Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark.

CURS IV
3.5.2. Orientarea spre client

Organizatiile depind de clientii lor si de aceea ar trebui sa înteleaga necesitatile curente si

viitoare ale clientilor, ar trebui sa satisfaca cerintele clientului si ar trebui sa se preocupe sa
depaseasca asteptarile clientului.
Misiunea principala a organizatiei care aspira la managementul calitatii este de a satisface
nevoile si dorintele clientilor sai. Organizatiile trebuie sa fie constiente ca supravietuirea pe termen
lung si scurt este posibila prin adaptarea serviciului lor la nevoile clientilor. Calitatea este ceea ce
clientul vrea si nu ceea ce institutia decide ca este mai bine pentru el.
Identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor reprezinta în cazul managementului calitatii
totale, punctul de plecare al tuturor activitatilor din întreprindere. Acest principiu se mai numeste si
"market in".

Calitatea Calitatea
proiectarii fabricarii
Nevoi

Client Dorinte Cerinte Specificatii Produs Client

Asteptari
Calitatea
produsului

Figura 3.3. Legatura între cerintele clientului si calitatea produsului

Dificultatile legate de evaluarea cerintelor clientilor sunt evidente deoarece ele nu sunt
întotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate. Pe lânga cerintele acestora organizatia trebuie sa
tina seama si de cerintele nespecificate de client (cerinte de mediu, cerinte legale etc.).
Pentru satisfacerea cerintelor clientului se impune îmbunatatirea calitatii în toate domeniile
de activitate ale organizatiei, nu doar în cele implicate în realizarea produselor sau serviciilor.
Numai atunci când toti angajatii si toate compartimentele satisfac asteptarile clientului, organizatia
va putea câstiga si mentine încrederea acestuia.
Metodologia pentru culegerea si analiza informatiilor de la client poate cuprinde urmatorii
pasi:
1. Brainstorming. O astfel de sedinta de brainstorming trebuie sa aiba ca rezultat o lista de nevoi
ale clientilor asa cum sunt percepute de catre organizatie.
2. Planificarea modului de culegere a informatiilor. Este o etapa foarte importanta deoarece se
stabileste continutul chestionarului prin care vor fi intervievati clientii. De asemenea tot în aceasta
etapa vor fi stabilite si grupurile tinta care vor fi intervievate.

1
Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark.

CURS IV

Actiune

Validarea rezultatelor
rezultatelor
Analiza rezultatelor

Culegerea informatiilor

Planificarea modului de
culegere a informatiilor

Brainstorming

Figura 3.4. Metodologia pentru culegerea si analiza informatiilor de la client

3. Culegerea informatiilor. Este etapa în care lucratori ai organizatiei respective intra în contact cu
potentialii clienti. Este de preferat contactul direct, întrucât se pot obtine informatii mai bogate prin
întrebari aditionale care nu sunt incluse în chestionare. O alta modalitate este trimiterea
chestionarelor prin posta si asteptarea raspunsurilor. Pe lânga sondaj, alte modalitati de culegere a
informatiilor putem aminti: discutiile libere, interviurile structurate, observatiile, focus grup etc.
Deoarece este un proces care dureaza destul de mult este necesara o planificare riguroasa a
desfasurarii acestei activitati.
4. Analiza rezultatelor In aceasta etapa trebuie sa se dea dovada de multa obiectivitate. In cadrul
analizei, trebuie avute în vedere urmatoarele aspecte:
I Gradul de apropiere al rezultatelor de rezultatele sedintei de brainstorming;
II Care sunt problemele identificate de clienti si care este ponderea acestora;
III Compararea datelor recente cu alte date mai vechi si identificarea unei anumite tendinte;
IV Ce schimbari au fost sugerate de clienti privitor la produsele oferite de organizatie.
5. Validarea rezultatelor O modalitate simpla de validare este discutarea rezultatelor cu un grup de
clienti, pentru a evalua masura în care acestia sunt de acord cu ele. Trebuie de asemenea consultate
si persoane din interiorul organizatiei pentru a vedea si punctul lor de vedere. In final, rezultatele
trebuie ajustate tinându-se cont de toate punctele de vedere atât din exteriorul dar si din interiorul
organizatiei.
6. Actiune Pe baza celor convenite în etapa anterioara se stabilesc schimbarile care trebuie
realizate. Aceste schimbari se pot împarti în:
- schimbari care se pot realiza pe termen scurt;
- schimbari care se pot realiza pe termen mediu si lung.
La întocmirea planului de schimbari trebuie avute în vedere cu prioritate acele activitati
considerate foarte importante de catre clienti. Clientii trebuie informati asupra schimbarilor care au
fost decise dar si de programul de realizare al acestora.
Un element de baza al programului de calitate îl reprezinta internalizarea relatiei client -
furnizor. Compartimentul de proiectare tehnologica, de exemplu, este clientul compartimentului de
proiectare constructiva. Feedback-ul în acest stadiu permite identificarea problemelor înainte ca
produsul sa paraseasca organizatia, aceasta reducând defectele si rebuturile, implicit si costurile.
Organizatiile trebuie sa înteleaga nu doar nevoile clientului, dar si capacitatea propriei organizatii

2
Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark.

CURS IV
de a satisface aceste cerinte. O comunicare ineficace între diferitele entitati implicate în proiectarea
si realizarea produselor poate conduce la diferente majore între ceea ce doreste clientul si ceea ce
primeste acesta în final.
Raportând conceptul de calitate la client, putem defini cinci tipuri de calitate:
Calitatea asteptata este reprezentata de acele produse care satisfac asteptarile clientilor. De
exemplu, la un hotel de doua stele, clientii asteapta sa primeasca o camera curata, luminoasa si
aranjata, sa li se faca curat si sa le fie schimbate prosoapele în fiecare zi, sa aiba apa calda etc.
Asigurarea acestor lucruri constituie minimul necesar pentru a avea o calitate asteptata de catre
client.
Satisfactia apare atunci când se depaseste nivelul calitatii asteptate. Pentru a asigura acest nivel de
calitate, trebuie oferit mai mult. (trebuie adaugate una sau mai multe caracteristici produsului astfel
încât sa se adauge acestuia extra-valoare, asa încât clientul sa fie mult mai satisfacut. Aceste doua
notiuni (calitate asteptata si satisfactia) sunt subiective si se pot confunda. Ceea ce este pentru un
client calitate asteptata poate constitui pentru altul satisfactie si invers.
Valoarea adaugata prin calitate reprezinta diferenta dintre satisfactie si calitatea asteptata (pentru
acelasi exemplu "hotel de doua stele", oferirea unor servicii gratuite de forma: informatii si sfaturi
privind traficul rutier, bilete de teatru, cinema sau de tren achizitionate de la receptie, livrarea unor
ziare locale sau nationale în camera, pot avea un efect foarte mare asupra satisfactiei clientului si se
pot realiza cu investitii minime).
Calitatea indiferenta este reprezentata de anumite caracteristici ale produselor, ale caror existenta
nu este perceputa de clienti. (Este de notorietate exemplul firmei Toyota care a stabilit în urma unor
sondaje ca un numar foarte mare de clienti nu a perceput existenta sau inexistenta însemnului cu o
tigara aprinsa de pe bricheta electrica din dotarea masinii si de aceea a decis scoaterea lui).
Calitatea adversa înseamna ca anumite atribute ale unor produse pot cauza insatisfactie pentru
anumite persoane. (de exemplu în cazul brânzei de tipul Roquefort, de origine frantuzeasca,
prezenta mucegaiului poate deranja anumite persoane si de aceea acestea resping respectivul
sortiment. Alte exemple de acest fel pot fi luate din domeniul vestimentatiei).

3.5.3. Implicarea personalului

Personalul de la toate nivelurile este esenta unei organizatii si implicarea lui totala permite
ca abilitatile sale sa fie utilizate în beneficiul organizatiei.
Implicarea personalului în procesul de asigurare a calitatii, se realizeaza prin delegarea catre
acesta a autoritatii si responsabilitatii. Acest proces trebuie însotit de o permanenta comunicare,
comunicare care trebuie sa existe în ambele sensuri. Cei care conduc, trebuie sa solicite în
permanenta de la cei condusi informatii si feed-back, care trebuie analizat cu multa grija si
sinceritate. Pe baza acestor informatii creste probabilitatea luarii unor decizii mai bune.
Promovarea procesului de implicare a salariatilor trebuie sa fie facuta de conducerea
organizatiei, care trebuie sa joace un dublu rol, cel de model (exemplu de urmat) si cel de antrenor
(care încurajeaza si ajuta atunci când este necesar).
Aplicarea acestui principiu presupune din partea conducerii organizatiei si din partea
salariatilor respectarea anumitor principii:
• asumarea raspunderii de catre toti salariatii pentru rezolvarea problemelor;
• implicarea activa a tuturor în identificarea oportunitatilor de îmbunatatire;

3
Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark.

CURS IV
• punerea în valoare a competentelor, cunostintelor si experientei;
• împartasirea cunostintelor si a experientei în cadrul echipelor si grupelor de lucru;
• concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clientilor;
• dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor obiective ale organizatiei
(conducerea trebuie sa îi instruiasca pe lucratori cu tehnicile si metodele moderne de lucru);
• mai buna reprezentare a organizatiei în relatia cu clientii, comunitatea locala si societatea
în general;
• obtinerea de satisfactii în urma muncii desfasurate (conducerea trebuie sa recunoasca si
sa rasplateasca rezultatele si progresele facute de salariat);
• dezvoltarea sentimentului de mândrie de a face parte din organizatie;
• conducerea trebuie sa creada ca subordonatii au abilitatea necesara pentru a reusi;
• conducerea trebuie sa manifeste rabdare cu acestia pentru a avea timpul necesar învatarii;
O metoda concreta de implicarea salariatilor în asigurarea si îmbunatatirea calitatii este
stabilirea unui sistem de sugestii. Pentru aceasta trebuie parcursi urmatorii pasi:
1. Solicitarea si culegerea sugestiilor;
2. Înregistrarea sugestiilor;
3. Evaluarea sugestiilor primite;
4. Luarea deciziilor de a utiliza o anumita sugestie;
5. Utilizarea prompta a sugestiilor acceptate;
6. Acordarea unui raspuns pentru fiecare sugestie facuta. In cazul în care sugestia a fost
utilizata, este obligatorie recompensarea angajatilor (bani, recunoastere publica, promovare etc.). In
cazul în care sugestia nu va fi pusa în practica, acest lucru va trebui sa fie motivat fata de cel care a
facut-o (în acest fel salariatii vor fi convinsi ca „cineva” le analizeaza propunerile). Respectându-se
acest ultim punct, salariatii vor avea o mai mare satisfactie a muncii si vor fi si mult mai constienti
asupra importantei si participarii lor la realizarea obiectivelor calitatii.

3.5.4. Abordarea bazata pe proces

Rezultatul dorit este obtinut mai eficient atunci când activitatile si resursele aferente sunt
conduse ca un proces..
Pentru ca organizatiile sa functioneze eficace, trebuie sa identifice si sa gestioneze
numeroase procese corelate si care interactioneaza între ele. Adesea, elementele de iesire dintr-un
proces vor constitui direct elementele de intrare pentru urmatorul proces.
Aplicarea acestui principiu presupune parcurgerea mai multor activitati:
• definirea proceselor;
• identificarea si evaluarea datelor de intrare si de iesire ale proceselor;
• identificarea interfetelor proceselor cu entitatile functionale ale organizatiei;
• identificarea clientilor interni si externi, a furnizorilor si altor parti interesate cu privire la
procesele respective;
• evaluarea riscurilor posibile, a consecintelor si impactului proceselor asupra clientilor si
furnizorilor, cu privire la procesele respective;
• stabilirea clara a responsabilitatilor privind managementul proceselor;
Procesul de punere în practica a managementului calitatii are în vedere doua aspecte:

4
Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark.

CURS IV
• aspectul structurii si functionarii proceselor în cadrul carora intervin produsele si
informatiile;
• aspectul calitatii produselor si informatiilor corespunzatoare proceselor respective.
În scopul evaluarii sistemului de managementul calitatii trebuie luate în considerare
urmatoarele aspecte:
• daca procesele sunt definite si procedurile lor sunt documentate;
• daca procesele se desfasoara potrivit procedurilor documentate;
• daca procesele sunt eficiente, astfel încât sa permita obtinerea rezultatelor asteptate.

Modele si tipuri de procese

Proces = ansamblu de activitati corelate sau în interactiune care transforma elemente de
intrare în elemente de iesire, de care are nevoie clientul extern sau intern [50]. Procesul de
transformare consuma resursele organizatiei si este guvernat de o serie de constrângeri. In figura 3.5
sunt prezentate principalele elemente care interactioneaza într-un proces. Astfel:
Sistemele ofertante cuprind organizatiile sau persoanele (interne si/sau externe) de la care o
anumita organizatie primeste produse si/sau informatii. Acestea sunt furnizorii. Scopul urmarit în
acest punct reprezinta selectionarea si coordonarea mai buna a sistemelor mentionate.
Intrarile reprezinta acele resurse care sunt necesare pentru obtinerea rezultatelor dorite. In
acest punct cheie se urmareste satisfacerea cerintelor privind cantitatea, calitatea, costurile si
termenele de livrare.
Procesul de transformare a "intrarilor" în "iesiri" trebuie sa fie eficient si sa asigure
realizarea cerintelor calitatii care se impun.
Iesirile sunt reprezentate de produse si servicii obtinute de catre organizatia în cauza. In
acest punct se verifica satisfacerea cerintelor specificate, prin inspectia finala.

Resurse sau mecanisme

oameni, sisteme,
Sisteme ofertante proceduri, instructiuni de Sisteme beneficiare.
lucru
Q1 Q5

Q2 Q4 Iesiri
Intrari Q3 rezultatul transformarii:
materiale, informatii, Transformare materiale procesate,
date etc. informatii sau date

Constrângeri
politica si obiectivele
referitoare la calitate,
reglementari, legi etc.

Figura 3.5. Schema bloc a unui proces

Sistemele beneficiare cuprind organizatiile si persoanele care primesc produsele. Scopul

urmarit este acela de a asigura satisfacerea totala a nevoilor, cerintelor si asteptarilor acestora.

5
Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark.

CURS IV
Aplicarea managementului calitatii totale trebuie realizata în toate cele cinci puncte Q1 ...
Q5. Perceperea nevoilor clientilor si reflectarea lor integrala în produs Q5 trebuie sa fie suma
masurilor luate în celelalte puncte Q1, Q2, Q3, Q4.
In cadrul unei organizatii exista doua categorii de procese:
- procese principale sunt acele procese care "realizeaza si conduc" produsele spre client
(planificarea realizarii produsului, relatia cu clientul, proiectare si dezvoltare produse si
echipamente, aprovizionare, fabricatie, furnizare de servicii, controlul dispozitivelor de masurare
etc.);
- procese suport sunt acele procese care sustin procesele principale ale organizatiei
(managementul, managementul resurselor, financiar, masurare, analiza si îmbunatatire etc.).
Pentru îndeplinirea corespunzatoare a cerintelor privind calitatea produselor finite, fiecare
activitate trebuie abordata procesual, în strânsa legatura cu activitatile din amonte si din aval. Pentru
aceasta trebuie realizata asa numita "harta a proceselor" [7].

A0
1 2 3

A1

1 2 3 4

A2

1 2 3 4

Figura 3.6. Harta proceselor

Pentru construirea hartii se porneste cu nivelul principal al proceselor pe care îl numim

nivelul A0, care va contine procesele principale care se desfasoara în organizatia în cauza. In
continuare se dezvolta elementele nivelului imediat inferior A1. Elementele componente ale acestui
proces se obtin prin "explodarea" în sub-procese ale fiecaruia dintre procesele principale. Acest
proces de "explodare" poate continua respectând aceleasi proceduri si pentru procesele de niveluri
A2, A3 etc. Un aspect important în crearea acestei harti este reprezentat de realizarea legaturilor
între procese si sub-procese astfel încât iesirile unui proces sa constituie intrari pentru urmatorul.

6
Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark.

CURS IV
Apare astfel un lant de procese a carui performanta este data de performanta celei mai slabe verigi,
deci a celui mai slab proces. In acest mod putem descoperi unde este punctul slab al întregului
sistem al organizatiei si unde urmeaza sa actionam pentru remediere.
De asemenea construind acest lant putem scoate în evidenta ca în cadrul organizatiei pot
exista relatii de tip furnizor-client (figura 3.7.).

Furnizor
Furnizor

Client
PROCES PROCES PROCES
Client
anterior curent ulterior

Cerinte Cerinte
Satisfactie Satisfactie

Figura 3.7.

Intr-o astfel de relatie furnizorul intern este cel care livreaza iesirile sale catre un proces
ulterior, în timp ce client intern este procesul care primeste drept intrari, iesirile procesului anterior.
Dupa cum se observa, un proces poate juca în acelasi timp rolul de furnizor (atunci când livreaza
datele sale de iesire), dar si rol de client (atunci când primeste datele sale de intrare de la procesul
precedent).
De asemenea foarte important este dublul rol pe care îl joaca clientul intern în proces: la
început el comunica cerintele pe care le are, iar la sfârsit comunica gradul de satisfactie, deci feed-
back-ul fata de produsul obtinut de catre procesul anterior.

Metodologia de definire a unui proces

Metodologia de definire a unui proces trebuie sa cuprinda urmatoarele etape [7]:
• definirea obiectivelor principale si secundare ale procesului;
• delimitarea granitelor (limitelor) procesului (identificarea activitatii de început si a
activitatii de sfârsit);
• identificarea furnizorilor (procese anterioare, care pot fi interne sau externe) precum si a
datelor livrate de catre acestia, ce vor constitui date de intrare în procesul studiat;
• identificarea clientilor procesului (procese ulterioare care pot fi clienti externi sau
interni) precum si a elementelor de iesire care vor fi transmise catre acestia;
• descrierea propriu-zisa a procesului (secventa evenimentelor, fluxul de circulatie al
materialelor, activitatile de transformare, modul de circulatie al informatiei);
• stabilirea caracteristicilor de calitate ale produsului si a parametrilor de proces care
trebuie masurati;
• stabilirea înregistrarilor care se realizeaza în cadrul procesului;
• stabilirea sistemului de raportare referitor la performanta procesului;
Una dintre cele mai importante etape ale acestei metodologii, o reprezinta etapa de descriere
a procesului. Aceasta poate fi realizata cu ajutorul diagramei de proces (v. cap. 5.1. Descrierea
procesului).

7
Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark.

CURS IV
3.5.5. Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, întelegerea si conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la

eficacitatea si eficienta unei organizatii în realizarea obiectivelor sale.
Aplicarea acestui principiu presupune:
• definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact
asupra realizarii obiectivelor definite;
• structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective în modul cel mai eficient;
• îmbunatatirea continua a sistemului de procese, luând în considerare rezultatele
masuratorilor si evaluarilor cu privire la acest sistem;
• stabilirea resurselor critice pentru desfasurarea activitatilor.
Pentru a analiza functionarea si proprietatile unui sistem trebuie analizate în principal:
- elementele sistemului luate individual;
- interactiunile dintre aceste elemente;
- structurile de autoreglare ale sistemului.
Un sistem este o entitate care îsi mentine existenta si functioneaza ca un întreg prin
interactiunea dintre elementele componente. Daca în componenta sistemului apar elemente noi
(elemente componente sau legaturi noi între acestea) sau se schimba tipul de legaturi între
elementele componente, sistemul îsi schimba proprietatile sau modul de functionare.
Schimbarea poate sa apara atunci când se naste o anumita tensiune în sistem. In general,
sistemul manifesta o oarecare inertie la schimbare (în special componenta umana a acestuia,
caracterizata prin conservatorism). Schimbarea poate fi dictata atât din exterior (clientii sau
competitorii directi care te obliga sa reduci pretul, furnizorii etc.) cât si din interior. Daca
schimbarea este impusa din exterior, ea poate fi mai usor de realizat. Atunci când se realizeaza o
schimbare, pe lânga reactiile planificate pot sa apara si reactii neplanificate (care sunt mai greu de
contracarat). Aparitia acestor reactii (planificate sau nu) constituie feedback-ul sistemului, el
reprezentând o buna metoda de control si de reglare a functionarii acestuia. Feedback-ul trebuie sa
functioneze continuu, pentru a asista la o îmbunatatire continua a calitatii produselor în organizatie.
Familia de standarde ISO 9000/2006 prezinta o serie de exemple de feedback, care ajuta la controlul
sistemului de management al calitatii: auditul intern, controlul produsului neconform, , tehnicile
statistice, actiunile corective etc.

3.5.6. Abordarea pe baza de fapte în luarea deciziilor

Deciziile eficace se bazeaza pe analiza datelor si informatiilor.

Datele reprezinta fapte, în special numerice, strânse si analizate pentru a constitui o baza de
referinta, necesara în procesul de informare. Luarea deciziilor reprezinta un proces de activitati
logice prin care se alege o varianta de actiune din mai multe posibile.
Uneori în practica, activitatea zilnica a organizatiei nu permite culegerea tuturor datelor
necesare analizei, presiunea altor evenimente limiteaza timpul necesar procesarii datelor, iar
restrictiile interne si externe ale organizatiei limiteaza numarul de variante de actiune aplicabile sau
posibile. In aceste conditii, cel ce va lua decizia va apela la intuitie, experienta si datele incomplete
de care dispune, iar decizia lui va fi una mai mult subiectiva.

8
Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark.

CURS IV
Pentru diminuarea caracterului subiectiv al deciziilor, aplicarea practica a acestui principiu
presupune:
• colectarea datelor si informatiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite;
• luarea masurilor necesare pentru ca datele si informatiile sa fie suficient de clare,
disponibile si accesibile;
• analiza datelor si informatiilor utilizând metode corespunzatoare;
• întelegerea rolului metodelor statistice în analiza datelor si informatiilor;
• luarea deciziilor si întreprinderea masurilor necesare atât pe baza unor analize logic
argumentate, cât si pe baza experientei si intuitiei;
• înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor si luarea unor decizii, datele trebuie
sa fie verificate în mod riguros.
Datele si informatiile sunt necesare începând cu etapa identificarii clientilor si a cerintelor
acestora si pâna la evaluarea satisfactiei acestora. Aceste date trebuie preluate, prelucrate si
reactualizate în mod continuu. Întregul proces poate fi organizat piramidal (figura 3.8.).

Decizii
Informatii

Culegere date,
Analiza, Raportare
Date Date Date

Produse, Procese, Clienti, Alte surse

Figura 3.8. Model pentru luarea deciziilor pe baza de fapte

Baza piramidei (cea mai larga) este formata din datele care urmeaza a fi utilizate în procesul
decizional. Acestea provin de la clientii, produsele si procesele din organizatie. Pentru ca analiza sa
fie corecta, acestea trebuie sa fie completate si cu alte date care provin din exteriorul organizatiei.
Acest nivel al piramidei va furniza datele de lucru pentru nivelul al doilea.
Nivelul al doilea al piramidei, (mai îngust decât primul) propune trei activitati în legatura cu
datele furnizate de nivelul anterior: culegerea si analiza datelor, precum si raportarea rezultatelor.
Pe acest nivel datele se transforma în informatii pe baza carora factorul decizional al organizatiei
(vârful piramidei) poate lua decizii. Pentru a lua o decizie corecta, factorul decizional trebuie sa
cunoasca foarte bine stadiul curent al organizatiei. Conform [7], pozitia curenta a organizatiei este
definita prin:
• nivelul satisfactiei clientilor externi (NSCEx). Acesta poate fi influentat de un numar
foarte mare de factori care actioneaza simultan (pretul, performantele produsului, timpul de livrare,
asigurarea service-ului în garantie sau post-garantie etc.). Întrucât nivelul satisfactiei clientilor
externi depinde de un numar foarte mari de factori, el va fi estimat cu ajutorul unei formule de
forma:

9
Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark.

CURS IV
n
NSCEx = ∑ pi ⋅f i (3.1)
i =1

unde pi [%] reprezinta ponderea asociata factorului i, iar fi reprezinta nivelul acordat de catre clienti
aceluiasi factor (poate fi o nota pe o scara de la 1 la 10, de la 1 la 100 etc.). Datele necesare pot fi
obtinute prin completarea de catre clienti a unor sondaje privind nivelul satisfactiei.
• nivelul satisfactiei clientilor interni (NSCIn). In procesul de asigurare al calitatii, în
general, sunt implicate trei tipuri de resurse ale organizatiei: resurse materiale (materii prime si
materiale, aparatura si utilaje, etc.); cunostinte (tehnologie, experienta, soft-ware etc.); resurse
umane. Dintre toate acestea, resursa umana constituie factorul decisiv în procesul de asigurare al
calitatii, calitatea acesteia influentând calitatea produselor si serviciilor organizatiei. Un mod de
masurare al satisfactiei calitatii resursei umane este nivelul de satisfactie al angajatilor care trebuie
sa aiba acelasi nivel de importanta ca si nivelul satisfactiei clientilor externi.
• alte masuratori ale calitatii în procesele interne ale firmei. Acestea sunt constituite
din rezultatele (iesirile) proceselor si sub-proceselor care se desfasoara în organizatie (dimensiuni
ale pieselor, numarul de defecte raportat la numarul total de piese etc.).

3.5.7. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorul

O organizatie si furnizorii sai sunt interdependenti si o relatie reciproc avantajoasa creste

abilitatea ambilor de a crea valoare.
Aplicarea acestui principiu presupune:
• identificarea si selectarea furnizorilor principali;
• stabilirea domeniilor în care s-ar putea dezvolta relatii reciproc avantajoase cu furnizorii;
• identificarea persoanelor cu putere de decizie în interiorul organizatiilor furnizorilor;
• formarea unei echipe din interiorul organizatiei care sa stabileasca relatiile cu furnizorii;
• întelegerea clara a nevoilor clientilor, în relatia cu furnizorii;
• stabilirea unor asemenea relatii cu furnizorii, care sa armonizeze obtinerea unui câstig pe
termen scurt cu necesitatea asigurarii de avantaje pe termen lung pentru organizatie si pentru
societate în general;
• asigurarea unui sistem deschis si clar de comunicare între organizatie si furnizorii
acesteia;
• comunicarea planurilor viitoare ale organizatiei catre furnizori;
• recunoasterea rezultatelor si a progreselor înregistrate de furnizori.
Prin politica sa în domeniul calitatii, organizatia trebuie sa defineasca „principiile
coordonatoare” pe care la promoveaza în relatia cu clientii, furnizorii, cu celelalte parti interesate de
activitatile pe care le desfasoara.
5.1. Descrierea procesului

Un proces reprezinta un ansamblu de activitati corelate sau în interactiune, care transforma

un set de elemente de intrare în vederea realizarii unor elemente de iesire de care are nevoie un
client extern sau intern. Pentru a produce iesiri care satisfac cerintele clientilor, este necesar sa se
monitorizeze si sa se controleze intrarile în proces, intrari care pot fi la rândul lor iesiri dintr-un alt
proces care se desfasoara în amonte.

10
Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark.

CURS IV

Constrângeri

informatii, metode, proceduri,

(produse, servicii, informatii,

(materiale, echipamente,

date, angajati, etc.)

FURNIZORI

CLIENTI
date etc.)
Intrari

Iesiri
PROCES

Feedback

Figura 5.1. Model al unui proces

In cadrul unei organizatii se disting doua categorii de procese:

- procese principale – acele procese care participa efectiv la transformarea elementelor de
intrare în produse pentru clienti (procesele de turnare, forjare, prelucrari mecanice, montaj etc.)
- procese suport – acele procese care sustin desfasurarea proceselor principale (procesele de
transport, de depozitare, procesele de reparare a utilajelor, de obtinere a SDV-urilor etc.).
In practica exista mai multe modalitati de a descrie un proces:
- descriere textuala a procesului (verbala sau scrisa). Este cea mai simpla modalitate de
descriere a unui proces. Aceasta consta într-o înlantuire de fraze si propozitii, fiind evitate
reprezentarile grafice. Este un mod foarte simplu de descriere a unui proces, însa în cazul proceselor
complicate, acesta poate fi greu de realizat si de înteles. In cazul descrierii scrise, pentru a scoate în
evidenta anumite aspecte mai importante se folosesc sublinierile, îngrosarile, alineatele, paragrafele
etc.
In tabelul 5.1. se prezinta un exemplu de descriere textuala pentru un proces de injectie.
Tabelul 5.1 Descriere textuala a unui proces de injectie
Materialul termoplastic granular este scos din depozitul de
materie prima. Dupa efectuarea controlului de receptie, materialul
termoplastic granular este supus unui tratament de uscare, fiind apoi
transportat catre buncarul masinii de injectie. Dupa desfasurarea
procesului de injectie, piesa injectata este supusa unei operatii de
control. In cazul în care se constata ca piesa este conforma cu
specificatiile, aceasta este supusa unei operatii de debavurare. Daca
piesa nu este conforma cu specificatiile, este transportata în sectia de
tocare, unde este tocata în vederea reutilizarii. Piesa debavurata este
supusa unui control final. In urma acestei operatii sunt separate piesele
conforme de cele neconforme. Piesele conforme sunt ambalate si
etichetate, fiind apoi transportate la magazia de piese finite. Piesele
neconforme sunt transportate în sectia de tocare unde sunt tocate
pentru a putea fi reutilizate.

11
Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark.

CURS IV
Dupa cum se observa din textul prezentat, datele de intrare/iesire sunt scrise cursiv, iar pasii
procesului sunt scrisi cu caractere groase.
- diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativa a etapelor unui proces,
utilizata în investigarea posibilitatilor de îmbunatatire a acestuia, sau în cazul proiectarii unui nou
proces. Prin examinarea corelatiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei asemenea
diagrame, exista posibilitatea evidentierii surselor abaterilor. Acest instrument poate fi aplicat în
cazul unor procese foarte diferite, de exemplu, din domeniul productiei, comercializarii produselor
etc.
Diagrama procesului se construieste utilizând, de regula, simbolurile din fig. 5.2.

Linii de
Start/Stop Bloc de
Activitate flux
decizie

Asteptare Document Date

stocate Conector

Figura 5.2. Simboluri utilizate pentru construirea unei diagrame de proces

Reprezentarea unui proces, cu ajutorul acestei diagrame, presupune parcurgerea

urmatoarelor etape:
• identificarea începutului si sfârsitului procesului;
• observarea procesului, în ansamblul sau;
• stabilirea exacta a etapelor procesului (intrari, iesiri, activitati, decizii);
• construirea unui proiect de diagrama a procesului;
• analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat în procesul respectiv
(brainstormingul procesului);
• îmbunatatirea proiectului pe baza analizei efectuate;
• verificarea diagramei în raport cu procesul actual.
Diagramele de flux au aparut în anii 1960-1970, fiind folosite la început pentru redactarea
unor scheme logice utilizate în programarea calculatoarelor.
Ele scot în evidenta secventa evenimentelor, fluxul de circulatie al materialelor si modul de
circulatie al informatiei.
Etapele principale pentru realizarea unei diagrame de flux sunt urmatoarele:
1. Pregatirea De regula, la redactarea unei diagrame de flux a unui proces trebuie sa participe
o echipa de lucru care sa includa persoane care cunosc foarte bine diferitele segmente ale
procesului. Daca procesul este foarte complex, se recomanda împartirea lui pe mai multe sub-
procese si discutarea lor separata. Membrii acestor echipe trebuie sa aiba cunostinte nu numai
despre procesul studiat ci si despre modul cum se întocmeste o diagrama de flux. Sedinta trebuie sa
fie condusa de o anumita persoana, cea mai competenta din domeniu, care sa asigure buna
desfasurare a procesului de întocmire a diagramei.

12
Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark.

CURS IV
2. Definirea limitelor procesului In acest scop se identifica activitatea de sfârsit, respectiv de
început a procesului.
Pentru a identifica începutul procesului trebuie sa se raspunda la întrebarea: "Ce anume
declanseaza procesul ?".
Pentru a identifica sfârsitul procesului trebuie sa se raspunda la întrebarea: "Cum stim ca
procesul s-a finalizat ?"
Exemple de limite ale unor procese (tabelul 5.2.).

Tabelul 5.2. Exemplu de activitati de început si de sfârsit ale unor procese

Procesul Început Sfârsit
Scoaterea materialelor din Livrarea produsului la
Fabricatia
depozit încercarile finale
Sosirea mijlocului de Asezarea produselor în
Depozitarea
transport la rampa locurile special amenajate
Examinarea Primirea subiectelor Primirea notei
Primirea ciornei de la Înmânarea documentului
Tehnoredactarea
autor redactat

3. Definirea fiecarei etape a procesului în secventa lor logica de efectuare In acest scop se
poate porni atât cu activitatea de început catre sfârsit, dar nu este exclusa nici varianta inversa de la
sfârsit catre început. Pentru identificarea fiecarei etape se pot folosi:
- observarea directa;
- brainstorming-ul;
- consultarea celor care efectueaza aceste etape etc.
4. Aranjarea activitatilor Aceasta activitatea are rolul de a aranja activitatile în ordinea
succesiva de executare a lor. Daca se întâlneste o activitate de decizie, se va alege una dintre ramuri
si se continua diagrama pâna la capat. La alegerea uneia dintre ramuri trebuie sa se respecte
recomandarile:
- daca decizia este legata de o verificare, se urmeaza calea pentru care rezultatul verificarii
este favorabil;
- daca decizia este o ramificare, se urmeaza ramura care se foloseste cel mai frecvent sau
care pare logic sa fie urmata;
Dupa finalizarea unei ramuri pâna la activitatea finala, se revine la ramurile nefinalizate.
5. Verificarea diagramei Se realizeaza prin parcurgerea ei în sens invers celui urmat la
elaborare.
In figura 5.3. este reprezentat un exemplu de diagrama de flux pentru un proces de injectie al
unui reper dintr-un material termoplastic.

13
Please purchase PDFcamp Printer on http://www.verypdf.com/ to remove this watermark.

CURS IV

Start 1

Debavurare piesa
Depozit materie Tratament
prima termic de uscare
Control final piesa

Trasportare catre
Scoaterea mat. buncarul masinii de Nu
termoplastic granular injectie Piesa
din depozit conforma?

Injectie produs Da

Ambalare
Control de receptie Control primar piesa
injectata
Etichetare

Da
Piesa Transport catre
Nu Material conforma? magazia de piese
corespunzator finite
Nu
Da
Tocare Magazia de piese
finite
1

Figura 5.3 Exemplu de diagrama de flux, pentru un process tehnologic de

injectie al unei piese dintr-un material termoplastic

14