Sunteți pe pagina 1din 28

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

Capitolul 1

CONCEPTE DE BAZ
MANAGEMENTUL CALIT II este managementul bunului sim . Singura problem cu bunul sim este c nu se g se te pe toate drumurile. (Will Rogers)

1.1. Definirea conceptului de calitate


Calitatea reprezint o no iune filozofic ce i are originea n latinescul qualis sau qualitas ce are n elesul de fel de a fi i a suscitat un viu interes din cele mai vechi timpuri. Cicero utilizeaz pentru prima dat cuvntul qualitas , Herodot vorbe te despre lucrul bine f cut iar Aristotel despre valoarea de ntrebuin are a bunului . No iunea a devenit important odat cu apari ia schimburilor comerciale, odat cu apari ia necesit ii evalu rii att cantitative ct i calitative a schimbului de m rfuri. Termenul are conota ii dintre cele mai diverse cum ar fi lux , merit , excelen sau valoare . Pe parcursul timpului, no iunii de calitate i s-au atribuit diferite sensuri i defini ii n func ie de domeniul de utilizare: satisfacerea unei necesit i, grad de utilizare, aptitudine de ntrebuin are, corespunz tor pentru a ndeplini o trebuin , conformitate cu un model etc. Abord rile actuale se refer preponderent la leg tur cu clientul: satisfacerea nevoilor clientului . Acesta fiind, n ultim instan , cel care d ultimul verdict cu privire la calitate. Reputa ia sau chiar supravie uirea unei firme depind de calitatea produselor, fiabilitatea acestora, distribu ia i pre ul de cost iar dintre acestea, calitatea este cea mai important [Oakland]. n Dic ionarul Explicativ Romn calitatea este specificat a fi totalitatea nsu irilor i laturilor esen iale n virtutea c rora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri . Conform ISO 9000:2000, calitatea exprim m sura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs sau proces ndeplinesc cerin ele clien ilor i ale celorlalte p r i interesate. n opinia lui W.E.Deming, calitatea unui produs sau serviciu arat cerin ele clien ilor, prezente i viitoare ; pentru J.M. Juran aceasta este aptitudinea pentru scop sau utilizare iar P.B. Crosby define te calitatea drept conformitate cu cerin ele specificate . Feigenbaum define te calitatea ca fiind totalitatea caracteristicilor de pia , inginere ti, de fabrica ie i mentenan ale unui produs sau serviciu compus, prin care produsul i serviciul utilizate vor r spunde

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

a tept rilor clientului , Levitt conformitate cu specifica iile , Taguchi evitarea pierderilor iar Parasuraman atingea i/sau dep irea a tept rilor clien ilor . n tabelul 1.1 sunt prezentate cteva dintre n elesurile cuvntului calitate . Mai trebuie remarcat faptul c pentru a defini mai bine conceptul de calitate trebuie avut n vedere i raportul calitate-pre sau valoare a produsului considerat, deciziile consumatorului fiind, de cele mai multe ori, bazate pe acestea. Calitatea produsului nu poate fi separat de pre ul produsului [Feigenbaum]. W.Shewhart a utilizat metode statistice pentru a cuantifica calitatea n timpul fabrica iei produselor. El a impus utilizarea unor standarde pentru m surarea calit ii stabilind c i de ob inere a unor produse care s nu prezinte diferen e fa de cerin e, acceptnd varia ii cu valori mai mici dect cele datorate varia iei aleatoare [Shewhart]. Diferen ele existente ntre servicii i produse p13 Atanasiu...???
Tab. 1.1. Cteva defini ii ale calit ii gradul de conformitate cu nevoile evaluatorului; gradul de excelen demonstrat n compara ie cu produse similare; generarea unei pierderi minime pentru societate n ansamblul ei; totalitatea caracteristicilor ce afecteaz abilitatea de a satisface necesit i; ce vede utilizatorul bine de prima dat m surare precis conformitatea cu cerin ele adecvare pentru utilizare adecvare cu scopul adecvarea scopului gradul de satisfac ie a clientului abilitatea de a satisface o anumit nevoie

n limbajul obi nuit, exist totu i dou n elesuri preponderente: calitatea ca o caracteristic i calitatea ca o valoare. n mediul industrial, no iunea de calitate trebuie corelat cu un produs. n acest caz cele dou specifica ii presupun: adecvan a n folosire sau caracteristicile produsului i, respectiv, conformitatea cu specifica iile sau lipsa deficien elor. Lund n considerare caracteristicile produsului, efectul major al calit ii se manifest asupra vnz rilor, n general o calitate mai bun avnd un cost mai ridicat. Din punctul de vedere al deficien elor, o calitate mai bun (mai pu ine defecte) se manifest asupra costurilor presupunnd o sc dere a acestora. n tabelul 1.2 sunt dezvoltate detaliat semnifica iile calit ii din aceste puncte de vedere. Calitatea ar putea fi cuantificat cu o rela ie de forma: Q=P/A (1) unde P este performan a iar A a tept rile. Dac Q este supraunitar (Q>1) atunci clientul este foarte fericit n privin a produsului sau serviciului. Desigur, determinarea valorilor P i A se face pe baza percep iilor clien ilor i a firmelor.

10

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

Tab. 1.2. Principalele semnifica ii ale calit ii din punctul de vedere al caracteristicilor produsului i al lipsei defectelor acestuia [Juran1989] Caracteristicile produsului Un nivel ridicat de calitate cost mai mult permi nd firmelor:
- s creasc nivelul vnz rilor; - s m reasc nivelul de satisfac ie al consumatorilor; - s realizeze produse vandabile; - s fac fa concuren ei; - s i m reasc segmentul de pia ; - s realizeze venituri din vnz ri; - s practice pre uri competitive

Lipsa deficien elor produsului Un nivel ridicat de calitate cost mai pu in permi nd firmelor:
- s reduc num rul de erori i rebuturi; - s reduc num rul de defecte n func ionare i repara ii n garan ie; - s reduc insatisfac ia clien ilor; - s diminueze activit ile de inspec ie/verificare; - s reduc timpul de lansare pe pia a produselor noi; - s mbun t easc gradul de utilizare a capacit ii de produc ie; - s m reasc performan livr rilor.

Lund n considerare toate cele prezentate mai sus, alternativele no iunii de calitate sunt fi sintetizate n tabelul 1.3: Calitatea are un caracter complex i dinamic datorit faptului c ea trebuie s presupun n elegerea, ntmpinarea i dep irea cerin elor explicite i implicite ale clien ilor, cerin e care sunt n continu modificare.

1.2. Perspective i dimensiuni ale calit

ii

Datorit faptului c este dificil de oferit o defini ie atotcuprinz toare, literatura de specialitate sintetizeaz o serie de perspective cu spectru larg de cuprindere pentru no iunea de calitate. Gavin [??] define te cinci perspective ale calit ii: 1.- perspectiva transcendent (calitate relativ ) de i nu poate fi definit , tii ce este , 2.- perspectiva produsului diferen ele cantitative dintre caracteristicile unui produs 3.- perspectiva utilizatorului capacitatea de a satisface dorin e / preferin e ale consumatorilor; capacitatea de a fi utilizat (moda) 4.- perspectiva produc torului conformitatea cu cerin ele / gradul de conformitate cu un proiect sau specifica ie (Rolls Royce=Logan) 5.- perspectiva valorii cel mai bun n func ie de anumite cerin e ale consumatorului la un cost acceptabil (utilitatea efectiv , pre de vnzare) inspector, utilizator, cump r tor, distribuitor, produc tor

11

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

Tab. 1.3. Alternativele i implica iile no iunii de calitate n eles


Valoare

Avantaje
- decizia de cump rare este bazat pe raportul calitate pre ; - liderul pie ei este cel care posed calitatea cea mai mare la pre ul cel mai mic; - se iau n considerare att costurile necesare pentru realizarea specifica iilor, pe plan intern, ct i atingerea a tept rilor clien ilor, pe plan extern; - u or de utilizat din cauza viziunii de a produce cel mai bun produs; - angaja ii pot fi ncuraja i s urm reasc excelen a; - excelen a este absolut i u or de recunoscut - direct i u or de m surat; - se poare monitoriza progresul n atingerea obiectivelor din domeniul calit ii ct mai pu ine defecte; - duce la cre terea deficien ei; - este u or de m surat i evaluat impactul calit ii asupra performan ei firmei n timp;

Deficien e
- dificil de separat n componente individuale;

Excelen

Conformitate cu specifica iile

Atingerea i dep irea a tept rilor clien ilor

- ofer avantaj competi ional firmelor care identific elementele ce determin satisfac ia clien ilor; - este cea mai complex defini ie.

- nu ofer aplicabilitate practic managerilor; - este greu de evaluat momentul n care se atinge excelen a; - este imposibil de m surat i comparat impactul calit ii asupra performan elor; - posibil s se modifice mult; - clien ilor s-ar putea s nu tie sau s nu le pese de gradul n care produsul este conform cu specifica iile; - clientul ar putea avea alte criterii dect specifica iile tehnice; - dificil de utilizat pentru servicii; - lucreaz mpotriva organiza iilor adaptive la care flexibilitatea i viteza de r spuns c tre pia este foarte important ; - greu de m surat nivelul de satisfac ie a clien ilor; - nu ntotdeauna clien ii i cunosc a tept rilor; - atitudinea fa de produs/serviciu naintea cump r rii influen eaz nivelul de satisfac ie al cump r torului.

Calitatea posed nou dimensiuni diferite i independente ntre ele. Un produs poate excela ntr-una dintre ele i, totodat , poate fi slab ntr-alta. Foarte pu ine produse pot ndeplini la maximum toate cele nou cerin e. De exemplu, n zilele noastre, ma inilor Volkswagen le sunt atribuite atribute de excelente pe baza doar a dimensiunilor ce in de performan , conformitate i fiabilitate. Calitatea unui produs poate fi deci apreciat utiliznd doar cteva dimensiuni ale calit ii. Activit ii de marketing i revine sarcina de a determina importan a relativ a acestora n aprecierea calit ii unui produs. Dezvoltarea unui produs nou sau mbun t irea unuia existent se va face transformnd n cerin e cele mai importante dimensiuni ale calit ii respectivului produs. n tabelul 1.4 sunt prezentate aceste dimensiuni ale calit ii, interpretarea acestora precum i exemple. ???dezvoltare

12

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

Tab. 1.4. Dimensiunile calit ii Dimensiune


Performan Caracteristici secundare Conformitate Fiabilitate Durabilitate Service Interfa om-om

n eles
- caracteristicile primare de utilizare a produsului - elementele ad ugate ce completeaz func ionarea de baz ; - gradul de apropiere cu specifica iile sau standardele industriale; - probabilitatea de a se defecta ntrun anumit interval de timp; - durata de via a produsului inclusiv dup repara ii; - r spunsul dat pentru solu ionarea problemelor i plngerilor; - rela ia uman dezvoltat ntre client i firm ; - caracteristicile senzoriale; - performan a anterioar sau alte elemente subiective;

Exemple
Pentru un televizor: str lucirea imaginii, sunet, claritatea imaginii; Control la distan ; ncadrarea n anumite toleran e; Timpul mediu de defectare; Timpul scurs de la montarea unui bec i pn cnd se arde i trebuie nlocuit; U urin a n reparare; Curtoazia unui dealer; Finisarea suprafe ei exterioare; Situarea pe primul loc ntr-o competi ie.

Estetic Reputa ie

1.3. Formele calit

ii

n func ie de elementele produsului sau serviciului considerat calitatea poate fi calitate par ial , care se refer la o caracteristic separat sau de grup cu denumiri specifice (randament, productivitate, consum specific, vitez etc.); calitate integral ce cuprinde toate elementele caracteristice i ntreaga via a produsului; calitate individual care se refer la un singur exemplar i calitate medie, care este calculat pe baza e antionului sau ntregii produc ii realizate din sortimentul respectiv. n etapa de realizare a produsului se disting no iunile de: calitate proiectat , calitate omologat , calitate prescris , calitate real i calitate optim . n rela ia furnizor-beneficiar se ntlnesc no iunile de calitate contractat i calitate livrat .

1.4. Caracteristicile calit

ii

Caracteristicile calit ii reprezint propriet i pe baza c rora se realizeaz identificarea i diferen ierea produselor sau serviciilor. Cu ajutorul lor se poate evalua gradul de satisfac ie al clien ilor. Se pot lua n considerare caracteristici tehnice, sociale, ecologice sau economice.

13

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

Caracteristicile tehnice se materializeaz printr-o serie de factori tehnicoconstructivi, func ionali, tehnologici, propriet i fizico-chimice, mecanice etc. i se refer la nsu irile intrinseci ale valorii de ntrebuin are a produselor sau serviciilor. Caracteristicile sociale reflect modul n care este influen at via a persoanelor sau a grupurilor sociale incluznd elemente de ordin estetic, organoleptic, psihologice, ergonomic etc. Caracteristicile ecologice cuprind limitele impuse prin acte normative ce trebuie respectate de produc tori i reflect ac iunea produselor sau serviciilor asupra mediului, incluznd anumi i indicatori de calitate. Caracteristicile economice sunt o rezultant a acelora de mai sus i se exprim printr-o serie de indicatori cum ar fi: consumuri specifice, costuri pe elemente specifice, rata rentabilit ii etc. Totalitatea caracteristicilor se pot grupa dup cum urmeaz : - n func ie de posibilitatea de evaluare a nivelului de calitate exist caracteristici m surabile direct (lungime, greutate, consumuri specifice, con inutul de substan e utile etc.), caracteristici m surabile indirect (fiabilitatea determinat prin cronometrarea unor teste de rezisten la uzur , calitatea unor vopsiri electrostatice stabilit prin grosimea i uniformitatea stratului etc.) i caracteristici comparabile cu o mostr etalon (num rul de defecte pe unitatea de suprafa , comportare organoleptic etc.); - dup modul de exprimare pot fi: caracteristici atributive (bun, mediu, r u, satisf c tor etc.) sau caracteristici cuantificabile (n cazul n care se pot m sura direct sau indirect nivelul acestora); - n func ie de rolul jucat n satisfacerea utilizatorilor exist : caracteristici critice, care au o importan deosebit , lipsa sau situarea lor sub un anumit nivel este sanc ionat prin lege (siguran a n exploatare, cerin e de mediu, etc.), caracteristici principale, a c ror lips sau situare sub un anumit nivel implic neacceptarea de c tre utilizator i caracteristici secundare, care nu sunt cerute de beneficiari i pot fi realizate la niveluri inferioare dac n acest fel se ajunge la reducerea costurilor. n standardele ISO sunt definite unele caracteristici ale produselor/serviciilor cum ar fi: siguran a n exploatare (fiabilitatea, mentenabilitatea i mentenan a), compatibilitatea (aptitudinea produselor de a fi utilizate mpreun , n condi ii specifice pentru a satisface cerin e permanente) i securitatea (starea n care riscul unor daune corporale sau materiale este limitat la un nivel acceptabil). Principalele caracteristici ale calit ii serviciilor sunt fiabilitatea, tangibilitatea, capacitatea de r spuns, asigurarea, empatia, revalorizarea. Semnifica ia acestora variaz n func ie de natura serviciilor i utilizatorii acestora. Standardele ISO 9000 propun luarea n considerare a urm toarelor caracteristici ale serviciilor: facilit i, capacitate, efectivul de personal i materiale, timpul de a teptare, durata prest rii serviciului, igien , securitate, fiabilitate, capacitate de reac ie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului, competen , siguran n exploatare, nivel tehnice, credibilitate, comunicare eficace.

14

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

1.5. Calitatea serviciilor


n condi iile !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1

1.5. Necesitatea mbun t

irii calit

ii

n condi iile ader rii la Uniunea European , a globaliz rii, a diversific rii i nnoirii rapide a produselor, serviciilor sau tehnologiilor, precum i ca urmare a intensific rii concuren ei pe pia , calitatea s-a impus ca un factor determinant pentru stabilirea competitivit ii ntreprinderilor. Se pot eviden ia urm toarele elemente care determin o cre tere a importan ei calit ii n cadrul activit ii ntreprinderilor: - intensificarea concuren ei pe pia datorat att globaliz rii ct i ader rii la Uniunea European , cre terii presiunii costurilor, reducerii ciclurilor de inovare, introducerii tehnologiilor avansate etc.); - cre terea cerin elor/preten iilor clien ilor i ale societ ii (performan e mai mari, pre ct mai sc zut, complexitate ridicat , tehnologii mai performante, activitate de service mai bun etc.); - obiective strategice ale firmelor (cre terea competitivit ii, cre terea eficien ei, imaginea firmei, cl direa unei reputa ii ct mai bune etc.); - dezvoltarea sistemului legislativ care impune anumite restric ii tuturor activit ilor (prevederi legale privind: protec ia mediului, protec ia muncii, r spunderea juridic pentru produs, standarde etc.).

1.6. Managementul Calit

ii

Prin management se n elege: - tiin a de a planifica, dirija i controla efortul uman astfel nct s se ating obiectivele prestabilite, n conformitate cu politicile acceptate; - realizarea unor obiective prin materializarea unor politici, conform unor strategii i utiliznd ni te resurse (financiare, umane, materiale etc.); - tiin a tehnicilor de conducere i gestiune a organiza iei.

15

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

Sistemul de management este un ansamblu de elemente necorelate sau n interac iune prin care se stabilesc politica i obiectivele organiza iei precum i materializarea acelor obiective. Un sistem de management al unei organiza ii include mai multe sisteme de management, cum ar fi: sistemul de management al calit ii, sistemul de management financiar, sistemul de management de mediu etc. Cel care a introdus pentru prima dat conceptul de management al calit ii este J.M.Juran in [??]. Conform trilogiei calit ii , managementul calit ii cuprinde urm toarele procese principale: planificarea calit ii, controlul calit ii i mbun t irea calit ii. Conform standardelor ISO, managementul calit ii reprezint ansamblul activit ilor coordonate pentru a orienta i controla o organiza ie n ceea ce prive te calitatea. Sistemul de management al calit ii reprezint sistemul de management prin care se orienteaz i se controleaz o organiza ie n ceea ce prive te calitatea, sistem ce cuprinde structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementare. Caracteristicile definitorii ale managementului calit ii sunt urm toarele: - determin i implementeaz politica n domeniul calit ii, politic ce este n concordan cu celelalte politici ale organiza iei; - managerul general ia m surile ce garanteaz c politica n domeniul calit ii este n eleas , aplicat i sus inut ; - managerii executivi implementeaz managementul calit ii nu numai la un nivel acceptabil ci chiar tinznd spre excelen .

1.7. Teorii privind Managementul Calit

ii

Dezvoltarea conceptului calit ii a fost realizat de-a lungul anilor prin contribu ia diver ilor ini iatori i promotori a diferitelor teorii i principii practice cu privire, adresate n general managementului superior. Mai jos se vor prezenta pe scurt, n ordine cronologic , mai mul i asemenea mae tri ai calit ii i abord rile lor ce au adus contribu ii esen iale la dezvoltarea domeniului. De i nici una din abord rile propuse nu reprezint o solu ie unic cu privire la managementul calit ii, contribu iile nu sunt incompatibile diferen iindu-se doar prin importan a diferit acordat diferitelor problematici. De asemenea se pot eviden ia unele elemente comune teoriilor enun ate. William Edwards Deming (1900 - 1993) statistician, profesor i consultant american care i-a pus n practic cu deosebit succes, n Japonia i apoi n SUA, concep iile inovatoare privind managementul calit ii n ntreprinderi. O recunoa tere a meritelor sale este i faptul c premiul na ional pentru calitate n Japonia a primit numele s u. Filozofia lui Deming sus ine m surarea calit ii prin m surarea statistic a performan ei de fabrica ie n raport cu specifica iile. El a fost puternic influen at de Shewart, considerat p rintele controlului statistic. Deming sus ine c obiectivul mbun t irii calit ii este de a reduce varia ia natural a

16

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

procesului de produc ie. El a afirmat Conducerea calit ii reprezint aplicarea principiilor i tehnicilor statistice n toate etapele: proiectare, produc ie, ntre inere i service n scopul de a satisface din punct de vedere economic cererea . Filozofia lui Deming poate fi sintetizat n urm toarele 14 principii, enun uri cu o mare valoare aplicativ , necesare mbun t irii calit ii: 1. Asigurarea mbun t irii continue a calit ii produselor i serviciilor; 2. Adoptarea unei noi filozofii privind defectele, ntrzierile i gre elile, renun nd la nivelul acceptabil al calit ii; 3. Eliminarea dependen ei dintre nivelul de calitate dorit i controlul integral al produselor, prin introducerea metodelor de control statistic (importan a mai mare a elabor rii unui program de prevenire a defectelor dect identificarea lor prin inspec ii de rutin ); 4. Aprecierea activit ilor i proceselor pe baza dovezilor referitoare la performan ele care contribuie la satisfac ia clien ilor; 5. Descoperirea problemelor; 6. Utilizarea metodelor moderne de instruire a ntregului personal i aplicarea n practic a noilor cuno tin e; 7. Folosirea unor metode moderne de supervizare i control; 8. mbun t irea climatului organiza ional astfel nct ntregul personal s i poat desf ura activitatea n mod eficace; 9. Eliminarea barierelor dintre compartimentele ntreprinderii; 10. nlocuirea sloganelor propagandistice privind orientarea spre calitate cu m suri concrete 11. Eliminarea standardelor cantitative i nlocuirea lor cu standarde calitative; 12. Eliminare obstacolelor care conduc la diminuarea interesului unei anumite categorii de personal pentru performan ele organiza iei; 13. Instituirea unui program eficace de formare i perfec ionare a personalului; 14. Crearea unei structuri corespunz toare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure aplicarea continu a principiilor enun ate anterior. Joseph Juran (1904 - 2008) profesor american de origine romn , membru de onoare al Academiei Romne i al Funda iei Romne pentru promovarea Calit ii s-a concentrat asupra rolului managementului de vrf al ntreprinderii c ruia i revine r spunderea privind ini ierea i implementarea proceselor de mbun t ire a calit ii. El a ini iat i coordonat cursuri de perfec ionare a lucr torilor din industria japonez sub deviza: Calitatea este problema tuturor . Juran a dezvoltat a a numita trilogie a calit ii care presupune c managementul calit ii se realizeaz prin planificarea calit ii, controlul calit ii i mbun t irea calit ii. Juran define te calitatea ca fiind adecvare pentru utilizare . Filozofia lui JURAN poate fi sintetizat n cadrul unui plan care presupune parcurgerea urm toarelor etape: 1. Con tientiza i nevoia i oportunitatea de mbun t ire; 2. Stabili i obiective de mbun t ire; 3. Organiza i activit ile n vederea atingerii obiectivelor; 4. Furniza i training ; 5. Dezvolta i i aplica i proiecte pentru rezolvarea problemelor; 6. Raporta i progresul; 7. Ar ta i apreciere pentru munca depus ; 8. Comunica i rezultatele;

17

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

9. nregistra i rezultatele; 10. Men ine i spiritul emulativ prin integrarea mbun t irilor anuale n cadrul sistemelor i proceselor normale din cadrul firmei. Philip Bayard Crosby (1926 - 2001) este ini iatorul conceptului zero defecte ce const n aceea c totul trebuie f cut bine de prima dat i de fiecare dat .. Deviza lui Crosby este urm toarea calitatea nu trebuie controlat , ea trebuie realizat . El eviden iaz faptul c un sistem riguros de control nu asigur calitatea ci doar detectez non-calitatea. Crosby eviden iaz faptul c m sura calit ii este dat de costurile datorate nerealiz rii cerin elor i ca un rol esen ial pentru asigurarea calit ii este jucat de prevenirea defectelor. Crosby define te calitatea ca fiiind conformitate cu specifica iile . El nu accept conceptul de nivel optim al calit ii sus innd c un nivel nalt al calit ii va m ri ntotdeauna profiturile i va reduce costurile. Programul propus de Crosby const n 14 etape de ac iune: 1. Angajarea managementului 2. Echipe de mbun t ire a calit ii 3. M surarea calit ii 4. Evaluarea costurilor calit ii 5. Con tientizarea calit ii 6. Ac iuni corective 7. Stabilirea unui comitet ad hoc pentru un program zero defecte 8. Instruirea i perfec ionarea personalului 9. Ziua zero defecte (recompensarea celor mai importante eforturi privind asigurarea calit ii) 10. Stabilirea obiectivelor privind calitatea 11. ndep rtarea cauzelor erorilor 12. Recunoa terea reu itelor 13. Constituirea unor consilii pentru mbun t irea calit ii 14. Reluarea punctelor/problemelor precedente (continuarea procesului de mbun t ire) do it over again Armand Feigenbaum (n.1922 ) a introdus termenul de calitate total i a spus c obiectivul principal al mbun t irii calit ii este de a reduce costul total al calit ii. El a definit controlul calit i totale ca fiind un sistem eficace conceput astfel nct fiecare din grupurile ce compun o organiza ie s - i aduc contribu ia la realizarea, men inerea i ameliorarea calit ii. Scopul s u const n ob inerea unui produs/serviciu n modul cel mai economic posibil i n scopul satisfacerii totale a clien ilor . Feigenbaum a propus un management al calit ii orientat c tre client i a avut o contribu ie major n domeniul analize costurilor calit ii propunnd o clasificare a acestora n costuri de inspec ie/evaluare, costuri de prevenire i costuri ale non-calit ii. Feigenbaum define te 10 condi ii ale succesului n managementul calit ii: 1. Calitatea este un proces care se desf oar n ntreaga firm ; 2. Calitatea este ceea ce clientul spune c este; 3. Calitatea i costul reprezint o sum i nu o diferen ; 4. Calitatea reclam fanatism att la nivel individual, ct i de grup; 5. Calitatea este un mod de a conduce firma; 6. Calitatea i inovarea sunt interdependente; 7. Calitatea este o doctrin etic ;

18

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

8. 9.

Calitatea reclam mbun t irea continu ; Calitatea este calea spre productivitate cea mai economic i cea mai eficient din punct de vedere al consumului de capital; 10. Calitatea este implementat solidar cu un sistem total legat de clien i i furnizori.

Kaoru Ishikawa (1915 - 1989) a enun at ideea conform c reia studierea i promovarea controlului de calitate revine tuturor angaja ilor cu ajutorul a 7 instrumente pentru mbun t irea calit ii. Diagrama cauz -efect se mai nume te i diagrama Ishikawa, prelund numele autorului acesteia. Ishikawa dezvolt no iunea de client, al turnd persoanelor care pl tesc pentru produsul final i colegii de munc , ca beneficiari ai muncii colegilor. Esen a filozofiei lui Ishikawa const n atribuirea rolului de mentor/ facilitator (coach) managementului de vrf i de instruire i educare a for ei de munc astfel nct s fie capabil s solu ioneze problemele referitoare la mbun t irea proceselor i/sau produselor. El a promovat valoarea lucrului n echip i a particip rii voluntare a angaja ilor n rezolvarea problemelor calit ii. Genichi Taguchi (1924 - ????) - doctor n tiin e, profesor american de origine japonez , a elaborat o metod modern de analiz i cre tere a calit ii produselor n condi iile mic or rii costurilor, tehnic cunoscut sub denumirea de metoda Taguchi . Combinarea tehnicilor statistice cu tehnici inginere ti a permis sc derea costurilor calit ii n special la nivelul proiect rii produsului i al proceselor de fabrica ie, precum i introducerea a dou concepte fundamentale precum: - func ia pierdere (loss function); n cadrul conceptului de pierderi sunt cuprinse insatisfac ia clien ilor, costurile de garan ie, pierderea reputa iei etc., pierderi ce pot fi reprezentate printr-o func ie p tratic (pierderile cresc odat cu p tratul devia iei fa de valoarea int ) conducnd la concluzia c nivelul cel mai economic al calit ii se ob ine mai curnd prin minimizarea varia iilor dect prin conformitatea cu specifica iile; - control de calitate off line : optimizarea procesului de produc ie i a parametrilor produsului astfel nct s se minimizeze varia iile produsului i ale performan ei acestuia pentru fiecare reper n parte. Metoda permite identificarea combina iilor de factori/parametri de control referitori la produs sau la proces care conduc la ob inerea unor minimiz ri ale efectelor factorilor perturbatori. n capitolul 13?? se vor prezenta pe larg no iunile de baz privind ingineria calit ii n viziunea lui Taguchi. Cele 7 principii ale lui Taguchi pentru mbun t irea calit ii sunt: Calitatea produselor se m soar prin pierderile totale aduse organiza iei de c tre produs; mbun t irea continu a calit ii i a costului produsului este o necesitate; mbun t irea calit ii se ob ine prin reducerea variabilelor n jurul valorii nominale Pierderile organiza iei sunt propor ionale cu p tratul devia iei caracteristicii de performan fa de valoarea sa nominal ; Proiectul produsului i al procesului au un impact determinant asupra calit ii produsului i a costului acestuia; Varia ia performan ei poate fi redus prin exploatarea efectelor neliniare dintre parametrii produsului sau procesului i caracteristica dorit a produsului;

1. 2. 3. 4. 5. 6.

19

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

7.

Parametrii produsului sau procesului care reduc varia ia performan ei se pot identifica prin experimente proiectate statistic.

1.8. Stadiile de dezvoltare ale managementului calit ii


Fiecare organiza ie are un anumit sistem de management al calit ii, care func ioneaz mai mult sau mai pu in eficient n func ie de elementele care compun structura sistemului, rela iile existente ntre ele i mediul politico-economic n care i desf oar activitatea. Gradul diferit de dezvoltare a managementului calit ii existent n diferite firme conduce la mp r irea acestuia n 4 etape de dezvoltare pe baza a unor criterii necuantificabile cum ar fi: atitudinea i capacitatea de n elegere a managerilor, statutul calit ii n firm , modul de abordare a problemelor, evaluarea costurilor calit ii sau ac iunile ntreprinse de organiza ie n vederea mbun t irii calit ii. Unii cercet tori [??????] propun patru etape generice de dezvoltare i anume: inspec ie, controlul calit ii, asigurarea calit ii i managementul calit ii totale (Total Quality Management). Inspec ia calit ii este definit conform standardului ISO 9000:2000 ca evaluarea conformit ii prin observare i judecare nso it dup caz de m surare, ncercare sau comparare cu un calibru . Dezvoltarea acoper prima jum tate a secolului XX iar teoriile privind organizarea tiin ific a muncii au fost prezentate de Taylor n lucrarea Principiile managementului tiin ific (1911). Au fost dezvoltate o serie de reguli i principii de management cum ar fi: descompunerea procesului de realizare a produsului n opera ii elementare, limitarea responsabilit ilor, specializarea unit ilor func ionale etc. n cadrul acestei etape, calitatea este asigurat prin controlul final al componentelor sau produselor. Inspec ia presupune supravegherea muncitorilor, identificarea defectelor post proces i nl turarea celor necorespunz toare. Controlul calit ii se define te conform aceluia i standard ISO 9000:2000 ca parte a managementului calit ii concentrat pe ndeplinirea cerin elor calit ii presupunnd implicit existen a unor tehnici i activit i opera ionale coordonate pentru orientarea i controlarea organiza iei n ceea ce prive te calitatea. n perioada celui de-al doilea r zboi mondial, au fost dezvoltate metode statistice i de teoria probabilit ilor n scopul definirii gradului de variabilitate acceptabil n fabricarea produselor cu destina ie militar . A fost introdus conceptul de nivel de calitate acceptabil ca fiind nivelul minim al calit ii a teptat de beneficiar. Controlul calit ii presupune urm rirea realiz rii produselor i serviciilor n cerin ele specificate de calitate, acoperind att proiectarea, fabrica ia, montajul ct i activitatea de service. A fost introdus controlul intermediar i final al reperelor i produselor iar ameliorarea

20

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

calit ii, presupunnd cre terea costurilor de fabrica ie, presupune restrngerea toleran elor admisibile. G sirea i remedierea defectelor (dup acestea au fost produse) reprezint principala direc ie de ac iune, erorile fiind identificate i corectate f r a exista preocup ri i mecanisme de nl turare a cauzelor generatoare de erori. Asigurarea calit ii se define te, n standardul ISO 9000:2000, drept parte a managementului calit ii concentrat pe furnizarea ncrederii c cerin ele calit ii vor fi ndeplinite . Este etapa corespunz toare anilor `50, caracterizat prin cre terea complexit ii produselor, extinderea pie elor i ridicarea nivelului educa iei i instruirii oamenilor. Abordarea este nou prin implicarea controlului n toate etapele procesului de fabrica ie i prin conceperea produsului astfel nct s satisfac cerin ele controlului integrat. Sunt introduse metode de control pe fluxul tehnologic i de prevenire a defectelor, urm rindu-se identificarea cauzelor defect rilor. Aplicarea metodelor statistice, ndeosebi a controlul prin e antionare, a fost nceput n timpul celui de al doilea r zboi mondial n SUA i Marea Britanie. Noua filozofie porne te de la ideea prevenirii apari iei defectelor i nl turarea cauzelor acestora n vederea atingerii nivelului corespunz tor de ncredere. Un organism acreditat, exterior firmei, certific sistemul de calitate al acesteia astfel nct s ofere clien ilor gradul de ncredere necesar privind satisfacerea cerin elor privind calitatea. Analiza ia n considerare to i factorii implica i n procesul de produc ie, factori precum: mediul, conducerea firmei, oamenii, ma inile, materiile prime, materialele etc. Asigurarea calit ii reprezint o declara ie realizat n scopul de a inspira ncredere c o anumit organiza ie este capabil s livreze n permanen produse i/sau servicii care ndeplinesc cerin ele specificate i implicite. Calitatea total reprezint un ansamblu de principii i metode reunite ntr-o strategie global , pus n aplicare n organiza ie pentru a mbun t i calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz , precum i calitatea func ion rii i obiectivelor sale, la un cost ct mai mic. Este un concept nou, dezvoltat ntre anii `70 ... `80, care presupune aplicarea global a principiilor de management privind calitatea n toate aspectele ntreprinderii, incluznd att clien ii, furnizorii, ac ionari, personalul firmei ct i societatea n general. No iunea de calitate total a fost enun at de Feigenbaum nc din 1961. Conceptul a cunoscut n Japonia denumirea de Company Wide Quality Control. De asemenea, n cadrul acestui concept au fost dezvoltate metode i tehnici noi precum Dezvoltarea func iei calit ii (Quality Function Deployment), Ingineria calit ii n viziunea lui Taguchi, Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (Failure mode and Effect Analysis - FMEA), benchmaring, inginerie concuren ial (Concurrent Engineering) etc. Aceste noi mijloace sunt larg utilizate n prezent n planificarea i mbun t irea calit ii produselor i proceselor. Pentru o organiza ie, calitatea total este o politic care permite mobilizarea permanent a membrilor s i pentru a mbun t i calitatea produselor i/sau serviciilor, calitatea func ion rii i calitatea obiectivelor sale n rela ie cu mediul n care i desf oar activitatea. Calificativul total are urm toarele semnifica ia c :

21

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

- toate compartimentele organiza iei sunt implicate n ob inerea i ameliorarea calit ii; - calitatea este problema tuturor , n cadrul fiec rui compartiment, fiecare angajat este delegat cu autoritate i responsabilitate n ob inerea i ameliorarea calit ii; - calitatea total este un r spuns absolut la totalitatea cerin elor clien ilor, organiza iilor i partenerilor acestora; - fiecare compartiment utilizeaz toate mijloacele de care dispune n scopul mbun t irii continue a calit ii; - fiecare compartiment este implicat pe toat durata ciclului de via al produsului; - toate compartimentele sunt active i responsabile n ceea ce prive te calitatea, pn la satisfacerea complet a cerin elor clientului.
Tab. 1.5. Etapele de dezvoltare ale managementului calit ii 1. Inspec ia
nceputul secolului XX

2. Controlul calit ii
30 Controlul calit ii produsului final Nivelul calit ii acceptabile Reglare Statistici, probabilit i

3. Asigurarea calit ii
50 Asigurarea permanent a calit ii intermediare i finale Fiabilitate i ncrederea clientului Prevenire Proceduri organiza ionale i tehnice Fiecare, n toate etapele procesului de produc ie Antrenarea angaja ilor n procesul de identificare cauzelor problemelor de calitate ap rute ncorporarea datelor culese de la clien i n sisteme i proceduri care s ofere ncredere n mecanismul de prevenire a apari iei defectelor Ofer sprijin i ajutor n procesul de mbun t ire Juran

4. Calitatea total
70 - 80
Gestiunea global a calit ii produselor i proceselor Excelen

Obiective Concep ii cheie Mod de interven ii Metode i tehnici principale Actorii implica i
Implicarea personalului

Detectarea gre elilor Randament i diviziunea muncii Reac ii Supervizare

Pre-ac iune Formarea i motivarea angaja ilor

Inspectori, efi de echip Lipsa implica iei

Ingineri, controlori de calitate Identificarea nevoilor de antrenare i recalificare, n special n procesul de control Exist mecanisme de culegere a informa iilor de la clien i ns acestea nu sunt folosite

To i componen ii firmei Utilizarea metodelor i tehnicilor de mbun t ire continu

Rolul jucat de client

Nu exist cuno tin e privitoare la nevoile i a tept rile acestuia

Utilizarea plngerilor provenite de la clien i pentru formularea strategiei i evaluarea impactului strategic asupra societ ii Arat angajament personal n procesul de mbun t ire a calit ii Crosby, Ishikawa, Feigenbaum, Taguchi

Rolul jucat de conducere Ini iatorii

Nu n elege importan a managementului calit ii Taylor, Singer, Ford

Recunoa te importan a calit ii ns nu este dispus ca s investeasc timp i bani Shewgart, Deming

22

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

1.9. Managementul Calit

ii Totale

Conceptul Mangementului Calit ii Totale este controversat n literatura de specialitate, diferi i autori propunnd defini ii diferite cu puncte de vedere personale. Fa de modelul managementului tradi ional, al firmei bazate pe maximizarea profitului ac ionarilor, conceptul este fundamental diferit. n tabelul 1.5 se face o compara ie ntre modul tradi ional de management i filozofia managementului calit ii totale. n acest fel se mbun t e te modul tradi ional de a face afaceri. Se poate spune c este arta de a conduce ntregul pentru a ajunge la excelen . O modalitate este aceea de a respecta a a numita Regul de aur: ce ie nu i place, altuia nu-i face . Mangementul Calit ii Totale se poate defini att ca filozofie ct i ca un set de reguli ce constituie baza necesar mbun t irii continue a organiza iei. Conform standardului SR ISO 8402:1994 Managementul Calit ii Totale reprezint un mod de management al unei organiza ii, concentrat asupra calit ii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum i avantaje pentru to i membrii organiza iei i pentru societate . Noul sistem de standarde ISO 9000:2000 nu propune o defini ie pentru managementul calit ii totale dar promoveaz principiile conceptului permi nd conducerii s coordoneze i s controleze activitatea organiza iei ntr-un mod sistematic i transparent n vederea mbun t irii performan elor ob inute de organiza ie. No iunea de calitate total a fost enun at de Feingenbaum, n lucrarea sa Total Quality control publicat n 1961, ca fiind un ansamblu de principii i metode reunite ntr-o strategie global , pus n aplicare n organiza ie pentru a mbun t i calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz , precum i calitatea func ion rii i obiectivelor sale la un cost ct mai mic. n cadrul unei organiza ii, calitatea total este o politic care mobilizeaz permanent to i membrii ei, toate compartimentele organiza iei, pe ntreaga durat a ciclului de via , pentru a mbun t i calitatea produselor i/sau serviciilor n rela ie cu evolu ia mediului. Calitatea total reprezint scopul iar managementul calit ii totale constituie mijlocul de realizare. Sistemul managementului calit ii totale este un sistem integrator de management prin aceea c : - toate compartimentele organiza iei sunt implicate n asigurarea i mbun t irea calit ii produselor i serviciilor; - to i lucr torii din organiza ie au responsabilit i depline privind calitatea; - calitatea total este un r spuns absolut la totalitatea cerin elor; - toate etapele traiectoriei produsului sunt luate n considerare n vederea asigur rii calit ii, ncepnd cu evaluarea cerin elor clien ilor i pn la organizarea activit ilor de service n utilizarea produsului. Obiectivele majore ale calit ii totale sunt:

23

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

- zero defecte: depistarea tuturor defectelor naintea livr rii produsului la pia sau client n copul de a evita degradarea imaginii firmei, m ri i produsului, sc derea vnz rilor sau diminuarea cotei de pia ; - zero rebuturi: ac iuni preventive n fazele procesului de produc ie care permit realizarea de component corespunz toare exigen elor; - zero opriri accidentale: fiabilitate ridicat a ma inilor asigurat prin nivelul tehnic ridicat al acestora, activit i corespunz toare de mentenan , calitate corespunz toare a materiilor prime etc.; - zero ntrzieri: livrarea produselor la termele fixate; - zero stocuri: limitarea stocurilor la strictul necesar, permi nd astfel reducerea capitalului imobilizat n stocuri, sc derea cheltuielilor de depozitare, utilizarea eficient a resurselor n procesul de aprovizionare-expedi ie-transport; - zero hrtii inutile: reducerea formularisticii utilizate la strictul necesar n vedea reducerii timpilor de a teptare i cre terii operativit ii procesului decizional; - zero dispre : existen a unui climat de ncredere i apreciere att n interiorul firmei ct i n rela iile cu beneficiarii.
Tab. 1.5. Abord rile diferite corespunz toare managementului tradi ional i cele ale managementului calit ii totale
Elementul calit ii Definire Priorit i Decizii Ac iune Erori Responsabilitate Rezolvarea problemelor Achizi ii Rolul managerilor - cost - pe timp scurt - detec ie - opera ii - compartimentului Controlul calit ii - manageri - pre - planificare, desemnare, control Anterior - orientat pe produs Managementul Calit ii Totale - orientat pe client - n egal m sur cost i fiabilitate - pentru viitor - prevenire - sistem - tuturor - echipe - durata de via , parteneriat cu furnizorii - delegare, training, facilitare, mentor

1.10. Principii de Management al Calit

ii

Un principiu de management al calit ii este o regul sau o convingere fundamental i complet pentru conducerea i aprecierea unei organiza ii, orientat c tre mbun t irea continu a performan ei pe termen lung, prin focalizare att asupra clientului ct i lund n considerare nevoile celorlalte p r i interesate. Cele 8 principii de management al calit ii promovate de noul sistem de standarde ISO 9000:2000.

24

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

Cele opt principii de management al calit ii promovate de noua serie de standarde ISO 9000:2000 sunt: 1. Implicarea i hot rrea managementului pentru a oferi suport ntregii organiza ii (leadership); liderii organiza iilor ar trebui s creeze i s men in un climat intern n care angaja ii s devin complet implica i n vederea realiz rii obiectivelor organiza iei; 2. Orientarea c tre client, att intern ct i extern; organiza iile depind de clien ii lor i, din aceast cauz , ar trebui s n eleag nevoile curente i viitoare ale clien ilor, s satisfac aceste nevoi i s se str duiasc s dep easc a tept rile acestora; 3. Implicarea i utilizarea ntregii echipe, a tuturor salaria ilor; oamenii de la toate nivelurile constituie esen a unei organiza ii i implicarea lor total prin utilizarea abilit ilor lor favorizeaz performan ele organiza iei. 4. mbun t irea continu a afacerii i a procesului de produc ie ar trebui s fie un obiectiv permanent al unei organiza ii. 5. Tratarea furnizorilor ca parteneri n cadrul unor rela ii reciproc avantajoase; o organiza ie aflat ntr-o rela ie interdependent cu furnizorii s i este mai eficient . 6. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor (stabilirea unor m rimi cantitative pentru a m sura performan ele); luarea deciziilor ar trebui s se fac n cuno tin de cauz ; 7. Abordarea bazat pe proces; atingerea unui rezultat dorit se poate face mai u or atunci cnd resursele i activit ile implicate sunt coordonate ca fiind un proces. Un ansamblu de activit i corelate sau n interac iune unele cu altele ce transform un set de m rimi de intrare n elemente de ie ire necesare unui client, transformare afectat de cele mai multe ori de ni te factori perturbatori, se nume te proces; 8. Abordarea bazat pe sistem; identificarea, n elegerea, coordonarea unui sistem de procese aflate n corela ie pentru realizarea unui anume obiectiv mbun t e te eficacitatea i eficien a unei organiza ii. Prin recunoa terea leg turilor dintre elementele sistemului vom putea n elege i influen a mai u or. Un sistem i men ine existen a i func ioneaz ca un ntreg prin interac iunea dintre elementele componente. De asemenea, pot exista tr s turi sau caracteristici importante ale sistemului care s nu fie prezente la nici unul dintre elementele constitutive.

25

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

3. Implicarea salaria ilor 4. mbun t irea continu

2. Orientarea 1. Leadership 5. Parteneriatul furnizorilor

8. Abordarea bazat pe sistem 6. Abordarea pe baz de fapte

7. Abordarea bazat pe proces

MBUN T

IREA CONTINU

Observarea sistemic Fiecare proces trebuie s devin eficient i adaptabil Anticiparea necesit ilor clien ilor Controlul proceselor interne utiliz nd unit i de m sur precum ...
26

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

Men inerea unui nivel constructiv al insatisfac iei referitor la performan a actual Eliminarea pierderilor i al repet rilor Identificarea i eliminarea activit ilor care nu adaug valoare produsului/serviciului Eliminarea tuturor neconformit ilor Utilizarea tehnicilor de benchmarking Inovare Men inerea mbun t irilor nv area lec iilor i luarea lor n considerare Utilizarea tehnicilor de control statistic al prceselor(SPC), proiectarea experimentelor (DOE), benchmarking, dezvotarea func iilor calit ii (QFD) etc.

MBUN T

IRE =

- reducerea resurselor - reducerea erorilor - atingerea sau dep irea a tept rilor clien ilor interni - cre terea siguran ei procesului (muncii) - cre terea satisfac iei lucr torilor

27

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

TRILOGIA JURAN 1 PLANIFICARE 2. CONTROL (evaluarea performan elor actuale; comparea acestora cu obiectivele; ac ionare n vederea mic or rii diferen elor) 3. MBUN T IRE

Cercul PDSA propus de c tre Deming (Plan/Do/Study/Act) (Shewhart PDCA Plan/Do/Check/Act Etape: 1. Identificarea oportunit ii 2. Analiz procesului 3. Dezvoltarea solu iei optime 4. Implementare 5. Studierea rezultatelor 6. Standardizarea solu iilor 7. Planificare Principii ale rela iei dintre furnizori i clien i 1. Att clientul c t i cump r torul sunt responsabili pentru controlul calit ii.
28

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

2. Att clientul c t i cump r torul sunt independen i unul fa cel lalt i respect acest lucru.

de

3. Clientul este responsabil de oferirea unor cerin e clare i precise astfel nct furnizorul s tie exact ce s produc . 4. Clientul i furnizorul au o rela ie nonadvers cu respectarea calit ii, cantit ii, metodologiei de transport, pre ului, termenilor de plat . 5. Furnizorul este responsabil pentru oferirea calit ii corespunz toare pentru mul umirea clientului i transmiterii datelorcerute de c tre acesta. 6. Metodele de evaluare a calit ii produselor se vor stabili de comun acord. 7. Prin contract trebuiesc specificate metodele prin care clientul i furnizorul i vor putea rezolva, n termeni amicali, disputele care pot apare. 8. Clientul i furnizorul ar trebui s schimbe informa ii (echipe multidisciplinare) pentru mbun t irea calit ii serviciilor sau produselor. 9. Att clientul ct i furnizorul trebuie s -si desf ore activitatea astfel nct rela ia amical i stisf c toare dintre ei s se men in . 10. Att clientul ct i furnizorul trebuie s aibe n vedere intersul utimului utilizator al produselor sau serviciilor oferte.

Certificarea furnizorului Aprecierea furnizorilor Calitatea produselor (loturi respinse, capacitate de livrare, mostre)
29

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

Livrare (livrare la timp, manevrare, echipament) Rela ie (r spuns la cerin e tehnice, comunicare etc.) Dezvoltarea rela iei (inspec ie, training, echipe comune, recunoa tere)

MOTIVAREA ANGAJA ILOR: Cunoa terea acestora Ascultarea atent a acestora Construirea unei atitudini pozitive Construirea unor eluri comune Monitorizarea progreselor Dezvoltarea unor munci interesante Comunicare eficient Celebrarea succeselor

30

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

31

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

32

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

33

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

34

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

35

Capitolul 1 - CONCEPTE DE BAZ

36