirea dezvoltării personale și profesionale a angajaților sau la cuantificarea și măsurarea
impactul pe care activitățile organizației îl au asupra publicului. KPI-urile asociate planetei sunt în general legate de sustenabilitatea ecologică.

Acest document este autorizat pentru utilizare numai în MIM 2023 - MIM 6150 - Operaciones la Universidad de San Andres (UDESA) al lui Pablo Sosa y Mariano Mora din iunie 2023 până în decembrie 2023.
Machine Translated by Google

Pagina 8 UV8475

Ipoteze și teste de stres

Odată ce un model financiar pentru o anumită idee de afaceri potențială sau proiect a fost dezvoltat pe baza cunoștințelor clienților și pe
o înțelegere solidă a celor mai eficiente măsuri de performanță, este important să înțelegem factorii de risc care ar putea influența rezultatele
proiectate. Factorii de risc ar trebui să fie investigați și înțeleși amănunțit pentru fiecare măsură operațională importantă care stă la baza KPI-
urilor selectate. Așa cum aceste măsuri operaționale subiacente pot fi folosite ca pârghii pentru îmbunătățirea KPI-urilor, ele reprezintă și
riscuri. Proiecțiile financiare bazate pe aceste măsuri operaționale sunt supuse veridicității ipotezelor utilizate pentru a le crea.

De exemplu, în Nivelul 2 din Figura 4, numărul de noi utilizatori este un factor important în calcularea numărului de utilizatori activi, care
la rândul său afectează previziunile privind veniturile. Dacă noul produs propus este destinat să crească numărul de noi utilizatori, atunci cât
de sigur este un manager de proiecțiile lor în creșterea noilor utilizatori care vor rezulta din noul produs este esențial. Managerii de produse
ar putea dori să modeleze sensibilitatea proiecțiilor lor de venituri pe baza unei varietăți de rezultate potențiale. Folosind Excel, modelele pot
fi testate la stres folosind Solver sau simulări Monte Carlo pentru a dezvolta o perspectivă mai bună asupra modului în care se pot schimba
proiecțiile financiare.

Canalele de vânzări

De cele mai multe ori, cu excepția cazului în care o organizație menține deja o marcă recunoscută și un mecanism semnificativ de
distribuție direct către consumatori, noile produse și servicii vor trebui vândute în parteneriat cu alte organizații, împreună cu lanțul de
aprovizionare. Acestea sunt cunoscute ca canale de vânzare și pot lua o varietate de forme. De exemplu, companiile ar putea vinde piese
componente producătorilor de produse de vânzare cu amănuntul, care apoi furnizează produse cu etichetă albă mai multor distribuitori.

Într-un alt exemplu, este posibil ca o companie de tehnologie să fi dezvoltat un program care oferă o gestionare mai bună a securității
datelor. În timp ce consumatorii vizați ar putea fi manageri de tehnologia informației din companii de pe piața mijlocie, compania de software
poate avea nevoie să formeze relații cu canale de vânzare, cum ar fi revânzătorii de software sau furnizorii de servicii de securitate gestionate
(MSSP), pentru a ajunge efectiv la acești consumatori într-o manieră economică. .

O parte esențială a predicției valorii afacerii care poate fi generată de orice idee de produs nou dată este modelarea acestor canale
potențiale de vânzare, precum și a structurii lor tipice de marjă, a factorilor de profit și a riscurilor sau sensibilităților.

Valoarea afacerii: rezumat

Folosind cadrul PMA, valoarea afacerii în raport cu o ipoteză potențială a unui produs nou ar trebui estimată și evaluată în raport cu alte
idei de produse noi. Cu toate acestea, ceea ce este mult mai important decât a veni cu o cifră estimată a veniturilor viitoare este clarificarea
KPI-urilor care definesc succesul companiei sau organizației în ansamblu și înțelegerea măsurilor operaționale (adică, pârghii) noua idee de
afaceri ar putea avea impact. și modul în care acestea ar putea influența acești KPI-uri. Desigur, fiecare nou produs sau idee de afaceri are KPI-
uri proprii.

Înainte de a evalua capacitățile operaționale necesare pentru a executa o idee (sau idei), trebuie identificate următoarele pentru fiecare:

1. Ce metrici operaționale intenționează să influențeze noul produs și modul în care aceste schimbări așteptate vor afecta KPI-urile de
nivel superior ale organizației.

2. Un model financiar pro-forma care prezice potențiale randamente și ia în considerare diferitele rezultate care
poate apărea dacă ipotezele sunt diferite de cele așteptate.

Acest document este autorizat pentru utilizare numai în MIM 2023 - MIM 6150 - Operaciones la Universidad de San Andres (UDESA) al lui Pablo Sosa y Mariano Mora din iunie 2023 până în decembrie 2023.
Machine Translated by Google

Pagina 9 UV8475

3. O descriere a canalelor de vânzare cele mai logice și adresabile, precum și o înțelegere a factorilor de profit și a caracteristicilor cererii
acestora și a modului în care acest lucru ar putea afecta noul produs propus.

Capabilități operaționale

Fără capacități suficiente, un efort de dezvoltare a produsului este destinat performanței sau eșecului subnormal. O idee de produs care
anticipează cu brio nevoia clientului și care se bazează pe previziuni financiare solide susținute de o înțelegere clară a KPI-urilor relevanți este
totuși doar o idee. Pentru a genera valoare, organizația trebuie să fie capabilă să execute ideea și să o dezvolte într-un produs. Acest lucru
necesită a avea capacitățile necesare (expertiză, resurse și tehnologii), capacitatea (oameni, echipamente și tehnologie), structuri de proces și
cunoștințe organizaționale.

Cerințe de capacitate

Capacitățile necesare pentru a executa o strategie de dezvoltare a unui produs nou includ, în general, expertiza oamenilor, resurse
precum timpul și banii și accesul la tehnologie sau echipamente. Expertiza necesară pentru o ofertă digitală ar putea include ingineri nativi
care pot dezvolta produse pentru Android sau iOS, dezvoltatori back-end sau front-end, ingineri de inteligență artificială (AI) și analiști de date.
Cerințele de capacitate pot include, de asemenea, cunoștințele sau înțelegerea modului de operare a diferitelor pachete software, cum ar fi
CAD, sau echipamente specializate, mașini și alte instrumente.

Cerințe de capacitate

Cu toate acestea, capacitatea nu se referă la ce abilități sau abilități sunt necesare pentru a finaliza un proiect, ci la ce cantitate din fiecare
set de abilități este de fapt disponibilă. Suprapunerea cerințelor de capacitate față de cerințele de capacitate este esențială pentru a determina
nevoile suplimentare de angajare sau pentru a dezvolta un plan secvențial de gestionare a capacității pentru o conductă de dezvoltare de noi
produse.

Structuri de proces

Structurile de management de proiect și procesele care le susțin ar trebui să se alinieze cu valoarea creată de produs sau serviciu. În
proiectele de consultanță, de exemplu, livrabilele și obiectivele pot fi bine definite la începutul proiectului. Clientul și consultantul pot începe
chiar cu finalul în minte atunci când dezvoltă un domeniu de activitate. În astfel de scenarii, delimitarea jaloanelor și a obiectivelor pentru
proiectarea, testarea și implementarea unui produs, serviciu sau livrabil de proiect este relativ simplă și, prin urmare, metodologiile de
dezvoltare a proiectelor în cascadă pot fi utile aici. Un exemplu analog este linia de asamblare auto: procesele și piesele sunt secvențiale și se
deplasează de la una la alta, până când o mașină finalizată este gata de expediere.

Când rezultatul final este mai puțin clar și când există multe necunoscute necunoscute (cunoscute și sub denumirea de unk-unks),9
managementul liniar al proiectelor poate să nu fie cea mai bună alegere. De exemplu, la construirea unui nou serviciu sau a unei aplicații
pentru smartphone, blocurile de cod pot trece prin mai multe versiuni de testare alfa și beta, iar funcționalitatea poate fi actualizată continuu
ca răspuns la feedback-ul utilizatorilor. În astfel de cazuri, metodologiile iterative precum Agile sau Scrum se pretează mai bine. Agile și Scrum
se bazează pe perioade scurte de activitate care alternează cu feedback și realiniere. În metodologia Agile, echipele se formează în general în
jurul capacită ilor necesare pentru finalizarea proiectului. Echipele sunt adesea interfuncționale și includ mai multe resurse diferite cu o
varietate de capabilități. Această structură este similară cu cea a celulelor de fabricație, care pot consta din mai multe

9 Oxford University Press definește „unk-unks” ca „Un factor, o variabilă, o problemă sau un eveniment necunoscut pe care este imposibil de prezis sau anticipat;
necunoscut necunoscut. De obicei la plural.” Oxford University Press, sv „unk-unks (n.),” https://www.lexico.com/en/definition/unk-unk (accesat 27 septembrie 2020).

Acest document este autorizat pentru utilizare numai în MIM 2023 - MIM 6150 - Operaciones la Universidad de San Andres (UDESA) al lui Pablo Sosa y Mariano Mora din iunie 2023 până în decembrie 2023.
Machine Translated by Google

Pagina 10 UV8475

operatorii de mașini care lucrează în imediata apropiere, scurtând transportul și timpul de așteptare între pași și permițând o mai bună
comunicare despre defectele potențiale pe măsură ce fluxul de produse de la operator la operator.

Dezvoltarea de noi produse poate fi considerată uneori o formă de intraprenoriat. Viteza de luare a deciziilor, ritmul sprinturilor de
dezvoltare, rundele rapide de feedback al clienților, modificările sau ajustările de proiectare și nevoile de resurse necesare pentru a
dezvolta și lansa eficient un produs nou într-o companie mult mai mare pot fi uneori diferite sau conflictuale. Comunicarea clară cu
privire la conflictele potențiale și ajustarea, după caz, poate sprijini succesul unei întreprinderi antreprenoriale atunci când este
încorporată într-o organizație mai largă care utilizează structuri și procese diferite pentru a oferi valoare.

Cunoștințe organizaționale

Cunoașterea organizațională este un termen care poate fi folosit pentru a descrie un set de elemente culturale, proiect
sisteme de management și abordări ale inovației și creșterii. Aceste elemente pot include următoarele:

• Design thinking, Agil și Lean

• Abilitatea de a experimenta și de a învăța

• Conexiuni interfuncționale și interpersonale între echipe

• Luarea deciziilor și rezolvarea problemelor centralizate versus descentralizate

Design thinking, Agile și Lean sunt fiecare filozofii și seturi de instrumente care pot fi folosite pentru a sprijini urmărirea PMA a unei
companii. În timp ce la suprafață, toate aceste trei abordări pot părea unice, de fapt, ele au caracteristici comune semnificative, inclusiv
accent pe:

• Înțelegerea nevoilor și perspectivele clientului și referirea la acestea prin mai multe puncte de contact de-a lungul oricărui proces
de dezvoltare. În Design thinking, aceasta poate fi numită o hartă a călătoriei clienților. În tradiția Lean, se poate numi
înțelegerea criteriilor clientului de câștigare a comenzilor.

• Reducerea stocurilor și a dimensiunii lotului și îmbrățișarea fluxului dintr-o singură bucată. Lean se străduiește să reducă inventarul
într-un sens mai literal, iar Agile recomandă secțiuni mici de cod sau alte unități de dezvoltare pentru a revizui continuu, astfel
încât nevoile clienților să fie satisfăcute.

• Runde rapide de dezvoltare iterativă, colaborativă, cu ajustări în timp real și îmbunătățire continuă. În timp ce acest format de
lucru este asociat în mod tradițional cu dezvoltarea software-ului Agile, el apare, de asemenea, în mod proeminent în kata
instrumentului Lean , care utilizează un ciclu de planificare-do-verificare-act (PDCA) pentru îmbunătățirea continuă.

• Just-in-time (JIT), care se concentrează, de asemenea, pe iterații rapide și timpi minimi de răspuns.

• Echipe interdisciplinare și auto-organizate, care pot fi echivalente cu celulele de fabricație, minimizând inventarul, emoția,
transportul și reprelucrarea prin localizarea lucrătorilor împreună într-o zonă comună, chiar și atunci când aceștia se
concentrează pe diferite etape ale procesului.

• Rezolvarea problemelor în grup, folosind un vocabular comun și un set de procese. În Lean, acest lucru este adesea
denumit kaizen.

Creativitatea și abilitățile de gândire laterală sunt esențiale pentru fiecare dintre aceste filozofii. IDEO descrie în mod explicit noile
sale procese de dezvoltare a produselor ca fiind bazate pe creativitate. Deși menține un proces general definit, este, de asemenea,
concentrat în mod inerent pe generarea cât mai multor idei posibil (adică, crearea intenționată a deșeurilor) pentru a crește probabilitatea
de a proiecta cea mai bună soluție posibilă.

Acest document este autorizat pentru utilizare numai în MIM 2023 - MIM 6150 - Operaciones la Universidad de San Andres (UDESA) al lui Pablo Sosa y Mariano Mora din iunie 2023 până în decembrie 2023.
Machine Translated by Google

Pagina 11 UV8475

O cerință pentru a face acest lucru este o cultură care are o toleranță ridicată pentru creativitate și idei divergente și sprijin pentru
experimentare și învățare. Atunci când angajații se simt împuterniciți să încerce idei noi, chiar dacă rezultatele nu sunt cele așteptate și nu
conduc la rezultate financiare directe, este mai probabil ca aceștia să se angajeze în comportamente experimentale care vor aduce în cele
din urmă beneficii companiei. Solicitarea feedback-ului de la colegi și ascultarea îndeaproape a clienților poate aduce rezultate neașteptate
— uneori necesită reluare, revenirea la planșa de desen pentru a răspunde la o nouă perspectivă. Dar această flexibilitate este adesea un
factor cheie în dezvoltarea unui produs superior.

Abordarea unei organizații în ceea ce privește luarea deciziilor și rezolvarea problemelor este adesea descrisă fie de sus în jos, de jos
în sus, fie ca un echilibru strategic al celor două. Aceste două extreme culturale pot fi, de asemenea, descrise ca luare a deciziilor centralizată
sau descentralizată, sau ca conducere de comandă și control versus conducere bazată pe consens.
O mare parte din domeniul managementului schimbării este preocupat de explorarea virtuților relative ale fiecăruia în contexte diferite și
pentru organizații cu scopuri diferite. Când vine vorba de dezvoltarea de noi produse, acest aspect al culturii unei organizații este adesea
reflectat în abordarea sa de a solicita idei inovatoare și noi soluții creative, ca răspuns la nevoia clienților. Organizațiile bazate pe consens,
de jos în sus sau descentralizate tind, de asemenea, să încurajeze relațiile interpersonale și echipele interfuncționale, ceea ce este util atunci
când se execută metodologia Scrum și Agile pentru dezvoltarea de noi produse.

Capacități operaționale: Rezumat

Folosind cadrul PMA, evaluarea unui produs potențial nou în conformitate cu capacitățile operaționale existente include mai întâi
analizarea atât a capacităților necesare, cât și a capacității disponibile. Dacă oricare dintre ele lipsește, este important în această etapă să se
ia în considerare metodele adecvate de achiziție. Cu toate acestea, nu este suficient să ai doar talentul potrivit și personalul disponibil
pentru a executa. Metodologia de management al proiectului ar trebui să reflecte valoarea creată. Adesea, o forță de muncă descentralizată,
colaborativă și motivată în mod corespunzător, care este educată în metodologia Agile sau Scrum, este cea mai potrivită într-un cadru de
dezvoltare de noi produse.

Înainte de a trece la o interpretare holistică a celor trei componente de bază ale PMA și de a confirma a
strategie, trebuie identificate următoarele pentru fiecare idee potențială în ceea ce privește capacitățile operaționale:

1. Avem oamenii potriviți și avem suficient din timpul lor? Avem resurse suficiente?
si tehnologie? Dacă nu, știm de unde să obținem ceea ce ne lipsește?

2. Ce metode de management de proiect, cunoștințe organizaționale și procese au cel mai mult sens
pentru valoarea pe care vrem să o creăm? Avem astea?

3. Sunt angajații noștri educați și împuterniciți să experimenteze și să ajusteze continuu pe baza feedback-ului?
atât de la client, cât și de la alți membri ai echipei lor de dezvoltare?

Concluzie

PMA este mai mult decât un instrument de evaluare care poate fi folosit pentru a informa o strategie de dezvoltare a unui produs nou.
Este, de asemenea, un cadru eficient pentru a lua în considerare modul de menținere a alinierii continue între nevoile clienților, valoarea
afacerii și capacitățile operaționale, pe măsură ce piața se schimbă continuu, nevoile clienților se schimbă și concurenții iau acțiuni care vă
afectează poziția pe piață. Acest model extinde înțelegerea tradițională a potrivirii produs-piață de la luarea în considerare în primul rând a
relației dintre caracteristicile produsului și valoarea de piață până la încorporarea preocupărilor și capacităților operaționale.

În mod clar, primul pas este întotdeauna înțelegerea frustrărilor clientului din cea mai largă perspectivă posibilă. Începând cu clientul
permite managerilor de produs să profite de nevoile neabordate și

Acest document este autorizat pentru utilizare numai în MIM 2023 - MIM 6150 - Operaciones la Universidad de San Andres (UDESA) al lui Pablo Sosa y Mariano Mora din iunie 2023 până în decembrie 2023.
Machine Translated by Google

Pagina 12 UV8475

dezvolta produse noi care creează impuls tehnologic. Dar produsele noi nu apar pe piață din întâmplare sau doar pentru că cineva a
avut o idee grozavă într-o sesiune de tablă. Noi produse apar pe piață deoarece companiile investesc resurse reale în oameni,
echipamente, procese și tehnologii necesare dezvoltării acestora; și pentru că creează valoare reală pentru consumatori.

Lectură suplimentară

Gândirea designului/etnografie

Jeanne Liedtka și Tom Ogilvie, Designing for Growth: A Design Thinking Tool Kit for Managers (New York: Columbia University
Press, 2011).

Lean/kaizen

Rebecca Goldberg și Elliott N. Weiss, The Lean Anthology: A Practical Primer in Continual Improvement (Boca Raton, FL:
Productivity Press, 2014).

Acest document este autorizat pentru utilizare numai în MIM 2023 - MIM 6150 - Operaciones la Universidad de San Andres (UDESA) al lui Pablo Sosa y Mariano Mora din iunie 2023 până în decembrie 2023.