Cursul 9. Definirea relaţiilor client-furnizor din interiorul întreprinderii.

9.1. Calitatea funcţionării întreprinderii.

La baza activităţii unei întreprinderi se află noţiunea de calitate ceea ce

înseamnă a răspunde necesităţilor clienţilor.
În general un salariat nu se află în mod necesar în contact cu clienţii, dar se
află într-un sistem de relaţii cu colegii, cărora le furnizează produse, servicii,….
Aceşti colegi reprezintă o categorie de clienţi, iar ansamblul producţiilor tuturor
salariaţilor trebuie să conducă la satisfacerea necesităţilor clienţilor externi. În acelaşi
timp salariatul este şi client al anumitor servicii. Deci o întreprindere poate fi definită
ca un ansamblu de celule care au între ele relaţii de tip furnizor - client. Redefinirea
acestor relaţii este un mijloc de a repune în discuţie deprinderile inutile, practicile
ineficace, risipa de orice fel,….
Pentru buna funcţionare a unei întreprinderi s-a stabilit un procedeu care
permite să se dezbată idei şi care defineşte într-o manieră nouă rolul salariatului, care
devine în acelaşi timp client şi furnizor pentru alţi parteneri din interiorul sau
exteriorul întreprinderii.

9.2. Stabilirea clienţilor şi furnizorilor.

Prima fază a acestui nou proces de organizare constă în stabilirea principalilor

clienţi şi furnizori. Pentru un salariat (sau grup de salariaţi, serviciu, departament,)
sunt obligatorii răspunsurile la următoarele întrebări:
1. Care sunt, pentru salariat, principalii interlocutori, persoane, şi servicii cu
care există schimburi ?
2. Pentru cine lucrează ?
3. Cine lucrează pentru el ?
Să fii furnizor presupune să cauţi satisfacerea necesităţilor clientului tău si
chiar să mergi dincolo de aceste necesităţi. O altă întrebare importantă care se pune :
Există această atitudine, mentalitate, în întreprindere ?
Să fii client presupune să-ţi faci cunoscute necesităţile, să-ţi prezinţi exigenţele
şi să stabileşti un acord cu furnizorul în privinţa acestui subiect.

9.3. Stabilirea tipurilor de produse.

Urmează faza în care este necesară definirea precisă a produselor destinate

clienţilor. Produsul poate avea mai mulţi clienţi succesivi sau poate fi destinat direct
mai multor clienţi, care pot avea necesităţi diferite.
La desemnarea clientului este necesar să clarificăm următoarele aspecte:
- Punctele cheie, exigenţele sunt pertinente, raportat la client ?
- Cum se poate satisface mai bine clientul ?
- Toate produsele sunt utile ?
În mod similar la desemnarea furnizorului avem:
- Exigenţele noastre sunt pertinente când se consideră necesităţile clienţilor
noştri ?
- S-au precizat suficient de bine aşteptările ?
- Cum poate fi satisfăcut mai bine clientul?
 - Toate produsele sunt utile ?
Pentru o mai uşoară reperare a clienţilor, furnizorilor şi produselor noi se pot
folosi o serie de documente cum sunt documentele 8.1., 8.2. şi 8.3.

9.4. Analiza necesităţilor.

Care sunt necesităţile adevărate ale clienţilor mei ? Produsele mele corespund
exigenţelor acestora ? Acestea sunt întrebări necesare redefinirii relaţiei client –
furnizor.
Pentru a realiza o definire corectă a necesităţilor, cei doi parteneri se vor
asigura că formularea acestora este precisă, completă, pertinentă şi acceptabilă.
Formularea precisă presupune transformarea expresiilor generale şi subiective
în fraze care caracterizează ceea ce se analizează.
Formularea completă şi pertinentă este necesară deoarece clientul nu se
gândeşte să spună totul. Rolul furnizorului este de a ajuta la identificarea tuturor
specificaţiilor şi chiar de a anticipa necesităţile potenţiale. Pentru a avea o imagine
completă asupra necesităţilor unui client, este util să-l întrebăm despre motivaţiile
cererilor sale. Fiecare relaţie internă client –furnizor trebuie privită prin contribuţia sa
la utilitatea globală.
Formularea acceptabilă are drept scop de a sublinia ca într-o relaţie client -
furnizor nu totul este posibil. Dacă clientul are exigenţe prea mari înţelegerea devine
negociere.
Dacă acordul asupra prestaţiei de efectuat este dificil de obţinut, mai multe
direcţii de cercetare pot fi luate în considerare:
1. Examinarea de ce-ului cererilor, studierea faptului dacă se pot satisface
obiectivele prin alte mijloace;
2. Examinarea procesului în aval; cine sunt clienţii clientului şi dacă se poate
redefini cu ajutorul acestora din urmă necesităţile clientului;
3. Punerea în discuţie a furnizorilor furnizorului; acolo, de asemenea sunt
prestaţii de redefinit în amonte.
4. Adresarea la o instanţă superioară care va arbitra şi optimiza funcţionarea
în ansamblu.

9.5. Modalităţile de punere în practică.

Definirea relaţiilor client-furnizor permite reformularea necesităţilor pentru a

le satisface mai bine. După acordul partenerilor se obţine o supraveghere împărţită a
calităţii prestaţiilor furnizate, ceea ce duce la tabloul de bord al calităţii (noţiune ce va
fi dezvoltată în capitolul următor).
Acesta este modul de gândire care stă la baza dezvoltării calităţii în S.U.A.,
U.E. şi Japonia.
Factorii principali care pot contribui la realizarea acestui obiectiv sunt:
1. Crearea unei mişcări complexe de concertare. Un asemenea demers
presupune un efor pe termen lung şi dialoguri numeroase pentru a discuta
necesităţile reale şi cele mai bune mijloace pentru a le satisface. Esenţialul
se realizează prin ascultarea clientului intern sau extern. Acţiunea poate să
eşueze dacă este decretată autoritar de către conducere, dar va reuşi cu
siguranţă dacă părţile adera la acest cadru de la început. În prealabil, este
necesar explicarea lui “de ce”, manifestând întregul interes pentru demers.
 2. Compararea aşteptărilor reciproce. Este interesant să pregăteşti un dialog
între unităţile de lucru A şi B printr-o reflecţie diferenţiată în prima fază:
Persoanele unităţii B caută răspunsuri la întrebările următoare:
- Ce aşteptăm de la A ?
- Ce suntem gata să-I promitem lui A ?
- Ce credem că A are ca exigenţă sau ce aşteaptă de la noi?
- Ce credem ca A este capabil să ne promită ?
Unitatea A îşi pune acelaşi gen de întrebări şi confruntarea are loc în
continuare, pentru examinarea diferenţelor de percepţie.
3. Reperarea relaţiilor. Uneori este comod a se reprezenta relaţiile client -
furnizor cu ajutorul unui tablou.

Servicii clienţi
A B C D E
A
B Servicii furnizori
C
D
E

Cum interlocutorii sunt numeroşi, ei pot fi grupaţi pe familii.

4. Identificarea proceselor.
5. Cum procedează întreprinderile ?
Cursul 10. Asigurarea calităţii.

10.1. Ce este asigurarea calităţii?

A asigura calitatea, înseamnă să fi sigur că există efectiv calitatea cerută. Această

încredere nu este oarbă; asigurarea calităţii permite furnizarea de dovezi obiective că
produsul, sau serviciul, satisface sau poate satisface necesităţile clientului. Această
demonstraţie trebuie să poată fi făcută în orice moment, în timpul fazei de producţie sau
ulterior, în timpul utilizării. Demonstraţia se bazează pe documente scrise şi arhive; este un
ansamblu de dovezi care i se dau clientului însăşi sau care i se pun la dispoziţie. Documentele
precizează regulile de organizare şi procedurile adoptate în întreprindere pentru obţinerea şi
verificarea calităţii.
Este util să distingem bine noţiunea de asigurarea calităţii de alte noţiuni cum ar fi
controlul sau managementul calităţii.
Controlul de conformitate constă în verificarea anumitor caracteristici în raport cu
exigenţele specificate. De exemplu: piesa fabricată are dimensiunile prevăzute? Calităţile
oţelului corespund cu ceea ce era prevăzut?
Controlul calităţii cuprinde controlul de conformitate, dar se interesează de asemenea
de validitatea exigenţelor specificate: Trebuia să se prevadă o piesa cu aceste dimensiuni?
Trebuia să se prevadă aceste calităţi ale oţelului?
Asigurarea calităţii este o practică care permite acordarea încrederii în obţinerea
rezultatelor cerute; documentele furnizând dovada că piesa a făcut obiectul măsurărilor şi
încercărilor, că aceste măsurări şi încercări au fost făcute de persoane competente, că
aparatele utilizate pentru măsurători erau bine etalonate.
Managementul calităţii înglobează cele de mai sus; în funcţie de politica calităţii
adoptată în întreprindere, ea defineşte o organizaţie: o structură, proceduri, specificaţii
tehnice, dar, de asemenea, dispoziţii pentru mobilizarea personalului în jurul calităţii.
Publicarea calităţii este deci o parte a managementului calităţii; ea formalizează regulile de
funcţionare, precum şi aspectele tehnice. Din contră, în ceea ce priveşte animarea şi
motivarea personalului aceasta nu este acoperită de asigurarea calităţii; această dimensiune de
animare şi motivare este esenţială dacă se vrea ca dispozitivele de asigurare a calităţii să fie
cu adevărat eficace.
Prestabilire - Practicare - Dovedire - Progresare
Această înlănţuire de patru termeni rezumă demersul de asigurarea calităţii:
Prestabilire: Este vorba de a scrie negru pe alb toate dispoziţiile luate pentru obţinerea unui
rezultat al calităţii. Această redactare sistematică a procedurilor permite să se asigure
continuitatea acţiunilor: este contrariul improvizaţiei. Elaborarea acestor documente pe grupe
de persoane calificate reprezintă un efort indispensabil.
Practicare: După ce a fost prestabilit, trebuie să se pună în practică riguros ceea ce s-a
hotărât colectiv să se realizeze: fiecare îşi asumă partea sa de vigilenţă şi se simte angajat prin
texte de referinţă. Această practică necesită un spirit de echipă pentru respectarea unei
discipline colective.
Dovedire: Trebuie să se poată dovedi că dispoziţiile prevăzute au fost aplicate, că verificările
au fost convenabil realizate. Documentele justificative se traduc printr-un anumit formalism
scris cu semnături: cel ce intervine se angajează declarând că a făcut bine ceea ce s-a cerut
sau comunicând anumite relevări.
Progresare: Asigurarea calităţii se construieşte puţin câte puţin: analiza slăbiciunilor
reprezintă ocazia de îmbunătăţire a dispoziţiilor. Totuşi, situaţiile evoluează, necesităţile se
schimbă; ca o consecinţă, procedeele şi procedurile trebuie să fie revizuite.
În fine, este vorba de a crea o coerenţă între toate aceste dispoziţii, de a le formaliza
dar fără a se împiedica de un formalism excesiv; de aceea, acest sistem trebuie să fie viabil şi
evolutiv. Iată un criteriu pentru un bun manual al calităţii: Treceţi cu degetul pe deasupra lui
şi vedeţi dacă daţi de praf!

10.2. Câmpul de aplicare al asigurării calităţii.

10.2.1. Domeniile
Un program de asigurare a calităţii este stabilit sub formă de proceduri scrise. El poate
acoperi diferite domenii.
Organizare: Sunt precizate responsabilităţile persoanelor în raport cu calitatea.
Studii: Documentele fac obiectul controalelor pentru a se asigura că precizează toate
exigenţele necesare privind materialele, procedeele... Faza de proiectare este esenţială.
Aprovizionările: Documentele de aprovizionare trebuie să conţină anumite precizări care vor
fi verificate. Întreprinderea repercutează asupra furnizorilor exigenţele calităţii.
Materiale şi produse: Sunt luate măsuri pentru identificarea corectă a materialelor şi
produselor, pentru tratarea separată a elementelor care au fost recunoscute ca fiind
neconforme.
Producţie: este vorba de a se asigura că produsele sunt fabricate conform cu ceea ce a fost
definit.
Manipulare, stocare, transport: Aceste operaţii trebuie să fie executate conform
instrucţiunilor scrise detaliat pentru asigurarea unei bune protecţii; alegerea şi modul de
funcţionare ale aparatelor sunt de asemenea definite.
Mentenanţă: Mentenanţa preventivă se pretează totuşi la aplicarea într-un program de
asigurarea calităţii.
Controale şi încercări: Ele sunt prevăzute de fiecare dată când sunt necesare şi fac obiectul
rapoartelor care sunt păstrate.
Aparate de măsură şi control: Aceste aparate trebuie să fie etalonate sau reglate periodic
(după cum s-a văzut într-un exemplu de mai sus).
Documente: Reguli precise referitoare la modul în care documentele relative la calitate
trebuie să fie scrise, aprobate, puse în circulaţie, actualizate, conservate.

10.2.2. Trei niveluri de aprofundare:

Dispoziţiile de asigurarea calităţii pot fi mai mult sau mai puţin întinse, În funcţie de
natura activităţii şi alegerile făcute de întreprindere.
Nivelul cel mai simplu priveşte produsul sau serviciul. Acest tip de asigurarea calităţii
propune un control al conformităţii prestaţiei finale. Documentele precizează care este
furnitura în cauză, care sunt măsurile şi încercările prevăzute, cine va face aceste măsurări şi
încercări, cu ce echipamente, etalonate în ce mod...
Al doilea nivel priveşte procesul sau procedeele utilizate. Dacă, controlul final este
dificil de realizat sau insuficient pentru asigurarea faptului că exigenţele sunt satisfăcătoare,
se adaugă dispoziţiile ce permit controlul materialelor cumpărate, controlul tehnic al
realizării; aceasta poate privi ansamblul realizării produsului (sau al serviciului).
Al treilea nivel al asigurării calităţii este şi mai complet; nu numai că poate înţelege
un control al produsului final şi un control al realizării, dar i se adaugă şi exigenţele în
materie de organizarea calităţii: definirea misiunilor, gestiunea documentelor, concepţia
produselor şi serviciilor, echipamente de măsură şi de încercare, metode de proiectare,
manipulare, stocare...
Alegerea între cele trei forme de asigurarea calităţii se face în funcţie de natura
activităţii: Este posibil să demonstrezi calitatea în stadiul final? Care sunt riscurile asumate?
Se ţine cont în particular de exigenţele clienţilor şi de imperativele reglementate.
 Cele trei niveluri de asigurarea calităţii sunt prezentate în manieră detaliată în familia
de standarde internaţionale ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003.

10.3. Manualul calităţii.

Conţinutul manualului.
Manualul calităţii descrie dispoziţiile generale luate de întreprindere pentru obţinerea
calităţii produselor şi serviciilor.
Iată un exemplu de plan:
- Declaraţia conducerii; prezentarea orientărilor generale.
- Lista destinatarilor; foaia de actualizare pentru păstrarea urmelor adunărilor
succesive; regula de evoluţie a manualului calităţii.
- Obiectul manualului calităţii,
- Definiţii; reamintirea terminologiei utilizate.
- Prezentarea întreprinderii; forma juridică, domeniul de activitate, efective, clădiri...
- Această prezentare poate fi utilizată dacă manualul este comunicat la anumiţi clienţi.
- Organizarea întreprinderii: organigrama, prezentarea serviciilor, organizarea funcţiei
calitate.
Rubricile următoare privesc regulile şi procedurile care vizează asigurarea calităţii.
Pentru fiecare activitate, manualul precizează cine este responsabil cu ce, ceea ce se face, în
ce mod şi în ce moment:
• Formularea exigenţelor clienţilor, pentru diferiţi clienţi.
• Proiectarea de produse şi servicii.
• Aprovizionarea şi relaţiile cu furnizorii.
• Producţia şi întreţinerea.
• Identificarea elementelor ce intră în compoziţia produselor.
• Manipularea, protecţia furniturilor, ambalajul, stocarea, transportul.
• Controalele tehnice, echipamentele de măsură şi de încercare, etalonarea.
• Utilizarea, după vânzare, relaţia cu clienţii şi alţi parteneri externi.
• Gestiunea documentaţiei.
• Tratarea cazurilor de neconformitate.
Elaborarea manualului
Un asemenea manual nu are valoare decât dacă elaborarea sa este colectivă. Este deci
esenţial să se explice bine scopul pentru asocierea tuturor persoanelor implicate. Ceea ce este
important, nu este documentul însuşi ci realitatea pe care o reflectă, cât mai fidel posibil.
Aceasta presupune acceptarea unei anumite transparenţe, şi existenţa unui spirit de cooperare.
Un alt principiu merită să fie subliniat, acela al responsabilitătii. Formalizarea prin
scris a procedurilor care permit asigurarea calităţii, înseamnă favorizarea exerciţiului
responsabilităţii şi angajamentului personal. Se păstrează înregistrări, nume, dar, mai ales,
redactarea manualului este o ocazie de concertare. Tuturor persoanelor implicate li se pune
întrebarea: După părerea dumneavoastră, cum trebuie efectuat lucrul?
Elaborarea manualului calităţii invită la trecerea în revistă a tot ce a condiţionat
construirea calităţii. Manualul nu reia descrierea tuturor procedurilor care există deja în
întreprindere, dar el face referiri la documentele şi notele de serviciu, în vigoare.
Acest text nu abordează toate subiectele, el se interesează de ceea ce are legătură cu
calitatea.
Fiecare trebuie să poată şi să vadă care este rolul său. Precizăm că redactarea
instrumentelor calităţii va fi făcută de responsabilul fiecărei unităţi; el descrie care este
funcţionarea pe care o consideră normală în domeniul său, care este legea pe care încearcă să
o aplice. Aceasta limpezeşte prima versiune. Se constată, deci, lipsuri, zone neclare şi chiar
contradicţii de la o unitate la alta. Rolul serviciului de asigurarea calităţii este acela de a crea
ocazii de dialog pentru punerea în evidenţă a insuficienţelor, a lipsei de coerenţă; se ajunge
apoi la decizii şi la o nouă redactare.
Astfel, manualul calităţii progresează de la o ediţie la alta, dar rămâne, în mod
constant, apropiat de practică şi responsabilii îşi iau angajamente pe baza funcţionării pe care
o descriu ca fiind normală.
Devieri posibile.
Destabilizarea progresivă a sistemului: are loc o deviere, dacă manualul rămâne
afacerea conducerii calităţii şi diferitele servicii nu fac parte din ea. Atenţie! Să nu se pună la
punct un text teoretic ideal, dar care rămâne literă moartă, căci nimeni nu se simte angajat; în
manual totul este în ordine, dar realitatea este diferită de această „calitate pe hârtie".
O altă deviere constă în alegerea greşită a nivelului de precizie potrivit. Am evocat
trei tipuri de asigurarea calităţii; este convenabil să se evite exigenţele excesive şi să se ţină
cont de riscurile asumate şi de costurile punerii în practică a sistemului. Sistemul de
asigurarea calităţii poate deveni birocratic, greoi, dacă se multiplică "exigenţele umbrelă"; în
acest caz, are loc o frânare a exercitării responsabilităţii, în loc ca aceasta să fie favorizată.
În fine, dificultăţile pot veni de la o proastă funcţionare a sistemului de informare,
care alimentează asigurarea calităţii, în cazul în care comunicaţiile sunt necorespunzătoare,
dispozitivul dă rezultate decepţionante.

10.4. Relaţiile cu furnizorul.

Transformarea furnizorului într-un veritabil partener constă în aplicarea principiului

de mutualitate. Un beneficiu mutual este un beneficiu împărţit, şi numai un beneficiu împărţit
este un beneficiu durabil. O întreprindere ar trebui să ceară furnizorilor săi să facă dovada că
preţul negociat le permite să obţină beneficii. Practica ce constă în negocierea preţului de
cumpărare la un nivel cât mai scăzut nu este deci cel mai sigur mijloc de a construi calitatea.
Colaborarea strânsă se manifestă de asemenea prin transparenţa schimbului de
informaţii. Furnizorul informează asupra modului de producţie, asupra sistemului său de
management al calităţii, asupra rezultatelor pe care le obţine; cumpărătorul informează asupra
utilizării produselor. Dincolo de transparenţă, cumpărătorul şi furnizorul au interesul de a
constitui echipe mixte care îşi vor putea exercita vigilenţa şi supraveghea un acelaşi tablou de
bord al calităţii; datele de urmărit sunt caracteristicile produsului (sau ale serviciului),
respectarea termenelor, respectarea cantităţilor. Această colaborare conduce natural la
inovarea ansamblului şi la împărţirea cunoştinţelor privind managementul calităţii.
Încrederea şi transparenţa nu exclud rigoarea. Asigurarea calităţii cu dovezi scrise
aduce această rigoare. Este recomandabil să se introducă în contracte clauzele care iau în
calcul dimensiunea calităţii: Care vor fi informaţiile comunicate? Care este acordul asupra
metodelor de măsurare a calităţii? Care sistem al calităţii permite să se dovedească calitatea?
Totodată, cumpărătorul se angajează să facă alegeri metodice urmând procedura de
calificativ: calificativul unui produs este actul prin care un produs este recunoscut ca apt de a
realiza o funcţie determinată; calificativul unui furnizor este recunoaşterea capacităţii
potenţiale de a livra un produs sau un serviciu determinat conform exigenţelor calităţii.

10.5. Auditul calităţii

Auditul calităţii este „o examinare sistematică şi independentă", relativă la un produs,

proces sau organizaţie, în materie de calitate, realizat în colaborare cu cei interesaţi în
vederea verificării conformităţii acestei situaţii cu dispoziţiile prestabilite şi adecvarea
acestora din urmă la obiectivul propus.
 Domeniul auditului poate deci varia după modul de delimitare a situaţiei studiate:
a) un produs sau un serviciu;
b) un proces, adică un ansamblu de operaţii care permit furnizarea produsului sau
serviciului;
c) o organizaţie, adică un ansamblu de reguli şi de proceduri. (Este un paralelism de
făcut între cele trei forme de asigurarea calităţii, deja descrise.)
Demersul auditului se referă la dispoziţii prestabilite, adică la documente descriptive
care se găsesc în manualul calităţii. Auditul are de asemenea ca obiect verificarea ca aceste
prescripţii scrise să fie pertinente.
În ce caz se procedează la un audit? Un caz frecvent este să se organizeze un audit
pentru aprecierea situaţiei unui furnizor, fie pentru verificarea capacităţii sale de furnizare a
prestaţiilor, fie pentru a se asigura că respectă contractul pe care o întreprindere 1-a făcut cu
el. O direcţie poate de asemenea decide declanşarea unui audit intern pentru asigurarea
urmăririi unei activităţi, sau ca urmare a unor slăbiciuni. Al treilea caz de audit constă, pentru
o întreprindere, în cererea unei recunoaşteri de stabilitate a performanţei industriale de către
un organism specializat, este vorba de o recunoaştere a aptitudinii de a produce un bun de tip
echipament sau un serviciu definit.… Este pentru întreprindere, modul, de a face cunoscute
posibilităţile sale de producţie în lumea întreagă, bazându-se pe credibilitatea unui organism
recunoscut pe plan mondial. Această certificare a calităţii întreprinderilor reprezintă o
tendinţă care se dezvoltă tot mai mult în prezent.
Membrii echipei de audit aduc o viziune exterioară; ei nu au responsabilitatea directă
în situaţia examinată. Totuşi, aceşti auditori trebuie să aibă o bună cunoaştere a domeniului
de activitate studiat, precum şi competenţă în managementul calităţii.
Pregătirea auditului este o ocazie de a formaliza acordul diferiţilor parteneri asupra
obiectului şi derulării acestei operaţii.
Care este câmpul auditului? Care sunt persoanele având o responsabilitate în situaţia
studiată? Cum se va proceda? Interviuri, chestionare...? Cine participă la reuniunea de sinteză
şi cine este destinatarul raportului final al auditului? Sunt întrebări care îşi găsesc răspunsul
cu această ocazie.
Un alt demers constă în plecarea de la un element particular, apoi, din aproape în
aproape, la examinarea a tot ceea ce a putut afecta calitatea acestui element. De exemplu,
pentru anchetarea analizelor chimice, făcute de un laborator chimic dintr-un depou de
locomotive, se începe prin luarea a câtorva exemple de prelevări şi se examinează condiţiile
de depozitare, modul de identificare a prelevărilor, conţinutul documentului de însoţire... Ca
urmare, anchetatorul îşi întinde investigaţiile la nivelul laboratorului în care se fac analizele
chimice, precum şi gestiunea instrumentelor utilizate...
Dincolo de aceste operaţii tehnice, auditul calităţii, pentru a fi eficace, trebuie să
genereze un climat psihologic de deschidere şi cooperare, dacă se vrea ca operaţia să fie
benefică.
Cursul 11. Sistemul calităţii.

11.1. Misiunile unui serviciu al calităţii.

Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de operaţii care au drept scop

asigurarea şi menţinerea calităţii într-o companie.

11.1.1. Principii de management.

Necesitatea de a se adapta la specificaţiile fiecărei întreprinderi reprezintă principala
dificultate în stabilirea unui mecanism de management. Câteva principii stau la baza
managementului calităţii.
În primul rând, managementul calităţii se aplică la toate fazele vieţii produsului sau al
serviciului, de la reperarea necesităţilor clienţilor până la service-ul după vânzare. Diferitele
funcţii vor fi deci responsabile de calitatea muncii efectuate. Serviciul Calitate are un rol de
asistenţă, el introduce coerenţa şi metodele, dar nu dirijează calitatea. Din această cauză, unii
preferă să numească serviciul mai degrabă Direcţia de Calitate.
Al doilea principiu este că managementul calităţii vizează să impulsioneze o dinamică
permanentă: identificarea principalelor probleme ale calităţii, formularea obiectivelor,
verificarea faptului că soluţiile adoptate sunt eficiente, consolidarea achiziţiilor şi
reabordarea. Pe scurt, ambiţia este mare pentru că este vorba de crearea unei mişcări
perpetue.
În fine, managementul calităţii se sprijină pe o organizare care este concretizată cel
mai adesea în manualul calităţii. Acest manual serveşte drept ghid. În el sunt descrise
responsabilităţile diferitelor servicii în materie de calitate, legăturile care se stabilesc între
servicii şi procedurile care contribuie la obţinerea calităţii. Dispoziţiile de asigurarea calităţii,
descrise în capitolul precedent sunt incluse în managementul calităţii.

11.1.2. Principalele misiuni.

În această perspectivă, misiunea serviciului se organizează adesea în jurul a trei
direcţii:
În primul rând, Serviciul Calitate ajută la definirea politicii în domeniul calităţii, la
traducerea unui anumit număr de priorităţi sub forma unui program de acţiune anual, de
exemplu. Unul dintre aspectele delicate constă în incitarea managementului de a-şi asuma
responsabilităţile în materie de calitate. Nu este suficient să se afişeze această responsabilitate
în definiţiile funcţiei, mai trebuie ca şi comitetul de conducere al unui serviciu sau al unui
departament să consacre şedinţe acestei idei şi să ia decizii.
Dincolo de această misiune politică pe lângă management, Serviciul de Calitate are un
rol de consultanţă şi de instruire pe lângă toate serviciile cărora le este necesară această
asistentă. Este vorba, adesea, de difuzarea sau elaborarea metodelor pentru obţinerea calităţii
(elaborarea tablourilor de bord, redactarea procedurilor, derularea unei revizuiri de proiect,
evaluarea rezultatelor obţinute...). Pentru a fi bine redactată, această misiune presupune că în
Serviciul de Calitate se găsesc specialişti având competenţele diferitelor categorii de meserii
sau domenii de activitate din întreprindere. Trebuie, de asemenea, ca aceşti consultanţi în
domeniul calităţii să fie disponibili pentru a putea fi detaşaţi pe teren.
În al treilea rând, misiunea Serviciului de Calitate este de a asigura Direcţia Generală
(şi clienţii externi) că se face tot ceea ce este necesar pentru asigurarea calităţii. Rolul este de
verificare (între altele, prin audituri) a faptului că întreprinderea funcţionează după metode
care permit obţinerea calităţii. Este vorba de o muncă enormă de coordonare. Acest rol nu se
confundă cu controlul calităţii produselor şi serviciilor, care este responsabilitatea
managementului.
Cele trei misiuni principale sunt completate în anumite întreprinderi prin
responsabilitatea altor activităţi cum ar fi managementul unui laborator de încercare,
gestiunea aparatelor de măsură, realizarea tehnică a unui anumit număr de controale ale
calităţii... Se poate, chiar, ca aceste activităţi să mobilizeze cea mai mare parte din timpul
funcţiei calitate. De exemplu, într-o societate aeronautică, se constată că munca de inspecţie
şi de control reprezintă 55% din timpul de lucru al funcţiei, deci timpul consacrat
managementului calităţii este mai scurt, dar într-o creştere constantă.
O altă metodă de prezentare a acestor misiuni ale serviciului de calitate constă din
distingerea unei responsabilităţi tehnice privind metodele, o responsabilitate de organizare
pentru armonizarea acţiunilor, o responsabilitate de animare pentru mobilizarea energiilor.
Pentru a merge până la capăt cu această logică, întreprinderea ar putea fi tentată să
încredinţeze aceleiaşi instanţe managementul calităţii şi managementul resurselor umane. Din
informaţiile existente puţine companii au recurs la această soluţie. Este păcat, căci acest lucru
ar permite uneori să se evite anumite incoerenţe. De fapt se întâmplă ca o Direcţie a
resurselor umane să lanseze un program de cercuri ale calităţii deconectat de managementul
calităţii, ceea ce este regretabil.
În anumite întreprinderi, s-a putut constata o adevărată inflaţie a efectivelor din
Serviciul de Calitate responsabile cu dezvoltarea asigurării calităţii şi a punerii în practică a
procedurilor calităţii, pentru obţinerea de către întreprindere a faimosului Certificat al
Calităţii. Această goană după etichetă nu garantează deloc îmbunătăţirea automată a calităţii.
Este foarte riscant să se adopte un program greoi de dezvoltare a asigurării calităţii, fără să se
mobilizeze, în paralel, personalul, în cadrul unui efort al calităţii totale. În contradicţie cu
această soluţie, anumite întreprinderi au adoptat stilul păstrării unei structuri foarte lejere a
Serviciului de Calitate, cu corespondenţe în diferite servicii, pentru ca linia ierarhică să-şi
asume toate aceste responsabilităţi.

11.2. Implicarea personalului.

Cum să se implice durabil personalul în managementul calităţii? Cum să-1 facem să

aibă un rol motor? Miza este mare, căci nu trebuie ca managementul calităţii să fie un sistem
aparte, dezvoltat de specialişti.
Dacă se doreşte ca efortul pentru calitate să fie mai mult decât o campanie trecătoare
este indispensabilă integrarea managementului calităţii în sistemul de management al
întreprinderii. Aceasta se manifestă în mai multe moduri:
- Tablourile de bord ale conducerilor comportă indicatori de calitate, pe lângă alţi
indicatori privind aspectele financiare sau volumul de activitate. În fiecare
serviciu (departament) se urmăresc o serie de indicatori ai calităţii.
- Notele de orientare strategică (operaţionale sau funcţionale) includ în obiectivele
generale obiective în termenii calităţii.
- Planurile de acţiune pentru punerea în practică a orientărilor strategice cuprind:
• Obiective precise cu indicatori de calitate, complementari indicatorilor de
activitate;
• Modalităţi pentru implicarea personalului în acţiunile din domeniul calităţii.
- Proiectele din domeniul calităţii vizează specificaţii la îmbunătăţirea calităţii unui
serviciu, unui produs sau al unui proces transversal întreprinderii. Ele sunt bine
identificate, sunt atribuite grupelor de asigurare a calităţii, controlul calităţii şi
sunt urmărite de comitete (echipe) de pilotare a calităţii.
 Consideraţiile precedente sunt pe un plan colectiv. Pentru un responsabil, în
particular, implicarea poate fi favorizată prin următoarele practici:
- Responsabilitatea calităţii este înscrisă în definiţia funcţiei. Dacă se practică
managementul prin obiective, în fiecare an, unul sau două obiective sunt definite
în termeni de calitate, şi nu prin termeni vagi de genul: „o bună realizare".
- Mergând mai departe, şedinţa anuală „de progres", pentru a nu spune de evaluare,
reprezintă ocazia de a face bilanţul asupra obiectivelor sale şi rezultatele obţinute
au consecinţe pentru cel interesat.
Concret, angajamentul de management se manifestă printr-un anumit număr de
semnale. Pe de o parte, responsabilii consacră timp calităţii, ei comunică în acest sens cu
colaboratorii lor, îi instruiesc, recunosc rezultatele... Pe de altă parte, ei iau decizii vizibile
cum ar fi: punerea în practică a unei instanţe de diagnostic, lansarea sau participarea
personală la proiecte de îmbunătăţire ...
Nu mai trebuie să se pună totul sub eticheta calităţii, altfel nu se mai ştie despre ce se
vorbeşte. Puteţi vorbi de o acţiune în domeniul calităţii cu condiţia să se regăsească
elementele următoare:
- Identificarea clară a clienţilor implicaţi;
- Existenţa sau elaborarea de standarde, de specificaţii pentru definirea calităţii;
- Exploatarea sau punerea în practică a unei măsurări a calităţii cu indicatori de
calitate;
- Mobilizarea pentru conducerea acţiunilor în scopul realizării progresului.

11.3. Programul anual.

Pentru ca managementul calităţii să fie permanent, este bine să se puncteze eforturile pentru
un program anual, care focalizează atenţia pe obiective particulare.
Cu titlul de exemplu se prezintă în tabelul 11.1., un tablou schematic cu programele
anuale, puse în practică în cadrul unei societăţi de distribuţie de echipament.

Tabelul 11.1.
PRIMUL AN AL DOILEA AN ALTREILEA AN
INSTANTE DE Generalizarea în Permanentizarea Utilizarea costurilor
DECIZIE fiecare unitate a comitetelor calităţii, o NONCALITĂŢII
COMITETULUI SEDINŢĂ pentru alegerea
CALITATE, care face TRIMESTRIALĂ, proiectelor de
un diagnostic şi focalizarea pe îmbunătăţire
lansează proiecte EVALUARE
proiectelor
GRUPURILE DE Constituirea grupurilor Multiplicarea Generalizarea
ÎMBUNĂTĂŢIRE pentru preluarea grupurilor si a PUNERII ÎN
PROIECTELOR proiectelor, punerea în VALOARE a
valoare a primelor rezultatelor
rezultate grupurilor
COSTURILE Evaluarea costurilor EXPERIMENTAREA Utilizarea costurilor
CALITĂŢII noncalităţii pentru estimării costurilor noncalităţii pentru
CÂTEVA noncalităţii pentru o ALEGEREA
PROBLEME problemă, în fiecare proiectelor
comitet al calităţii prioritare.
 INSTRUIREA Sensibilizarea Sensibilizarea Sensibilizarea
PERSONALULUI managementului personalului (1 zi). personalului (1 zi).
pentru calitate (2 zile). Difuzarea metodelor de Evaluarea utilizării
Difuzarea metodelor studiu ale problemei metodelor în
de studiu ale grupuri.
problemei.
SATISFACEREA Punerea la punct a unei Regionalizarea Luarea în calcul a
CLIENTELEI anchete anuale de anchetei anuale a rezultatelor locale
evaluare a satisfacţiei satisfacţiei pentru ale anchetei la
clientelei. evaluarea fiecărei RENUMERAREA
agenţii unei părţi a
personalului

Un program general pentru întreprindere duce la apariţia unor programe specifice,

decise de fiecare unitate: serviciul informatic pune la punct un program pentru calitatea
softului; serviciul contabil se concentrează asupra calităţii facturării, serviciul comercial
stabileşte un program cu distribuitorii...
Acestor dispoziţii li se adaugă planurile calităţii specifice pentru anumite produse (sau
servicii) noi sau complexe. Aceste planuri mobilizează o parte din întreprindere, de-o
manieră transversală, şi definesc procedurile, o organizare particulară pentru acest produs sau
serviciu.
O atenţie deosebită trebuie acordată comunicării referitoare la calitate. Acţiunile de
comunicare trebuie să fie prevăzute şi organizate pentru a face cunoscut programul
întreprinderii în domeniul calităţii, explicarea, dialogarea în acest sens. În general, este
necesar ca, nivelurile ierarhice să fie ajutate în această comunicare, pentru a conserva
responsabilitatea. Cum această comunicare nu se face spontan, este bine ca ea să fie
organizată. Acest subprogram comunicare - calitate înglobează în anumite întreprinderi
dispoziţiile pentru publicarea şi afişarea indicatorilor de calitate, pentru difuzarea
monografiilor asupra acţiunilor de îmbunătăţire care au fost realizate.
Definirea programului anual este completată, util, prin modalităţi pentru evaluarea
bunei derulări a acestui program. De exemplu, numărul de proiecte preluate de grupuri,
redactarea de către diferite comitete (echipe) ale calităţii a unui program pentru unitate,
realizarea efectivă de acţiuni de instruire, prezentarea către conducere a rezultatelor obţinute
de diferite grupe de proiecte... Un mijloc radical de evaluare a programului calităţii este
chestionarea personalului, după unul sau doi ani, în legătură cu ceea ce gândesc. Un sondaj
anonim spune multe despre credibilitatea programului, asupra veritabilei angajări a
personalului, asupra efectelor tangibile observate. Atenţie, să nu se confunde această evaluare
a derulării programului cu măsurarea calităţii, care este făcută în cazul anchetei de satisfacere
a clienţilor respectiv cu tablourile de bord puse în practică de întreprinderi.
Un mod foarte simplu de a observa avansarea demersului în domeniul calităţii o
reprezintă completarea unui tablou sintetic de forma tabelului 11.2. În fiecare casetă a acestui
tabel se trec în câteva cuvinte sintetice ceea ce a fost realizat în întreprinderea respectivă.

Tabelul 11.2.
BILANŢ PROVIZORIU: AVANSAREA PROGRANULUI
ÎN DOMENIUL CALITĂŢII
AVANSAREA Serviciul Servicii Uzina A Uzina B
PROGRANULUI comercial funcţionale
Funcţionarea grupurilor
de pilotaj
Activitatea grupurilor
în domeniul calităţii
Diagnostic şi costurile
calităţii
Anchete de satisfacţie

Instruirea personalului
Punerea în practică a
indicatorilor
Parteneriatul cu
furnizorii

Difuzare unui astfel de tabel permite să se facă bilanţul. Departamentele sunt astfel
incitate să acţioneze în acest sens.
Cursul 12. Implementarea instrumentelor tradiţionale controlului calităţii în
companiile feroviare.

Trecerea de la controlul calităţii punctual la controlul calităţii totale în paralel

cu dezvoltarea tehnicilor moderne de management al calităţii au determinat apariţia
unor instrumente de lucru adecvate pentru controlul calităţii.
Pentru a fi eficiente instrumentele utilizate pentru controlul calităţii trebuie să
îndeplinească următoarele condiţii:
- să fie simple în principiul lor de utilizare;
- vizuale pentru a permite conservarea informaţiilor (analizelor) deja
dobândite şi pentru a favoriza lucrul în grup;
- universale, pentru a fi aplicabile în toate domeniile şi valabile pentru toate
demersurile de îmbunătăţire a calităţi.
Existenţa unor instrumente adecvate nu rezolvă problemele din domeniul
calităţii pentru că implică profesionalism din partea celor care le utilizează sau fac
referire la ele.
Neconformităţile dintr-o companie feroviară, fie că este vorba de o companie
de exploatare sau o companie de reparaţii, sunt determinate de două categorii de
probleme.
Prima categorie de probleme o reprezintă problemele aparente. Acestea sunt
uşor de vizualizat:
- preţuri de reparaţii ridicate;
- preţuri ale biletelor de călătorie necompetitive;
- produse cu defecte în utilizare (intervenţii, reparaţii, revizii,...);
- servicii (prestaţii) defectoase sau incomplete;
- preţuri de revenire prea mari;
- planificarea procesului de reparaţii sau revizii nerespectată;
- planificarea prestării nerespectată.
Aceste probleme pot conduce la pierderi de 2 – 6% din cifra de afaceri şi pot fi
analizate cu ajutorul instrumentelor tradiţionale.
A doua categorie de probleme o reprezintă problemele latente. Acestea sunt
greu de vizualizat:
- refacerea studiilor, a situaţiilor,...;
- planificarea dezvoltării nerespectată;
- lipsa eficacităţii resurselor umane şi a echipamentelor;
- stocuri supradimensionate sau subdimensionate;
- termene de realizare incerte;
- procedee necontrolate;
- lipsa eficienţei funcţiilor administrative şi financiare;
- pierderea de imagine şi a unor segmente de piaţă;
- lipsa flexibilităţii;
- pierderea competenţei;
- lipsa soluţiilor inovatoare.
Aceste probleme pot conduce la pierderi de 15 – 30% din cifra de afaceri şi
pot fi analizate numai cu instrumente corespunzătoare.
Dezvoltarea managementului calităţii a determinat apariţia cercurilor calităţii.
Cercurile calităţii reprezintă un grup de colaboratori din cadrul companiei care
lucrează la studiul unei probleme sau efectuează un control al calităţii. Este evidentă
necesitatea unor instrumente de lucru adecvate pentru analiza calităţii.
 La începutul anilor ’50, profesorul Deming a creat o metodă universală care
are la bază un principiu sub formă de buclă, recursiv, şi care reprezintă ciclul de bază
al oricărui demers de rezolvare a problemelor de calitate sau de îmbunătăţire efectivă
a calităţii.
Acest ciclu, care se mai numeşte şi “roata lui Deming”, cuprinde patru faze
distincte, fig.1., care permit poziţionarea utilizării instrumentelor de control al
calităţii, astfel:
1. Planificare (Plan) P. Această fază poate fi analizată prin şapte
instrumente: 1 - Brainstoming, 2 - Fişa de urmărire, 3 - Fişa de
inspecţie, 4 - Histograme, 5 - Diagrama Pareto, 6 - Diagrama de
corelaţie şi 7 - Diagrama Ishikawa. Dacă primele şase instrumente
permit şi identificarea problemelor, cel de al şaptelea, Diagrama
Ishikawa permite şi analiza cauzelor care determină problema
depistată;
2. Realizare (Do), D;
3. Verificare (Check), C. Această fază poate fi analizată prin: Fişa de
urmărire, Fişa de inspecţie, Histograme, Diagrama Pareto;
4. Acţiune (Action), A.

Crearea instrumentelor de lucru urmăresc să acopere o zonă de aplicabilitate

totală din punct de vedere al utilizatorilor, începând cu managerii companiei şi
terminând cu ultimii operatori interni.
Se observă însă că cele şapte instrumente nu acoperă toate cele patru zone ale
ciclului de bază a acţiunii de îmbunătăţire a calităţii.

Fig.1. Ciclul de îmbunătăţire a calităţii şi instrumentele clasice

 Pentru un control eficient al calităţii sunt necesare parcurgerea următoarelor
etape:

Strângerea informaţiilor.

Acţiunea de îmbunătăţirea a calităţii necesită un instrument ca să permită

strângerea informaţiilor, pe situaţii, asociind toate persoanele implicate. Această
colectare de informaţii se face cu ajutorul fişei de urmărire. La rândul ei această fişă
de urmărire trebuie să răspundă următoarelor criterii:
- uşurinţa de notare pentru operator (număr de notări, frecvenţa
măsurătorilor, ...);
- uşurinţa de citire a notărilor efectuate (clasificarea fenomenelor observate,
identificarea parametrilor, prezentarea rezultatelor, ...).

Identificarea şi ierarhizarea problemelor.

Identificarea principalelor probleme trebuie să evite focalizarea doar pe

noncalitatea internă. În general acţiunea trebuie orientată pe mai multe direcţii:
- probleme care afectează întreaga companie;
- probleme care sunt semnalate de clienţi;
- probleme ce caracterizează un anumit departament...
Pasul următor este de a compara gravitatea problemelor printr-o estimare a
costurilor noncalităţii.
În acest sens diagrama Pareto reprezintă un instrument comod pentru
precizarea diagnosticului, fig.2..

Fig. 2.Diagrama Pareto pentru precizare diagnosticului.

Această diagramă permite ordonare problemelor companiei, în funcţie de

gravitatea lor, din domeniul calităţii, exprimată în costuri la nivelul întreprinderii.
În cazul unui depou de reparaţii şi întreţinere locomotive principalele
probleme sunt:
1. Întreruperi de stoc la anumite piese de schimb;
2. Întârzierea ieşirii locomotivei de la reparaţii;
 3. Întârzierea ieşirii locomotivei de la reviziile planificate;
4. Reintrarea locomotivelor în depou cu defecte determinate de reparaţii
necorespunzătoare;
5. Reintrarea locomotivelor în depou cu defecte între două revizii planificate
6. Pierderea contractelor datorită gestionării necorespunzătoare a solicitărilor
operatorilor feroviari;
7. Pierderea contractelor datorită ne-adaptării la volumul solicitărilor în
anumite perioade de vârf ale anului.
Această prezentare permite alegerea problemelor prioritare. Analiza poate fi
continuată şi cu abordarea problemelor mai puţin grave dacă remedierea efectelor lor
se poate face mai rapid.
Analiza poate fi continuată cu aceiaşi metodă şi pe elementele componente.
De exemplu întreruperile de stoc de piese pot fi determinate de următorii factori,
fig.3.:
- comenzi pierdute determinate de plăţi întârziate - A;
- întârzieri la încasare care determină lipsa fondurilor de aprovizionare - B;
- întârzieri la livrare a furnizorilor - C ;
- comenzi întârziate (timp pierdut) - D;

Fig.3.Diagrama Pareto pentru întreruperile de stoc.

Identificarea cauzelor neconformităţilor.

Dacă diagnosticul se poate realiza cu ajutorul diagramei Pareto pentru

identificarea cauzelor este nevoie de un instrument nou numit diagrama cauză – efect
sau diagrama Ishikawa.
Diagrama cauză - efect permite o reprezentarea relaţiilor între cauze şi efectul
pa care acestea îl produc precum şi o clasificare a cauzelor, fig.4.
Brainstormingul poate fi folosit ca un instrument complementar. Aplicat înainte de
începerea diagramei evită clasificările stereotipe şi contribuie la conturarea exactă a
problemei.
Diagrama cauză – efect poate fi completată cu o diagramă de consecinţe în
care efectul anterior devine cauză pentru un alt efect în aval faţă de evenimentul de
cauza de referinţă considerat. În acest caz săgeata principală devine cauză iar prin
inversarea sensului săgeţilor se ajunge la multitudinea de efecte rezultate.

Fig.4. Diagrama cauză – efect pentru nerespectarea timpilor de mers.

Reprezentarea rezultatelor măsurătorilor.

Reprezentarea rezultatelor măsurătorilor poate contribui la conturarea

concluziilor şi a măsurilor ce se impun pentru rezolvarea unei probleme. De exemplu
analiza timpilor de întârziere determinat de defectările unei locomotive într-un
interval de 90 de zile., fig.5.

Fig.5. Histograma întârzierilor determinate de defectarea locomotivei.

Controlul procesului.

Dacă fiecare activitate este considerată un proces, atunci este necesară

verificarea situării rezultatelor în cadrul unor limite de control. Instrumentul folosit
este fişa de inspecţie numită uneori şi fişă de control.
 Scopul acestui instrument de lucru este de a contribui la buna funcţionare a
procesului şi de a decela variaţiile anormale, fig.5.

Fig.6. Fişa de inspecţie.

Prezentarea rezultatelor.

Prezentarea rezultatelor prin reprezentări grafice ajută grupul de analiză să

înţeleagă mai repede situaţia existentă în vederea luării unei decizii.
Prezentarea informaţiei , care trebuie să fie simplă şi obiectivă, se face prin
diagrama de corelaţie, fig.7.

Fig.7. Diagrama de corelaţie.

Fiecare punct din diagrama de corelaţie reprezintă o locomotivă (care poate fi

particularizată dacă se urmăreşte şi repartiţia orelor de imobilizare corespunzătoare
fiecărei locomotive), iar analiza corespunde unui parc de locomotive considerat
pentru un interval de timp bine determinat.
 Utilizarea instrumentelor menţionate corespunde etapei de implementare a
conceptelor calităţii în companiile feroviare. Această etapă este urmată de
implementarea Controlului Calităţii Totale (Total Quality Control), etapă în care
instrumentele de lucru vor fi completate cu o nouă familie de instrumente, ce vor
acoperi toate zonele ciclului Deming.
Cursul 13. OPTIMIZAREA CONTROLULUI CALITĂŢII ÎN COMPANIILE
FEROVIARE.

Nici un client nu-şi schimbă furnizorul de servicii atunci când este mulţumit
de acesta. Este regula cea mai simplă, cea mai uşor de înţeles dar şi cea mai neglijată
în practică. Din această perspectivă companiilor feroviare le revine sarcina de a
câştiga încrederea clienţilor prin servicii de calitate.
Numai o piaţă transparentă permite orientarea corectă a clienţilor spre o
alegere uşoară a furnizorului de servicii. O politică “agresivă” dublată de capabilitatea
de a produce prestaţii de calitate reprezintă singura cale către un succes pe termen
lung.
Într-o economie modernă orientată spre globalizare implementarea unui sistem
de management al calităţii reprezintă garanţia intrării într-o competiţie acerbă pe
piaţa serviciilor de transport. Fie că este vorba de transportul de marfă sau călători
problemele generale rămân aceleaşi.
Implementarea calităţii în companiile feroviare este primul pas. Urmează
schimbarea modului de gândire la nivel de companie. Succesul realizării unei prestaţii
de calitate este rezultatul acestui nou mod de gândire structurat pe următoarele
elemente de bază:
- folosirea tehnicilor speciale ale calităţii;
- organizarea activităţii în procese;
- direcţionarea sistemului de management al calităţii spre
managementul calităţii totale TQC – Total Quality Control;
- implementarea noilor instrumente de lucru în domeniul calităţii.
Controlul continuu al calităţii presupune optimizarea activităţii unei
companii. Îmbunătăţirea continuă a proceselor, ca metodă de acţiune, nu presupune
schimbări radicale la nivel de organizare ci o acţiune la nivel de detalii. Astfel, se
redefinesc, se simplifică sau chiar se elimină definitiv anumite activităţi greoaie care
presupun practici complicate. Aceasta presupune cunoaşterea şi aplicarea
instrumentelor calităţii la nivel de companie.
Un control eficient al calităţii presupune un mod de organizare al companiei
adecvat acestor principii. Deoarece calitatea este factorul determinat în motivaţia
clientului de a alege o prestaţie, activitatea unei companii de transport trebuie
orientată spre maximizarea satisfacţiei clientului. Acest lucru determină schimbarea
modului de organizare al unei companii bazat, în prezent, pe funcţii într-unul
orientat către procese. Se obţine astfel un control permanent al calităţii activităţii
printr-o evaluare exactă a capabilităţii proceselor, o identificare şi o localizare exactă
a noncalităţii. Există şi un efect asupra factorului uman care determină schimbarea
mentalităţii angajaţilor companiei. Personalul se transformă dintr-un factor pasiv într-
unul activ prin implicarea directă în asigurarea calităţii. Dezvoltarea personalităţii,
aptitudinea de a lucra în echipă, un nou mod de comportament sunt doar câteva
repere care vor defini acum angajaţii companiei.
Orientarea managementului calităţii către procese presupune implementarea
principiului client-furnizor externi / interni. Astfel activitatea companiei este compusă
dintr-o succesiune de etape de proces. Ieşirea unei etape devine intrare pentru
următoarea. Astfel, se stabilesc relaţii de client - furnizor în care, preocuparea
principală este asigurarea satisfacţiei clienţilor interni, fig.1.

Etapă a procesului
Intrare Ieşire

Măsurare

Reacţie

Fig.1.

ISO 9000-1 stabileşte definiţia conceptului de proces şi reţea de procese ca

parte integrată din managementul calităţii. Definirea completă a parametrilor de
proces permite conducerea, coordonarea, controlul şi perfecţionarea continuă a
calităţii.
Este un nou mod de organizare a activităţii şi o definire modernă a poziţiei
personalului din companie în raport cu activitatea desfăşurată, în cadrul căreia
angajaţii capătă un dublu statut de client şi furnizor pentru alţi parteneri din interiorul
sau exteriorul companiei. Astfel fiecare angajat ajunge să-şi definească necesităţile
din punct de vedere al clientului dar şi obligaţiile cei revin ca furnizor de prestaţie
internă.
Pentru implementarera unui astfel de sistem sunt necesare parcurgerea
prealabilă a etapelor care ţin de implementarea tehnicilor moderne din domeniul
calităţii, astfel:
- orientarea către calitate a politicii companiei;
- crearea unui sistem intern de autodiagnostic;
- stabilirea exactă a costurilor calităţii;
- controlul calităţii prin constituirea cercurilor calităţii;
- implementarea tehnicilor moderne de marketing şi îmbunătăţirea
percepţiei clienţilor;
- implementare instrumentelor de lucru în domeniul calităţii şi a
instrumentelor de măsurare a calităţii;
- crearea unui sistem de recunoaştere a rezultatelor;
- instruirea personalului.
ISO 9000-1 defineşte procesul ca fiind un „set de resurse şi activităţi aflate în
interacţiune, care transformă intrările în rezultate. Se realizează astfel o transparenţă
care permite identificarea şi corectarea abaterilor.
Organizarea activităţii într-o succesiune de procese permite companiilor
atingerea unor obiective importante, cum ar fi:
- optimizarea activităţii;
- reducerea costurilor şi creşterea competitivităţii;
- asigurarea satisfacerii clienţilor.

2
 Pentru a avea o imagine a globală a activităţii feroviare sunt necesare stabilirea
unor parametrii care trebuie permanent urmăriţi, cum ar fi:
- cifra de afaceri raportată la numărul de angajaţi;
- gradul de ocupare al trenurilor;
- procentul de întârzieri;
- intervalul de timp în care personalul poate fi contactat;
- timpi de reacţie;
- sisteme soft de prelucrare a datelor disponibile;
- procentul de defectări şi ponderea cauzelor tehnice în raport cu cele
umane;
Implementarea managementul calităţii orientat către procese permite trecerea
către o nouă etapă cunoscută sub numele de TQC – Total Quality Control.
Sistemul TQC sunt specifice fiecărei companii de aceea ele trebuie
individualizate pentru fiecare societate feroviară.
Obiectivele sistemului TQC este de a construi strategia calităţii după trei axe
de coordonate:
- calitatea produselor şi serviciilor;
- calitatea funcţionarii companiei;
- calitatea obiectivelor companiei aflată în relaţie cu evoluţia mediului
său.
Pentru realizarea acestor obiective este necesară introducerea şi generalizarea
utilizării instrumentelor caracteristice managementului calităţii.
Aceste instrumente pot fi clasificate în instrumente clasice şi în noile
instrumente. Toate aceste instrumente trebuie să fie uşor de utilizat, astfel că ele
trebuie să fie:
- simple ca principiu;
- aplicabile în toate domeniile de activitate;
- să permită activitatea în grup având un grad ridicat de vizualizare.
Instrumentele clasice utilizate sunt:
- diagrama Pareto;
- diagrama cauză-efect;
- histograma;
- fişa de inspecţie;
- diagrama de corelaţie;
- reprezentarea datelor;
- fişa de urmărire.
Aceste instrumente clasice au fost create cu peste 30 ani în urmă şi sunt
completate în prezent cu alte şapte instrumente noi numite şi noua generaţie de
instrumente:
- diagrama afinităţilor;
- diagrama de relaţii;
- diagrama arbore;
- diagrama matriceală;
- diagrama săgeată;
- diagrama deciziilor de acţiune;
- analiza factorială.
Problemele de calitate pot fi împărţite în probleme aparente şi probleme
latente.
În categoria problemelor aparente putem considera următoarele aspecte:

3
 - preţuri necompetitive (la biletele de călătorie sau la prestaţia de
marfă);
- termene nerespectate;
- prestaţii sau reparaţii cu defecte;
- planificarea prestaţiei sau fabricaţiei nerespectată.
Aceste probleme pot fi atacate cu instrumentele clasice de analiză statistică.
Există însă şi o parte nevăzută a problemelor dintr-o companie cum ar fi:
- planificarea dezvoltării nerespectată;
- refacerea studiilor;
- lipsa eficacităţii resurselor umane şi a echipamentelor;
- termene de realizare incerte;
- procedee necontrolate;
- lipsa funcţiilor administrative şi financiare;
- pierderea de imagine şi a unor segmente de piaţă;
- lipsa flexibilităţii;
- pierderea competenţei şi a resurselor umane;
- lipsa inovaţiei.
Această a doua categorie de probleme poate fi rezolvată utilizând noile
instrumente.
În cadrul celor patru faze ale ciclului universal de îmbunătăţire a calităţii
„PDCA” (Plan, Do, Check, Action = Planificare, Realizare, Verificare şi Acţiune)
instrumentele clasice nu se regăsesc decât la Planificare prin „fişa de urmărire”, „fişa
de inspecţie”, „diagrama Pareto”, „diagrama de corelaţie” şi la Verificare prin „fişa
de inspecţie”, şi „diagrama Pareto”.
Pentru faza de Acţiune şi faza Realizare nu există instrumente clasice
specifice acestora.
Noile instrumente vin şi completează instrumentele clasice regăsindu-se în
toate cele patru faze ale ciclului de îmbunătăţire a calităţii.
Se observă că implementarea calităţii presupune o tehnică specifică dar şi un
factor uman cu o viziune nouă asupra rolului pe ca îl joacă în cadrul companiei.
Managementul calităţii este important deoarece clienţii apreciază serviciile
unei companii feroviare dacă:
- primesc la timp serviciile;
- serviciile corespund cerinţelor ;
- nu au motive de nemulţumire;
- au încredere în companie.
Managementul calităţii este important şi pentru că atragerea unui nou client
costă de 5 până la 8 ori mai mult păstrarea unui client existent.
Astăzi piaţa operatorilor feroviari europeni este dominată de SNCF, DB şi
OBB care au implementat acesta tehnică a calităţii ceea ce le permite o ofertă
diversificată atât pentru traficul de călători cât şi pentru traficul de marfă.
Perspectivele transportului feroviar în Europa este cel de a concura transportul
rutier şi aerian. Oferta firmei Siemens în domeniul vehiculelor motoare feroviare
privită din această perspectivă este concludentă.

„Este timpul să se dea dovadă de luciditate pentru a pune problema adaptării la

cultura noastră, a metodelor care au permis japonezilor să facă trecerea de la reputaţia
lor de vânzători de marfă de proastă calitate la cea de experţi în materie de calitate.
Din fericire sunt numeroase industriile care consideră astăzi că a venit
momentul pentru Europa să iasă din complexele sale de inferioritate şi să dovedească

4
că Europa este sinonimul calităţii. Acesta este sensul EFQM (Europa Foundation for
Quality Management), provocare lansată în 1988 de 14 dintre cei mai mari industriaşi
europeni restului lumii Bosh, British Telecommunication, Ciba-Geigi, Bull, Dassault-
Breguet, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer şi
Volkswagen.
Dar această provocare nu rezultă poate numai de la o conştientizare a mizelor
economice; este poate semnul unei evoluţii a epocii industriale către o epocă post-
industrială, aceasta din urmă făcând apel la alte tipuri de produse corespunzând la alte
aşteptări din partea factorilor implicaţi ai acestei noi societăţi.”