Logistica si Managementul Lantului de Aprovizionare

SUPORT DE CURS AN IV (IMA)

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA SI MANAGEMENTUL

AFACERILOR

Curs 14: Serviciul oferit clientilor

Serviciul oferit clientilor

Q1: De ce este important serviciul oferit clientilor?

Q2: Cum poate fi acesta definit?
Q3: Cum poate fi acesta masurat?

Q1:
Concurenta este din ce in ce mai intensa intre firme
Gusturile si preferinte clientilor se schimba in mod constant
Exista din ce in ce mai multe produse care ofera functii similare
Serviciul oferit clientilor nu poate fi separat de logistica si distributie

Q2:
Serviciul oferit clientilor poate fi vazut drept fiind rezultatul tuturor
eforturilor realizare la nivelul sistemului logistic (cu alte cuvinte, S.O.C.
reprezinta practic rezultatul, iesirea sistemului logistic)

1. S.O.C. poate fi definit din perspectiva a doua elemente:

a. elementele de baza ale produsului
b. elementele ce “inconjoara” produsul
Se aplica principiul lui Vilfredo Pareto

2. S.O.C. poate fi definit prin prisma celor 3 elemente asociate

tranzatiei:
a. Elementele pretranzactionale
b. Elementele propriu zise ale tranzactiei
 c. Elementele post tranzactionale

3. S.O.C. poate fi identificat prin analiza lacunelor (discrepentalor

aprute in procesul de prestare a serviciului)

4. S.O.C. poate fi analizat din perspectiva mai multor dimensiuni:

a. Timp
b. Comunicare
c. Flexibilitate
d. Relatii de dependenta
Q3: S.O.C. poate fi masurat ca raport dintre:
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑢𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑒𝑝𝑢𝑡
𝑆. 𝑂. 𝐶. = ⋅ 100 (%)
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑢𝑙 𝑎𝑠𝑡𝑒𝑝𝑡𝑎𝑡

Def.1
Conform lui Pareto: Cu toate ca elementele care inconjoara produsul,
detin o pondere de doar 20% din totalul costurilor, ele au un impact de 80%
in ceea ce priveste perceptia clientului.
 Def.2.
Elementele pre- Elementele tranzactiei Elemente post
tranzactiei tranzationale
P.S.P.S.O.C. D.P. A.F.
M.C. M.M.S.C. T.G.
C.P.M.C. T.L. S.M.
F. M.A.L. A.P.S.
G.C.C P.T.N.
P.T.R.

P.S.P.S.O.C. – Politica Scrisa Privind Serviciul Oferit Clientilor

Reprezinta un document unde se precizeaza in mod foarte clar cum
trebuie sa se comporte angajatii cu clientii si ce trebuie sa faca acestia pentru
a oferi un nivel de servire cat mai ridicat.
M.C. – Metode de Comanda
C.P.M.C. – Constrangeri Privind Marimea Comenzii
F. - Flexibilitate
D.P. – Disponibilitatea produsului
M.M.S.C. – Metode de Monitorizare privind Statusul Comenzii
T.L. – Timpul de livrare
M.A.L. – Metode Alternative de Livrare
G.C.C. – Gradul de Completare a Comenzii

A.F. – Acuratetea Facturilor

T.G. – Termene de Garantie
S.M. – Servicii Montaj
A.P.S. – Asigurarea Pieselor de Schimb
P.T.N. – Proceduri de Tratare a Nemultumirilor
P.T.R. – Proceduri de Tratere a Retururilor
 Def3. – Serviciul oferit clientilor analizat din perspectiva discrepentelor
dintre serviciul asteptat si cel perceput

MODELUL CONCEPTUL AL CELOR 6 LACUNE

 Detalii:
Lacuna Insemnatate Cauze
Lacuna nr 1. Discrepanta dintre Lipsa unei cercetari de
nevoile, dorintele si piata;
asteptarile clientului si Realizarea unei cercetari
respectiv perceptia superficiale sau
managementului privind neprofesioniste
nevoile acestuia
Lacuna nr 2. Discrepanta dintre Analiza superficiala a
perceptia cercetarii de piata;
managementului privind Neprofesionalism
nevoile clientului si
standardele specificate
pentru serviciu
Lacuna nr 3. Discrepenta dintre Sistem logistic
standarde si serviciul neperformant;
prestat Sistem informatic
neperformant;
Lacuna nr 4. Discrepanta dintre Deficiente de
standardele comunicare;
communicate si serviciu Sistem informatic
prestat deficitar;
Lauda din partea
pretatorului pentru a
atrage clientii
Lacuna nr 5. Discrepanta dintre Prestatorul si clientul
serviciul prestat si masoara serviciul in mod
serviciul perceput diferit
Lacuna nr 6. Discrepanta dintre Probleme de comunicare
serviciul perceput si ce au generat false
serviciul asteptat asteptari clientului.
 Dezvoltarea unei politici de servire a clientului

O politica de servire corespunzatoare a clientului nu poate fi realizata decat dupa

ce au fost identificate in mod corespunzator cerintele clientilor privitoare la nivelul de
servire dorit de acestia.
In urma numeroaselor studii intreprinse in scopul masurarii efectelor produse in
randul clientilor de oferirea unui serviciu de calitate scazuta, s-a putut concluziona faptul
ca in cazurile in care apare ruptura de stoc sau livrarea nu prezinta o fiabilitate ridicata,
clientii sunt gata sa se indrepte catre alt furnizorcare sa le indeplineasca cerintele.
De aceea, in primul rand este importanta identificarea cerintelor minimale care
trebuiesc indeplinite, atunci cand se pune problema dezvoltarii unei politici de servire a
clientilor.
Dupa identificarea si depasirea acelui prag privind cerintele minime ce trebuiesc
satisfacute, in cazul unui client, o firma se poate gandi sa le depaseasca in scopul cresterii
satisfactiei clientului.
Principalii pasi necesari a fi parcursi pentru dezvoltarea unei politici de servire a
clientului sunt:
1. Segmentarea pietei si identificarea principalelor elemente ale serviciului
Este este deosebit de important sa se identifice acele elemente ale serviciului care
au cea mai mare importanta pentru clienti. Doar dupa ce acest lucru a fost realizat, firma
isi poate concentra resursele cat mai bine catre elementele cele mai importante.
Cele mai bune mijloace pentru determinarea acelor elemente ale serviciului pe care
clientii le considera a fi cele mai importane sunt reprezentate de tehnicile de cercetare a
pietei.
Tot la acest pas este deosebit de util sa se identifice cat mai clar diferitele segmente
de piata, deoarece pentru fiecare segment in parte trebuie ulterior stabilita o politica
dedicata de servire.
 2. Determinarea importantei relative a fiecarui element al serviciului
In acest caz, cea mai utilizata metoda este constructia unui tabel, in scopul
ierarhizarii factorilor luati in consideratie.
Exemplu:
Cat de importante considerati a fi urmatoarele elemente ale serviciului:

Frecventa livrarilor 1 2 3 4 5
Disponibilitatea stocului 1 2 3 4 5
Gradul de completare a comenzilor
1 2 3 4 5
Acuratetea facturilor 1 2 3 4 5
Posibilitatile de retur 1 2 3 4 5

3. Stabilirea competitivitatii organizatiei in conditile nivelului actual al serviciului

oferit
Scopul la acest moment este acela de a identifica ce performante are organizatia la
nivelul elementelor identificate la pasul anterior. Elementele cheie din lista stabilita la
punctul anterior pot fi apreciate pe baza performantei percepute de catre respondenti. Se
va putea stabili astfel, unde organizatia performeaza si unde contra performeaza
 Fig. Tinta privind nivelul de servire ce trebuie oferit

Figura de mai sus ilustreaza care este zona tintita de firma privind nivelul
serviciului oferit si care sunt zonele unde sunte necesare imbunatatiri si respectiv zonele
unde efortul depus este mult prea mare fata de beneficile care se pot obtine deoarece
clientii acorda putina importanta acelor elemente.

4.Identificarea cerintelor distincte de servire pentru diferitele segmente de piata

In cadrul acestui pas se utilizeaza informatile provenite din analiza chestionarelor
iar determinarea erintelor detaliate privind nivelul de servire dorit de clienti se realizeaza
efectuand analiza lacunelor.

5. Dezvoltarea unor nivele de servire distincte in functie de tipul de clienti

Acest pas nu reprezinta altceva decat implementarea concreta a politicii de servire
a clientilor pe baza elementelor identificate la pasii anteriori.

6.Stabilirea procedurilor de monitorizare si control

 Pentru obtinerea unor bune rezultate este foarte important ca dupa ce o politica a
fost implementata, aceasta sa fie si monitorizata, pentru a vedea daca produce sau nu
efectele pozitive asteptate.
Rezultatele obtinute in urma masuratorioe privind nivelul serviciului oferit trebuie
periodic sa fie revizuite pentru a identifica orice schimbari care poate surveni in ceea ce
priveste cerintele clientilor privind serviciul oferit.

Nivelul serviciului oferit clientilor

Orice organizaţie doreşte să ofere clienţilor săi un nivel de servire cât mai ridicat,
însă nu întotdeauna este posibil acest lucru, sau ar fi posibil dar cu cheltuieli prea ridicate.
Cuantificarea efectelor financiare pozitive aduse de un client satisfăcut este destul de grea
şi în aceste condiţii soluţia cea mai la îndemână ar fi legată de identificarea acelui punct
optim între nivelul de servire al clientului şi costul implicat pentru obţinerea acestuia, dar
nici acest lucru nu este chiar foarte uşor. Totusi, se poate aprecia că acest punct optim este
punctul unde beneficiul adiţional obţinut pentru fiecare creştere a nivelului de servire este
egal cu costul suplimentar necesar pentru a realiza acestă creştere.
Dacă în schimb costurile devin foarte mari, iar creşterea nivelului destul de mică şi
mai mult ca sigur puţin semnificativă pentru client, atunci costurile devin nejustificabile.
Acest lucru se poate observa foarte bine în figura urmatoare
Fig. Relaţia dintre nivelul serviciului oferit clientului şi costul necesar realizării acestuia

Este evident faptul că cele mai mari costuri sunt realizate pe măsura ce ne apropiem
de „serviciul perfect” oferit clientului – 100 % . La fel de adevărat este însă că, o creştere
de două procente în intervalul 95-97 % este mult mai costisitoare decât în intervalul 70-
72 %.
În concluzie, se poate spune că din puncte de vedere economic şi fără a neglija
deloc serviciul oferit clientului, este eficient ca nivelul sa fie crescut până în jurul a 90 %
. După acest punct, creşterea costurilor depăşeşte cu mult beneficiul obţinut, iar acesta
este foarte probabil ca nici sa nu fie perceput în mod sesizabil de către client.

Masurarea serviciului oferit clientilor

Masurarea servicilor oferite clientilor se poate face in multiple forme utilizand

diversi indicatori precum :
➢ ponderea costului de livrare din costul total al produsului;
➢ timpul total de livrare;
➢ frecventa livrarilor;
➢ numărul de reclamaţii provenite de la clienţi;
 ➢ numarul de produse returnate de clienti
➢ numarul de produse livrare la adresa corecta si fara avarii

Totusi actualmente, se constata faptul ca accentul firmelor este pus din ce in ce mai
mult pe „comanda perfecta”
Componentele esenţiale ale ale comenzii perfecte sunt următoarele:
❖ Livrarea completă în cantităţile comandate;
❖ Livrarea exactă la ora şi data solicitată de către client;
❖ Inexistenţa problemelor de livrare de genul avarilor suferite de marfă, rupturii de
stoc sau refuzului;
❖ Existenţa documentaţiei complete şi corecte care însoteşte comanda;
❖ Realizarea cu acurateţe a facturilor.

Comanda perfectă poate fi calculată cu ajutorul relaţiei:

Îndeplinirea comenzii perfecte = (Numărul de comenzi perfecte * 100%) /

numărul total de comenzi.

Astfel, organizaţile trebuie să stabilească în mod clar măsurători ale performanţei

care să reflecte adevaratele standarde pe care ele doresc să le obtină. Totuşi, pentru o
masurare realistică, orice discrepanţe ar trebui evaluate în mod cumulativ. În plus,
metodele clare şi simple de vizualizare a datelor prezentate sunt de asemenea foarte
importante. Figura de mai jos prezintă o astfel de metodă prin utilizarea unei radar grame.
[A. Rushton, 2006]
 Fig.: Un radar gram ce evidentiează ţintele pentru comanda perfectă
şi realizările actuale

Astfel, prin utilizarea efectului cumulativ se obţine adevăratul peisaj privind

comanda.
Pentru livrarea la timp valoarea ţintită este 98 % însă valoarea actuală este doar 95 %;
pentru livrarea completă valoarea ţintită este 99 % însă valoarea actuală este 98 %; pentru
livrarea comenzii fără avarii, valoarea ţintită este 99 % iar valoarea reală este tot 99 %;
pentru acurateţea completării comenzii, valoarea ţintită este 99 % însă valoarea actuală
este 97% şi în fine pentru acurateţea realizării facturi, valoarea ţintită este 98 % iar cea
reală doar 94 %.
Deci peisajul real, sugerează faptul că utilizând efectul cumulativ, măsurarea
actuală a a serviciului oferit clientului obţine doar 84 % . Aceasta valoare nu mai arată la
fel de bine ca atunci când s-au privit doar valorile măsurate individual si ea reprezinta
nivelul real privind serviciul oferit clientilor.