Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LUCRARE DE LICEN
Coordonator tiinific,
BLEOJU GIANITA
Absolvent,
GALAI
2009
LUCRARE DE LICEN
ORGANIZAREA,PREGTIREA I MOTIVAREA
FOREI DE VNZARE N DISTRIBUIE.
STUDIU DE CAZ LA S.C. VIO SAN S.R.L.
Coordonator tiinific,
BLEOJU GIANITA
Absolvent,
GALAI
2009
1
CUPRINS
I.
III.
CONCLUZII I PROPUNERI
5.1. Concluzii
5.2. Propuneri
BIBLIOGRAFIE
CAPITOLUL I
FORA DE VNZARE N DISTRIBUIE
Fora de vnzare are un rol deosebit n anumite stadii ale procesului de cumprare:
dezvoltarea preferinelor i stimularea deciziei de cumprare.
Sarcinile atribuite forei de vnzare sunt:
Vnzarea propriu-zis;
5
Acordarea
de
consultan
tehnic
comercial
utilizatorilor
intermediarilor;
-supervisor;
-negociator.
Aceste denumiri deriv din funciile/atribuiile pe care le ndeplinesc persoanele care
formeaz fora de vnzare.Astfel, cele mai ntlnite denumiri sunt:
comenzi din partea clieniilor (ce au fost informai anterior despre oferta ntreprinderii) i
vnzarea produselor nreprinderii;
reprezentanilor comerciali;
(tehnic,financiar,psihologic).
Conceptul de vnzare este utilizat n sensul cel mai agresiv n cazul bunurilor fr
cutare, adic al acelor bunuri pe care consumatorii nu se gndesc n mod normal s le
achiziioneze, apelndu-se la diferite tehnici de vnzare, cu scopul de a identifica
potenialii clieni i a-i determina s cumpere, prezentndu-le avantajul produsului.
De asemenea numeroase firme apeleaz la acest concept atunci cnd se confrunt cu o
supracapacitate de producie.Obiectivul lor este s vnd ceea ce produc, nu s produc
ceea ce se vinde.Rolul marketingului este de a face vnzarea de prisos.
Pentru a fi eficient, vnzarea trebuie precedat de o serie de activiti specifice de
marketing, cum ar fi: identificarea nevoilor consumatorilor, studiul pieei, crearea
produsului, stabilirea preului i distribuia.
ntre marketing i vnzri trebuie s existe o relaie de sprijin mutual dar i o relaie de
subordonare,n sensul c este recomandabil ca vnzrile s se desfaoare innd cont de
filozofia, de teoria i practica marketingului.
Conform accepiunii clasice a vnzrii personale, ageni de vnzri trebuie s se ocupe
doar de vnzare, compartimentului de marketing revenindu-i sarcina s se ocupe de
imagine, strategie i rentabilitate.n acceptiunea modern ageni de vnzri trebuie s tie
cum s asigure satisfacerea clieniilor pentru maximizarea profitului organizaiei.Astfel, ei
trebuie s stie s:
Tranzacia pur;
Tranzacii repetate;
Parteneriate reale;
Aliane strategice;
Reeaua.
10
11
Criteriul
Descriere
Avantaje
Dezavantaje
Dificultatea
de
potenial echivalent
de
produsele
transport sunt limitate
Un agent viziteaz n Cunotiine
tehnice
O for de vnzare
Mai
poteniali
singur
pentru
gam
o
de
produse
Un agent viziteaz n
Clieni
Funcii
Mai
Cunoaterea excelent
muli
muli
agenti
ageni
pe client
clientela respectiv
Fiecare
Personal specializat n
acelai sector
Cheltuieli
vnztor
mari
generate de deplasrile
(negociere,preluare,
lungi i repetate,
comenzi,etc)
12
Rata
turnover-ului
reprezint
procentul
persoanelor
care
prsesc
nr.zile/spt.*nr.spt/an;
mici)
duratei vizitelor;
14
unui cont, ceea ce ne necesit n medie mai mult timp dect deservirea conturilor existente.
Ei sunt pui n situaia de a contacta mai multe persoane n cadrul aceluiai cont;
explicaii sau demonstraii dect produsele tehnologice. Exist unele produse industriale
sau alte bunuri speciale ale cror beneficii necesit o prezentare mai amnunit, ceea ce
face ca vizitele s dureze mai mult.
15
Categoria de produse
Bunuri de uz recent
Bunuri de lung i medie folosin
Bunuri industriale de uz recent
Echipamente i bunuri de investiii
Servicii
Altele
Norma de vizite
10
6
6
4
6
6
de ateptat, s fie nevoie de mai mult timp pentru fiecare vizit i s realizeze mai puine
vnzri n fiecare cont dect la produsele deja existente;
majoritatea firmelor dein o cot de pia mai mare la locul de reedin, de aceea sarcina
agenilor de vnzri este substanial mai dificil atunci cnd acetia trebuie s lucreze n
regiuni mai deprtate dect sediul firmei.
4.
vnzri.
O delimitare teritoriala optim se caracterizeaz prin:
5.
Dup ce s-au stabilit teritoriile acestea trebuie alocate individual agenilor de vnzri,
acetia pot s fie ns ca i nivel de cunotiine, aptitudini,ndemanare, ceea ce face ca unii
dintre ei s fie mai eficieni ca altii. Practica arat c este important gsirea unor ageni
de vnzri care s se potriveasc cu clienii, dar n afar de aceasta exist mai muli factori
care le permit acestora s fie eficieni.
Tabelul 1.3.Stabilirea
obiectivelor
Nivelul ierarhic
Top management
Manager de marketing
Manager de vnzri
Agent de vnzri
Obiective
Generale
De marketing
Pt. echipa de vnzri
Individuale(cote
de
Orizontul de timp
Termen lung
Termen lung i mediu
Termen mediu
Termen scurt
vnzri)
Avantaje
Simplu de stabilit i uor de nteles
Dezavantaje
Nu ia n considerare marjele, fluctuaiile de
pre
remunerarea
se vnd uor
18
Uor de neles
Avantaje
Dezavantaje
Exist riscul dea realize un volum mai mare
vnztorului
la
vnzarea
fr
Dezavantaje
Calculul este complet i necesi utilizarea
unui sistem de analiz a costurilor
acordrea
discounturilor
Pe lng aceti indicatori mai sunt o serie de obiective specifice a forei de vnzare:
19
Susinerea organizaional;
Obiectivele ntreprinderii;
Caracteristicile vnztorilor;
1.8.Stabilirea itinerariului
Itinerariul de deplasare este un traseu pentru realizarea tuturor vizitelor nscrise n
planul de turneu, respectnd termenele prevzute. n mod obinuit, agentul i organizeaz
un turneu cu scopul de a-i echilibra munca sa pe parcursul unei sptmni,urmnd s
mpart sectorul de lucru n subsectoare, care reprezint o zi de vizit i s-i construiasc
un itinerariu.
Principalele avantaje ale construciei unui itinerariu de deplasare sunt:
discuiei fa n fa cu clientul;
durata deplasrilor;
CAPITOLUL II
21
2.1.Aspecte generale
Omul este cea mai important resurs a unei organizaii, fiind mai mult dect o simpl
component a factorilor productivi.
Individul, prin structura sa, mentalitate comportament, motivaie, aspiraii, cunotiin
de sine, poate impiedica sau potena o anumit activitate, el fiind o mare necunoscut.
Totodat, datorit felului n care este constituit, omul simte nevoia s aparin unui grup
anume sau mai multor grupuri care interactioneaz cu mai multe grupuri. Succesul
activitilor diverselor organizaii depinde ntr-o masur covritoare de modul n care este
perceput, nteles, motivat i coordonat factorul uman.
Resursele umane sunt totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care oamenii le
utilizeaz n procesul muncii, alturi de aptitudinile native i de cele obinute prin procesul
de pregtire i perfecionare profesional fiind inclus i experiena obinut n procesul
muncii.
Distincia ntre resursa uman i personal const n urmatoarele:
1. Prin termenul personal se consider angajaii organizaiei ca fiind un factor
definit i finit, adic fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai
mult;
2. Resursa uman ns se refer la faptul c orice individ, daca i se creaz condiiile
necesare, poate crete i se poate dezvolta, angajaii fiind, de fapt, o surs de ctig pentru
organizaie, dac le sunt oferite oportunitile necesare.
3. n mod tradiional, departamentul de personal se axa pe dou mari direcii:
22
Reprezint nsi organizaia, deoarece oamenii sunt acea resurs cheie care
Sunt una din cele mai importante investiii ale organizaiei: investiti n
oameni cu toate c implic mari cheltuieli reprezint o cale sigur pentru garantarea
supravieuirii i competivitii unei organizaii;
Sunt resurse strategice, fiind nucleul n jurul cruia graviteaz toate celelalte
resurse;
necesar pentru a crea diverse bunuri, a lua decizii, a elabora strategii;
unei organizaii. Omul este concomitent subiect, obiect i scop al diverselor activiti
precum i creator i consumator de resurse;
23
c are grij ca angajaii s fie competeni i bine motivate, ajutnd astfel la ndeplinirea
obiectivelor organizaiei;
politicile sunt prevederi generale care pot ghida procesele de decizie i sunt
elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n
care se prevd probleme n viitor.
de la general spre concret; ele spun cum anume trebuie s se desfoare o activitate.
Nu trebuie omis strategia resurelor umane care va ine seama de strategia de
ansamblu a organizaiei.
24
25
2.
5. Planificare:
Tehnica de modelare;
Estimarea produs de un expert este cea mai simpl tehnic. Are la baz opinia unui
expert care, pe baza experienei legate de angajrile anterioare i pe baza evalurii nevoilor
viitoare ale organizaiei, ofera o soluie. Acest procedeu este subiectiv i informal ns
poate fi mbuntit prin metoda Delphi.
Metoda Deplhi are drept scop obinearea consensului ntre mai multi experi. Fiecare
expert este chestionat fr a se ntlni cu ceilali experi. Experilor li se cere de mai multe
ori, n modaliti diferite, s aproximeze nevoile organizaiei apoi pe baza datelor obinute
se calculeaz o medie, lundu-se n considerare i rspunsurile extreme. Astfel se obine un
interval de variaie i o valoare cu probabilitatea maxim.
Tehnica de proiectare a tendinei de refer la elaborarea unei procnoze bazate pe relaia,
observat n trecut, dintre un proces i un factor care influeneaz procesul de angajare.
Tehnica de modelare este una dintre cele mai sofisticate. Se iau n considerare mai
muli factori i se analizeaz relaia lor cu respectivul proces. Aceast tehnic cost ns
destul de mult, fiind printre cele mai costistitoare.
26
economico-social.
2.3.2.Recrutarea personalului
Recrutarea reprezint activitatea de identificare a persoanelor care au acele
caracteristici sociale de posturile nou create sau vacante i de atragere a acestora n cadrul
organizaiei.
Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau firme specializate.
27
Pentru ca recrutarea s fie eficace i eficient, este necesar a se avea n vedere cerine,
verificate de practica manageriala, i anume:
de personal;
Recrutarea este un proces care consum bani i timp, i de aceea este necesar ca ea s
se desfoare dup un plan bine conceput, ale crui faze sunt:
umane.
n mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate n figura de mai
jos:
OAMENI
NEVOI
POLITICI
ACTIUNI
POSTURI
SURSE
2.3.3.Selecia profesional
Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat
n vederea ocuprii unui anumit post de munc.
Din experiena ultimilor ani, n practic autohton i mondial a managementului
rezult c, n esen, selecionarea personalului se bazeaz n principal pe patru elemente,
elemente ce pot reprezenta att premise n selecie ct i criterii de selecionare. Aceste
elemente sunt:
persoanelor n cauz;
Vechimea n munc.
Scopul seleciei este s stabileasc pentru o profesie dat care sunt aptitudinile necesare
executrii ei i s aleag pe aceia ce au asemenea aptitudini, ntr-un grad superior, pentru
exercitarea profesiunii respective, potrivit cerinelor postului.
Metodele i tehnicile de selecie se concep difereniat, n funcie de natura posturilor
pentru care se efectueaz selectia.
Pentru selecionarea muncitorilor, componeni principali ai personalului de execuie din
organizaie, se utilizeaz cu prioritate testele psihometrice i probele practice.Cu ajutorul
testelor se determin, folosind o aparatur de specialitate,calitile, aptitudinile i
deprinderile psihomotorii de baz.
n selectarea personalului de specialitate, accentul cade ndeosebi asupra identificrii
cunotiinelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea
de probe de examinare, scrise sau orale, i interviul pentru evaluarea cunotiinelor nsuite
n domeniul respectiv.n afara acestora, se poate cere i elaborarea unei lucrri practice din
domeniul n care va lucra.
n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se
ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor cerinelor complexe pentru
29
aceste posturi i a implicaiilor majore pe care aceast munc le are asupra stabilirii i
realizrii obiectivelor organizaiei.
Pentru evaluarea calitii intelectuale ale candidailor, la posturile de conducere se
folosesc testele situaionale, viznd determinarea capacitii de memorare, nivelul de
inteligen, potenialul de comunicare, abilitatea de a negocia.
Testarea cunotiinelor manageriale i de specialitate se pot efectua i prin intermediul
interviului, al lucrrilor scrise, a chestionarelor, alctuite din ntrebri axate asupra
aspectelor considerate absolute necesare n desfurarea viitoarei activiti.
Plecri voluntare;
Concedieri;
Avantaje
Dezavantaje
firme specializate
managerului
Lipsa
competenelor
domeniul
recrutrii
vnzare
B.Recrutarea delegat. n aceast situaie, se apeleaz la o firm de recrutare care
efectueaz total sau parial demersurile de recrutare i selecie i propune managerului de
vnzri un numr mic de candidate care corespunde profitului definit de ntreprindere. i
acest tip de recrutare prezint o serie de avantaje i incoveniente:
Tabelul 2.2. Avantaje i inconveniente
la recrutarea delegat
Avantaje
Dezavantaje
31
Cost ridicat
Alte companii;
Institutii de nvmnt;
Candidaturi spontane;
Agenii de recrutare;
Categoria
A
B
C
D
E
Caracteristici
Nu au mai fost pe piaa muncii
Angajai ai altor firme n posturi nelegate de vnzare
Angajai n cadrul firmei n posturi nelegate de vnzare
Angajai n firme neconcurente, pe posturi de vnzare
Angajai n firme concurente, pe posturi de vnzare
32
Experien
Nici una
Modest
Medie
Substanial
Mare
Angajarea forei de vnzare este un proces complex care presupune parcurgerea mai
multor etape:
Tabelul 2.4. Etapele procesului
de angajare
Etapa
Analiza nevoilor
ntreprinderii
Recrutarea
candidailor
Activiti principale
Determinarea noilor vnztori
Analiza posturilor
tocmirea fiei post
Anunarea ofertei de posturi
Elaborarea
Selecia candidailor
Angajarea
personalului
Integrarea noilor
angajai
unui
sistem
pentru
msurarea
aptitudinilor
candidailor
Evaluarea candidailor funcie de criterii de identificare
Luarea deciziei de angajare
ncheierea contractului de angajare
Urmrirea comportrii n perioada de prob i sprijinirea
acestora
Denumirea postului;
B.Recrutarea candidailor
Recrutarea n sens restrns se face prin publicarea unui anun de angajare. Aceste
anunuri pot fi oarbe sau n clar. La alegerea suportului trebuie s se ina cont de:
Audiena suportului;
Calitatea tehnic;
Costul.
Criterii de anagajare;
C.Selecia candidailor
Procesul de selecie presupune parcurgerea urmtoarelor etape, n fiecare etap avnd
loc o triere a candidaturii primite:
1. Recepionarea CV-urilor i a scrisorilor de intenie primite n mod spontan sau n
urma unor anunuri de angajare;
2. Analiza CV-urilor i a scrisorilor de intenie primite;
3. Participarea la interviuri de selecie;
4. Solicitarea de recomandri de la locurile de munc anterioare, instituii de
nvmnt;
5. Susinerea unor teste de inteligen, personalitate, de aptitudini, de cunotine;
6. Diferite examinri fizice sau medicale;
D. Angajarea personalului
Aceast etap presupune ncheierea i semnarea contractului de munc. De obicei, noii
ageni de vnzri sunt ntr-o perioad de prob, ceea ce nseamn c se va ncheia un
contract pe o perioad determinat de timp ( 1-6 luni ).
34
Primirea n ntreprindere;
2.5.Politici motivaionale
Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici i aciuni, att
financiare, care s rspund aspirailor, nevoilor de dezvoltare, de stim i autorealizare a
acestuia.
2.5.1.Metode salariale de motivare
Salariul reprezint pentru angajaii firmei venit, fiind principalul mijloc de subzisten
al lor i al familiilor acestora.
Salarizarea este o activitate deosebit de complex, care impune luarea n considerare
att a sarcinilor ct i a funciilor ndeplinite, ct i a corelaiilor cu cele mai diferite
variabile, de natur economic i social.
Pentru ca sistemul de salarizare practicat ntr-o organizaie s fie echitabil i s asigure
un grad nalt de motivare este necesar realizarea concomitent a trei cerine:
Atractivitatea salarilor acordate;
Echitabilitatea sistemului de salarizare practicat;
35
36
sunt vizai anumii parametri de performan colectivi, cum ar fi: prime de atelier;
participarea la beneficii;etc.
Sistemele cele mai eficace de salarizare n ceea ce privete motivarea pentru
competitivitate sunt sistemele n care veniturile depind, n mod direct, att de evaluarea
individual ct i de cea social a prestaiilor, a performanelor.
2.5.2.Metode nesalariale de motivare
Din practica economic s-a constatat faptul c performane deosebite nu se
nregistreaz ntotdeauna prin creteri de salarii i c, n funcie de natura motivaiilor
personalului, sporirea salariului nu constitue unica incitare pentru a depune un efort mai
mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitati i ceilali factori.
Se estimeaz c, n cadrul organizaiilor n care managerii se limiteaz doar la
stimulente baneti i practica o conducere de stricta directiv, angajaii folosesc doar 6065% din capacitatea lor de munca, iar uneori chiar mai putin.
Managerii trebuie s-i ndrepte atenia n direcia punerii n aplicare i a altor mijloace
de motivare n munc, dintre care menionm:
Perspectiva promovrii profesionale
Nici un angajat nu accept s rmn pe acelai post de la angajare i pn la retragerea
din activitate. Fiecare dorete s ocupe un loc de munc mai bun, cu satisfacii materiale i
morale mai mari. Lipsa unei asfel de perspective i va determina pe muli angajai s-i
caute un alt loc de munc, ntr-o alt organizaie.
Un aspect care se ridic aici este i acela al modalitii de promovare, criteriile
utilizate, justeea i obiectivitatea efecturii avansrii pe posturi.
Condiii adecvate de munc
Sub aceast denumire se cuprind o serie larg de probleme, din care amintim:
1. msuri de protecie a muncii;
2. asigurarea condiiilor pentru meninerea unei activiti constante la locul de
munc;
3. competena conducerii directe;
4. organizarea ergonomic a locurilor de munc etc.
Msurile de protecie a muncii sunt menite s apere lucrtorii de pericole pe care le
prezint organizarea locului de munc. Noxele, cldura, umiditatea, lumina insuficient
37
etc; care au influen negativ asupra organismului uman, iar lipsa de msuri sau luarea
unor msuri insuficiente de protecie a muncii genereaz insatisfacii, cu consecine directe
asupra nivelului de realizare a sarcinilor de munc.
Un loc aparte n acest domeniu l ocup msurile cu caracter ergonomic, adic
adaptarea subsistemelor tehnice i organizarea locurilor de munc la posibilitiile fizice i
neuropsihice ale omului.
La orice nivel s-ar situa, salariatul are nevoie de o conducere competent, capabil s-l
ndrume, s-l ajute la ndeplinirea sarcinilor, s-l prezinte n faa altor organe. n cazul
personalului de conducere situate pe nivelul ierarhic de baz (maitri, efi de birou, de
secie etc), competena profesional are o importan fundamental. Cadrele care se ocup
de aceste poziii n ierahia organizatoric sunt chemate s ndrume munca de execuie, s
acorde un sprijin calificat subalternilor, s-i informeze la timp i n mod permanent cu
situaia real a organizaiei.
38
Se poate spune c motivaia poate duce la satisfacie, ntr-o munc bine facut i
organizat, dar i satisfacia poate implica motivarea pentru creterea permanent a
performanei individuale.
O organizaie va rmne competitiv numai dac exist un management performant n
utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celei umane.
n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat
pentru ca organizaia s ating excelena.
Performana individual depinde de dorina angajaiilor de a depune efortul necesar n
munc, de nivelul de instruire i perfecionare, precum i de capacitatea lor de a executa
ceea ce este prevzut n sarcinile lor de munc.
Performana individual poate fi explicat, ntr-un mod simplist, ca un raport ntre
output-ul si input-ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot
constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui output.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaional i
naional:
Productivitatea individual, este echivalent cu eficiena sau randamentul muncii
prestate de ctre angajai. Ea nu este determinat doar de efortul depus n munc, ci
depinde i de nivelul de instruire i de experien acumulat.
Majoritatea activitatilor managementului resurselor umane se refer sau sunt direct
legate de productivitatea individual. Remunerarea i sistemul de evaluare a activitii
personalului:selecia, instruirea i perfecionarea profesional, stimulentele, etc sunt direct
legate de productivitatea muncii individuale. Dar i fluctuaia, absenteismul etc, pot
influena nivelul acesteia.
Productivitatea la nivel de organizaie, afecteaz profitabilitea i competiviatea
acesteia, prin profit i costurile totale.Este uor de observat c o organizaie care i permite
s plteasc salarii mari poate s rmn competitiv doar dac se realizeaz un nivel
ridicat al productivitii la nivelul ntregii organizaii.
Productivitatea analizat la nivel naional, are cteva implicaii:
- o productivitate ridicat duce la un nivel de trai ridicat;
41
43
CAPITOLUL III
PREZENTAREA GENERAL A SC VIO SAN SRL
3.1.Scurt istoric
Societatea s-a nfiinat n aprilie, 2001, la Galai.
Obiectul
de
activitate
constituie
comerul
cu
ridicata
al
produselor
alimentare,igrilor i buturilor.
Piaa de desfacere se ntinde pe teritoriul mai multor judee situate n jumtatea
sud-estic a rii,respectiv Galai, Brila, Tulcea si Vrancea. n ceea ce privete
aprovizionarea, societatea i procur marfa de pe piaa intern i n principal de la
productorii autohtoni Pan Group, Mandy, Titan, Supreme Group, Leader, Kamis-Galeo,
Zarea, Vinton, Murfatlar, Wrigley i Philip Morris Romnia.
Pe lng distribuie, SC Vio San SRL, i-a dezvoltat activitatea i n domeniul
condimentelor, prelucrnd i distribuind produse din gama condimentelor de baz.
Societatea, la inceputurile ei, avea ca departamente de distribuie in 2001:
departamentul de buturi, departamentul Wrigley i departamentul de igri, urmnd ca pe
parcurs s preia distribuia i la alimente i la dulciuri.
n ceea ce privete realizarea obiectului de activitate, societatea nu formeaz stocuri,
dect cu caracter accidental, dei dispune de un spaiu de depozitare propriu, certificat
ISO 9001-2000 de ctre Bureau Veritas sub numrul 209492. Motivul l constituie
minimizarea imobilizrii resurselor financiare. Acest lucru este posibil ca urmare a
contractelor semnate cu furnizorii care se oblig s asigure furnizarea mrfii.
n perspectiv (2005-2010) nu se ntrevede o schimbare major la nivelul activitii de
exploatare, ci se ncearc acumularea de capital pentru dezvoltarea activitii.
Viziunea companiei a fost inc de la inceput , s indeplineasc atributele necesare
statului de lider incontestabil pe piaa serviciilor de distribuie i operare logistic, din zona
Galai Brila, prin mijloace menite sa maximizeze nivelul de satisfacie al clienilor i al
partenerilor de afaceri.
44
3.2.Informaii financiare
3.2.1.Soldurile intermediare de gestiune
Soldurile intermediare de gestiune explic modul de formare a rezultatului activitii.
n continuare n tabelul 3.1. sunt prezentate soldurile intermediare n perioada 2006-2008.
Tabelul 3.1. Soduri
intermediare de gestiune
NrCrt
1
2
3
4
Indicator
Marja comercial
Cifra de afaceri
Producia exercitiului
Valoarea adaugat
Excedentul brut de
5 exploatare
6
Rezultatul exploatrii
7
Rezultatul financiar
8
Rezultatul curent
9
Rezultatul extraordinar
10 Rezultatul brut
11 Rezultatul net
12 Capacitate de autofinanare
2006
2007
2008
211.312 87.766
150.030 62.339
-31.232 -19.193
118.798 43.146
0
0
118.798 43.146
89.282 32.234
115.168 57.161
Simbol
MC=Vvmf-Cmf
CA=Vvmf+Pv
PE=Pi+Ps+Pv
VA=MC+PE-Cm-Cslt
EBE=VA+Se-Itva-Cpers
RE=EBE+Ave+Vp-Ace-Cpv
RF=Vf-Cf
RC=RE+RF
RX=Vx-Cx
RB=RC+RX
RN=RB-ImP
CAF=RN+Amz
45
46
Principalele solduri intermediare de gestiune sunt prezentate n figura 3.1. de mai jos:
330.282
350.000
300.000
240269
268.923
250.000
211.312
200.000
159.611
150.000
132.081
148.985
101.213
100.000
118.798
87.766
79.810
43146
50.000
0
Marja
comercial
Valoarea
adugat
Excedentul
brut de expl.
Rezultatul
brut
47
2006
2007
2008
3.2.2.Indicatori specifici
n tabelul 3.2. de mai jos sunt prezentai indicatorii specifici activitii comerciale.
Tabelul 3.2.Indicatori specifici
NrCrt
Indicator
1
2
3
4
5
6
7
2006
2007
2008
Simbol
79.810 118.798
43.146
RB
657.652 2.030.878 3.373.122
CA
159.611 330.282 240.269
MC=Vvmf-Cmf
32
19
8
Ad=MC/Cmf*100
-13
-11
dAd=Ad1-Ad0
12
6
1
Rcom=RB/CA*100
-6
-5 dRcom=Rcom1-Rcom0
n ceea ce privete cifra de afaceri care este calculat n preuri constante se observ c
aceasta are un trend cresctor pe ntreaga perioad analizat, n 2008 creterea fiind de
66%. Tot n aceast perioad cantitatea vndut a crescut cu 20,3%, ceea ce nseamn c
diferena este reprezentat de creterea preurilor.
Marja comercial reprezint surplusul de valoare cu care societatea vinde marfa
comparativ cu valoarea cu care a achiziionat-o de la furnizori. Se observ din calcule c
nivelul cel mai nalt al indicatorului a fost n anul 2007, n 2008 acesta scznd cu 27,25%
ca urmare a creterii presiunii pe pia prin reducerea drastic a consumatorilor de astfel de
produse. Scderea, n valori absolute, a marjei comerciale a fost cauza major a reducerii
puternice a profitului. n perioada 2007-2008 marja comercial n valori absolute a sczut
cu 90 000.
Adaosul reprezint raportul dintre marja comercial i cheltuielile cu marfa. Adaosul
este factorul determinant al marjei comerciale. n cazul societilor care comercializeaz
marfa n regim de en-gros adaosul se situeaz ntre 5-7% n funcie de tipul marfii
comercializate i de evoluiile pieei. n 2007 societatea a avut n medie un adaos de 19%,
ns n 2008 acesta s-a diminuat cu 11% ajungnd la 8%. Acesta este motivul pentru care
dei n 2008 societatea a vndut o cantitate mai mare cu 20,3% fa de 2007, marja
comercial a fost cu 90 000 mai redus.
n ceea ce privete rentabilitatea (profitabilitatea) comercial aceasta exprim
rezultatul brut din exploatare aferent cifrei de afaceri, reflectnd politica de preuri
practicat de ntreprindere. n perioada analizat se observ o reducere puternic a acestei
48
organizatoric
ntreprinderii
reprezint
ansamblu
posturilor
Postul;
Legturi structurale;
Normele de conducere.
Directorul conduce activitatea firmei prin cele dou departamente din subordine:
Departamentul financiar-contabil;
Departamentul administrativ.
Supervizori;
Ageni comerciali;
Merchandaiser;
Horeca.
Gestionar sef;
Responsabil cu logistica.
51
Asistent
manager
DIRECTOR
COMERCIAL
DIRECTOR
LOGISTIC
SUPERVISOR
BRILA + TULCEA
Adm.
Parc
auto
G1
1Ag.RE
1Ag.RE
1Ag.RE
1Ag.RE
1Ag.RE
G2
1Ag.Ex
1Ag.Ex
1Ag.Ex
1Ag.Ex
G3
EG-KA
EG-KA
EG-KA
EG-KA
Adm.
retea
Ag.RE
Ag.Ex
EGKA
Divizia
1
OD
Ag.Ex
EG-KA
Divizia
Divizia
3
Divizia
1
Divizia
M2
MR
MR
BU
BU
AgL1
M1
Divizia
3
MT
F1
F2
1Ag.L2
F3
M12
1 Ag.L6
Legenda
Ag.RE-Agent Retail
MR Merchandiser
G gestionar
Ag.Ex-Agent Exterior
BU Back-up
M manipulant
F- Facturist
MT motostivuitorist
3.4.Piaa
Piaa reprezint principalul element al structurii mediului unei organizaii. Determinarea
precis a dimensiunilor, cunoaterea structurii i a dinamicii sale reprezint condiiile eseniale
ale reuitei activitii de marketing i ale performanelor respectivei organizaii.
Piaa este o categorie economic a produciei de mrfuri n care i gsete expresia
totalitatea actelor de vnzare i cumprare, privite n unitatea lor organic cu relaiile pe care
le genereaz i n conexiune cu spaiul n care se desfoar.(Folescu, 1992, p.64)
Prin pia se nelege reeaua relailor care se formeaz ntre cei care schimb bunuri,
servicii i care sunt angajai prin orice mijloc ntr-un sistem de comunicare. (Benoun 1991,
p.24).
Piaa poate fi analizat pe mai multe nivele(Kottler 1997, p322-323):
Piaa potenial a crei mrime este dat de totalitatea cumprtorilor actuali i
poteniali, care sunt interesai de produsul respectiv i au venitul necesar pentru a-l putea
cumpra;
Piaa disponibil este format din persoanele care au venitul necesar pentru a
putea cumpra produsele, sunt interesate de cumprarea produselor i au accesul asigurat la el
pentru c produsul se vinde n zona lor de reedin;
Piaa disponibil calificat este format din consumatorii care ndeplinesc
condiile precedente i sunt calificai pentru a putea consuma/utiliza produsele;
Piaa int reprezint partea din piaa disponibil calificat asupra creia
ntreprinderea i cocentreaz eforturile;
Piaa penetrat este format din totalitatea consumatorilor care au cumprat
efectiv produsul.
Lund ca exemplu, firma Wrigley a cror produse sunt distribuite de ctre S.C. Vio San
S.R.L. vizeaz mai multe tipuri de piee. n Romnia Wrigley are o mare pia potenial
deoarece foarte mult lume folosete mcar unul din produsele din gama lor i cu siguran
mai sunt i poteniali cumprtori care nc nu au ncercat nici un produs, din anumite motive.
Piaa disponibil pentru aceast pia accesul este asigurat la majoritatea zonelor din
ora i din exteriorul oraului, iar majoritatea persoanelor au venitul necesar pentru a
achiziiona produsul i datorit faptului c nu conin zahr se adreseaz i persoanelor care au
diabet i nu pot consuma produse cu zahr, deci piaa este disponibil i calificat.
53
Datorit faptului c au scos o gam nou de produse i anume bomboane, au o pia int,
asupra creia si concentrez eforturile.
Piaa total
Piaa
potenial
Total populaie
Total pia
potenial
Piaa disponibil
Piaa disponibil
calificat
Piaa poteial
Piaa int
Piaa penetrat
Fig.3.2. Nivelurile de analiz a pieei
3.5.Concurena
Pe msur ce pieele americane se extind pe pieele internaionale, ele ntlnesc noi
competitori i pe msura ce piele internaionale devin tot mai globale apar noi competitori
chiar i pe pieele locale. Acest influx de competitori creaz numeroase aspecte noi pe care
managerii de marketing trebuie s le aib n vedere.
Mai nti de toate devine necesar o analiz mai detaliat n ceea ce privete
competivitatea produselor.
54
n al doilea rnd, aceti noi competitori pot aborda tactici noi i diferite, care pot fi greu de
contrabalansat.
n al treilea rnd, managerii de marketing din America s-ar putea s se gseasc n situaia
de a nu putea concura pe unele pieele internaionale dac nu fac schimbri prin care s-i
adapteze coninutul produselor.
Unul dintre concurenii cei mai mari ai firmei Wrigley n Romnia la gama de gum este
firma Perfeti care nu au produse mai ieftine, dar acord mai multe facilitai clienilor la
cumprarea produselor. La gama de bomboane unul dintre concureni sunt bomboanele
Silvana care nu au toate calitile celor oferite de Wrigley, dar datorit faptului c sunt mai
ieftine, sunt o ameninare pentru firma Wrigley.
3.5.1.Concurenii pe produse (departamente)
Firma S.C. Vio San S.R.L., avnd mai multe departamente, fiecare departament are proprii
concureni.
Pentru departamentul de gum, care distribuie guma de mestecat i dropsurile firmei
Wrigley, principalul concurent este firma Perfeti care are aceleai sortimente i bomboanele
Silvana, care nu au calitatea oferit de firma Wrigley i automat preuri mai mici.
Pentru departamentul de igri, care distribuie produsele de la firma Philip Morris
Romnia S.R.L. concurenii sunt: British American Tobacco, J.T.I.
Pentru departamentul de dulciuri care distribuie produsele firmei Supreme, concurenii
sunt: Candia, Excelenta, Kraft
Pentru departamentul de alimente care distribuie produsele firmelor amintite la inceput
concurentii sunt Deroni, Bega Pam, Orkla Foods Romania, Scandia, Pambac etc
3.5.2.Concurenii firmei S.C. Vio San S.R.L.
Principalul concurent al acestei firme este S.C. Titana S.R.L. care distribuie exact aceleai
sortimente i game de produse. Alii concureni direci sunt: S.C. Seca S.R.L., S.C. Meridian
C.C. S.R.L., S.C. Add S.R.L..
55
3.6.Mixul de marketing
3.6.1.Politica de produs
Datorit faptului c afacerea a mers, firma Vio San S.r.l. i-a extins gama de produse pe
care le distribuie. Lund ca exemplu diviyia Wrigley unde s-au distribuit 4 sortimente de gum
s-a ajuns n prezent la 35 de sortimente de guma din 7 game de produse de gum. Pe lng
gum se mai distribuie i bomboane Solano, urmnd ca n viitor s se distribuie i bomboanele
Silvana i drajeurile Jelly Mania.
Strategii de produs adaptate de firma Wrigley:
ntreprinzatorul are la dispoziie o varietate de strategii pe care le poate adapta difereniat
pe game de produse n funcie de poziia acestora n cadrul ciclului de via, de potenialul
financiar i uman de care dispune.
Strategii la nivelul gamei de produse:
Productorul trebuie s aib n permanen n vedere schimbrile n timp ale factorilor care
influeneaz poziia sa pe pia.
Strategia stabilitii gamei:
Firma urmrete pstrarea consolidarea poziiei ctigate de ntreprindere pe pia,
ntrirea prestigiului de care se bucur n rndul consumatorilor.
Strategia diversificrii gamei:
Se nuaneaz modalitile de satisfacere a nevoii creia se adreseaz produsul asfel nct s
se asigure creterea vnzrilor i a cotei de pia.
Strategia noirii gamei de produse;
Aceast strategie angajeaz n cea mai mare msur resursele ntreprinztorului i
comport cel mai mare risc.
Strategii la nivelul produsului:
Pentru fiecare produs din portofoliu ntreprinztorul poate opta pentru una din urmtoarele
strategii:
- strategia abandonrii produselor cu un nivel redus de performan;
- strategia modificrii/mbuntirii produselor care nu asigur nivelul de
performan vizat;
- strategia de dezvoltare a noilor produse;
- strategia de imitare a produselor concurente care i-au dovedit viabilitatea.
56
3.6.2.Politica de pre
Preul este una dintre cele patru componente ale mixului de marketing, alturi de
producie, distribuie i promovare. Importana lui n cadrul mixului de marketing variaz de la
un caz la altul. Uneori el poate avea un rol decisiv n atingerea obiectivelor ntreprinztorului,
alteori ns i se acord o importa redus n strategia de marketing.
Preul reprezint un factor determinant al deciziilor de cumprare ale consumatorilor n
cazul rilor cu economie slab dezvoltat n care nivelul veniturilor este redus i n cazul
produselor relativ omogene.
Firma S.c. Vio San S.r.l. are o politic de pre bine stabilit i foarte explicit, acord
discounturi, bonusuri i face promoii n colaborare cu firmele cu care lucreaz.
Discounturile sunt reducerile de pre acordate de firma de distribuie celor care cumpr
produsele, acetia din urm ndeplinind anumite condiii.
Lum ca exemplu divizia Wrigley. Aici se acord discounturi magazinelor mari, de
exemplu magazinelor cash and chary, supermarkete, autoserviri, acestea au un rulaj mare de
marf i plata se face la termen. Se mai acord discounturi i n minimarkete i magazine mai
mici.
Discounturile se acord asfel:
4% - pentru 250 de cutii/lun i plata la 7 zile;
6% - pentru 500 de cutii/lun i plata la 14 zile;
8% - pentru 1000 de cutii/lun i plata la 21 zile;
Bonusurile:
Bonusurile sunt acordate doar clienilor care prezint produsele n gura de vnzare i au o
cretere de vnzare. Acestor clieni li se acord bonusuri n produse.
Promoiile:
Promoiile se fac atunci cnd apare un produs nou sau cnd preurile au sczut foarte mult.
Promoiile se fac att cu produse care se vnd foarte bine ct i cu produse nu foarte vndabile.
Unele firme promoveaz produsele dnd la un anumit numr de produse cumprate un altul
gratis.
57
3.6.3.Politica de distribuie
Activitatea de baz a firmei S.C. Vio San S.R.L. este distribuirea i vnzarea produselor
alimentare, a buturilor alcoolice i a igrilor.
Strategiile de acoperire a pieii pe care firma le pune n practic sunt:
Prezentarea soluiilor: avnd informaia corect poi s dai cea mai bun soluie
termen.
pentru ca clientul s fie mulumit, acesta devenind centru de influen pentru promovarea
produselor.
3.6.3.1.Conceptul de depozit
58
3.6.3.2.Parcul auto
S.C. Vio San S.R.L. dispune de un parc auto de 35 de maini, din care: Dacia Logan 15
buc, 5 Ford Fiesta, 5 Opel Astra, 8 Iveco , 2 Dacia Papuc,dup cum se poate observa i din
fig.3.3.
Asigurarea agentului economic, firmei cu piese de schimb necesare constitue una din
condiiile principale care permite folosirea complet i ndelungat a parcului de maini i
utilaje.
3.6.3.3.Costurile
Valoarea oferit clientului reprezint diferena dintre valoarea total oferit clientului i
preul pltit de client pentru acest lucru.
Valoarea total reprezint totalitatea beneficilor pe care clientul le ateapt din partea unui
produs sau serviciu n urma actului de cumprare. Aceste beneficii se pot obine cu ajutorul
patru elemente: produsul, serviciile, imaginea i personalul.
1. Valoarea produsului oferit unui client depinde de: caracteristicile produsului,
performanele, conformitatea produsului cu standardele, fiabilitatea i mentenabilitatea
produsului.
2. Valoarea serviciilor se refer la serviciile de livrare, instalare, la existena
instruciunilor de folosire a produsului, condiii de plat, termene de plat.
3. Valoarea personalului se refer la faptul c un personal bine pregtit se
caracterizeaz prin: competen, amabilitate, credibilitate, promptitudine, spirit de rspundere
i comunicativitate.
4. Valoarea imaginii. Clienii pot percepe un produs ca avnd o valoare mai mare dac
firma care-l produce se bucur de o imagine favorabil n rndul clienilor.
Costul la client cu obinerea produsului poate fi mprit ntr-un cost financiar i un cost
nefinanciar.
Costul financiar se refer la costul pe care l suport un client pentru a obine produsul, i
cuprinde: preul pltit pentru produs, preul pltit pentru servicii: ntreinere, reparaii i
mbuntiri.
Costul cu timpul se refer la timpul necesar obinerii produsului: termenul pentru livrare a
produsului, timpul necesar pentru plata facturii i obinerea informaiilor.
Costul cu energia se refer la alte cheltuieli: reclamaii la diverse organizaii, modalitai de
obinere a informaiilor, deplasri pentru plata facturii.
60
Costul moral se refer la tratamentul la care este supus clientul, modul de primire,
ascultarea clientului, modul de tratare a problemelor.
Creterea valorii oferite clientului poate avea loc prin:
1. Creterea valorii totale oferite clientului prin produs, servicii, imagine i personal
2. Reducerea costurilor financiare
3. Reducerea costurilor nefinanciare: timp, energie, moral.
Principalul obiectiv al unei firme nu este att s atrag clienii, ct s i-i pstreze.
3.6.4.Politica de promovare
Politica de promovare pe care se bazeaz S.C. Vio San S.R.L. pentru produsele distribuie
de aceasta este prin marketing direct.
Agenii comerciali sunt cei care fac n principal promovarea produselor, apoi firmele
productoare fac publicitate la televizor, n mass-media, cu panouri publicitare i n reviste.
Firma trebuie s duc o politic agresiv de vnzare i de promovare a produselor,
deoarece consumatorii manifest inerie sau rezisten la cumprare i ca urmare, ei trebuie s
fie convini s cumpere. Pentru a-i stimula vnzrile firma arunc n lupt un ntreg arsenal
de tehnici de vnzare i de mijloace de promovare.
Soluia atingerii de ctre firm a obiectivelor proprii const n determinarea nevoilor i
dorinelor consumatorilor vizai i n furnizarea satisfaciei ateptate ntr-un mod mai eficient
i mai operativ dect concurena.
61
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ PRIVIND :
ORGANIZAREA, PREGTIREA I MOTIVAREA FOREI DE
VNZARE LA S.C. VIO SAN S.R.L.
Firma S.C.Vio San S.R.L. i organizeaz fora de vnzare dup anumite criterii i anume:
criteriul geografic, criteriul produselor i criteriul clienilor.
Criteriul de baz n firma este criteriul geografic, adic agenii de vnzare sunt mprii pe
zone (sectoare) i viziteaz toi clieni actuali i poteniali din cadrul sectorului n cadrul cruia
i desfoar activitatea.
Fiecare agent de vnzare are o rut zilnic pe care o respect strict. n decursul unei luni,
fiecare agent trebuie s ajung la clienii din sectorul su geografic, cel puin de dou ori.
Un alt criteriu pe care firma S.C.Vio San S.R.L. l folosete este criteriul produselor.
De cnd s-a nfiinat, firma a fost mprit dup tipul de produse pe care le distribuie.
Astfel s-au nfiinat cele 3 departamente din cadrul firmei i anume :
-Departamentul alimente si dulciuri
-Departamentul gum
-Departamentul buturi si igri.
Criteriul clieni este folosit de firma S.C. Vio San S.R.L. n urmtorul fel: fiecare
departament are un singur agent de vnzare care se ocup de clienii mari,adic de
supermarkete, hipermarkete,etc. Acest agent de vnzri trebuie s mearg la toi clienii mari,
s fac comanda de marf, s o aranjeze pe rafturi.
62
Dac agenii de vnzri nu au exprien n vnzri, deci nu cunosc clienii se vor trimite n
zonele n care clienii se potrivesc cu agenii de vnzri, din punct de vedere al
comportamentului, pentru ca ei s fie eficieni.
65
mai mare. Dup ce s-au stabilit targetele pentru aceti ageni se stabilesc targetele pentru
ceilali ageni de vnzare.
4.5.Stabilirea itinerariului
Itinerariul de deplasare este un traseu pentru realizarea vizitelor nscrise n planul de
turneu al agenilor de vnzare.
PROSPECTAREA PE TEREN
Ageni de vnzri cer clientului s-i noteze ziua n care vor veni ageni pentru
vizita
potenialul lor!
firmele vecine), caut s afle care sunt furnizorii lui actuali, care sunt criteriile lui de decizie,
ce a mai cumprat care este stilul lui de achiziie i negociere, etc.
concurente pentru a cunoate produsele, beneficiile si condiiile comerciale, etc. Clientul are
opiunea de a nu discuta cu agentul de vnzri, agentul de vnzri poate cere o ofert pentru
produsele lui.
66
Agenii de vnzri i stabilesc singuri traseul sptmnal, dup care l mpart pe zile.
Fiecare agent de vnzare i stabilete singur circuitul zilnic pe care l respect. Exist
patru tipuri de circuite:
- deplasarea n trefl;
- deplasarea pe zone de concentrare a clienilor;
- deplasarea n spiral;
- deplasarea n zig-zag.
Fiecare agent de vnzare aplic circuitul care i este mai convenabil n ziua respectiv.
De obicei, pentru zonele din ora se aplic deplasarea pe zone de concentrare a clienilor.
Aceasta presupune deplasarea agenilor de vnzare direct n zona de concentrare a clienilor i
vizitarea pe rnd a acestora,asigurnd o acoperire maxim a zonei.
Pentru zonele de exterior se aplic att deplasarea n spiral, ct i deplasarea n zig-zag.
67
Formarea profesional are drept scop dezvoltarea unor capaciti profesionale noi, n timp
ce perfecionarea profesional vizeaz mbuntirea continu a capacitilor profesionale deja
existente. Cele dou componente ale pregtirii profesionale se ntreptrund, uneori fiind dificil
de apreciat dac unele aciuni sunt de formare sau de perfecionare profesional.
La firma S.C. Vio San S.R.L. pregtirea profesional este fcut la nceput de ctre
supervizorul departamentului la care s-a angajat personalul. Acesta mpreun cu noul agent de
vnzri merg pe traseul stabilit nainte i i arat care sunt clienii cu care firma lucreaz, cu
care s-ar dori o colaborare dar nc nu s-a ajuns la o nelegere, i cu care nu se lucreaz i din
ce motive. Tot supervizorul i arat cum se face o factur, cum se scrie o chitan (n cazul n
care nu tie deja), cum se ia o comand,i cum s se prezinte clienilor.
n momentul n care sunt produse noi, la un departament, supervizorul acelui departament
mpreun cu managerul de marketing i merchandaiserii firmei productoare, organizeaz
training-uri. n aceste training-uri se prezint noul sau noile produse,se prezint calitile lor,
se prezint crui segment de pia i se adreseaz, modul de ambalare, care se preconizeaz a fi
evoluia lui pe pia i preul de vnzare recomandat clienilor, de ctre productori.
Dup ce s-au prezentat toate aceste caracteristici ale produsului sau ale produselor noi,
managerul de marketing transmite agenilor de vnzri care sunt obiectivele de ndeplinit i
care sunt clienii int vizai de firma productoare. Dup transmiterea acestor informaii se
transmit targetele pentru noile produse, dup care intervine supervizorul i transmite noile
targete pentru fiecare agent de vnzri n parte. Tot managerul de marketing transmite i
targetul pentru numrul de clieni care trebuie vizitai i n care trebuie introdus noul produs.
Dup ce s-au stabilit obiectivele i targetele care trebuiesc ndeplinite de ageni de vnzare,
se stabilesc, n funcie de traseele agenilor de vnzare, se stabilesc traseele pe care vor merge
merchandaiseri mpreun ei.
Merchandaiseri i ajut pe ageni de vnzri la prima livrare a produselor noi n magazine,
oferindu-le clienilor mai multe informai despre noile produse i aranjeaz standurile n
funcie de produsele noi (se modific strategia standurilor, unde este cazul).
68
impactului
social-evitarea
diferitelor
forme
de
manifestare
nemulumirilor angajailor.
Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o structur i un sistem
de remunerare echitabil pentru toi angajaii organizaiei, n concordan cu munca pe care o
presteaz i cu nivelul de performan pe care l ating. Toate sistemele de salarizare stabilesc,
sub o form sau alta, o legtur ntre ctig i rezultate, ntre salariu i performan.
n general se urmrete ca angajatul s ating un anumit nivel de performan, pentru a-i
pstra postul,iar promovarea pe un post mai bine pltit este determinat de rezultatele obinute
n munca prestat.
Recompensarea se compune din totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i
avantajelor, prezente i viitoare, determinarea direct sau indirect, de calitatea de angajat i de
activitatea desfurat n cadrul firmei.
n cadrul firmei S.C. Vio San S.R.L., recompensarea agenilor de vnzri se calculeaz n
funcie de obiectivele pe care le-au avut ageni de vnzri de fcut, n funcie de targetul lunar
care trebuia realizat i n funcie de ncasrile care trebuiau efectuate, la care se adaug salariul
de baz.
69
4.7.Recrutarea personalului
Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajri de personal.
Recrutarea se refer la procesul confirmrii nevoi de a se angaja personal nou, localizri i
atrageri celor interesei n a candida pentru posturile oferite.
Selecia este stadiul final al luri deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile necesare realizr obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
70
71
CAPITOLUL V
CONCLUZII I PROPUNERI
5.1.Concluzii
n elaboraea lucrrii, s-a urmrit activitatea de pregtire i motivare n distribuie, la firma
S.c. Vio San S.r.l.
Concluziile acestui studiu sunt:
Firma S.C. Vio San S.R.L. are o bun organizare structural, ceea ce duce la o
bun desfurare a activitii;
Pregtirea se face temeinic de ctre supervizorul diviziei din care viitorul angajat
va face parte;
Supervizorul nsoete viitorul angajat pe rutele zilnice pe care acesta i va
desfura activitatea, astfel nct n momentul n care ncepe activitatea propriu- zis este bine
pregtit;
S-a constatat c astfel pregtit un agent de vnzri face fa situaiei de pe teren;
Agentul de vnzri este motivat prin coeficientul adaosului din vnzrile
efectuate de acesta;
Agenii de vnzri sunt motivai n cazul introducerii pe pia a produselor noi,
prin prime substaniale;
Pentru facturile ncasate la termen i efectuarea targetului lunar agenii de
vnzare beneficiaz de o prim;
n urma studierii soldurilor intermediare de gestiune se constat c la baza
diminurii rezultatului exerciiului din 2008 fa de 2007, se afl urmtorii factori:
- reducerea marjei comerciale cu 27,25%;
- cretera consumurilor cu 7%;
- cretera costurilor cu serviciile de la teri cu 124%;
- creterea cheltuielilor salariale cu 8%
72
Toate acestea au fcut ca n 2008 nivelul rezultatului net s se situeze la 36% fa de anul
2007.
Conducerea i organizarea firmei S.C. Vio San S.R.L. sunt bine organizate;
Fiecare departament din cadrul firmei S.C. Vio San S.R.L. are propria pia de
desfacere;
distribuie;
5.2.Propuneri
Analiznd situaia acestei firme i modul ei de funcionare consider c ar fi mai eficient
dac:
Stocurile de marf din depozit s fie mai mare astfel nct agenii de vnzri s
aibe asupra lor tot timpul produsele cerute de clieni (n cazul agenilor van sales);
n cazul agenilor presalles, s fie informai bine de stocurile existente n depozite
astfel nct s nu existe posibilitatea de a lua comenzi pentru marfa care nu exist n depozit;
S se organizeze concursuri pentru motivarea agenilor de vnzare eficieni.
73
75
BIBLIOGRAFIE
Bogdan Bcanu Practici de management strategic, Editura Polirom, 2006
Butunoiu G.-Tefnici de vnzare,Editura All,1999
Crstea
Gh.-Asigurarea
gestiunea
resurselor
materiale-marketingul
aprovizionrii,Editura Economic,2000
Cristian Duu Managementul vzrilor,Editura Mirton, Timioara,2004
Diaconescu Mihai-Marketing, Editura Universitar, 2005
Florin Foltean Cercetri demarketing Ediia a II-a, Editura Mirton, Timioara,2000
Foltean Florin, Lucian Ldar-Marketing, Editura Brumar,Timioara,2001
Gattorna J.-Managementul logisticii i distribuiei,Editura Teora,1999
George Whalin Succesul n vnzarea cu amnuntul!, Editura Brandbuilders, 2001
Hopkins T.-Cartea despre vnzri,Editura Business Tech Internaional Press,2001
Ion Dnia,Nicolae Aurelian Bibu,Mariana Presican-Management,Editura Mirton,
Timioara, 2002
John C. Maxwell Totul despre lideri,atitudine,echip,relaii, editura Amaltea,2005
Kottler Ph. Marketing Management, Editura Publi-Union, 1989
Lucian Ldar,Sorin Prada-Managementul asigurrii resurselor umane,Editura Solness,2004
Prada S.,Negru V., Marketing tradiional i marketing electronic, Editura Solness, 2002
Rackham N.-Succesul n vnzri.Strategia SPIN,Editura Teora,2001
Richard Newton Managerul de proiect, Editura Codecs,2005
Ristea A. L., Purcrea, Th Distribuia mrfurilor, Editura Didactic i Pedagogic, 1996
Robert Nelson Manipularea n vnzri, Editura Antet
ran N. Managementul Resurselor umane, Editura Augusta,Timioara, 1998
Zig Ziglar Arta vnzrii, Editura Amaltea,2002
76