5.

COSTURILE PRODUCATORULUI, COSTURILE CLIENTULUI SI

COMODITATEA
5.1. CE MASOARA MANAGERII IN MANAGEMENTUL RELATIEI CU CLIENTUL
5.2. PROFITABILITATEA CLIENTULUI, INCREDEREA ACESTUIA SI PARTENERIATUL
STRATEGIC CU ACESTA
5.3. VALOAREA UNUI CLIENT PENTRU ORGANIZATIE
5.4. MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL AL RELAŢIILOR CU CLIENŢII
5.5. MARKETINGUL RELATIEI CU CLIENTUL SI “DILEMA” PRIORITATII ATRAGERII
SAU RETENTIEI ACESTUIA. PREOCUPAREA PERMANENTA A FIRMEI PENTRU
PARTENERIATUL STRATEGIC CU CLIENTUL

5.1. CE MASOARA MANAGERII IN MANAGEMENTUL RELATIEI CU CLIENTUL

5.1.1. Intelegerea economiei achizitiei si retinerii clientului

Managementul are nevoie sa inteleaga economia achizitiei si retentiei clientului, pentru a putea
determina profitabilitatea prezenta si viitoare a prospectilor (clienti potentiali).
O cercetare realizata in Marea Britanie asupra a 200 de mari firme a indicat ca nu se aloca bugetul
de marketing in mod potrivit intre activitatile de achizitie si retentie. Au fost identificate trei categorii de
firme, dupa cum rezulta din figura de mai jos.

Asadar, cele trei categorii de firme sunt urmatoarele:

a) Cei care achizitioneaza (80%): cheltuie prea mult cu activitatile de achizitie pe cheltuiala
activitatilor de retentie.
b) Cei care retin (10%): cheltuie prea mult cu activitatile de retentie pe cheltuiala activitatilor de
achizitie.
 c) Maximizatorii de profit (10%): numai acestia considera ca au identificat si au alocat cheltuielile
in mod potrivit intre activitatile de achizitie si cele de retentie.
Studiul a investigat totodata care sunt masurile considerate de manageri ca fiind importante si pe
care le utilizeaza acestia in evaluarea activitatilor lor de marketing:
- achizitie client (68,4%);
- retentie client (54,2%);
- satisfactie client (64,4%);
- profit pe client (52%);
- satisfactie angajat (41,35).
Rezulta ca multe firme neglijeaza sa dezvolte si sa utilizeze metode de marketing care sa ajute
direct strategia de marketing al relatiei.
5.1.2. Imbunatatirea retinerii clientului
Din cauza impactului dramatic pe care imbunatatirea retinerii clientului il poate avea asupra
profitabilitatii afacerii si a faptului ca multe organizatii continua sa puna mult accent pe achizitia
clientilor pe cheltuiala retinerii lor, firmele au o nevoie clara de a adopta o abordare structurala pentru a
spori retinerea clientilor si nivelele de profitabilitate. Exista trei etape principale in aceasta abordare:
1. masurarea retentiei clientului;
2. identificarea cauzelor radacina ale defectarii si problemele cheie legate de serviciu pentru client;
3. dezvoltarea actiunilor corective pentru a imbunatati retentia.

1. Masurarea retentiei clientului

Aceasta implica doua sarcini principale:
S.a. Masurarea ratelor de retentie in timp.
S.b. Analiza profitabilitatii pe segment.
Dupa caz, in situatia in care se cumpara de la mai multi furnizori, trebuie identificat si asa-numitul
“share of wallet”, procentul cerintelor clientului care sunt indeplinite de un brand particular al unui
produs sau serviciu (sau procentul cumparaturilor totale facute de un client intr-un magazin).
Un comentariu din luna martie 2008 evidentia faptul ca majoritatea afacerilor recunosc cresterea
vitezei si ca relatia cu clientul nu s-a dovedit a fi agila, flexibila sau destul de rapida incat sa livreze acel
fel de rezultate necesare pentru a mentine profitabilitatea. De aceea, se considera a fi luate in calcul
urmatoarele aspecte:
 noua strategie de marketing proiectata sa se impiedice neloialitatea clientului este conducerea
relatiei cu clientul “one-to-one” (numita si “customizare de masa” - atunci cand o afacere ofera
clientilor sai oportunitatea de a produce bunurile sau serviciile in raport cu specificatiile clientilor);
 conducatorul cererii se asigura ca produsul/serviciul este “potrivit pentru mine”;
 inovatiile pe piata de astazi sunt imitate de concurenta atat de repede incat acestea ofera rar un
avantaj durabil pe termen lung; cel mai durabil avantaj este evident prezenta puternica pe piata;
 acum cand “clientul informat este rege”, conceptul “imaginea este realitate” a fost inlocuit cu
o formula revizuita pentru marketerul inteligent: “imagine + informatie + asteptari client +
experienta client = realitate”;
 daca emiterea si tinerea promisiunilor construiesc incredere, atunci instrumentele de marketing
au nevoie sa reflecte realitatea calitatatii afacerii de a fi de incredere
  este mult mai greu sa dezvolti o relatie construita pe incredere decat sa vinzi ceva pentru prima
data;
 cum clientii sunt viata organizatiei este greu de inteles o afacere care nu-si considera clientii ca
fiind prioritatea nr. 1 si nu-i trateaza astfel.
Prin urmare, majoritatea afacerilor au numai trei cai de a-si creste veniturile:
1. pot lucre mai eficient achizitionand mai multi clienti;
2. pot sa vanda mai mult clientilor existenti;
3. in mod alternativ, pot vinde mai frecvent clientilor existenti.
Cresterea vanazarilor catre clientii existenti (care ar trebui sa devina scopul nr. 1 al organizatiei
deoarece produce retururi mai inalte) va spori asa-numitul “share of wallet”, care a devenit o masura mai
relevanta a succesului decat “market share” (cota de piata). Firmele de succes se concentreaza pe
retinerea clientilor, construind relatii pe termen lung si crescand loialitatea clientului, rezultand marje si
profiabilitate mai inalte care confirma evolutia catre micromarketing, de fapt o revolutie in conducerea
relatiei cu clientul care este indeplinita “one-to-one”.
Este foarte important sa se inteleaga care dintre clientii firmei ofera cele mai bune oportunitati
pentru crestere. Tocmai de aceea calea de a invata aceasta este conducerea unui studiu “share of wallet”.
1. Pentru ca firma vrea sa cunoasca raspunsurile la urmatoarele intrebari:
 Unde cheltuie clientii mai mult pe produsele concurentilor decat pe produsele proprii firmei
respective? Care clienti procedeaza asa si cat au cheltuit?
 Care a fost cota preferintei?
 Cat de loiali au fost acesti clienti si cat de probabil a fost sa cumpere de la firma respectiva sau
sa se refere la firma respectiva in mod intern?
Daca dispui de astfel de informatie poti imbunatati valoarea pentru clienti si sa ai alta perspectiva
asupra nevoilor si preferintelor lor, aceasta informatie fiind critica pentru crearea unui model pentru
planificarea masurarii si stabilirea metodelor de performanta pentru marketing si vanzari.
2. sa investesti in acele activitati care cresc probabilitatea ca:
 clientii tai sa faca afaceri numai cu tine;
 atunci cand vine timpul sa selecteze un bun sau un serviciu clientii sa te aleaga pe tine.
Exemplu; daca firma ta doreste sa inteleaga mai bine conceptul “share of wallet” curent si
potential printre clientii sai si cum preferinta si loialitatea fata de brand a afectat comportamentele de
cumparare ale clientilor, poti recurge la urmatoarea metoda:
1. acorda un scor clientilor pe baza unor criterii cheie: profitabilitate, prezumtia de continuitate,
achizitia frecventa si la timp, numarul cumparatorilor potentiali, istoricul cheltuielilor anterioare
(cheltuiala clientului creste sau scade?);
2. utilizeaza metodologia de scoring pentru a clasifica si a segmenta clientii;
3. proiecteaza un studiu utilizand o metodologie de interviu: asigura-te ca obtii o perspectiva
centrata pe client atunci cand creezi ghidul discutiei si fii sigur ca raspunzi la intrebarile care vor rezulta
in abilitatea ta de a crea masuratori centrate pe client;
3. condu interviuri cu cat de multi clienti poti din fiecare din segmentele tale;
4. analizeaza datele pentru a determina raspunsurile la intrebarile tale si a compara diferenta
raspunsurilor

2. Identificarea cauzelor radacina ale defectarii si problemele cheie legate de serviciu pentru client
 Acest pas implica identificarea ratiunilor evidente pentru care clientii renunta la relatia cu firma.
In acest sens facem precizarea ca nu intotdeauna sunt furnizate raspunsuri exacte in urma unei cercetari
traditionale de marketing in legatura cu satisfactia clientului, chestionarele nefiind intotdeauna bine
proiectate si esuand in a se adresa aspectelor cheie (uneori chiar fortand respondentii sa indice alegeri de
raspuns predeterminate).
Este foarte important ca firmele sa identifice in mod clar si sa inteleaga cauzele radacina ale
defectarii inainte de a putea incepe sa implementeze cu succes un program de retentie a clientului. Aici
este provocarea pentru cercetatorii cu inalta experienta.
Dupa cum este cunoscut, satisfactia clientului este dependenta de abilitatea firmei de a intalni si
chiar de a depasi asteptarile acestuia, fiecare client asteptand o anumita abordare. Atunci cand asteptarile
sale sunt intalnite sau depasite, el va percepe, de exemplu, calitatea serviciului ca inalta, in timp ce
atunci cand asteptarile sale nu sunt intalnite, va percepe calitatea serviciului ca fiind scazuta.Acesta este
motivul punerii clientilor pe primul loc, ei trebuind sa fie serviti corect si consistent pentru a obtine
retentia, cheia fiind intelegerea nevoilor si a preferintelor si abilitatea de a le intalni si chiar a le depasi.
In figura de mai jos este redata relatia intre perceperea serviciului, asteptarea in legatura cu
serviciul, calitatea serviciului si satisfactia clientului

Intr-o astfel de optica, competentele serviciului pentru clien suntt:

1. a vedea intreagul tablou si cum se potriveste serviciul pentru client in acest cadru;
2. a stabili o conectare autentica cu fiecare client;
3. a asigura serviciul la timp, cu exactitate si cu minutiozitate;
4. a aprecia si a raspunde la nevoile unice ale clientului;
5. a contribui la repararea si la intarirea relatiei cu clientul nelinistit si suparat.

3. Dezvoltarea actiunilor corective pentru a imbunatati retentia

Actiunea de remediere constituie pasul final in procesul de sporire a retentiei clientilor, planul de
a imbunatati retentia devenind in acest punct inalt specific pentru firma in cauza si orice actiune tinand
cont de contextul dat.
Printre elementele cheie care se impune a fi avute in vedere mentionam:
- mobilizarea angajamentului managementului de varf;
- asigurarea conditiilor ca angajatii sa fie satisfacuti si dedicati construirii pe termen lung a relatiilor cu
clientul;
- utilizarea tehnicilor celor mai bune practici pentru a imbunatati performanta;
- dezvoltarea unui plan de implementare a strategiei de retentie a clientului.
In acest sens firmele au fost nevoite sa recunoasca faptul ca sporirea satisfactiei clientului conduce
la o mai buna retentie a clientului si la profitabilitate. Realizarea beneficiilor relatiilor pe termen lung cu
clientii necesita angajamentul ferm al fiecaruia din firma pe linia intelegerii si a servirii nevoilor
clientilor.
Prin urmare, intreaga “echipa” a firmei trebuie sa fie foarte concentrata pe retinerea clientilor:
Reamintim ca studiile de specialitate evidentiaza faptul ca te costa de zece ori mai mult sa
generezi un nou client decat sa mentii unul existent.
Iata de ce se recomanda sa se rafineze si sa se imbunatateasca strategia de retentie a clientului si
executia acestei strategii, ele putand sa livreze cel mai mare retur al investitiilor efectuate dintre toate
programele de marketing.

5.2. PROFITABILITATEA CLIENTULUI, INCREDEREA ACESTUIA SI PARTENERIATUL

STRATEGIC CU ACESTA

5.2.1. Profitabilitatea clientului si judecarea valorii medii pe timpul vietii

Adesea, profitabilitatea clientului este folosita la nivelul firmei pentru a repera asa-numita “oaie
neagra” in baza de date despre clienti, aceasta devenind “nevoia orei” atunci cand costurile implicate in
mentinerea clientilor sunt mai mari dacat veniturile care sunt colectate. Se considera ca in astfel de cazuri
este necesara o filtrare, sarcina care poate fi indeplinita cu success apeland la conceptul tabloului de bord
(Balanced Scorecard - BSC). Pentru judecarea valorii medii pe timpul vietii se recurge la urmatorii
indicatori:
1. rata de discount,
2. costul retentiei,
3. marja de profit,
4. perioada de profit.
In ceea ce priveste potentialul de profit, acesta poate fi masurat prin parametri cum sunt:
1. numarul barierelor de comutare,
2. rata de retentie,
3. satisfactia clientului
4. indicele atractivitatii celor oferite.
Aceasta categorie este utila in cunoasterea abilitatii managementului in retinerea clientilor
existenti.
Evaluarea profitabilitatii clientului este necesara pentru a cunoaste care sectiune a bazei de clienti
actioneaza ca o “frontiera” asupra colectarii din restul grupului, oamenii de marketing desfasurand astfel
de studii pentru a evidentia “veriga cea mai slaba” a lantului si completand in acest caz cu un studiu
detaliat pentru a sti daca firma trebuie sa se opreasca sau nu in a servi clientul acesta (analiza
profitabilitatii individuale).

5.2.2. Ratiunea diferentei de profitabilitate a clientului

Diferitii clienti vor cumpara adesea diferite combinatii de poduse, iar deoarece produsele
individuale au diferite marje de adaos, combinatia de de produse pe care o cumpara clientii va afecta
aceasta profitabilitate particulara a clientilor.
Exista insa si diferente substantiale in legatura cu: costurile servirii clientilor individuali; costurile
procesarii comenzii; costurile de transport; costurile cu manipularea materialelor; costurile de inventar;
costurile de depozitare etc.; costurile de promovare; costuri privind discounturi suplimentare.
 Principiul de baza al analizei profitabilitatii clientului este ca furnizorul ar trebui sa caute sa
atribuie toate costurile (facand o lista adecvata) care sunt specifice clientilor individuali, un test util in
acest sens fiind, in legatura cu aceste costuri, sa pui urmatoarea intrebare: Ce costuri as fi putut sa evit
daca nu eram in relatie cu acest client?

5.2.3. Realizarea profitabilitatii sporite. Modelul ACURA

Atunci cand organizatiile isi modeleaza profitul viitor potential ele au nevoie sa tina cont de faptul ca:
- clientii individuali pot fi convinsi sa cumpere alte produse („cross-seling”) sau mai mult dintr-un
produs existent in timp („up-selling”);
- clientii corporatisti tind sa cumpere de la o serie de furnizori.
Un furnizor poate fi apt ca, prin imbunatatirewa serviciului prestat, sa sporeasca a sa „cota de
portofel”, ca si cota sa de piata, in mod special prin exploatarea structurilor de canal alternative, cum
este, de exemplu, Internetul. Pentru a deveni si mai profitabile firmele trebuie sa dezvolte programe
integrate care se adreseaza nu numai achizitiei si retentiei clientilor, ci si altor activitati cum sunt cele de
„cross-seling” si „up-selling”, care pot imbunatati valoarea clientului pe parcursul vietii. Modelul
„ACURA” (a se vedea figura de mai jos), la care ne vom referi in continuare este tocmai o abordare
pentru a revedea astfel de oportunitati de profit.
„ACURA” este un acronim pentru:
- „Aquisition” (achizitie);
- „Cross-selling” (oferirea/vanzarea progresiva a mai multor categorii de bunuri si servicii);
- „Up-selling” (vanzarea de bunuri si servicii din categoria solicitata uzual de client cu o marja mai mare
decat bunurile si serviciile cumparate de client la inceputul relatiei sale cu firma furnizoare).
- „Retention” (retentie);
- „Advocacy” (pledoaria in sprijinul unei cauze).

Figura nr. 44: Modelul „ACURA”

Pentru fiecare dintre elementele mentionate firmele pot revedea in mod util strategii potentiale
pentru a imbunatati profitabilitatea pe segment de piata si apoi sa identifice impactul profitului lor
potential. In figura de mai jos este redata o vedere generala a unui exercotiu pentru strategii de „cross-
sell” (clientii individuali pot fi convinsi sa cumpere alte produse) intr-un supermarket.
 Tabelul nr. 8: Fisier standard de „cross-sell” (model ACURA) pentru un supermarket

Aceasta abordare:
- identifica mai intai strategiile generice pentru a imbunatati fiecare din elementele modelului ACURA,
apoi
- considera potentialul de profit al aplicarii acestor strategii pentru fiecare element diferit la diferite
segmente de clienti, iar in final
- evalueaza fiecare strategie relevanta si mai in detaliu si
- implementeaza acolo unde este potrivit.

5.3. VALOAREA UNUI CLIENT PENTRU ORGANIZATIE

Organizatiile de succes produc ceea ce pot sa vanda, astfel:

- cercetand nevoile clientilor;
- proiectand bunul/serviciul astfel incat sa intalneasca aceste nevoi;
- desfacand pe piata bunul/serviciul;
- vanzand bunul/serviciul clientilor care vor sa-l cumpere - realizandu-se astfel intalnirea dintre
bun/serviciu si nevoile exprimate dintre client/ alti clienti care pot cumpara bunul/serviciul din nou.

Tocmai de aceea marketingul implica:

- dezvoltarea bunului/serviciului potrivit,
- stabilirea pretului potrivit,
- aducerea acestui bun/serviciu la locul si momentul potrivite;
- promovarea potrivita.

Toate acestea au loc in conditiile in care combinatia in cauza este dinamica. Desfasurarea
procesului presupune:
- colectarea datelor privind clientii,
- procesarea acestor date,
 - realizandu-se un profil al clientului si
- identificandu-se segmente de clienti care se tintesc astfel dupa o mai buna intelegere.
Ca sa poti vinde clientilor trebuie:
- sa descoperi ce cumpara acestia,
- cat de des (inclusiv: marimea tranzactiei medii, metodele de plata utilizate, clientii cei mai
profitabili si mai putin profitabili),
- cand si de ce,
- asigurandu-te de coincidenta punctului de vanzare cu cel de cumparare.

In acest sens se recurge la tehnici de sondare a clientilor (chestionare prin posta, interviuri fata in
fata, panel de clienti, grup focus etc.) pentru a afla de ce acestia aleg sa cumpere bunuri sau servicii de la
tine si nu de la concurenta, identificand factori cum sunt:
- livrare rapida sau gratuita,
- pret competitiv,
- serviciu postvanzare excelent,
- termeni de plata convenabili,
- personal de servire prietenos etc.
Este foarte important sa se inteleaga motivatiile clientilor (factorul sau combinatia de factori
motivationali) si sa se gaseasca modalitati de a construi pe aceasta cunoastere.
Valoarea pentru organizatie a unui client se poate calcula (adaptare dupa Moi Ali, opera citata)
respectand urmatoarea procedura:
A. Valoarea vanzarii medii (vanzari anuale in lei impartit la numarul de tranzactii);
B. Numarul de tranzactii pe care le face anual fiecare client obisnuit;
C. Numarul mediu de ani in care un client cumpara de la tine;
D. Numarul mediu de referinte/recomandari pe care le face anual un client;
E. Vanzari pe client pe an (A x B);
F. Vanzari pe client pe durata vietii relatiei (E x C);
G. Vanzari potentiale brut din referinte (F x D)
Total valoare a clientului (F + G)

5.4. MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL AL RELAŢIILOR CU CLIENŢII

Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de motivarea suplimentară
a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor
clienţi, de a vinde mai mult clienţilor existenţi datorită extinderii ofertei sau de a profita de creşterea
segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii
trebuie să furnizeze un răspuns operaţional eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizaţiei.
Pentru cele trei tipuri de programe CRM aferente etapelor ciclului de viaţă al clienţilor
 atragerea de noi clienţi
 fidelizarea clienţilor existenţi
 şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii
obiectivul principal al managementului operaţional al relaţiilor cu clienţii este asigurarea unei
coerenţe a lanţului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienţii acţiunilor
operaţionale eficiente.
 Faza 1 Atragerea noilor clienţi
Principiul atragerii clienţilor este următorul: „A propune cea mai bună ofertă, celei mai
reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea mai bună argumentaţie„
Schema valorii aportate de un client în această primă etapă a ciclului de viaţă a clientului este redată în
figura

Un program de atragere de noi clienţi reuşit nu se rezumă doar la profitabilitatea generată de un

prim act de vânzare, ci trebuie mai degrabă considerat ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe
de o parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va oferi oportunităţi de vânzare adiţionale,
generând astfel o creştere a profitului în viitor.
Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi veniturile direct legate de activităţile
de „cucerire” de noi clienţi sau „recucerire” a clienţilor pierduţi. Această valoare poate fi calculată după
formula

VACA= valoarea aportată de clienţi în etapa atragerii acestora

Calculul ratei nete de acord implică una sau două etape. Rata de acord brută este dată de numărul
clienţi potenţialilor care acceptă o vânzare, în timp ce rata de acord netă este dată de numărul vânzărilor
urmate de efectuarea plăţii.
Venitul generat de o vânzare netă se referă la venitul generat de activitatea de atragere a clienţilor.
Sunt excluse veniturile rezultate din vânzările ulterioare, ale aceluiaşi produs sau serviciu (fidelizare) sau
din vânzările ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiaşi client (vânzări încrucişate sau adiţionale).

Faza 2. Fidelizarea clienţilor existenţi

Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de bugete foarte mari
datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidenţa
pe termen mediu şi lung şi prin efectul adesea spectaculos asupra creşterii profitabilităţii unei firme.
Aproximativ 70% din bugetele de marketing sunt destinate atragerii de noi clienţi, în timp ce 90% dintre
venituri provin din relaţiile cu clienţii fideli
Pentru a orienta strategiile CRM către oferte personalizate special concepute pentru clienţii fideli,
centrele de contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează:
• întreţinerea unui dialog permanent cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigenţele lor;
• dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde aşteptărilor lor;
• combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor serviciilor şi
generarea sentimentului de ataşament faţă de marcă;
Pentru a calcula valoarea clienţilor în faza de fidelizare, trebuie să ţinem cont de faptul că procesul de
fidelizare se dezvoltă într-o succesiune de perioade de timp.
Veniturile obţinute în această fază se pot calcula după formula
V = Cft x Rft x MBft
unde
Cft = numărul clienţilor în perioada t
Rft = venitul per client în perioada t
MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut în perioada t
Costurile aferente acestei faze a ciclului de viaţă a clienţilor se determină după formula:
C= Cft x CEft
unde CEft = costul unui contact efectiv
În această fază intervine şi rata de neplată, care se calculează ca un procent al clienţilor care nu-şi
onorează obligaţiile de plată pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma neplătită de clienţi într-
o perioadă se calculează astfel:
Snp= Cft x Rft x Rnp
unde Rnp= rata de neplată
În concluzie, contribuţia acţiunilor de fidelizare la valoarea clienţilor se determină astfel 33:
VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]

Faza 3. Dezvoltarea relaţiilor cu clienţii

Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor este reprezentată de dezvoltarea relaţiilor dintre o
firmă şi clienţii săi, care implică creşterea valorii aportate de aceştia prin creşterea volumului de produse sau
servicii achiziţionate, prin intermediul vânzărilor adiţionale şi încrucişate. Un client este supus unor
„evenimente” care contribuie la prelungirea ciclului său de viaţă şi au drept consecinţă creşterea nivelului său
de consum, fapt ce se repercutează pozitiv asupra profitabilităţii.
Vânzările adiţionale34 se referă la ofertele adresate clienţilor fideli, care le propun noi produse sau
servicii sau variante îmbunătăţite ale lor. Vânzările încrucişate presupun oferte acceptate de către clienţii
fideli de produse sau servicii similare sau care au fost deja achiziţionate de clienţi aparţinând aceluiaşi
segment vizat de firme.
Pentru a determina dintr-o perspectivă operaţională aportul vânzărilor încrucişate şi adiţionale la
valoarea totală a clienţilor, vom determina următorii indicatori .
 5.5. MARKETINGUL RELATIEI CU CLIENTUL SI “DILEMA” PRIORITATII ATRAGERII
SAU RETENTIEI ACESTUIA. PREOCUPAREA PERMANENTA A FIRMEI PENTRU
PARTENERIATUL STRATEGIC CU CLIENTUL

In contextul demersurilor simultane de atragere si retentie a clientilor, respectiv de recurgere in

mod diferit (a se vedea figura) la strategii ofensive (atragere de noi clienti) sau la strategii defensive
(mentinere a clientilor actuali), o firma acorda o importanta diferita uneia dintre activitati, in comparatie
cu cealalta, in functie de ciclul de viata al firmei si/sau al ciclului de viata al brandului in cauza.
 Considerat relevant atat pentru clientii individuali, cat si pentru clientii organizationali, modelul in
cauza oglindeste diferentele semnificative intre clientii potentiali in ceea ce priveste dorinta acestora de a
incerca si a cumpara un nou produs (inovatori: pionieri ai adoptarii produsului nou; cumparatori
timpurii: adopta si ei produsul dupa un inceput lent, iar ca lideri de opinie ai comunitatii genereaza efect
multiplicator; majoritatea timpurie: adopta produsul inaintea persoanei medii din piata relevanta;
majoritatea tarzie: precauti sau sceptici, testeaza produsul dupa confirmarea valoarii acestuia de numarul
mare de cumparatori; cumparatori tarzii: adopta produsul cand acesta nu mai constituie o noutate,
orientandu-se spre acesta cand este deja traditie, in timp ce inovatorii si cumparatorii timpurii s-au
reorientat deja spre produse oferind valoare superioara). Din acest punct de vedere, succesul firmelor
inovative depinde de convingerea primelor doua categorii de clienti, respectiv inovatori si cumparatori
timpurii, care isi asuma riscul cumpararii vrand sa fie primii care experimenteaza noutatea, asumandu-si
statutul de pionieri in comunitate.
Cum succesul unui produs pe piata poate fi imediat sau in mai mult timp, atragerea clientilor
potenţiali trebuie sa constituie o prioritate pentru firma
(inovatorii, cumparatorii timpurii si majoritatea timpurie reprezinta cca. 50% din numarul
clientilor potentiali). Firma nu poate insa astepta sa-si constituie mai intai un mare portofoliu de clienti,
ca de-abia apoi sa intreprinda actiuni vizand mentinerea clientilor si stimularea loialiatii acestora.
Ca atare, atragerea si retinerea clientilor se deruleaza in paralel, accentul schimbandu-se in functie
de etapele ciclului de viata al produsului (atragerea clientilor solicita mai mult resursele firmei la
inceputul acestui cliclu, in timp ce in etapa de maturitate prioritara devine mentinerea clientilor deoarece
nu au mai ramas segmente de piata sau nise neabordate, clientii fiind deja “repartizati” pe diferiti
concurenti). In acelasi timp, exista o preocupare permanenta a firmei de a nu pierde un client valoros, ci
de a urmari parteneriatul strategic, deoarece, pe termen lung, pierderea acestui client semnifica mult mai
mult (pierderea unui intreg flux de vanzari si profituri) decat pierderea profitului posibil a fi obtinut prin
tranzactia respectiva. Evolutia relatiilor intre furnizor si client (redata in tabelul de mai jos) a aratat ca
valoarea profiturilor pentru furnizor este cu atat mai mare cu cat colaborarea dintre cei doi este de durata,
furnizorul fiind interesat de a asigura satisfactia si chiar entuziasmul clientului, dezvoltand valoarea
acestuia pentru firma furnizoare.

Tipuri de relatii intre furnizor si client

 In contextul acestei evolutii a sporirii preocuparilor legate de relatia cu clientul s-a ajuns chiar la
calcularea si monitorizarea unui indicator: valoarea clientului pe parcursul intregii durate a relatiei cu
firma (valoarea clientului pe tot parcursul vietii sale in relatie cu firma furnizoare). In lucrarea citata C.
Balan evidentiaza formula cu ajutorul careia se estimeaza in unitati monetare valoarea actualizata (VVi)
a fluxului intreg de profituri generat de relatia cu clientul (se ia in calcul un orizont de timp mediu sau
lung, intre doi si cinci ani):