Tema 3.

Strategii pentru furnizarea serviciilor

1.1.Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea serviciilor

Locul în piaţă şi scopurile unei firme de servicii se definesc odată cu apariţia ideii unui
antreprenor despre conceptul de serviciu pe care acesta intenţionează să-l presteze şi cu
identificarea nevoilor care nu sunt încă satisfăcute. O viziune şi un cadru conceptual general
necesar pentru furnizarea serviciului sunt esenţiale înaintea formulării strategiei. Elementele
componente ale acestei viziunii sunt următoarele [2, p.56]:
• Sistemul de furnizare a serviciului. În acest caz, trebuie definite caracteristicile
principale ale sistemului prestator ca tehnologiile folosite, echipamentele, rolul personalului,
procedurile necesare şi modul de organizare.
• Strategia de operare. E necesar a realiza o clasificare a elementelor strategice
referitoare la operaţiuni, finanţare, comercializare, organizare, resurse umane şi control.
• Conceptul de serviciu. În acest caz, trebuie identificate elementele cele mai
importante ale serviciului:

1. Sistemul de furnizare a serviciului

În acest caz, trebuie definite: caracteristicile principale ale sistemului prestator ca:

 tehnologiile folosite;
 echipamentele;
 rolul personalului;
 procedurile necesare;
 modul de organizare.
O idee clară despre modul în care capacitatea sistemului este utilizată, în condiţii normale şi
la vârf de cerere, se impune a fi găsită. În plus, trebuie găsite soluţii la problemele legate de
diferenţierea ofertei faţă de concurenţă şi existenţa sau nu a barierelor de intrare pentru
competitori.

2. Strategia de operare
O clasificare a elementelor strategice referitoare la: operaţiuni, finanţare, comercializare,
organizare, resurse umane şi control, trebuie realizată. Această clasificare justifică cel mai
bine alocarea de resurse şi modul prin care calitatea şi costurile vor fi controlate.
În plus, trebuie clarificate problemele legate de: rezultatele aşteptate în comparaţie cu
concurenţa în termeni de calitate, cost, productivitate sau motivare a angajaţilor.

3. Conceptul de serviciu
În acest caz, trebuie identificate elementele cele mai importante ale serviciului. Trebuie
clarificat modul în care aceste elemente ale conceptului de serviciu sunt percepute de
segmentul de piaţă ţintă şi modalitatea prin care consumatorii ţintă percep acest concept. În
funcţie de rezultatele obţinute până la acest punct, se impune precizarea eforturilor necesare
în privinţa proiectării, prestării sau comercializării serviciului dorit.

4. Segmentele de piaţă ţintă

Este necesară identificarea caracteristicilor comune specifice celor mai importante
segmente de piaţă. Trebuie precizate foarte clar nevoile pe care fiecare segment le are şi cât
de bine acestea pot fi satisfăcute.
O analiză a cadrului strategic în care este fundamentată viziunea aferentă serviciului propus
ţine cont de elementele strategice prezentate mai sus. În figura 3.1 este ilustrat modul în care
aceste elemente interacţionează între ele şi dependenţele funcţionale dintre acestea. Fiecare
categorie de bază susţine celelalte elemente într-o succesiune de la stânga la dreapta.
Din perspectiva firmei prestatoare, conceptul de serviciu se construieşte luând în considerare
elementele viziunii strategice şi atuurile firmei. Aceste elemente trebuie să fie clar definite,
proiectate şi corelate cu abilităţile existente, determinând astfel relevanţa măsurătorilor
legate de angajaţi, clienţi şi procese.
Resursele importante angajate de firmă pentru furnizarea serviciului sunt tehnologia şi
angajaţii prin calificările şi cunoştinţele pe care le deţin.
Pentru firmele furnizoare de servicii prestatorii sunt resursele cele mai importante. În acest
caz, generarea de cunoştinţe este mai greu de măsurat, deoarece aceste active sunt intangibile,
iar calitatea lor este mai importantă decât cantitatea. Un profesor de management trebuie să
fie evaluat nu pe baza numărului de studenţi care frecventează cursul său ci a numărului de
studenţi care au învăţat şi au obţinut note foarte bune la examen, admiţând că examinarea s-
a realizat cu obiectivitate.
În general firmele de servicii operează în medii de afaceri concurenţiale caracterizate prin:

1. Bariere de intrare relativ reduse

Inovaţiile în domeniul serviciilor nu sunt patentabile şi în majoritatea cazurilor, serviciile
nu necesită acumulări intensive de capital. Din aceste motive, inovaţiile pot fi uşor copiate
de concurenţă.
Totuşi, pot exista anumite bariere de intrare, de exemplu, plasarea unui hotel pe cea mai
bună plajă de pe o insulă. Potenţialul turistic al zonei şi spaţiul foarte limitat generează
bariere de intrare semnificative pentru celelalte firme care doresc şi ele să construiască un
hotel pe plaja respectivă.

2. Oportunităţi minimale pentru a beneficia de economiile de scară

Datorită inseparabilităţii serviciilor, producţia şi consumul lor se realizează simultan.
Prin urmare, clientul trebuie să se deplaseze la unitatea care oferă serviciul sau invers cel
care prestează la client. Datorită limitelor fizice de deplasare, aria de deservire a unei unităţi
este redusă.
Prin franşizare se poate beneficia de anumite economii de scară, deoarece o parte din
operaţiunile de aprovizionare şi publicitate sunt efectuate în comun pentru toate firmele
franşizate.
Nu trebuie omis faptul că folosind Internetul aria de deservire poate fi mărită, deoarece
mediile electronice le pot substituii pe cele fizice.
De exemplu, distribuţia de carte realizată prin folosirea site-urilor de comerţ electronic,
cum este Amazon.com, oferă posibilitatea ca un număr mare de clienţi dispersaţi geografic
să poată efectua achiziţii.

3. Mărimea facilităţii nu generează avantaje semnificative în relaţiile sale cu furnizorii

şi cumpărătorii importanţi
Datorită dimensiunilor relativ mici specifice multor firme de servicii, acestea nu pot obţine
avantaje semnificative în negocierile cu furnizorii sau clienţii lor mai importanţi.

4. Substituirea serviciilor prin lansarea pe piaţă a unor produse noi

Inovarea produselor poate conduce la substituirea unor servicii. Astfel, firmele de servicii
trebuie să urmărească cu atenţie nu numai serviciile furnizate de concurenţă, ci, în acelaşi
timp, ele trebuie să identifice potenţialul inovaţiilor realizate în cazul bunurilor materiale ce
ar putea conduce la substituirea anumitor servicii în piaţă.
De exemplu, dispozitivele electronice folosite de cardiaci pentru a măsura tensiunea arterială
au substituit o parte din serviciile medicale de rutină, deoarece pentru un control obişnuit a
tensiunii pacientul nu mai trebuie să se deplaseze la cabinetul medical.

5. Loialitatea clienţilor
Înfiinţarea de firme care oferă servicii personalizate poate contribui la formarea unei baze de
clienţi loiali, această bază putând constitui o barieră de intrare pentru concurenţă.
De exemplu, o companie care se ocupă cu distribuţia de medicamente poate furniza
echipamentul şi instala o aplicaţie specializată necesară pentru efectuarea de comenzi direct
de la sediile clienţilor săi. Astfel, clienţii pot transmite comenzile lor firmei atunci când
doresc, excluzând astfel posibilitatea ca aceştia să schimbe furnizorul prin accesarea firmelor
concurente.

6. Barierele de ieşire
Există firme de servicii cu roluri marginale care pot funcţiona în ciuda profiturilor lor reduse
sau inexistente. De exemplu, o firmă de servicii care are ca angajaţi membrii familiei (firme
familiale) poate avea ca obiectiv strategic menţinerea locurilor de muncă şi nu doreşte să
maximizeze profitul. Alte firme de servicii care permit proprietarilor să-şi satisfacă o anumită
plăcere sau obicei, vor genera suficientă satisfacţie pentru a compensa veniturile financiare
reduse ale afacerii. De exemplu, firmele care activează în domeniul artei (anticariate,
expoziţii etc.)
În funcţie de concurenţă şi de nevoile personale ale consumatorilor, clienţii selectează firma
prestatoare folosind mai multe criterii sau dimensiuni competitive ale serviciilor.
Criteriile pot fi menţionate în totalitate, deoarece prin adăugarea unei dimensiuni noi de către
firma furnizoare de servicii aceasta iniţiază implementarea unei strategii noi de diferenţiere.
Dintre dimensiunile competitive ale serviciilor folosite cel mai des de clienţi pentru
fundamentarea deciziilor de achiziţionare a serviciilor, câteva sunt esenţiale

1. Disponibilitate
Acest criteriu reflectă disponibilitatea în timp a unui serviciu pentru consumatori.
De exemplu, prin instalarea de ATM-uri băncile au creat un serviciu bancar care este
disponibil tot timpul, mai puţin în perioadele tehnice de reparaţii.

2. Comoditate
Locaţia unde este furnizat serviciul defineşte nivelul de comoditate pentru clienţii care
trebuie să se deplaseze pentru a fi serviţi.
Staţiile de benzină, cele de autobuz şi birourile de avocatură sunt exemple de firme care
trebuie să selecteze locaţiile pentru furnizarea serviciilor în zone cu trafic intens.

3. Încredere
Clienţii vor căuta să compenseze lipsei de informaţii obiective cu privire la un anumit
serviciu, prin încrederea în prestatorul serviciului.
De exemplu, multe nemulţumiri ale clienţilor care au beneficiat de reparaţii auto se referă
la eşecurile prestatorilor în rezolvarea problemelor când aceştia fac prima vizită la service.

4. Personalizare
Mulţi clienţi doresc să fie trataţi individual în relaţiile lor cu prestatorii firmelor de
servicii. Procesul de personalizare favorizează o percepţie pozitivă din partea clienţilor, dar
această abordare conduce la o scădere a eficienţei firmei prestatoare.

5. Preţul
Competiţia prin preţ nu este tot atât de eficace în cazul serviciilor ca în cazul bunurilor
materiale, deoarece costurile serviciilor furnizate pe piaţă sunt dificil de comparat în mod
obiectiv.
 În cazul serviciilor de rutină, ca cele de alimentare cu combustibil a vehiculelor, comparaţia
dintre costurile practicate de firmele concurente este uşor de realizat.
Nu se poate spune acelaşi lucru despre serviciile profesionale, unde competiţia prin preţ
poate fi considerată ca fiind neproductivă, deoarece preţul este perceput ca fiind un indiciu
al calităţii.

6. Calitatea serviciului
Aceasta este o funcţie a relaţiei dintre aşteptările unui client cu privire la serviciul dorit
şi percepţia sa în privinţa experienţei generate de acel serviciu, atât în timpul prestării cât şi
după.Spre deosebire de calitatea bunurilor materiale, calitatea serviciilor este analizată atât
în timpul procesului de furnizare cât şi după prestare.

7. Reputaţie
Incertitudinea asociată selecţiei furnizorului de servicii, adesea determină consumatorii să
se intereseze de la alţii pentru a afla experienţele trăite de aceştia cu serviciul dorit înainte
de a-l achiziţiona.
Spre deosebire de un bun material, un serviciu care generează o experienţă neplăcută pentru
un client nu poate fi schimbat sau returnat prestatorului. În cazul serviciilor, aprecierile
pozitive obţinute de consumatori de la cei apropiaţi constituie o formă eficace de publicitate.

8. Siguranţa serviciilor
Siguranţa este o problemă foarte importantă, deoarece în cazul multor servicii, ca cele
medicale sau de transport aerian, viaţa clienţilor se află în mâinile prestatorilor.

9. Promptitudine
De multe ori timpul de aşteptare al clienţilor pentru a fi serviţi sunt extrem de supărătoare.
Pentru serviciile de urgenţă ca cele medicale, poliţie sau pompieri, timpul de răspuns este
un criteriu de performanţă major. În cazul altor servicii, uneori aşteptarea poate fi
considerată un efort ce poate fi compensat prin furnizarea de servicii personalizate cu
valoare adăugată mare. Înainte ca o firma de servicii să fie luată în considerare de
concurenţă, ea trebuie să atingă un anumit nivel de dezvoltate pentru fiecare dimensiune
competitivă a serviciului furnizat.
Anumite criterii sunt esenţiale pentru a califica firma, deoarece dimensiunile competitive
sunt necesare pentru a putea furniza serviciul.
De exemplu, în cazul serviciilor de transport aerian, performanţele tehnice ale aeronavelor şi
pregătirea profesională a echipajului, în special a piloţilor, sunt criterii esenţiale pentru
calificarea firmei.
Pe lângă elementele de calificare pentru furnizarea unui serviciu, alte dimensiuni ca: preţul,
comoditatea clienţilor sau reputaţia firmei prestatoare sunt folosite de consumatori pentru a
selecta furnizorul. Timpul de care dispune un client poate influenţa decizia de achiziţionare
a unui serviciu.
De exemplu, selectarea unui restaurant pentru prânz se poate realiza luând în considerare
comoditatea, dar în cazul cinei reputaţia localului contează.

2.Modelul celor cinci forţe ale lui Porter aplicat în cazul serviciilor

Esenţa formulării strategiei constă în identificarea orientării furnizorului de servicii

pentru a face faţă competiţiei din mediul său de afaceri. Într-un sector economic, competiţia
este determinată de acţiunea mai multor forţe: clienţi, furnizori, firmele nou-intrate şi serviciile
sau bunurile de substituţie.
 Practic, competiţia într-un sector de servicii depinde de cinci forţe importante, care
sunt ilustrate în modelul propus de Michael Porter şi prezentat în Figura 2.4. Acţiunile celor
cinci forţe vor determina profitul potenţial al afacerii în cadrul acelui sector economic.
Ameninţarea firmelor nou-intrate. Firmele de servicii nou-intrate în sector aduc
capacităţi suplimentare în piaţă şi doresc să câştige o cotă cât mai mare din aceasta.
Posibilităţile de intrare depind de barierele existente şi de reacţia competitorilor. Dacă
barierele de intrare sunt mari, posibilităţile de intrare sunt reduse. Există mai multe moduri de
configurare a barierelor de intrate:
• Existenţa economiilor de scară.

• Diferenţierea serviciului sau identificarea brandului. • Cerinţele de

capital.
Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare atunci când aceştia au multe opţiuni
de cumpărare şi este redusă atunci când opţiunile lor sunt puţine. Ca furnizor de servicii o
firmă doreşte să reducă puterea de negociere a cumpărătorilor. Firma de servicii poate obţine
un avantaj competitiv, dacă ea este mai atractivă pentru consumatori decât firmele concurente.
Puterea de negociere a furnizorilor este mare atunci când cumpărătorii au puţine
variante de a efectua achiziţii şi redusă atunci când sunt multe opţiuni. Puterea furnizorilor
este inversă puterii cumpărătorilor. O firmă furnizor doreşte ca puterea cumpărătorilor să fie
redusă.
FIRME
NOU-INTRATE

Amenințarea noilor intrați

Puterea de Puterea de
negociere CONCURENȚA DIN negociere
a furnizorilor SECTORUL a cumpărătorilor
INDUSTRIAL
FURNIZORI CUMPĂRĂTORI
RIVALITATEA DINTRE
COMPETITORII EXISTENȚI

Amenințarea substituenților

BUNURI ȘI SERVICII
DE SUBSTITUȚIE

Fig. 2.4. Modelul celor cinci forţe aplicat în cazul firmelor furnizoare de servicii [2, p. 55]

Ameninţarea serviciilor de substituţie este mare, atunci când există multe alternative
de furnizare a serviciilor, şi redusă – când există puţine soluţii. Costurile de schimbare a
furnizorului diminuează dorinţa unui client de a renunţa la furnizorul său pentru altul. De
reţinut că aceste costuri ale schimbării furnizorului nu se reduc numai la valori monetare.
Ameninţarea firmelor nou-intrate pe piaţă este mare, atunci când ele intră uşor pe
piaţă, şi redusă – atunci când există bariere de intrare semnificative. O barieră de intrare este
o caracteristică a unui serviciu pe care clienţii o doresc, iar firmele existente în piaţă sau cele
noi trebuie să o ofere.
 Rivalitatea dintre competitorii existenţi este mare atunci când competiţia este intensă
în piaţă, şi redusă – când competiţia este mult mai slabă. Competiţia este mai intensă în
anumite domenii decât în altele. Programele de fidelizare prin care sunt furnizate clienţilor
diferite reduceri reprezintă un mecanism eficient de a face faţă concurenţei. Reducerea
stocurilor este o soluţie valoroasă, inclusiv prin optimizarea operaţiunilor în lanţul furnizor.

3.Lanţul valorii în cazul firmelor furnizoare de servicii

Lanţul valorii constă în evaluarea unei afaceri percepută ca un lanţ de activităţi ce

transformă intrările în rezultate care aduc valoare clienţilor [6,p.90]. Valoarea derivă din trei
surse principale: activităţile care diferenţiază serviciul în piaţă, activităţile care reduc costurile
şi cele care răspund cerinţelor clienţilor într-un mod rapid. Analiza lanţului valorii urmăreşte
să surprindă modul în care afacerea generează valoare pentru clienţi prin examinarea
contribuţiilor diferitelor activităţi sau a proceselor acesteia.
Valoarea adăugată rezultă din implicarea clienţilor în procesul de furnizare a
serviciului. Prin urmare, o companie de servicii trebuie să analizeze cu mare atenţie activităţile
pe care le realizează ea şi cele care revin clienţilor, astfel încât să maximizeze valoarea
furnizată. Companiile furnizoare de servicii pot obţine avantaje competitive, atunci când
creează cele mai bune condiţii pentru client ţinând cont de cunoştinţele şi expertiza acestuia.
Din punct de vedere operaţional, acest deziderat se realizează pe baza desfăşurării de
către companie a următoarelor activităţi: identificarea cunoştinţelor necesare pentru a
maximiza valoarea adăugată prin furnizarea serviciului, definirea clară a părţii celuia care
deţine cunoştinţele (compania sau clientul) şi crearea condiţiilor necesare pentru aplicarea cu
succes a acestor cunoştinţe la furnizarea serviciului.
Analiza lanţului valorii începe cu divizarea sau dezagregarea operaţiunilor companiei
în activităţi specifice sau procese de afaceri. Activităţile sunt apoi grupate în două categorii:
activităţi principale şi activităţi suport sau secundare. Activităţile principale sau funcţionale
sunt cele care au o contribuţie directă la furnizarea de valoare consumatorilor. Fiecare serviciu
pe care firma îl oferă are propriul său lanţ al valorii. În Figura 2.4 este prezentat modelul
lanţului valorii pentru firmele furnizoare de servicii. Activităţile suport sau secundare asistă
furnizorul de servicii prin asigurarea infrastructurii necesare ca activităţile principale să fie
realizate în mod corespunzător. Fiecare element al valorii, generat în cazul unei firme de
servicii ca aprovizionarea cu materiale consumabile sau promovarea serviciilor, este
dimensionat astfel încât activităţile să fie realizate la cele mai mici costuri posibile, fără a
Infrastructura

Valoare
adăugată
Operații Logistica Marketing și Servicii post-
internă ( prestarea externă vânzări vânzare
( depozitarea și serviciului) ( rețeaua ( promovarea și ( reținerea
manipularea facilităților de adaptarea clienților și
materialelor furnizare a ofertei la fidelizarea lor)
consumabile) serviciului) cerințele
pieței)

Activități de bază
altera calitatea serviciului furnizat. Pentru managementul firmei furnizoare de servicii o
provocare majoră constă în detalierea proceselor de afaceri în activităţi distincte.
(Management, contabilitate, legislaţie, finanţe)
Managementul resurselor umane
(Recrutare, instruire şi dezvoltarea
personalului) Dezvoltarea tehnologică
(R&D, îmbunătăţirea proceselor şi a serviciilor)
Achiziții
(Consumabile, echipamente, utilităţi)
Logistic

Pasul următor constă în repartizarea costurilor pentru fiecare activitate în

parte. Analiza lanţului valorii necesită ca managerii firmei să repartizeze costurile şi
activele necesare pentru realizarea fiecărei activităţi. Analiza avantajelor competitive ce
diferenţiază firma este compatibilă cu examinarea viziunii bazate pe resurse a activelor
necorporale şi a capacităţilor ca surse de competenţe diferite.

4.Analiza strategică bazată pe resurse

Examinarea performanţei pe baza resurselor este esenţială pentru analiza mediului intern al
firmelor furnizoare de servicii. Viziunea bazată pe resurse a unei firme RBV (Resource-
based-view) este o metodă de analiză şi identificare a avantajelor strategice pe baza
examinării diferitelor combinaţii între active, abilităţi, capacităţi şi intangibilităţi specifice
organizaţiei [9, p.172]. Premisa fundamentală este că firmele diferă între ele, deoarece
fiecare deţine o combinaţie unică de resurse – active corporale, necorporale şi capabilităţi
organizaţionale ce facilitează utilizarea acestora. Fiecare firmă dezvoltă competenţe folosind
aceste resurse şi, când treaba merge foarte bine, acestea devin surse de avantaje competitive
pentru firmă. În principiu, există trei tipuri de resurse de bază: active corporale, necorporale
şi capabilităţi organizaţionale.
Odată ce managerii firmei de servicii identifică activele corporale, necorporale şi capacităţile
organizaţionale, aplicarea metodei RBV înseamnă determinarea resurselor ce reprezintă
puncte forte pentru organizaţie. Adică, identificarea acelor resurse care generează
competenţe-cheie şi sunt surse de avantaje competitive durabile pentru organizaţie. Ideea de
la care se pleacă se bazează pe faptul că resursele sunt mai de valoare, atunci când răspund
unui set format din patru criterii-cheie.
1. Sunt critice pentru satisfacerea nevoii unui client.
2. Sunt rare – puţine firme concurente reuşesc să deţină o resursă sau abilitate la
nivelul la care firma analizată poate să o facă.
3. Determină o fracţiune importantă din profitul general într-o manieră controlată
de firmă.
4. Sunt durabile sau sustenabile în timp.
Resursele sunt mai valoroase când răspund bine la toate cele patru criterii. Aplicarea metodei
RBV constă în examinarea resurselor în funcţie de criteriile menţionate.
Pentru orice tip de serviciu, există firme care reuşesc să depăşească aceste dificultăţi şi
să devină prospere. Totuşi, firmele nou-intrate pe piaţă trebuie să elaboreze o strategie a
serviciului care vizează caracteristicile competitive importante din sectorul respectiv. În acest
caz, trei strategii generice sunt de succes pentru obţinerea de avantaje competitive, şi anume,
strategiile de reducere a costurilor, de diferenţiere şi focalizare.

5. Strategii generice pentru furnizarea serviciilor

O strategie pe termen lung sau generică se referă la modul în care o firma poate concura
cel mai bine pe piaţă. Orice strategie pe termen lung, care generează un avantaj competitiv, se
încadrează în una din cele trei strategii generice.
1. Leadership-ul prin costuri (lider de cost) este abilitatea unei firme sau a
unei unităţi de afaceri de a proiecta şi presta un serviciu comparabil, dar mult mai eficient
decât concurenţa.
2. Diferenţierea este abilitatea unei firme de a furniza o valoare unică şi superioară
în termeni de calitate, caracteristici şi categorie de clienţi.
3. Focalizarea este abilitatea unei firme de a furniza servicii pentru unul sau mai
multe grupuri de consumatori. O astfel de strategie, indiferent dacă este ancorată pe bază de
costuri reduse sau diferenţiere, încearcă să satisfacă nevoile unui segment de piaţă particular.
Michael Porter a sesizat că avantajul competitiv al unei firme într-o industrie este
determinat de scopul competitiv – adică, de dimensiunea pieţei-ţintă vizată de afacere. Practic,
o firmă poate alege pentru afacerea sa o piaţă-ţintă îngustă (o nişă de piaţă) sau o piaţă extinsă.
Combinând cele două tipuri de pieţe şi strategiile de diferenţiere şi leadearship prin costuri se
obţin patru strategii generice ce sunt prezentate în Figura 2.6.
Avantaj competitiv

Leadership prin Diferenţiere

costuri
Focalizare prin Focalizare prin
costuri reduse diferenţiere
Cost Diferențiere redus
Piață țintă extinsă Piață țintă îngustă
Fig. 2.6. Strategiile generice propuse de Michael Porter [1, p.364]

Strategia orientată pe costuri reduse (leadership prin costuri sau lider de cost)
necesită facilităţi eficiente, un control riguros asupra costurilor şi folosirea de tehnologii
inovative. O firmă de servicii, care are o poziţie bazată pe costuri reduse, beneficiază de o
apărare solidă în faţa concurenţei, deoarece firmele mai puţin eficiente vor avea probleme
datorită presiunilor concurenţiale. Prin urmare, o firmă de servicii poate implementa o
strategie bazată pe costuri reduse folosind o varietate de soluţii. • Identificarea clienţilor
interesaţi de costuri reduse.
• Standardizarea unui serviciu obişnuit.
• Reducerea personalului prestator.
• Reducerea costurilor de reţea.
• Decuplarea operaţiunilor de prestare a serviciului de cele ce necesită prezenţa
clienţilor.
Strategia de diferenţiere. Această strategie urmăreşte crearea de avantaje competitive
nu prin reducerea costurilor, ci prin maximizarea valorii furnizate clientului. Raţionamentul
pe care se bazează această strategie constă în furnizarea unei valori mai mari clienţilor, iar
efortul suplimentar necesar pentru a realiza acest obiectiv va fi recompensat în piaţă prin
preţuri premium. Strategiile care depind de diferenţiere sunt proiectate pentru a atrage
consumatorii cu o sensibilitate specială pentru un anumit atribut al serviciului. Adesea
fidelizarea clienţilor permite unei firme să practice un preţ premium pentru serviciile sale.
Abordările orientate pe diferenţiere pot lua mai multe forme, ele pot fi centrate pe imaginea
mărcii, tehnologie, caracteristici, servicii clienţi, reţeaua comercială folosită sau alte
caracteristici. De multe ori, diferenţierea serviciilor se realizează în moduri diferite prin
practicarea unor costuri ce ţintesc clienţii care sunt dispuşi să plătească un preţ premium:
• Transformarea componentelor intangibile în elemente tangibile.
• Customizarea serviciului standard.
• Reducerea riscului perceput.
• Instruirea personalului. • Controlul calităţii.
Strategia de focalizare. Această strategie este construită în jurul ideii de a servi foarte
bine o piaţă-ţintă limitată (nişă de piaţă) prin satisfacerea nevoilor specifice ale clienţilor.
Strategia de focalizare se construieşte pe premisa că firma poate servi piaţaţintă vizată
mult mai eficient decât o pot face celelalte companii care se adresează unei pieţe extinse. Prin
urmare, firma obţine avantaje competitive din segmentul său de piaţă prin satisfacerea nevoilor
specifice ale clienţilor mai bună şi/sau prin practicarea unor costuri mai reduse datorită
specializării.
Obţinerea unui avantaj competitiv de către o firmă de servicii înseamnă utilizarea
inteligentă a resurselor sale, dar menţinerea lui în timp reprezintă o mare provocare. În
practică, pot fi identificate patru mecanisme care acţionează pentru a eroda sau a distruge un
avantaj competitiv: imitaţia, substituţia, mobilizarea resurselor și deprecierea artificială a
resurselor.
Tabelul 2.1. Riscurile aferente strategiilor generice
Strategie Riscuri
Leadership • Schimbările tehnologice
generică • Imitare de către concurenţă
prin costuri • Focalizarea pe costuri poate genera pe anumite nişe de piaţă rezultate
(lider de mai bune decât leadership-ul prin costuri
cost) • Erodarea elementelor de susţinere a conducerii prin costuri reduse
Diferenţiere • Imitarea de către concurenţă
• Bazele pentru diferenţiere devin mai puţin importante pentru
consumatori
• Firmele care îşi focalizează eforturile prin diferenţierea ofertei pot
furniza o ofertă mai bună pe segmentele vizate.
Focalizare • Strategia de focalizare este imitată de concurenţă
• Segmentul-ţintă devine structural neatractiv. Adică, se produce
erodarea structurii şi dispariţia cererii
• Avantajele operării pe scară mare devin importante pentru acest tip de
serviciu

În timp ce fiecare strategie generică permite unei firme să îşi maximizeze anumite
avantaje competitive, acestea expun firma la mai multe riscuri concurenţiale. În Tabelul 2.1
sunt prezentate principalele riscuri care pot afecta fiecare strategie generică în parte.

6. Metoda SWOT
 Marea strategie sau strategia principală se formulează pe baza analizei situaţionale a
firmei, care implică luarea în considerare a influenţelor factorilor de mediu externi şi interni
[8,p.25].
Oportunități remarcabile
I – strategii de creştere
II – strategii propulsive în condiţii de risc,
IV I III – strategii de restrângere,
IV – strategii de depăşire a slăbiciunilor
Puncte slabe Puncte
interne critice forte majore
III II

Pericole grave

Fig. 2.7 Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu (grand strategies) [8,p.29]

Instrumentul consacrat pentru efectuarea acestor analize este modelul SWOT (Stregths,
Weaknesses, Opportunities and Threats).
Tabelul 2.2. Strategiile generice şi cele concrete sau derivate [8,p.30]
Cadranele Strategii Strategii concrete
SWOT generice Denumire Direcţii de aplicare
I De creştere Concentrare Pe un segment de piaţă, pe un produs
sau serviciu
Fuzionări şi achiziţii Paşnic
Fortat
II În condiţii de Diversificare orizontală În acelaşi sector, ramură sau branşă
risc (mediul Conglomerat
extern) Fuzionare şi achiziţii de Paşnic
firme Fortat
III De restrângere Restructurare Reprofilare
Vânzare de active și închidere de
companii
Faliment Supraveghere judiciară
(restructurare)
Lichidare fortată
IV De depăşire a Joint-Venture În plan naţional
slăbiciunilor International
Integrare verticală În amonte
În aval
Diversificare orizontală Conglomerare
Fuzionarea cu alte Consolidare paşnică (cu firme din
firme acelaşi sector industrial)
Acest model permite identificarea câtorva strategii generice circumscrise aşanumitelor
Grand Strategies, rezultate din combinaţiile dintre factorii interni, catalogaţi ca puncte forte
şi puncte slabe şi factorii de mediu extern – oportunităţi şi pericole.
În Figura 2.7 strategiile aparţinând conceptului de Grand Strategies sunt sistematizate în patru
cadrane. Soluţiile concrete din cele patru cadrane SWOT au la bază considerente sinergetice.
Strategiile generice aferente celor patru cadrane.

7. Metoda „Balanced Scorecard” aplicată furnizorilor de servicii

 Balanced Scorecard (BSC) este un sistem de management care poate fi utilizat ca un
cadru de organizare central pentru procesele manageriale importante [4,p.24]. Acesta se
bazează pe echilibrul dintre măsurătorile pe termene scurt şi lung, măsurătorile financiare şi
nefinanciare, precum şi cele dintre perspectivele care vizează performanţa generată de
determinanţii interni şi externi ai firmei.
El ajută compania să-şi coreleze strategia pe termen lung cu obiectivele şi acţiunile
sale tangibile. În Figura 2.9 este ilustrat un astfel de model.
Acest instrument de analiză redă în mod concis viziunea şi strategia companiei. El ajută
managerii companiilor de servicii să transforme misiunea, obiectivele şi strategia într-un set
de măsurători ale performanţei firmei. Practic, BSC este un mecanism pentru implementarea
strategiei companiei. Acest cadru de analiză este configurat în jurul viziunii şi strategiei firmei
de servicii şi este alcătuit din patru casete care conţin obiective, măsurători privind realizarea
acestora, ţinte şi iniţiative pentru fiecare din cele patru perspective. Toate casetele sunt
conectate prin săgeţi pentru a ilustra că obiectivele şi măsurătorile celor patru perspective sunt
legate între ele prin relaţii de tipul cauză-efect ce conduc la implementarea cu succes a
strategiei. Realizarea ţintelor unei perspective trebuie să conducă la îmbunătăţirea celorlalte
rezultate.
Cele patru perspective reflectă atât echilibrul integrat al firmei, configurat de
măsurătorile performanţelor pe termen scurt, cât şi de nivelul performanţelor competitive
viitoare. În funcţie de circumstanţele sectorului de servicii şi de strategia companiei, una sau
mai multe perspective pot fi necesare pentru a încorpora interesele altor grupuri
(stakeholders), ca furnizorii, comunitatea, finanţatorii sau ecologiştii.
BSC reflectă măsurătorile performanţei strategice a organizaţiei, el ajută
managementul superior al companiei să monitorizeze gradul în care sunt realizate obiectivele
organizaţiei. Prin urmare, cadrul de măsurători furnizat de BSC asigură un echilibru între:
• Măsurătorile cantitative ale rezultatului şi măsurătorile nefinanciare, dar
subiective ale factorilor care determină performanţa firmei de servicii;
• Măsurătorile externe importante pentru acţionarii firmei şi clienţi, şi
măsurătorile interne ale proceselor de afaceri esenţiale ca inovare, învăţare şi creştere.
• Crearea de valoare pentru consumatori se va focaliza asupra satisfacţiei lor şi
va conduce la fidelizarea clienţilor şi la creşterea profitabilităţii firmei.
 FINANCIAR
Pentru a
realiza
obiectivele
financiare,
cum trebuie
firma să fie
percepută de
acționarii săi?

CLIENȚI PROCESE DE AFACERI

INTERNE

Cum trebuie Viziunea și

să acționeze Care sunt
strategia
firma pentru procesele de
firmei afaceri interne
satisfacerea
clienților săi? în care firma
excelează?

INOVARE, ÎNVĂȚARE,
CREȘTERE

Cum poate
firma în
continuare să
genereze
valoare pentru
clienții săi?

Acest cadru de analiză scoate în evidenţă, pe lângă profitabilitate, celelalte elemente

care trebuie analizate pentru furnizarea serviciilor. • Capacităţile organizaţionale ce cuprind
calificări, tehnologii şi operaţiuni.
• Angajaţi.
• Clienţii şi valoarea care este creată pentru ei.
Odată ce capacităţile au fost definite, proiectarea sistemului de măsurare a
performanţei poate începe. În acest sens, în prestarea de servicii trebuie acordată o atenţie
specială angajaţilor, clienţilor şi proceselor.
Angajaţii îndeplinesc activităţi care susţin realizarea procesului de furnizare a serviciului.
Este clar că performanţele proceselor sunt determinate de performanţele angajaţilor. Timpul
este important pentru realizarea performanţei, deoarece viteza cu care un serviciu este prestat
determină poziţia competitivă a firmei. Clienţii doresc să fie serviţi într-un anumit moment,
la o locaţie şi într-o manieră pe care aceştia le preferă.