Serviciile de cazare si mbuntirea calitii

acestora in cadrul unui hotel

CAPITOLUL.1

INTRODUCERE

Aceast lucrare i propune s descopere cile de

mbuntire a calitii serviciului de cazare al
hotelului .
Definirea politicii de marketing are n vedere , n
prealabil , produsul turistic pe piaa i orientarea dorita
in viitor pentru activitatea firmei turistice.
ntreprinderea turistica trebuie s gndeasc ca
nu produce servici sau bunuri , ci c ea cumpr clien i.
Prin urmare , ea trebuie sa fac tot efortul pentru ca
oamenii s doreasc s-i devin clieni . Una din
Pagina 1 din 191

regulile de baza ale marketingului este aceea c un

produs nu se va vinde dac nu corespunde nevoii
pieei .
Produsele sau serviciile au o durat de via mai
mare sau mai mic , ele se uzeaz fizic si moral . De
aceea ele trebuie s se adapteze continuu la cerinele
clienilor , chiar dac acest proces necesit noi resurse
financiare , noi strategii comerciale , alte structuri sau
ali oameni. Nici un produs nu este ferit de procesul de
mbtrnire i dac firma turistica nu se protejeaz
mpotriva acestei ameninri , concurena i va accelera
dispariia.[15.
Calitatea serviciilor este morala si estetica ; ea
depinde de percepia altora si numai uneori este
subiectiv .Ea implic necesitatea de a furniza
oamenilor produse i servicii care merg n ntimpinarea
speranelor acestora , prezentnd acel mic detaliu care
aduce zmbetul clientului. Calitatea este nivelul de
excelent pe care organizaia i l-a propus ca obiectiv
de atins pentru a satisface clientul cel mai exigent i n
Pagina 2 din 191

acelai timp este msura n care serviciul practic

rspunde la obiectivul propus.
Obiectivul calitii este de a satisface necesit ile
exprimate si implicite.
Aceste necesiti pot fi :
- cele ale cerinelor societii
cele ale cerinelor unui produs sau serviciu
cele ale unui bun management intern al unui
organism
Acest obiectiv se traduce prin implementarea
prevederilor destinate :
- produsului sau serviciului , pentru traducerea
acestor necesitii n specificaii necesare realizrii lor
i pentru a se asigura respectarea acestor cerine
- unei bune gestiuni interne , pentru implementarea
instrumentelor manageriale potrivite
- cerinele societii sau celor reglementare , pentru
a asigura respectarea acestor cerine. ( Bernard froman
mqm )

Pagina 3 din 191

Un serviciu atinge nivelul sau de excelent cnd

rspunde

ateptrilor

clientului

fiecare

nivel

de excelent trebuie s rspund la o anumit valoare

pe care clientul este gata s o plteasc n func ie de
dorinele, necesitile i posibilitile sale. Calitatea
serviciului este funcia gradului de cultur i educa ie.
(Antonescu I ,Cucu V , Tnase L )
Serviciul este ansamblul de prestaii pe care
clientul le ateapt n funcie de pre, imagine i
reputaie. Serviciul este ceva mai mult dect amabilitate
si gentilee ,dar nu nseamn servilism. La pre egal
clientul alege cea mai ridicata cot a calitii serviciului.
Managerii organizaiilor prestatoare de servicii
trebuie s acorde o atenie particular (in cadrul rela iei
client cu strategia conducerii, cu structura sistemului si
cu personalul conform ISO 9004-2) caracteristicilor
serviciilor ,care sunt :intangibilitatea, indivizibilitatea ,
variabilitatea ,perisabilitatea ,diferenierea ,calitate si
productivitatea.

Pagina 4 din 191

Serviciul este fabricat n prezena clientului care

este implicat n procesul de realizare a acestuia i nu
poate fi stocat.
Clientul trebuie s constituie punctul de plecare a
unei strategii a serviciilor. Obiectul unei bune strategii a
serviciilor trebuie sa pstreze clienii existeni i s
ctige clieni poteniali. (Antonescu I ,Cucu V , Tnase
L)

1.1 Obiectivele lucrrii

Un serviciu este reprezentat de rezultatele generate

de activiti la care interfaa dintre furnizor i client
precum i de activiti interne ale furnizorului , pentru
satisfacerea necesitilor clientului. Furnizorul sau
clientul poate fi reprezentat la interfa prin personal
sau echipamente. Activitile clientului la interfa a cu
furnizorul pot fi eseniale pentru prestarea serviciului.
Pagina 5 din 191

Livrarea sau utilizarea produselor materiale poate face

parte din prestarea serviciului. Un serviciu poate fi legat
de fabricarea si furnizarea produselor materiale.
Serviciul este ansamblul de prestaii pe care clientul le
ateapt n funcie de pre , imagine, reputaie.
Clienii considera din ce n ce mai mult calitatea
serviciului ca un criteriu important de alegere. Calitatea
perceput de client reprezint un concept care
sintetizeaz caracteristicile subiective i obiective ale
unui serviciu. Definiia dat de Philip Crosby
este :Calitatea este n conformitate cu necesitile,
din care rezult c pentru realizarea unui nivel al
calitii trebuie stabilite mai nti necesitile specifice
segmentului de consumatori, cruia i este destinat
serviciul i apoi ntreaga activitate se subordoneaz
atingerii acestui scop.
Astzi conceptul de calitate a unui serviciu
cuprinde ansamblul de caracteristici ale unui serviciu
care i confer acestuia aptitudinea de a satisface att
necesiti exprimate ct i necesiti implicite.
Pagina 6 din 191

Ateptrile clienilor n materie de servicii sunt

multiple i variate dup imaginea serviciilor care le sunt
produse. De regula clientul este dispus s plteasc n
plus pentru a beneficia de o calitate foarte bun.
n actuala pia n care concurena este acerb ,
multe organizaii ofer pe scar larg aceleai
sortimente de produse sau servicii. Calitatea serviciilor
sau a produselor este esenial , dar acest lucru se
constituie ntr-o cerin minim , ceea ce conteaz cu
adevrat este calitatea relaiilor totale cu clienii.
Exist patru ateptri principale :
nivelul de performan a serviciului
nivelul relaional
reactivitatea n caz de apariie a unei probleme
previzibilitatea

calitii

serviciului

aplicat

primelor trei ateptri)

Clienii care sunt satisfcui de un serviciu se
fidelizeaz , dar dac nu sunt satisfcui i povestesc
decepiile celor din jur i se ndreapt ctre concuren ,
fr a-i manifesta nemulumirile directe furnizorului de
Pagina 7 din 191

servicii. Este cunoscut faptul c un procent redus de

clieni nemulumii transmit spontan o reclamaie.
Anchetele realizate privind comportamentul clienilor
indic o cifr situata ntre 3% i 10% astfel nct numai
reclamaiile singure ne pot constitui o msura a calit ii
unui serviciu. (Bellaiche M.)
Calea de neocolit este cutarea unui nivel durabil al
calitii serviciului, innd cont c aceasta se prevede ,
se msoar , se mbuntete , se coordoneaz i chiar
se asigura n timp. Deci exist numeroase puncte
comune

cu

metodele

utilizate

pentru

calitatea

produselor industriale, abordrile calitii serviciului in

cont de specificitatea major a serviciului , dimensiunea
relaional. (Bellaiche M.)
Crearea i meninerea calitii ntr-o organizaie
sunt

dependente

de

abordarea

sistematic

managementului calitii , cu scopul de a se asigura c

necesitile clientului sunt nelese i satisfcute.
Realizarea calitii necesita o angajare fat de
principiile calitii la toate nivelurile organizaie ,
Pagina 8 din 191

precum i o analiz i o mbuntire continu ale

sistemului stabilit de managementul calitii , scoate
pe feed-back la perceperea de ctre client a serviciului
prestat.
Aplicarea cu succes a managementului calitii
pentru un serviciu creeaz posibiliti importante
pentru :
mbuntirea prestrii serviciului i creterea
satisfaciei clientului
mbuntirea

productivitii

eficienei

reducerea costului
mbuntirea segmentului de pia.
Pentru a obine aceste avantaje, un sistem al
calitii pentru servicii ar trebui s rspund i
aspectelor umane implicate n prestarea unui serviciu
prin :
managementul proceselor sociale implicate ntr-un
serviciu
considerarea relaiilor umane ca o parte esenial a
calitii serviciului
Pagina 9 din 191

recunoaterea importanei perceperii de ctre un

client a imaginii, a culturii i a realizrilor organizaiilor
dezvoltarea calificrii i capacitii personalului
motivarea

personalului

pentru

mbuntirea

calitii i satisfacerea ateptrilor clientului

Pornind de la aceste considerente, aceasta lucrare
i propune studierea calitii serviciilor de cazare ale
hotelului KLASSIK **** cu urmtoarele obiective :
-extinderea din punct de vedere teoretic a
elementelor de management al calitii serviciilor , care
ar putea conduce la implementarea unui sistem al
calitii bazat pe standardul SR ISO 9004-2 n ntreaga
activitate a hotelului
-prezentarea serviciilor din domeniul de cazare ,
rezultate n urma aplicrii instrumentelor calitii.

Prezentarea generala a S.C.CENTRAL ** S.A.

Pagina 10 din 191

Este o societate cu rspundere limitat care are un

singur asociat. Hotelul Central a nceput s activeze
n domeniul turismului din anul 1968. La nceput a fost
inclus n cadrul restrns, funcionnd ca hotel de partid
al vechiului regim , cu circuit nchis. Mai trziu a trecut
n custodia Ministerului Turismului , n cadrul O.J.T.ului, ntrnd n circuitul hotelier de masa.
n urma calitii serviciilor pe care le ofer
clienilor hotelul Central se ncadreaz n categoria
celor de 2**.
Fiind amplasat central (Str. Lenau Nr. 6 ) ,
constituia sa a fost pe verticala iar spaiile pentru
alimentaie au fost dispuse la parter, subsol si la ultimul
etaj. La nceput , hotelul a beneficiat de patru spatii de
alimentaie publica (autoservire , cram , braserie i
restaurant ), iar n prezent activnd doar doua
(braseria ,crama) , restul fiind nchiriate. S-au amenajat
i s-au mrit celelalte dou spatii de alimenta ie
public ,acestea funcionnd ca restaurant si cram.

Pagina 11 din 191

Schema tipic dup care este conceput un hotel este

cea uzual unui spaiu public , cu zona publicului , cea a
personalului i cea a mrfurilor . Un alt punct de plecare
l constituie modul de funcionare : recepie , cazare ,
alimentaie publica ,alte servicii.
Imaginea tipic a unui hotel este susinut de masa
corpului principal de cazare cu un aspect ordonat ,
tratnd n faada ritmicitatea camerelor , accesul marcat
deosebit pentru a sublinia ospitalitatea i atractivitatea
sa.
Primul spaiu al hotelului este zona de recepie .
Funciunile sale sunt de primire , de reprezentare , att
pentru instituia gazd , ct i pentru oaspeii si care au
tendina de a deveni , la rndul lor gazde. Legturile
sale sunt n primul rnd cu spaiile de cazare ,
ascensoarele fiind amplasate n cel mai vizibil punct.
Intrarea n hotel se bucur n multe cazuri de o tratare
deosebit din punct de vedere arhitectural i decorativ.
Definirea conceptului de cazare

Pagina 12 din 191

Compartimentul de cazare este acel compartiment

al hotelului neles ca forma reprezentativ de structura
de primire turistic care presteaz unul din principalele
procese turistice de baz i anume cazarea , alturi de
produsul hotelier complementar , alctuit din servicii
hoteliere suplimentare.
Caracteristicile serviciului de cazare , neles ca
necesitate

de

adpost

ntr-o

unitate

ospitalier

specializat , dicteaz structura organizatoric a

comportamentului :
sigurana

personal

bunurilor

prin

oficializarea calitii de client duce la necesitatea

existenei unui sub compartiment de recepie
igiena , confortul , estetica adpostului dicteaz
existenta sub compartimentului etajul
funcionalitatea

construciei

instalaiilor

inventarului se asigur prin compartimentul tehnic

n plus este vorba de un sistem non-stop efectuat de
toate sectoarele , sub compartimentele i lucrtorii

Pagina 13 din 191

hotelului i care devine corect numai n prezenta

clientului.
Urmnd structura pe nivele , putem spune c
avem :
-subsol : cram ,spltorie, central termic
proprie, magazie de aprovizionare i alte spatii de
depozitare
-parter : restaurant , recepie , buctrie , bar,
grupuri sanitare , birouri TESA , central telefonic
-etaje 1-5 : camere destinate pentru cazarea
clienilor
-etaj 6 : restaurant care este destinat nchirierii.
Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj
prevzute cu fotolii i msue joase , culoarele , oficiile
de etaj (al cameristelor ) , oficiul room-service.
Serviciul front-Office i etajul formeaz departamentul
de cazare . Activitile destinate serviciului de frontOffice se desfoar la nivelul holului de primire (de
intrare).
Spatiile de cazare sunt mprite n :
Pagina 14 din 191

-doua apartamente
-camere matrimoniale
-camere cu pat dublu pe mijloc
La etajul 1 exist dou apartamente i 12 camere
matrimoniale , iar la etajele 2-5 exist 18 camere duble
In total, hotelul are 84 de camere i 2 apartamente.
Mobilierul camerei se compune din piese fixe i
piese mobile ( patul care fiind prevzut cu role la cele 2
picioare de la perete , permit efectuarea curent a
cureniei ). Noptiera de la cptiul patului dispune de
polie , nu de sertare . Patul tip hotelier dispune de mai
multe nvelitori succesive : somiera i / sau saltea tip
relaxa , saltelua hus de protecie lavabil , cear af ,
cearaf plic sau un cearaf de mari dimensiuni , plet
(ptur ) i cuvertura .
Un loc aparte n ntreinerea i curenia camerei
ocup schimbarea lenjeriei i a prosoapelor.
Holul hotelului este spaios avnd n compunere
urmtoarele:
-recepie
Pagina 15 din 191

-central telefonic
-3 lifturi (2 pentru turiti i unul de serviciu )
-scara pentru turiti
-grup sanitar
-birou manager
Recepia efectueaz primirea clienilor i atribuirea
camerelor. Clientul primete un tichet-legitimaie , n
baza cruia recepionerul i va elibera cheia camerei.
Informaiile cu privire la modul de cazare trebuie s fie
n limba romna i 2 limbi de circulaie internaional.
Camerele sunt situate de o parte i de alta a
hotelului

(fat-spate)

au

compunerea

urmtoarele
-baie cu cabin de du n camerele cu pat dublu
-baie cu cad n camerele matrimoniale
- cad cu instalaie jacuzzi n apartamente
-iluminatul este pe baza de senzori
-garderob
-2 paturi n camerele duble
-un pat mare n camerele matrimoniale
Pagina 16 din 191

lor

-televizor conectat la reeaua de cablu

-2 fotolii
-1 mas
-2 noptiere
-2 lmpi de citit
-aer condiionat
-frigider
-calculator conectat la reeaua de internet n
apartamente
Toate camerele au ua de la intrare pe baza de
cartela magnetic , iar geamurile sunt termopan
n holul hotelului , n perspectiv se va amenaja un
bar de zi.
Personalul unitii hoteliere este format din :
-cameriste
-guvernant
-4 recepioneri
-2 curiei
-4 centraliste

Pagina 17 din 191

La hotel Central , fiind un hotel de categoria de 2**

, personalul responsabil cu curenia ( cameristele) sunt
obligate s schimbe lenjeria i prosoapele dup plecarea
fiecrui turist. n cazul unei persoane cazate la hotel ,
lenjeria de pat va fi schimbat la fiecare 4 zile , iar
prosoapele la 3 zile. Dac lenjeria de pat se murdre te
mai devreme , este obligatoriu s fie schimbat ori de
cate ori este nevoie. Personalul este angajat de ctre
manager n urma analizei unui C.V. si a unui interviu.
Numrul maxim de clieni ce pot fi cazai este de
164 persoane.
Serviciile suplimentare gratuite n cadrul hotelului
Central ** trebuie sa fie n numr de 10 , aceste servicii
sunt : informaiile cu privire la mijloacele de transport,
spectacole , starea vremii , deteptarea la ora comandat
, existenta ziarelor i a revistelor n holuri , pstrarea
obiectelor uitate , oferirea unor informaii sub forma de
brouri , comenzi de taxi , etc.
Clienii restaurantului provin din clieni hotelului
care sunt oameni de afaceri romni i strini , grupuri
Pagina 18 din 191

de sportivi , actori , turiti n tranzit , popula ia

rezidual .
In figura 1.1 este prezentat organigrama S.C.
CENTRAL S.R.L, iar n Anexa 2 este prezent un
exemplu de fi a postului.

MANAGER

Marketing

Financiarcontabil

Comercial

Cazare

Personal

Administr
ativ

Restaurant

Fig.1.1 Organigrama S.C. CENTRAL S.R.L.

Norme privind calitatea ntr-un hotel de 2** :

nu se admit organizarea unor jocuri distractive , sau
de noroc n holurile hotelului .Acest lucru este permis
doar n spaiile prevzute cu intrri separate

Pagina 19 din 191

Aprovizio
nare

n unitile de cazare este obligatoriu s se asigure :

alimentarea

cu

apa

(rece

,cald

),

iluminatul

corespunztor al spaiilor comune i al camerelor ,

precum i funcionarea permanent a ascensoarelor
personalul care funcioneaz n hotel va purta
mbrcmintea specific , stabilit de agentul economic
n mod difereniat pe categorii. Fiecare angajat va avea
un ecuson coninnd prenumele numele i funcia pe
care o ndeplinete.
n unitatea hotelier , sunt obligatorii : pstrarea
ordinii , a linitei publice i a cureniei , precum i
respectarea normelor sanitare i a celor de prevenire i
stingere a incendiilor.
Stabilirea preurilor i a tarifelor
Tarifele sunt proprii serviciilor. Un produs hotelier
este o combinaie de produse i servicii , cruia de
regula i se asociaz un pre forfetar (global).
De regul , tarifele de cazare reprezint preul
nchirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o
camera dubl , tarifele afiate pot fi difereniate dup
Pagina 20 din 191

cum se face nchirierea la una sau dou persoane.

Pentru o camer cu 2 paturi utilizat de o singur
persoan , tariful nu va depi 80% din tariful camerei
(fr mic dejun ) , iar tariful pentru un pat suplimentar
nu va fi mai mare de 50% din tariful aferent unui loc n
camera respectiv . Aceast diferen este menit s
acopere i preul micului dejun servit suplimentar ( daca
nu este inclus n tariful de cazare afiat ).
Tarifele sunt afiate la recepia hotelului n lei , $, i
cuprind sau nu tva.. excepie de tarif fr TVA fac
serviciile prestate n tara sau n strintate , a cror
contravaloare se ncadreaz n valuta , cota taxei pe
valoarea adugat este zero.
Tarifele se stabilesc i n funcie de dotrile de care
dispune camera , de etaj , vedere , suprafa , perioada
de timp (sezon , extrasezon ) etc.
Tarifele practicate la hotel CENTRAL ** sunt
unice nediscriminatorii att pentru turitii strini ct i
pentru cei romni .Ele sunt considerate maximale i
sunt afiate n mod vizibil la recepie.
Pagina 21 din 191

Modalitile de plat a turitilor se pot efectua n

numerar , n moneda naionala cu , card-uri (cr i de
plat ), cu cecuri de cltorie , prin sistemul cecurilor
bancare i potale , viramente bancare sau potale
( utilizate n cazul ncasrii voucherului ).

Harta serviciului de cazare la S.C. CENTRAL

S.R.L.
Aa cum s-a artat , serviciile sunt livrate n timpul
procesului

interactiv

care

implic

participarea

consumatorului. Din acest motiv , conductorul

ntreprinderii prestatoare de servicii trebuie s aib o
perspectiv clar asupra fiecrei activiti . Una dintre
cele mai utilizate tehnici n activitatea de conducere a
firmei de servicii o reprezint schiarea activitilor care
compun un serviciu , sub forma unei hri. Aceasta este
foarte util n analiza i coordonarea fluxului de
activiti desfurate n scopul prestrii serviciului.

Pagina 22 din 191

Schiarea unei astfel de hri reprezint instrumentul de

lucru care permite managerului s cunoasc i s
neleag

activitile

vizibile

invizibile

ale

consumatorului.
Proiectarea unei hari n cadrul hotelului Central
ncepe cu identificarea fiecrui punct de interferen a
personalului firmei cu consumatorii. Tot n aceast
etap trebuie s se disting serviciul de baz de cele
suplimentare. Al doilea pas l reprezint ordonarea
activitilor ntr-un flux logic i stabilirea interac iunilor
dintre ele .Pentru fiecare punct de legtur trebuie s se
cunoasc att cerinele consumatorului , ct i prile
slabe ale firmei n acest punct.
Ca n cazul multor altor servicii , primul contact al
consumatorului cu holul necesita prestarea unor servicii
suplimentare . El este precedat , pentru cei mai mul i
vizitatori , de rezervarea camerei , care se poate face fie
printr-o agenie , fie direct , prin telefon , fax , internet ,
etc. La sosire , cei care cltoresc cu ma ina au nevoie
de un loc de parcare la hotel sau n apropiere .
Pagina 23 din 191

Urmtoarea etapa const n verificarea i nregistrarea

vizitatorului la recepia hotelului Central **, dup care
acesta primete cheia ( este condus n camer i ajutat
de unul dintre angajaii hotelului s duc bagajul ). Deja
4 servicii suplimentare au fost ndeplinite pn ce
vizitatorul s ajung n camer , adic pn s cunoasc
serviciul de baz. nainte de a se retrage n camer ,
vizitatorul poate alege ntre mai multe servicii oferite de
hotel , s se duc la bar, sau s serveasc masa la
restaurantul hotelului. Cnd se trezete , poate cere s i
se aduc micul dejun n camer. La plecare , trece pe la
recepie pentru a lsa cheia i a achita , dac este cazul ,
tarife suplimentare (convorbiri telefonice , vizionarea
unui canal TV cu circuit nchis care se plte te
suplimentar, etc.) n sfrit , cere s i se comande un
taxi , dac nu este cu maina sa personal , i plte te
hotelul.
Dup cum reiese i din figura 1.3 , exist o serie de
activiti vizibile vizitatorului , precum i activit i pe
care acesta nu le vede , dar care sunt indispensabile
Pagina 24 din 191

desfurrii n bune condiii a prestrii serviciilor.

Fiecrei activitate vizibile i corespunde una sau mai
multe activiti pe care consumatorul nu le observ.
Avantajul principal al proiectrii unei hri a
serviciului const n capacitatea sa de a evidenia
fiecare detaliu al prestrii acestuia , ntr-un mod eficient
, intangibil i util conducerii hotelului.
n continuare este prezentat proiectarea serviciu de
cazare al hotelului Central , fig.2.1

Rezervarea
camerei
Sosirea i
plecarea

Verificarea la
recepie,plata

Inregistrarea
n documente

Intreinerea
parcrii

Accesul la
evidentele
interne

Transportul
bagajelor

Asigurarea unui
stoc de obiecte
necesare
unei
camere
de
hotel
:prosoape,pahare,
spun

Utilizarea
diferitelor
faciliti n
camera
Pagina 25 din 191

Cumprarea
obiectelor

ntreinerea
camerei

Servirea
unei buturi
la bar
Servirea
mesei
la
restaurant

Vizionarea
unor
programe
pltite

Pregatirea
buturii

Pregtirea
mesei

Asigurarea unui
stoc de produse
alimentare

Aducerea
mainii din
parcare
i
plecarea

Cumprarea
produselor
alimentare

Asigurarea
unui stoc de
produse
alimentare

Pregatirea
micului
dejun

Fig.2.1 Proiectarea
serviciului
de cazare
Accesul
la

Verificarea
la receie

Cumprarea
buturilor

Intreinerea
sistemului
video-tv

Dormitorul

Servirea
miculu
dejun

Asigurarea
unui stoc
de produse

evidentele
interne
Intreinerea
parcrii

Pagina 26 din 191

Cutarea
produselor
alimentare

la hotel Cent CAPITOLUL. 2

Elemente de management al calitii serviciilor

turistice

Odat cu dezvoltarea produciei de mare serie i a

comerului internaional de la nceputul sec.XX , a
aprut i necesitatea organizrii activitii privind
calitatea produselor n ntreprindere. Din analiza acestor
modaliti de organizare au rezultat 5 etape importante
cu

caracteristici

specifice

(controlul

calitii

inspecia , sistemul de asigurare a calitii , sistemul de

management al calitii ,managementul calitii totale
TQM ).
Managementul reprezint ansamblul tehnicilor
puse n oper pentru planificarea , dirijarea i controlul
activitilor unei firme ( organizaii ). Marketingul este

Pagina 27 din 191

ansamblul activitilor care privesc cunoaterea pieei i

punerea n oper a mijloacelor de cucerire a acesteia.
n

figura

1.2

ne

este

prezentat

evoluia

modalitilor de organizare a calitii i a gradului de

implicare a angajailor.

Managementul
totale TQM

calitii

Sistemul
de
managenent al calitii

Controlul
statistic

Sistemul
asigurare
calitii

de
al

Inspecia

timp

Fig.1.2 Evoluia modalitilor de organizare a

calitii i a gradului de implicare a angajailor
(dup Stanciu Ion - Calitologia)
Pagina 28 din 191

X=Componenta

sociala:

Y=

Componentele

economice ale calitii :

- gradul de implicare a personalului - imaginea
organizaiei
-reducerea costurilor calitii
-mbuntirea continu a calitii
Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unei
entiti care i confer aptitudinea de a satisface
necesitile exprimate i implicite (ISO 8402 /1995 ).
Termenul de entitate cuprinde nu numai un produs sau
un serviciu ci i un proces , o activitate , o organiza ie
sau o persoan. Termenul produs , considerat ca
rezultatul activitilor sau proceselor poate cuprinde
materii prime , materiale, softuri, servicii , etc
.Satisfacerea diverselor necesiti implic deci c
aceast calitate s fie urmrit pe tot parcursul
procesului industrial (pentru produse ) sau teriul
(pentru comer, administraie ) sau mai mult , pe tot

Pagina 29 din 191

parcursul ntregului ciclu de via al unui produs

(proiectare ,realizare, mentenana ,etc ) .
Calitate cerut de scopurile noastre este strns
legat de necesiti. Cel mai bun nivel al calitii este
acela care satisface exact necesitile noastre i care
ofer cea mai bun valoare pentru banii cheltuii. n
concluzie este esenial ca n calitate de productori ,
furnizori sau prestatori de servicii s determinm
necesitile clienilor notri i s le satisfacem la pre ul
pe care ei vor s-l plteasc . Atunci i numai atunci
putem spune c livrm cea mai bun calitate.
De aici rezult c , calitatea este aptitudinea de
utilizare potrivit i valoarea oferit pentru banii
cheltuii i mai presus de toate acestea , satisfacerea
necesitilor clienilor.
n concepia unor recunoscui manageri calitatea
reprezint cea mai buna poli de asigurare a fidelitii
clienilor i de ctigare a altora noi , cea mai eficace
aprare contra concurentei strine , i singura cale de
dezvoltare i de permanentizare a ctigurilor.
Pagina 30 din 191

Obiectul calitii este de a satisface necesitile

exprimate i implicite. Aceste necesiti pot fi : - cele
ale utilizrilor unui produs sau serviciu ;
- cele ale cerinelor societii ( legi, reglementri ,
coduri, protecia mediului, sntate , etc.) ;
- cele ale unui bun management intern al unui
organism. Acest obiectiv se traduce prin implementarea
prevederilor

destinate

produsului

sau

serviciului,

implementarea prevederilor sau a celor reglementare ,

unei bune gestiuni interne.
n cursul ultimelor decenii se vorbea doar , i mai
ales ntre tehnicieni, de calitatea produselor i de
controlul calitii.
Calitatea este aptitudinea unui ansamblu de
caracteristici intrinseci de a satisface cerinele (ISO
9000-2000).
Controlul calitii i inspecia. Controlul calitii
este definit dup cum urmeaz tehnici i activit ii cu
caracter

operaional

utilizate

pentru

satisfacerea

condiiilor referitoare la calitate. Este vorba de ac iuni

Pagina 31 din 191

operaionale care permit att monitorizarea unui proces

ct i eliminarea neconformitilor sau deviaiilor fat
de ceea ce a fost prevzut , de-a lungul ntregului
proces. Inspecia este o operaie de inere sub control a
calitii la un anumit stadiu al procesului luat n
considerare , care are drept scop de a determina dac
rezultatele obinute la acest stadiu sunt conforme cu
cerinele specificate.
Asigurarea

calitii.

Reprezint

ansamblul

activitilor planificate i sistematice implementate n

cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este
necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c
o entitate va satisface cerinele referitoare la calitate :
este vorba de un ansamblu de aciuni avnd drept
scop :
- n interiorul organizaiei de a avea ncredere n
obinerea calitii
- fa de exterior , de a da ncredere clienilor n
obinerea calitii
este vorba de aciuni planificate i sistematice.
Pagina 32 din 191

Pentru a da ncredere ( asigurarea calitii extern

organizaiei , implicnd audituri externe) trebuie nti s
ai ncredere ( asigurarea calitii intern a organiza iei ,
implic audituri interne).
Dei anumite activiti de controlul calitii i de
asigurarea calitii sunt legate ntre ele ,nu trebuie s
existe confuzii ntre aceste aspecte :
- controlul calitii privete satisfacerea cerinelor
referitoare la calitate
- asigurarea calitii urmrete s dea ncredere n
aceast satisfacie , att n interiorul organiza iei
( asigurarea calitii interne) ct i n exterior fat de
clieni sau autoriti ( asigurarea calitii externe).
Managementul calitii. Reprezint ansamblul
activitilor funciei generale de management care
determina politica n domeniul calitii , obiectivele i
responsabilitile i care le implementeaz n cadrul
sistemului calitii prin mijloace cum ar fi : planificarea
calitii

controlul

mbuntirea

calitii,

calitii

(cf.SR.

Pagina 33 din 191

asigurarea
ISO

calit ii,

8402/1995).

Managementul calitii se aplica tuturor fazelor unui

proces sau ciclu de via ale unui produs sau serviciu .
Este implementat n cadrul su de ctre o organiza ie
prin construcia unui sistem al calitii.
Sistemul calitii .Este ansamblul structurilor
organizatorice , proceduri , procese i resurse necesare
pentru

implementarea

managementului

calitii

( cf.SR. ISO 8402/1995). Este constituit din toate

deciziile referitoare la calitate care pot fi aplicate unei
organizaii , n totalitate sau parial , precum i pe
ntregul ciclu de via al unui produs . Astfel se poate
spune c managementul calitii opereaz n tot
sistemul calitii.
Managementul total al calitii TQM .Este o
extensie a conceptului de management al calit ii n
sensul participrii i motivrii tuturor membrilor unei
organizaii n interesul propriu i n cel al mediului su.
Acest concept poate lua forme i dimensiuni diverse n
funcie de sectoarele i de diferitele culturi ca de
exemplu aceea de :
Pagina 34 din 191

- calitatea total de control al calitii extinse la

ntreaga ntreprindere (CWQC)
- sau management prin calitate total
- sau premii de calitate (Malcom Baldrige
,Premiul European EFQM , Premiul Francez al
Calitii , etc.).
TQM concept al calitii totale a aprut n ani
70-80 n SUA avndu-i ca promotori pe Feigenbaum ,
Crosby, Deming, Juran. Ishikawa se delimiteaz de
teoriile americane , denumind conceptul japonez astfel :
Company Wide Quality Central (CWQC) pe care l
pstrm i azi.
TQM este un sistem centrat pe calitate , bazat pe
participarea tuturor membrilor si , prin care se
urmrete asigurarea succesului pe termen lung , prin
satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru
toi membri organizaiei i pentru societate.
Elementele componente ale TQM sunt :
-adaptarea produselor la nevoile clientului
-performan
Pagina 35 din 191

-competitivitate
-termenele respectate
Principii de baza ale TQM sunt :
-concentrarea asupra clientului
-mbuntirea continu a calitii
-prevenirea defectelor
-responsabilitatea universal pentru calitate
Tot mai multe firme au creat n structura lor postul
de vicepreedinte pentru probleme de calitate ,
responsabil cu introducerea i extinderea unui sistem de
management al calitii totale.
Acest lucru presupune nelegerea urmtoarelor
principii :
calitatea trebuie sa fie perceputa de clieni
calitatea nu se limiteaz numai la produs , ci
trebuie sa se regseasc n orice activitate a firmei
calitatea necesita implicarea tuturor angajailor
calitatea presupune colaborarea cu parteneri de
nalt calitate
calitatea poate fi ntotdeauna mbuntit
Pagina 36 din 191

mbuntirea calitii necesit uneori realizarea

unor salturi
calitatea nu presupune cheltuieli suplimentare
calitatea este necesar , dar uneori nu i suficient
efortul orientat spre calitate nu poate salva un
produs slab.
Relaiile de intercondiionare dintre proprietile
mrfurilor.
Au fost studiate de japonezul Ishikawa care le-a
redat sub forma unei diagrame numita cauza-efect,
prezentat n figura 2.2 . :

Materii prime

Maini
utilaje

Muncitori

Puritate Precizie Calificare cointeresarea

Documentaia de
obtinere

Produs

Amplasarea Prevenirea
Pagina 37 din 191

mainilor

defectelor

Metode
de
organizare

Managementul
calitii

fig.2.2 Diagrama cauza-efect

Aprecierea calitii produselor i serviciilor se face

prin intermediul caracteristicilor de calitate care sunt
cele mai importante proprieti care evalueaz la un
moment dat , gradul de satisfacere a nevoilor clienilor .
Citologul

american

J.M.Juran

definete

caracteristicile de calitate ca fiind proprietile care

confer produsului atributul de a fi corespunztor
pentru utilizare.
O alta definiie mai apropiat de concepia modern
o gsim n standardele franceze : Caracteristicile
reprezint proprietile care faciliteaz identificarea sau
diferenierea entitilor i care pot fi descrise sau

Pagina 38 din 191

msurate

pentru

determina

conformitatea

sau

neconformitatea cu cerinele.
In standardul ISO 9000-2000 caracteristica de
calitate este definit succint ca fiind o trstur
distinct a unui proces sau sistem referitor la o cerin
de calitate.
Ipostazele calitii

B
A

Fig . Ipostazele calitii

Relaiile Cdintre calitatea solicitata , cerine (I),
calitate specificaia (II) i calitatea realizat (III) nainte
i dup mbuntirea calitii.

Zona 1 X X X Calitatea
Zona X X O Neconformita cerinele
2

te

prevzute

clientului
in

documentaiei tehnica dar

Pagina 39 din 191

nerealizate in producie
Zona3 O X X Superficialita Supra
calitatea
te

nesolicitate de client ,
prevzut in documentaie

Zona X O X ntmplare
4

si realizata in producie
Calitate solicitata de client
neprevzuta
documentaie

dar

Zona X O O Insatisfacie

realizata in producie
cerinele ale clientului

Zona O X O Inutilitate

nerealizate
Supra calitate in producie

Zona O O X Risipa

, nesolicitata de client
Supra calitate in producie

A
B
C

in

nesolicitata de client si
nespecificata

in

documentaie
2.1 Caracteristicile serviciilor

Este necesara definirea clar a condiiilor aferente

unui serviciu sub forma de caracteristici observabile i
Pagina 40 din 191

susceptibile s fie evaluate de ctre client. Este necesar

definirea proceselor prin care se presteaz un serviciu ,
sub forma de caracteristici care nu ntotdeauna pot fi
observabile pentru client , dar care influeneaz direct
realizarea serviciului.
O

caracteristic

serviciului

poate

fi

serviciului

cantitativ

sau

prestrii

(msurabil)

sau

calitativ (comparabil) , n funcie de modul n care

aceasta este evaluat i dup cum evaluarea este
efectuat de ctre organizaia prestatoare de servicii sau
de ctre client.

Ce sunt serviciile ?

Natura activitilor economice cunoscute sub

termenul genetic de serviciu , distincia lor fat de
bunurile materiale , precum i problema evalurii lor n
raport cu producia total n cadrul unei economii sunt

Pagina 41 din 191

tot attea aspecte care au fost dezbtute nc de la

nceputurile tiinei economice moderne i , desigur, n
anumite privine , de-a lungul veacurilor.
n aceste condiii , observaia lui Stigler din anul
1959 , c :nu exist un consens autorizat nici n
privina granielor i nici n privina clasificrii
ramurilor de servicii i pstreaz pe deplin validitatea
i n zilele noastre.
O incursiune n istoria variantelor de definire a
serviciilor care s-au impus n literatura economic de
specialitate pn n prezent conduce la concluzia c ele
pot fi reduse schematic la 2 abordri de baza :
-prima

este

structurat

jurul

rezultatului

procesului de producie i subliniaz natura intangibil

a produselor servicii.
-a doua pune accentul pe metoda de producie,
definind serviciile n mod rezidual (negativ).
Numeroi teoreticieni de marc ai problematicii
serviciilor , ncearc s rspund la ntrebarea Ce sunt
serviciile ?. Rspunsul pa care ni-l dau este c singura
Pagina 42 din 191

soluie satisfctoare o reprezint acceptarea unei

descrieri vagi : un grup extrem, eterogen, de activiti
economice care n realitate , nu au altceva n comun
dect faptul ca nu sunt activiti prelucrtoare i ,
respectiv , c producia lor principal constituie cu
precdere produse intangibile.
Termenul de servicii este amorf , acoperind o
sfer larg de activiti economice , de la cele mai
simple i mai vechi servicii i pn la cele mai
sofisticate servicii.
Definiia

dat

de

Asociaia

Americana

de

Marketing are avantajul de a emana de la o prestigioas

instituie tiinific , potrivit creia serviciile reprezint
activiti , beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia
sau prestate n asociere cu vnzarea unui bun material.
Philip Kotler definete serviciile ca fiind orice
activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi
alteia , care este n general intangibil i al crei rezultat
nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun
material.
Pagina 43 din 191

2.1.2. Caracterul serviciilor, ca determinant al

unui management particular.

Cerinele unui serviciu trebuie s fie clar definite

sub forma unor caracteristici observabile i susceptibile
de-a fi evaluate de ctre client . La fel i prestarea unui
serviciu trebuie s fie definit sub forma unor
caracteristici
serviciului

care
,

dei

influeneaz
aceste

direct

caracteristici

executarea
nu

sunt

ntotdeauna direct observabile de ctre client. O

caracteristic a serviciului sau a prestrii de servicii
poate fi cantitatea sau calitatea n funcie de modul n
care ea este evaluat sau de autorul evalurii
(organizaia de servicii sau clientul).
Dup definiia dat de Philip Kotler caracteristicile
serviciilor sunt :
a) intangibilitatea
Pagina 44 din 191

Serviciile ca output nu pot fi ncercate , palpate ,

apreciate calitativ nainte de a fi cumprate. ntruct
cele mai multe servicii nu pot fi probate sau evaluate
fizic , testarea pe loc este nlocuit de experien sau de
recomandri.
b) concomiten sau inseparabilitatea consumului i
produciei
n cazul serviciilor se exprim prin aceea c
producia lor are loc simultan cu comercializarea i
consumul , n timp i chiar n spaiu. Serviciul nu poate
exista , deci separat de prestator , realizator sau spre
deosebire de produsul material. De aici rezult c ,
calitatea serviciului este inseparabil de calitatea
prestatorului , ceea ce nseamn ca n situaia n care
factorul uman este preponderent , s se acorde aten ia
deosebit recrutrii i promovrii acestuia.
c) variabilitatea serviciilor sau eterogenitatea
Variabilitatea

serviciilor

este

determinat

de

complexitatea lor , a factorilor lor i rezult din

imposibilitatea repetrii acestora ,n mod identic , de la
Pagina 45 din 191

o prestaie la alta , deoarece ele depind de o multitudine

de elemente.
Eterogenitatea semnific diversitatea teriarului
nct uneori ntre 2 categorii de servicii exist diferen e
mai mari dect ntre anumite servicii i produc ia
material .Aceast diversificare se accentueaz pe
msura creterii specializrii lor , a numrului lor i pe
msura nnoirii condiiilor de prestare.
d) complexitatea serviciilor
Permite o mai bun adaptare la nevoile clientului.
Servirea clientului este foarte important i , n plus ,
costisitoare , ca urmare trebuie s i se acorde o
importan deosebit.
e) perisabilitatea serviciilor
O dat prestate i consumate concomitent ele
dispar , nu pot rmne ca atare , precum produsele
materiale . Serviciile nu pot fi inventariate , sau stocate .
Se poate spune c o prestaie e mai degrab efemer,
serviciile aprnd ca perisabile i nerepetabile.

Pagina 46 din 191

f) serviciile nu pot fi msurate n uniti fizice sau

msurate precum bunurile materiale.
g)

participarea

consumatorului

la

prestarea

serviciului
Este vorba de prezena sa fizic, de intervenia sa
de coparticiparea activ.
n unele cazuri clienii prefer s se ocupe ei n i i
de o parte a serviciului , dect numai s observe
prestaia.
Rolul pe care-l ndeplinete consumatorul n
procesul prestrii serviciului are att un caracter pozitiv
ct i un caracter negativ. Decizia managerului se va
face de la caz la caz n funcie de situaia concret i de
precumpnirea

argumentelor

ce

pledeaz

pentru

creterea rolului clientului sau a celor ce fac preferabil

o participare mai redus a acestuia.
h) ponderea mare a personalului n raport cu
dotrile materiale
Fa de factorul capital , factorul munc se afl n
mod obinuit n proporii mai mari n servicii dect n
Pagina 47 din 191

industrie. n servicii intervin: aciunea prestatorului ,

mijloacele materiale utilizate i destinatarul
i) imposibilitatea mecanizrii i automatizrii
serviciilor.
n majoritatea cazurilor ,meninerea sub control a
caracteristicilor i a prestrii serviciilor nu se poate
obine dect dac este meninut sub control procesul
care furnizeaz serviciul. Msurarea i meninerea sub
control a rezultatelor procesului sunt deci eseniale
pentru a obine

i menine calitatea ceruta a

serviciului .Deci uneori , sunt posibile aciunile

corective pe parcursul prestrii serviciului, n general
este imposibil utilizarea inspeciei finale n scopul
influenrii calitii serviciului la interfaa cu clienii , n
plus de regula, clientul sesizeaz orice neconformitate.
Procesul prestrii unui serviciu poate fi fie
mecanizat la nalt nivel , fie puternic personalizat. Cu
ct un proces este mai precis definit-indiferent dac e
vorba de o mecanizare avansat sau de proceduri
Pagina 48 din 191

detailate- cu att el se presteaz mai bine la aplicarea

principiilor structurale i disciplinate ale unui sistem al
calitii

Funciile serviciilor n economie

Daca analizm funciile clasice ale ntreprinderii ,

n cazul firmelor de servicii , putem releva c acestea se
manifest n forme specifice. mplinirea obiectului
activitii ntreprinderii de servicii , de prestare a
serviciilor specifice , implic realizarea unui mare i
variat numr de activiti. Dintre acestea , unele sunt
uor de identificat , fiind strns legate de produsul
prestat , altele au caracter indirect , de pregtire a
condiiilor pentru realizarea celorlalte.
Constituirea

funciilor

are

la

baz

natura

activitilor desfurate de ntreprindere , elemente

comune acestora.
Pagina 49 din 191

Avnd o astfel de premis , n literatura de

specialitate sunt identificate urmtoarele funcii :
-de cercetare dezvoltare
-de producie
-comercial
-financiar-contabil
-de personal
-de marketing
Existenta funciilor are un caracter obiectiv pentru
oricare ntreprindere. De aici rezult c n analiza
diagnostic a eficienei conducerii unei ntreprinderi
trebuie pornit de la identificarea gradului n care
funciile sunt prezentate n activitatea desfurat de
aceasta.
n cadrul ntreprinderilor de turism , funcia de
cercetare-dezvoltare are o importan mai mic dect n
cadrul unei ntreprinderi productoare, iar funcia de
producie este mai important n turism , fiind
exprimat att de activitii clasice (n producia

Pagina 50 din 191

culinar ) ct i de activiti specifice (n cadrul

prestaiilor hoteliere , de agrement ,etc.).
Problema definirii funciilor serviciilor n literatura
de specialitate face referire la trei funcii importante n
cadrul serviciilor:
funcia economica
funcia sociala
funcia de protecie a mediului nconjurtor
Funcia economic a serviciilor exprim printre
altele prin contribuia acestora la dezvoltarea economic
trebuie evideniat mai ales printr-o strns corela ie cu
producia material pe care o stimuleaz mobiliznd-o
prin modernizare , verificare superioar.
Funcia economic a serviciilor n economia
mondial mbrac valene- tendine cu importante
consecine i implicaii asupra comerului internaional
cu servicii :
globalizarea pieei internaionale
textualizarea tot mai accentuat a economiei
naionale ale lumii
Pagina 51 din 191

crearea de servicii intermediare

O alta modalitate de exprimare a funciei
economice a serviciilor o reprezint contribuia lor la
creterea eficienei ntregii activiti economice.
Funcia social face referire la contribuie respectiv
aportul serviciilor la creterea calitativ a for ei de
munc , la implicaiile i consecinele acestora asupra
calitii vieii ca i n crearea condiiilor pentru folosirea
ntr-un mod benefic a timpului liber. Funcia social a
serviciilor i gsete exprimarea i n conceptul de
calitate a vieii.
O importan a calitii vieii i implicit a funciei
sociale o are timpul liber ca rezultat al dezvoltrii
sociale i tehnice a societii .
Menionnd faptul c ideile despre timpul liber
mbrac o palet extrem de larg , n ceea ce prive te
utilizarea lui din punct de vedere al implicrii serviciilor
el poate fii :
timpul liber destinat odihnei , recrerii , turistului
timpul liber destinat autoinstruirii educaiei
Pagina 52 din 191

timpul liber destinat unor pasiuni (hobby-uri)

timpul liber destinat practicrii unor ocupaii
Funcia de protecie a mediului nconjurtor
presupune meninerea calitii mediului nconjurtor ,
respectiv protejarea mediului natural i cel creat de om.

Consideraii

generale

privind

managementul

calitii

n cursul timpului , industrializarea i dezvoltarea

diferitelor ramuri industriale au fcut ca ntreprinderea
productoare de bunuri materiale s ating niveluri de
calitate ce asigur c doar un mic procent din produc ia
realizat s constituie rebuturi. n domeniul serviciile
este ns mult mai dificil atingerea unei calit i
uniforme , din cauza c intervin o mulime de factori
care pot determina erori n activitatea de servire.
Calitatea poate fi afectata de diferite categorii de
Pagina 53 din 191

personal , de echipamente , sistemul de producie ,

client. Chiar dac se asigur o optimizare din punct de
vedere tehnic a produsului , care s permit atingerea
unor caliti nalte , din cauza participrii preponderente
a clientului a personalului de contact , calitatea
serviciilor este supus riscului defectelor , intervenind o
serie de factori care nu se ntlnesc n sistemele
mecanizate i autorizate din fabricile tradiionale. In
special acele etape ale servirii care necesit contactul
direct cu clientul trebuie pregtite cu multa grija i
concepute astfel nct s rmn ct mai puin loc
pentru situaii neprevzute , neorganizate optim.
Clientul este interesat tocmai de acele etape ale
procesului servirii care prezint cele mai multe
probleme i , spre deosebire de ce se ntmpl n uzine ,
percepia pe care o are el asupra rezultatelor poate
adesea s conteze mai mult dect rezultatul nsu i.
Calitatea unui produs sau serviciu este judecat dup
promisiuni , ateptri, etc.

Pagina 54 din 191

Calitatea serviciilor , calitatea perceput de clieni

Strategia calitii este o strategie ctigtoare . Prin

realizarea ei , toat lumea ctig : consumatorii ,
productorii , managerii , ntr-un cuvnt ntreaga
societate.
Un serviciu bine prestat reprezint o strategie
profitabil pentru firma i ofer totodat satisfacie mai
mare consumatorilor. Un serviciu de calitate are ca
rezultat atragerea de noi clieni , un volum sporit de
afaceri cu cei actuali i pierderea a ct mai putini clien i
. Calitatea este principalul element care creeaz
consumatorii fideli , consumatorii mulumii c au ales
firma respectiv dup ce au experimentat serviciile lor ,
consumatorii care vor apela i n viitor la serviciile
firmei i pe care o vor recomanda i altora [2].

Pagina 55 din 191

Calitatea , n industria serviciilor , este cea care

difereniaz o firma de alta , calitatea prestrii fiind cel
mai important element concurenial.
Un serviciu de calitate superioar este o strategie
profitabil pentru c asigur o stabilitate mai mare a
preurilor ntr-o competiie strns i pentru c
mpiedic prestarea greita a multor servicii , al cror
cost cu prestare ar fi mai mare.
Dac serviciul este prestat la un nivel calitativ
superior , profitul va fi pe msur . Serviciul de bun
calitate constituie i o satisfacie pentru c pe baza lui se
construiete o cultura n firma respectiv.
Calitatea unui serviciu se poate defini ca fiind
rezultatul comparaiei dintre ceea ce consumatorul a
dorit de la firma respectiv i ceea ce a primit , sau
msura n care serviciul prestat corespunde ateptrilor
consumatorilor. Cuvintele cheie ale definirii calit ii
sunt dorinele i ateptrile consumatorilor ,
managerii trebuie s cunoasc factorii care pot influenta
aprecierea n procesul de cumprare a unui serviciu.
Pagina 56 din 191

Nu este suficient ca o firma s i declare

ataamentul fat de prestarea unui serviciu de calitate ,
s recunoasc importanta calitii n fata consumatorilor
. Calitatea serviciilor trebuie conturat , exprimat ,
definit.
Reprezentanii colii suedeze de marketing al
serviciilor, propun ase criterii pentru determinarea
calitii serviciilor :
profesionalismul i calificarea corespunztoare a
angajailor firmei
atitudinea

comportamentul

personalului

interesul pe care l manifest n rezolvarea problemelor

consumatorului
accesibilitatea sediului firmei i flexibilitatea
programului de funcionare
sigurana i ncrederea c serviciul va fi ndeplinit
conform promisiunilor firmei
capacitatea firmei de a soluiona o problema
neprevzut aprut pe parcursul prestrii serviciului

Pagina 57 din 191

reputaia i credibilitatea firmei , convingerea

consumatorului c firma presteaz servicii de valoare.
O firma nu reprezint nimic dac nu se bazeaz pe
ncrederea consumatorilor, ncrederea este smburele
serviciilor[2].
Calitatea serviciilor este strns legata de toate
etapele prestaiei , ncepnd cu comanda iniiala , pn
la vnzarea i perioada urmtoare ei. innd cont de
intangibilitatea serviciilor ,aceste caracteristici pot fi
numite de prestaia calitatea permanent i ele
constituie tot mai mult un element central pentru
conducerea n servicii i deci un factor cheie n strategia
de marketing.
Calitate n servicii mai poate fi definit drept
conformitatea cu exigenele clientului sau crearea de
avantaje pentru client, sau plusul calitativ al procesului
fat de calitatea elementelor folosite.
Calitatea

domeniul

componente :
calitatea procesului servirii
Pagina 58 din 191

serviciilor

are

nivelul de calitate al efectului servirii , serviciul

real oferit
Conceptul

de

calitate

include

desfurarea

calitativ a activitii , conform structurii sistemului de

servucie i organizrii de ntreprindere , care determin
efectele de servire .n acest sens un rol central are
imaginea pe care i-o formeaz clientela asupra calit ii
(subiective) ,poate mai mult dect efectul obiectiv ,
firmele de servicii trebuie s acioneze pentru atingerea
efectului real i a celui subiectiv , att pentru calitate ct
i pentru percepia de calitate.
Managerii n economia de servicii trebuie s
mizeze puternic pe calitatea subiectiv . Managerul
trebuie s se asigure de atingerea parametrilor obiectivi
de calitate dorii, corespunztori nivelurilor propuse ,
preurilor practicate , exigenelor segmentului de
clientel avute n vedere , pentru a asigura trinicia
afacerii i soliditatea anselor de pstrare a poziiei pe
pia . Calitatea trebuie msurata n mod obiectiv, chiar
dac ea nu poate fi controlat nainte ca serviciul s fie
Pagina 59 din 191

consumat , tocmai pentru a mrii ansele atingerii

calitii dorite.
Dac

se

dorete

atingerea

unei

caliti

excepionale , managerul trebuie s aib n vedere c

oferta trebuie s corespund nevoilor segmentului de
clientel vizat , servirea s fie excelent , att n ceea ce
privete serviciul central, ct i pentru serviciile
periferice. Serviciul trebuie s fie uniform , s se
adreseze unui segment de pia precis i s fie prestat pe
toata durata corespunztoare . Calitatea bun este aceea
care , ntr-o situaie dat satisface clientul.
Caracteristica principal a calitii este aceea de a fi
ntotdeauna relativ ; relativ la loc ,n timp ,n context ,
prestator, prestaia propriu-zis , i mai ales relativ la
receptor. Calitatea este deci o problema de echilibru ,
ns mai complex , pe mai multe planuri , inclusiv n
sensul c ,dei ea necesit unele costuri , non-calitatea
poate costa mai mult.
Pentru a-i putea asigura elementele de cunoatere
concrete , suficiente pentru aprecierea serviciilor ,
Pagina 60 din 191

clienii ar trebui s utilizeze servicii de acela i tip ,

comparabile sau asemntoare nainte de a beneficia de
serviciul respectiv , rezultnd faptul c serviciile sunt
intangibile , imateriale , irepetabile strict la fel.
Percepiile de calitate ale clientului privesc aspecte
legate de cadrul desfurrii activiti, dar i de
gesturile prestatorului , n legtur i independent de
prestaia respectiva. Clientul i d seama foarte rar c
este bine servit i exteriorizeaz (face cunoscut) acest
lucru i mai rar . Odat pltit serviciul , presta iile de
calitate tind spre perfeciune.
n figura 4.2 este prezentat punctul de vedere al
clientului n ceea ce privete calitatea serviciului

Dimensiunile
calitii
serviciului :
-tangibilitate
-ncredere
-sensibilitate
-competena
-curtoazie
-credibilitate
-protecie
-acces
-comunicare
-nelegerea
clientului

Comunicri
verbale

Nevoi
personale

Experien
n domeniu

Comunicri
externe

Servicii ateptate de client

Calitatea
serviciului
nregistrat
Pagina 61 din 191

Serviciu nregistrat

Fig.4.2 Punctul de vedere al clientului n ceea ce

privete calitatea serviciului

2.2.1.1 Evaluarea calitii serviciului prestat

Unul din principalele obiective ale managementului
dintr-o firma prestatoare de servicii trebuie sa fie
cuantificarea
rspunsului

calitii

prestrii

consumatorului

la

cunoaterea

serviciul

primit.

Programele de mbuntire a calitii serviciilor care nu

au definit i cuantificat clar scopurile propuse au mari
anse de a degenera ntr-un exerciiu de cosmetic,
n care obiectivele sunt definite n termeni generali ,
cum ar fii :mbuntirea , maximizarea, etc.
Principiul de baza al unui manager trebuie sa fie
urmtorul :dac nu poi msura , nu poi evalua. i
dac nu poi evalua nu poi conduce.
Pagina 62 din 191

Dac am definit calitatea serviciilor ca fiind

capacitatea firmei de a ndeplini sau depind
ateptrile consumatorilor , prin termenul ateptri
desemnm ceea ce consumatorii i imagineaz , i
doresc de la un serviciu. Cu alte cuvinte , calitatea
serviciilor este apreciat n termenii i la nivelul la care
prestarea este perceput de ctre consumatori , msura
prestaiei, este msura percepiei acesteia de ctre
consumatorul final. Mai mult chiar , n unele cazuri ,
nelegerea serviciului are o importan mai mare dect
prestaia nsi.
Din cele de mai sus rezulta relaia:
nelegerea prestaiei
Calitatea serviciului =---------------------------- x 100
ateptarea dorit

O calitate acceptabil este n toate cazurile

obligatorie .Dar dac o firma i propune s exceleze n
domeniul serviciilor , o calitate acceptabil a prestrii
Pagina 63 din 191

nu este suficient . Obinerea unei calitii foarte bune

ar trebui s fie obiectivul oricrei firme care dore te o
reputaie solid. n cazul n care calitatea serviciului nu
este apreciat la nivelul dorit de firm , prima problem
este s se determine cauzele.
Deoarece firmele de servicii influeneaz nivelul
ateptrilor prin promisiunile implicite i / sau explicite
pe care le fac ,un punct important n atingerea
echilibrului

dintre

oferta

firmei

ateptrile

consumatorilor este respectarea promisiunilor. Firmele

au o ansa mai mare de reuit atunci cnd promisiunile
lor reflecta calitatea reala a serviciului pe care-l pot
presta , i nu o imagine idealizat a lui.
Consumatorul trebuie s aib acces la servicii , s
tie pe cine i cum s contacteze n caz de necesitate.
Consumatorii apreciaz mai mult reaciile cu firma cnd
aceasta face eforturi s menin un contact permanent ,
iar ndeplinirea ateptrilor consumatorilor deschide
calea spre depirea lor.

Pagina 64 din 191

Cauzele prestrii unor servicii de slab calitate

n sectorul serviciilor , unde n majoritatea

cazurilor nu exist un control al calitii antreprestare , clientul experimenteaz o dat cu serviciul i
eventualele erori.
Managerii trebuie s identifice cauzele care pot
mpiedica desfurarea activitilor firmei sub semnul
calitii . Principalele greeli care trebuie evitate de
ctre firmele din sectorul serviciilor sunt :
neidentificarea sau identificarea greita a nevoilor
consumatorilor
erori n formularea standardelor de calitate
erori n proiectarea serviciului
metode de conducere neadecvate
Firmele care ofer servicii , dei presteaz acelea i
activiti nu livreaz aceeai calitate. Serviciile prestate
de o anumit firm , chiar dac par asemntoare cu
Pagina 65 din 191

cele prestate de o alt firm , nu sunt percepute in

acelai mod. Din aceast cauz identificarea nevoilor
consumatorilor este primul i cel mai important pas n
livrarea unui serviciu de calitate .Orice eroare nseamn
pierdere de timp , de bani i de energie. A grei datorit
lipsei de cunoatere nseamn de fapt a nu fi capabil s
supravieuieti ntr-un mediu de pia competitiv . A nu
cunoate ceea ce se cere nseamn a lua decizii gre ite
sau n neconcordan cu interesele firmei.
Erori se pot face i n procesul de pregtire al
angajailor. Muli manageri insist numai pe anumite
aspecte ale pregtirii angajailor i omit elemente
eseniale pentru consumatori.
Chiar dac simpla ascultare a clienilor nu este
suficient pentru a nelege pe deplin dorinelor lor ,
aceasta poate constitui o parte important a procesului
de cunoatere a nevoilor , a meninerii legturii cu
consumatorii.

Cea

mai

important

cauz

neidentificrii nevoilor consumatorilor este lipsa de

comunicare ntre manager i personalul firmei , pe de o
Pagina 66 din 191

parte , i ntre manager i consumator , pe de alt parte.

Uneori managerii nu asculta pentru c nu ntreab , i
nu ntreab deoarece cred c tiu rspunsul , iar al ii
ascult dar nu continuu , iar uneori managerii ascult
consumatorii dar nu i personalul firmei. [2]
Procesul de mbuntire a calitii serviciului este
dificil de nceput i susinut .Fr o direcie clar de
aciuni nu sunt posibile schimbri eseniale.
O dat ce managerii au neles dorinele , se
confrunt cu urmtoarea problem : stabilirea unor
standarde de calitate , care s corespund ct mai bine
acestor cerine , i totodat formarea i meninerea n
rndul personalului firmei a voinei i capacitii de a
presta serviciile la standardele cerute. Activitatea de
standardizare nu trebuie absolutizat i n nici un caz
exagerat ; ea trebuie utilizat cu discernmnt , cnd i
unde este cazul , n funcie de specificul presta iei i
mai ales nu trebuie trecut n extrema robotizrii
serviciului.

Pagina 67 din 191

Un instrument util pentru evitarea erorilor n

proiectarea

serviciului

este

harta

serviciului(prezentat n capitolul 1 figura 2.1 ) care

permite analiza i coordonarea fluxului de activiti
desfurate n timpul prestrii serviciului . O hart
corect proiectat trebuie s rspund ntrebrilor Ce
sunt serviciile ? i Ce activiti presupune prestarea
unui serviciu ?.
De asemenea , ntrebuinarea calitii serviciului
implic

nu

numai

cunoaterea

nelegerea

consumatorului , ci i punctul de vedere , harta

serviciului fiind un instrument de cunoatere a acestuia ,
oferind att o viziune global asupra lui , ct i o
descriere detaliat a activitilor care-l compune.

2.3

Principiile

generale

calitii

Pagina 68 din 191

ale

managementului

Managementului calitii i-au fost identificate 8

principii , pentru a fi utilizate de ctre managementul la
vrf al unei organizaii , n scopul obinerii unor
performante superioare. Aceste principii sunt :
a) orientarea ctre client : organizaiile sunt
dependente de clieni lor , de aceea trebuie s le
cunoasc necesitile actuale i poteniale n vederea
satisfacerii lor i se strduiesc s le depeasc
ateptrile
Avantajele cheie :
creterea ncasrilor i a segmentelor de pia , ca
rezultat al flexibilitii i vitezei de reacie fat de
oportunitile pieei
eficacitatea

crescut

utilizarea

resurselor

organizaiei pentru creterea satisfaciei clientului

o loialitate mai mare a clienilor care conduce la
rennoire a relaiilor de afaceri
Aspecte care rezult din aplicarea principiului:
discernerea

nelegerea

ateptrilor clientului
Pagina 69 din 191

necesitilor

asigurarea c obiectivele organizaiei sunt corelate

cu necesitile i ateptrile clienilor
comunicarea necesitilor si ateptrilor clientului
n ntreaga organizaie
msurarea satisfaciei clientului i ntreprinderea de
aciuni pe baza rezultatelor
managementul metodic al relaiilor cu clientul,
asigurarea , n demersul viznd satisfacerea
clientelei , a unei abordri echilibrate a necesit ilor i
ateptrilor clienilor cu cele ale altor pri interesate.
b) leadership : echipa de conducere trebuie s
stabileasc o unitate ntre obiectivele propuse i
orientrile organizaiei ; trebuie s creeze i s menin
un mediu intern n care personalul s poat fi total
implicat n realizarea obiectivelor organizatei
Avantaje cheie:
scopurile i obiectivele organizaiei sunt nelese de
personal i l motiveaz
activitile sunt evaluate , aliniate i implementate
ntr-un mod unificat
Pagina 70 din 191

defectele de comunicare ntre diferitele niveluri ale

unei organizaii sunt reduse la minimum.
Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :
luarea n consideraie a necesitilor tuturor prilor
interesate , n special , ale clienilor , angaja ilor ,
furnizorilor , organismelor financiare , colectivit ilor
locale i ale societii n ansamblul sau
stabilirea unei viziuni clare a viitorului organizaiei
definirea unor obiective i inte realizabile
crearea i ntreinerea unor valori comune i a unor
modele de comportament bazat pe echitate i etic la
toate nivelurile organizaiei
construirea ncrederii i eliminrii fricii
asigurarea personalului cu resurse i formarea
necesarului cu libertatea de a aciona ntr-un mod
responsabil
suscitarea

ncurajarea

recunoaterea

contribuiilor personalului.
implicarea personalului : este esenial ca personalul
de la toate nivelurile s se implice total pentru a da
Pagina 71 din 191

posibilitatea ca aptitudinile sale s fie utilizate n

beneficiul organizaiei
Avantaje cheie :
personal motivat , implicat i angajat pentru
organizaie
inovarea

creativitate

pentru

ndeplinirea

obiectivelor organizaiei
membrii personalului responsabili de performanele
individuale ale lor
personal preocupat de a participa i de a contribui
la mbuntirea continu
Aspecte care rezult din aplicarea principiului :
personalul nelege importanta contribuiei sale i a
rolului su n organizaie
personalul

identific

ceea

ce

frneaz

performanele
personalul accept s fie responsabilizat i s i
asume partea sa de responsabilitate n rezolvarea
problemelor

Pagina 72 din 191

personalul i evalueaz performana n raport cu

scopurile i obiectivele individuale
personalul caut n mod activ ocazii de a-i spori
competena , cunotinele i experiena
personalul i mprtete n mod liber know-howlu i experiena
personalul dezbate n mod deschis probleme i
ntrebri.
abordarea

procesual :

atingerea

obiectivelor

propuse se face mult mai eficient atunci cnd toate

activitile i resursele aferente sunt conduse ca un
proces , cu intrri i ieiri
Avantaje cheie :
costuri i durate ale ciclului reduse prin utilizarea
eficace a resurselor
rezultate mbuntite , coerente i previzibile
concentrarea pe oportunitile de mbuntire i
clasificarea dup ordinea de prioritate
Aspecte care rezult din aplicarea principiului:

Pagina 73 din 191

definirea sistematic a activitilor necesare pentru

obinerea rezultatului dorit
stabilirea

de

responsabiliti

clare

pentru

managementul activitilor cheie

analiza i msurarea potenialului activitilor cheie
identificarea interferenelor activitilor cheie cu i
ntre diferitele funcii ale organizaiei.
concentrarea pe factori care vor mbunti
activitile cheie ale organizaiei , n special , resursele ,
metodele i echipamentele
evaluarea

riscurilor

consecinelor

impacturilor activitilor asupra clienilor ,furnizorilor i

a altor pri interesate.
abordarea sistematic a managerului : identificarea
i conducerea principalelor activiti referitoare la
calitate trebuie s fie integrate i corelate n cadrul unui
sistem coerent , determinnd cretere eficacitii i
eficienei organizaiei n atingerea obiectivelor sale
Avantaje cheie :

Pagina 74 din 191

integrarea i eliminarea proceselor care vor permite

s fie ndeplinite ct mai bine rezultatele dorite
capacitatea de a concentra eforturile pe procesele
cheie
conferirea ctre prile interesate a ncrederii n
coerena , eficacitatea i eficienta organizaiei
Aspecte care rezulta din aplicarea principiului:
structura sistemului pentru ndeplinirea obiectivelor
organizaiei n modul cel mai eficace i eficient
nelegerea

interdependenei

ntre

procesele

sistemului
abordri structurale cu amortizarea i integrarea
proceselor
asigurarea unei nelegeri mai bune a rolurilor i a
responsabilitilor

necesare

pentru

realizarea

obiectivelor comune i reducerea astfel a blocajelor

inter funcionale
nelegerea

posibilitilor

organizaionale

stabilirea constrngerilor legale de resurse nainte de a

aciona
Pagina 75 din 191

fixarea i definirea modului cum ar trebui s se

efectueze anumite activiti n cadrul unui sistem
mbuntirea continu a sistemului prin msurare
i evaluri.
mbuntirea continu : mbuntirea continu a
performanelor globale ale unei organizaii ar trebui s
fie un obiectiv permanent al conducerii la vrf
Avantaje cheie :
avantaj

concurenial

datorit

capacitailor

organizaionale mbuntite
alinierea activitilor de mbuntire la toate
nivelurile n raport cu obiectivele strategice ale
organizaiei
flexibilitatea

viteza

de

reacie

fa

de

oportuniti.
Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :
utilizarea unei abordri coerente cu ansamblul
organizaiei n vederea mbuntirii continue a
performanelor organizaiei

Pagina 76 din 191

asigurarea formrii personalului n metodele i

instrumentele de mbuntire continu
mbuntirea continu a produselor , procesele i
sistemele devin un obiectiv al fiecrei persoane din
organizaie
stabilirea de scopuri pentru a orienta mbuntirea
continu i de msurri pentru a-i asigura urmrirea
recunoaterea

luarea

la

cunotin

mbuntirilor
abordarea faptic pentru luarea deciziei : deciziile
eficace se bazeaz pe analiza datelor i a informa iilor
obinute de la toate locurile de munc
Avantaje cheie :
decizii bine informate
aptitudinea mai bun de a demonstra eficacitatea
deciziilor anterioare prin referire la date faptice
nregistrate
creterea aptitudinii de a examina , de a pune n
discuie i de a schimba opiniile i deciziile.
Aspecte care rezult din aplicarea principiului :
Pagina 77 din 191

garantarea c datele i informaiile sunt suficient de

exacte i de fiabile
asigurarea accesului la date a celor care au nevoie
de ele
analizarea datelor i informaiilor cu ajutorul unor
metode valabile
luarea de decizii i ntreprinderea de aciuni bazate
pe o analiz a faptelor , echilibrat prin experien i
intuiie.
relaiile reciproce avantajoase cu furnizorii : ntre
organizaii i furnizori exist relaii de interdependen
i reciproc avantajoase.
Avantaje cheie :
aptitudine mrit de a crea valoare pentru cele dou
pri
flexibilitatea i viteza de reacie fa de evoluia
pieei sau a necesitilor i ateptrilor clientului
optimizarea costurilor i a resurselor.
Aspecte care rezult din aplicarea principiului :

Pagina 78 din 191

stabilirea de reacii care echilibreaz ctigurile pe

termen scurt i de consideraii pe termen lung
punerea n comun a ctigurilor i a resurselor cu
partenerii
identificarea i alegerea furnizorilor cheie
comunicarea clar i deschis
mprtirea informailor i a planurilor de viitor
stabilirea de activiti comune de dezvoltare i de
mbuntire
inspirarea

ncurajarea

recunoaterea

mbuntirilor i a realizrilor furnizorilor.

Dup Jacques Horavitz ( n cartea sa A la
conquert du client ) principiile eseniale pe care se
bazeaz calitatea serviciilor pot fi sintetizate astfel :
numai clientul este judectorul calitii serviciului
numai clientul determin nivelul de excelent al
serviciului ,nivel care l vrea ntotdeauna,
o promisiune trebuie clar fundamentat de o
organizaie , astfel nct s permit a satisface dorin ele

Pagina 79 din 191

clientului , ctignd bani i difereniind-se de

concuren
nimic nu mpiedic a transforma promisiunea n
norme clare de calitate
organizaia trebuie s administreze ateptrile
clientului , reducnd pe ct posibil distanta ntre
performana serviciului i distanele acesteia
n materie de serviciu nu exist cale de mijloc ,
trebuie atins perfeciunea , adic zero defect ; este
necesar o disciplin de fier i trebuie aplicat un efort
constant pentru eliminarea defectelor sau greelilor
clienii trebuie s rmn barometrul evalurii
produselor noastre si al celor ce aparin concurenei.

2.3.1 Aspecte cheie ale unui sistem al calitii

Satisfacerea clientului poate fi asigurat numai

atunci cnd exist o armonie a interaciunii ntre
Pagina 80 din 191

responsabilitatea conducerii , resurse de personal,

materiale i structura sistemului calitii.
Figura 5.2 ilustreaz faptul c punctul central al
celor 3 aspecte cheie ale unui sistem al calit ii este
clientul.

Responsabilitatea
conducerii

Interfaa cu
clienii

C
Pagina 81 din 191

Structura
sistemului
calitii

Resurse de
personal si
materiale

Fig.5.2 Triunghiul serviciului

Client-Strategie-Salariai

Triunghiul serviciului : Client-Strategii-Salariai i

sisteme sunt concepute simplu i uor de neles ns
foarte greu de aplicat cu eficien.
Corect- organizaia exist pentru a servi nevoilor
celor ce servesc clientul trebuie a organiza i
administra n opinia serviciului i nu a ne mul umi
numai vorbind.
A stabili o strategie de baz , care s contribuie a
deosebi organizaia noastr fat de concuren (ceva
concret , valabil pentru care clientul este gata s
plteasc ).
Pagina 82 din 191

Linia B-D=Strategie-Client : strategia sistemului a

comunica pieei pentru ca respectivul client s o
neleag dei sistemul este de calitate sau sunt mai bun
unele aspecte.
Linia

D-C=Client-Personal :

este

punctul

de

contact crucial ; interaciunea care nate momente de

adevr ; aici sunt posibilitile de ctig sau de pierderi.
Linia A-D=Client-Sistem : ajut la furnizarea
serviciului pot fi proceduri , echipamente (mese
restaurant nearanjate , scaune avion ), formulare
imposibil de completat , planuri confuze ale cldirilor ,
formulare administrative care ne oblig la o serie de
formaliti cnd personalul ne poate ajuta.
Linia A-C=Personal-Sistem : personal motivat dar
nu pot livra calitatea serviciilor datorit unor proceduri
administrative aberante , sarcini ilogice , reglementri
retrograde , instalaii insuficiente.
Linia A-B=Strategii-Personal : concepia i punerea
n practic a sistemelor materiale i administrative

Pagina 83 din 191

trebuie s fie consecina logic a definirii strategiei

sistemului poate inerie.
Linia B-C=Strategii-Personal : cei care furnizeaz
serviciile trebuie s se bazeze pe filozofia conducerii
clar definit- obiective clare.

2.3.2 Responsabilitatea managerului (conducerii )

Conducerea este responsabil pentru stabilirea unei

politici care s fie destinat obinerii calitii serviciului
i satisfacerii clientului. Implementarea cu succes a
acestei politici depinde de angajamentul conducerii fa
de dezvoltarea i funcionarea eficace a unui sistem al
calitii.
Responsabilitatea pentru politica n domeniul
calitii i angajamentul pentru aceast politic a
organizaiei prestatoare de servicii aparin la cel mai
nalt nivel.
Pagina 84 din 191

Conducerea

ar

trebui

elaboreze

documenteze politica n domeniul calitii referindu-se

la :
-clasa serviciului care urmeaz a fi prestat
-imaginea i reputaia organizaiei prestatoare de
servicii cu privire la calitate
-obiectivele calitii serviciului
-modul de abordare care va fi adoptat pentru
urmrirea obiectivelor calitii
-modul de abordare care va fi adoptat pentru
implementarea politici n domeniul calitii
Conducerea trebuie s se asigure c politica n
domeniul

calitii

este

difuzat

neleas

implementat i meninut .
Realizarea unei politici n domeniul calitii
necesit identificarea scopurilor principale pentru
stabilirea obiectivelor calitii i anume :
- satisfacerea clientului n conformitate cu criteriile
i etica profesional ;
- continua mbuntirea calitii ;
Pagina 85 din 191

- luarea n considerare a condiiilor impuse de

societate i mediu ;
- eficiena n prestare serviciului.
Managerii firmelor de servicii trebuie s creeze un
asemenea climat n interior nct angajaii care
deservesc consumatorii s aib un comportament i o
atitudine pozitiv. Fiecare manager dorete crearea unei
anumite atmosfere n firma sa , fie ca acesta este
denumit climat sau cultur sau mai cuprinztor
marketingul intern.
Managerii trebuie s fie contieni de faptul c
formarea unei culturi reprezint un instrument puternic ,
dar totodat fragil ; depinde de tactul , diplomaia ,
calitile lor de lider ca s-l manevreze n sensul dorit.
Un climat ideal este rodul unui sistem de comunicaii
care nu este uor de manipulat i ale crui efecte nu sunt
totodat previzibile sau controlabile.
Managementul trebuie s cultive n fiecare membru
al firmei sentimentul de mndrie c lucreaz n acea
unitate , de aparenele la sistemul ei de valori , de
Pagina 86 din 191

angajarea n ndeplinirea obiectivelor propuse i de

loialitate.
Un manager modern trebuie s se strduiasc
permanent pentru a-i seleciona oamenii potrivii. El
trebuie s impun standarde ridicate n alegerea
personalului , s i imagineze un specialist ideal pentru
fiecare funcie , n concordan cu cerinele i
exigenele consumatorilor i s foloseasc aceast
imagine pentru alegerea persoanei celei mai potrivite.
n atenia managerilor organizaiilor prestatoare de
servicii exist :
apte defecte ale prestatorului de servicii fa de
client :
-tratarea cu apatie a clientului
-tratarea cu rceal a clientului
-tratarea clientului de pe poziie de superioritate
-tendina de a scpa de client
-tratarea n stil robot a clientului
-tratarea clientului pe baz de reguli absurde ,
nelegale de specificul clientului
Pagina 87 din 191

-tendina de a plimba clientul

pericole n conducerea calitii serviciilor :
-abaterea ntre percepiile organizaiei i cele ale
clienilor
-abaterea ntre percepiile organizaiei i normele
pentru calitate (specificaii ISO 9004-2)
-abaterea ntre normele pentru calitate i presta iile
efective (personal)
-abaterea ntre prestaie i comunicrile externe
(promisiuni neonorate )
-abaterea ntre serviciul primit i cel ateptat (ntre
ateptri i realitate )
factorii determinani ai calitii serviciilor :
-accesul uor accesibil, fr ateptri (ntrzieri)
-informaia complet , clar , facil de neles
-competiia- cunotine i calificarea necesar
-curtoazie-personal respectuos , atent , atitudine
amical
-credibilitate-personal demn de ncredere

Pagina 88 din 191

-fiabilitate-prestaie complet , corespunztoare

ateptrilor
-capacitate de reacie- acionare rapid , eficace,
grad de autoritate
-securitate-furnizarea serviciului n condiii de
securitate
-materializare-produsele

ataate

serviciului

corespund nivelului calitii (valoare adugat )

-nelegerea clientului- atenie la nevoile clientului
(prezente i viitoare).
n

scopul

realizrii

obiectivelor

calitii

conducerea ar trebui s stabileasc o structur a

sistemului calitii pentru a controla , evalua i
mbuntii calitatea serviciului pe parcursul tuturor
etapelor de prestare a unui serviciu . Responsabilitatea
i autoritatea , generale i specifice trebuie s fie
definite explicit pentru ntregul personal.
Dei personalul cu responsabiliti specifice poate
contribui n mod esenial la obinerea calitii , este
totui important de subliniat c nu aceste persoane
Pagina 89 din 191

creeaz calitatea. Ele nu reprezint dect o parte a

sistemului calitii care de fapt include ansamblul
funciilor i implic participarea , angajamentul i
cooperarea eficient a ntregului personal al organizaiei
de servicii , n scopul obinerii unei permanente
ameliorri.
Aciunile manageriale pot influenta att benefic ct
i nefavorabil atragerea preocuprilor personalului
propriu sau aciunile financiare. Conducerea trebuie s
demonstreze prin exemplul propriu , prin stilul su
comportamental responsabilitatea i autoritatea sa
referitoare la calitate.
Obiectivele calitii constau n realizarea unei
politici n domeniul calitii necesit identificarea
scopurilor principale pentru stabilirea obiectivelor
calitii.
Principalele scopuri ar trebui s cuprind :
-satisfacerea clientului n conformitate cu criteriile
i etica profesional
-continua mbuntire a serviciului
Pagina 90 din 191

-luarea n considerare a condiiilor impuse de

societate i mediu
-eficiena n prestarea serviciului
Conducerea ar trebui s transpun scopurile
principale ntr-un ansamblu de obiective i activiti
aferente calitii , ca de exemplu :
-definirea clara a necesitilor clientului , cu
stabilirea de msuri corespunztoare pentru calitate
-aciuni preventive i controale pentru evitarea
insatisfaciei clientului
-optimizarea costurilor referitoare la calitatea
serviciului din punct de vedere al clasei i prestaiei
cerute
-analiza continu a condiiilor i realizrilor
referitoare

la

serviciul

pentru

se

identifica

posibilitile de mbuntire a calitii acestuia

-prevenirea de ctre organizaiei prestatoare de
servicii a efectelor negative asupra societii i mediului
Conducerea de la cel mai nalt nivel ar trebui s- i
asume responsabilitatea de a se asigura c sistemul
Pagina 91 din 191

calitii este stabil , audiat , msurat continuu i analizat

n vederea mbuntirii sau s desemneze n acest scop
un reprezentant al conducerii.
Sistemul calitii cuprinde totalitatea funciilor i
necesit implicarea , angajarea i colaborarea efectiv a
ntregului personal al organizaiei prestatoare de servicii
pentru obinerea unei mbuntiri continue.
Conducerea ar trebui s prevad efectuarea de
analize oficiale , periodice i independente ale
sistemului calitii n scopul de a-i determina continua
adecvare i eficacitate la implementarea obiectivelor
calitii. Un accent deosebit ar trebui pus pe necesitatea
sau pe oportunitatea mbuntirii. Se recomand ca
analizele s fie efectuate de ctre membri ai conducerii
sau de ctre personal competent i independent , care
raporteaz direct conducerii la cel mai nalt nivel.
Rolul managerul n procesul de management
Trsturi specifice ale stilului de munc ale
managerului
Pagina 92 din 191

n viaa oricrei uniti economice ntlnim dou

feluri de procese : de execuie i managerial . Spre
deosebire de procesul de execuie , n care for a de
munc din unitatea economic acioneaz asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de
munc , procesul managerial este definit n principal de
faptul c o parte din fora de munc acioneaz asupra
celeilalte pri majoritare cu scopul de a atrage n mod
organizat la realizarea obiectivelor . n legtur cu
aceast subliniere , procesul managerial ne apare ca un
ansamblu de intervenii prin care managerul prevede ,
organizeaz , coordoneaz , ia decizii i controleaz
activitatea salariailor si , n scopul realizrii
obiectivelor unitii economice , n condiii de
profitabilitate ridicat i de utilitate social.
n consecin se impune s reinem c procesul
managerial este dat de totalitatea fazelor i proceselor
de munc prin care se stabilesc obiectivele unitii i ale
subsistemelor sale organizaionale . n acest cadru
trebuie avute n vedere n principal procesele de munc
Pagina 93 din 191

necesare i preconizate pentru atingerea obiectivelor

unitii economice , precum i cei stabilii a executa
msuri pentru ndeplinirea lor n condiii ct mai
profitabile . Nu trebuie scpat din vedere nici faptul c
sfera de cuprindere i intensitatea procesului managerial
se afla ntr-un raport de dependena cu ealonul
managerial . Ca urmare , cu ct aceasta se realizeaz pe
o treapt superioar a sistemului managerial , cu att
este mai cuprinztor , mai intens i mai bogat n
semnificaii i rezultate.
Esena

procesului

managerial

const

concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea

muncii comune . Acest efort se desfoar n timp i
spaiu i se realizeaz sub forma unor combinaii
necesare , determinate de diviziunea i cooperarea
muncii manageriale .
Orice proces , i cu att mai mult cel managerial
trebuie s fie organizat . Majoritatea speciali tilor
definesc organizarea procesului managerial ca pe o
consecin raional a acestuia n timp i spaiu , n
Pagina 94 din 191

concordan cu necesitatea punerii de acord a muncii

comune n sistemul unitii economice i cu sarcinile
creterii nencetate a eficienei managementului . n
aceeai viziune , organizarea procesului managerial
presupune

determinarea

activitilor

pe

etape

reglementarea i normarea desfurrii lor i a

termenilor

de

execuie

introducerea

cerinelor

obligatorii n realizarea procesului managerial .

n mod deosebit , n etapa tranziiei la economia de
pia , rolul organizrii procesului managerial creste n
mod

simitor

determinndu-i

influeneaz

principalele

structura

componente

sa
.

,
n

consecin , calitatea deciziilor depind n mare msura

de organizarea procesului managerial .
n viaa oricrei ntreprinderi , managementul se
realizeaz ca un proces de influenta asupra grupurilor
de salariai ce utilizeaz mijloacele de producie n
scopul obinerii produciei i efecturii prestaiilor
destinate s creeze condiii favorabile pentru atingerea
obiectivelor unitii economice . Acest proces de
Pagina 95 din 191

influenare se extinde nu numai asupra legturii dintre

obiectul i subiectul managementului , ci cuprinde i
totalitatea actelor de schimb de activiti ntre ele. De
aceea , procesul cuprinde mai multe etape ( ini ial ,
intermediar i final ) i presupune o anumit ordine n
derularea aciunilor , care se desfoar n timp i spaiu
, viznd n principal sporirea eficienei economice i
sociale a tuturor activitilor ce au n cadrul unit ilor
economice .
ncercnd o definire concis , putem arat c
procesul managerial reprezint activitatea desf urat
de ctre manageri n colectivele lor n scopul de a
concentra , suda i dezvolta munca desfurat n
grupurile respective . Pentru a ajunge la rezultatele
preconizate , nu sunt suficiente actele manageriale
singulare , ci sunt necesare aciuni de influenare
continua , bazate nu numai pe dispoziii curente , ci pe
reglementri i normative cu efecte permanente . n
acelai timp , are loc i o diviziune larg a muncii
manageriale pe funcii i atribuii , ce constituie un
Pagina 96 din 191

sistem managerial extins , n care procesul de

influenare depind cadrul de aciune de la sistemul
conductor la cel condus , implementndu-se n anumite
pri componente ale sistemului managerial .
Practica managerial subliniaz i faptul c
organizarea influenrii este direct legat de motivaie ,
respectiv

de

studiul

factorilor

care

determin

comportamentul salariailor n grup , n procesul muncii

. Motivaia ntreine cea mai strnsa legtura cu ceea ce
constituie sensul conduitei i activitii . Ea reprezint
suportul energetic , mecanismul stimulativ i factorul
integrator i explicativ al numeroaselor fenomene
psiho-sociale din grupurile ce compun ntreprinderea.
Alturi de motivaie , n conturarea comportrii
factorului uman , un rol important revine nevoilor i
intereselor . Nevoile sunt reflectate n scopurile
aciunilor , care orienteaz salariaii spre realizarea lor ,
determinndu-le comportarea . n conturarea nevoilor ,
un rol important revine particularitilor produciei
materiale

mediului

social.

Pagina 97 din 191

Ele

determin

comportamentul factorului de munc i ca atare trebuie

avute

vedere

atunci

cnd

tratm

procesul

managerial . Influennd asupra nevoilor , unitile

comerciale influeneaz i comportarea factorului
uman , activitatea i conduitele sale punndu-le de
acord cu cerinele i normele societale si grupale .
Pe planul interrelaiilor , nevoile , contientizate n
forma intereselor , dorinelor , scopurilor , motiveaz
aciunea . Motivaia orienteaz factorul uman n fiecare
situaie concret , influeneaz elaborarea programelor
de aciune , linia comportamental.
Omul este o fiina complex , dar prin defini ie el
nu are dect o singur via i ca atare are datoria de a
ncerca s se realizeze. Cea mai mare bogie a sa
slluiete n el i nu n alt parte . Munca , fiind o
activitate contient ndreptat spre un anumit scop ,
influeneaz , cu ntreaga sa reea de legturi interne i
externe , structura vieii umane . Integrat n acest
context aciunea colectiv poate s-i confere numeroase
satisfacii.
Pagina 98 din 191

La rndul ei , colectivitatea ntreprinderii este

interesat s ajute salariatul s i realizeze propria-i
finalitate , dat de unicitatea fiinei sale, de aici putem
concluziona c dezvoltarea factorului uman , n sens
mai larg , reprezint un scop pe care colectivitatea ,
respectiv ntreprinderea , ca fenomen social , l adopt
ca pe un mijloc al realizrii sale .
Deosebit de bogat n semnificaie este i problema
integrrii salariatului n ntreprindere , n condi iile de
tranziie la economia de pia.

Stilul de munc al managerului

Stilul de munca este strns legat de calitile i
personalitatea celui ce l exercit i de modul n care
folosete timpul . n lume , noiunea de stil de munc
are concepii multiple i se refer la sfere ale activit ii
umane . De regul , se atribuie omului un stil numai
atunci cnd are o personalitate bine definit i cnd
reuete s o realizeze n atitudine i n activitate .
Pagina 99 din 191

Stilul de munc nu reprezint o noiune abstract .

Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane
, o metoda sau o maniera de lucru , de interpretare , un
mod sau altul de a fi , de a aciona , de a se compara .
Stilul nu se confrunt cu orientarea i nici nu deriv
cu necesitate din ea. El este constituit mai ales din
expresiile sau manifestrile exterioare ale personalit ii
n raport cu situaia sociala n care se desfoar.
n conducerea societii comerciale , stilul de
munc exprim modul n care managerul i exercit
atribuiile care i revin , rolul pe care l are n
organizarea , ndrumarea i controlul salariailor , natura
comportamentului su n acest proces . Acest stil este
expresia atitudinii managerului fa de salariaii si .
Stilul de munc al managerului este un anumit mod
de influenare practic asupra salariailor pe baza
statutului , a principiilor i normelor activit ii n
societatea comercial respectiv .
Stilul de munc este strns legat de calitile i
personalitatea celui ce l exercit i de modul n care
Pagina 100 din 191

folosete timpul. n lume , noiunea de stil de munca are

concepii multiple i se refera la diferite sfere ale
activitii umane . De regul , se atribuie omului un stil
numai atunci cnd are o personalitate bine definit i
cnd reuete s o realizeze n atitudine i n activitate .
Stilul nu se confunda cu orientarea i nici nu deriv
cu necesitatea din ea . El este constituit mai ales din
expresii sau manifestrile exterioare ale personalitii n
raport cu situaia sociala n care se desfoar.
Stilul de munca al managerului este un anumit mod
de influenare tactic asupra salariailor pe baza
statutului , a principiilor i normelor activit ii n
societatea respectiv. Prin stil de munca se nelege
modul personal specific de a gndi , aciona i de a se
comporta al managerului , n procesul de conducere al
societii comerciale . Stilul de munca exprim o
mulime de metode , modaliti de a aciona pe care
managerul tie s le aplice la specificul societii sale .

Pagina 101 din 191

Resursele de personal i resursele materiale

Resursele de personal
Motivarea
Conducerea trebuie s pun la dispoziie resurse
suficiente i adecvate pentru implementarea sistemului
calitii i realizarea directivelor calitii. Pentru fiecare
membru al personalului implicat constituie una din cele
mai importante resurse n orice organizaie . Aceasta are
o importan special ntr-o organizaie prestatoare de
servicii , unde comportamentul i prestaiile persoanelor
au o influenta direct asupra calitii serviciului
Pentru stimularea personalului din punct de vedere
al motivrii , dezvoltrii comunicrii i prestaiei ar
trebui :
s selecteze personalul pe baza capabilitii de a
satisface atribuiile definite n fia postului
s asigure un mediu de lucru care s stimuleze
performana i o relaie sigur de munc
Pagina 102 din 191

s pun n valoare potenialul fiecrui membru al

organizaiei prin metode de munc adecvate i creatoare
precum i prin posibiliti care s ofere o mai mare
implicare
s se preocupe de faptul c tot personalul s simt
c are implicare n calitatea serviciului prestat clien ilor
i o influen asupra acestei calitii
s ncurajeze contribuiile care duc la creterea
calitii prin acordarea recunoaterii i recompensei
cuvenite pentru realizarea acesteia
sa stabileasc aciuni planificate pentru actualizarea
nivelului de calificare a personalului
- s ofere fiecrui membru al organizaiei att
posibilitatea de a se realiza personal ct i oportunit i
pentru o mai ampl implicare personal
s asigure c sarcinile de ndeplinit i obiectivele
de realizat au fost corect nelese , inclusiv n privin a
modului n care acestea pot efectua calitatea

Pagina 103 din 191

s verifice c ntreg personalul se simte implicat

ntruct poate influenta calitatea serviciului furnizat de
clieni
ncurajeaz prin recunoatere i recompensare orice
aciune ce contribuie la ameliorarea calitii
evalueaz

periodic

factorii

care

determin

personalul s furnizeze calitatea serviciilor

s introduc planuri de evoluie a carierei pentru
ntregul personal
s stabileasc programe de reciclare pentru
actualizarea competenelor personalului
Comunicarea
Personalul care presteaz servicii n special cel care
este n relaia directa cu clientul , ar trebui s aib
cunotinele corespunztoare si aptitudinile necesare
pentru comunicare . Acest personal ar trebui s fie apt
s constituie n mod firesc o echipa de lucru capabil s
coopereze corespunztor att cu organizaiile exterioare
ct i cu reprezentanii ai acestora pentru a presta
servicii promit i fr probleme.
Pagina 104 din 191

Comunicarea

curent

cadrul

organizaiei

prestatoare de servicii ar trebui s fie o caracteristic

pentru toate nivelurile conducerii.
Metodele de comunicare pot include :
scurte expuneri prezentate de conducere
edine pentru schimbul de informaii
informri documentare
mijloace tehnice de informare
Resursele materiale
Printre

resursele

materiale

necesare

pentru

realizarea unui serviciu se afl :

- echipamente i spatii pentru prestare serviciului
- mijloace operaionale (localuri, mijloace de
transport , de informare ) cum ar fi asigurarea cazrii
sisteme de informare i de transport
- produse program , aparate de msur i alte
echipamente necesare evalurii calitii (facilit i ,
instrumente i software pentru calculator )
-documentaia operaional i tehnica.

Pagina 105 din 191

2.3.4 Structura sistemului calitii

Calitatea serviciului aa cum este vzut de client
este direct influenat att de aceste procese ct i de
aciunile care contribuie la mbuntirea calitii
serviciului, rezultate ca urmare a feed-back-ului
referitor la aceast calitate i anume :
evaluarea de ctre furnizor a serviciului prestat
evaluarea de ctre client a serviciului de care
beneficiaz
auditurile calitii cu privire la implementarea i
eficiena tuturor elementelor sistemului calitii
Organizaia de servicii trebuie s defineasc, s
proiecteze , s nscrie n documente , s implementeze
i s ntrein un sistem al calitii prin intermediul
cruia pot fi realizate politicile i obiectivele pentru
calitatea serviciilor
Conducerea este responsabil pentru stabilirea
politicii n domeniul calitii i pentru deciziile
Pagina 106 din 191

referitoare la crearea , dezvoltarea , implementarea i

meninerea calitii.
Elementele sistemului calitii trebuie s fie astfel
structurate nct s permit controlul i asigurarea
calitii pe parcursul tuturor proceselor operaionale ce
afecteaz calitatea serviciului.
Sistemul calitii trebuie s pun accentul pe
aciunile preventive care evit apariia problemelor , dar
fr

sacrifice

capacitatea

de-a

rspunde

la

neconformiti i de-a le corecta , atunci cnd acestea sau produs.

Documentaia corespunztoare a sistemului calitii
cuprinde urmtoarele :
manualul calitii , acesta ar trebui s furnizeze o
descriere a sistemului calitii constituind o referin
permanent
Manualul calitii ar trebui s cuprind :
-politica n domeniul calitii
-obiectivele calitii
-structura organizaiei , inclusiv responsabilitile
Pagina 107 din 191

-structura si difuzarea documentaiei sistemului

calitii
planul calitii , acesta ar trebui s descrie practicile
specifice privind calitatea , resursele i secvena
activitilor corespunztoare unui anumit serviciu
procedurile , acestea sunt expuneri scrise care
specific scopul i domeniul activitilor organizaiei
prestatoare

de

servicii

vederea

satisfacerii

necesitilor clientului ; procedurile definesc modul n

care activitile urmeaz s fie efectuate , controlate i
nregistrate.
d) nregistrrile , calitii furnizeaz informaii
asupra nivelului de satisfacie i de insatisfacie produs
asupra clientului de ctre serviciu, asupra gradului de
ndeplinire a obiectivelor calitii , despre rezultatele
sistemului calitii pentru analiza i mbuntirea
serviciului , pentru analizele efectuate n scopul
identificrii tendinelor calitii , pentru aciunile
corective i eficiena acestora , asupra calificrilor i
instruirii personalului
Pagina 108 din 191

nregistrrile calitii ar trebui s fie :

-verificate ca fiind variabile
-uor de regsit
-pstrate pentru o perioad dat
-protejate mpotriva distrugerii i deteriorrii
pe durata arhivrii.
Se recomand s se stabileasc proceduri ale
sistemului calitii n scopul de a specifica condiiile de
realizare pentru toate procesele aferente serviciului ,
inclusiv pentru principalele trei procese ( marketing ,
proiectare i prestri servicii ), care pot fi reprezentate
n desfurare printr-o bucl a calitii serviciilor aa
cum este ilustrat n figura 6.2

Pagina 109 din 191

Pagina 110 din 191

Fig. 6.2 . Bucla calitii

Este recomandat ca ntreaga documentaie s fie
clar , datat i uor de identificat, trebuie s fie stabilite
metode pentru controlul organizaiei, pentru difuzarea i
revizuirea documentului.
Aceste metode trebuie s asigure c documentele
sunt :
aprobate de personalul autorizat
difuzate i disponibile n zonele unde este necesar
informaia
analizate pentru orice revizuire necesar
retrase cnd sunt perimate.
Bucla calitii
Procedurile sistemului calitii trebuie s fie
elaborate pentru a stabili existenele de funcionare a
tuturor proceselor necesare serviciilor , inclusiv cele 3
procese principale (marketing , proiectarea serviciului ,
prestarea serviciului ) ce fac parte din bucla calitii,
Din punct de vedere al clientului , calitatea
serviciului este direct influenat att de aceste procese
Pagina 111 din 191

ct i de aciunile consecutive reaciei informaionale

privind calitatea serviciului , pentru a contribui la
ameliorarea acestuia prin :
-evaluarea de ctre furnizor a serviciului furnizat
-evaluarea de ctre client a serviciului primit
-audituri de calitate privind influenarea si eficien a
tuturor elementelor sistemului calitii.
Sistemul calitii se aplic ntr-un mod caracteristic
tuturor activitilor legate de calitatea unui produs sau
serviciu i interacioneaz cu acestea . Sistemul
cuprinde toate fazele de la identificarea iniial pn la
satisfacerea final a cerinelor i ateptrilor clientului.
Aceste faze i activiti sunt reprezentate n figura
7.2 , i pot s includ urmtoarele :
marketingul i prospectarea pieei (1)
proiectarea , specificarea i dezvoltarea procesului
(2)
procurarea (3)
planificarea i dezvoltarea proceselor (4) (1)

Pagina 112 din 191

producia

Client/
Consumator

(2)

(5)

Producator/
inspecia , ncrederea i experimentarea
(6)
Furnizor

(3)
ambalarea

depozitarea

(7)

distribuirea

(8)

(11)
vnzarea

(4)
montajul i exploatarea (9)
asistenta tehnic i mentenana (10) (10)
scoaterea

din

uz

(5)

(9)

(6)

(7)
(8)

Pagina 113 din 191

(11)

Fig. 7.2 Bucla calitii

Bucla calitii (spirala calitii ) este modelul

conceptual

al

activitilor

interdependente

care

influeneaz calitatea unui produs sau serviciu n

ntreaga desfurare a fazelor , ncepnd cu identificarea
necesitilor pn la evaluarea satisfacerii lor .
Termenul corespunde doar unei viziuni didactice
simplificatoare .
Discrepana este faptul c spirala este o curb plan
, n spaiu avem de-a face cu elicea (confuzia s-a
regsit cu ani n urma n definirea improprie ,
standardizat a acesteia burghiu spiralat )
Ciclul de activiti menionate rencepe , ns , de
fiecare

dat

se

fundamenteaz

pe

baz

informaional superioar , ceea ce permite calitii s

se nscrie pe o spiral evolutiv , cunoscut n literatura
de specialitate sub numele de spirala calitii sau
spirala progresului n calitate .
Pagina 114 din 191

Spirala calitii arat c mbuntirea continu a

calitii este un proces obiectiv , determinat de
procesele realizate de fiecare activitate , care contribuie
la realizarea procesului sau prestrii serviciului , n
concordan

cu

beneficiarilor

cerinele
de

mereu

nivelul

crescnde

caracteristicilor

ale
unor

produse / servicii similare , existente pe pia , de

dorina productorilor de a se impune cu noi produse
sau servicii.

2.3.5 Interfaa cu clienii

Conducerea trebuie s asigure realizarea unor
relaii ntre clieni i potenialul organizaiei prestatoare
de servicii, acestea fiind foarte importante pentru
calitatea

serviciului

perceput

de

ctre

client.

Conducerea poate influena aceast percepie prin

crearea unor imagini corespunztoare , bazate pe
realitatea aciunilor ntreprinse pentru satisfacerea
Pagina 115 din 191

necesitailor. Imaginea creat de personalul de la toate

nivelurile , are un efect esenial asupra relaiilor dintre
organizaia prestatoare de servicii i client.
n procesul de mbuntire al calitii este foarte
important contactul direct dintre personal i client.
Comunicarea cu clienii
Presupune att ascultarea , ct i informarea
acestora. Este foarte important s se acorde atenie
dificultilor n comunicarea sau n relaiile cu clienii.
Comunicarea efectiv cu clienii implic :
descrierea serviciului a domeniului su , a
disponibilitii i termenelor sale de prestare
menionarea tarifului serviciului
explicarea relaiilor dintre serviciu , prestare si pre
explicaia dat clienilor asupra efectului oricror
probleme i dac acestea apar , a modului n care vor fi
rezolvate
asigurarea faptului c aceti clieni sunt considerai
de contribuia pe care o pot aduce la calitatea serviciului

Pagina 116 din 191

prevederea

unor

mijloace

adecvate

uor

accesibile pentru o comunicare efectiv

determinarea relaiei dintre serviciul oferit i
necesitile reale ale clientului.
Perceperea de ctre clieni a serviciului este
obinut de multe ori prin comunicarea cu personalul i
facilitile organizaiei , trebuie alocate nite resurse
adecvate.

2.4 Elemente operaionale ale sistemului calitii

Procesul de marketing.
Una din responsabilitile marketing-ului este de a
determina i suscita necesitatea i crearea pentru un
serviciu. Realizarea unor proceduri prin care s fie
stabilit modul de planificare i implementare referitor la
pia .

Pagina 117 din 191

Elementele asociate calitii n marketing ar trebui

s cuprind:
stabilirea necesitilor i ateptrilor clientului cu
privire la serviciul oferit (de exemplu : gusturile
consumatorului , clasa serviciului , fiabilitatea scontat ,
disponibilitatea

ateptrile

sau

preferinele

neexprimate ale clienilor

servicii complementare
activitile i realizrile concurenei
analiza legislaiei (de exemplu cu privire la sntate
,

securitate

si

reglementrilor

mediu

naionale

a
i

standardelor

internaionale

corespunztoare
studiul i analiza cerinelor clienilor, a datelor
referitoare la serviciu i a informaiilor referitoare la
contract care au fost colectate se recomand ca sintezele
relevate ale datelor studiate s fie comunicate
personalului de proiectare i de prestare a serviciului
consultarea

tuturor

funciilor

implicate

ale

organizaiei prestatoare de servicii pentru a confirma

Pagina 118 din 191

angajamentul i capabilitatea lor de a satisface cerin ele

referitoare la calitatea serviciului
o cercetare continua pentru a examina evoluia
necesitilor pieei , tehnologiile noi i impactul
concurenei
aplicarea contractului calitii
Obligaiile furnizorului fat de clieni pot fi
exprimate ntr-un mod explicit sau implicit ntre
organizaia prestatoare de servicii i clienii si
.Obligaiile explicite ale furnizorului cum ar fi garaniile
ar trebui s fie documentate n scris se recomand ca
nainte de publicare aceste obligaii s fie analizate din
punct de vedere al conformitii cu :
-documentaia referitoare la calitate
-capacitatea furnizorului
-condiiile de reglementare i legale relevate
Toate aceste obligaii ar trebui s fie explicate n
specificaia preliminar a serviciului. Atunci cnd
obligaiile furnizorului sunt ndeplinite n mod formal

Pagina 119 din 191

(scris) este foarte important legtura efectiv cu

clienii.
Specificaia preliminar a serviciului
Dup ce s-a luat decizia de a oferi un serviciu ,
rezultatele cercetrii i analizei pieei precum i
obligaiile convenite ale furnizorului ar trebui incluse
ntr-o specificaie preliminar a serviciului. Aceasta
reprezint o definire a necesitilor clientului i
posibilitile

corespunztoare

ale

organizaiei

prestatoare de servicii sub forma unui ansamblu de

condiii i instruciuni care constituie baza pentru
proiectarea unui serviciu.
Conducerea unui serviciu
nainte de dezvoltarea unui serviciu , conducerea ar
trebui s stabileasc proceduri pentru planificarea
organizaiei i implementarea lansrii serviciului i
atunci cnd este cazul pentru eventuala retragere a
acestuia.

Conducerii

trebuie

revin

responsabilitatea de a se asigura c toate resursele ,

facilitile i mijloacele tehnice de susinere necesare
Pagina 120 din 191

pentru fiecare proces care contribuie la lansarea

serviciului sunt disponibile la termenele planificate.
Planificarea realizat de conducere trebuie s includ
responsabilitatea de a se asigura c att condi iile
referitoare la serviciu , ct i condiiile referitoare la
prestarea serviciului conin prevederi explicite pentru
aspectele de securitate , rspunderi juridice posibile i
mijloace corespunztoare de minimizare a riscurilor
pentru personal , clieni si mediu.
Orice publicitate a unui serviciu trebuie s reflecte
specificaia referitoare la serviciu i s ia n considerare
modul n care clientul percepe calitatea serviciului
prestat.
Funcia de marketing ar trebui s identifice riscurile
cu privire la rspunderea juridic si implicaiile
financiare rezultate din declaraiile exagerate sau
nejustificate referitoare la un serviciu.
Procesul de proiectare

Pagina 121 din 191

Procesul de proiectare a unui serviciu implic i

transpunerea specificaiei preliminar a serviciului n
specificaia referitoare la serviciu , la prestarea i
contractul

acestuia

reflectnd

totodat

opiunile

organizaiei ( de exemplu obiective , politici si costuri ).

Specificaia referitoare la serviciu , definete
serviciul care urmeaz a fi prestat n timp ca specifica ia
referitoare la prestarea serviciului definete mijloacele
i metodele utilizate pentru testarea serviciului.
Specificaia referitoare la controlul calitii definete
procedurile

pentru

evaluarea

controlul

caracteristicilor serviciului i ale prestrii acestuia.

Elaborarea acestor trei specificaii practic se face
printr-o interaciune ntre toate prile implicate. Un
mijloc de descriere a tuturor activitilor , rela iilor i a
interdependenelor l reprezint diagramele de flux :
Cine ? Ce ? Cum?
Metoda diagramei de flux este un mijloc de
descriere

tuturor

activitilor

interdependenelor.
Pagina 122 din 191

relaiilor

Conducerea ar trebui s asigure responsabilitile

pentru proiectarea serviciului, sunt contieni de
propriile responsabiliti pentru realizarea calitii
serviciului . Prevenirea defectelor n acest stadiu este
mai puin costisitoare dect proiectarea lor n timpul
prestrii serviciului.
Responsabilitile proiectrii ar trebui s includ :
-planificarea
-evaluarea
-validarea
-meninerea
-controlul specificaiilor referitoare la serviciu , la
prestarea lui si la controlul lui.
Specificaia produselor i serviciilor care urmeaz
s fie procurate pentru procesul de prestare a serviciului
-efectuarea analizelor proiectrii pentru fiecare faz
a proiectrii serviciului
-actualizarea

atunci

cnd

este

necesar

specificaiilor referitor la serviciu , la prestarea

Pagina 123 din 191

serviciului i la controlul calitii ca urmare a feedback-ului sau a altor stimuli externi.

n timpul elaborrii specificaiilor referitoare la
serviciu , la prestarea serviciului i la controlul calit ii
este important:
-s se previzioneze fluctuaiile cererii de serviciu
-s se efectueze o analiz pentru a anticipa efectele
defectrilor posibile , sistematice sau aliatoare , precum
i aspectele privind defectrile serviciului survenite
dup controlul efectuat de furnizor
-s se elaboreze pentru serviciu planuri referitoare
la situaii neprevzute.
Specificaia referitoare la prestarea serviciului ar
trebui

cuprind

procedurile

pentru

prestarea

serviciului care descriu metodele ce urmeaz s fie

utilizate n procesul de prestare incluznd:
o descriere clar a caracteristicilor aferente prestrii
serviciului

care

influeneaz

serviciului

Pagina 124 din 191

direct

realizarea

un criteriu de acceptare pentru fiecare caracteristic

aferent prestrii serviciului
condiiile referitoare la resurse , detailnd tipul i
cantitatea de echipamente i faciliti necesare pentru
satisfacerea specificaiei referitoare la serviciu
numrul i calificarea personalului necesar
ncrederea n subcontractani pentru produsele i
serviciile achiziionate.
Specificaia referitoare la prestarea serviciului ar
trebui s ia n considerare obiectivele , politicile i
posibilitile organizaiei prestatoare de servicii ,
precum i orice condiii referitoare la sntate ,
securitate , mediu sau alte condiii legale.
Proiectarea procesului de prestare a serviciului
poate fi realizat corespunztor prin divizarea procesului
n faze de lucru distincte , susinute de proceduri care
descriu activitile aferente fiecrei faze.
O atenie special ar trebui acordat interfeelor
dintre fazele de lucru distincte.
Exemple de faze de lucru aferente serviciilor sunt :
Pagina 125 din 191

furnizarea de informaii referitoare la serviciile

oferite clienilor
prelucrarea comenzilor
stabilirea de msuri cu privire la servicii i
prestarea serviciului
facturarea i ncasarea preului serviciului
Calitatea n aprovizionare
Este bine s fie practicat aceeai rigurozitate ca i
pentru serviciile externe trebuie s existe nite relaii
ntre ntreprinderile prestatoare de servicii i clien ii
colaboratori n aprovizionarea care poate duce la
mbuntirea calitii .Astfel litigiile eventuale ar putea
fi rezolvate rapid.
Condiiile referitoare la aprovizionare ar trebui s
includ:
comenzile de aprovizionare sub forma de descrieri
sau specificaii
selectarea subcontractanilor calificai
acordul asupra condiiilor referitoare la calitate si
asigurarea calitii
Pagina 126 din 191

acordul asupra metodelor de asigurare a calit ii si

de verificare
controlul produselor si serviciilor intrate
nregistrrile calitii pentru produse si serviciile
intrate.
La selectarea unui subcontractant ar trebui s se ia
n considerare: -examinarea i evaluarea la fata locului a
capabilitii subcontractantului sau a elementelor
sistemului calitii necesare pentru asigurarea calit ii
-evaluarea

eantioanelor

provenite

de

la

subcontractant n cazul unor produse

-experiena anterioar cu subcontractanii selecta i
i cu subcontractanii similari
-rezultatele

ncercrilor

pentru subcontractani

similari
-experiena altor utilizatori
Echipamentele care sunt puse la dispoziie de ctre
client pentru servicii.
Daca sunt echipamente puse la dispoziie de ctre
furnizor trebuie s se asigure ca este corespunztor
Pagina 127 din 191

destinaiei dac este cazul ( exemplu : firma care

nchiriaz maini cu instruciuni de utilizare dac este
nevoie

).

cazul

invers

cnd

clientul

pune

echipamentul la dispoziie , furnizorul trebuie s le ia n

primire i rspunde de ele (exemplu: o ntreprindere
furnizoare de personal calificat in servicii )
Controlul calitii ar trebui conceput ca parte
integrant a proceselor aferente serviciului : marketing ,
proiectare , prestare.
Specificaia elaborat pentru controlul calitii ar
trebui s permit controlul efectiv al fiecrui proces
aferent serviciului pentru a se asigura c serviciul
respect n permanen specificaia referitoare la
serviciu i satisface clientul.
Proiectarea controlului calitii implic:
identificarea pentru fiecare proces a activit ilor
cheia care are o influen semnificativa asupra
serviciului specificat

Pagina 128 din 191

analiza activitilor cheie pentru a selecta acele

caracteristici prin a cror msurare i control se va
asigura calitatea serviciului
definirea metodelor de evaluare a caracteristicilor
selectate
stabilirea mijloacelor pentru influenarea sau pentru
inerea sub control a caracteristicilor n limitele
specificate.

Analiza proiectrii
La sfritul fiecrei faze de proiectare a unui
serviciu ar trebui efectuat o analiz formal ,
documentat a rezultatelor proiectrii n raport cu
specificaia preliminar a serviciului. La sfr itul
fiecrei faze , rezultatul activitii de proiectare ar trebui
analizat pentru a se constata dac este compatibil cu
condiiile i le poate satisface pentru :
elementele din specificaia referitoare la serviciu cu
privire la necesitile i satisfacerea clientului

Pagina 129 din 191

elemente din specificaia referitoare la prestarea

serviciului cu privire la condiiile aferente serviciului
elemente din specificaia referitoare la controlul
calitii cu privire la controlul proceselor aferente
serviciului.
Aceste analize trebuie s cuprind persoane din
diverse zone ale organizaiei , ale tuturor punctelor care
pot s influeneze calitatea serviciilor.
nainte de prima prestare a unui serviciu ar trebui
analizate n vederea confirmrii urmtoarele :
serviciul este compatibil cu cerinele clientului
procesul de prestare a serviciului este complet
resursele , n particular materialele i personalul
sunt

disponibile

pentru

satisfacerea

obligaiilor

permanente serviciului
informaiile despre utilizarea serviciului sunt puse
la dispoziia clientului
Se recomanda ca revalidarea s fie o activitate
planificat i documentat i s ia n considerare
experiena la zi n domeniu.
Pagina 130 din 191

Controlul modificrilor proiectului

Specificaiile referitoare la prestarea serviciului i
controlul calitii reprezint documentele fundamentale
de referin pentru serviciu i se recomand s nu fie
modificate fr un motiv i o analiz.
Obiectul

controlului

referitor

la

modificrile

proiectului este s documenteze i s administreze

modificrile de condiii i de proceduri dup ce
specificaiile iniiale au fost autorizate i implementate.
Se recomand ca prin acest control s se asigure
c :
necesitatea modificrii este identificata , verificat
i transmis pentru analiza i reproiectarea prii
afectate din serviciu
modificrile specificaiilor sunt n mod adecvat
planificate , documentate , aprobate , implementate i
nregistrate
reprezentanii tuturor funciilor afectate de o
modificare particip la definirea acesteia i o aprob

Pagina 131 din 191

clienii sunt informai atunci cnd modificrile

proiectului vor afecta caracteristicile i realizarea
serviciului.
Procesul de prestare a serviciului
Prestarea unui serviciu ctre client presupune :
respectarea specificaiei stabilite referitoare la
prestarea serviciului
monitorizarea respectrii specificaiei referitoare la
serviciu
reglarea procesului atunci cnd apar abateri
Evaluarea calitii serviciului de ctre client
reprezint msura final a calitii unui serviciu. Reacia
clientului poate fi imediat sau poate fi ntrziata i
retroactiv .Evaluarea de ctre client a serviciului
prestat este adesea numai o evaluare subiectiv. Deseori
, clienii nemulumii nceteaz sa utilizeze sau s
achiziioneze servicii , fr a transmite o notificare care
ar permite s fie ntreprinse aciunii corective.
Pagina 132 din 191

ncrederea numai n reclamaiile clientului , ca o msura

a satisfaciei acestuia , poate conduce la concluzii care
induc n eroare.
Evaluarea de ctre client ar trebui comparat cu
propria percepie i evaluarea de ctre furnizor n scopul
de a aprecia compatibilitatea dintre cele doua msuri ale
caliti precum i orice necesitate de aciuni adecvate
pentru mbuntirea calitii serviciului.

2.5. Analiza i mbuntirea realizrii serviciului

Analiza i mbuntirea realizrii serviciului

trebuie s fie o ocupare permanent , s se efectueze o
evaluare continu a desfurrii proceselor de prestare a
serviciilor, pentru a identifica i urmri n mod activ
posibilitile de mbuntire a calitii serviciilor.
Conducerea trebuie s stabileasc i s menin un
sistem de informare pentru culegerea i difuzarea
Pagina 133 din 191

datelor provenite de la toate sursele relevante , in scopul

de a implementa astfel de evaluri.
Culegerea si analiza datelor
Datele vor fi obinute din msurri ale prestrii
serviciului prin
evaluri de ctre furnizor
evaluri de ctre client
audituri ale calitii
Pentru a fi eficace i eficiente culegerea i analiza
datelor este necesara s constituie operaii efectuate cu
un scop bine determinat n mod ordonat i planificat i
s nu fie lsate sau efectuate la ntmplare.
Identificarea erorilor sistematice , a cauzei lor i
prevenirea acestora ar trebui s fie un obiectiv
fundamental al analizei datelor. Cauza principal a
erorii nu este ntotdeauna evident , dar ar trebui
cauzat. Aceasta include posibilitatea de eroare uman ,
care rareori este generat n mod ntmpltor , de mai
multe ori existnd o cauza profund.
mbuntirea calitii serviciului
Pagina 134 din 191

Se recomand s existe un program pentru

mbuntirea continu a calitii serviciului i a
eficienei ntregii prestri a serviciului , incluznd un
efort pentru identificarea :
caracteristici care , dac este mbuntit va aduce
cel mai mare beneficiu att clientului ct i organiza iei
prestatoare de servicii
oricror necesiti n schimbare ale pieei de natur
s influeneze clasa serviciului care urmeaz a fi prestat
posibiliti de reducere a costului , meninnd i
mbuntai-ne n acelai timp calitatea serviciului
prestat (figura 9.2 ).

CLIENTII
Calitatea
ateptat

FURNIZOR
Calitatea
total

Masura calitatii
client

Msura calitatii
furnizorilor

Calitatea
perceput

Calitatea
realizat

Fig. 9.2 Msurarea calitii

Pagina 135 din 191

Activitile de mbuntire a calitii serviciului ar

trebui s fie dedicate necesitii de mbuntire att pe
termen scurt ct si pe termen lung i s includ :
identificarea datelor relevante pentru a fi culese
analiza datelor i acordarea prioritii acelor
activiti care au impactul cel mai nefavorabil asupra
calitii serviciului
feed-back-ul rezultatelor analizei ctre conducerea
operativ , cu recomandri de mbuntire imediat a
calitii serviciului
raportarea periodic ctre conducerea superioar ,
destinat analizei efectuate de conducere asupra
recomandrilor de mbuntire a calitii pe termen
lung.
Membrii diferitelor compartimente ale organizaiei
prestatoare de servicii care lucreaz mpreun pot fi
capabili s furnizeze idei fluctuase ce ar putea fi

Pagina 136 din 191

orientate ctre mbuntirea calitii i reducerea

costurilor .
Conducerea ar trebui s ncurajeze personalul la
toate nivelurile , s contribuie la programele de
mbuntire a calitii cu recunoaterea efortului i a
participrii acestuia.

Pagina 137 din 191

CAPITOLUL.3
Studiul privind mbuntirea calitii serviciilor
de cazare a hotelului Central **
3.1 Alegerea metodei de mbuntire a calitii
serviciilor
Philip Crosby spunea calitatea este conformitatea
cu calitatea serviciilor , deci de aici se deduce c ,
pentru realizarea unui nivel al calitii , unitatea trebuie
s stabileasc nti necesitile specifice consumatorului
i apoi ntreaga activitate este subordonat atingerii
acestui scop.
Calitatea perceput de client reprezint un concept
care sintetizeaz caracteristicile subiective i obiective
ale serviciului.
mbuntirea calitii e o activitate continu i se
obine

prin

mbuntirea

proceselor.

Aciunile

preventive i corective mbuntesc procesele dintr-o

Pagina 138 din 191

organizaie i sunt primordiale pentru mbuntirea

calitii .Crearea unui mediu favorabil mbuntirii
continue a calitii este responsabilitatea i decizia ce-i
revine managerului de vrf. Membrii colectivului de
conducere

orienteaz

mbuntirea

calitii

comunicnd scopurile i obiectivele. Ei i vor

mbunti

constant

propriul

proces

de

munc

ncurajnd un climat de libera comunicare , de apreciere

a iniiativelor proprii corespunztoare , de munca n
echip i de respectarea individului , dnd astfel
mijloacele de mbuntire a propriului proces de
munc n cadrul organizaiei.
Calitatea serviciilor furnizate de o organizaie este
determinat de satisfacia clienilor care beneficiaz de
acestea i rezult din eficacitatea i eficiena proceselor
utilizate pentru a le crea i a le asigura meninerea.
mbuntirea calitii se obine prin mbuntirea
proceselor . Orice activitate sau element al unei lucrri
din cadrul unei organizaii compar unul sau mai multe
procese. mbuntirea calitii este o activitate continu
Pagina 139 din 191

, prin care se urmrete atingerea unor niveluri tot mai

ridicate de eficacitate i eficiena a proceselor.
Eforturile de mbuntire a calitii ar trebui s fie
dirijate direct ctre o cutare constant a posibilit ilor
de mbuntire , mai degrab dect ctre ateptarea
unei probleme susceptibile de a evidenia aceste
posibilitii.
O cercetare a ieirilor proceselor micoreaz sau
elimin o problem care se manifest .Aciunile
preventive i corective elimin sau micoreaz cauzele
unei probleme i , n consecina , orice manifestare
viitoare a acestei probleme. Astfel , aciunile preventive
i corective mbuntesc procesele dintr-o organizaie
i sunt primordiale pentru mbuntirea calitii.
Responsabilitatea i decizia de a crea un mediu
favorabil revine managerului de vrf . Numai datorit
propriilor aciuni , constantei lor i dezvoltrii de
mijloace , membrii conducerii i pot comunica voina
i angajamentul necesar crerii unui mediu propice
mbuntirii calitii. Membrii conducerii orienteaz
Pagina 140 din 191

mbuntirea

calitii

comunicnd

scopurile

obiectivele , mbuntindu-i constant propriul proces

de munc , ncurajnd un climat de libera comunicare ,
de munc n echip i de respectare a individului i
dnd fiecruia mijloace de mbuntire a propriului
proces de munc n cadrul organizaiei.
Mediul pentru mbuntirea calitii cere adesea
un nou ansamblu de valori , de atitudini i de
comportamente mprtite , centrate pe satisfacerea
necesitilor clientului i fixnd obiectivele din ce n ce
mai ambiioase .
Valorile , atitudinile i comportamentele eseniale
pentru o mbuntire continu a calitii cuprind :
atenia

centrat

pe

satisfacerea

necesitilor

clienilor interni i externi

implicarea totalitii lanului de aprovizionare , de
la furnizor la client , n mbuntirea calitii
demonstrarea angajamentului , a rolului inspirator
i a implicrii managementului

Pagina 141 din 191

evidenierea mbuntirii calitii ca fiind o munc

a fiecruia , n echip sau n activitii individuale
tratarea problemelor prin mbuntirea proceselor
mbuntirea continu a tuturor proceselor
stabilirea comunicrii libere cu acces la date i
informaii
promovarea lucrului n echip i a respectului fat
de persoan
luarea deciziilor pe baza analizei datelor.
Beneficiile unei mbuntiri a calitii vor crete
dac organizaia i conduce proiectele de mbuntire
a calitii conform unei serii de etape coerente i
disciplinate , bazate pe culegerea i analiza datelor.
n mbuntirea continu a calitii se utilizeaz
aa-numitul PDCA (cercul lui Shewhart , cercul lui
Deming ) , reprezentat n figura1.3 .

Pagina 142 din 191

P-plan (planific )
D- do ( f )
C-chec (verific , msoar )
A-act (acioneaz
Fig 1.3 Cercul lui Deming ,aplic masuri
corecte)

Tuturor proceselor li se poate aplic metodologia

cunoscut sub numele planific efectueaz-verificacioneaz (PDCA ).
P stabilete obiectivele i procesele necesare
obinerii rezultatelor n concordan cu cerinele
clientului i cu politicile organizaiei .
E implementeaz (efectueaz ) procesele
V motiveaz i msoar procesele i produsul fa
de politicile , obiectivele i cerinele pentru produs i
raporteaz rezultatele

Pagina 143 din 191

A ntreprinde aciuni pentru mbuntirea continu

a proceselor.
Obiectivele mbuntirii calitii ar trebui stabilite
pentru ntreaga organizaie , ele trebuie definite astfel
nct s poat fi evaluat progresul , trebuie analizate
periodic i trebuie s reflecte modificrile i ateptrile
clienilor.
Comunicarea liber i lucrul n echip elimin
barierele organizatorice care ar trebui extinse de-a
lungul ntregului lan de furnizare, incluznd clienii i
furnizorii. Comunicarea liber i lucrul n echip
necesit ncredere reciproc.
Planificarea pentru mbuntirea calitii.
Managementul ar trebui s stabileasc obiectivele
mbuntirii calitii , inclusiv reducerea pierderilor
datorate calitii. Planurile ar trebui elaborate n cadrul
ciclului de planificare a afacerilor ( activitate ) n scopul
de a asigura orientarea strategic i directivele pentru
ndeplinirea acestor obiective de mbuntire a calit ii

Pagina 144 din 191

i pentru implementarea politicii calitii. Aceste planuri

ar trebui s fac referire la cele mai importante pierderi
datorate calitii i ar trebui s se aplice la toate funciile
i nivelurile organizaiei.
Elaborarea planurilor de mbuntire a calitii ar
trebui s implice ntregul personal al organizaiei
mpreun cu furnizorii i clienii lor. Managementul ar
trebui s acorde atenie monitorizrii i controlrii
acestor activiti de implementare pentru a se asigura
integrarea lor n obiectivele i planurile lor de afaceri
generale ale organizaiei.
Organizaia trebuie s elaboreze un sistem de
msurare potrivit cu natura operaiilor proprii. Un
sistem bine elaborat include msurri la nivelul unitii ,
la nivelul compartimentelor , la nivelul inter func ional
i la toate nivelurile organizatorice .Msurrile ar trebui
raportate i analizate ca parte integrant a practicilor de
gestiune i de control ale managementului organizaiei.
Persoanele i organizaiile implicate n procesul de
mbuntire ar trebui informate asupra progresului
Pagina 145 din 191

realizat , n termeni semnificativi i msurabili din

punctul lor de vedere.
La toate nivelurile managementului ar trebui
efectuate analize ale activitilor de mbunt ire a
calitii pentru a se asigura c :
organizarea

pentru

mbuntirea

calitii

funcioneaz n mod eficace,

planurile

pentru

mbuntirea

calitii

sunt

adecvate i sunt respectate ,

msurrile pentru mbuntirea calitii sunt
corespunztoare

adecvate

indic

progrese

satisfctoare
rezultatele analizei sunt introduse ntr-un ciclu de
planificare.
Rezolvarea n grup a problemelor
Este mijlocul prin care se pune n aplicare ntr-un
mod unitar i coerent management al calitii ,
reprezint

structur

organizaional

cu

responsabiliti , proceduri , procese i resurse necesare

Pagina 146 din 191

pentru implementarea managementului calitii ( ISO

8402 /1986 )

3.2 Metoda celor apte pai

Dintre

toate

abordrile

din

literatura

de

specialitate , reprezentnd toate variaiuni pe aceea i

tem , pentru mbuntirea calitii serviciilor de cazare
a hotelului Central a fost aleasa metoda celor apte
pai.
Aceasta metoda este o abordare structurat pentru
rezolvarea problemelor si mbuntirea procesului.
Metoda conduce o echip , printr-o secven logic de
pai care impune o analiz amnunit
a problemei , a cauzelor poteniale i a soluiilor
problemei. Aceast metod . metoda celor apte pa i,
ajut echipa s se concentreze asupra punctelor corecte ,
n loc s i mprtie energia prin aciuni tangen iale
sau contraproductive. Metoda celor apte pai a fost

Pagina 147 din 191

folosita cu succes timp de mai muli ani , de ctre

companii americane si japoneze.
Metoda celor apte pai const n impunerea
disciplinei i logicii n vederea realizrii problemei
pentru mbuntirea calitii. Rezultatele aplicrii
metodei sunt mai fructuoase atunci cnd aplicarea este
nsoit de analize regulate ale proiectului , realizate de
manageri cu interes legitim n rezultatele procesului.
Activitatea echipelor proiect nu este analizat pn n
momentul cnd trebuie prezentat o soluie sau o
recomandare, fiind strin noiunea de analiz a
situaiei.
Cu toate acestea , superiorii susin si supravegheaz
echipele proiect cnd ele lucreaz asupra problemelor,
acest proces de analiz a echipei proiect structureaz o
edina astfel nct aceasta devine o ntrunite productiv
, cu consecine pozitive , furniznd echipelor suport i
concentrare.
Valoarea metodei celor apte pai , este prezentat
mai jos.
Pagina 148 din 191

Pasul 1.
Denumire : Definirea proiectului
Coninut : a) Definirea problemei n termeni de
distana ntre ceea ce este i ceea ce ar trebui sa fie
.Clienii reclam un numr mare de erori , iar obiectivul
conducerii este acela de a reduce aceste erori.
b) Documenteaz de ce este important s se lucreze
pe aceasta problem particular :
explic de unde tii c este o problema , furniznd
orice date care pot susine aceasta
enumer caracteristicile de calitate chei ale
clienilor ;furnizeaz modul n care eliminarea distanei
va fi benefic pentru clieni n termenii acestor
caracteristici
stabilete ce date se vor utiliza pentru a msura
progresul
decide ce date se vor utiliza pentru a furniza o linie
de referina fa de care s poat fi msurat
mbuntirea

Pagina 149 din 191

dezvolt definiiile operaionale de care vor avea

nevoie pentru a culege date.
Scop : Arat importana proiectului i indic de ce
trebuie consumat energia aici , i nu altundeva n
scopul utilizrii eficiente a resurselor , a obinerii
sprijinului managementului i al motivrii echipei.
Obine un acord asupra modului de msurare a
succesul.
Pasul 2.
Denumire : Studierea situaiei actuale
Coninut : a) Culege datele liniei de referina i le
reprezint grafic. Uneori n acest scop , pot fi utilizate
date istorice. O diagram de evoluie n timp sau o
diagram de control este de obicei utilizat pentru
reprezentarea datelor liniei de referin . Decide cum se
vor reprezenta aceste date pe diagram, i decide cum
se vor denumii axele.
b) Dezvolta logigrame ale proceselor
c) Furnizeaz orice schi ajuttoare sau ajutoare
vizuale
Pagina 150 din 191

d) Identific orice variabile care ar putea avea

legturii cu problema. Consider variabilele n legtur
cu ce , unde , ct si cine. Vor fi incluse date privind
variabilele pentru a localiza problema
e) Proiecteaz instrumentele de colectare a datelor
f) Colecteaz datele i f sumarul a ceea ce ai
nvat despre efectele variabilelor asupra problemei
g) Stabilete ce informaii suplimentare ar putea fi
de ajutor n acest stadiu. Repet sub paii 2 pn cnd
nu vor mai fi informaii suplimentare care s poat fi de
ajutor in acest stadiu.
Scop : A utiliza date , i nu preri, pentru a ob ine
concentrarea i a se abine de a sri la posibile solu ii
sau cauze incorecte.
A dezvolta datele liniei de referin ce vor fi
utilizate pentru a verifica soluiile.
Pasul 3 .
Denumirea : Analiza cauzelor poteniale
Coninut : a) Stabilete cauzele poteniale ale
condiiilor actuale
Pagina 151 din 191

utilizeaz

datele

colectate

pasul

doi

si

experimenteaz personalul care lucreaz n proces

pentru a identifica condiiile care pot conduce la
problem
construiete diagrame cauze-efect pentru aceste
condiii de interes
decide care sunt cauzele cele mai posibile prin
verificri fa de datele din pasul doi i fa de
experiena personalului care lucreaz n proces
b) Stabilete dac sunt necesare mai multe date .
Dac sunt necesare , repet sub paii doi pn la pasul
apte din pasul doi
c) Dac este posibil , verific acele cauze prin
observare sau prin controlul direct al variabilelor.
Scop : A gsi cauzele-rdcin i nu simptomele
problemei, a mrii concentrarea pentru a schimba
cauzele fundamentale care pot fi schimbate.
Pasul 4 .
Denumire : Implementarea unei soluii.

Pagina 152 din 191

Coninut : a) Dezvolt o list cu soluii de luat n

considerare
b) Decide care soluii trebuie alese :
evalueaz cu grija fezabilitatea fiecrei soluii ,
probabilitatea

succesului

consecinele

adverse

poteniale
indic clar de ce alegi o anumit soluie
c) Stabilete cum va fi implementat soluia
preferat .Va fi un proiect pilot ? Cine va fi responsabil
pentru implementare? Cine i va forma pe cei
implicai ?
d) Implementarea soluiei preferate.
Scop : Gsete cea mai bun soluie posibil,
planific implementarea ei, preferabil la scar mic.
Pasul 5 .
Denumire : Verificarea rezultatelor
Coninut : a) Stabilete dac aciunile din pasul
patru au fost efective:
culege mai multe date privind msura pe linia de
referin din pasul unu
Pagina 153 din 191

culege orice alte date n legtur cu condiiile de

start , care ar putea fi relevate
analizeaz rezultatele , stabilete dac soluia
ncercat a fost efectiv.
Repet paii anteriori dac este necesar
b) Descrie orice abateri de la plan i ceea ce s-a
nvat.
Scop : Stabilete dac soluia preferat este efectiv
. Decide standardizarea soluiei sau ntoarcerea la un
pas anterior.
Pasul 6 .
Denumirea : Standardizarea mbuntirii
Coninut : a) Instituioneaz mbuntirea :
-dezvolt o strategie pentru instituionalizarea
mbuntirii i atribuie responsabiliti
-implementeaz strategia i verific pentru a vedea
dac aceasta s-a fcut cu succes
b) stabilete dac mbuntirea trebuie aplicat i
n alt parte i planific implementarea ei.
Scop : Asigur c problema rmne fixat
Pagina 154 din 191

Pasul 7 .
Denumirea : Stabilirea planurilor viitoare .
Coninut : a) Stabilete-i planurile pentru viitor :
-decide

dac

distana

trebuie

micorat

continuare i dac da , cum trebuie abordat un alt

proiect i cine s fie implicat.
-identific

problemele

conexe

care

trebuie

abordate.
b) Sumarizeaz ceea ce ai nvat despre experien a
echipei proiect i f recomandri pentru echipele proiect
viitoare.
Scop : A stabili dac trebuie mai mult munc n
aceast problem particular. A promova practica
mbuntirii

coninutului

termenii

eficacitii

organizatorice i de echip.

3.3 Aplicarea metodei celor 7 pai

Pentru a cunoate care este gradul de satisfac ie a
clientului ce se cazeaz la hotelul Central , referitor la
Pagina 155 din 191

calitatea serviciilor prestate i a produselor oferite i

pentru a afla preferinele lor s-a apelat la chestionarea
clienilor hotelului timp de 3 luni.
Pentru aceasta anchet s-a conceput un chestionar
care cuprinde 13 ntrebri , chestionarul este anexat la
sfritul lucrrii.
S-a aplicat Metoda celor 7 pai care const n
disciplina i logica pe care o impun.
Hotelul Central ofer cazarea cltorilor cu
afaceri i pe lng aceasta i servirea micului dejun n
cadrul

restaurantului

satisfacerea

clienilor

su

propriu.

managerul

Interesat

construit

un

chestionar pe care l-a distribuit clienilor pentru o

perioada de 3 luni .
Rezultatele acestui chestionar sunt grupate ntr-o
diagrama Pareto ,fig. 3.3

Pagina 156 din 191

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1

Fig.3.3 Diagrama Pareto a motivelor de insatisfacie a

clienilor
Motivele pentru care s-a apelat la aceasta metod:
1 calitatea serviciilor 6%
2 atitudinea personalului 11%
3 modul de primire 35%
4 gradul de dotare al camerei 48%
5 ateptarea prea lung a cazrii clienilor 97%
6 lipsa canapelelor din holul recepiei 57%
7 tarifele practicate corespund calitii 21%
8 rapiditatea curirii camerelor 7%

Pagina 157 din 191

Diagrama Pareto:
n urma aplicrii diagramei Pareto problema
major a hotelului este :
ateptarea prea lung a clienilor pn s se cazeze.
Din diagrama Pareto a rezultat c problema major
a hotelului Central este timpul prea mult acordat cazrii
clienilor adic motivul F.
Se formeaz o echipa a angajailor pentru a lucra
asupra acestei probleme.
Pasul unu : Definirea proiectului
Avnd supravegherea realizat ca baz , echipa
ntreprinde primul pas .Problema este : clieni ateapt
prea mult pentru a se caza . N-ar trebui s atepte deloc.
Problema este important , deoarece clienii s-au plns
i este demonstrat de diagrama Pareto construit din
datele supravegherii.
Majoritatea sunt cltorii cu afaceri care doresc
cazarea ct mai rapid pentru a le putea da o ans n
plus de a-i rezolva problemele de afaceri ct mai rapid.
Pagina 158 din 191

Micornd ateptarea pentru a fi cazat crete abilitatea

hotelului de a rspunde acestor chei caracteristice de
calitate . Programul poate fi msurat prin procentul
clienilor din fiecare zi care au ateptat mai mult dect
10 minute pentru a se caza.
Echipa dezvolt o definiie operaional a
ateptrii pentru a se caza pentru a rspunde
ntrebrilor de genul :
Cnd ncepe ateptarea ?
Cnd se termin ?
Cum este msurat?
Asigurarea calitii ncepe cnd toi oamenii
unitii (recepionerii ) sunt convini ca lucreaz n aa
fel nct nu pot apare reclamaii sau defecte , iar dac
totui apar unitatea are mijloace pentru a le trata prompt
, aa nct consecinele lor ar fie limitate.
Pasul doi : Studierea situaiei curente
Echipa a colectat prin chestionare directa datele
liniei de referin i le reprezint grafic.fig. 4.3

Pagina 159 din 191

10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%

Pagina 160 din 191

LMMJVSDLMMJVSDLMMJVSD
Fig.4.3 Diagrama in timp a procentului de clieni
care
ateapt mai mult de 10 minute pentru a se caza
n acelai timp se dezvolta o diagrama a a teptrii
unui grup de consumatori. De asemenea , membrii
echipei au simit ca o schia a hotelului poate fi de folos
i au realizat una . fig.5.3

braserie
restaurant

grup
sanitar

Pagina 161 din 191

ascensor

centrala
telefonica
intrare crama
recepie hotel

Fig.5.3 Schia hotelului Central

Variabile pe care le-au identificat ca potenial
pentru a afecta problema sunt :
ziua de sptmna
mrimea grupului de clieni
motivul ateptrii

Pagina 162 din 191

ora dimineii.
Au fost colectate date referitoare la aceste variabile.
Din datele liniei de referin , echipa a observat c
procentul clienilor cazai au avut de ateptat este mai
mare la nceputul sptmnii i scade la sfr itul
sptmnii.
Aceasta situaie este rezonabil , deoarece clientela
hotelului este constituit n primul rnd din cltori de
afaceri.
Mrimea grupului nu pare a fi un factor , deoarece
grupurile de orice dimensiuni ateapt n aproximativ
aceeai proporie.
O histogram a numrului de consumatori care
ateapt n orele dimineii nu dezvluie nimic , ns se
observ un numr mare a oamenilor care ateapt n
orele de vrf, dect n orele celelalte. fig.6.3

Pagina 163 din 191

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1

fig.6.3 Histograma numrului de clieni care au

ateptat mai mult de 10
minute intre orele 6-13
Orele n care s-a fcut studiul:
Seria 1 6
Seria 2 7
Seria 3 8
Seria 4 9
Seria 5 10
Pagina 164 din 191

Seria 6 11
Seria 7 12
Seria 8 13
Motivul ateptrii este cu toate acestea interesant.
Majoritatea clienilor ateapt deoarece camera nu este
disponibil imediat dup plecarea clientului dinaintea
lui, cameristele nu cura camera imediat , sau
recepionerii nu se grbesc.
Dup culegerea datelor s-a observat c , camerele
n general nu sunt disponibile , deoarece nu sunt
curate ( opus situaiei de a fi ocupate ), i c
majoritatea clienilor care se cazeaz au preferin e n
legtur cu poziionarea camerei.
Pasul trei : Analiza cauzelor poteniale
S-a construit o diagrama cauza efect pentru
De ce camerele nu sunt curate repede cu accent pe
identificarea cauzelor rdcin fig 7.3.

Pagina 165 din 191

Proceduri

Politica

Nu se poate ncepe curtenia

Recepioneri

indisponibili
destul de devreme
Recepioneri pierd timpul cu
Nu este permisa curtenia pana
formalitile de cazare;
Client nu a plecat mai puin timp pentru clieni

Dureaz prea mult formalitile

de cazare, si pentru a
plti cu card-uri

In holul recepiei nu
scaune pentru a putea
clientul pana primete
cheia.

Nu exista pregtire
standard

Pagina 166 din 191

Personal insuficient in

Nu

se

poate

curata

prompt
orele de vrf
Clienii stau prea mult la recepie
Fluctuaie mare

Dureaz prea mult

pentru a ajunge
Recepionerilor nu le pasa la spltorie
Personal

Spltoria este
Etica slaba
Mediu fizic

departe de camere

Retribuie
mica

Fig.7.3 Diagrama cauza efect pentru De ce nu

cazai
clieni mai repede.
Pagina 167 din 191

Aceasta diagrama mpreun cu celelalte date

strnse de echipa , conduc la concluzia c o cauz foarte
probabil este distanta de la camere la spltorie.
Pasul patru : Implementarea unei soluii
S-a alctuit o list a soluiilor posibile .Astfel s-a
ales o soluie care a putut fi ncercat : dispunerea de
staii de lucru temporare (dar n viitor stabile ) la fiecare
etaj al hotelului. Nu s-au fcut schimbri. Echipa a
continuat s culeag date asupra procentului de clien i
care ateapt mai mult de 10 minute pentru a se caza.
Pasul cinci : Verificarea rezultatelor
Dup o lun s-au analizat datele culese la pasul
patru. Aa cum arata fig.8.3, se observa o mbuntire
semnificativ.

10%
Pagina 168 din 191

9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
LMMJVSDLMMJVSDLMMJVSD
Fig. 8.3 Diagrama n timp a procentului de clieni
care ateapt mai mult de 10 minute dup aplicarea
metodei de mbuntire

Pasul ase : Standardizarea mbuntirii

Staiile de lucru temporare sunt nlocuite de altele
stabile , permanente.

Pagina 169 din 191

Pasul apte : Stabilirea pasurilor viitoare

Din diagrama Pareto a plngerilor clienilor , se
observa c , camera este prost organizat , astfel s-a
decis c aceast problem trebuie abordat .
Metoda celor apte pai ajut la rezolvarea eficient
a problemelor analitice , deoarece se concentreaz pe
nelegerea relaiilor cauzale , aa cum s-a observat,
evideniat n paii doi pn la cinci.

3.4 Analiza factorilor externi . Analiza SWOT .

Factorii de provenien extern pot modifica unele

componente ale produsului turistic .De exemplu
construirea unei autostrzi poate antrena dispariia unei
pri a cenilor. De aceea analiza periodic a produsului
turistic este absolut necesar.
Factorii externi care acioneaz asupra unui hotel
sunt :
Pagina 170 din 191

factorii sociali
factorii tehnologici
factorii economici
factorii politici
Factorii sociali pe care ii avem in vedere sunt
vrsta , starea de sntate , copii , veniturile turi tilor
care ne trec pragul.
De o importan deosebit se bucur si factorii
tehnologici care constau in dotrile , utilajele , obiectele
de inventar , echipamentul informaional.
Factorii economici care se iau in calcul sunt :
inflaia , nivelul general al veniturilor , taxele pe valoare
adugata (TVA , care a crescut de la 11% la 19% ) ,3%
pentru promovarea turismului , 2% pentru nvmnt si
tiina , nivelul de trai.
Factorii politici sunt , de asemenea , foarte
importani.
Analiza SWOT
Puncte tari
Puncte slabe
Pagina 171 din 191

Oportuniti
Ameninri
Analiza se aplic mediului in care se desfoar
afacerea i constituie primul pas pe care orice manager
trebuie s-l fac pentru aprecierea poziiei pe care firma
s o ocupe pe pia i pentru a identifica problemele cu
care aceasta se confrunt.
Punctele tari sunt acelea care trebuie privite
ntotdeauna din perspectiva clienilor i nu din punctul
de vedere al firmei.
Punctele slabe accentueaz calitatea personalului
care reprezint o dificultate pentru orice firm. La
acestea se adaug : reputaia firmei , cota de pia ,
calitatea produselor si serviciilor , eficiena politici de
pre , eficiena promovrii , nivelul acoperirii cererii la
nivelul geografic , stabilitatea firmei , fluxul de numerar
( cash- flow) , fora de munc calificat , managementul
vizionar , nivelul de implicare al salariailor ,
organizarea flexibil a firmei.

Pagina 172 din 191

Oportunitile sunt reprezentate de ansa care este

oferit unei afaceri de a-i exploata n mod deosebit n
mod deosebit un anumit punct tare.
Concret , cutm s exploatm din plin n sezonul
de var in favoarea clienilor.
Ameninrile constituie o piedic ca urmare a unei
tendine sau evoluii nefavorabile ale mediului i care
duce la deteriorarea vnzrilor sau profitului firmei.
Punctele tari : - poziia centrala
- parcare proprie
- preturi accesibile
- dotarea corespunztoare categoriei uniti
Puncte slabe : - glgia , zgomotul strzi
- accesul dificil al mainilor

Pagina 173 din 191

CAPITOLUL. 4
Concluzii i propuneri
n aceasta lucrare se pune baza pe studiul privind
mbuntirea calitii serviciilor de cazare n cadrul
hotelului Central ** . Datorita unei conduceri de vrf
capabile s rezolve anumite probleme cu privire n
domeniul calitii s-a reuit rezolvarea acestora , i prin
aceasta numrul clienilor este satisfctor chiar peste
ateptrii .
Datorita acestui studiu s-a ajuns la anumite
concluzii importante pentru a ctiga noi clieni .
Hotel Central este un hotel de 2 ** , este o unitate
viabila . Conducerea hotelului , unitii , a neles
importanta calitii serviciilor pe care le presteaz i
anume cazarea clienilor poteniali i actuali de pe pia a
turistic . Totodat conducerea s-a artat interesat de
rezolvarea problemelor privind mbuntirea calitii ,
i a demonstrat disponibilitatea sa pentru aplicarea
Pagina 174 din 191

principiilor i metodelor managementului calitii n

vederea mbuntirii serviciilor.
Managementul hotelului Central i-a propus s
analizeze posibilitile de a investi mai mult n calitatea
serviciilor oferite aplicnd SR ISO 9004-2 la formarea ,
constituirea i implementarea unui sistem eficient al
calitii , care s conduc n viitor la certificarea pe baza
SR EN ISO 9002.
Pentru a afla insatisfaciile clienilor , s-a realizat
de ctre conducerea de vrf a hotelului Central o
ancheta pe baza de chestionar (Anexa 1 ). Aceasta
metoda de a afla prerile clienilor despre serviciile
oferite este o metoda simpla , i datorit puterii
acesteia , ancheta a constituit punctul de plecare n
vederea mbuntirii calitii serviciilor.
Prin intermediul diagramei Pareto se evideniaz
prioritile , adic ceea ce i nemulumete cel mai tare
pe clieni.
Pentru aceasta s-a utilizat i aplicat metoda celor
apte pai , ea scond n evident importanta
Pagina 175 din 191

fundamentrii oricrei decizii pe date i fapte i nu pe

vorbe i simple preri .
Prin aplicarea acestei metode s-a contribuit la
dezvoltarea spiritului de echipa i la motivarea
personalului

pentru

mbuntirea

calitii

satisfacere din partea clienilor .

Din modul cum a fost aplicata metoda celor apte
pai a rezultat urmtoarea concluzie : Calitatea este
gratuit , mbuntirea calitii serviciilor nu fiind
altceva dect a ndemna personalul implicat n procese ,
atunci cnd este contient ti dispus sa opereze
modificri ale sistemului managerial .
Propuneri
Implicarea n materiale publicitare ( spoturi de
televiziune , pliante atractive , panouri publicitare , etc.)
Instruirea personalului cu privire la soluionarea
momentelor cheie care se ivesc n fiecare zi

Pagina 176 din 191

Mrimea

calitii

produselor

culinare

serviciilor prestatoare
Discuii diverse cu clientul pentru a afla ce anume
i-ar dori , ce i place i ce nu i place , n ce msur
binomul caliti- pre l impresioneaz
nfiinarea jurnalului clientului i a chestionarelor
de opinie
Organizarea unor aciuni ( de tipul unei invitai la o
cafea , ceai , etc.) , cu discuii n care clien ii s- i
expun sugestiile despre servire , buctrie , ambian i
confort
ntocmirea i implementarea standardelor pentru
producia culinar i servire.

ANAXA 1
Chestionar
S.C. Hotel CENTRAL S.R.L

Pagina 177 din 191

Obiectivul nostru este a va oferi cel mai bun

serviciu. Recunoscnd ca uneori reuim , alteori nu ,
dorim sa tim ct de bine funcioneaz.
n acelai timp , suntem contieni c ntotdeauna
este loc i pentru mai bine . Prerile dumneavoastr
asupra tuturor aspectelor legate de serviciile noastre ne
vor ajuta in perfecionarea acestora.
Aceasta este pentru noi o metoda de a afla cum
putem s v oferim serviciul cel mai bun posibil ,
pentru c satisfacerea dumneavoastr este cea mai
important funciune a noastr.
V mulumim pentru ajutor
V rugm s completai acest formular i s l lsa i
la noi dup ce prsii camera de hotel.
Care este primul cuvnt care v vine n minte
atunci cnd auzii " Hotel Central " ?

.
Ai mai vizitat vreodat acest hotel?
Pagina 178 din 191

Da Nu

3 .Care din urmtoarele cuvinte caracterizeaz cel

mai bine Hotelul Central , fiind unul din punctele lui
tari?
confort
servicii de calitate
personal calificat
preturi avantajoase
ambiant plcut
curenie
4 . Care din urmtoarele caracteristici reprezint un
punct slab i ar trebui mbuntit?
calitatea serviciilor
curtenia
comportamentul personalului
paliditatea cazrii
modul de primire in hotel
dotrile camerei
Pagina 179 din 191

5.V satisface modul de primire in hotel ?

Da Nu

6 . Avei prere buna despre calitatea serviciilor

oferite de acest hotel ?
Da Nu

7 .Suntei mulumit de rapiditatea cu care suntei

cazat ?
Da

.Suntei

mulumit

de

camerei ?
Da Nu

Pagina 180 din 191

Nu

rapiditatea

curirii

9 .Suntei mulumit de gradul de dotare al

camerei ?
Da
Nu

10 . Suntei de acord cu amplasarea unor canapele ,

fotolii in holul hotelului ?
Da Nu

11. Credei c tarifele practicate corespund calit ii

oferite ?
Da Nu

12.Motivul cazrii ?
afacerii
Pagina 181 din 191

plcere / plcere
Comentarii si sugestii

Data Ora

MULUMIM !

Pagina 182 din 191

ANEXA 2
FISA POSTULUI
S.C .CENTRAL S.R.L Timioara
Nume si prenume :..
Vechimea

in

munca

funcie

..
Vechimea

in

.
Calificarea

necesara

..
Alte condiii cerute :.
ATRIBUTII
Este subordonat conductorului societii
Asigura organizarea si desfurarea activitii
financiar contabil a firmei

Pagina 183 din 191

Asigura efectuarea corecta si la timp a tuturor

nregistrrilor

contabile

documentelor

circulaia

justificative

care

si
stau

prestarea
la

baza

nregistrrilor contabile.
Aplica controlul preventiv
Urmrete desfurarea legala si la timp a
decontrilor cu furnizorii si beneficiarii interni si
externi .ntocmete si tine la zi situaia plailor fcute
ctre furnizori si beneficiari.
Asigura plata in conformitate cu dispoziiile legale
si la timp a obligaiilor societii ctre bugetul de stat ,
bugetul asigurrilor sociale , fonduri speciale , etc.
Urmrete legalitatea cheltuielilor si corectitudinea
documentelor justificative.
Organizeaz si controleaz activitatea casieriei
Organizeaz evidenta mijloacelor fixe , efectueaz
toate operaiunile in legtura cu aceasta si inventariaz
patrimoniul firmei , in condiiile si la intervalele
stabilite de Ministerul Finanelor , sau de cate ori este
necesar.
Pagina 184 din 191

Face

demersuri

necesare

pentru

recuperarea

datoriilor ctre societate.

Asigura ntocmirea la timp si in conformitate cu
dispoziiile legale a balanelor de verificare si al
bilanului contabil si oarece situaie prevzut legal sau
dispusa de conductorul societii.
Angajarea societii prin semntura , alturi de
conductorul acesteia.
Asigura relaiile cu instituiile de control financiar ,
cele bancare, DMPS , Direcia de Statistica , si al i
ageni economici.
Efectueaz lucrri de plata al salariailor ctre
angajai.
RASPUNDERI
Rspunde disciplinar , material sau penal dup caz
in

conformitate

cu

dispoziiile

legale

pentru

nendeplinirea , sau ndeplinirea necorespunztoare al

atribuiilor ce-i revin in activitatea profesionala .

Pagina 185 din 191

ntocmit

astzi

..

Semntura..
Coordoneaz activitatea comerciala.
ntocmete proiecte de contract , participa la
negocierea lor , urmrete derularea corecta a lor.
Prospecteaz piaa , studiaz oportunitile de
afaceri si propune masuri conducerii societii
nlocuiete directorul general in absenta acestuia cu
consimmntul lui.
Ridica si depune numerar la banca, pe baza
documentelor semnate de conductorul societii.
Depune la banca ordine de plata emise de
conductorul firmei.
Ridica si urmrete zilnic extrasele de cont si
notele nsoitoare de la banca.
Aplica in activitate normele de protecie a munci ,
instruiete personalul din sub ordine si aplica legisla ia
in vigoare

Pagina 186 din 191

Pagina 187 din 191

Pagina 188 din 191

Pagina 189 din 191

Pagina 190 din 191

Pagina 191 din 191