Capitolul 1.

Serviciile și economia bazată pe servicii (continuare)

1.5 Rolurile serviciilor în economie

Serviciile de infrastructură, ca cele de comunicaţii şi transport, reprezintă o cerinţă esenţială

pentru industrializarea unei economii. Aceste servicii asigură legăturile esenţiale între toate
sectoarele economiei [1].
În figura 1.2 sunt prezentate principalele tipuri de servicii şi rolul lor în economie, inclusiv
anumite determinări dintre acestea. Se observă că firmele specializate pot furniza servicii
firmelor din producţie mult mai ieftine şi într-un mod mai eficient decât acestea o pot face
singure. Prin urmare, firmele de producţie îşi externalizează serviciile proprii (outsourcing)
firmelor de servicii specializate [8].

Figura 1.2 Rolurile serviciilor în economie

Sursa: Bruce, A., Guile, R., and Brian, J. "Technology in Services. Policies for Growth, Trade and
Employment", Washington, D.C., National Academy Press, 1988, pag. 214

Serviciile publice joacă un rol critic în asigurarea unui mediu stabil pentru investiţii şi creştere
economică. Servicii ca educaţia, sănătatea, menţinerea în stare de bună funcţionare a
infrastructurii rutiere, reducerea poluării şi cele de siguranţă publică sunt necesare pentru ca
economia oricărei naţiuni să supravieţuiască şi să prospere.

Page 1 of 11
Din ce în ce mai mult profitabilitatea companiilor din domeniul producţiei de bunuri materiale
depinde de exploatarea serviciilor cu valoare adăugată. De exemplu, producătorii de
autoturisme au observat că finanţarea şi/sau leasingul acordat clienţilor pot conduce la profituri
considerabile. La fel companiile din industria calculatoarelor, pe măsură ce produsele lor au
devenit o marfă cu o marjă de câştig foarte mică, s-au reorientat către serviciile de reţea şi
comunicaţii pentru a-şi îmbunătăţii profiturile.

Serviciile personale, ca restaurantele, curăţătoriile şi grădiniţele au fost create pentru a prelua o

parte importantă din serviciile realizate de beneficiari în gospodăriile lor.

Serviciile educaţionale sunt furnizate de şcoli, licee, universităţi şi centre de pregătire

profesională. Acest sector cuprinde instituţii publice şi private care împreună oferă câteva sute
de mii de locuri de muncă în România.

Sănătatea şi sectorul de asistenţă socială se referă la serviciile medicale furnizate de spitale,

clinici sau de medicii de familie, precum şi de unităţile care prestează servicii sociale. Asistenţa
socială cuprinde servicii suport acordate persoanelor sau familiilor aflate în dificultate,
căminelor pentru bătrâni sau servicii furnizate persoanelor cu dizabilităţi. În România, în măsura
în care situaţia economică se va îmbunătăţii, serviciile de sănătate şi educaţionale vor genera un
număr mai mare de locuri de muncă.

Serviciile financiare reprezintă un sector cheie într-o economie şi sunt furnizate de instituţiile
financiare, firmele de asigurări, firmele imobiliare sau cele de leasing. Sectorul financiar şi cel
de asigurări sunt alcătuite din bănci comerciale, instituţii financiare de economisire, firme de
intermediere pe piaţa de capital, precum şi cele de asigurări. Datorită numărului mare de
furnizori din acest sector, precum şi apropierii de maturitate a pieţei specifice, în România
creşterea numărului de locuri de muncă în acest sector este limitată.

Sectorul guvernamental este alcătuit din instituţii de interes public care oferă servicii populaţiei.
De exemplu, poliţia, instanţele de judecată, instituţiile administraţiei publice locale, agenţiile
guvernamentale etc. De asemenea, şcolile şi unităţile sanitare publice sunt incluse în sectorul
guvernamental.

Page 2 of 11
Sectorul informaţii cuprinde producţia şi distribuţia informaţiilor şi a produselor culturale.
Principalii jucători din acest domeniu sunt editurile, cinematografele şi televiziunile, industria
telecomunicaţiilor, furnizorii de servicii Internet, industria de procesare a datelor şi producţia de
software. Cu toate că scopul acestui sector este extins, numărul angajaţilor este redus în
comparaţie cu cei din educaţie sau sănătate.

Sectorul ospitalităţii şi al petrecerii timpului liber este alcătuit din servicii de divertisment, artă,
recreere, cazare şi alimentaţie publică. Hotelurile şi serviciile de alimentaţie publică oferă
oportunităţi pentru ca mulţi tineri să-şi găsească primul lor loc de muncă. Câştigurile medii ale
lucrătorilor din hoteluri sunt mai reduse decât majoritatea celorlalte industrii. Cu toate acestea,
locurile de muncă din industria ospitalităţii sunt atractive pentru angajaţi.

Serviciile profesionale şi cele de afaceri sunt cele care au cea mai mare rată de creştere dintre
toate sectoarele. Persoanele care oferă servicii profesionale, ştiinţifice şi tehnice sunt cel mai
bine plătite. Specialiştii din acest sector oferă servicii medicale, juridice, contabilitate, audit,
inginerie, arhitectură, cercetare ştiinţifică, plasare de personal, publicitate etc.

Serviciile de transport, logistică şi utilităţi asigură dinamica economiei. Ele constau din
transportul de pasageri şi cel de mărfuri, reţele de depozite, rute de transport şi operaţiunile de
manipulare a mărfurilor (logistică) sau alte activităţi suport. Sectorul de utilităţi cuprinde
furnizarea următoarele servicii: electricitate, gaze naturale, apă, energie termică şi salubrizare.

Sectorul serviciilor comerciale este alcătuit din sectorul angro şi cel cu amănuntul. Numărul
operatorilor angro nu este mare în comparaţie cu unităţile de retail care asigură peste 80% din
locurile de muncă din sector. La nivelul industriei serviciilor peste 12% din locurile de muncă se
găsesc în domeniul comercial.
În concluzie, această clasificare sugerează diversitatea activităţilor din economia serviciilor.

1.6 Clasificarea serviciilor

Roger Schmenner a propus o matrice în care serviciile sunt grupate în funcţie de natura
procesului de servire (a se vedea figura 1.3) [68].

Page 3 of 11
 Figura 1.3 Matricea serviciilor în funcţie de natura proceselor
Sursa: Schmenner, R., „How can service business survive and prosper?", Sloan Management Review,
vol. 27, no. 3, Spring, 1986, pag. 25 (adaptată)

Dimensiunea orizontală reflectă volumul de manoperă angajat pentru prestarea serviciului şi se

calculează prin raportarea costului manoperei la costul capitalului. Astfel, serviciile care
necesită investiţii mari de capital pentru a fi furnizate, cum sunt companiile de comunicaţii,
băncile şi spitalele, se caracterizează prin capitalizări masive în active ca echipamente, clădiri,
instalaţii, mobilier sau vehicule şi mai puţin în cheltuieli de personal. Serviciile care necesită
cheltuieli mari cu personalul, cum sunt şcolile şi firmele de consultanţă, se caracterizează prin
cheltuieli de capital mai mici, dar cele cu manopera sunt ceva mai mari.

Dimensiunea verticală măsoară gradul în care clientul interacţionează şi reuşeşte să

personalizeze serviciul dorit. O interacţiune redusă cu prestatorul este necesară atunci când
serviciul este mai degrabă standardizat decât personalizat. De exemplu, când un client merge la
un „fast-food” va exista o interacţiune redusă cu prestatorul, iar posibilităţile de personalizare a
serviciului solicitat sunt minime. În schimb, un pacient trebuie să interacţioneze foarte strâns cu
medicul, atât în faza de diagnostic, cât şi în cea de tratament, pentru a putea obţine rezultate.
Pacienţii se aşteaptă să fie trataţi în mod individual şi doresc să primească un serviciu medical
personalizat nevoilor lor. Nu trebuie uitat faptul că o personalizare excesivă poate genera
probleme potenţiale pentru gestionarea procesului de prestare a serviciului.

Page 4 of 11
În celula A, denumită „arie de producţie sau atelier prestare servicii” întâlnim acele servicii
care sunt mult personalizate, dar nu necesită cheltuieli de capital majore. Managementul acestor
servicii necesită o monitorizare strânsă a progreselor tehnologice pentru ca firmele să rămână
competitive în piaţă.

Celula B, denumită „servicii profesionale”, concentrează acele servicii care acordă o atenţie
deosebită clienţilor permiţând o personalizare semnificativă a prestărilor şi folosirea de personal
foarte bine pregătit profesional. Gradul de personalizare poate afecta abilitatea firmei de a
controla calitatea serviciilor prestate şi percepţia acestora de către clienţi. În acest caz, managerii
trebuie să se concentreze asupra proceselor de selectare şi instruire a angajaţilor alocând bugete
consistente pentru dezvoltarea profesională a prestatorilor de servicii.

În celula C, denumită „prestarea în masă a serviciilor", se urmăreşte furnizarea de servicii

nediferenţiate, prin reducerea interacţiunii cu prestatorul şi a personalizării lor, dar, toate acestea,
într-un mediu cu un consum de manoperă mare.

Celula D, denumită „prestarea serviciului în regim de fabrică", grupează serviciile

standardizate care necesită investiţii de capital majore. În acest caz, managerii trebuie să
găsească soluţii pentru a corela mai bine cererea cu oferta de servicii, astfel încât, capacitatea
sistemului prestator să fie utilizată eficient.

O altă clasificare a serviciilor bazată pe considerente strategice poate fi utilă pentru

proiectarea sistemelor de prestare şi managementul firmelor de servicii. De exemplu, strategiile
folosite în cazul serviciilor bancare pentru a asigura competitivitatea băncilor pe piaţă, ar putea
fi aplicate şi în cazul parcărilor auto. Echipamentele folosite pentru taxare şi control într-o
parcare au roluri similare cu ATM-urile bancare.

În figura 1.4, Christopher Lovelock a propus o clasificare a serviciilor folosind dimensiunile

strategice:
1) cine sau care este beneficiarul direct al serviciului şi
2) nivelul de tangibilitate al serviciului.
Beneficiarii direcţi ai serviciilor pot fi oamenii sau entităţile pe care aceştia le deţin. De
exemplu, bunurile sau fiinţele aflate în posesia acestora. În privinţa tangibilităţii, serviciile pot fi

Page 5 of 11
tangibile, atunci când componenta de tangibilitate este dominantă, sau intangibile atunci când
componenta de intangibilitate este dominantă [13].

Figura 1.4 Clasificarea serviciilor în funcţie de natura şi de beneficiarii direcţi ai acestora

Sursa: Christopher, L, „Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights", Journal of
Marketing, vol. 47, summer 1983, pag. 12

Folosind aceste valori pe care cele două variabile le pot lua se pot configura patru categorii
importante de servicii:
1) „corpul omului” - acţiuni tangibile orientate direct către client, cum sunt serviciile de
transport în comun sau de îngrijire a sănătăţii;
2) „posesiunile fizice ale clientului” - acţiuni tangibile direcţionate către posesiunile
clienţilor (lucruri, fiinţe), cum ar fi transportul de marfă, reparaţiile auto sau cabinetele
medicale pentru animalele de companie;
3) „mintea omului" - acţiuni intangibile orientate către mintea clienţilor, cum sunt serviciile
de divertisment, educaţie sau cele de informare şi
4) „active tangibile" - acţiuni intangibile întreprinse asupra activelor intangibile ale
clienţilor, cum sunt serviciile financiare.

O altă perspectivă strategică de care trebuie ţinut cont în domeniul serviciilor este relaţia cu
clienţii. Firmele de servicii au oportunitatea de a construi relaţii pe termen lung, deoarece clienţii
realizează tranzacţii interacţionând în mod direct cu prestatorii de servicii. În schimb, companiile
din domeniul producţiei materiale, cum sunt cele din industria auto, sunt izolate de clienţii finali
de existenţa unui sistem de distribuţie alcătuit din intermediari şi canale de distribuţie.

Page 6 of 11
Cunoaşterea clienţilor reprezintă un avantaj competitiv semnificativ pentru o firmă de servicii.
Folosind o bază de date cu numele şi adresa clienţilor, firmele pot furniza servicii de marketing
ţintit sau marketing interactiv şi au posibilitatea de a trata clienţii în mod individual.
Deoarece serviciile sunt create aşa cum sunt şi consumate, iar clientul este adesea un participant
în procesul de prestare, înseamnă că există oportunitatea de a furniza un serviciu conform
nevoilor acestuia.
Personalizarea serviciilor este favorizată de acţiunea a două variabile:
 caracteristicile serviciului ce permit personalizarea şi
 personalul prestator care are libertatea de a adapta serviciul la specificaţiile clienţilor.

În figura 1.5 sunt prezentate patru variante strategice de poziţionare a serviciilor în raport cu
valorile celor două variabile luate în considerare. De exemplu, un spectator la cinema nu
beneficiază de un serviciu personalizat, iar cei care prestează serviciul nu depun un efort
deosebit de gândire pentru a satisface cerinţele clienţilor, aceste servicii fiind poziţionate în
celula „redus/redus". Prin apariția în România a cinematografelor cu mai multe săli de proiecţie
(multiplex) care folosesc tehnologia 3D, clientul poate obţine o anumită personalizare a
serviciului prin selectarea filmului dorit [13].

Figura 1.5 Personalizarea serviciilor şi nivelul de solicitare mentală cerut prestatorilor

Sursa: Christopher, L, „Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights", Journal of
Marketing, vol. 47, summer 1983, pag. 15

Firmele de servicii cu mai multe unităţi de prestare amplasate în diferite locaţii se confruntă cu
probleme serioase în privinţa asigurării calităţii şi a consistenţei serviciilor oferite. Detalierea
implicaţiilor strategice este prezentată în figura 1.6.

Page 7 of 11
 Figura 1.6 Modalităţi de prestare a serviciilor în raport cu natura furnizării lor

Dezvoltarea tehnologiilor comunicaţiilor şi informaţiei poate favoriza prestarea de servicii

eficiente fără a fi nevoie de o interacţiune directă a prestatorilor cu clienţii. Separarea
activităţilor unei firme de servicii în „front office" şi „back office" permite delimitarea prezenţei
clientului în sistemul prestator (front office) şi limitează numărul variantelor existente în cazul
proiectării sistemului de prestare a serviciului. Aptitudinile angajaţilor care lucrează în „front
office" sunt în mod clar diferite de cele ale celor care îşi desfăşoară activitatea în „back office".
Cu toate acestea, este important să existe o consistenţă între activităţile din „front office" şi
„back office" [52].

1.7 Importanţa serviciilor pentru producătorii de bunuri materiale

Companiile care produc bunuri materiale generează venituri într-o proporţie din ce în ce mai
mare prin furnizarea de servicii. Această constatare confirmă creşterea importanţei serviciilor ce
conduce la dezvoltarea conceptului de „servitization"', în care bunurile materiale şi serviciile
sunt oferite clienţilor ca un pachet integrat.

Conceptul de „servitization" este considerat rezultat al faptului că bunul fizic şi serviciul sunt
inseparabile. Practic, conceptul de „servitization" se concentrează asupra combinaţiei dintre
bunuri materiale şi servicii pentru a furniza clienţilor o valoare mai mare.

Companiile care proiectează şi fabrică bunurile fizice sunt singurele capabile să aplice
cunoştinţele de proiectare avansate pentru o varietate de aplicaţii client. De asemenea, această
cunoaştere în profunzime a bunului fizic generează fabricanţilor un avantaj semnificativ pentru a
Page 8 of 11
furniza servicii de reparaţii şi mentenanţă. Furnizarea de servicii, ca o componentă adiţională la
bunurile fizice fabricate, este legată de marjele de profit care sunt în mod semnificativ mai
ridicate decât cele generate numai de producţie.

O formă clasică de servicii oferite de firmele de producţie clienţilor sunt cele de post-vânzare:
servicii de instalare, mentenanţă şi reparaţii pentru bunurile vândute.

În cazul fabricaţie flexibile, clienţii au posibilitatea să-şi personalizeze într-o anumită măsură
bunurile dorite. Practic, nu mai este suficientă proiectarea bunurilor fizice şi adăugarea de
servicii ci întreaga afacere trebuie gândită la nivel de sistem, într-o variantă integrată. În acest
caz, trebuie elaborat un model nou de afacere în care trebuie inclusă nu numai proiectarea
bunurilor materiale şi a serviciilor adiacente, dar şi proiectarea proceselor de afaceri.

În cazul „servitizării" lucrurile se schimbă faţă de abordarea tradiţională prin care fabricanţii
vând bunurile materiale împreună cu anumite servicii complementare. Prin „servitizare" sunt
oferite soluţii la problemele clienţilor. În felul acesta echipamentele reprezintă doar o parte a
soluţiei, deoarece serviciile asociate împreună cu echipamentele contribuie la satisfacerea
nevoilor clienţilor. De exemplu, se poate considera că o firmă care produce lifturi urmăreşte să
asigure mobilitatea persoanelor dintr-o clădire. Această abordare vizează nu numai proiectarea,
fabricarea şi instalarea lifturilor ci, de asemenea, serviciile de mentenanţă, optimizarea traficului
prin reducerea timpilor de aşteptare, reducerea timpului în care liftul nu funcţionează etc. Prin
urmare, astăzi companiile trebuie să ofere clienţilor bunuri şi servicii sub forma unui pachet
integrat pentru a satisface nevoile consumatorilor, adică, soluţii la cheie [26].

Dezvoltarea acestei abordări, adică, furnizarea de bunuri şi servicii integrate ca soluţii pentru
nevoile clienţilor (servitization), se poate explica prin acţiunea conjugată a doi determinanţi
importanţi:
1) majoritatea clienţilor doresc mai multe servicii care să însoţească bunul fizic
achiziţionat şi să contribuie direct şi eficient la satisfacerea nevoilor lor şi
2) furnizarea de servicii mai bune decât firmele concurente constituie o modalitate
inteligentă de a face oferta mai atractivă pentru consumatori şi de a putea obţine
avantaje competitive pe termen lung.
Satisfacerea nevoilor clienţilor se realizează prin furnizarea de servicii şi bunuri care răspund
aşteptărilor consumatorilor. De exemplu, nu este suficient ca un client să cumpere un calculator,

Page 9 of 11
el vrea pe lângă hardware şi software să primească o garanţie că acesta va lucra corespunzător,
precum şi servicii suport pentru utilizarea programelor achiziţionate, servicii de reparaţii şi
actualizarea resurselor sistemului, servicii financiare, de securitate sau de instruire. Prin urmare,
nu este suficient să fie asociate unui bun mai multe sau mai puţine servicii fără a şti dacă clienţii
au nevoie de ele, ci ele trebuie să fie adăugate în cadrul unui pachet standard sau sub formă de
opţiuni, mărind astfel costurile asociate acestor servicii pentru furnizor şi, implicit, valoarea
oferită consumatorilor.

Când achiziţionează un bun clienţii iau în considerare din ce în ce mai mult costul ciclului de
viaţă sau costul total. În esenţă, costul ciclului de viaţă cuprinde costul de achiziţie şi cel de
exploatare. De exemplu, achiziţionarea unui autoturism, din clasa medie, reprezintă cam un sfert
din costul total. Costul suplimentar celui de achiziţie este generat de consumul de combustibil,
reparaţii şi întreţinere, asigurări şi taxe. Furnizarea de servicii bune la costuri suplimentare
reduse poate deveni un aspect important al strategiei de competitivitate unei firme. Compania
germană Mercedes-Benz recunoaşte această problemă şi îşi informează clienţii că preţul la care
vinde un camion reprezintă numai 15% din costul total mediu al duratei sale de exploatare sau
de viaţă. Prin urmare, clienţii potenţiali ai firmei sunt sfătuiţi să ia în calcul înainte de a alege un
furnizor costurile adiţionale ţinând cont de posibilităţile de reducere a consumului de
combustibil, anumite avantaje financiare generate de leasing sau finanţare, calitatea producţiei şi
eficienţa serviciilor post-vânzare.

Astăzi, mulţi fabricanţi au posibilităţi limitate de a obţine avantaje competitive numai din
vânzarea bunurilor materiale realizate. Se ştie că bunurile fabricate devin din ce în ce mai
apropiate ca performanţe şi calitate, deoarece tehnologiile au ajuns la maturitate şi toţi
producătorii trebuie să realizeze o aliniere tehnologică pentru a rămâne în afacere. Prin urmare,
producătorii de bunuri materiale găsesc furnizarea de servicii ca fiind o variantă viabilă prin
care pot să diferenţieze oferta în piaţă faţă de concurenţă. Dacă un fabricant oferă servicii mai
bune decât concurenţa el poate obţine avantaje competitive importante. În plus, companiile din
producţie, prin utilizarea serviciilor ca o modalitate de a face faţă concurenţei, pot genera bariere
de intrare şi costuri de schimbare a furnizorilor care facilitează o anumită fidelizare a clienţilor.
Furnizarea de soluţii integrate, sub formă de bunuri şi servicii care satisfac nevoile clienţilor
poate genera o diminuare a transparenţei faţă de firmele concurente şi, în felul acesta, se pot
menţine mai mult timp avantajele competitive [38].

Page 10 of 11
Realizarea de beneficii prin furnizarea unui pachet integrat de servicii şi bunuri materiale
(servitization), aşa cum doresc clienţii, necesită eforturi şi schimbări importante pentru
companii. O schimbare foarte importantă centrată pe creşterea atenţiei acordată clienţilor
constă în obţinerea de informaţii despre clienţi şi nevoile lor. De exemplu, crearea de baze de
date unde toate informaţiile relevante despre fiecare client sunt stocate, inclusiv cele de contact,
tipul de achiziţii, frecvenţa achiziţiilor şi mentenanţa necesară, sunt utile pentru programarea
mentenanţei preventive, chiar dacă nu există un contract cu clientul pentru a furniza acest
serviciu.

Când se trece de la producţia de bunuri la producţia de bunuri şi servicii ca un pachet integrat,

interacţiunea dintre client şi sistemul de producţie va creşte. Ca urmare a „servitizării", din ce în
ce mai mulţi angajaţi din firmele de producţie vor interacţiona direct cu clienţii, iar această
situaţie va genera schimbări la nivelul abilităţilor lucrătorilor astfel încât pe lângă cunoştinţe
tehnice aceştia trebuie să deţină şi aptitudini interpersonale pentru a putea comunica şi a fi
capabili să înţeleagă nevoile clienţilor. Prin urmare, angajaţii firmelor prestatoare prin serviciile
furnizate trebuie să aibă o orientare spre clienţi.[1]

Referinţe bibliografice
[1] MILITARU, G., Managementul serviciilor, Editura C.H. Beck, București, 2010, pag. 17-25

Page 11 of 11