Sunteți pe pagina 1din 77

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE


SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICEN

Coordonator tiinific,
BLEOJU GIANITA
Absolvent,

GALAI
2009

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI


FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICEN
ORGANIZAREA,PREGTIREA I MOTIVAREA
FOREI DE VNZARE N DISTRIBUIE.
STUDIU DE CAZ LA S.C. VIO SAN S.R.L.

Coordonator tiinific,
BLEOJU GIANITA
Absolvent,

GALAI
2009
1

CUPRINS
I.

FORA DE VNZARE N DISTRIBUIE

1.1. Caracteristici,sarcini i denumiri atribuite forei de vnzare


1.2. Abordarea vnzrii prin prisma conceptului de marketing. Marketing
relaional
1.3. Valoarea oferit clienilor
1.4. Organizarea forei de vnzare
1.5. Stabilirea mrimii forei de vnzare
1.6. Stabilirea zonei teritoriale repartizate agenilor de vnzri
1.7. Stabilirea obiectivelor forei de vnzare
1.8. Stabilirea itinerariului
II.

PREGTIREA I MOTIVAREA RESURSEI UMANE


2.1. Aspecte generale
2.2. Planificarea necesarului de resurse umane
2.3. Politica de recrutare,selecie i angajare a resurselor umane
2.3.1. Orientarea profesional
2.3.2. Recrutarea resurselor
2.3.3. Selecia profesional
2.3.4. Angajarea resurselor umane
2.4. Recrutarea,selecia,angajarea i integrarea noilor vnztori
2.5. Politici motivaionale
2.5.1. Metode salariale de motivare
2.5.2. Metode nesalariale de motivare
2.5.3. Corelaia dintre motivaie, performan profesional i satisfacie
n munc

PREZENTAREA GENERAL A S.C. VIO SAN S.R.L.

III.

3.1. Scurt istoric


3.2. Informaii financiare
3.2.1. Solduri intermediare de gestiune
3.2.2. Indicatori specifici
3.3. Conducerea, organizarea i personalul
3.4. Piaa
3.5. Concurena
3.5.1. Concurenii pe produse (departamente)
3.5.2. Concurenii firmei S.C. Vio San S.R.L.
3.6. Mixul de marketing
3.6.1. Politica de produs
3.6.2. Politica de pre
3.6.3. Politica de distribuie
3.6.3.1. Conceptul de depozit
3.6.3.2. Parcul auto
3.6.3.3.Costurile
3.6.4. Politica de promovare
IV.

STUDIU DE CAZ PRIVIND ORGANIZAREA, PREGTIREA I


MOTIVAREA FOREI DE VNZARE LA S.C. VIO SAN S.R.L.

4.1. Organizarea forei de vnzare la S.C. Vio San S.R.L.


4.1.1. Criterii de organizare a forei de vnzare
4.1.2. Avantajele organizrii forei de vnzare
4.1.3. Dezavantajele organizrii forei de vnzare
4.2. Mrimea forei de vnzare
4.3. Stabilirea zonei teritoriale repartizate agenilor devnzri
4.4. Obiectivele forei de vnzare
3

4.5. Stabilirea itinerariului


4.6. Pregtirea i motivarea personalului
4.6.1. Pregtirea agenilor de vnzri
4.6.2. Motivarea agenilor de vnzri
4.7. Recrutarea personalului
V.

CONCLUZII I PROPUNERI

5.1. Concluzii
5.2. Propuneri

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL I
FORA DE VNZARE N DISTRIBUIE

1.1.Caracteristici, sarcini i denumiri atribuite forei de vnzare


Prin fora de vnzare se nelege ansamblul persoanelor care reprezint ntreprinderea
i care au ca sarcin principal stabilirea de contracte cu potenialii clieni i vnzarea
produselor. n aceast categorie sunt inclui vnztorii, agenii de vnzri i reprezentanii
comerciali.
Se face distincia ntre fora de vnzare intern (salariai ai ntreprinderii) i fora de
vnzare extern sau colaboratori ai ntreprinderi. Fora de vnzare a ntreprinderii poate fi
sedentar sau itinerar.
Avnd n vedere caracteristicile acestui mijloc de comunicare, rolul acestei fore de
vnzare (a vnzarii personale) poate fi nuanat n funcie de natura produselor (produse
destinate consumului de mas sau consumului productiv), de obiectivele comunicrii, de
comportamentul intei vizate.
Caracteristicile vnzrii personale sunt:

Permite cunoaterea direct a receptorului;

Permite urmrirea procesului de comunicare pn la finalizarea vnzrii;

Permite transmiterea unor mesaje personalizate care cuprind numeroase


argumente;

Permite atragerea i meninerea ateniei;

ndeplinesc o serie de atribuii pe care nici una dintre celelalte forme de


comunicare nu le pot ndeplini;

Ofer posibilitatea obinerii unui rspuns imediat.

Fora de vnzare are un rol deosebit n anumite stadii ale procesului de cumprare:
dezvoltarea preferinelor i stimularea deciziei de cumprare.
Sarcinile atribuite forei de vnzare sunt:

Vnzarea propriu-zis;
5

Prospectarea clieniilor poteniali, studiul nevoilor acestora;

Negocierea ofertei de vnzare i ncheierea contractelor;

Transmiterea informaiilor ctre clieni privind caracteristicile produselor,


modul de utilizare;

Transmiterea informaiilor spre firm privind evoluia nevoilor clieniilor, a


sugestiilor acestora,concureniilor;

Oferirea de servicii post-vnzare ;

Acordarea

de

consultan

tehnic

comercial

utilizatorilor

intermediarilor;

Realizarea de aciuni de merchandaising i publicitate la locul vnzrii.

Coordonarea activitii forei de vnzare este realizat de managerul de vnzri.Pentru


acest lucru el trebuie s exercite urmtoarele atribuii specifice:

S planifice obiectivele de vnzri i strategiile de atingere a obiectivelor;

S creeze o structur organizatoric prin care s-i poat ndeplini


obiectivele propuse;

S recruteze i s selecioneze un personal capabil s fac faa sarcinilor


stabilite n cadrul structurii organizaiei;

S instruiasc personalul pentru a dobndi cunotiinele i apitudinile


necesare n ndeplinirea sarcinilor;

S motiveze angajatii n atingerea sarcinilor;


S evalueze i controleze activitatea echipei pentru a asigura ndeplinirea
obiectivelor.

Denumirile atribite personalului de vnzri sunt:


-voiajor-reprezentant-plasator;
-inginer comercial;
-reprezentant de vnzri;
-inginer de vnzri;
-comis voiajor;
-inspector comercial;
-agent comercial;
-agent de vnzri;
-responsabil cu clientela;
-delegat comercial,
-prospector;
6

-supervisor;
-negociator.
Aceste denumiri deriv din funciile/atribuiile pe care le ndeplinesc persoanele care
formeaz fora de vnzare.Astfel, cele mai ntlnite denumiri sunt:

Vnztori,care au ca principal sarcin preluarea i nregistrarea unor

comenzi din partea clieniilor (ce au fost informai anterior despre oferta ntreprinderii) i
vnzarea produselor nreprinderii;

Reprezentani comerciali, ageni de vnzri i ageni comerciali al cror rol

este de a convinge clienii actuali sau poteniali s cumpere produsele ntreprinderii;

Tehnicieni comerciali (ingineri comerciali) care au o competent specific

pentru anumite bunuri (echipamente, instalatii) i care asigur i servicii post-vnzare


(consultan tehnic, reparaii);

Inspector de vnzri (supervizor) care au rolul de a superviza activitatea

reprezentanilor comerciali;

Negociatori, care au cunotiine superioare din mai multe domenii

(tehnic,financiar,psihologic).

1.2.Abordarea vnzarii prin prisma conceptului de marketing relational


Conceptul de vnzare pleac de la premisa c n cazul n care sunt lsai s decid
singuri, consumatorii nu vor cumpra niciodat de la o organizaie o cantitate suficient de
produse.De aceea, ea trebuie s duc o politic agresiv de vnzare i de promovare a
produselor.
Acest concept se bazeaz pe ideea conform careia, consumatorii manifest inerie sau
rezisten la cumparare i, ca urmare, ei trebuie s fie convini s cumpere.Pentru a-i
stimula vnzrile, firma arunc n lupt un ntreg arsenal de tehnici de vnzare i de
mijloace de promovare.
Conceptul de marketing susine c soluia atingerii de ctre o organizaie a obiectivelor
proprii const n determinarea nevoilor i dorinelor consumatorilor vizai i n furnizarea
satisfaciei ateptate ntr-un mod mai eficient i mai operativ dect concurena.
n literaturile de specialitate s-a fcut delimitarea ntre conceptul de vnzare de cel de
marketing:Vnzarea se concentreaz pe nevoile vnzatorului, marketingul pe cele ale
cumprtorului (Kotler,1997).
7

Conceptul de vnzare are la baz o perspectiv dinspre interior ctre exterior.Astfel,


punctul de plecare este ntreprinderea cu produsele sale i apeleaz la activitatea de
vnzare i de promovare pentru creterea vnzrilor i a profitului.La polul opus, conceptul
de marketing propune un mod de abordare dinspre exterior ctre interior.
Conceptul de marketing se bazeaz pe patru elemente importante: piaa int, nevoile
consumatorului, marketingul coordonat i rentabilitatea.
1. Piaa int: Nici o firm nu poate s acioneze pe toate pieele i s satisfac toate
cerinele.Adeseori, ea nu poate s fac faa nici mcar unei singure piee, dac aceasta este
foarte mare.Acest lucru presupune ca o organizaie s apeleze la o strategie de marketing
difereniat care presupune trei lucruri: identificarea segmentelor de pia, alegerea unuia
sau mai multor segmente i conceperea unui program de marketing distinct pentru fiecare
segment n parte.
2. Nevoile consumatorului:Este posibil ca o firm s-i delimiteze piaa-int, dar
s nu cunoasc nevoile consumatorilor.Dei marketingul vizeaz satisfacerea nevoilor n
condiii de rentabilitate, n realitate cunoaterea nevoilor i dorinelor consumatorului nu
este un lucru uor.Consumatorii utilizeaz un limbaj specific care trebuie decodificat, iar
rspunsul oferit cumprtorului nu rezid ntotdeauna n satisfacerea nevoilor sale
exprimate.
3. Marketingul coordonat:Acest concept presupune dou aspecte:n primul rnd
este necesar corelarea diverselor funcii ale activitii de marketing (vnzarea,
publicitatea, politica de produs, studiul pieei,etc ).n al doilea rnd, este necesar o bun
coordonare ntre compartimentul de marketing i celelalte compartimente ale
firmei.Marketingul intern const n angajarea, pregatirea i motivarea unui personal
competent, care s fie dispus s ofere servicii de calitate clieniilor.
4. Rentabilitatea:Conceptul de marketing i propune s sprijine organizaiile n
atingerea obiectivelor lor.Prin urmare,cei care identific oportunitile de pia trebuie s se
identifice n procesul de estimare a profitabilitii acestora.Firmele care i concentreaz
activitatea asupra clientului sunt astfel organizate nct s fac fa ntr-un mod eficient la
schimbrile care apar n nevoile clientelei.

Conceptul de vnzare este utilizat n sensul cel mai agresiv n cazul bunurilor fr
cutare, adic al acelor bunuri pe care consumatorii nu se gndesc n mod normal s le
achiziioneze, apelndu-se la diferite tehnici de vnzare, cu scopul de a identifica
potenialii clieni i a-i determina s cumpere, prezentndu-le avantajul produsului.
De asemenea numeroase firme apeleaz la acest concept atunci cnd se confrunt cu o
supracapacitate de producie.Obiectivul lor este s vnd ceea ce produc, nu s produc
ceea ce se vinde.Rolul marketingului este de a face vnzarea de prisos.
Pentru a fi eficient, vnzarea trebuie precedat de o serie de activiti specifice de
marketing, cum ar fi: identificarea nevoilor consumatorilor, studiul pieei, crearea
produsului, stabilirea preului i distribuia.
ntre marketing i vnzri trebuie s existe o relaie de sprijin mutual dar i o relaie de
subordonare,n sensul c este recomandabil ca vnzrile s se desfaoare innd cont de
filozofia, de teoria i practica marketingului.
Conform accepiunii clasice a vnzrii personale, ageni de vnzri trebuie s se ocupe
doar de vnzare, compartimentului de marketing revenindu-i sarcina s se ocupe de
imagine, strategie i rentabilitate.n acceptiunea modern ageni de vnzri trebuie s tie
cum s asigure satisfacerea clieniilor pentru maximizarea profitului organizaiei.Astfel, ei
trebuie s stie s:

S adune informaii despre pia;

S masoare potenialul pieei;

S analizeze datele din rapoartele de vnzri;

S elaboreze planurile de vnzri i s contribuie la elaborarea strategiei de


marketing;

Realizarea procesului de vnzare innd cont de filozofia de marketing a dus la apariia


conceptului de marketing relaional.
Marketingul relaional cuprinde un lan de activiti care vizeaz stabilirea, meninerea
i ntrirea relaiilor cu clienii, astfel nct fiecare parte implicat n relaie s-i ating
obiectivele.

La baza marketingului relaional st conceptul de relaie. Consumatorul devine


profitabil pentru organizaie doar atunci cnd se stabilete o relaie pe termen
lung.Dezvoltarea unei relaii de durat depinde de:

Natura consumatorului (comportamentul de cumprare);

Ofertanii (intensitatea concurenial);

Natura produsului (gradul de difereniere).

Formele de evaluare n relaiile cu clienii au cunoscut urmatoarea evoluie:

Tranzacia pur;

Tranzacii repetate;

Relaii pe termen lung;

Parteneriate reale;

Aliane strategice;

Reeaua.

Marketingul relaional urmrete fidelizarea clienilor, obinerea loialitii acestora care


se poate obine prin oferirea unei valori superioare n raport cu concurenii.

1.3.Valoarea oferit clienilor


Valoarea oferit clientului reprezint diferena dintre valoarea total oferit clientului i
preul pltit de client pentru acest lucru.
Valoarea total reprezint totalitatea beneficiilor pe care clientul le ateapt din partea
unui produs sau serviciu n urma actului de cumprare.Aceste beneficii se pot obine cu
ajutorul a patru elemente: produsul, serviciile, imaginea i personalul.
1. Valoarea produsului oferit unui client depinde de: caracteristicile produsului,
performanele,conformitatea produsului cu standardele, fiabilitatea i mentenabilitatea
produsului.
2. Valoarea serviciilor se refer la serviciile de livrare, instalare, la existena
instruciunilor de folosire a produsului, condiii de plat, termene de plat.

10

3. Valoarea personalului se refer la faptul c un personal bine pregatit se


caracterizeaz prin: competen, amabilitate, credibilitate, promptitudine, spirit de
rspundere i comunicativitate.
4. Valoarea imaginii -clienii pot percepe un produs ca avnd o valoare mai mare
dac firma care l produce se bucura de o imagine favorabil n rndul clienilor.
Costul la client cu obinerea produsului poate fi mprit ntr-un cost financiar i unul
nefinanciar.
Costul financiar se refer la costul pe care l suport un client pentru a obine produsul,
i cuprinde: preul pltit pentru produs, preul pltit pentru servicii: ntreinere, reparaii i
mbuntiri.
Creterea valorii oferite clientului poate avea loc prin:
Creterea valorii totale oferite clientului prin produs, servicii, imagine i
personal;
Reducerea costurilor financiare;
Reducerea costurilor nefinanciare: timp, energie, moral.
Principalul obiectiv al unei firme nu este att s atrag clienii, ct mai ales s i-i
pstreze.
Clienii vor cumpra de la firma care, dup aprecierea lor,le ofer cea mai mare
valoare, aceasta fiind reprezentat de diferena dintre valoarea totala oferit clientului,
adic totalitatea beneficiilor pe care clientul le ateapt de la un produs sau serviciu, i
costul total la client.

1.4.Organizarea forei de vnzare


n organizarea forei de vnzare pot fi utilizate mai multe criterii, printre care cele mai
uzuale numrndu-se criteriul geografic, cel al produselor i cel al clienilor.
Dup cum se poate observa din tabelul 1.1. fiecare criteriu are anumite avantaje i
dezavantaje dup cum urmeaz.

11

Tabelul 1.1.Criterii de organizare


a forei de vnzare

Criteriul

Descriere

Avantaje

Dezavantaje

Un agent viziteaz n Fiecare vnztor este

Dificultatea

de

cadrul sectorului sau responsabil de sectorul delimita sectoarele cu


Geografic

toti clientii actuali i su


poteniali pentru toate Cheltuielile

potenial echivalent
de

produsele
transport sunt limitate
Un agent viziteaz n Cunotiine
tehnice

O for de vnzare

cadrul sectorului su ample pentru vnztorii pentru fiecare gam.


Produse

toi clienii actuali i specializai

Mai

poteniali

pentru acelai client.

singur

pentru
gam

o
de

produse
Un agent viziteaz n
Clieni

Funcii

Mai
Cunoaterea excelent

muli
muli

agenti
ageni

pentru acelai sector.


Fora de vnzare

cadrul sectorului su un a clientelei ca urmare a pentru fiecare tip de


singur tip de clieni specializrii

pe client

pentru toate produsele

clientela respectiv

Mai muli agenti pe

Fiecare

Personal specializat n

acelai sector
Cheltuieli

vnztor

mari

ndeplinete o sarcin activitatea respectiv

generate de deplasrile

(negociere,preluare,

lungi i repetate,

comenzi,etc)

Clienii prefer s stea


de vorb cu o singur
persoan

Criteriul geografic este cel mai utilizat criteriu de organizare,ceea ce nseamn c


fiecrui agent i este ncredinat o zona geografic unde i desfoar activitatea.Astfel
atribuiile fiecrui agent sunt clar delimitate, nu exist riscul unor suprapuneri.Singurul

12

inconvenient l reprezint evaluarea corect a volumului de munc i a performanelor


agenilor raportate la potenialul teritoriului atribuit.

1.5.Stabilirea mrimii forei de vnzare


Pentru stabilirea mrimii forei de vnzare se pot utiliza mai multe metode, pentru
situaia unei fore de vnzare deja existente i pentru situaia unei fore de vnzare nou
nfiinate.
Pentru o for de vnzare deja existent, la stabilirea necesarului de personal trebuie s
se tin cont de plecrile nregistrate (turnover-ul) i de nevoile de dezvoltare ale
organizaiei.

Rata

turnover-ului

reprezint

procentul

persoanelor

care

prsesc

ntreprinderea pentru a lucra n alt parte.


n cazul unei fore de vnzare nou nfiinate cele mai cunoscute metode sunt metodele
estimrii productivitii agenilor de vnzri i metoda analizei sarcinilor de munc.
Metodele estimrii productivitii agenilor de vnzri presupune determinarea
numrului de ageni prin raportarea totalului sarcinilor de munc pe piaa respectiv la
sarcinile de munc pe care le poate ndeplini un agent. Eficiena aplicrii metodei este
sczut deoarece exist un grad mare de subiectivitate la stabilirea potenialului pieei i a
posibilitilor agenilor de vnzri.
Metoda sarcinilor de munc are dou variante. Prima variant presupune mprirea
clienilor poteniali n mai multe categorii i comensurarea eforturilor necesare pentru
satisfacerea fiecrei categorii. Astfel se parcurg urmtoarele etape:
1. segmentarea clienilor poteniali n funcie de diferite criterii;
2. determinarea dimensiunii segmentului respective (numr de clieni);
3. determinarea numrului anual de vizite pentru fiecare client din fiecare segment
4. stabilirea numrului anual de vizite posibile pe vnztor.
N= Fi*Pi/Ti
Unde:
N-dimensiunea forei de vnzare,
i-segmentul de clieni,
n-numrul de segmente,
Fi-numrul anual de vizite pe client,
Pi-numarul de clieni poteniali din segment,
13

Ti-numarul de vizite posibile pe vnztor.


Cea de a doua variant a metodei merge mai n profunzime, lund n calcul i alte
activitti ale agentului, pe lng efectuarea vizitei. i aceast metod presupune
parcurgerea mai multor etape:

stabilirea timpului total de care dispune fiecare agent =nr.ore/zi*

nr.zile/spt.*nr.spt/an;

repartizarea numrului de ore pe sarcini: activiti de vnzare (vizite la

clieni),deplasri, alte activiti (nelegate de vnzare)

segmentarea clienilor dup volumul de munc necesar (mari, mijlocii,

mici)

stabilirea frecvenei vizitelor pentru un client din fiecare categorie i a

duratei vizitelor;

determinarea timpului de munc necesar satisfacerii tuturor clienilor;

determinarea numrului de ageni, raportnd timpul de munc necesar

satisfacerii clienilor la numrul de ore pe agent pentru sarcini de vnzare.

1.6.Stabilirea zonei teritoriale repartizate agenilor de vnzari


Dup stabilirea mrimii forei de vnzare i a modului de organizare a acesteia se pune
problema mpririi teritoriului acoperit de vnzrile ntreprinderii pe ageni de vnzri. La
stabilirea teritoriului trbuie s se in cont de urmtorii factori:
natura sarcinilor care trebuie ndeplinite de ageni (cu ct sunt mai multe cu
att teritoriul trebuie s fie mai mic);
natura produsului (cu ct cumprarea este mai frecvent cu att teritoriul
trebuie s fie mai mic);
canale de distribuie utilizate (scurt,lung).n cazul canalului scurt dimensiunea
teritoriului va fi mai mare;
nivelul de penetrare al pieei-dac firma este nou pe pia dimensiunea
teritoriului va fi mai mare;
intensitatea acoperirii pieei-dac distribuia este intensiv dimensiunea
teritoriului va fi mai mic;

14

intensitatea concurenei-dac este mare accentul va fi pus pe satisfacerea


clienilor i deci dimensiunea teritoriului va fi mai mic;
capacitatea vnztorului-n anumite cazuri (vrsta naintat, probleme
familiare, stare de sntate precar) teritoriul repartizat agenilor va fi mai mic;
vnzri poteniale-dac se estimeaz un potenial ridicat al vnzrilor
teritoriului acoperit de fiecare agent va fi mai restrns ca suprafa.
n stabilirea teritoriilor comerciale se parcurg urmtoarele cinci faze (Donaldson,1995):
1. Alegerea unittii de baz
Pentru a defini ct mai bine teritoriile, se alege un punct de plecare care se bazeaz pe
diferite mpriri preexistente cum ar fi regiunile economice. Densitatea diferit a
populaiei, diferenele de venituri i de specific industrial fac ca aceste diviziuni s nu fie
echivalente din punct de vedere al potenialului lor comercial.
2. Evaluarea conturilor i a potenialului comercial
Sistemele de pia privitoare la piee pot oferi toate datele de care este nevoie pentru
luarea unei decizii n acest sens. Dac se pot obine informaii despre pia i clieni,
alctuirea teritoriilor va fi relativ uoar. Aceasta presupune clasificarea tuturor clienilor
poteniali n diferite categorii, cum ar fi pistele nca neverificate, clienii existenti, foti sau
viitori.
3. Analiza normei de lucru a agenilor de vnzri
Norma de lucru este o estimare a timpului i a eforturilor necesare pentru acoperirea
teritoriului geografic repartizat. Trebuie s inem seama de cteva dificulti care pot s
apar:

Tipul de vnzare-agenii se pot ocupa de dezvoltarea i consolidarea

unui cont, ceea ce ne necesit n medie mai mult timp dect deservirea conturilor existente.
Ei sunt pui n situaia de a contacta mai multe persoane n cadrul aceluiai cont;

Tipul de produs-bunurile de consum cu circulaie rapid necesit mai puine

explicaii sau demonstraii dect produsele tehnologice. Exist unele produse industriale
sau alte bunuri speciale ale cror beneficii necesit o prezentare mai amnunit, ceea ce
face ca vizitele s dureze mai mult.

15

Tabelul 1.2.Norma de vizite n funcie de categoriile de produse

Categoria de produse
Bunuri de uz recent
Bunuri de lung i medie folosin
Bunuri industriale de uz recent
Echipamente i bunuri de investiii
Servicii
Altele

Norma de vizite
10
6
6
4
6
6

Noutatea produselor sau a pieelor, n cazul unor piee ce se dezvolt, este

de ateptat, s fie nevoie de mai mult timp pentru fiecare vizit i s realizeze mai puine
vnzri n fiecare cont dect la produsele deja existente;

Cota de pia, poziia i avantajul competitiv al firmei n teritoriul respectiv,

majoritatea firmelor dein o cot de pia mai mare la locul de reedin, de aceea sarcina
agenilor de vnzri este substanial mai dificil atunci cnd acetia trebuie s lucreze n
regiuni mai deprtate dect sediul firmei.
4.

Delimitarea unitatilor teritoriale de baz

Obiectivul acestei faze este determinarea potenialului comercial al agentului repartizat


ntr-o zon dat.Procedura este urmtoarea:

Stabilirea numrului, a anvergurii i a localizrii clienilor, innd seama i

de conturile curente,trecute i poteniale;

Determinarea numrului de contracte necesare pentru fiecare cont, timpul

luat de fiecare i frecvena vnzrilor;

Calcularea numrului de conturi ce pot fi deservite de fiecare agent de

vnzri.
O delimitare teritoriala optim se caracterizeaz prin:

Teritoriile sunt uor de administrat;

Potenialul de vnzri este relativ uor de estimat;

Timpul necesar deplasrilor i cheltuielilor aferente sunt reduse la minim;

Se realizeaz o distribuie omogen a oportunitilor de a vinde produse n

rndul clienilor existeni i poteniali;

Normele de lucru sunt egalizate.


16

5.

Repartizarea ageilor de vnzri pe teritoriu

Dup ce s-au stabilit teritoriile acestea trebuie alocate individual agenilor de vnzri,
acetia pot s fie ns ca i nivel de cunotiine, aptitudini,ndemanare, ceea ce face ca unii
dintre ei s fie mai eficieni ca altii. Practica arat c este important gsirea unor ageni
de vnzri care s se potriveasc cu clienii, dar n afar de aceasta exist mai muli factori
care le permit acestora s fie eficieni.

1.7.Stabilirea obiectivelor forei de vnzare


Stabilirea obiectvelor forei de vnzare (att la nivelul echipei ct i la nivel individual)
este un proces complex care implic toate nivelurile ierarhice ale organizaiei. Pornind de
la orientrile generale ale organizaiei, diferitele niveluri ierarhice desompun aceste
obiective pn la nivelul agenilor de vnzri.

Tabelul 1.3.Stabilirea
obiectivelor

Nivelul ierarhic
Top management
Manager de marketing
Manager de vnzri
Agent de vnzri

Obiective
Generale
De marketing
Pt. echipa de vnzri
Individuale(cote
de

Orizontul de timp
Termen lung
Termen lung i mediu
Termen mediu
Termen scurt

vnzri)

La stabilirea obiectivelor de vnzri ntreprinderea se bazeaz pe cercetarea de


marketing (anchete pe baz de chestionar i surse de date secundare) i pe previziunea
vnzrilor. De asemenea, trebuie s se mai in cont i de informaiile furnizate de
vnztori despre clieni i concureni.
Se impune o atenie deosebit deoarece uni ageni au tendinta de a supraaprecia
vnzrile (n cazul unor produse cunoscute) i s subestimeze vnzrile (n cazul unor
produse noi).
Obiectivele de vnzri sunt negociate de managerul de vnzri cu managerul de
marketing pe baza informailor culese de acesta i a previziunilor de marketing efectuate.
17

Dup aceea se repartizeaz cotele de vnzri pentru fiecare agent i se urmrete


acceptarea acestora pentru atingerea lor.
Cotele de vnzri reprezint volumul desfacerilor sau alt element de performan ce
trebuie realizat ntr-o perioad de timp de un agent de vnzri n sectorul su de vnzri.
Un bun obiectiv de vnzri trebuie s ndeplineasc patru condiii:
1. S fie precis: s aib la baz un criteriu de timp bine determinat;
2. S fie accesibil: un obiectiv dificil de atins provoac demobilizarea agenilor n loc
sa-i stimuleze;
3. S fie echitabil i adaptat vnztorului: trebuie s se in seama de diversitatea
situaiilor profesionale
4. S fie stimulativ: rmnnd accesibil obiectivul trebuie s reprezinte o provocare
pentru vnztor, s-l pun n situaia de a se autodepi.
Principalele obiective ale forei de vnzare se refer la vnzari i la clieni.
Exprimarea cotei ca i cifr de afaceri presupune fixarea pentru fiecare vnztor a unei
cifre de afaceri sau un indicator de cretere a cifrei de afaceri.

Tabelul 1.4. Avantaje i dezavantaje


n exprimarea cotei ca cifr de afaceri

Avantaje
Simplu de stabilit i uor de nteles

Dezavantaje
Nu ia n considerare marjele, fluctuaiile de

Las vnztorului o autonomie n munca sa

pre

Permite vnztorului s-i stabileasc

Vnztorul poate vinde numai produse care

remunerarea

se vnd uor

Exprimarea cotei ca i volum al vnzrilor presupune fixarea pentru fiecare vnztor a


unui volum de vnzri realizat (numar de bucai, de kg,metri,etc)

Tabelul 1.5. Avantaje i dezavantaje


n exprimarea cotei ca volum al vnzrii

18

Uor de neles

Avantaje

Dezavantaje
Exist riscul dea realize un volum mai mare

Permite o bun orientare a muncii asupra

de vnzri n detrimentul marjei


Dificil de stabilit dac gama de produse este

vnztorului

Permite o selecie a produelor la care se larg


Pierderea relativ a autonomiei n ceea ce

dorete o sporire a vnzrilor

privete realizarea obiectivelor

Exprimarea cotei ca procent de marj comercial, la nivel de produs sau global.


Tabelul 1.6. Avantaje i dezavantaje
n exprimarea cotei va procent de marj
Avantaje
Permite o bun msurare a contribuiei
vnztorului la rezultatele ntreprinderii
Incit

la

vnzarea

fr

Dezavantaje
Calculul este complet i necesi utilizarea
unui sistem de analiz a costurilor

acordrea

discounturilor

Poate fi greu de neles


Risc de divulgare a unor informaii

Sensibilizeaz vnzarea la evluia costurilor

Pe lng aceti indicatori mai sunt o serie de obiective specifice a forei de vnzare:

Numrul de puncte de vnzare organizate;

Numrul de clieni poteniali (prospeci) contactai (telefonic, n scris);

Numrul de prospeci vizitai;

Numrul de clieni noi;

Numrul de clieni pierdui.

La stabilirea cotelor de vnzri trebuie s se in cont de o serie de factori, dintre care


amintim:

Teritoriul de vnzri atribuit;

19

Gama de produse vndut;

Susinerea organizaional;

Strategia concureniala a ntreprinderii;

Obiectivele ntreprinderii;

Creterea prevzut de ntreprindere;

Caracteristicile vnztorilor;

Previziunea vnzrilor pentru fiecare agent.

Procesul de stabilire a cotelor presupune:


1. stabilirea tipurilor de cote;
2.

stabilirea importanei relative a fiecrui tip;

3. stabilirea nivelului fiecrui tip de cot.

1.8.Stabilirea itinerariului
Itinerariul de deplasare este un traseu pentru realizarea tuturor vizitelor nscrise n
planul de turneu, respectnd termenele prevzute. n mod obinuit, agentul i organizeaz
un turneu cu scopul de a-i echilibra munca sa pe parcursul unei sptmni,urmnd s
mpart sectorul de lucru n subsectoare, care reprezint o zi de vizit i s-i construiasc
un itinerariu.
Principalele avantaje ale construciei unui itinerariu de deplasare sunt:

reducerea timpului cu deplasrile n scopul prelungirii timpului consacrat

discuiei fa n fa cu clientul;

diminuarea costului vizitelor.

Factorii de care trbuie s se in seama n stabilirea rutei ce va fi parcurs sunt:

caracteristicile geografice ale sectorului;

localizarea clienilor actuali i poteniali;

durata medie a vizitelor;

durata deplasrilor;

constrngerile legate de clieni.

Exista patru tipuri de circuite (trasee) utilizate frecvent de ageni de vnzri:


20

1. Deplasarea n trefl- presupune vizitarea zilnic a clienilor aflai pe una din


petalele treflei. Agentul ncepe n fiecare diminea vizitele din centrul treflei i seara se
ntoarce n acest punct. O variant a acestui tip de circuit este deplasarea n floare de
margareta care se utilizeaz n situaia n care teritoriul care trebuie acoperit de agent este
mare i presupune planificarea deplasrilor pe o perioad mai mare de timp, de regul 2
sptmni.
2. Deplasarea pe zone de concentrare a clienilor-presupune deplasarea n zona
direct de concentrare a clienilor i vizitarea pe rnd a acestora, asigurnd o acoperire
maxim a zonei. Durata de deplasare poate s fie de cteva zile iar ntoarcerea se face
direct la punctul de plecare.
3. Deplasarea n spiral- se utilizeaz cnd teritoriul de vnzri cuprinde mai multe
localiti. Agentul viziteaz clienii n timpul sptmnii, clienii ndeprtndu-se de
punctul de plecare astfel: n prima zi el i viziteaz clienii pe spirala care cuprinde
localitile 1,2,3. A doua zi viziteaz clienii pe spirala ce cuprinde localitile 4,5,6.
4. Deplasarea n zig-zag- agentul viziteaz succesiv clienii aflai pe de o parte i pe
alta a axei de deplasare, ncepand cu cel mai apropiat i terminnd cu cel mai ndepartat.
Aceast form elimin pierderile de timp existente ntre dou deplasri. Traseele sunt
adesea lungi i cheltuielile de deplasare ajung s fie ridicate.

CAPITOLUL II

21

PREGTIREA I MOTIVAREA RESURSEI


UMANE

2.1.Aspecte generale
Omul este cea mai important resurs a unei organizaii, fiind mai mult dect o simpl
component a factorilor productivi.
Individul, prin structura sa, mentalitate comportament, motivaie, aspiraii, cunotiin
de sine, poate impiedica sau potena o anumit activitate, el fiind o mare necunoscut.
Totodat, datorit felului n care este constituit, omul simte nevoia s aparin unui grup
anume sau mai multor grupuri care interactioneaz cu mai multe grupuri. Succesul
activitilor diverselor organizaii depinde ntr-o masur covritoare de modul n care este
perceput, nteles, motivat i coordonat factorul uman.
Resursele umane sunt totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care oamenii le
utilizeaz n procesul muncii, alturi de aptitudinile native i de cele obinute prin procesul
de pregtire i perfecionare profesional fiind inclus i experiena obinut n procesul
muncii.
Distincia ntre resursa uman i personal const n urmatoarele:
1. Prin termenul personal se consider angajaii organizaiei ca fiind un factor
definit i finit, adic fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai
mult;
2. Resursa uman ns se refer la faptul c orice individ, daca i se creaz condiiile
necesare, poate crete i se poate dezvolta, angajaii fiind, de fapt, o surs de ctig pentru
organizaie, dac le sunt oferite oportunitile necesare.
3. n mod tradiional, departamentul de personal se axa pe dou mari direcii:

Supravegherea unui set de legi, regulamente i reguli;

Sarcini administrative cu privire la salarii, pensionare, beneficii.

4. Acesta era un sistem rigid ceea ce conta fiind respectarea regulilor.


5. Compartimentul resurse umane i va ndeplini sarcinile mai bine i mai rapid,
contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii sunt de fapt: clienii si i se
va comporta n consecin.

22

6. Membrii compartimentului resurse umane trebuie s-i asume noi sarcini,


devenind consultani interni, fcnd totodata legatura ntre resurse umane i obiectivele i
politicile organizatiei.
Resursele umane prezint o serie de caracteristici:

Reprezint nsi organizaia, deoarece oamenii sunt acea resurs cheie care

asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul organizailor; organizaiile implic oameni


i depind de eforturile oamenilor, efortul uman fiind de fapt esena oricarei organizaiei;

Sunt una din cele mai importante investiii ale organizaiei: investiti n

oameni cu toate c implic mari cheltuieli reprezint o cale sigur pentru garantarea
supravieuirii i competivitii unei organizaii;

Sunt resurse strategice, fiind nucleul n jurul cruia graviteaz toate celelalte

Sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, deinnd potenialul

resurse;
necesar pentru a crea diverse bunuri, a lua decizii, a elabora strategii;

Sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse ale

unei organizaii. Omul este concomitent subiect, obiect i scop al diverselor activiti
precum i creator i consumator de resurse;

Constituie bunul cel mai de pre al unei organizaii, succesul unei

organizaii depinznd de calitatea resurselor umane;

ndeplinesc un rol decisiv n procesul de transformare permanent a

mediului natural n bunuri destinate satisfacerii nevoilor ntregii societi;

Constituie elementul creator, activ i coordonator al ntregii activiti ce se

desfaoar ntr-o organizaie.


Managementul resurselor umane reprezint complexul de activiti orientate ctre
utilizarea eficient a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor
acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor. (Cornescu,2004)
Numai prin satisfacerea nevoilor angajailor acetia vor fi motivate pentru a se implica
n realizarea obiectivelor organizaiei. ns pentru a-i satisface nevoile, acetia trebuie s
contribuie la succesul organizaiei. Este necesar ca acest aspect s fie foarte bine neles de
cei ce coordoneaz activitatea resurselor umane.

23

Obiectivul managementului resurselor umane l constituie creterea permanent a


potenialului material i financiar al organizaiei printr-o valorificare superioar a
potenialului uman de care aceasta dispune. Obiectivul managementului resurselor umane
l constituie asigurarea i dezvoltarea permanent a potenialului uman al unei organizaii
astfel ncat s se obin performane profesionale optime, utiliznd cele mai adecvate
metode i tehnici de munc.
n opinia profesorului Cornescu setul de obiective urmrit de managementul resurselor
umane const n :
creterea eficienei i eficacitii personalului;
reducerea absenteismului, fluctuaiei, a amplorii i a numrului micrilor
agresive;
cretera satisfaciei n munc a angajailor;
creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a
organizaiei.
Putem constata c de aici reies o serie de caracteristici ale managementului resurselor
umane i anume:

managementul resurselor umane este orientat spre persoan;

managementul resurselor umane este orientat spre viitor prin faptul

c are grij ca angajaii s fie competeni i bine motivate, ajutnd astfel la ndeplinirea
obiectivelor organizaiei;

managementul resurselor umane ajuta la eficientizarea activitii

unei organizaii fiind un factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc.


Modalitile de ndeplinire a obiectivelor au la baz politicile i procedurile:

politicile sunt prevederi generale care pot ghida procesele de decizie i sunt

elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n
care se prevd probleme n viitor.

Procedurile sunt direcii specifice pentru aciune, care asigur transpunerea

de la general spre concret; ele spun cum anume trebuie s se desfoare o activitate.
Nu trebuie omis strategia resurelor umane care va ine seama de strategia de
ansamblu a organizaiei.

24

2.2.Planificarea necesarului de resurse umane


Planificarea nu poate lipsi astzi din nici o organizaie care se respect.
Planificarea necesarului de resurse umane este procesul care ajut la structurarea
adecvat a resurselor umane i presupune:

Identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei;

Compararea nevoilor viitoare cu resurse umane existente;

Determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre


organizaie la un moment dat.

Aadar, planificarea necesarului de resurse umane presupune stabilirea necesarului de


posturi care vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (2-3 ani), necesar stabilit pe baza
evaluarii situaiei prezente a resurselor umane, a evoluiei viitoare a acestora, i a
obiectivelor organizaiei.
Toate organizaiile cunosc att modalitatea formal de planificare a necesarului de
resurse umane ct i modalitatea informal.
Planificarea necesarului de resurse umane are ca efect utilizarea mai eficient a
resurselor umane i sporirea nivelului de satisfactie al angajailor.
Planificarea trebuie s precead toate activitile managementului resurselor umane.
O bun planificare a necesarului de resurse umane presupune colaborarea ntre
compartimentul de management al resurselor umane i managementul organizaiei. Din
acest motiv este extrem de important ca factorii de decizie din cadrul unei organizaii s fie
constieni de avantajele oferite de planificarea personalului i s o includ printre
prioritaile organizaiei.
Influena considerabil asupra procesului de planificare are urmtorii factori: piaa
forei de munc, sindicatele, cadrul legislativ, conjunctura economic, nivelul de educaie
al forei de munc.
Cu toate acestea nsa realitatea arat c, de fapt, pentru multe organizaii (n special n
Romnia) preocuprile cu privire la planificarea necesarului de resurse umane sunt aproape
inexistente. Efectivul de resurse umane nregistrat n perioada anterioar este meninut i
pentru perioadele prezente i viitoare, de aici decurgnd astfel o serie de necorelri care
dau natere unor dezechilibre.

25

Etapele procesului de planificare a necesarului de resurse umane se refer la :


1.

Analiza efectivului de resurse umane (din punct de vedere cantitativ i


calitativ);

2.

Evaluarea necesarului de resurse umane n perspectiv;

3. Analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane att din interiorul ct i din


exteriorul organizaiei;
4.

Analiza schimbrilor din mediul organizaiei;

5. Planificare:

Plan de recrutare a resurselor umane;

Plan de formare i perfecionare;

Plan de promovare (Mathis,1997).

Tehnicile de planificare a necesarului de resurse umane se refer la:

Estimarea produs de un expert;

Tehnica de proiectare a tendinei;

Tehnica de modelare;

Tehnica planificrii de jos n sus.

Estimarea produs de un expert este cea mai simpl tehnic. Are la baz opinia unui
expert care, pe baza experienei legate de angajrile anterioare i pe baza evalurii nevoilor
viitoare ale organizaiei, ofera o soluie. Acest procedeu este subiectiv i informal ns
poate fi mbuntit prin metoda Delphi.
Metoda Deplhi are drept scop obinearea consensului ntre mai multi experi. Fiecare
expert este chestionat fr a se ntlni cu ceilali experi. Experilor li se cere de mai multe
ori, n modaliti diferite, s aproximeze nevoile organizaiei apoi pe baza datelor obinute
se calculeaz o medie, lundu-se n considerare i rspunsurile extreme. Astfel se obine un
interval de variaie i o valoare cu probabilitatea maxim.
Tehnica de proiectare a tendinei de refer la elaborarea unei procnoze bazate pe relaia,
observat n trecut, dintre un proces i un factor care influeneaz procesul de angajare.
Tehnica de modelare este una dintre cele mai sofisticate. Se iau n considerare mai
muli factori i se analizeaz relaia lor cu respectivul proces. Aceast tehnic cost ns
destul de mult, fiind printre cele mai costistitoare.
26

Tehnica planificrii de jos n sus se bazeaz pe activitatea compartimentelor, echipelor


de lucru, care i formuleaz proprile predicii asupra necesarului de personal care apoi
sunt centralizate, obinndu-se astfel un plan pentru ntreaga organizaie.
Planificarea necesarului de resurse umane este punctul de nceput al managementului
resurselor umane. Pe baza planurilor formulate pentru viitor, (cel mai frecvent pe o
perioad de un an de zile) se desfoar ntreaga activitate de management al resurselor
umane.

2.3.Politica de recrutare, selecie i angajare


Obiectivul esenial al procesului de recrutare const n identificarea unui numr
suficient de mare de candidate care ndeplinesc condiiile necesare ocuprii unui anumit
post de munc, astfel ncat s se asigure o calitate superioar procesului de selecie
profesional.
2.3.1.Orientarea profesional
Orientarea profesional reprezint o activitate cu caracter social destinat s-i ndrume
pe indivizi n alegerea unei profesii, n aa fel nct s fie capabil s o exercite i totodat
s-i gseasc prin ea satisfacia n munc asigurnd, n acelai timp satisfacerea nevoilor
ntregii societi.
Activitatea de orientare profesional reprezint un proces complex de analiz a
urmtoarelor componente:

Cunoaterea indivizilor i a aptitudinilor acestora;

Analizarea exigenelor tuturor profesilor i meseriilor din ecomomie;

Estimarea nevoilor reale de resurse umane n diferite domenii de activitate

economico-social.
2.3.2.Recrutarea personalului
Recrutarea reprezint activitatea de identificare a persoanelor care au acele
caracteristici sociale de posturile nou create sau vacante i de atragere a acestora n cadrul
organizaiei.
Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau firme specializate.

27

Pentru ca recrutarea s fie eficace i eficient, este necesar a se avea n vedere cerine,
verificate de practica manageriala, i anume:

Alegerea cu discernmnt a resurselor de recrutare;

Efectuarea recrutrii de ctre personal competent, obiectiv i imparial;

Efectuarea recrutrii dup un plan, elaborate n mod difereniat pe categorii

de personal;

Informarea exacta i corect despre cerinele postului,etc

Recrutarea este un proces care consum bani i timp, i de aceea este necesar ca ea s
se desfoare dup un plan bine conceput, ale crui faze sunt:

Studiul politicii de personal al organizaiei;

Culegerea tuturor informaiilor privind relaia oameni- posturi

Analiza informaiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;

Stabilirea celor mai corespunztoare surse de recrutare;

Lansarea aciunilor concrete n vederea recrutrii i seleciei resurselor

umane.
n mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate n figura de mai
jos:

OAMENI

NEVOI

POLITICI

ACTIUNI

POSTURI

SURSE

Fig. 2.1. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane


(MATHIS R. ,Managementul resurselor umane, pag. 45)
28

2.3.3.Selecia profesional
Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat
n vederea ocuprii unui anumit post de munc.
Din experiena ultimilor ani, n practic autohton i mondial a managementului
rezult c, n esen, selecionarea personalului se bazeaz n principal pe patru elemente,
elemente ce pot reprezenta att premise n selecie ct i criterii de selecionare. Aceste
elemente sunt:

Studii, atestate de certificare sau diplome;

Postul deinut anterior;

Caliti, cunotiine, aptitudini, respective deprinderi i comportamente ale

persoanelor n cauz;

Vechimea n munc.

Scopul seleciei este s stabileasc pentru o profesie dat care sunt aptitudinile necesare
executrii ei i s aleag pe aceia ce au asemenea aptitudini, ntr-un grad superior, pentru
exercitarea profesiunii respective, potrivit cerinelor postului.
Metodele i tehnicile de selecie se concep difereniat, n funcie de natura posturilor
pentru care se efectueaz selectia.
Pentru selecionarea muncitorilor, componeni principali ai personalului de execuie din
organizaie, se utilizeaz cu prioritate testele psihometrice i probele practice.Cu ajutorul
testelor se determin, folosind o aparatur de specialitate,calitile, aptitudinile i
deprinderile psihomotorii de baz.
n selectarea personalului de specialitate, accentul cade ndeosebi asupra identificrii
cunotiinelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea
de probe de examinare, scrise sau orale, i interviul pentru evaluarea cunotiinelor nsuite
n domeniul respectiv.n afara acestora, se poate cere i elaborarea unei lucrri practice din
domeniul n care va lucra.
n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se
ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor cerinelor complexe pentru
29

aceste posturi i a implicaiilor majore pe care aceast munc le are asupra stabilirii i
realizrii obiectivelor organizaiei.
Pentru evaluarea calitii intelectuale ale candidailor, la posturile de conducere se
folosesc testele situaionale, viznd determinarea capacitii de memorare, nivelul de
inteligen, potenialul de comunicare, abilitatea de a negocia.
Testarea cunotiinelor manageriale i de specialitate se pot efectua i prin intermediul
interviului, al lucrrilor scrise, a chestionarelor, alctuite din ntrebri axate asupra
aspectelor considerate absolute necesare n desfurarea viitoarei activiti.

2.3.4.Angajarea resurselor umane


Angajarea, este etapa final a acestui amplu proces, care trebuie s se efectueze
respectnd n primul rnd legislaia muncii n vigoare.
ntre organizaie i candidatul selectat se ncheie un contract de munc, n care sunt
stipulate toate obligaiile i drepturile celor dou pri contractante.
Rezultatele procesului de recrutare, selecie i angajare sunt influenate, n mare
msur, de importan care se acord de ctre managementul acestei activiti, precum i
de eficacitatea criteriilor, mijloacelor i a metodelor alese.

2.4.Recrutarea, selectarea, angajarea i integrarea noilor ageni


Recrutarea i selectarea agenilor de vnzri este procesul prin care managementul de
vnzri identific, testeaz i angajeaz candidaii optimi pentru ocuparea anumitor posturi
din cadrul compartimentului, n concordan cu un set de caracteristici.
Necesitatea recrutrii apare n urmatoarele situaii:

Cnd firma i ncepe activitatea;

Crearea de noi competene (clienii devin din ce n ce mai sofisticai,

utilizarea tehnologiei informaiei);

n momentele extinderii activitii firmei;

Ca urmare a plecrii unora dintre membrii forei de vnzare;

Aceste plecari pot avea mai multe cauze:

Plecri voluntare;

Concedieri;

Promovri n alte compartimente;


30

Plecri naturale (deces,mbolnviri,pensionare)

Exist mai multe modaliti de a face recrutarea:


A.Recrutarea agenilor de vnzri direct de ctre organizaie. Aceast activitate
cade n sarcina compartimentului de resurse umane n colaborare cu directorul de vnzri
cruia i revine decizia final. Acest tip de recrutare are urmatoarele avantaje i
inconveniente:

Tabelul 2.1. Avantaje i inconveniente


la recrutarea agenilor de ctre organizaie

Avantaje

Dezavantaje

Costuri mai mici comparative cu alte

Consum mult timp din activitatea

firme specializate

managerului

Buna cunoastere a nevoilor ntreprinderii,

Lipsa

a sectorului, a clienilor, a metodelor de

competenelor

domeniul

recrutrii

vnzare
B.Recrutarea delegat. n aceast situaie, se apeleaz la o firm de recrutare care
efectueaz total sau parial demersurile de recrutare i selecie i propune managerului de
vnzri un numr mic de candidate care corespunde profitului definit de ntreprindere. i
acest tip de recrutare prezint o serie de avantaje i incoveniente:
Tabelul 2.2. Avantaje i inconveniente
la recrutarea delegat

Avantaje

Dezavantaje

31

Competenta n materie de recrutare

Cost ridicat

Se reduce riscul de eroare i se obin

Nu ntotdeauna firma de recrutare are

ageni mai eficace

competene profesionale n domeniul


specific de activitate a organizaiei

C.Un alt tip de recrutare l reprezint head-hunterii (vntorii de capete). Acetia


sunt profesioniti ai recrutrii nsrcinai de aceasta, s abordeze direct candidaii pentru un
post.
n concluzie, procesul de recrutare trebuie s fie pregatit cu grij, iar decizia de a
recruta trebuie luat numai dup o analiz atent a situaiei actuale.
Sursele de recrutare pe care trebuie s le ia n considerare o ntreprindere sunt:

Diverse compartimente ale organizaiei;

Alte companii;

Institutii de nvmnt;

Anunuri din pres;

Candidaturi spontane;

Agenii de recrutare;

Oficii de plasare a forei de munc.

n funcie de experiena pe care o dein i gradul de apropiere fa de domeniul


vnzrilor, candidaii pentru ocuparea unui post de vnzri se mpart n cinci categorii:

Tabelul 2.3. mprirea candidailor


n funcie de categorii

Categoria
A
B
C
D
E

Caracteristici
Nu au mai fost pe piaa muncii
Angajai ai altor firme n posturi nelegate de vnzare
Angajai n cadrul firmei n posturi nelegate de vnzare
Angajai n firme neconcurente, pe posturi de vnzare
Angajai n firme concurente, pe posturi de vnzare

32

Experien
Nici una
Modest
Medie
Substanial
Mare

Angajarea forei de vnzare este un proces complex care presupune parcurgerea mai
multor etape:
Tabelul 2.4. Etapele procesului
de angajare

Etapa
Analiza nevoilor
ntreprinderii
Recrutarea
candidailor

Activiti principale
Determinarea noilor vnztori
Analiza posturilor
tocmirea fiei post
Anunarea ofertei de posturi
Elaborarea

Selecia candidailor
Angajarea
personalului
Integrarea noilor
angajai

unui

sistem

pentru

msurarea

aptitudinilor

candidailor
Evaluarea candidailor funcie de criterii de identificare
Luarea deciziei de angajare
ncheierea contractului de angajare
Urmrirea comportrii n perioada de prob i sprijinirea
acestora

A.Analiza nevoilor ntreprinderii


n aceast etap se determin numrul agenilor de vnzri necesari i tipurile de
vnztori necesari. Profilul vnztorului este o traducere n termini de competen a
caracteristicilor postului prevzut.
Fia postului este un document scris care descrie ce face ocupantul postului, cum i
realizeaz munca i n ce condiii. Elementele componente ale fiei postului sunt:

Denumirea postului;

Compartimentul ntreprinderii n care se afl postul;

Natura produselor i serviciilor care trebuie vndute;

Sarcini i responsabiliti specifice;

Relaii cu alte poziii sau compartimente din cadrul firmei;

Cunotiine necesare i competente.


33

B.Recrutarea candidailor
Recrutarea n sens restrns se face prin publicarea unui anun de angajare. Aceste
anunuri pot fi oarbe sau n clar. La alegerea suportului trebuie s se ina cont de:

Audiena suportului;

Calitatea tehnic;

Costul.

Oferta de angajare trebuie s conin cel puin urmtoarele elemente:

Numele ntreprinderii care angajeaz;

Produsul care va fi comercializat;

Zona geografic pe care o va acoperi;

Criterii de anagajare;

Componenele sistemului de remunerare;

Persoana de contact i modalitatea de contact;

Data limit de depunere a candidaturii.

C.Selecia candidailor
Procesul de selecie presupune parcurgerea urmtoarelor etape, n fiecare etap avnd
loc o triere a candidaturii primite:
1. Recepionarea CV-urilor i a scrisorilor de intenie primite n mod spontan sau n
urma unor anunuri de angajare;
2. Analiza CV-urilor i a scrisorilor de intenie primite;
3. Participarea la interviuri de selecie;
4. Solicitarea de recomandri de la locurile de munc anterioare, instituii de
nvmnt;
5. Susinerea unor teste de inteligen, personalitate, de aptitudini, de cunotine;
6. Diferite examinri fizice sau medicale;
D. Angajarea personalului
Aceast etap presupune ncheierea i semnarea contractului de munc. De obicei, noii
ageni de vnzri sunt ntr-o perioad de prob, ceea ce nseamn c se va ncheia un
contract pe o perioad determinat de timp ( 1-6 luni ).

34

E. nelegrarea noilor angajai


Primele 6 luni ale noilor vnztori n ntreprindere sunt decesive i trebuie organizate
de ctre managerul de vnzri. O integrare rapid a noilor vnztori are urmatoarele
avantaje:

Atenuarea turnoverului care genereaz costuri mari pentru organizaie;

Dezvoltarea spiritului de echip n rndul noilor vnztori;

nelegerea ct mai rapid de ctre vnztori a sarcinilor de lucru.

Activitatea de integrare a noilor angajai presupune:

Primirea n ntreprindere;

Comunicarea cu noii colegi;

Pregtirea perioadei de prob;

Formarea noilor angajai.

2.5.Politici motivaionale
Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici i aciuni, att
financiare, care s rspund aspirailor, nevoilor de dezvoltare, de stim i autorealizare a
acestuia.
2.5.1.Metode salariale de motivare
Salariul reprezint pentru angajaii firmei venit, fiind principalul mijloc de subzisten
al lor i al familiilor acestora.
Salarizarea este o activitate deosebit de complex, care impune luarea n considerare
att a sarcinilor ct i a funciilor ndeplinite, ct i a corelaiilor cu cele mai diferite
variabile, de natur economic i social.
Pentru ca sistemul de salarizare practicat ntr-o organizaie s fie echitabil i s asigure
un grad nalt de motivare este necesar realizarea concomitent a trei cerine:
Atractivitatea salarilor acordate;
Echitabilitatea sistemului de salarizare practicat;
35

Recompensarea preferenial a performanelor salariale;


Pentru ca salariul s fie atractiv, acesta trebuie s fie mai mare dect cel care rezult ca
rat a echilibrului dintre cererea i oferta de pe piaa muncii. O asemenea politic este
practicat de organizaiile competitive, orientate spre calitatea resursei umane.
Un sistem echitabil de salarizare nu va crea tensiuni i resentimente n ceea ce privete
percepia salariailor asupra raportului dintre nivelul salariilor i efort, cantitatea, calitatea,
competena, resonsabilitile n realizarea sarcinilor. n caz contrar, vor apare
comportamente deviate, care vor conduce n diminuarea rapid a rezultatelor, att din
punct de vedere cantitativ, ct i calitativ.
Salarizarea prefereniala a performanelor este cel de-al treilea obiectiv ce trebuie avut
n vedere ntr-un sistem de salarizare considerat a fii veritabil i motivator.
Salariul de performan se poate stabili fie n funcie de productivitatea individual,
atunci cnd se are n vedere recompensarea fiecrui salariat n funcie de rezultatele
individuale obinute, fie n funcie de productivitatea colectiv, atunci cnd succesele sunt
obinute de ctre angaii unei echipe sau grup de munc.
Dintre metodele de salarizare ce au un rol pozitiv n stimularea personalului, cele mai
cunoscute sunt: piece work (pe unitate de produs); bonus plan; salarii de merit.
Piece work se bazeaz pe renumerarea cu o sum fix pe fiecare unitate de
produs. Salarizarea pe unitate de produs (cu bucata) presupune o estimare liniar a triadei
timp-efort-performan;
Bonus plan implic o retributie orar standard pentru un nivel standard al
performanei, iar creterea performanei peste acest nivel standard al performanei, iar
creterea performanei peste acest nivel determin o cretere progresiv a retribuiei;
Simularea motivaiei pentru competitivitate se realizeaz i prin intermediul
salarilor de merit. O asfel de retribuire implic majorri salariale periodice, n afara celor
aferente vechimii sau indexaii inflaiei, bazate pe evaluarea performanelor angajailor.
Salarile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivaional doar atunci cnd performanele sunt
uor msurabile, sau cnd competena i obiectivitatea managerilor este ridicat.
Salariaii pot fi stimulai i prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau
colective.Primele se acord doar salariailor care obin rezultate deosebite, iar mrimea
acestora depinde n mare masur de situaia financiar a organizaiei.
Cointersarea financiar vizeaz i adoptarea unor forme de simulare financiar
colectiv, care s amplifice sentimentul de apartenen la organizaie, n condiile n care

36

sunt vizai anumii parametri de performan colectivi, cum ar fi: prime de atelier;
participarea la beneficii;etc.
Sistemele cele mai eficace de salarizare n ceea ce privete motivarea pentru
competitivitate sunt sistemele n care veniturile depind, n mod direct, att de evaluarea
individual ct i de cea social a prestaiilor, a performanelor.
2.5.2.Metode nesalariale de motivare
Din practica economic s-a constatat faptul c performane deosebite nu se
nregistreaz ntotdeauna prin creteri de salarii i c, n funcie de natura motivaiilor
personalului, sporirea salariului nu constitue unica incitare pentru a depune un efort mai
mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitati i ceilali factori.
Se estimeaz c, n cadrul organizaiilor n care managerii se limiteaz doar la
stimulente baneti i practica o conducere de stricta directiv, angajaii folosesc doar 6065% din capacitatea lor de munca, iar uneori chiar mai putin.
Managerii trebuie s-i ndrepte atenia n direcia punerii n aplicare i a altor mijloace
de motivare n munc, dintre care menionm:
Perspectiva promovrii profesionale
Nici un angajat nu accept s rmn pe acelai post de la angajare i pn la retragerea
din activitate. Fiecare dorete s ocupe un loc de munc mai bun, cu satisfacii materiale i
morale mai mari. Lipsa unei asfel de perspective i va determina pe muli angajai s-i
caute un alt loc de munc, ntr-o alt organizaie.
Un aspect care se ridic aici este i acela al modalitii de promovare, criteriile
utilizate, justeea i obiectivitatea efecturii avansrii pe posturi.
Condiii adecvate de munc
Sub aceast denumire se cuprind o serie larg de probleme, din care amintim:
1. msuri de protecie a muncii;
2. asigurarea condiiilor pentru meninerea unei activiti constante la locul de
munc;
3. competena conducerii directe;
4. organizarea ergonomic a locurilor de munc etc.
Msurile de protecie a muncii sunt menite s apere lucrtorii de pericole pe care le
prezint organizarea locului de munc. Noxele, cldura, umiditatea, lumina insuficient
37

etc; care au influen negativ asupra organismului uman, iar lipsa de msuri sau luarea
unor msuri insuficiente de protecie a muncii genereaz insatisfacii, cu consecine directe
asupra nivelului de realizare a sarcinilor de munc.
Un loc aparte n acest domeniu l ocup msurile cu caracter ergonomic, adic
adaptarea subsistemelor tehnice i organizarea locurilor de munc la posibilitiile fizice i
neuropsihice ale omului.
La orice nivel s-ar situa, salariatul are nevoie de o conducere competent, capabil s-l
ndrume, s-l ajute la ndeplinirea sarcinilor, s-l prezinte n faa altor organe. n cazul
personalului de conducere situate pe nivelul ierarhic de baz (maitri, efi de birou, de
secie etc), competena profesional are o importan fundamental. Cadrele care se ocup
de aceste poziii n ierahia organizatoric sunt chemate s ndrume munca de execuie, s
acorde un sprijin calificat subalternilor, s-i informeze la timp i n mod permanent cu
situaia real a organizaiei.

Efectuarea unei munci semnificative

S-a ajuns la concluzia c diviziunea excesiv a lucrrilor, standardizarea, specializarea


prea ngust, i oblig pe executani s efectueze lucrri, cu caracter repetitiv, care devin
monotone i cu un efort sczut de gndire. Ori, datorit nivelului profesional i intelectual
pe care l dein astzi lucrtorii, datorit influenei R.S.T. contemporane, ei nu-i pot pune
n valoare cunotinele pe care le-au dobndit n anii de scolarizare i practic,
descalificndu-se n aceste condiii.
Trebuie gsite modaliti concrete de operaionalizare a motivaiei n astfel de situatii,
cum ar fi:
1. extinderea postului de munc, prin creterea numrului i a tipurilor de sarcini
incluse n postul respectiv;
2. rotatia pe posturi de munc, care presupune atribuirea temporar a posturilor
diferitelor persoane. Scopul n acest caz este dublu: pe de o parte, pentru a exclude rutina,
iar pe de alt parte pentru a identifica omul potrivit la locul potrivit.Desigur, rotaia pe
posturi nu poate fi practicat la nesfrit, deoarece provoac o stare de provizorat, putnd
duce la scderea productivitii muncii;
3. mbogirea postului, care presupune diferenierea sarcinilor de munc, atribuirea
unor sarcini importante, delegarea de autoritate i asumarea de responsabiliti
suplimentare necesare realizrii sarcinilor.

38

Autonomie i responsabilitate n efectuarea activitilor


Lucrtorii doresc nu numai executarea unor lucruri semnificative, ci i o autonomie n
alegerea mijloacelor i a metodelor de lucru pentru realizarea sarcinilor stabilite. Ei nu
accept s gndeasc alii n locul lor, pn n cele mai mici detalii. Vor s aib o
contribuie i o responsabilitate ct mai mare n ceea ce fac. Vor s se tie responsabili
pentru rezultatele obinute, bucurndu-se de succese i asumndu-i riscul pentru
eventualele nereuite.
Instaurarea unui mediu exigent n ndeplinirea sarcinilor de munc
Din concluziile unor studii efectuate, rezult faptul c, n cazul n care lucrtorii i
desfoar activitatea ntr-un mediu de lucru exigent i se bucur de ndrumarea i sprijinul
superiorilor. Ei vor obine rezultate pozitive n munc i vor progresa rapid din punct de
vedere profesional. Dimpotriv, n cazul n care vor activa ntr-un mediu mai putin exigent,
vor obine rezultate mai slabe i nu vor obine progrese remarcabile, din punct de vedere
profesional sau ierarhic.
Instaurarea unui spirit de echip
ntr-un grup de munc cu spirit de echip, nici unul din membrii grupului nu va face
not discordant n efortul comun pentru ndeplinirea obiectivelor comune. ntr-o echip n
care exist solidaritate, motivaiile individuale sunt nlocuite cu motivaia colectiv, ceea
ce face ca fiecare lucrtor n parte i toi mpreun s fie preocupai de ndeplinirea
obiectivului care le st n fa i nu de rezolvarea unor probleme personale. Lucrtorii,
tiind c echipa se bazeaz pe aportul lor, i vor da ntreaga osteneala s-i ndeplineasc
ct mai bine sarcinile.
n colectivele cu spirit de echip se schimb atitudinea individului fa de munc.
Pentru meninerea spiritului de echip, cadrele de conducere trebuie s in seama de
urmtorii factori:
1. compoziia omogen a grupului de munc, sub raportul calificrii profesionale i
al aspiraiilor personale;
2. certitudinea membrilor c obiectivele ce revin grupului se pot realiza, n sensul c
aceastea nu depesc capacitatea de munc a colctivului i c sunt asigurate toate
condiiile, materiale i organizatorii, pentru atingerea lor.
3. convingerea fiecrui membru al grupului c sarcinile care i revin sunt la nivelul
pregtirii i experienei sale;
39

4. ncrederea membrilor n capacitatea conductorului grupului i a coechipierilor;


5. obiectivitatea n evidenierile n munc i promovare;
6. evitarea favoritismelor de orice natur (repartizare de sarcini, nvoiri etc);
7. evitarea prieteniilor ntre conductorul grupului i doar unii dintre componenii
colectivului. Acestea pot da natere suspiciunilor din partea celorlali membrii;
8. soluionarea la timp de ctre conductorul grupului a nemulumirilor personale, a
nenelegerilor sau conflictelor.
Integrarea n colectiv a noilor cadre
ndeosebi a celor tineri i celor cu studii superioare, este o sarcin a cadrelor de
conducere de la toate nivelurile ierarhice. De modul cum sunt primii, de sarcinile care le
sunt ncredinate depinde integrarea lor n angrenajul organizaiei.
Pentru ncadrarea i urmrirea n munc a tinerilor angajai trebuie s fie desemnat un
specialist cu sarcini de rspundere n aceast problem din departamentul de resurse
umane.
n practica economic pot fi aplicate o varietate foarte mare de mijloace i metode
concrete de motivare n munc, aceasta n funcie de aspectele specifice fiecrei
organizaii. De remarcat i faptul c varietatea mijloacelor de recompensare indirect are
un caracter motivator deosebit de important.
2.5.3.Corelaia dintre motivaie, performan profesional i satisfacie n munc
n managementul organizaional, sensul adevrat al aciunilor i comportamentul
angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat.
A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la progresul
organizaiei, dar mai ales, de a le dezvolta pentru ei nsui utilitatea dat de dimensiunea
subiectiv a muncii.
Cunoaterea motivelor nu ajut doar la marirea eficienei aciunilor, la creterea
posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii
morale a acestuia.
Managerii preocupai de motivaie se bazeaz, n abordrile lor, pe obiectivele pe care
oamenii doresc s le ating, ca angajai.
Modul n care managerii reacioneaz la comportamentele angajailor, la rndul su, va
influena aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat prin urmtoarea expresie:
Stimuli comportament consecine comportament viitor
40

Se poate spune c motivaia poate duce la satisfacie, ntr-o munc bine facut i
organizat, dar i satisfacia poate implica motivarea pentru creterea permanent a
performanei individuale.
O organizaie va rmne competitiv numai dac exist un management performant n
utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celei umane.
n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat
pentru ca organizaia s ating excelena.
Performana individual depinde de dorina angajaiilor de a depune efortul necesar n
munc, de nivelul de instruire i perfecionare, precum i de capacitatea lor de a executa
ceea ce este prevzut n sarcinile lor de munc.
Performana individual poate fi explicat, ntr-un mod simplist, ca un raport ntre
output-ul si input-ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot
constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui output.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaional i
naional:
Productivitatea individual, este echivalent cu eficiena sau randamentul muncii
prestate de ctre angajai. Ea nu este determinat doar de efortul depus n munc, ci
depinde i de nivelul de instruire i de experien acumulat.
Majoritatea activitatilor managementului resurselor umane se refer sau sunt direct
legate de productivitatea individual. Remunerarea i sistemul de evaluare a activitii
personalului:selecia, instruirea i perfecionarea profesional, stimulentele, etc sunt direct
legate de productivitatea muncii individuale. Dar i fluctuaia, absenteismul etc, pot
influena nivelul acesteia.
Productivitatea la nivel de organizaie, afecteaz profitabilitea i competiviatea
acesteia, prin profit i costurile totale.Este uor de observat c o organizaie care i permite
s plteasc salarii mari poate s rmn competitiv doar dac se realizeaz un nivel
ridicat al productivitii la nivelul ntregii organizaii.
Productivitatea analizat la nivel naional, are cteva implicaii:
- o productivitate ridicat duce la un nivel de trai ridicat;

41

- o cretere a salariului mediu pe economie fr o cretere corespunztoare a


productivitii duce la inflaie, la creterea costurilor i descreterea puterii de
cumprare;
- o rat sczut a productivitii, dat de un nivel nalt al costului muncii i o
competitivitate sczut, determin o plasare defavorabil pe piaa interna i
extern a organizaiei respective.
Inovarea este o alt form de exprimare a performanei, care const n noi metode a
executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale
sigur de atingere a succesului.
Stimularea i meninerea la cote nalte a inovrii constituie obiectivul central pentru
organizaiile care se confrunt cu un mediu concurenial, ntr-o continu schimbare.
Inovarea cere i impune un comportament creativ, dar totodat i total druire
organizaiei.
Loialitatea determin dar i explic performana. O persoan loial este un real ctig
pentru organizaie. Managerii doresc loialitate din partea angajailor, deoarece lipsa de
loialitate reflect c resursele umane sunt predispuse la prsirea cu uurin a organizaiei,
sau sunt predispuse la un efort minim, sabotaj, furt, absenteism.
O ntrebare pe care ar trebui s i-o pun managerii: cum poate fi motivat
loialitatea; Se poate da raspuns la aceast ntrebare n dou direcii:
- printr-o atent selecie a personalului, care s adere la valorile i cultura organizaiei;
- prin gsirea n mod permanent a cilor i metodelor de a nu-i decepiona pe angajai.
Loialitatea trebuie s fie reciproc: angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea
sa organizaiei, dar n schimb, ateapt loialitate din partea conducerii acesteia.
Concedierile i restructurrile demonstreaz, de multe ori, c organizaia nu-i
onoreaz loialitatea.
Managementul organizaiei are misiunea s dezvolte loialitatea angajaiilor, ca surs a
creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres.
Prin atingerea, la nivel maximal, a uneia sau a alteia din cele trei forme de exprimare a
performanei: productivitate, inovare, loialitate (n mod ideal a tuturor celor trei), se va
obine satisfacie n munc.
Satisfacia n munc, ntr-un sens strict, const ntr-o emoie plcut, pozitiv rezultat
din evaluarea muncii depuse.
Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni: unele includ satisfacia muncii prin ea
nsi, altele includ salariile, recunoaterea, relaiile cu managerii i colegii, cultura
organizaional.
42

Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie, dei munca


este perceputa n mod diferit de ctre indivizi.
Nu exist formula de calcul a satisfaciei.
Relaia dintre productivitate i satisfacie nu este pe deplin clarificat. Nu ntotdeauna
prima conduce la creterea celeilalte.
Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de cele ale
postului de munc ocupat.
Satisfacia n mun este important, iar neatingerea ei poate determina anumite
manifestri negative, cum sunt absenteismul, fluctuaia de personal etc. Aceste manifestri
constitue disfuncionaliti n obinerea performanei.
Absenteismul are intotdeauna un efect negativ pentru organizaie, chiar dac ar putea s
par un lucru lipsit de importan pentru angajai.
Absenteismul este scump pentru organizaie, deoarece unele elemente cum ar fi
indemnizaiile, compensaiile, premiile etc, sunt pltite angajaiilor chiar i atunci cnd
absenteaz pe o perioad scurt de timp.
Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguran se reduce i productivitatea
muncii. Angajaii cu o satisfacie nalt a muncii vor absenta mai putin dect cei care sunt
nesatisfcui de munca care o presteaz.
Politiciile organizaionale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate i aplicate
cu severitate. Controlul i prevederea absenteismului trebuie s nceap cu efectuarea unor
statistici privind acest fenomen. Modalitile de control al absenteismului ar putea fi
formulate asfel: disciplina, ncurajarea pozitiv, combinaia celor dou.
Fluctuaia personalului are loc atunci cnd angajaii prsesc organizaia i trebuie
nlocuii.O organizaie care are o rat mare a fluctuaiei va nregistra pierderi din cauza
reducerii productivitii, a creterii timpului de instruire a noilor angajai, sau din cauza
unor costuri indirecte.

43

CAPITOLUL III
PREZENTAREA GENERAL A SC VIO SAN SRL

3.1.Scurt istoric
Societatea s-a nfiinat n aprilie, 2001, la Galai.
Obiectul

de

activitate

constituie

comerul

cu

ridicata

al

produselor

alimentare,igrilor i buturilor.
Piaa de desfacere se ntinde pe teritoriul mai multor judee situate n jumtatea
sud-estic a rii,respectiv Galai, Brila, Tulcea si Vrancea. n ceea ce privete
aprovizionarea, societatea i procur marfa de pe piaa intern i n principal de la
productorii autohtoni Pan Group, Mandy, Titan, Supreme Group, Leader, Kamis-Galeo,
Zarea, Vinton, Murfatlar, Wrigley i Philip Morris Romnia.
Pe lng distribuie, SC Vio San SRL, i-a dezvoltat activitatea i n domeniul
condimentelor, prelucrnd i distribuind produse din gama condimentelor de baz.
Societatea, la inceputurile ei, avea ca departamente de distribuie in 2001:
departamentul de buturi, departamentul Wrigley i departamentul de igri, urmnd ca pe
parcurs s preia distribuia i la alimente i la dulciuri.
n ceea ce privete realizarea obiectului de activitate, societatea nu formeaz stocuri,
dect cu caracter accidental, dei dispune de un spaiu de depozitare propriu, certificat
ISO 9001-2000 de ctre Bureau Veritas sub numrul 209492. Motivul l constituie
minimizarea imobilizrii resurselor financiare. Acest lucru este posibil ca urmare a
contractelor semnate cu furnizorii care se oblig s asigure furnizarea mrfii.
n perspectiv (2005-2010) nu se ntrevede o schimbare major la nivelul activitii de
exploatare, ci se ncearc acumularea de capital pentru dezvoltarea activitii.
Viziunea companiei a fost inc de la inceput , s indeplineasc atributele necesare
statului de lider incontestabil pe piaa serviciilor de distribuie i operare logistic, din zona
Galai Brila, prin mijloace menite sa maximizeze nivelul de satisfacie al clienilor i al
partenerilor de afaceri.
44

Misiunea firmei este s redefineasc noiunea de afacere de succes , printr-o abordare


inovatoare a calitii serviciilor oferite.

3.2.Informaii financiare
3.2.1.Soldurile intermediare de gestiune
Soldurile intermediare de gestiune explic modul de formare a rezultatului activitii.
n continuare n tabelul 3.1. sunt prezentate soldurile intermediare n perioada 2006-2008.
Tabelul 3.1. Soduri
intermediare de gestiune
NrCrt

1
2
3
4

Indicator

Marja comercial
Cifra de afaceri
Producia exercitiului
Valoarea adaugat
Excedentul brut de

5 exploatare
6
Rezultatul exploatrii
7
Rezultatul financiar
8
Rezultatul curent
9
Rezultatul extraordinar
10 Rezultatul brut
11 Rezultatul net
12 Capacitate de autofinanare

2006

2007

2008

159.611 330.282 240.269


657.652 2.030.8783.373.122
0
0
0
132.081 268.923 148.985
101.213
80.998
-340
80.657
-847
79.810
60.899
62.850

211.312 87.766
150.030 62.339
-31.232 -19.193
118.798 43.146
0
0
118.798 43.146
89.282 32.234
115.168 57.161

Simbol

MC=Vvmf-Cmf
CA=Vvmf+Pv
PE=Pi+Ps+Pv
VA=MC+PE-Cm-Cslt
EBE=VA+Se-Itva-Cpers
RE=EBE+Ave+Vp-Ace-Cpv
RF=Vf-Cf
RC=RE+RF
RX=Vx-Cx
RB=RC+RX
RN=RB-ImP
CAF=RN+Amz

Marja comercial este un indicator deosebit de important n cazul societilor


comerciale care au ca activitate principal profitul. Ea reprezint surplusul de valoare cu
care societatea vinde marfa comparativ cu valoarea cu care a achiziionat-o de la furnizori.
Se observ din calcule c nivelul cel mai nalt al indicatorului a fost n anul 2007, n 2008
acesta scznd cu 27,25% ca urmare a creterii presiunii pe pia prin reducerea drastic a
consumatorilor de astfel de produse .
n ceea ce privete cifra de afaceri, n cazul societii analizate ea se formeaz n
totalitate din veniturile din vnzarea mrfurilor. Se observ o cretere a cifrei de afaceri cu
66% n condiiile n care cantitatea vndut a crescut cu doar 20%. Restul pn la 66% a
fost adus de creterea preurilor.

45

Valoarea adugat exprim creterea de valoare realizat de ntreprindere, peste


valoarea bunurilor i serviciilor provenind de la teri. n 2008 fa de 2007 se observ o
reducere a valorii adugate (cu 44,62%) pe de o parte datorit reducerii marjei comerciale
(cu 27,25%), iar pe de alt parte datorit creterii consumurilor (cu 7%) i a valorii
serviciilor de la teri (cu 124%).
Excedentul brut de exploatare reflect rezultatul economic brut al ntreprinderii degajat
de activitatea de exploatare, fiind considerat primul sold intermediar de gestiune cu
semnificaie n termeni de rentbilitate. Se poate observa c n 2008 fa de 2007 EBE s-a
redus cu 58,46% ca urmare a reducerii valorii adugate (cu 44,62%) i a creterii
cheltuielilor cu personalul (cu 8%).
Rezultatul exploatrii exprim mrimea absolut a rentabilitii activitii de
exploatare, el este independent de politica financiar i cea fiscal dar depinde de politica
de amortizare. Se poate observa c n 2008 rezultatul din exploatare s-a situat la nivelul de
41,5% ( o reducere de 58,44%) fa de anul 2007. n condiiile n care nivelul amortizrii sa redus, aceast scdere puternic a fost determinat de ctre reducerea EBE.
Rezultatul financiar se calculeaz ca diferen ntre veniturile i cheltuielile financiare
exprimnd: n ceea ce privete rezultatul financiar se poate observa o diminuare a pierderii
cu 20 mii datorit faptului c n 2008 ratele dobnzii au sczut fa de 2007, iar n
cheltuielile financiare cea mai mare pondere o au dobnzile.
Capacitatea de autofinanare reprezint un surplus monetar net global. Caracterul net
se explic dup determinarea acestui indicator dup deducerea impozitului pe profit, iar
caracterul global prin faptul c este degajat de ntreaga activitate a ntreprinderii. n
perioada analizat se observ c, CAF cea mai mare s-a nregistrat n 2007, n 2008 nivelul
acestia scznd la 49,63% fa de anul precedent. Aceasta se datoreaz n principal
diminurii rezultatului net al exerciiului care n 2008 s-a situat la un nivel de 36% fa de
anul 2007.

46

Concluzionnd am putea spune c n urma studierii soldurilor intermediare de gestiune


se constat c la baza diminurii rezultatului exerciiului din 2008 fa de 2007 se afl
urmtorii factori: reducerea marjei comerciale cu 27,25%, creterea consumurilor cu 7%,
creterea costurilor cu serviciile de la teri cu 124% i creterea cheltuielilor salariale cu
8%. Toate acestea au fcut ca n 2008 nivelul rezultatului net s se situeze la 36% fa de
anul 2007.

Principalele solduri intermediare de gestiune sunt prezentate n figura 3.1. de mai jos:

330.282

350.000
300.000

240269

268.923

250.000

211.312

200.000

159.611

150.000

132.081

148.985
101.213

100.000

118.798
87.766
79.810
43146

50.000
0
Marja
comercial

Valoarea
adugat

Excedentul
brut de expl.

Rezultatul
brut

Solduri intermediare de gestiune


Fig.3.1.Solduri intermediare de gestiune

47

2006
2007
2008

3.2.2.Indicatori specifici
n tabelul 3.2. de mai jos sunt prezentai indicatorii specifici activitii comerciale.
Tabelul 3.2.Indicatori specifici
NrCrt

Indicator

1
2
3
4
5
6
7

Rezultatul brut al exerciiului


Cifra de afaceri
Marja comercial
Adaos (%)
Variaia indicatorului(%)
Rata rentabilitii comerciale
Variaia indicatorului(%)

2006

2007

2008

Simbol

79.810 118.798
43.146
RB
657.652 2.030.878 3.373.122
CA
159.611 330.282 240.269
MC=Vvmf-Cmf
32
19
8
Ad=MC/Cmf*100
-13
-11
dAd=Ad1-Ad0
12
6
1
Rcom=RB/CA*100
-6
-5 dRcom=Rcom1-Rcom0

n ceea ce privete cifra de afaceri care este calculat n preuri constante se observ c
aceasta are un trend cresctor pe ntreaga perioad analizat, n 2008 creterea fiind de
66%. Tot n aceast perioad cantitatea vndut a crescut cu 20,3%, ceea ce nseamn c
diferena este reprezentat de creterea preurilor.
Marja comercial reprezint surplusul de valoare cu care societatea vinde marfa
comparativ cu valoarea cu care a achiziionat-o de la furnizori. Se observ din calcule c
nivelul cel mai nalt al indicatorului a fost n anul 2007, n 2008 acesta scznd cu 27,25%
ca urmare a creterii presiunii pe pia prin reducerea drastic a consumatorilor de astfel de
produse. Scderea, n valori absolute, a marjei comerciale a fost cauza major a reducerii
puternice a profitului. n perioada 2007-2008 marja comercial n valori absolute a sczut
cu 90 000.
Adaosul reprezint raportul dintre marja comercial i cheltuielile cu marfa. Adaosul
este factorul determinant al marjei comerciale. n cazul societilor care comercializeaz
marfa n regim de en-gros adaosul se situeaz ntre 5-7% n funcie de tipul marfii
comercializate i de evoluiile pieei. n 2007 societatea a avut n medie un adaos de 19%,
ns n 2008 acesta s-a diminuat cu 11% ajungnd la 8%. Acesta este motivul pentru care
dei n 2008 societatea a vndut o cantitate mai mare cu 20,3% fa de 2007, marja
comercial a fost cu 90 000 mai redus.
n ceea ce privete rentabilitatea (profitabilitatea) comercial aceasta exprim
rezultatul brut din exploatare aferent cifrei de afaceri, reflectnd politica de preuri
practicat de ntreprindere. n perioada analizat se observ o reducere puternic a acestei
48

rate, de la 12% n 2006 la 1% n 2008. Motivul este reducerea capacitii de absorie a


pieei care a determinat o concuren puternic ceea ce a dus la un adaos foarte mic care sa repercutat n marja comercial i de aici n rezultatul exerciiului (brut sau net).

3.3.Conducerea, organizarea i personalul


Organizarea ca funcie a managementului vizeaz realitatea activitailor prin care se
pun bazele conceperii sistemului i ale asigurri condiilor optime pentru funcionarea
acestuia.
Organizarea este funcia managementului care realizeaz determinarea, enumerarea i
gruparea activitilor necesare precum i complexul de msuri menite s asigure realizarea
obiectivelor printr-o folosire ct mai raional a resurselor materiale, umane i de alt
natura.
Structura

organizatoric

ntreprinderii

reprezint

ansamblu

posturilor

compartimentelor de munc ce o compun, modul de constituire, grupare i subordonare a


acestora, precum i principalele legturi ce se stabilesc ntre ele n vederea asigurrii
ntreprinderii n cele mai bune condiii a obiectivelor unitii economice. Ea se bazeaz pe
cteva elemente fundamentale, dintre care se evideneaz:

Postul;

Organismele sau compatimentele de munc;

Legturi structurale;

Structuri organizatorice tip;

Sistemul delegrii de atribuii;

Normele de conducere.

Postul reprezint elementul primar al structurii organizatorice i este definit de


ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i rspunderilor stabilite fiecrei persoane
din structura organizatoric a firmei.
Obiectivele postului asigur, prin realizarea i agregarea lor succesiv, atingerea
scopului, elului final al firmei.
Din organigrama de mai jos reiese ordinea ierarhic a personalului din cadrul firmei
S.C. VIO SAN S.R.L.
49

Directorul conduce activitatea firmei prin cele dou departamente din subordine:

Departamentul financiar-contabil;

Departamentul administrativ.

Departamentul financiar-cotabil este n legatur direct cu departamentul administrativ


si are n subordine departamentul de vnzri.
Departamentul administrativ este n legatur direct cu departamentul financiarcontabil i are n subordine departamentul de gestiuni i livrari.
Departamentul de vzari este format din cinci divizi care la rndul lor sunt formate din:

Supervizori;

Ageni comerciali;

Merchandaiser;

Horeca.

Departamentului de gestiune i livrari i sunt subordonai:

Gestionar sef;

Responsabil parc auto;

Responsabil cu logistica.

La rndul lui gestionarul ef are n subordine patru depozite cu gestionarii i


manipulanii afereni, iar responsabilul cu logistica are 33 de ageni de livrare.
Dirctorul conduce, coordoneaz i supravegheaz bunul mers al ntregii organizaii.
Secretara face legatura ntre firm, director i firmele cu care colaboreaz.
Facturistele introduc facturile n calculator, fac recepiile mrfurilor, avizele i facturile
necesare.
Contabila ntocmete actele zilnice, saptmnale, lunare, trimestriale i anuale ale
firmei.
Caseria colecteaz banii de la agenii de vanzri, se ocup cu depunerea lor la banc i
platete salarile angajailor.
Supervizorii supervizeaz activitaile agenilor, i controleaz i ntocmesc rapoartele
zilnice i lunare.
Agenii de vnzri contacteaz permanent clieni noi, viziteaz clienii din ruta zilnic,
preiau comenzi i ncaseaz facturile restante.
Merchandaiserul se ocup cu cutarea de clieni noi, aranjarea produselor n magazine
n locuri de maxim vizibilitate i de publicitatea produselor.
Gestionarul sef asigur intervievarea i verificarea gestionarilor.
50

Responsabilul de parc auto se ocup de verificarea mainilor din parcul auto i de


actele necesare mainilor.
Responsabilul cu logistica se ocup de stabilirea rutelor i verific activitatea agenilor
de livrari.
Gestionarii preiau marfa, o gestioneaz.
Manipulanii pregtesc marfa pentru livrare, descarc i ncarc marfa, o aranjeaz n
depozit.
Agenii de livrri transport marfa la magazine.

51

ORGANIGRAMA DISTRIBUTIEI LA SC VIO SAN SRL


DIRECTOR
EXECUTIV
DIRECTOR
VNZRI
SUPERVISOR
GALAI +VRANCEA

Asistent
manager

DIRECTOR
COMERCIAL

DIRECTOR
LOGISTIC

SUPERVISOR
BRILA + TULCEA
Adm.
Parc
auto

G1

1Ag.RE

1Ag.RE

1Ag.RE

1Ag.RE

1Ag.RE

G2

1Ag.Ex

1Ag.Ex

1Ag.Ex

1Ag.Ex

G3

EG-KA

EG-KA

EG-KA

EG-KA

Adm.
retea

Ag.RE
Ag.Ex
EGKA
Divizia
1

OD

Ag.Ex
EG-KA
Divizia

Divizia
3

Divizia
1

Divizia

M2

MR

MR

BU

BU

AgL1

M1

Divizia
3

MT

F1
F2

1Ag.L2
F3

M12

1 Ag.L6

Legenda
Ag.RE-Agent Retail

MR Merchandiser

G gestionar

OD operator date ( marfa,stocuri)

Ag.Ex-Agent Exterior

BU Back-up

M manipulant

F- Facturist

EG-KA-Agent En gross & Key Account

MT motostivuitorist

AgL agent livrator


52

3.4.Piaa
Piaa reprezint principalul element al structurii mediului unei organizaii. Determinarea
precis a dimensiunilor, cunoaterea structurii i a dinamicii sale reprezint condiiile eseniale
ale reuitei activitii de marketing i ale performanelor respectivei organizaii.
Piaa este o categorie economic a produciei de mrfuri n care i gsete expresia
totalitatea actelor de vnzare i cumprare, privite n unitatea lor organic cu relaiile pe care
le genereaz i n conexiune cu spaiul n care se desfoar.(Folescu, 1992, p.64)
Prin pia se nelege reeaua relailor care se formeaz ntre cei care schimb bunuri,
servicii i care sunt angajai prin orice mijloc ntr-un sistem de comunicare. (Benoun 1991,
p.24).
Piaa poate fi analizat pe mai multe nivele(Kottler 1997, p322-323):
Piaa potenial a crei mrime este dat de totalitatea cumprtorilor actuali i
poteniali, care sunt interesai de produsul respectiv i au venitul necesar pentru a-l putea
cumpra;
Piaa disponibil este format din persoanele care au venitul necesar pentru a
putea cumpra produsele, sunt interesate de cumprarea produselor i au accesul asigurat la el
pentru c produsul se vinde n zona lor de reedin;
Piaa disponibil calificat este format din consumatorii care ndeplinesc
condiile precedente i sunt calificai pentru a putea consuma/utiliza produsele;
Piaa int reprezint partea din piaa disponibil calificat asupra creia
ntreprinderea i cocentreaz eforturile;
Piaa penetrat este format din totalitatea consumatorilor care au cumprat
efectiv produsul.
Lund ca exemplu, firma Wrigley a cror produse sunt distribuite de ctre S.C. Vio San
S.R.L. vizeaz mai multe tipuri de piee. n Romnia Wrigley are o mare pia potenial
deoarece foarte mult lume folosete mcar unul din produsele din gama lor i cu siguran
mai sunt i poteniali cumprtori care nc nu au ncercat nici un produs, din anumite motive.
Piaa disponibil pentru aceast pia accesul este asigurat la majoritatea zonelor din
ora i din exteriorul oraului, iar majoritatea persoanelor au venitul necesar pentru a
achiziiona produsul i datorit faptului c nu conin zahr se adreseaz i persoanelor care au
diabet i nu pot consuma produse cu zahr, deci piaa este disponibil i calificat.
53

Datorit faptului c au scos o gam nou de produse i anume bomboane, au o pia int,
asupra creia si concentrez eforturile.
Piaa total

Piaa
potenial

Total populaie

Total pia
potenial

Piaa disponibil

Piaa disponibil
calificat
Piaa poteial

Piaa int
Piaa penetrat
Fig.3.2. Nivelurile de analiz a pieei

3.5.Concurena
Pe msur ce pieele americane se extind pe pieele internaionale, ele ntlnesc noi
competitori i pe msura ce piele internaionale devin tot mai globale apar noi competitori
chiar i pe pieele locale. Acest influx de competitori creaz numeroase aspecte noi pe care
managerii de marketing trebuie s le aib n vedere.
Mai nti de toate devine necesar o analiz mai detaliat n ceea ce privete
competivitatea produselor.

54

n al doilea rnd, aceti noi competitori pot aborda tactici noi i diferite, care pot fi greu de
contrabalansat.
n al treilea rnd, managerii de marketing din America s-ar putea s se gseasc n situaia
de a nu putea concura pe unele pieele internaionale dac nu fac schimbri prin care s-i
adapteze coninutul produselor.
Unul dintre concurenii cei mai mari ai firmei Wrigley n Romnia la gama de gum este
firma Perfeti care nu au produse mai ieftine, dar acord mai multe facilitai clienilor la
cumprarea produselor. La gama de bomboane unul dintre concureni sunt bomboanele
Silvana care nu au toate calitile celor oferite de Wrigley, dar datorit faptului c sunt mai
ieftine, sunt o ameninare pentru firma Wrigley.
3.5.1.Concurenii pe produse (departamente)
Firma S.C. Vio San S.R.L., avnd mai multe departamente, fiecare departament are proprii
concureni.
Pentru departamentul de gum, care distribuie guma de mestecat i dropsurile firmei
Wrigley, principalul concurent este firma Perfeti care are aceleai sortimente i bomboanele
Silvana, care nu au calitatea oferit de firma Wrigley i automat preuri mai mici.
Pentru departamentul de igri, care distribuie produsele de la firma Philip Morris
Romnia S.R.L. concurenii sunt: British American Tobacco, J.T.I.
Pentru departamentul de dulciuri care distribuie produsele firmei Supreme, concurenii
sunt: Candia, Excelenta, Kraft
Pentru departamentul de alimente care distribuie produsele firmelor amintite la inceput
concurentii sunt Deroni, Bega Pam, Orkla Foods Romania, Scandia, Pambac etc
3.5.2.Concurenii firmei S.C. Vio San S.R.L.

Principalul concurent al acestei firme este S.C. Titana S.R.L. care distribuie exact aceleai
sortimente i game de produse. Alii concureni direci sunt: S.C. Seca S.R.L., S.C. Meridian
C.C. S.R.L., S.C. Add S.R.L..

55

3.6.Mixul de marketing
3.6.1.Politica de produs
Datorit faptului c afacerea a mers, firma Vio San S.r.l. i-a extins gama de produse pe
care le distribuie. Lund ca exemplu diviyia Wrigley unde s-au distribuit 4 sortimente de gum
s-a ajuns n prezent la 35 de sortimente de guma din 7 game de produse de gum. Pe lng
gum se mai distribuie i bomboane Solano, urmnd ca n viitor s se distribuie i bomboanele
Silvana i drajeurile Jelly Mania.
Strategii de produs adaptate de firma Wrigley:
ntreprinzatorul are la dispoziie o varietate de strategii pe care le poate adapta difereniat
pe game de produse n funcie de poziia acestora n cadrul ciclului de via, de potenialul
financiar i uman de care dispune.
Strategii la nivelul gamei de produse:
Productorul trebuie s aib n permanen n vedere schimbrile n timp ale factorilor care
influeneaz poziia sa pe pia.
Strategia stabilitii gamei:
Firma urmrete pstrarea consolidarea poziiei ctigate de ntreprindere pe pia,
ntrirea prestigiului de care se bucur n rndul consumatorilor.
Strategia diversificrii gamei:
Se nuaneaz modalitile de satisfacere a nevoii creia se adreseaz produsul asfel nct s
se asigure creterea vnzrilor i a cotei de pia.
Strategia noirii gamei de produse;
Aceast strategie angajeaz n cea mai mare msur resursele ntreprinztorului i
comport cel mai mare risc.
Strategii la nivelul produsului:
Pentru fiecare produs din portofoliu ntreprinztorul poate opta pentru una din urmtoarele
strategii:
- strategia abandonrii produselor cu un nivel redus de performan;
- strategia modificrii/mbuntirii produselor care nu asigur nivelul de
performan vizat;
- strategia de dezvoltare a noilor produse;
- strategia de imitare a produselor concurente care i-au dovedit viabilitatea.
56

3.6.2.Politica de pre
Preul este una dintre cele patru componente ale mixului de marketing, alturi de
producie, distribuie i promovare. Importana lui n cadrul mixului de marketing variaz de la
un caz la altul. Uneori el poate avea un rol decisiv n atingerea obiectivelor ntreprinztorului,
alteori ns i se acord o importa redus n strategia de marketing.
Preul reprezint un factor determinant al deciziilor de cumprare ale consumatorilor n
cazul rilor cu economie slab dezvoltat n care nivelul veniturilor este redus i n cazul
produselor relativ omogene.
Firma S.c. Vio San S.r.l. are o politic de pre bine stabilit i foarte explicit, acord
discounturi, bonusuri i face promoii n colaborare cu firmele cu care lucreaz.
Discounturile sunt reducerile de pre acordate de firma de distribuie celor care cumpr
produsele, acetia din urm ndeplinind anumite condiii.
Lum ca exemplu divizia Wrigley. Aici se acord discounturi magazinelor mari, de
exemplu magazinelor cash and chary, supermarkete, autoserviri, acestea au un rulaj mare de
marf i plata se face la termen. Se mai acord discounturi i n minimarkete i magazine mai
mici.
Discounturile se acord asfel:
4% - pentru 250 de cutii/lun i plata la 7 zile;
6% - pentru 500 de cutii/lun i plata la 14 zile;
8% - pentru 1000 de cutii/lun i plata la 21 zile;
Bonusurile:
Bonusurile sunt acordate doar clienilor care prezint produsele n gura de vnzare i au o
cretere de vnzare. Acestor clieni li se acord bonusuri n produse.
Promoiile:
Promoiile se fac atunci cnd apare un produs nou sau cnd preurile au sczut foarte mult.
Promoiile se fac att cu produse care se vnd foarte bine ct i cu produse nu foarte vndabile.
Unele firme promoveaz produsele dnd la un anumit numr de produse cumprate un altul
gratis.

57

3.6.3.Politica de distribuie

Activitatea de baz a firmei S.C. Vio San S.R.L. este distribuirea i vnzarea produselor
alimentare, a buturilor alcoolice i a igrilor.
Strategiile de acoperire a pieii pe care firma le pune n practic sunt:

Abordarea clientului: poate fi telefonic sau direct (n majoritatea cazurilor),

care se ncheie cu stabilirea ntlnirii.

Prezentarea serviciilor: care include urmtoarele: prezentarea produselor,

prezentarea preurilor, prezentarea termenilor de plat.

Stabilirea necesitilor: include ct dorete clientul s investeasc i pe ce

Prezentarea soluiilor: avnd informaia corect poi s dai cea mai bun soluie

termen.
pentru ca clientul s fie mulumit, acesta devenind centru de influen pentru promovarea
produselor.

nmnarea produsului: include referine i recomandri ale produsului i

anume: certificat de calitate, cror categorii de vrst i se adreseaza i indicaii i


contraindicaii.
S.C Vio San S.R.L. are cte un depozit pentru fiecare departament i de asemenea dispune
un parc auto.

3.6.3.1.Conceptul de depozit

Asigurarea material a oricrui agent economic, firm presupune pe lng activitile


menionate, desfurarea i a altei activiti nsemnate, i anume, depozitarea resurselor
materiale. Depozitarea, ca verig intermediar ntre asigurarea propriu-zis cu resurse i
lansarea acestora n producie, trebuie s se realizeze ntr-un mod profesionist, asfel nct s nu
existe carene ce ar putea compromite funcionarea la parametrii prestabilii a activitii
agentului economic, firmei.

58

Dac gestiunea stocurilor are n principal rolul de a raspunde la ntrebrile ct i cnd s


comande, gospodrirea efectiv a stocurilor de resurse materiale se realizeaz n cadrul unor
verigi organizatorice specifice, denumite depozite. Depozitele reprezint prin urmare,
problematica principal n ceea ce privete stocarea resurselor.
Depozitul are rol cheie n strategia logistic a agentului economic, firmei. Acesta este, de
obicei, punctul n care agentul economic, firma reuete sau nu s-i respecte promisiunile n
asigurarea material. n timp ce n domeniul produciei, marketingului i finanelor s-au putut
aplica n mod liber metode de management i tehnologii sofisticate, activitatea de depozitare i
distribuie reprezint, pentru majoritatea firmelor ultima ans de corectare semnificativ.
Dac este proiectat, planificat, organizat i condus n mod corespunztor, un depozit poate
s ridice nivelul de servire n acelai timp costurile i stocurile necesare.
n felul acesta sporesc nu numai profitabilitatea i competivitatea agentului economic,
firmei dar se poate mbuntii i relaia cu clienii, datorit unui nivel superior de servire.

3.6.3.2.Parcul auto
S.C. Vio San S.R.L. dispune de un parc auto de 35 de maini, din care: Dacia Logan 15
buc, 5 Ford Fiesta, 5 Opel Astra, 8 Iveco , 2 Dacia Papuc,dup cum se poate observa i din
fig.3.3.

Fig.3.3. GRAFIC PARC AUTO


59

Asigurarea agentului economic, firmei cu piese de schimb necesare constitue una din
condiiile principale care permite folosirea complet i ndelungat a parcului de maini i
utilaje.

3.6.3.3.Costurile

Valoarea oferit clientului reprezint diferena dintre valoarea total oferit clientului i
preul pltit de client pentru acest lucru.
Valoarea total reprezint totalitatea beneficilor pe care clientul le ateapt din partea unui
produs sau serviciu n urma actului de cumprare. Aceste beneficii se pot obine cu ajutorul
patru elemente: produsul, serviciile, imaginea i personalul.
1. Valoarea produsului oferit unui client depinde de: caracteristicile produsului,
performanele, conformitatea produsului cu standardele, fiabilitatea i mentenabilitatea
produsului.
2. Valoarea serviciilor se refer la serviciile de livrare, instalare, la existena
instruciunilor de folosire a produsului, condiii de plat, termene de plat.
3. Valoarea personalului se refer la faptul c un personal bine pregtit se
caracterizeaz prin: competen, amabilitate, credibilitate, promptitudine, spirit de rspundere
i comunicativitate.
4. Valoarea imaginii. Clienii pot percepe un produs ca avnd o valoare mai mare dac
firma care-l produce se bucur de o imagine favorabil n rndul clienilor.
Costul la client cu obinerea produsului poate fi mprit ntr-un cost financiar i un cost
nefinanciar.
Costul financiar se refer la costul pe care l suport un client pentru a obine produsul, i
cuprinde: preul pltit pentru produs, preul pltit pentru servicii: ntreinere, reparaii i
mbuntiri.
Costul cu timpul se refer la timpul necesar obinerii produsului: termenul pentru livrare a
produsului, timpul necesar pentru plata facturii i obinerea informaiilor.
Costul cu energia se refer la alte cheltuieli: reclamaii la diverse organizaii, modalitai de
obinere a informaiilor, deplasri pentru plata facturii.
60

Costul moral se refer la tratamentul la care este supus clientul, modul de primire,
ascultarea clientului, modul de tratare a problemelor.
Creterea valorii oferite clientului poate avea loc prin:
1. Creterea valorii totale oferite clientului prin produs, servicii, imagine i personal
2. Reducerea costurilor financiare
3. Reducerea costurilor nefinanciare: timp, energie, moral.
Principalul obiectiv al unei firme nu este att s atrag clienii, ct s i-i pstreze.

3.6.4.Politica de promovare

Politica de promovare pe care se bazeaz S.C. Vio San S.R.L. pentru produsele distribuie
de aceasta este prin marketing direct.
Agenii comerciali sunt cei care fac n principal promovarea produselor, apoi firmele
productoare fac publicitate la televizor, n mass-media, cu panouri publicitare i n reviste.
Firma trebuie s duc o politic agresiv de vnzare i de promovare a produselor,
deoarece consumatorii manifest inerie sau rezisten la cumprare i ca urmare, ei trebuie s
fie convini s cumpere. Pentru a-i stimula vnzrile firma arunc n lupt un ntreg arsenal
de tehnici de vnzare i de mijloace de promovare.
Soluia atingerii de ctre firm a obiectivelor proprii const n determinarea nevoilor i
dorinelor consumatorilor vizai i n furnizarea satisfaciei ateptate ntr-un mod mai eficient
i mai operativ dect concurena.

61

CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ PRIVIND :
ORGANIZAREA, PREGTIREA I MOTIVAREA FOREI DE
VNZARE LA S.C. VIO SAN S.R.L.

4.1.Organizarea forei de vnzare la S.C.Vio San S.R.L.


4.1.1.Criterii de organizare a forei de vnzare.

Firma S.C.Vio San S.R.L. i organizeaz fora de vnzare dup anumite criterii i anume:
criteriul geografic, criteriul produselor i criteriul clienilor.
Criteriul de baz n firma este criteriul geografic, adic agenii de vnzare sunt mprii pe
zone (sectoare) i viziteaz toi clieni actuali i poteniali din cadrul sectorului n cadrul cruia
i desfoar activitatea.
Fiecare agent de vnzare are o rut zilnic pe care o respect strict. n decursul unei luni,
fiecare agent trebuie s ajung la clienii din sectorul su geografic, cel puin de dou ori.
Un alt criteriu pe care firma S.C.Vio San S.R.L. l folosete este criteriul produselor.
De cnd s-a nfiinat, firma a fost mprit dup tipul de produse pe care le distribuie.
Astfel s-au nfiinat cele 3 departamente din cadrul firmei i anume :
-Departamentul alimente si dulciuri
-Departamentul gum
-Departamentul buturi si igri.
Criteriul clieni este folosit de firma S.C. Vio San S.R.L. n urmtorul fel: fiecare
departament are un singur agent de vnzare care se ocup de clienii mari,adic de
supermarkete, hipermarkete,etc. Acest agent de vnzri trebuie s mearg la toi clienii mari,
s fac comanda de marf, s o aranjeze pe rafturi.

62

4.1.2.Avantajele organizrii forei de vnzare


Organizarea forei de vnzare pe criterii are anumite avantaje i anume:
- fiecare agent de vnzare este responsabil pentru sectorul su geografic;
- se creeaz anumite legturi ntre agenii de vnzare i clieni, favorabile firmei;
- cheltuielile de transport sunt limitate;
- fiecare agent de vnzare i cunoate propriile produse i le poate prezenta clienilor;
- cunoaterea excelent a clientelei ca urmare a specializrii pe clientela respectiv;
- personalul specializat pe activitatea de vnzare;
- stabilirea programului zilnic de ctre fiecare agent de vnzri n parte.

4.1.3.Dezavantajele organizrii forei de vnzare


Unele dintre dezavantajele organizrii forei de vnzare pe criterii sunt:
- posibilitatea de a delimita sectoarele cu potenial echivalent;
- un singur agent de vnzare pentru fiecare gam de produse;
- mai muli ageni de vnzare pentru acelai client;
- mai muli ageni de vnzare pentru acelai sector geografic;

4.2.Mrimea forei de vnzare


Fiecare departament al firmei S.C. Vio San S.R.L. are un anumit numr de ageni de
vnzare, stabilii n funcie de rulajul respectivei game de produse i n funcie de rulajul
respectivei game de produse i n funcie de clienii care trebuie vizitai.
De exemplu, departamentul de igri are 10 ageni de vnzare, deoarece rulajul de marf la
acest departament este foarte mare. La departamentul de gum sunt 6 ageni de vnzare, la
departamentul de buturi 10 ageni de vnzare,la departamentul de alimente 10 ageni de
vnzare,iar la departamentul de dulciuri 6 ageni de vnzare. Prerea mea este c la unele
departamente, de exemplu la departamentul de gum , ar trebui s mai vin mcar unul sau doi
ageni de vnzare, deoarece unii clieni rmn nevizitai.
Unii ageni de vnzare nu ajung la toate magazinele din traseul zilnic.n loc s fie vizitai
cel puin de patru ori pe lun, unii clieni, sunt vizitai doar de dou-trei ori pe lun, ceea ce
duce la scderea vnzrilor.
63

4.3.Stabilirea zonei teritoriale repartizate agenilor de vnzri


Dup ce s-a stabilit mrimea forei de vnzare pe fiecare departament n parte,se pune
problema mpririi teritoriale pentru fiecare agent de vnzare.
Se pun dou intrebri:
1. De cine se face mprtirea teritoriale?
2. Cum se face mprtirea zonei teritoriale?
1. mprtirea zonei teritoriale se face de ctre supervizorii fiecrui departament n
parte, mpreun cu directorul punctului de lucru din zona respectiv i agenii de vnzri care
vor vinde produsele n acele zone.
2. mprirea zonei teritoriale se face n felul urmtor: Se stabilesc zonele din ora
n care agenii vor vinde i n funcie de zonele respective se stabilesc i rutele de exterior. De
asemenea se ine cont i de sarcinile care trebuie ndeplinite. Unii ageni de vnzri, n special
cei de la diviziile de gum i de igri, au marf asupra lor i trebiue s se in seama de faptul
c acetia trebuie s ndeplineasc mai multe sarcini. Ei trebuie s ia comenzile, s fac
factura, s taie chitana i s aranjeze marfa pe rafturi i n satnduri.Trebuie s se in cont c
lor le trebuie mai mult timp la un singur client, deci zonele ncredinate trebuie s fie mai mici,
dect la cei care i-au doar comenzi i ncaseaz facturile.
De asemenea trebuie s se in cont i de nivelul de penetrare al pieei i anume dac firma
distribuitoare este nou pe pia sau nu. Dac firma distribuitoare este nou dimensiunea
teritoriului care i este ncredinat unui agent de vnzare este mai mare.
n stabilirea teritoriului se mai ine seama i de intensitatea concurentilor. Dac intensitatea
concurenilor este mare,accentul va fi pus pe satisfacerea nevoilor clienilor i deci stabilirea
teritoriului va fi mai mic.
Dup ce se iau n considerare toi factorii acetia se stabilesc traseele geografice pe care
vor merge agenii de vnzri.
Dup mprirea traseelor se face mprirea agenilor de vnzri pe zone. Aici se ia n
considerare dac agenii de vnzri au experien, dac da, cum s-au neles cu clienii din
zonele n care au lucrat. Dac s-au neles bine, managerul de marketing i supervizorul, l vor
trimite pe respectivul agent de vnzri n acea zon, deoarece legtura dintre vnztor i
cumprtor este deja efectuat.
64

Dac agenii de vnzri nu au exprien n vnzri, deci nu cunosc clienii se vor trimite n
zonele n care clienii se potrivesc cu agenii de vnzri, din punct de vedere al
comportamentului, pentru ca ei s fie eficieni.

4.4.Obiectivele forei de vnzare


Stabilirea obiectivelor forei de vnzare att la nivelul firmei, ct i la nivelul echipei i la
nivel individual este un proces complex care implic toate nivelurile ierarhice ale firmei de
distrbiie.
Pornind de la obiectivele generale, pe care le primete firma S.C. Vio San S..R.L. de la
firmele productoare, diferitele niveluri ierarhice ale firmei , descompun aceste obiective pn
la nivelul agenilor de vnzri.
Fiecare agent de vnzri are un target lunar stabilit n funcie de zonele teritoriale pe care
le au i n funcie de capacitatea de absorbie a acelei zone teritoriale.
Targetul lunar se stabilete de supervizorul fiecrui departament n legtur cu managerul
de marketing al departamentului respectiv.
Managerul de marketing al departamentului de gum, de exemplu, primete obiectivele
lunar de la firma productoare i anume Wriglei Romnia S.R.L., pentru toat firma S.C. Vio
San S.R.L. Acesta mparte obiectivele pentru fiecare punct de lucru. Pentru a face mprirea
targetului se in cont de anumii factori cum ar fi:
- previziunea vnzrilor;
- informaiile furnizate de agenii de vnzri asupra clienilor;
- capacitatea de absorbtie a pieei;
- dac sunt clieni noi sau nu (de exemplu: supermarket,hipermarket, etc.);
- capacitate de vnzare a agenilor;
- informaiile furnizate de agenii de vnzare despre concureni.
La fiecare punct de lucru, supervizorul mparte targetul la nivelul agenilor de vnzri. La
mprirea targetului se ine cont de volumul vnzrilor pe care le aduce fiecare dintre agenii
care se ocup de magazinele mari (la noi:Metro, Bila,Selgros,Real). Ageni care se ocup de
aceste magazine au targetele mari, deoarece volumul de marf al acestor magazine este mult

65

mai mare. Dup ce s-au stabilit targetele pentru aceti ageni se stabilesc targetele pentru
ceilali ageni de vnzare.

4.5.Stabilirea itinerariului
Itinerariul de deplasare este un traseu pentru realizarea vizitelor nscrise n planul de
turneu al agenilor de vnzare.
PROSPECTAREA PE TEREN

Prospectarea pe teren se face ntr-o zon geografic, un oras,o arie comercial

Trebuie stabilit anterior o rut optim, o list cu adresele clienilor, persoana

de contact / directorii, telefoane, etc.

Ageni de vnzri cer clientului s-i noteze ziua n care vor veni ageni pentru

Ageni de vnzri viziteaz periodic clienii din zona lor, n funcie de

vizita
potenialul lor!

Ageni de vnzri culeg informaii despre client nainte de a-l aborda

Ageni de vnzri cnd fac primul contact nu ncerc s vnd, s fac o

prezentare a produselor / serviciilor firmei. Obiectivul lor este s stabilesc o ntlnire, la o


dat ulterioar, convenabil pentru factorul de decizie. La acea ntlnire vor afla mai multe
informaii despre nevoile i dorinele lui i ageni de vnzri vor putea prezenta soluii
personalizate

Adun informaii despre client (de la clienii lui, de la ali furnizori, de la

firmele vecine), caut s afle care sunt furnizorii lui actuali, care sunt criteriile lui de decizie,
ce a mai cumprat care este stilul lui de achiziie i negociere, etc.

Agentul de vnzri verific activitatea firmelor concurente vizitez firmele

concurente pentru a cunoate produsele, beneficiile si condiiile comerciale, etc. Clientul are
opiunea de a nu discuta cu agentul de vnzri, agentul de vnzri poate cere o ofert pentru
produsele lui.

66

Agenii de vnzri i stabilesc singuri traseul sptmnal, dup care l mpart pe zile.
Fiecare agent de vnzare i stabilete singur circuitul zilnic pe care l respect. Exist
patru tipuri de circuite:
- deplasarea n trefl;
- deplasarea pe zone de concentrare a clienilor;
- deplasarea n spiral;
- deplasarea n zig-zag.
Fiecare agent de vnzare aplic circuitul care i este mai convenabil n ziua respectiv.
De obicei, pentru zonele din ora se aplic deplasarea pe zone de concentrare a clienilor.
Aceasta presupune deplasarea agenilor de vnzare direct n zona de concentrare a clienilor i
vizitarea pe rnd a acestora,asigurnd o acoperire maxim a zonei.
Pentru zonele de exterior se aplic att deplasarea n spiral, ct i deplasarea n zig-zag.

4.6.Pregtirea i motivarea personalului


4.6.1.Pregtirea agenilor de vnzri

ntr-o organizaie care se respect, se pune accent pe pregtirea agenilor de vnzri,


deoarece ei sunt cei care fac ca organizaia s aib profit sau nu.
Pregtirea profesional a devenit o necesitate a perioadei n care trim. tiina i tehnica
progreseaz cu pai repezi n toate domeniile de activitate, iar din aceast cauz procesul de
nvechire a cunotiinelor devine foarte rapid.
Problema ridicrii permanente a nivelului de cunotiine a ntregului colectiv de personal
reprezint un obiectiv de mare importan al managementul oricrei organizaii.
n perioada actual, de schimbri rapide prin care trece Romnia, instruirea personalului
trebuie s devin un proces continu i organizat, care s in seama att de schimbrile ce au
loc n tranziia spre economia de pia ct i de cele care pot fi anticipate.
Perfecionarea profesional este perceput ca o necesitate, dar nu constituie o prioritate n
marea majoritate a organizailor actuale.

67

Formarea profesional are drept scop dezvoltarea unor capaciti profesionale noi, n timp
ce perfecionarea profesional vizeaz mbuntirea continu a capacitilor profesionale deja
existente. Cele dou componente ale pregtirii profesionale se ntreptrund, uneori fiind dificil
de apreciat dac unele aciuni sunt de formare sau de perfecionare profesional.
La firma S.C. Vio San S.R.L. pregtirea profesional este fcut la nceput de ctre
supervizorul departamentului la care s-a angajat personalul. Acesta mpreun cu noul agent de
vnzri merg pe traseul stabilit nainte i i arat care sunt clienii cu care firma lucreaz, cu
care s-ar dori o colaborare dar nc nu s-a ajuns la o nelegere, i cu care nu se lucreaz i din
ce motive. Tot supervizorul i arat cum se face o factur, cum se scrie o chitan (n cazul n
care nu tie deja), cum se ia o comand,i cum s se prezinte clienilor.
n momentul n care sunt produse noi, la un departament, supervizorul acelui departament
mpreun cu managerul de marketing i merchandaiserii firmei productoare, organizeaz
training-uri. n aceste training-uri se prezint noul sau noile produse,se prezint calitile lor,
se prezint crui segment de pia i se adreseaz, modul de ambalare, care se preconizeaz a fi
evoluia lui pe pia i preul de vnzare recomandat clienilor, de ctre productori.
Dup ce s-au prezentat toate aceste caracteristici ale produsului sau ale produselor noi,
managerul de marketing transmite agenilor de vnzri care sunt obiectivele de ndeplinit i
care sunt clienii int vizai de firma productoare. Dup transmiterea acestor informaii se
transmit targetele pentru noile produse, dup care intervine supervizorul i transmite noile
targete pentru fiecare agent de vnzri n parte. Tot managerul de marketing transmite i
targetul pentru numrul de clieni care trebuie vizitai i n care trebuie introdus noul produs.
Dup ce s-au stabilit obiectivele i targetele care trebuiesc ndeplinite de ageni de vnzare,
se stabilesc, n funcie de traseele agenilor de vnzare, se stabilesc traseele pe care vor merge
merchandaiseri mpreun ei.
Merchandaiseri i ajut pe ageni de vnzri la prima livrare a produselor noi n magazine,
oferindu-le clienilor mai multe informai despre noile produse i aranjeaz standurile n
funcie de produsele noi (se modific strategia standurilor, unde este cazul).

68

4.6.2.Motivarea agenilor de vnzri


Munca reprezint criteriul fundamental de apreciere a contribuiei fiecrei persoane la
progresul organizaiei. De aceea, sistemul de salarizare trebuie s in seama de principiul
fundamental, cel al repartiiei dup cantitatea, calitatea i importana munci prestate de ctre
fiecare salariat n parte, n funcie de contribuia fiecruia la dezvoltarea produciei materiale i
spirituale a ntregi firme i de rezultatele concrete obinute n munc.
O politic salarial eficient este necesar s se nscrie n politica de ansamblu a firmei i s
rspund, pe de o parte, obiectivelor generale, iar pe de alt parte, s asigure accentuarea
motivrii angajailor, nu numai pentru realizarea performanelor individuale, ci mai ales pentru
un aport sporit la performana global a organizaiei, pe termen mediu i lung.
Stabilirea unei politici salariale trebuie s aib n vedere dou considerente: un considerent
al organizaiei i altul al salariailor.
Cel al salariailor se refer la obinerea de ctiguri ct mai mari.
Din punctul de vedere al organizaiei, determinarea sistemului de salarizare trebuie s
urmreasc satisfacerea unor condii:
-minimizarea efectelor sale-costurile salariale s fie ct mai mici;
-maximizarea motivaiei n munc;
-minimizarea

impactului

social-evitarea

diferitelor

forme

de

manifestare

nemulumirilor angajailor.
Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o structur i un sistem
de remunerare echitabil pentru toi angajaii organizaiei, n concordan cu munca pe care o
presteaz i cu nivelul de performan pe care l ating. Toate sistemele de salarizare stabilesc,
sub o form sau alta, o legtur ntre ctig i rezultate, ntre salariu i performan.
n general se urmrete ca angajatul s ating un anumit nivel de performan, pentru a-i
pstra postul,iar promovarea pe un post mai bine pltit este determinat de rezultatele obinute
n munca prestat.
Recompensarea se compune din totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i
avantajelor, prezente i viitoare, determinarea direct sau indirect, de calitatea de angajat i de
activitatea desfurat n cadrul firmei.
n cadrul firmei S.C. Vio San S.R.L., recompensarea agenilor de vnzri se calculeaz n
funcie de obiectivele pe care le-au avut ageni de vnzri de fcut, n funcie de targetul lunar
care trebuia realizat i n funcie de ncasrile care trebuiau efectuate, la care se adaug salariul
de baz.
69

Recompensarea personalului cu salar fix, se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu


calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, cu
pregtirea i competena sa profesional.
n cazul agenilor de vnzri, ei primesc i prime, care se acord pentru activiti i
rezultate deosebite.Astfel, se premiaz rezultatele valoroase reflectate n profitul suplimentar,
realizarea ingenioas a unor probleme specifice.
Primele acordate sunt:
- prime anuale, pentru ansamblul rezultatelor obinute pe parcursul anului trecut;
- prime acordate n cursul anului, pentru realizri deosebite.
Motivaia este un model intern al unui individ pornind interesele individuale sau de grup,
raportate la cerinele generale, viznd totodat i modaliti specifice de satisfacere a lor.
Un element esenial care ajut la definirea conceptului de motivaie este interesul, care
mediteaz, ca un factor selectiv, ntre motivaia selectiv i comportamentul uman. Interesul
determin baza actviti indivizilor i reflect o cerin social obiectiv, imediat sau de
perspectiv, nascndu-se astfel idealul i aspiraia.
Motivaia este o stare intern de mobilizare, activare i direcionare a resurselor fizice i
intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum i procesul i mecanismul
intern prin care se realizeaz o asemenea stare de mobilizare, innd cont i de faptul c
motivaia este deschis spre stimulii care o pun n micare.

4.7.Recrutarea personalului
Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajri de personal.
Recrutarea se refer la procesul confirmrii nevoi de a se angaja personal nou, localizri i
atrageri celor interesei n a candida pentru posturile oferite.
Selecia este stadiul final al luri deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile necesare realizr obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.

70

Fazele activiti de recrutare la S.C. Vio San S.R.L. sunt:


a. definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt
prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru
ndeplinirea acestor cerine i a prfilului candidatului ideal;
b. atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern firmei.
Recrutarea extern se realizeaz n institui de educaie, prin intermediul firmelor de
consultan i recrutare a personalului, birouri de plasare a forei de munc, anunuri n massmedia, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei;
c. selecia. Candidailor li se cere s trimit un curriculum vitae, o scrisoare de
motivare i scrisori de recomandare.
Dintre candidai care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant
pentru firm va fi invitat:
-la un interviu fa n fa.
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, scrisori de recomandare, interviul), n
final este luat o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o
poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului
cu abilitile si capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe
noua poziie.
Integrarea candidailor are drept scop facilitatea integrri mai rapide n organizaie.
Includem aici i ncadrarea personalului care const n ansamblul proceselor de atribuire
efectiv a postului. Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid
n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct.
innd cont de profilul societi este foarte important s se fac o recrutare atent a
personalului, ncepnd de la manipulani din depozite i pn la directorul punctului de lucru.
Pentru fiecare tip de loc de munc cerinele sunt diferite.

71

CAPITOLUL V
CONCLUZII I PROPUNERI

5.1.Concluzii
n elaboraea lucrrii, s-a urmrit activitatea de pregtire i motivare n distribuie, la firma
S.c. Vio San S.r.l.
Concluziile acestui studiu sunt:
Firma S.C. Vio San S.R.L. are o bun organizare structural, ceea ce duce la o
bun desfurare a activitii;
Pregtirea se face temeinic de ctre supervizorul diviziei din care viitorul angajat
va face parte;
Supervizorul nsoete viitorul angajat pe rutele zilnice pe care acesta i va
desfura activitatea, astfel nct n momentul n care ncepe activitatea propriu- zis este bine
pregtit;
S-a constatat c astfel pregtit un agent de vnzri face fa situaiei de pe teren;
Agentul de vnzri este motivat prin coeficientul adaosului din vnzrile
efectuate de acesta;
Agenii de vnzri sunt motivai n cazul introducerii pe pia a produselor noi,
prin prime substaniale;
Pentru facturile ncasate la termen i efectuarea targetului lunar agenii de
vnzare beneficiaz de o prim;
n urma studierii soldurilor intermediare de gestiune se constat c la baza
diminurii rezultatului exerciiului din 2008 fa de 2007, se afl urmtorii factori:
- reducerea marjei comerciale cu 27,25%;
- cretera consumurilor cu 7%;
- cretera costurilor cu serviciile de la teri cu 124%;
- creterea cheltuielilor salariale cu 8%

72

Toate acestea au fcut ca n 2008 nivelul rezultatului net s se situeze la 36% fa de anul
2007.

mprirea agenilor de vnzri fcndu-se n funcie de

principalele criterii,se economisesc i timpul i cheltuielile legate de transport;

Pregtirile noilor ageni de vnzri fcndu-se urmnd anumite etape, se obin

rezultatele dorite de firma de distribuie S.C. Vio San S.R.L.;

Conducerea i organizarea firmei S.C. Vio San S.R.L. sunt bine organizate;

Fiecare departament din cadrul firmei S.C. Vio San S.R.L. are propria pia de

Fiecare departament are proprii concureni n funcie de produsele pe care le

Fiecare departament are propria politic de produs, de pre i de distribuie.

desfacere;

distribuie;

n momentul de fa posturile de ageni de vnzare sunt la mare cutare deoarece ei sunt


unul dintre cele mai bine remunerate ramuri ale economiei i care i ofer ansa de a cunoate
multe persoane interesante. Unul dintre inconvenientele acestei meseri este timpul de lucru
care poate s ajung la un numr nelimitat de ore.
Cu ct este mai bine motivat agentul de vnzare, cu att crete prfitul firmei i de aceea
aceast meserie este bine remunerat.

5.2.Propuneri
Analiznd situaia acestei firme i modul ei de funcionare consider c ar fi mai eficient
dac:
Stocurile de marf din depozit s fie mai mare astfel nct agenii de vnzri s
aibe asupra lor tot timpul produsele cerute de clieni (n cazul agenilor van sales);
n cazul agenilor presalles, s fie informai bine de stocurile existente n depozite
astfel nct s nu existe posibilitatea de a lua comenzi pentru marfa care nu exist n depozit;
S se organizeze concursuri pentru motivarea agenilor de vnzare eficieni.

73

Trebuie dezvoltat o politic de promovare pe ntreaga firm

S.C. Vio San

S.R.L., ci nu doar pe fiecare produs sau departament n parte;


Angajarea de nou personal la unele departamente din cadrul firmei S.C. Vio San
S.R.L.;
Trebuie s se stabileasc mrimea forei de vnzare, pentru ca ageni de vnzare
s poat vizita toate magazinele din traseul zilnic;
Stabilirea unor obiective clare, pentru a-i putea motiva i recompensa pe agenii
de vnzare n fincie de rezultatele obinute pe teren.
n cazul noilor produse, pentru lansarea lor pe pia, merchandaiserii s-i
nsoeasc mai mult pe agenii de vnzri;
Agenii de vnzri s participe la mai multe cursuri, traininguri i specializri pe
anumite categorii deproduse i anumite piee int;
Formarea profesional are drept scop dezvoltarea unor capaciti profesionale
noi;
Perfecionarea profesional vizeaz mbuntirea continu a capacitilor
profesionale deja existente;
S se acorde bonusuri pentru realizarea anumitor obiective propuse de firma S.C.
Vio San S.R.L., nu doar cele propuse de firmele productoare;
Angajaii din cadrul birourilor s le ofere agenilor de vnzare mai mult atenie
i s le ofere toate datele de care acetia au nevoie fr s stea s atepte mult dup ele;
Gestionarii i ajutorii de gestionari s pregteasc marfa pentru agenii care au
marfa asupra lor;
Mainile s fie schimbate la un anumit numr de kilometri parcuri, sau mcar la
primirea unor produse noi, mai voluminoase. Este vorba de agenii de vnzare din cadrul
departamentului de gum, care dei au primit i distribuia la produsele Solano care sunt mai
voluminoase dect cugtiile de gum de mestect, distribuia se face tot maini mici.
Pentru o comand mare s li se pun la dispoziie maini mai mari pentru a nu
trebui s se fac mai multe transporturi pentru aciai comand;
Angajarea de personal nou pentru perioadele de concedii;
Oferirea unor condiii bune agenilor de vnzri pentru prestarea serviciilor la
clieni;
74

Analiza mai atent a normei de lucru a agenilor de vnzri;


Trebuie s se in cont de relaiile agenilor de vnzri cu clieni care lucreaz;
Trebuie s se pun mai mare accent pe culegerea informailor de ctre agenilor
de vnzri despre clieni;

75

BIBLIOGRAFIE
Bogdan Bcanu Practici de management strategic, Editura Polirom, 2006
Butunoiu G.-Tefnici de vnzare,Editura All,1999
Crstea

Gh.-Asigurarea

gestiunea

resurselor

materiale-marketingul

aprovizionrii,Editura Economic,2000
Cristian Duu Managementul vzrilor,Editura Mirton, Timioara,2004
Diaconescu Mihai-Marketing, Editura Universitar, 2005
Florin Foltean Cercetri demarketing Ediia a II-a, Editura Mirton, Timioara,2000
Foltean Florin, Lucian Ldar-Marketing, Editura Brumar,Timioara,2001
Gattorna J.-Managementul logisticii i distribuiei,Editura Teora,1999
George Whalin Succesul n vnzarea cu amnuntul!, Editura Brandbuilders, 2001
Hopkins T.-Cartea despre vnzri,Editura Business Tech Internaional Press,2001
Ion Dnia,Nicolae Aurelian Bibu,Mariana Presican-Management,Editura Mirton,
Timioara, 2002
John C. Maxwell Totul despre lideri,atitudine,echip,relaii, editura Amaltea,2005
Kottler Ph. Marketing Management, Editura Publi-Union, 1989
Lucian Ldar,Sorin Prada-Managementul asigurrii resurselor umane,Editura Solness,2004
Prada S.,Negru V., Marketing tradiional i marketing electronic, Editura Solness, 2002
Rackham N.-Succesul n vnzri.Strategia SPIN,Editura Teora,2001
Richard Newton Managerul de proiect, Editura Codecs,2005
Ristea A. L., Purcrea, Th Distribuia mrfurilor, Editura Didactic i Pedagogic, 1996
Robert Nelson Manipularea n vnzri, Editura Antet
ran N. Managementul Resurselor umane, Editura Augusta,Timioara, 1998
Zig Ziglar Arta vnzrii, Editura Amaltea,2002

76