Managementul Calitatii in AP

Managementul calitii n administraia publica
Conf. Univ. Dr. Andrei Octavian Paraschivescu
Cuprins
1. 2. 3. Calitatea dimensiuni i importan Managementul calitii - TQM Modele de evaluare a performanelor calitii obinute prin TQM 4. Sisteme de management al calitii 5. Calitatea serviciilor n instituiile publice 6. Particulariti ale managementului calitaii n instituiile publice 7. TQM n instituiile publice 8. Reforma n instituiile publice 9. TQM n sistemul educaional 10. Cadrul conceptual i metodologia auditului calitii 11. Standardele ISO 9000: 2000 12. Certificarea calitii
Calitatea dimensiuni i importan
Capitolul 1
Definirea calitii
Standardul SR ISO 8402 1991 definete calitatea ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Conform acestei definiii : calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici; calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaia cu nevoile clienilor; calitatea este o variabil continu i discret; prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar i cele implicite. conceptul de calitate a unei entiti are o sfer mai larg de cuprindere, referindu-se la un produs, serviciu, proces, activitate, organizaie, sistem, persoan sau combinaii ale acestora
Ipostazele calitii
Calitatea proiectat reflect valorile individuale ale proprietilor la un nivel ales n urma comparrii mai multor variante n scopul satisfacerii ntro anumit msur a nevoilor consumatorilor. Calitatea prescris indic nivelul limitativ al valorilor individuale ale proprietilor produsului nscrise n standarde, norme, specificaii. Pe baza calitii prescrise se face recepia calitativ a loturilor de mrfuri, controlul dinamic i expertiza merceologic. Calitatea contractat reprezint valorile individuale ale proprietilor asupra crora s-a convenit ntre prile contractante. De regul, aceste valori sunt apropiate de cele prescrise, dar nu mai mici dect acestea. Calitatea comercial exprim ,de regul, punctul de vedere al beneficiarului (utilizatorului) n legtur cu nivelul caracteristicilor psihosenzoriale, gama sortimental, termenul de garanie, modul de prezentare i ambalare, activitatea de service. Calitatea static reprezint nivelul real al calitii i care este determinat ntr-un anumit moment al circulaiei mrfurilor. Calitatea dinamic reprezint evoluia nivelului calitii n timp, ca rezultat al interaciunii dintre produs i mediu.
Funciile calitii:
Sensul tehnic al calitii exprim gradul de conformitate cu specificaiile prevzute n documentaii; Din punct de vedere economic, calitatea exprim msura optim n raport cu cheltuielile ocazionate la productor/prestator i client. Altfel spus calitatea economic se refer la evaluarea calitii prin costuri. Juran distinge costurile evitabile (rebuturi, supraconsumuri etc) i costuri neevitabile ( legate de dispozitive i de timpii de prevenire sau control); n sens social, calitatea exprim gradul de satisfacere a trebuinelor ( ateptrilor) clientului.
Calitate
Calitatea este gndit ca o strategie deoarece constituie incontestabil un factor pentru obinerea performanelor n mai multe domenii, i anume: reducerea costurilor noncalitii; mbuntirea imaginii comerciale a produselor/serviciilor i implicit a firmei; creterea productivitii globale a organizaiei ca urmare a mbuntirii conducerii proceselor ; crearea unor noi posibiliti de motivare a personalului.
Calitatea
Adoptarea strategiei calitii totale ntr-o firm poate produce urmtoarele efecte favorabile referitoare la: clieni se mrete gradul de fidelitate i scade numrul reclamaiilor; firm se mrete valoarea adugat i se micoreaz costurile noncalitii; management crete eficiena, responsabilitatea, participarea i motivarea personalului; pia se mrete notorietatea , firma devine competitiv.
Noncalitatea
Calitatea lotului de mrfuri se apreciaz prin gradul n care se regsete calitatea unitii de produs n colectivitatea de mrfuri i se estimeaz printr-un indicator, ce exprim proporia de noncalitate din lot.
Efectele noncalitii
poate pune n pericol sntatea sau chiar viaa consumatorilor; necesit despgubirea clienilor; genereaz publicitatea negativ; provoac reducerea cifrei de afaceri i a cotei de pia.
Neconformitatea calitativ se poate exprima att prin numrul de defecte ct i prin numrul de defective.
n mod obinuit, prin defect se nelege lipsa de calitate a unui produs sub aspectul caracteristicilor sale tehnico-funcionale, fie n ansamblul lui, fie local ntr-o anumit zon a sa, n raport cu o calitate prescris. Conform SR ISO 3534-2:1996 prin defect se nelege neconformitatea unitii de produs cu condiiile prestabilite pentru una din caracteristicile sale. Defectivul este sinonimul unitii de produs cu defecte (produsul putnd prezenta unul sau mai multe defecte). n funcie de gravitatea lor, defectele se pot clasifica n : defecte critice, defecte majore, defecte minore. Exist i alte criterii de clasificare a defectelor: dup natura lor, dup posibilitile de msurare, dup cauz, dup efecte etc. Defectul critic este defectul care poate conduce la lipsa de securitate sau la riscul de accidentare a utilizatorilor sau care ar putea s mpiedice ndeplinirea funciilor de baz ale produselor. Pentru defectele critice AQL* poate lua valori n intervalul 0,010 0,040. n reeaua comercial produsele cu defecte critice sunt eliminate din circuit. Defectul major este acela care reduce performanele unui produs, putnd s provoace o defectare sau s reduc n mod substanial ndeplinirea funciei pentru care acesta a fost creat, afectnd astfel n mod negativ satisfacia clientului i eficiena produciei. Pentru acest tip de defecte AQL este cuprins ntre 0,065 i 1,5 %. n reeaua comercial defectele majore determin refuzarea mrfii sau o acceptare condiionat de o reducere de pre semnificativ. Defectul minor este o abatere ce afecteaz doar n mic msur utilizarea sau funcionarea eficient a unui produs. Aceste defecte iau valori ntre 2,5 i 1000. Defectele minore sunt acceptate n tranzaciile comerciale cu sau fr reducere de pre.
Calitatea pe piaa internaional

Calitatea este determinat de principalele schimbri care au aprut pe plan internaional, i anume: Noua pia global n care calitatea a devenit hotrtoare pentru client; Noua tehnologie a internetului ; Noile modele de afaceri care pun n valoare resursele intangibile ale companiilor (prestigiul mrcii, al calitii, capitalul intelectual, relaiile cu clienii etc).
Managementul calitii
Capitolul 2
Definiie
Standardul SR EN ISO 9000: 2001 definete managementul calitii ca activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea. Standardul ISO 8402 definete managementul total al calitii ca reprezentnd un sistem de management al unei organizaii centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate
Scop
Prin managementul calitii, o organizaie urmrete s obin, s distribuie, s vnd produse/servicii care: satisfac ateptrile clientului; sunt conforme cu standardele sau specificaiile aplicabile; sunt oferite la preuri competitive; sunt obinute n condiii de profit.
Precursori ai Managementului calitii

Edward Deming Joseph Juran Phil Crosby Armand Feigenbaum Kaoru Ishikawa Kelada Taguchi
Edward Deming
1. 2. 3. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i a serviciilor pe baza unui plan pentru a putea rmne n afaceri. Adoptai o nou filosofie, renunnd la nivelul acceptabil al calitii. Trim ntr-o er economic: nu putem supravieui cu niveluri acceptabile de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare. Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate (este de preferat s prevenim defectele dect s le identificm). Solicitai dovezi din partea furnizorului privind evidena statistic a calitii. Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate dect pe pre: eliminai furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidene. Descoperii problemele. Conducerea este aceea care trebuie s se ocupe de mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului n utilizare. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere.
4.
5.
6.
Edward Deming
7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtit s acioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate. 8. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta punctul de vedere n mod deschis. 9. nlturai barirele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare. 10. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri creterea productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s o mbuntii continuu. 11. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol in calea productivitii sau a calitii. 12. Eliminai toate obstacolele care i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor. 13. Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii. 14. Creai o structur corespunzatoare la nivelul conducerii la vrf, care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte.
Joseph M. JURAN
Cele 7 etape ale mbuntirii calitii 1. Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii. 2. Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto). 3. Asigurai un progres n cunoaterea problemelor. 4. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. 5. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri. 6. Acionai pentru realizarea schimburilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea personalului implicat. 7. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue.
Philip B. CROSBY
Asigurarea conformitii cu cerinele.
Calitatea nseamn satisfacerea exigenelor consumatorului, dar aceste exigene trebuie s fie clar definite i msurabile. Crosby consider c acest principiu este valabil nu numai pentru produse i servicii, dar i n cazul tuturor activitilor ntreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerine revine conducerii ntreprinderii, care trebuie s asigure toate condiiile necesare pentru ca lucrtorii s le realizeze, stimulndu-i, n acest scop, material i moral. Asigurarea calitii prin prevenire Conform teoriei lui Crosby: calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat. Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea noncalitii. Pentru realizarea unei caliti corespunztoare, este necesar s punem accentul pe prevenire. Promovarea conceptului zero defecte
Defectele au dou cauze principale: nivelul insuficient de cunotine i neatenia. Prima cauz poate fi uor eliminat, prin mijloace neadecvate. Neatenia este, n schimb, o problem de atitudine, care trebuie rezolvat de fiecare individ n parte. Evident c aceast rezolvare este mult facilitat n condiiile n care calitatea devine problema central a ntreprinderii. Msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor
Crosby face urmtoarea afirmaie: calitatea nu cost nimic (quality is free). Cea care
Armand Feigenbaum
formularea clar a politicii calitii; orientarea absolut ctre client; integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii; stabilirea clar a atribuiilor i a responsabilitilor; stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori; asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri; asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem informaional eficient, referitor la calitate; motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii; evaluarea nivelului calitii prin costuri; msuri corective eficiente; supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional; audituri periodice ale sistemului calitii. Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte importante n abordarea calitii, i anume: cerinele consumatorului determin calitatea; toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea la vrf a ntreprinderii i pn la ultimul lucrtor; toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia particip la realizarea calitii.
Principii de baz ale managementului total al calitii

Orientarea spre client Internalizarea relaiei client furnizor Calitatea pe primul plan Zero defecte i mbuntire continu Viziunea sistematic Argumentarea cu date
Orientarea spre client

Potrivit principiului orientarea spre client, calitatea trebuie definit n raport cu cerinele clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor. Dificultatea implementrii acestui principiu rezult din imposibilitatea evalurii cerinelor care nu sunt nu numai cuantificabile, dar uneori nici nu sunt cunoscute.
Internalizarea relaiei client furnizor

Internalizarea relaiei client furnizor presupune abordarea proceselor din ntreprindere ca o succesiune de relaii ntre clieni i furnizori. Fiecare compartiment al organizaiei trebuie s fie considerat un client intern i, n acelai timp, un furnizor intern n raporturile sale cu celelalte departamente funcionale.
Calitatea pe primul plan

Implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf topmamagement Intercorelarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare echip a spiralei calitii, n realizarea i mbuntirea acesteia Implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui angajat n asigurarea calitii.
Zero defecte i mbuntire continu

Principiul zero defecte semnific totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat, adic totalitatea proceselor i activitilor din ntreprindere trebuie s se desfoare fr erori. Organizaia n ansamblu, i fiecare angajat n parte trebuie s acioneze preventiv pentru evitarea apariiei defectelor la locul de activitate al fiecruia dintre ei. Astfel, principiul zero defecte devine o adevrat strategie pentru creterea calitii produselor i a propulsrii firmei n ramura de activitate.0
Viziunea sistemic
Sistemele de intrare (Input - Systems) cuprind organizaiile i personale, interne i externe, de la care o anumit organizaie primete produse i informaii. Acestea pot fi furnizori, comerciani i cumprtori. Scopul urmrit n acest punct l reprezint selecionarea i coordonarea mai bun a sistemelor menionate. Intrrile (Inputs) le reprezint acele resurse materiale, umane, informaionale care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite. n acest punct cheie se urmrete satisfacerea cerinelor privind calitatea, cantitatea, costurile resurselor i termenele de livrare. Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie efective i eficiente i s asigure realizarea cerinelor calitii, care li se impun Ieirile (Outputs) le reprezint produsele i serviciile pe care le obine organizaia. n acest punct cheie se verific satisfacerea cerinelor specificate ale calitii, prin inspecia final. Sistemele de ieire (Output - System) cuprind organizaiile i persoanele care primesc produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela de a asigura satisfacerea total a nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor.
Argumentarea cu date
Argumentarea cu date este nu numai un principiu de management al calitii, acesta fiind baza oricrui proces i activitate din organizaie. Nimic din ceea ce nu este fundamentat pe realitate, pe descrierea acesteia care se face prin utilizarea de date i informaii nu poate fi luat n considerare n evoluiile viitoare. n cazul managementului total al calitii datele sunt necesare ncepnd cu etapa identificrii pieei, a segmentului de pia, cerinelor clasificate ale clienilor i pn la evaluarea satisfacerii lor n utilizare pentru reluarea ciclului.
Factorii critici n implementarea principiilor managementului total al calitii

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea organizaiei determinarea obiectivelor referitoare la calitate definirea strategiilor i tacticilor de realizare a obiectivelor stabilite asigurarea unei organizri adecvate coordonarea tuturor activitilor antrenarea ntregului personal inerea sub control al tuturor proceselor asigurarea calitii prin activiti preventive utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare
Abordri critice privind calitatea total i managementul total al calitii

critica managerial critica umanist critica comunicaional
critica managerial
Critica managerial este fundamentat de teoreticieni, specialiti n domeniul calitii, care i exprim scepticismul n legtur cu succesul implementrii managementului calitii totale, precum i de cei care au ncercat implementarea conceptului de management al calitii totale fr succes. Critica lor se bazeaz pe urmtoarele concluzii: Demersurile implementrii managementului calitii totale nu conduc tot timpul la rezultate probante Nu se pot proiecta distinct i clar definite scopul i mijloacele implementrii managementului calitii totale Orientarea pe termen lung este incorect, aceasta ar trebui s fie de scurt durat, cunoscut fiind faptul c progresul tehnic i tehnologic tinde s i autodepeasc tot timpul limitele.
critica umanist
Critica umanist a managementului calitii totale a fost formulat de sociologi, psihologi, filozofi, specialiti n domeniul resurselor umane. Ei reproeaz acestui sistem de management efectele negative pe care la are asupra individului ntruct se pun mai presus avantajele pe care le-ar aduce ntreprinderii i care sunt considerate mai puin importante dect riscurile pe care le prezint pentru angajai.
critica comunicaional
Critica comunicaional este bazat pe reprouri la adresa conceptelor, principiilor i a incoerenei unor demersuri ale implementrii managementului calitii totale.
CAPITOLUL 3
MODELE DE EVALUARE A PERFORMANELOR CALITII OBINUTE PRIN TQM
Premiile calitii criterii de evaluare

Premiul Deming (Japonia, 1951), Premiul Malcolm Baldrige (SUA, 1987), Premiul Canadian pentru Excelen n Afaceri, Premiul Australian pentru Calitate (1988), Premiul European pentru Calitate (1991), Premiul Romn pentru Calitate Joseph M. Juran (2000).
Premiul Japonez pentru Calitate W.E. Deming

Criteriile de evaluare n numr de 63 au fost grupate n 10 categorii:
politica i obiectivele ntreprinderii; sistemul de organizare i de funcionare a acestuia; formarea i perfecionarea profesional a lucrtorilor; colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor; analiza proceselor i rezultatelor acestora; activitatea de standardizare la nivelul ntreprinderii; sistemul de control a proceselor; metodologia de asigurare a calitii; rezultatele obinute n afaceri; perspectivele ntreprinderii.
. Premiul American pentru Calitate Malcolm Baldrige

Rezultatul ntreprinderilor candidate, obinute ca urmare a introducerii TQM, sunt evaluate pe baza a 7 criterii, care totalizeaz 1000 de puncte: conducerea organizaiei 110 puncte (11%); planificarea strategic 80 puncte (8%); orientarea spre client i spre pia 80 puncte (8%); prelucrarea i analiza informaiilor 80 puncte (8%); dezvoltarea i managementul resurselor umane 100 puncte (10%); managementul proceselor 100 puncte (10%); rezultate n afaceri 450 puncte (45%).
Premiul European pentru Calitate

Caracteristicile principale ale Premiului European pentru Calitate sunt: separarea factorilor determinani i a rezultatelor care pot fi obinute prin punerea n valoare a acestor factori evaluai cu cte 50% fiecare; evaluarea criteriului satisfacia clienilor are ponderea cea mai mare (20%); evaluarea importanei personalului ca resurs (9%), ca rezultat i ca satisfacie (9%); inerea sub control a proceselor (14%) i utilizarea optim a resurselor (9%); rspunderea ntreprinderilor pentru impactul asupra societii (6%); evaluarea importanei criteriului rezultate n afaceri ocup locul doi (15%) dup criteriul satisfacia clientului.
Premiul Romn pentru Calitate J.M. JURAN

Cele 9 criterii ale modelului evalueaz drumul parcurs de ctre organizaie ctre performan (business excellence) 1. Leadership 2. Gestiunea resurselor umane 3. Strategie i planificare 4. Resurse 5. Sistemul calitii i procesele 6. Satisfacia angajailor 7. Satisfacia clienilor 8. Impactul asupra societii 9. Rezultate n afaceri
Sisteme de management al calitii

Capitolul 4
Ce este un sistem de management al calitii ?

Sistemul** de management al calitii reprezint
ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procese i resurse, care are ca scop inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii. De fapt fiecare organizaie are un SMC formal (oficial, declarat) sau nu. Indiferent dac este instituionalizat sau nu, sistemul de management al calitii este eficient doar dac ajut organizaia s satisfac n mod constant cerinele clientului.
** Sistem = un ansamblu de elemente corelate i interactive.
Politica n domeniul calitii

Politica n domeniul calitii (exprimat i n Declaraia
Angajament a managerului) este reprezentat de orientrile i inteniile generale ale unei organizaii referitoare la calitate care sunt formulate n mod oficial la cel mai nalt nivel. Politica organizaiei n domeniul calitii nu se refer numai la calitatea produselor/serviciilor, ci n egal msur, la calitatea activitilor i proceselor organizaiei n ansamblu. Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce reprezint calitatea pentru organizaie? De ce este important calitatea pentru organizaie ? Care este rspunderea conducerii pentru calitate ? Care sunt principiile de baz ale organizaiei privind calitatea?
Obiectivele n domeniul calitii

Obiectivele n domeniul calitii sunt ceea ce se urmrete sau se are n vedere referitor la produsul/serviciul respective i sunt n strns concordan cu politica n domeniul calitii. Aceste obiective sunt concrete, generale i specifice pentru funciunile i nivelurile relevante ale organizaiei i se realizeaz prin metodele i instrumentele specifice managementului calitii. Obiectivele n domeniul calitii pot fi referitoare la: Creterea satisfaciei clienilor:

Creterea satisfaciei angajailor:

reducerea reclamaiilor clienilor; creterea ponderii clienilor fideli; reducerea/eliminarea ntrzierilor n soluionarea cererilor clienilor; mbuntirea sistemului de informare a clienilor cu privire la serviciile oferite. reducerea ratei fluctuaiei personalului; mbuntirea condiiilor privind securitatea muncii; creterea numrului propunerilor de mbuntire; reducerea ponderii angajailor nemulumii. creterea capabilitii proceselor; reducerea timpului de rspuns la comenzi; reducerea abaterilor n desfurarea proceselor; reducerea timpilor de inovare; reducerea costurilor referitoare la calitate etc.
mbuntirea proceselor organizaiei:

Functiile sistemului de management al calitii.

funcia intern - de management al calitii; funcia extern de asigurare a calitii.
Funcia de management a calitii

Potrivit aceste funcii sistemul de management al calitii contribuie la : creterea responsabilitii conducerii firmei ( modul n care aceasta o asum prin definirea i urmrirea strategiei, a politicii i obiectivelor ei privind calitatea, prin asigurarea resurselor necesare realizrii acestora); orientarea spre satisfacerea cerinelor i ateptrilor clienilor externi i interni; crearea n firm a unui mediu n care ntregul personal este ncurajat pentru asumarea responsabilitii individuale pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor acesteia; identificarea, inerea sub control i mbuntirea continu a proceselor derulate n firm; introducerea unor mecanisme de evaluare intern n toate compartimentele, astfel nct s poat fi prevenite sau corectate neconformitile i puse n oper posibilitile de mbuntire. Avantajele ce decurg din realizarea acestei funcii pot fi: creterea ncrederii clienilor; scderea numrului de neconformiti; scderea costurilor; scderea stocurilor; creterea satisfaciei angajailor; mbuntirea autoevalurii calitii la fiecare nivel.
Funcia de asigurare a calitii

ncrederea, asigurarea calitii se poate realiza prin: evaluarea calitii produselor obinute, importate, comercializate n
raport cu standardele existente i cu produsele concurente (audit intern); evaluarea sistemului intern al calitii n raport cu un standard recunoscut i dup o procedur recunoscut, avndu-se n vedere toate aspectele organizatorice, umane i materiale care au un impact potenial asupra calitii produselor (audit intern); evaluarea calitii componentelor sau materiilor prime provenite de la furnizori i ncorporate n produsele proprii* (audit extern la furnizor); certificare (audit extern de certificare). Avantajele pot fi: creterea satisfaciei clienilor; creterea ncrederii clienilor; creterea prestigiului organizaiei; creterea cotei de pia; instituionalizarea celor mai bune practici de gestionare a calitii;
Elementele sistemului de management al calitii

responsabilitatea conducerii; managementul resurselor; realizarea produselor/serviciilor; msurare, analiz i mbuntire.
Cine sunt clienii?

Punctul de plecare pentru dezvoltarea unui sistem de
management al calitii este identificarea clienilor i a cerinelor lor. Acesta este cu att mai important cu ct rolul clienilor este aproape decisiv n derularea afacerilor . Clienii sunt aceia care: Pltesc serviciile / produsele noastre; Utilizeaz serviciile / produsele noastre; Orienteaz serviciile / produsele noastre; Influeneaz serviciile / produsele noastre; Sunt influenai de serviciile / produsele noastre; Preconizeaz serviciile / produsele noastre; Judec serviciile / produsele noastre; Refuz serviciile / produsele noastre; Reclam serviciile / produsele noastre;
Cerinele sistemului de management al calitii

Conducerea unei organizaii angajate n
inerea sub control a calitii trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un sistem de management al calitii i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia n conformitate cu cerinele standardului internaional ISO 9001.
Cerinele generale
identificarea proceselor necesare SMC i aplicarea acestora n
ntreaga organizaie; determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese; determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru asigurarea eficacitii n cazul desfurrii i controlului acestor procese; asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare organizaiei pentru a susine desfurarea i monitorizarea acestor procese; monitorizarea, msurarea i analiza proceselor; implementarea aciunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese
Documentaia SMC
Declaraia documentat privind obiectivele i
politica n domeniul calitii (ntocmit de managerul la vrf); Manualul calitii; Procedurile documentate* ale SMC; Instruciuni -documente necesare organizaiei pentru a se asigura de eficacitatea planificrii, implementrii i controlului proceselor ; nregistrrile. * Formularea procedur documentat se refer la procedura stabilit, documentat, implementat i meninut.
Manualul calitii
Manualul calitii prezint politica n
domeniul calitii i descrie sistemul de management al calitii, servind ca referin permanent n implementarea , meninerea i evaluarea sistemului respectiv
Importana Manualului Calitii

comunic angajailor i clienilor politica i obiectivele calitii; ctig ncrederea clienilor externi i mbuntete imaginea firmei
(poate fi o adevrat carte de vizit pentru partenerii organizaiei); faciliteaz realizarea obiectivelor calitii prin definirea structurii organizatorice i a responsabilitilor diferitelor entiti funcionale privind realizarea i mbuntirea calitii; stabilete principiile i regulile care trebuie respectate de ntregul personal, n vederea meninerii conformitii SMC cu cerinele specificate; traseaz circuitul informaional pe orizontal i pe vertical n domeniul calitii; asigur disciplina i eficacitatea operaiilor; asigur instruirea angajailor privind elementele SMC i i contientizeaz asupra importanei propriei activiti pentru atingerea obiectivelor calitii; reprezint documentul oficial de referin pentru implementarea SMC i pentru efectuarea auditurilor interne i externe.
Structura general i gradul de detaliere a Manualului calitii difer n funcie de nevoile specifice ale firmei

Standardul ISO 10013 conine o serie de recomandri privind elaborarea manualului, potrivit crora acesta trebuie s conin: Generaliti - Ttitlu, obiect i domeniu de aplicare (denumirea organizaiei/departamentului la care se refer manualul); - Cuprinsul(include codul i denumirea fiecrui capitol/seciune a manualului) ; - Evidena aprobrii ediiilor manualului i a reviziilor; - Declaraia ( angajamentul) conducerii privind politica i obiectivele referitoare la calitate i asumarea rspunderii pentru realizarea acestora; - Lista de difuzare a manualului; - Definiii i prescurtri; - Documentele de referin; Prezentarea organizaiei - Aspecte generale; - Domeniul de activitate - Organizare structural, responsabiliti i competene decizionale n domeniul calitii; Responsabilitatea managementului privind SMC - Definirea politicii calitii; - Planificarea calitii ( ANEXA 5.2); - Administrarea SMC - Analiza efectuat de management Managementul resurselor - Resurse umane - Infrastructur - Mediu de lucru Managementul proceselor - Aprovizionare - Producie - Garantare - Activiti postlivrare Audit i mbuntire
Procedurile SMC
Procedura reprezint o modalitate specific
(modalitatea de a proceda) ce urmrete desfurarea unei activiti sau a unui proces (cine?, ce face?). Procedurile trebuie s fac legtura cu urmtorul nivel de detaliere (instruciunile) acolo unde este necesar. Procedurile SMC acoper elementele unui sistem de management al calitii descriind paii activitii, responsabilii pentru fiecare pas n parte, documentele de referin, documentele asociate, formularele pentru nregistrri i dac este cazul, resursele asociate necesare pentru implementarea elementelor SMC.
O procedur documentat conine, de regul, urmtoarele elemente

scopul i domeniul de aplicare ; ce trebuie fcut i de ctre cine ( persoane
,atribuii,responsabiliti); cnd, unde, cum trebuie procedat; ce fel de materiale, echipamente trebuie utilizate; documentele care sunt necesare i documentele care se ntocmesc n urma aplicrii procedurii; concluzii.
Exemple de proceduri
ISO 9001 2000 prevede obligativitatea elaborrii unor proceduri documentate pentru activiti cum ar fi: analiza contractelor; inerea sub control a documentelor; inerea sub control a nregistrrilor; auditurile interne; inerea sub control a produsului neconform; aprecierea ratei de satisfacie a clienilor pentru calitatea produselor; aciuni corective; aciuni preventive etc.
Structura general a unei proceduri documentate a SMC

Titlul procedurii(trebuie s identifice n mod clar elementul SMC
la care se refer); Domeniul de aplicare (trebuie clar definit, precizndu-se activitile la care se refer, zonele pe care le acoper, precum i eventualele excepii); Scopul procedurii; Documente de referin (inclusiv definiiile unor termeni specifici i abrevierile utilizate n cadrul procedurii); Responsabiliti i autoritate; Descrierea activitilor; nregistrri; Analiz, aprobare i revizie (dovezi); Identificarea modificrilor.
Etapele implementrii unui SMC

angajarea conducerii organizaiei n implementarea SMC i
determinarea nevoilor i ateptrilor clienilor, ale altor pri interesate; definirea politicii i a obiectivelor organizaiei referitoare la calitate; determinarea proceselor ,stabilirea responsabilitilor i a competenelor decizionale privind implementarea SMC; determinarea i furnizarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; stabilirea metodelor de evaluare a eficacitii i eficienei fiecrui proces; utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacitii i eficienei fiecrui proces; definirea i aplicarea unui program de mbuntire continu a SMC.
Calitatea serviciilor n instituiile publice Capitolul 5
Introducere
Particulariti generale ale managementului calitii n instituiile publice: Toi cetenii pot contribui la realizarea i mbuntirea continu a managementului calitii; Principiile managementului calitii sunt direct aplicabile n domeniul instituiilor publice; Valorile i obiectivele trebuie definite corespunztor noilor cerine. Instituia public este un candidat important la procesul de mbuntire continu; Familia de standarde ISO 9000 ar putea fi un ghid excelent pentru acest proces. Particularitile managementului calitii pornesc de la satisfacerea nevoilor i ateptrilor clienilor. Conceptul de client este mai complex n cazul instituiilor publice. Managementul instituiei trebuie s includ un sistem de management al calitii sustenabil.
Introducere
Aspecte specifice ale managementului calitatii in institutiile publice:

Instituiile publice sunt reprezentate de numeroase entiti; Instituiile publice trebuie s asigure transparen; Instituiile publice trebuie s asigure eliminarea structurilor birocratice; Instituiile publice sunt supuse evalurii ceteanului. Costurile serviciilor instituiilor publice sunt suportate indirect de ceteni. Instituiile publice (ne referim la administraia public) dein monopolul unor servicii pentru ceteni, opernd ntr-un anumit teritoriu. Aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie s fie profesionalitatea i etica serviciului public.
Introducere:
O institutie moderna are drept sarcini: Dezvoltarea relaiilor administraiei cu ceteanul i cunoaterea prioritilor i dorinelor acestuia; Preocuparea pentru codul bunelor maniere ale funcionarului public i pentru formarea sa; Impulsionarea pentru cultura calitii; Aplicarea tehnologiilor informrii; mbuntirea procedeelor de redactare, revizuire a regulamentelor interne, poate fi o cale de mbuntire a calitii proceselor n administraia public
Calitatea serviciilor n institutiile publice
Serviciul este rezultatul activitilor situate la interfaa dintre furnizor i client, precum i al activitilor interne ale productorului, efectuate n scopul ndeplinirii cerinelor clientului*. Calitatea serviciului este dat de ansamblul caracteristicilor acestuia care i confer capacitatea de a satisface anumite cerine exprimate i implicite2.

ntre bunuri i servicii sunt diferene care se refer la producere, consum i evaluare. Patru caracteristici fundamentale disting produsele de servicii3 : Intangibilitatea este considerat diferena esenial. Serviciile sunt intangibile, ele nu se pot aprecia cu ajutorul simurilor nainte de dobndire i presupun un mai mare risc de a fi percepute i evaluate corect de clieni. Serviciile nu pot fi msurate, testate sau verificate nainte de livrare.
Inseparabilitatea. Serviciile nu pot fi separate de consumator. Clientul face parte din prestaie. Bunurile sunt mai nti produse, dup aceea vndute i apoi consumate, n timp ce serviciile nti sunt vndute, apoi produse i consumate simultan. n cazul n care prezena clientului trebuie integrat n procesul de prestare a serviciului, atenia organizaiei trebuie ndreptat ctre o strategie specific (selectarea i instruirea personalului care vine n contact cu consumatorul, personal care ine contactul cu clientul etc). Eterogenitatea face referire la diferenele care exist la ndeplinirea serviciului de la un furnizor la altul, de la un client la altul, de la o or la alta. Pe lng aceasta, la ndeplinirea unui serviciu un element foarte important este factorul uman, ale crui aciuni i comportamente sunt greu de standardizat. Serviciile reflect comportamentul celui care le presteaz. Din acest motiv i consumatorii ntmpin dificulti n evaluarea i compararea preurilor i calitii serviciilor nainte de dobndire. Dispariia (Nestocabilitatea, pieirea; dac o ocazie este ratat nu mai exist o a doua ans)). Serviciile nu pot fi produse nainte de solicitare i nici depozitate pn la solicitare. Ele trebuie consumate cnd sunt efectuate. Dificultatea inventarierii fluctuaiilor, dificultatea descoperirii neconformitilor poate aduce grave prejudicii consumatorilor.

Alte deosebiri intre produse si servicii: Serviciul nu poate fi retras de pe pia ca un produs; Asigurarea calitii trebuie realizat nainte de realizarea produsului. Acest lucru nu este posibil n cazul unui serviciu; Cu ct clientul interacioneaz cu mai multe persoane, cu att este mai puin probabil s fie pe deplin satisfcut.
Particularitile relaiei consumator/client prestator de servicii sunt:

gama serviciilor este deosebit de extins , deci consumatorul este beneficiarul unui numr mare de servicii; un serviciu nu este un bun tangibil, iar msurarea calitilor sale este un lucru deosebit de complex; un serviciu se produce chiar n momentul prestrii fa de client, deci controlul calitii se poate face n prezena clientului (inclusiv de ctre acesta); clientul se afl fa n fa cu prestatorul de servicii (serviciile sunt oferite de oameni ctre oameni, ); uneori clientul este dezavantajat n raport cu prestatorul de servicii (ex clientul-elev, clientul-student, clientul-pacient, clientul debitor etc); serviciul trebuie oferit la timpul necesar solicitat de client n cadrul orarului anunat, cu reducerea la minimul a timpului de ateptare; clientul aduce elemente de subiectivitate n aprecierea calitii**; este necesar proiectarea i realizarea unei relaii emoionale care s fie perceput de clieni (ndeosebi n cazul n care clientul este de fa la obinerea serviciului); calitatea serviciilor poate fi mbuntit fr costuri prea mari prin selectarea, pregtirea i instruirea corespunztoare a personalului; un serviciu neconform n majoritatea cazurilor nu poate fi remediat, cum se ntmpl n cazul produselor; unele drepturi fundamentale ale consumatorilor sunt predominante n cazul serviciilor; organizaiile pot culege operativ informaiile de la clieni
Ateptrile cetenilor/ consumatorilor de servicii
In viziunea cercettorilor spanioli factorii care influeneaz percepiile consumatorilor sunt: - ceea ce accept beneficiarii de la ali beneficiari; - necesitile personale ale consumatorilor; - experiena anterioar; - comunicarea extern a furnizorului de servicii.
Ateptrile cetenilor/ consumatorilor de servicii

Performana calitii serviciilor este dat i de respectarea drepturilor consumatorilor. Sunt dou modaliti de abordare a calitii serviciilor: abordarea reactiv, dup executarea serviciului; abordarea pro-activ, bazat pe prevenire, naintea efecturii serviciului. n primul caz pot fi folosii indicatori precum : numrul de erori, dup executarea serviciului (erori care afecteaz interesele economice ale clientului, erori care afecteaz sntatea i sigurana beneficiarului etc); timpul de ateptare pentru un serviciu; timpul de rspuns pentru un serviciu; numrul de erori la efectuarea unui numr de servicii identice; numrul de reclamaii ale clienilor pe o anumit perioad de timp etc; Indicatorii anticipativi trebuie s prevad satisfacia clientului pe baza unor criterii de evaluare a percepiei clientului , criterii care s reprezinte i dimensiunea calitii serviciului (siguran i ncredere, cordialitate, competen, accesibilitate, curtoazie, comunicare, credibilitate, securitate, empatie).
Probleme de rezolvat in institutiile publice

Servicii prietenoase. Oamenii doresc ca serviciile s fie simplu de accesat, personalul s fie uor de abordat; Instruirea personalului care presteaz servicii. Clienii nu doresc s aib de-a face cu cineva care nu se pricepe la serviciul pe care ei l solicit; Orientarea ctre client. Toi angajaii trebuie s fac tot ceea ce pot pentru a-l servi pe client , toi angajaii trebuie s neleag c sunt ambasadorii instituiei /companiei lor; Promptitudinea. Instituia/compania trebuie s rspund prompt la necesitile cetenilor/clienilor; Delegarea autoritii angajailor. Instituiile/companiile trebuie s se organizeze astfel nct angajaii din prima linie s se poat ocupa personal de problemele care apar.
Dimensiunea calitii serviciilor este dat de standarde. Elaborarea acestor standarde depinde de fiecare domeniu de activitate.

clienii sunt ntmpinai cu amabilitate n dou minute de la sosire i sunt anunai c exist un consultant pentru servicii ; se acord informaii corecte i precise ntr-un minut de la solicitare ; cel puin 95% dintre pacienii unui spital trebuie s parcurg procesul de internare n maximum 20 de minute de la sosire; orice cretere a contului la o carte de credit trebuie procesat n maximum o or; toate bagajele pasagerilor trebuie s ajung pe banda rulant n maximum 15 minute dup sosirea avionului; fiecare cadru didactic va fi evaluat anual prin msurarea punctualitii i a respectrii orei didactice, ceea ce va reprezenta 10% din analiza performanei;
Calitatea serviciilor
Comunicare fa n fa Necesiti personale Experien anterioara Comunicri externe
1. Elemente tangibile 2. Fiabilitate 3. Profesionalism 4. Curtoazie 5.Credibilitate 6. Capacitatea de rspuns 7. Securitate 8. Accesibilitate 9. Comunicare 10 nelegerea clientului
SERVICIU ATEPTAT
CALITATE PERCEPUT
SERVICIU OBINUT
Sursa F. Montes, 2005
Fig. 1 Calitatea serviciilor. Modelul SERVQUAL
Drepturile consumatorilor de servicii

Cunoaterea dimensiunilor i particularitilor relaiei dintre consumatori i prestatorii de servicii (noi ne vom referi la particularitile relaiei dintre ceteni i instituiile publice) a creat nenumrate controverse. De aceea, autoritile diferitelor ri au adoptat soluii care s-au extins ctre cele mai diverse servicii. Asemenea soluii sunt Carta de servicii sau Contractul de servicii. Carta fixeaz un complex de aciuni i msuri care trebuie s fie ndeplinite de o instituie public pentru un serviciu de calitate. Principiile de baz care trebuie s fie reflectate n acest document sunt: mbuntirea calitii serviciilor; cunoaterea opiunilor publicului; asigurarea de faptul c toat lumea cunoate tipul de serviciu; asigurarea de faptul c toi cetenii tiu ceea ce trebuie s fac dac sunt nemulumii; publicarea normelor de servicii pe care clientul le poate atepta n mod rezonabil i a activitii referitoare la aceste norme; informaii clare despre gama serviciilor prestate; prestarea pentru client a unui serviciu eficient i cu cost redus, de ctre personalul care va fi dispus s se identifice cu numele su; specificarea mijloacelor de care beneficiaz clientul pentru a reclama; procedee de direcionare i rezolvare a plngerilor; evaluarea independent a activitii.
Particularitati ale managementului calitatii in institutiile publice Capitolul 6
Calitatea managementului i implicarea managerului

Cei 8 S de succes managerial al calitii dispui n ordine alfabetic , sunt SALARIAII instruii i motivai pentru calitate; SALARIZAREA motivatoare a muncii de calitate; SIMPLITATEA organizatoric, tehnologic, managerial; SISTEMUL CALITII eficacitate i eficien; SPECIALIZAREA pentru produse competitive; STILUL - de conducere, privind managementul calitii; STRATEGIA CALITII pentru profitabilitatea pe termen lung a organizaiei STRUCTURA organizatoric modern, flexibil, adecvat cerinelo

Unele aspecte specifice ale managementului calitii n instituiile publice

Caracterul nelucrativ creeaz o mentalitate interesant. Cerinele de competitivitate sunt reduse. Consiliul local este unic. Ceteanul nu are de ales la care consiliu s se duc! (Eventual odat la patru ani). Despre eficien i eficacitate sau randament se vorbete prea puin. Este evident c stimulentele dup care alearg unitile economice lipsesc la un consiliu local, deci i n domeniul instituiilor publice. Calitatea serviciilor instituiilor publice este, n cea mai mare parte, greu de msurat. Cetenii unei localiti se bazeaz cel mai adesea pe ncrederea n autoriti, acesta fiind deseori singurul criteriu de evaluare a calitii. Persoanele care beneficiaz de produsele sau serviciile instituiilor publice nu vin ntotdeauna n contact direct cu acestea, dei contribuie la constituirea fondurilor necesare rezolvrii cerinelor lor. Personalul consiliului local nu este cointeresat de eficiena sau de modul n care organizaia folosete resursele. Echipa aleilor unui consiliu local nu poate funciona/aciona ntotdeauna ca o echip a unei organizaii obinuite. Profesionalizarea membrilor echipei este greu de realizat. Dreptul la informare al ceteanului de ctre consiliul local, dei nu este ngrdit, este ignorat sau necunoscut . Managementul la vrf trebuie s in seama de toate constrngerile legislative. Cum mandatul unui primar are o durat de cel mult patru ani, iniiativele privind calitatea nu vor fi promovate cu suficient hotrre de ctre conducere, mai ales pe termen lung.
n ce fel se aseamn o instituie public cu orice alt organizaie?

Cine sunt clienii? Ce vor clienii instituiilor publice? Sunt clienii o component a procesului de proiectare a calitii? Proiectarea se face pe termen lung? Conform ISO 9000 satisfacerea sau depirea ateptrilor clientului este un obiectiv primordial pentru o organizaie. Conceptul de client este mult mai complex n cazul instituiilor publice. Cum se face evaluarea calitii n instituiile publice? Este ncurajat asumarea riscurilor i a responsabilitilor? i calitatea instituiilor publice are un neles mai amplu. Evaluarea a nceput s se fac dup criterii de performan (ex. cerinele ISO pentru SMC). Cum se formeaz managerii i personalul instituiilor publice? Angajaii trebuie instruii, motivai. Angajaii nu constituie problema, dar pot fi o parte a soluiei. Muli experi n domeniul calitii afirm c delegarea autoritii este o condiie indispensabil a excelenei. Cum se gestioneaz informaia i se utilizeaz tehnologia pentru asigurarea managementului? Este practicat un management participativ? Problema instituiilor publice este aceea c tehnologia avanseaz mai rapid dect capacitatea organizaiilor de ai forma o cultur care s susin latura uman a calitii i s e axeze pe obiectivele economice i sociale orientate spre proces. Tehnologia informaional ndeosebi, se schimb mai rapid dect i pot permite din punct de vedere financiar organizaiile s asimileze. Este asigurat transparena instituiei?
Orientarea spre client. Orientarea spre funcionarul public

Particularitile managementului calitii n instituiile publice din Romnia n raport cu factorul uman sunt accentuate i de factori precum: Lipsa resurselor financiare necesare ridicrii nivelului general de calificare al angajailor, precum i instruirii n direcia utilizrii metodelor i tehnicilor de mbuntire continu; O motivare necorespunztoare a unora dintre angajai, datorit preocuprilor de promovare ierarhic fr competene i performane; Instabilitatea angajailor/ managerilor n funciile publice .
Managementul calitii instituiilor publice depinde de calitatea managementului, care la rndul ei depinde de: Calitatea i respectarea legislaiei, a normelor i reglementrilor; Calitatea i implicarea managementului la vrf; Calitatea i implicarea angajailor.
Managementul calitii n instituiile publice este un tip de management participativ.
O instituie public poate excela doar dac fructific ntregul potenial al fiecrui individ din cadrul ei, stimulndu-i creativitatea, oferindu-i motive de mndrie i fcndu-l contient de propria sa valoare. Nevoia de a excela este o caracteristic personal a fiecruia dintre noi. Excelena este valabil pentru orice meserie. Necesitatea de a excela, de a fi ct mai buni cu putin nu este ceva care ni se poate impune. Ea vine dinuntrul nostru, este alegerea noastr. Martin Luther King Jr spunea: Dac un om are menirea s fie mturtor, el trebuie s mture strzile att de bine nct Dumnezeu s se opreasc i s spun: aici este un mturtor care i-a fcut bine treaba.
Totui pentru ca fiecare angajat s-i fac datoria excelent, att calitologii japonezi ct i cei americani sunt de prere c organizaia trebuie s le asigure: Instruire (pentru perfecionarea individual, pentru profesionalizare, pentru mbuntirea calitii produselor/serviciilor); Instrumente; Timp (n vederea pstrrii echilibrului- munc familie religie sine).

Ali autori sunt de prere c, dei excelena individului decide succesul sau insuccesul organizaiei, este important i necesar un sistem excelent de lucru n echip. n cazul instituiilor publice, pentru a atinge excelena colectiv, organizaia trebuie s sigure: Selecia angajailor; Instruirea angajailor; Instrumente; Timp.
Concluzii
nainte ca SMC s poat fi implementat n administraia public, trebuie iniiat un proces de reform fundamental prin care s fie eliminate stereotipurile negative ale birocraiei. Amintim cteva: Managementul banilor. Birocraiile nu accept principiile economice n administraia public. De aceea sunt necesare msuri ale performanei n contabilitatea costurilor, contabilitatea cu dubl intrare n toate departamentele care deruleaz fonduri. Utilizarea neneleapt a banilor publici i asumarea responsabilitilor manageriale. n absena unor responsabiliti manageriale clar definite reforma nu poate avea loc. Birocraiile nu iubesc inovarea; utilizarea tehnologiei informaiilor n structurile administrative, care sunt prin natura lor, prelucrtoare de informaii, ofer o imens oportunitate, dar pune i foarte multe riscuri. Pentru ca procesarea datelor s aib sens, trebuie s mearg mn n mn cu strategii de restructurare a proceselor. Simpla suprapunere a procesrii de date pe structurile existente, aa cum se face adeseori, din pcate, poate duce la mutaii accentuate de slbiciunile deja cunoscute ale administraiei publice. Birocraiile sunt autosuficiente i nu orientate pe serviciu; transparena administraiilor prin contabilizarea i compararea costurilor i prin msuri de performan necesit o nou contientizare i un nou mod de gndire.
Concluzii
Particularitile managementului calitii n instituiile publice pot fi remarcate i prin urmtoarele aspecte ce depind tocmai de relaia dintre societatea civil i instituia public. Dintre aceste particulariti amintim: Necesitatea existenei unui parteneriat real ntre ceteni i instituiile publice; Necesitatea supravegherii de ctre societatea civil a modului de cheltuire a banilor publici. Necesitatea aciunilor planificate, pe termen mediu i lung i inerea lor sub control. mbuntirea calitii instituiilor publice cere timp i susinere att din partea managementului la vrf ct i din partea reprezentanilor societii civile care particip direct la procesele decizionale.
Concluzii
Sistemul de valori pe care se bazeaz administraia public local i sistemul de valori al funcionarilor publici trebuie s aib n vedere:

Profesionalismul funcionarului public; Performana funcionarului public; Transparena actului administrativ i a activitilor n cadrul structurilor administrative; Neutralitatea din punct de vedere politic a funcionarilor publici; Comunicarea intern i extern, care are un rol important n eficientizarea sistemului administraiei publice i n schimbarea de fond a raportului dintre administraie i cetean; Etica funcionarilor publici; Demnitatea comportamentului profesional i extraprofesional; Spiritul de echip.
TQM n instituiile publice Capitolul 7
Abordarea calitii n instituiile publice

ANGLIA: calitatea serviciilor publice este evaluat n funcie de gradul de satisfacere al clienilor GERMANIA: calitatea este evaluat n funcie de gradul de modernizare al sistemului legislativ i de orientarea administraiei publice pe principiile unui management public ITALIA: calitatea este evaluat n funcie de transparena i flexibilitatea activitilor administrative ROMNIA: calitatea este evaluat n funcie de responsabilitile angajailor, de performanele i rezultatele profesionale ale angajailor
n instituiile publice sunt necesare, la nivelul managementului cteva mutaii fundamentale de concepie i de implementare:
Considerarea calitii ca un parametru fundamental n procesul de satisfacere al cerinelor clienilor; Crearea unui sistem n cadrul organizaiei prin care furnizorul s realizeze produsele i serviciile la nivelul calitativ ateptat de beneficiar; Stabilirea unui standard de performan numit zero defecte care s devin un obiectiv esenial;
Separarea clar a managementului public din instituiile i autoritile administraiei de stat de factorul politic; Ocuparea posturilor i funciilor publice de conducere pe baza criteriilor de competen profesional i managerial; Motivarea difereniat n funcie de nivelul i amploarea performanelor obinute de managerii publici raportate la sistemul de obiective previzionate pe o perioad determinat;
Constituirea n cadrul organizaiei a unor structuri care s susin realizarea unor produse i servicii de calitate; Pregtirea n general i n domeniul managementului public n special a funcionarilor publici de carier, prin care se asigur practic gradul de flexibilitate necesar unei funcionri normale a oricrei instituii publice; Atragerea specialitilor n procesul de adaptare a sistemului de management public la particularitile contextului romnesc ca i consilieri i consultani ai managerilor publici i ai reprezentanilor politicului.
REDUCEREA BIROCRAIEI; SIMPLIFICAREA PROCEDURILOR ADMINISTRATIVE; O BUN COMUNICARE CU CLIENII.
Reacia subiecilor:
peste 90% din cei intervievai nu au mai fost ntrebai despre serviciile oferite de instituiile publice. Dac cetenilor nu li se cere prerea despre serviciul oferit va fi dificil s se aprecieze dac acesta corespunde ateptrilor. n acest sens, se recomand ncurajarea sistemului de sugestii i reclamaii, precum i folosirea chestionarelor i anchetelor pentru evaluarea imaginii instituiilor publice.
Nu este suficient s oferi servicii bune; clienii trebuie s observe c primesc servicii bune.
Amabilitatea i solicitudinea din partea funcionarilor pot fi mbuntite permanent. Clienii trebuie s primeasc un serviciu mai bun i mai rapid dect ar fi crezut.(5% total mulumii,10% mulumii,40% nemulumii, 43% total nemulumii, 2% nu au rspuns)
Clientul nu este interesat i nu poate fi plictisit cu problemele pe care le are organizaia.

Lipsa personalului, defeciuni la calculatoare, pene de curent, pauze de cafea sau igar, sunt probleme administrative care nu l privesc pe client.(peste 50% din subieci au fost lsai s atepte fr motiv de mai multe ori)
Instituiile inteligente trebuie s afle care sunt beneficiile exacte pe care le ateapt clienii lor.
n orice segment de pia clienii vor lucruri diferite i la standarde difereniate. Pltitorii de taxe i impozite se ndreapt spre: - competitivitate i simplitate (75%) - confidenialitate (54%) - calitate (50%) - punctualitate, servicii rapide i reducerea timpului de ateptare (76%) - siguran i securitate (30%) - flexibilitate (45%) - prietenie i tratament preferenial (12%)
Clienii nu au ncredere n integritatea funcionarilor publici.
50% nu au ncredere 28% au ncredere 22 % sunt neutri
Etica i corupia n instituiile publice

Muli subieci au prut foarte interesai de acest subiect rspunznd foarte repede. Mecanismele corupiei sunt n viziunea lor urmtoarele: - deturnarea fondurilor bugetare n interes personal (40%) - corupia politic (82%) - selecia i promovarea n funcie pe criterii subiective (45%)
Standardele calitii
SR ISO 9002 Sistemele calitii, model pentru asigurarea calitii n producie, montaj i servicii asociate SR ISO 9000-2 Standarde pentru conducerea i asigurarea calitii SR EN ISO 9004-1 Managementul calitii i elementele sistemului calitii SR EN ISO 9004-2 Conducerea calitii i elementele sistemului calitii, ghid pentru servicii SR EN ISO 8402 Managementul calitii i asigurarea calitii SR EN ISO 10011-1 - Ghid pentru auditul sistemelor calitii, auditare SR EN ISO 10013 Ghid pentru elaborarea manualului calitii
Avantajele implementrii unui sistem al calitii

Simplificarea i degrevarea semnificativ a proceselor de management i de execuie, ca urmare a elaborrii unor proceduri ale sistemului calitii bine definite i structurate; Creterea eficienei funcionarilor publici i managerilor publici; Crearea unui sistem de pregtire continu a funcionarilor publici i managerilor publici; Amplificarea gradului de motivare a funcionarilor pentru calitate n activitatea desfurat; Sistem de management public flexibil care permite mbuntirea permanent a calitii serviciilor publice oferite; Identificarea modalitilor de mbuntire al relaiilor cu clienii instituiilor i autoritilor publice; Descoperirea deficienelor sistemului informaional i corectarea acestora; mbuntirea procesului de administrare a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare din cadrul instituiilor publice; mbuntirea procesului de coordonare i comunicare din cadrul organizaiei.
REFORMA N INSTITUIILE PUBLICE
Capitolul 8
Eficientizarea functionarului public

Gestionarea resurselor umane din instituiile publice comport mai multe obiective specifice, ntre care amintim: Atragerea personalului calificat. Aceasta nseamn pe de o parte, necesitatea ca funcionarii s aib competena i experiena necesar, i pe de alt parte, numrul acestora s fie suficient (Ex. achiziionarea competenelor, punerea n valoare a competenelor); Pstrarea personalului calificat .(Ex. printr-un program de evideniere a performanei i avansare n carier); Dezvoltarea durabil a pregtirii personalului. (Ex. prin elaborarea i desfurarea unui program de formare continu a personalului la cele mai nalte standarde); Motivaia i satisfacia muncii. (Ex. prin ncurajarea participrii personalului la procesele decizionale i de mbuntire a calitii serviciilor, managementul participativ, evaluarea i recompensarea performanelor ); Asigurarea eficacitii. Eficacitatea nseamn a face ce trebuie, iar eficiena a face cum trebuie
Eficientizarea functionarului public

n demersul calitii totale, rolul funcionarului public nu trebuie limitat doar la executarea sarcinilor precise stabilite de conducere. Funcionarul public trebuie: s exercite un leadership individual i s contribuie la crearea unui climat de munc favorabil mbuntirii calitii; s acioneze ca element catalizator n evoluia culturii organizaiei pentru calitate; s dobndeasc noi experiene i abiliti, lund parte periodic la sesiuni de formare n domeniul n care lucreaz; s participe activ la programele i procesele din cadrul sistemului de management al calitii. Performana funcionarului public este evideniat de acei indicatori calitativi i cantitativi capabili s msoare posibilitatea instituiei publice de : de a realiza lucrri sau servicii potrivit cererii; de a stabili relaii corecte cu publicul; de a soluiona favorabil solicitrile publicului; de a-i diversifica i mbunti continuu activitatea n interesul major al ceteanului.
Reforma in administratia publica

Pentru a eficientiza instituiile publice i sistemul administrativ , n general, este nevoie n primul rnd de un management bazat pe performan. Procesul schimbrii este complex, de durat i conine cteva mutaii importante:

Privatizarea serviciilor publice, formarea pieei serviciilor publice pe baza flexibilizrii legislaiei care s stimuleze mediul concurenial pentru acest gen de servicii; Transformarea funciunii de personal ntr-o component a strategiei instituiei publice; Schimbarea stilului n managementul public; Orientarea instituiilor publice ctre clieni; Schimbarea rolului funcionarului public, accentul punndu-se pe capacitatea creativ a acestuia, pe flexibilitatea lui n gndire i aciune; Accentuarea preocuprilor funcionarilor publici pentru management de tip raionalist orientat pe schimbarea continu, nu pe meninerea stabilitii temporare a unui sistem; Dezvoltarea n cadrul instituiilor publice a unei noi abordri, aceea a organizaiei care nva continuu; Formarea i/sau promovarea managerilor profesioniti; Informatizarea instituiilor publice care asigur o fluidizare a procesului de comunicare i diminuarea gradului de birocratizare a unei instituii publice i/sau al managementului public; Flexibilizarea structurilor instituiilor publice n context cu sistemul nevoilor sociale; Instituionalizarea principiului autocoordonrii, ceea ce presupune o descentralizare a sistemului, respectiv o delegare de sarcini, competene i responsabiliti ctre nivelurile inferioare ale structurii sistemului; Accentuarea laturii creative a managementului; Orientarea sistemului spre atragerea managerilor publici generaliti, pornind de la ideea exprimat n repetate rnduri de Peter Drucker c o definire logic a unui generalist este specialistul care poate face legtura ntre domeniul restrns i celelalte domenii; Transformarea unor funcionari publici n colaboratori, respectiv asisteni pentru funcionarii publici decideni[1]; Eficientizarea activitii din sectorul public.
Analiza strategiilor i planurilor de aciune elaborate la nivelul instituiilor publice
Ministere Prefecturi Consilii judetene
Consilii judetene
Puncte tari cu grad mare de generalitate: Transparen n relaia cu cetenii i mass-media; Existena posibilitilor de accesare a fondurilor externe comunitare sau extra-comunitare, nerambursabile, n condiii avantajoase pentru susinerea reformei administrative; Existena protocoalelor de sprijin i colaborare cu societatea civil reprezentat de sindicate, patronate, asociaii profesionale, ONG-uri care activeaz pe domenii de activitate;
Consilii judetene
Puncte slabe cu grad mare de generalitate:

Insuficiena resurselor financiare proprii; Funcia public nu este suficient de bine remunerat astfel nct s conduc la motivarea funcionarului ctre un act administrativ de calitate; Infrastructur sub nivelul standardelor de calitate i slab dotare cu echipamente; Insuficiena resurselor umane n raport cu noile atribuii conferite prin actele normative adoptate; Resurse umane slab specializate la nivelul comunitilor locale; Lipsa standardelor de calitate; Acces dificil la informaii; Lipsa serviciilor alternative la nivelul comunitilor locale; Spaiu insuficient; Lipsa instrumente moderne de management; Lipsa experienei n gestionarea programelor cu finanare extern.
Consilii judetene
Probleme critice Capacitate redus de implementare a aquis-ul comunitar; Lipsa evalurii impactului privind implementarea actelor normative; Actualele reglementri n domeniu tind ctre o centralizare excesiv la nivelul ANFP, privind funcia public cu diminuarea autonomiei locale; Lipsa instrumentelor moderne de management n gestiunea resurselor umane; Nu s-au stabilit prioritati i directii majore de dezvoltare a judetului i localitilor pe termen mediu i lung; Lipsa unui cadru legislativ pentru protecia intereselor financiare ale instituiei mpotriva fraudei i corupiei; Lipsa cooperrii ntre instituiile guvernametale i serviciile publice descentralizate cu consiliile locale i judeene; Lipsa instrumentelor informatice necesare unui management adecvat al documentelor; Lipsa unui plan de carier pentru funcia public bazat pe transparena promovrii i evalurii.
Consilii judetene
Prioriti sectoriale
Alocarea unui fond destinat susinerii aciunilor specifice implementrii, monitorizrii i evalurii reformei n administraia public; Implementarea sistemelor de management al resurselor umane performante; Reglementarea clar a modului de colaborare intre consiliile judeene, prefecturi i servicile descentralizate ale ministerelor n teritoriu; Atragerea capitalului privat n finanarea investiiilor n domeniul infrastructurii locale.
Consilii judetene
Activiti de modernizat A mbuntirea activitii proprii A.1 Organizarea intern Stabilirea unor standarde de calitate pentru organizaiile care furnizeaz servicii publice; Generalizarea sistemului ghieului unic; Simplificarea comunicrii pe vertical i orizontal, a schimbului de informaii i a fluxului documentelor att n interiorul instituiei, ct i cu instituii sau servicii publice externe; Stabilirea unei structuri de organizare interne suple i eficiente care s permit realizarea atribuiilor cu consum minim de resurse umane i financiare; Creterea capacitii de planificare i mbuntirea managementului privind conducerea i coordonarea procesului bugetar.
Consilii judetene

A.2 Managementul resurselor umane Introducerea indicatorilor de performan privind evaluarea activitii desfurate de angajai; Instituiile administraiei publice locale, n sensul principiului descentralizrii, propun creterea atribuiilor n stabilirea numrului de personal funcie de activitile pe care le desfoar i resursele financiare de care dispun; mbuntirea sistemului de recrutare i selectare a personalului care s permit atragerea n funcia public a unor profesioniti; Introducerea managementul orientat pe obiective; mbuntirea procesului de formare continu a personalului prin armonizarea cerinelor instituiei cu cele ale funcionarilor.
Consilii judetene

A.3 Gestiunea public Introducerea noilor metode de gestionare a resurselor pe domenii specifice de activitate; ntrirea controlului gestiunii banului public i asigurarea transparenei cheltuielilor prin informarea periodic a contribuabililor; Reorganizarea mecanismului de creditare n vederea realizrii de investiii; Organizarea activitii de audit intern care s asigure certificarea bilanului i controlului de execuie bugetar, evaluarea performanei de management efectuarea inspeciilor de audit; Introducerea managementului prin bugete armonizarea bugetului judeului cu prioritile i programele de dezvoltare economico-social, n scopul utilizrii eficiente a banilor publici; Evaluarea sistematic a veniturilor i cheltuielilor publice i transmiterea acestor informaii celor implicai n procesul decizional.
Consilii judetene

A.4 Noile tehnologii ale informaiilor i comunicaiilor Introducerea la nivelul instituiei a sistemului informaional integrat; Achiziionarea de echipamente performante i licene software cu aplicabilitate general i specific n administraia public; Informatizarea serviciilor de registratur i arhiv, a celui de preluare a petiiilor de la ceteni i optimizarea procesului de soluionare a acestora ; Pregtirea personalului n domeniu informaticii; obinerea atestatelor ECDL; Generalizarea ghieului unic.
Consilii judetene
A.5 Alte aciuni necesare modernizrii Extinderea procedurilor de achiziie electronic a bunurilor i serviciilor publice; Monitorizarea utilizrii fondurilor de investiii publice i a resurselor bugetare; Contractarea prin licitaie public a lucrrilor ce se execut din fonduri publice.
Consilii judetene
B. mbuntirea calitii serviciilor cu impact direct asupra ceteanului introducerea de sisteme procedurale standard de raportare; implementarea strategiei privind mbuntirea calitii serviciilor publice; nfiinarea centrelor de informare, implementarea sistemului INTRANET ntre consiliile judeene i cele locale; implementarea strategiei de formare continu prin stabilirea calendarului i a bugetului destinat acestei activiti; elaborarea i implementarea sistemului de indicatori de performan; asigurarea accesului la serviciile oferite pe cale electronic; asigurarea transparenei modului de gestionare a bugetului; nfiinarea de centre de informare sau birouri de informare dotate cu echipamente moderne i soft legislativ permanent actualizat.
Consilii judetene
C. Proceduri de implementare, monitorizare i evaluare a strategiei de modernizare a administraiei
Erori Reclamaii
Faa vizibil
Ateptare Insatisfacie clieni ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Munc inutil Intepretare greit Lipsa rigorii Informaii eronate Faa invizibil Timp de ateptare la telefon ntlniri neproductive Transmisii date incomplete Primire rece ntlniri anulate n ultimul moment Mijloace neutilizate Stoc excesiv sau lips a formularelor Multe erori Proceduri i circulare puin explicite Dezacord ntre compartimente Perfecionri inutile Absenteism Timp pentru rectificarea anomaliilor Dublarea funcionarilor
Fig 3.2 Aisbergul noncalitii n instituiile publice (adaptare dup Boeri)
Chestionar 1 Parerea cetatenilor despre serviciile publice oferite de unitatile administrativ teritoriale din Judetul Bacau
Esantion 1000 persoane Varsta 18/75 ani Eroare 3%
Chestionar 1
Cum puteti defini ultima dumneavoastra interactiune cu serviciul relatii publice?

5% 15% Excelenta 35% 30% Buna Normala Nesatisfacatoare Dezastruoasa
15%
Cum evaluati eficienta procesului de rezolvare a problemei dumneavoastra?

50 350 100 300 200
1
Foarte slaba Nesatisfacatoare Mai buna decat in alte locuri Buna Superioara
100
200
300
400
Care este parerea dumneavoastra fata de reprezentantul serviciului de relatii publice?
Cel mai mare punctaj a fost s-a inregistrat la intrebarea nr. 5, de unde deducem ca cei mai multi dintre cei chestionati au fost de acord cu faptul ca reprezentantul serviciului relatii publice a avut un comportament ostil. Cel mai mic punctaj s-a inregistrat la intrebarea cu numarul 1, de unde deducem ca la aceasta intrebare cum ca reprezentantul serviciului relatii publice ar fi fost foarte amabil, cei mai multi solicitanti au manifestat dezacord fata de acesta afirmatie.
Chestionar 2 Gradul de satisfactie al angajatilor din serviciile publice

Esantion 100 persoane Eroare 3%
Cat de satisfacut sunteti de munca dumneavoastra?
350 300 250 200 150 100 50 0 1 100 275 250
300 Foarte nesatisfacut Oarecum nesatisfacut Indecis Oarecum satisfacut 75 Foarte satisfacut
Concluzii si propuneri
A. Pentru eficientizarea instituiilor publice i a funcionarilor publici prin aplicarea Programului Multianual de Modernizare, cu cele trei documente ale sale Strategia proprie de modernizare, Planul de aciune, Raportul anual de monitorizare n aceast etap sunt necesare: revizuirea strategiilor i a planurilor de aciune elaborate de instituii, acolo unde este cazul, n conformitate cu observaiile fcute de UCRAP, acestea urmnd a fi transmise ulterior. Dac nu exist o abordare uniform a procesului de modernizare i a respectrii metodologiei elaborrii celor dou documente, va apare imposibilitatea implementrii, monitorizrii i evalurii procesului; Aciunile cu un grad mare de generalitate, pentru a putea fi implementate, vor trebui s fie susinute de un plan de aciune propriu, cu un grad ridicat de detaliere privind resursele umane i financiare care vor estima costurile modernizrii, precum i atribuirea responsabilitilor i termenelor (la nivel de persoan i pe sptmni i luni); Elaborarea unui sistem unitar de indicatori pentru msurarea progresului n implementarea strategiei, precum i a performanei serviciilor din administraia public central i local ; Meninerea echipei care a fost implicat n elaborarea strategiei i a planului de aciune pe ntreaga perioad de implementare. Aceasta va asigura continuitatea aciunilor i o eficient monitorizare i actualizare a planului de aciune Pentru evaluarea performanei modului de funcionare a instituiei n interiorul ei i n relaia cu beneficiarii, se recomand introducerea noului instrument bazat pe managementul calitii totale cadrul de autoevaluare a modului de funcionare a instituiilor publice.
Concluzii si propuneri
B. Pentru implementarea n mod inovativ a standardelor ISO 9000 se pot utiliza ntr-un mod natural i integra modern cu prioritile specifice instituiilor publice, principiile i instrumentele managementului calitii. Implementarea inovativ ar nsemna : Identificarea zilnic a disfuncionalitilor i surselor noncalitii ; Gestionarea reclamaiilor ; Flexibilitatea managementului i leadership-ului n loc de management formal ; mbuntirea culturii organizaionale prin cultura calitii ; Obiective flexibile n loc de cerine minimale standardizate ; Soluii inovative n loc de sisteme stereotip ; Autoevaluri anuale ale performanei ; Excelena performanelor ; Dedicarea funcionarului public intereselor ceteanului/contribuabilului etc.
TQM n sistemul educaional
Capitolul 9
OBSTACOLE CULTURALE CARE SE CONSTITUIE N PIEDICI PENTRU APLICAREA N ROMNIA A AQUISULUI COMUNITAR
Atitudini naionale Concepte confuze Prejudeci persistente n organizaiile romneti Aciuni care nu se aplic n organizaiile romneti
Atitudini naionale:
Merge i aa; S moar capra vecinului; A face profit reprezint o ocupaie imorala; Munca fizic este mai important dect munca intelectual;
Concepte confuze referitoare la:

Certificare obligatorie/voluntar, acreditare; Politic/strategie/obiective/plan n domeniul calitii; Capacitatea de a aciona ca leader (leadership); Etalonare concurenial (banchmarking); Responsabiltate moral-financiar (accountability); Responsabilitate juridic (lzability); Partener de interese (stakeholders); Neconformitate; Control, inspecie, controlul calitii; Asigurarea calitii; Securitate, siguran; Sistemul de management al calitii; Excelen n afaceri;
Prejudeci persistente n organizaiile romneti:

Noi nu putem face nimic pentru a obine calitatea; Calitatea reprezint o problem exclusiv a guvernului; Avem nevoie de o lege a calitii; Toate standardele trebuie sa fie obligatorii pentru a fi aplicate; Calitatea se obine n principal prin lozinci; Calitatea este problema celor direct implicai n realizarea produselor; Numai cine nu muncete nu greete; greelile i deficienele trebuie ascunse pentru a nu determina critica i sancionarea celor vinovai; Puterea efilor se bazeaz pe monopolizarea informaiei (blocarea proceselor de comunicare) i pe capacitatea lor de a distribui recompense i sanciuni; Ordinul efului este lege pentru subordonat i trebuie executat ntocmai, la timp i fr comentarii; eful are ntotdeauna dreptate/ eful nu are niciodat dreptate; n democraie fiecare este liber s fac ceea ce i dorete i nu trebuie controlat;
Aciuni care nu se aplic n organizaiile romneti:

Calitatea nu este o prioritate; Nu se acioneaz n mod creator n beneficiul altora; Nu se nva din greeli; Nu se asum din proprie iniiativ responsabiliti privind mbuntirea calitii; Nu se comunic n mod eficient i efectiv; Nu se respect propriile promisiuni (discrepan ntre vorbe i fapte); Nu se realizeaz remunerarea personalului n funcie de calitatea eforturilor i rezultatele obinute; Nu se realizeaz o evaluare continu a indicatorilor privind eficiena, efectivitatea, productivitatea i costurile calitii n vederea mbuntirii activitii.
DE CE ESTE NEVOIE ACUM N COLI DE UN DEMERS PRIVIND CALITATEA

Este o cerin a societii romneti: pentru a da ncredere societii n capacitatea sistemului de nvmnt de a-i satisface ateptrile, acestea trebuie s-i asume responsabilitatea pentru calitatea propriei prestaii. Este o cerin a orientrii spre performan i creterii competitivitii sistemului de nvmnt. Sistemul de calitate permite;

Un control mai eficient al prestaiei individuale i colective; mbuntirea continu a proceselor i activitilor; Prevenirea deficienelor poteniale; Creterea responsabilitii i gradului de implicare a ntregului personal.
Este o cerin expres a integrrii Romniei n UE pentru a putea fi iniiate colaborri n programe europene de cercetare, de mobilitate a profesorilor i elevilor, pentru ca diplomele emise s se bucure de recunoatere internaional.
PLANIFICARE STRATEGIC (POSA puteri+ slbiciuni + oportunitii+ ameninri)

PUNCTE FORTE
Manageri care susin i rspund pentru calitate; O echip managerial entuziast; Rezultate excelente la examinri; Departamente durabile; Suport puternic al prinilor; Moralitate bun a personalului; Recunoatere naional. Cldiri vechi, decoraiuni srace Buget inadecvat;Vrst medie a personalului ridicat;Faciliti sportive inadecvate; Spaii insuficiente.
OPORTUNITI
Susinere local; Dezvoltarea reputaiei; Utilizarea experienei personalului didactic pentru creterea ofertei; Atragere de fonduri; Proiecte cu finanare extern.
PERICOLE

PUNCTE SLABE

Pierderea identitii, puterilor i reputaiei; Pierderea unor profesori cu reputaie prin pensionare; Prestigiul celorlalte instituii poate deveni dominant; Posibila pierdere a susintorilor calitii.
IDEI DE PORNIRE PENTRU IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM AL CALITII
Ce reprezint coala pentru societate i care sunt produsele ei?
Pe lng rolul ei cultural major, care se exercit prin creaie intelectual, coala este i o organizaie furnizoare de servicii, produsele oferite fiind cunoaterea i competena.
Cine sunt clienii i partenerii colii?

Principalul client al colii este societatea reprezentat prin instituiile sale, firmele i organizaiile, instituii specializate in gestiunea pieei forei de munc. Elevii si studenii au o dubl calitate: de participani activi la procesul de educaie si de clieni ai sistemului de nvmnt. Prinii i firmele contribuie prin impozite i taxe directe sau indirecte la susinerea sistemului de nvmnt. Ceilali parteneri sunt, n exterior, instituiile de nvmnt universitar, comunitatea academic i tiinific naionala i internaional, iar in interior, personalul i conducerea colii.
Ce reprezint calitatea pentru activitatea i produsele colii?

Prestaia colii poate fi considerat ca fiind de calitate n msura n care produsele i activitatea ei satisfac cerinele i ateptrile clienilor i partenerilor ei interni i externi, deci daca instituia:
Formeaz absolveni nzestrai cu competene i care fac fa exigenelor treptei de nvmnt superioare; Prin produsele ei contribuie la dezvoltarea economic i sociala, regional i naional; Creeaz n instituie un mediu de munc i via adecvat performanei;
Ce nsemn asigurarea calitii?

Asigurarea calitii vizeaz crearea ncrederii clienilor i celorlali parteneri ai colii, privind capacitatea i disponibilitatea instituiei de a le satisface cerinele i ateptrile. ncrederea se creeaz prin: Evaluarea extern, independent, a programelor de studiu, a rezultatelor cercetrii tiinifice; Evaluarea extern, independent, a msurii n care sistemul de organizare intern al colii este adecvat funciei calitate. Asigurarea calitii presupune: Existena unor organisme, standarde (modele) i proceduri instituionale de evaluare externa; instituia de nvmnt s fie capabil s prezinte dovezi privind conformitatea sistemului intern de management al calitii cu standardele sau modelele acceptate;
Ce nseamn managementul calitii?

Managementul calitii are ca scop principal orientarea spre performan a instituiei pe toate dimensiunile activitii acesteia. Ele se bazeaz pe un sistem de organizare intern (sistemul de management al calitii SMQ) Ca opiuni pot intra n discuie modele lejere, n general nestructurate, i modelele cu cerine concrete i structurate:

Decizia pentru un anumit model de SMQ aparine instituiei. Ea ar trebui s plece de la reglementrile naionale, de la obiectivele pe care i le-a stabilit aceasta i de la experiena de care dispune n acest domeniu. Este de preferat o abordare treptat, pe grade de maturitate.
Modelele lejere se bazeaz pe vizite colegiale (ale unor grupuri de cadre didactice din alte instituii de nvmnt) urmate de recomandri pentru mbuntire. Modelele structurate se bazeaz pe un sistem de cerine i criterii care permit o evaluare obiectiv a instituiei de nvmnt.
Elementele unui SMQ:

Orientarea spre satisfacerea cerinelor elevilor, angajatorilor i celorlaltor pri interesate; Atitudinea proactiv a conducerii instituiei n problema calitii, care se exprim prin crearea unui mediu adecvat performanei pe toate dimensiunile activitii; Abordarea problemei calitii n termeni strategici: misiune, valori, principii, politici, strategii, obiective etc; Meninerea sub control i mbuntirea continua a proceselor din instituie; Implicarea i responsabilizarea personalului; Identificarea unor indicatori relevani ai calitii i introducerea de mecanisme de evaluare intern a acestora; Documentarea sistemului n vederea furnizrii de dovezi obiective care s creeze ncredere.
CUM SE IMPLEMENTEAZ UN SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII?
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Algoritmul de implementare al unui sistem de management al calitii n coala nu este unic i determinat. Fiecare instituie poate lua decizii pentru a asigura o desfurare optim a procesului. Pregtirea Implementarea Evaluarea intern Rezolvarea problemelor mbuntirea continu Evaluarea extern a SMQ
Pregtirea:
Conducerea de vrf se informeaz cu privire la implementarea unui sistem al calitii; Conducerea de vrf ia decizia pentru implementarea SMQ, numete un membru al acesteia investit cu responsabilitate i autoritate n acest sens, i definete axele politicii i obiectivele generale privind calitatea, comunic n instituie aceste decizii i iniiaz disponibilizarea resurselor necesare; Se constituie o echip de implementare, este investit cu responsabilitatea, autoritatea i resursele necesare, este instruit adecvat.
Implementarea:
Este analizat situaia extern prin prisma modelului, a politicii i a obiectivele asumate; Se ntocmete un proiect general - la nivelul ntregii instituii cu obiective, etape, responsabiliti, resurse, termene, rezultate i modaliti de evaluare a acestora; Se constituie echipe de implementare; Modelul se particularizeaz pe compartimente i domenii; Se informeaz personalul asupra exerciiului de evaluare a calitii ce urmeaz a fi efectuat n instituie; Se deruleaz proiectul de implementare ( identificarea i analizarea proceselor relevante, a legturilor dintre ele i cele cu mediul extern, a resurselor i mediului necesar desfurrii activitilor n condiii corespunztoare, identificarea i aplicarea modalitilor de msurare/ monitorizare a proceselor pe baz de indicatori); Se identific i se ntocmesc documentele necesare funcionrii corespunztoare a proceselor i dovedirii acestei funcionri.
Evaluarea intern:
Formarea unei echipe de evaluatori interni i instruirea acesteia; Elaborarea unui ghid de evaluare intern; Planificarea evalurilor interne (scop, obiective, domenii, resurse i programarea desfurrii lor efective); Derularea evalurii i raportarea problemelor i oportunitilor de mbuntire constante; Analiza i ierarhizarea problemelor la nivelele relevante ale conducerii; Planificarea rezolvrii problemelor.
Rezolvarea problemelor:
Implicarea conductorilor de la diverse niveluri sau constituirea de echipe de lucru pe probleme (n care s fie reprezentate prile interesate); Definirea i analiza fiecrei probleme sau categorii de probleme, identificarea cauzelor principale i a soluiilor considerate optime, elaborarea propunerilor de decizii; Promovarea deciziilor, aplicarea soluiilor, monitorizarea rezultatelor i aplicarea eventualelor corecii; Generalizarea soluiilor bune la nivelul instituiei.
mbuntirea continu:
Implementarea mecanismelor de mbuntire continu n instituie (stabilirea direciilor principale de mbuntite i a obiectivelor aferente, desfurarea operaional a acestora, alocarea de responsabiliti i resurse, punerea n aplicare a planurilor i monitorizarea rezultatelor prin urmrirea indicatorilor predefinii).
Evaluarea extern a SMQ:

Remiterea chestionarului de autoevaluare, mpreun cu documentaia SMQ, organizaiei evaluatoare; Primirea raportului de evaluare a acesteia, dac este cazul corectarea documentelor i remiterea lor ctre certificator; Vizita extern a organismului de evaluare; Decizia comisiei de certificare i remiterea certificatului; Evaluri periodice de supraveghere.
CE PRESUPUNE DEMERSUL CALITATE PE DIMENSIUNEA NVAMNT?

Demersul calitate se extinde n ntreg procesul aferent, de la fazele de analiz-iniiere, proiectare, derulare, evaluare interna/extern, mbuntire, respectiv ncetarea programului de studii respectiv. Analiza prealabil urmrete definirea misiunii, obiectivelor, rezultatelor ateptate (competene, deprinderi i abiliti), a tipului de calificare vizat. Proiectarea programului de studii cuprinde urmtoarele etape: Numirea unui responsabil i a unei echipe de proiectare i de conducere a programului; Definirea detaliat a cerinelor (competene, abiliti i deprinderi) care trebuie atinse prin pregtire; Traducerea lor n condiii (trsturi i caracteristici) exprimate n termeni funcionali i desfurarea acestora ntr-o reea de caracteristici intermediare; Identificarea limitelor minimale de acceptabilitate pentru fiecare caracteristic intermediar (competen); Elaborarea planului de nvmnt, a programelor analitice pentru disciplinele componente, a metodologiilor utilizate n procesele de predare/nvare, monitorizare, evaluare/examinare a elevilor; Identificarea resurselor necesare pentru fiecare disciplin de predare: umane cu competen aferent, laboratoare, echipamente, software etc; Planificarea modalitilor i criteriilor de evaluare intern periodic a programului de studiu.
CE PRESUPUNE DEMERSUL CALITATE PE DIMENSIUNEA NVAMNT?

Implementarea i derularea programului de studii va cuprinde urmtoarele elemente: Investirea cu responsabilitate i autoritate a directorului de program i a echipei de conducere; Aprobarea programului i a echipei de conducere de ctre consiliul profesoral; Nominalizarea cadrelor didactice de predare, prezentarea cerinelor pentru fiecare disciplin; Declanarea i derularea procedurii de autorizare a funcionrii provizorii a programului (CNEAA); Monitorizarea ntregului proces de pregtire pe baza unor criterii predefinite, analizate i actualizate periodic i a chestionrii partenerilor interni i externi; Monitorizarea rezultatelor finale prin chestionarea absolvenilor i prin comparare cu rezultatele unor programe de studiu similare promovate de alte instituii de nvmnt; Evaluarea intern i extern a programului de studii trebuie s aib la baz categorii riguros definite, astfel nct s permit identificarea prilor slabe i susceptibile a fi mbuntite. Evaluarea intern este realizat periodic de ctre directorul de specializare, echipa de conducere i/sau alte echipe de evaluare independente, pe baza unor proceduri interne prestabilite. Organismul, criteriile i procedurile de evaluare extern sunt cele stabilite prin lege. Sistarea unui program de studii poate s aib loc din considerente externe (neacordarea/retragerea autorizrii sau acreditrii legale) sau interne (n urma analizei care constat lipsa de atractivitate pentru elevi, inoportunitatea pentru mediul socioeconomic, lipsa resurselor necesare susinerii sau ineficiena economic).
CE ESTE DE FACUT PENTRU CALITATE PE DIMENSIUNEA CERCETARE STIINIFIC?
Calitatea unei cercetri tiinifice este de regul apreciat prin originalitate, soliditate i relevan. Principiile care ar trebui s stea la baza managementului calitii n cercetare sunt: Abordarea n termeni strategici; Orientarea spre clieni; Abordarea bazat pe proces; Evaluarea activitii de cercetare; ncurajarea performanei; Eficiena economic.
CE DOCUMENTE SE CER A FI NTOCMITE PENTRU ASIGURAREA/MANAGEMENTUL CALITII N INSTITUIILE COLARE

Nivel 1: Manualul Calitii prezint n mod sintetic modul n care instituia i-a structurat i organizat procesele i activitile astfel nct s rspund cerinelor funciunii calitate. El conine i declaraia directorului privind politica i obiectivele generale ale instituiei n domeniul calitii. Manualul face referire la documente de la nivelurile inferioare (proceduri, instruciuni, nregistrri i alte documente ale instituiei). Nivelul 2: Procedurile sunt documentele care descriu modul de desfurare a unor procese importante ale instituiei, identific intrrile i resursele necesare, activitile n ordinea de desfurare, responsabilitile, rezultatele ateptate, indicatorii de performan i evaluare. Exemple de proceduri: proiectarea unui program de studii, evaluarea intern, aprovizionare; Nivelul 3: Instruciunile conin informaii detaliate asupra modului de desfurare a activitilor considerate importante prin impactul pe care l pot avea asupra calitii prestaiei sau asupra imaginii externe a instituiei. Exemple: nscrierea candidailor la admitere, ntocmirea rapoartelor de cercetare, protocolul pentru ntlniri sau primiri de vizitatori strini etc. Specificaiile se pot referi la documente precum: planuri de nvmnt, liste de competene i abiliti pentru un program de studii, programe analitice, fie de laborator etc. Nivelul 4: nregistrrile au rolul de a furniza dovezi obiective asupra activitilor efectuate i a rezultatelor obinute. Ele se pot referi la: rezultate obinute de elevi, rezultatele evalurilor interne etc. n categoria alte documente privind calitatea pot fi enumerate: regulamente, ghiduri (practici pentru predare - nvare, evaluare intern etc), planuri ale calitii pentru diverse activiti, alte formulare etc. O categorie aparte o formeaz rapoartele de autoevaluare care constituie forma de documentare a unor procese de analiz cuprinztoare i sistematice a activitilor i a rezultatelor organizaiei sau a unui segment al acesteia (program de studii, centru de cercetare etc.)
CUM POATE FI MOTIVAT PERSONALUL INSTITUIEI PENTRU A SE IMPLICA N DEMERSUL DE CALITATE

Principalul factor care condiioneaz succesul unui program de implementare a sistemului calitii in instituiile de nvmnt este cel uman. Componenta cultural i de mentalitate devine esenial ntr-un astfel de demers. Oamenii neleg s presteze o munc de calitate, dac aceasta este conform cu propriul sistem de valori, cu propriile mentaliti, i dac factorul motivaional este suficient de puternic. Angajamentul declarat i real al directorului i motivarea personalului pentru schimbarea culturii instituionale sunt condiii de care depinde succesul demersului. Asumarea de ctre ntregul personal al instituiei a responsabilitii pentru calitatea propriei prestaii poate deveni efectiv ntr-un cadru n care exist i funcioneaz un sistem de recunoatere i promovare care motiveaz performana. Printre coordonatele unui astfel de sistem se cer menionate: evaluarea periodic a contribuiei individuale la realizarea obiectivelor instituiei, standardele de performan i criteriile de evaluare i recunoatere clar definite pentru fiecare tip de activitate, instruirea i perfecionarea continu a tuturor categoriilor de personal.
CE ROL JOAC RELAIILE INSTITUIEI DE NVMNT CU MEDIUL EXTERN N DEMERSUL CALITATE?

Calitatea prestaiei colare este condiionat i validat de dimensiunea relaiei parteneriale a instituiei cu reprezentanii mediului socio-economic i academic. Modaliti practice de realizare: workshop-uri i ntlniri cu invitarea partenerilor externi, zile ale porilor deschise; comunicarea cu partenerii prin contacte directe; convenii cadru de colaborare; implicarea reprezentanilor partenerilor externi n organisme consultative i de decizie ale colii; implicarea membrilor comunitii colare n organisme ale comunitii; Principii de conducere: abordare strategic; definirea structurii i nivelului de meninere a relaiilor; evaluarea periodic; Organizare: departament de relaii publice al instituiei; responsabili cu relaii publice; integrarea acestor activiti ca i criteriu n evaluarea individual i instituional la diverse niveluri.
Clienii nvmntului:
(valoare adugat elevilor)
NVMNT
SERVICIUL OFERIT
CUI OFERIM SERVICIUL? ELEVULULUI = Primul client extern PRINILOR = Al doilea client extern PIEEI DE MUNC = Al treilea client extern PROFESORILOR = Clieni interni PERSONALULUI ADMIN. = Clieni interni
DIFERENELE DINTRE O INSTITUIE CU SMQ I UNA OBINUIT
INSTITUIA DE CALITATE Concentrarea asupra clientului (elevul) Accentul pus pe prevenirea problemelor Investete n oameni Are o strategie pentru calitate Trateaz reclamaiile ca pe o posibilitate de a nva din greeli Are definite caracteristicile calitii pentru toate compartimentele instituiei Are un plan i o politic a calitii Managementul asigur calitatea Procesele de mbuntire a calitii implic ntregul personal Oamenii sunt cei care creeaz calitatea; creativitatea este ncurajat Rolul i responsabilitatea fiecrui angajat sunt bine cunoscute Are strategii de dezvoltare bune stabilite Calitatea este privit ca un mijloc de mbuntire a satisfaciei clientului Are planuri de dezvoltare pe termen scurt Calitatea este privit ca o parte integrant n cultura investiiei Dezvolt calitatea pe aceeai linie cu problemele prioritare strategice
INSTITUIA OBINUIT Concentrarea asupra nevoilor interne Accentul pus pe detectarea problemelor Nu are un program de dezvoltare a personalului Nu are o viziune strategic a calitii Consider reclamaiile ca pe o pacoste Este nehotrt n legtur cu standardele de calitate Nu are nici un plan al calitii Rolul managementului este de a controla Este implicat doar echipa managerial Procedurile i regulile sunt toate importante, fr discernmnt Rolul i responsabilitatea fiecruia sunt vag cunoscute Nu are nici o strategie de dezvoltare sistematic Calitatea este privit ca un mijloc de reducere a costului Are planuri pe termen scurt Calitatea este privit ca o iniiativ care d probleme Examineaz calitatea pentru a vedea cererea celorlalte instituii
Abordri succesive ale calitii n nvmnt:

MANAGEMENT INTEGRAT (TQM +Management mediu extern: familie, societate, cultur, media..) Timpul Viitor TQM MANAGEMENTUL CALITII (Asigurare + Politic + Obiective + Planificare + mbuntire+Sistem Calitate) Timpul prezent ASIGURARE (inere sub control + Dovezi ) INERE SUB CONTROL Timpul trecut INSPECIE
CARACTERISTICILE UNUI MANAGER N DOMENIUL EDUCAIEI

Viziune: conductorul instituiei trebuie s comunice att personalului instituiei care sunt valorile ei, ct i elevilor care sunt n postura de clieni. Pentru elevi: este echivalentul sintagmei aproape de clieni, adic se pune mare accent pe principalii si clieni; Inovaia i experimentarea: conductorii trebuie s ncurajeze inovaiile i sa fie pregtii pentru susinerea eecului care apare uneori dup inovaie. S creeze un sim al familiei: conductorul trebuie s genereze un sim al comunitii ntre profesori i elevi, prini i personalul nedidactic. Sim al ntregului, ritmului, pasiunii, intensitii i entuziasmului.
CAPITOLUL 10
CADRUL CONCEPTUAL I METODOLOGIA AUDITULUI CALITII
Definiie
Standardul ISO 8402 definete auditul calitii ca fiind o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor
Obiectivele auditului
Evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestora cu un anumit standard sau document normativ; Evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii sau a sistemului n ansamblu cu cerinele specificate; Evaluarea eficacitii sistemului calitii ntreprinderii privind realizarea obiectivelor propuse; Identificarea punctelor critice, surse ale deficienelor n desfaurarea activitilor n ntreprindere; Iniierea msurilor corective i a celor de mbuntire privind procesele i rezultatele acestora concretizate n produse, servicii; Urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire.
Pregtirea auditului
stabilirea obiectivului i domeniului auditului; estimarea timpului i a resurselor necesare; formarea echipei de audit; contactarea zonei auditate; elaborarea planului auditului; identificarea documentelor de referin; ntocmirea listelor de verificare i a formularelor; instruirea echipei.
Tipuri de audit
n funcie de obiectul lor, auditurile calitii sunt de trei tipuri auditul calitii produsului/serviciului; auditul calitii procesului; auditul sistemului calitii. Pe de alt parte, auditurile calitii pot fi efectuate n scopuri interne sau externe.n mod corespunztor, deosebim audituri interne Audituri externe
CAPITOLUL 11
STANDARDELE ISO 9000: 2000
Potrivit Organizaiei Internaionale de Standardizare familia de standarde ISO 9000 a fost elaborat pentru a ajuta organizaiile de orice tip sau mrime, s implementeze i s conduc eficace sistemele de management al calitii.
ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i specific terminologia pentru astfel de sisteme; ISO 9001 specific cerine pentru un sistem de management al calitii atunci cnd o organizaie are nevoie s-i demonstreze abilitatea de a furniza produse/servicii care ndeplinesc cerinele clientului i ale reglementrilor aplicabile i urmrete s creasc satisfacia clientului; ISO 9004 furnizeaz linii directoare care iau n considerare att eficacitatea, ct i sistemul de management al calitii. Scopul acestui standard este mbuntirea performanei organizaiei i satisfaciei clienilor precum i a altor pri interesate; ISO 19011 furnizeaz ndrumri referitoare la auditarea sistemelor de management al calitii i al mediului.

Aceste standarde au fost publicate pentru prima dat n 1987. n acelai an au fost preluate ca standarde europene ( EN ISO 9000) i ntr-o perioad relativ scurt, au fost adoptate ca standarde naionale n circa 100 de ri**. n 1994 standardele au suferit o serie de schimbri n vederea actualizrii lor fa de modificrile survenite pe plan tehnologic i n terminologie. Au fost incluse astfel patru noi direcii: mbuntirea calitii, dedicarea conducerii, analiza proceselor operaionale cu sublinierea legturilor interdepartamentale i satisfacia clienilor. Ediia a 3-a a familiei de standarde ISO 9000 a fost publicat n anul 2000. Aceast ediie este simplificat fa de ediia precedent, nu mai conine standarde referitoare la asigurarea calitii i nici la sisteme de asigurare a calitii ci doar standarde referitoare la Sistemul de Management al Calitii (SMC). Ansamblul standardelor din seria ISO 9000:2000 formeaz o baz pentru mbuntirea continu a calitii, deci pentru excelen n afaceri. ** n Romnia aceste standarde au fost adoptate ca standarde naionale n 1991 SR ISO 9000

Noua serie de standarde ISO 9000 trebuie s devin un instrument eficient pentru mbuntirea capacitii concureniale a organizaiilor prin 1: definirea unui singur model de asigurare extern a calitii (ISO 9001); definirea unui model de asigurare intern a calitii orientat spre TQM (ISO 9004); structurarea elementelor SMC n cadrul ambelor modele potrivit ciclului PDCA (planific execut verific acioneaz; orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor organizaiei i rezultatelor acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei, n cadrul politicii sale generale; asigurarea unui sistem informaional eficient*, care s permit evaluarea riguroas a gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i mbuntirea continu a rezultatelor obinute, abordarea procesual cu accent pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pe documentarea acestora; facilitarea procesului de autoevaluare a msurii n care sunt ndeplinite cerinele prevzute de standardele ISO 9000; asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la managementul de mediu. principiile eseniale se aplic deopotriv att ntreprinderilor productoare de mrfuri ct i celor prestatoare de servicii.
Cnd pot fi utilizate standardele ISO 9000?

cnd o organizaie dorete s-i mbunteasc performanele prin implementarea unui SMC; n situaii contractuale ntre o organizaie i clientul acesteia (clientul dorete s prevad n contract anumite cerine privind SMC din organizaie); cnd clientul (secunda parte) solicit evaluarea SMC din organizaia partener, n scopul recunoaterii conformitii acestuia cu standardul de referin; n scopul certificrii SMC de ctre o ter parte (un organism de certificare), respectiv cnd se dorete recunoatere extern.
Standardul ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular
Standardul ISO 9000:2000 ( preluat integral de Romnia prin SR EN ISO 9000:2001) poate fi considerat un punct de pornire pentru nelegerea i aplicarea standardelor seriei. Acest standard se refer la principiile fundamentale ale managementului calitii i la terminologia specific SMC. Acestea constituie baza standardelor de management al calitii din cadrul familiei ISO 9000.
Principii de management al calitii care pot fi utilizate de managementul la cel mai nalt nivel pentru a conduce o organizaie
Orientarea ctre client, Leadership; Implicarea personalului; Abordarea bazat pe proces; Abordarea managementului ca sistem; mbuntirea continu; Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor; Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul.
Principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitii prezentate n acest standard sunt:
SMC este parte integrant a sistemului de management al organizaiei; SMC poate ajuta organizaia la creterea satisfaciei clienilor; Cerinele pentru SMC sunt specificate n ISO 9001; SMC sunt dezvoltate i implementate, meninute i mbuntite de organizaie; Abordarea SMC se bazeaz pe proces; Orientarea organizaiei n domeniul calitii se stabilete prin politica i obiectivele calitii; Eficacitatea SMC i mediul organizaiei depind de managementul la cel mai nalt nivel; SMC utilizeaz o documentaie specific (manualul calitii, planul calitii, proceduri documentate, instruciuni, nregistrri); SMC se evalueaz periodic (prin audit, analiz, autoevaluare); Prin mbuntirea continu SMC urmrete creterea satisfaciei clienilor;
Standardul ISO 9001 Sisteme de management al calitii. Cerine
Standardul ISO 9001:2000, respectiv echivalentul romnesc SR EN ISO 9001:2001 specific cerinele unui sistem de management al calitii care poate fi utilizat de organizaii pentru aplicarea n scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentreaz asupra eficacitii sistemului de management al calitii n satisfacerea cerinelor clientului2
O organizaie care implementeaz un SMC dovedete c:
are nevoie s-i demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile; urmrete s creasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile.
Standardul ISO 9001:2000 conine opt seciuni dintre care cinci specific activiti ce trebuie luate n considerare cnd organizaia implementeaz sistemul de management al calitii
Domeniu de aplicare Referine normative Termeni i definiii Sistemul de management al calitii SMC: Responsabilitatea managementului. Managementul resurselor. Realizarea produsului. Msurare, analiz, mbuntire.
Avantajele implementrii cerinelor standardului ISO 9001:2000.
Beneficiile devin semnificative prin auditare intern i efectiv i prin analiza performanelor sistemului efectuat de management. mbuntirea continu este un proces de cretere a eficacitii i eficienei organizaiei n ndeplinirea politicii i obiectivelor n domeniul calitii.
Standardul ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanei
Acest standard a fost adoptat ca standard romn prin SR EN ISO 9004: 2001. ISO 9004:2000 este recomandat ca un ghid pentru organizaii al cror management de la cel mai nalt nivel dorete s depeasc nivelul cerinelor din ISO 9001, n scopul mbuntirii continue a performanei, pentru toate prile interesate n afacere sau afectate de afacere. (prile interesate includ salariaii organizaiei, proprietarii, furnizorii i societatea n general).
Standardul ISO 19011:2002 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i managementul mediului
Standardul romn SR EN ISO 19011:2003 este identic cu standardul ISO 19011:2002 care furnizeaz ndrumri referitoare la principiile de auditare, managementul programelor de audit, efectuarea auditurilor sistemului de management i auditurilor sistemului de management de mediu precum i competenele auditorilor unor astfel de sisteme.
Standardul ISO 19011:2002

n acest standard auditul este prezentat ca un instrument de management pentru monitorizarea i verificarea implementrii eficace a politicii organizaiei referitoare la calitate i/sau mediu. Domeniile de utilizare sunt: Managementul programelor de audit intern sau extern ale sistemelor de management al calitii i/sau management de mediu; Audituri contractuale (auditarea furnizorilor); Audituri de certificare; Pregtirea, evaluarea i competenele auditorilor;
Standardul ISO 19011 conine apte capitole

Domeniu de aplicare. Referine normative. Termeni i definiii Principii de auditare. Conducerea unui program de audit: Activiti de audit: Competena i evaluarea auditorilor:
CAPITOLUL
12
CERTIFICAREA
CALITII
Definitie
Certificarea este o procedur prin care o ter parte d o asigurare scris c un produs, serviciu sau sistem de management al calitii este conform cu cerinele specificate.
Obiective
Cunoaterea nivelului de calitate la un moment dat n vederea realizrii unor analize i/sau programe strategice referitoare la calitate; Creterea ncrederii partenerilor de afaceri, a clienilor n calitatea produselor/serviciilor sau a Sistemului de management al Calitii; mbuntirea calitii.
Clasificare
Certificarea se poate face pe trei domenii: pentru produse sau servicii, pentru sisteme (ex. SMC) sau pentru personal. Certificarea poate fi obligatorie sau voluntar n funcie de domeniul la care se refer . Certificarea obligatorie se refer la domeniul reglementat care definete produsele i serviciile ce cad sub incidena unor reglementri naionale sau internaionale obligatorii pentru protecia vieii, sntii consumatorului, protecia muncii i a mediului nconjurtor. Dovada conformitii cu cerinele specificate este o dovad scris.
Organisme de certificare
Obiectivul certificarii este deci garantarea , prin intermediul unui organism neutru ( ter), independent de productor i de beneficiar, a conformitii unui produs, serviciu, proces sau sistem de management al calitii cu un referenial prestabilit. Organismul de certificare are competena acordrii unui certificat. n acest caz organizaia care primete certificatul poate folosi marca sau sigla de certificare aparinnd organismului de certificare respectiv i va respecta toate cerinele impuse de regulile organismului de certificare i de standardele referitoare la regimul certificatelor ISO .
Organismele de certificare au urmtoarele drepturi i obligaii:

S stabileasc i s menin la zi lista produselor/serviciilor/sistemelor certificate; S exercite un control adecvat al utilizrii autorizaiilor, certificatelor i mrcilor sale de conformitate; S asigure confidenialitatea informaiilor, altele dect cele din domeniul public, furnizate n procesul de evaluare sau de supraveghere a organizaiei, S efectueze un numr minim de audituri de supraveghere pe an; S asigure personal specializat i certificat; S retrag sau s anuleze autorizaiile, certificatele sau mrcile de conformitate; S perceap taxe n conformitate cu programul de taxe aprobat i publicat.
Certificarea calitii produselor prezint urmtoarele avantaje:

mbuntirea managementului:
creterea motivaiei pentru calitate; depirea rezistenei la schimbare; mbuntirea eficacitii i eficienei SMC inerea sub control a calitii.
Avantaje comerciale: - contribuie la promovarea produselor; - certificatele sunt o dovad obiectiv c sunt respectate caracteristicile calitii specificate n documentele de referin; - crete ncrederea consumatorilor n firma, marca i produsul respectiv. Avantaje tehnice: - nlturarea barierelor tehnice din calea comercializrii libere a produselor prin eliminarea ncercrilor multiple i costisitoare efectuate de productor, beneficiar, importator etc.; - utilizarea unor refereniale identice sau comparabile pentru produsele identice obinute de firme diferite.
Metodologia certificrii
Solicitarea certificrii, pe baza unei cereri nsoite de Dosarul de autoevaluare (Chestionarul de evaluare primar) i de angajamentul ntreprinderii privind respectarea cerinelor din reglementrile de referin; ncheierea contractului ntre organizaia solicitant i organismul de certificare; Instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare (Evaluarea preliminar); Efectuarea unui audit la ntreprindere, de ctre organismul de certificare sau n numele acestuia, pentru a verifica dac procesul de fabricaie sau de prestare a serviciului este inut sub control, iar inspeciile, ncercrile/analizele asupra produsului / serviciului /sistemului sunt executate n mod corespunztor; Acordarea certificatului de conformitate/ capabilitate i a dreptului de utilizare a mrcii de conformitate; Meninerea dreptului de a deine certificatul sau marca de conformitate, pe baza autocontrolului (responsabilitate a managementului la vrf) i a verificrilor periodice efectuate de organismul de certificare prin audit de supraveghere.
Certificarea produselor i serviciilor

Dovada conformitii produselor poate fi sub forma unui certificat de conformitate, a unei mrci de conformitate, sau a unei licene acordate furnizorului n cauz. Certificatul de conformitate reprezint un document, emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indic, cu un nivel suficient de ncredere, c un produs, proces sau serviciu, corespunztor identificat, este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. Marca de conformitate ( pentru certificare) este o marc protejat, aplicat sau emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indic, cu un nivel suficient de ncredere, c produsul, procesul sau serviciul n cauz este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ (una dintre aceste mrci este marca european Key mark). Licena (pentru certificare) este un document prin care organismul de certificare acord unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mrci de conformitate pentru produsele, procesele sau serviciile sale, n conformitate cu regulile schemei aferente de certificare.
Certificarea produselor n UE conform Actului unic aprobat n 1990 i a documentului Noua abordare din 1995 are la baz urmtoarele concepte fundamentale: Produsele fabricate legal ntr-unul din statele membre pot fi admise legal pe piaa celorlalte state membre; n cazul n care trebuie aprate interesele generale, urmrite de toate statele membre (sntate , siguran, mediu), gradul de disciplin ce se cere adoptat pentru grupe de produse specifice care implic astfel de interese generale este limitat la definirea unor cerine eseniale, care exprim astfel de obiective; Cerinele eseniale sunt definite de directivele comunitare care indic i procedurile pe care productorii trebuie s le utilizeze pentru a demonstra c propriile produse respect cerinele prescrise; Conformitatea produselor la cerinele eseniale prescrise este evideniat prin aplicarea mrcii CE * pe produs. Marcajul CE necesar pentru a intra pe piaa european nu exclude folosirea altor mrci, cu condiia ca acestea s nu creeze confuzie.
Certificarea sistemului de management al calitii

se face la nivel naional sau internaional de ctre un organism de certificare recunoscut (acreditat); se face pe baza standardelor internaionale ISO 9000 i a standardelor specifice domeniului ; standardele refereniale prevd cerine minime impuse; nu este obligatorie, dar aduce importante avantaje organizaiei.
Avantajele certificarii SMC

scopuri externe (satisfacia clienilor, publicitate, aliniere la diferite reglementri, la directivele comunitare, facilitarea schimburilor comerciale etc.) scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii n domeniul calitii, motivarea personalului pentru mbuntirea calitii, creterea eficacitii i eficienei SMC, performane, excelen).
Pentru ca unei organizaii s i se certifice SMC pe baza standardului ISO 9001:2000 aceasta trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii
s satisfac n permanen cerinele impuse; s menin un SMC ntr-o form corespunztoare i s furnizeze organismului de certificare toate documentele relevante necesare pentru desfurarea evalurii i supravegherii sistemului, n vederea certificrii; s informeze organismul de certificare n legtur cu orice modificare major a sistemului certificat; s nominalizeze un reprezentant al conducerii care s fie responsabil de toate problemele referitoare la certificarea SMC; s permit un acces rezonabil al reprezentanilor organismului de certificare, pe parcursul orelor de lucru, n vederea ndeplinirii sarcinilor legate de evaluare i de supraveghere, s nu foloseasc referiri (n publicaii de specialitate sau publicitate) la certificarea ISO dac aceasta a expirat sau a fost retras; s plteasc taxele pentru certificare; s notifice organismului de certificare orice reclamaie oficial referitoare la SMC, provenit din rndul consumatorilor.
Metodologia certificrii sistemelor calitii (auditul de certificare) presupune parcurgerea urmtoarelor etape principale
Pregtirea auditului de certificare; Examinarea documentelor sistemului de management al calitii; Efectuarea auditului de certificare; Acordarea certificatului i supravegherea respectrii condiiilor certificrii (ex audit anual de supraveghere).

Limbă

Managementul Calitatii in AP

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii in AP

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul calitii n administraia publica

Conf. Univ. Dr. Andrei Octavian Paraschivescu

Calitatea dimensiuni i importan

Calitatea pe piaa internaional

Precursori ai Managementului calitii

Principii de baz ale managementului total al calitii

Orientarea spre client

Internalizarea relaiei client furnizor

Calitatea pe primul plan

Zero defecte i mbuntire continu

Factorii critici n implementarea principiilor managementului total al calitii

Abordri critice privind calitatea total i managementul total al calitii

Premiile calitii criterii de evaluare

Premiul Japonez pentru Calitate W.E. Deming

. Premiul American pentru Calitate Malcolm Baldrige

Premiul European pentru Calitate

Premiul Romn pentru Calitate J.M. JURAN

Sisteme de management al calitii

Ce este un sistem de management al calitii ?

** Sistem = un ansamblu de elemente corelate i interactive.

Politica n domeniul calitii

Obiectivele n domeniul calitii

Creterea satisfaciei angajailor:

mbuntirea proceselor organizaiei:

Functiile sistemului de management al calitii.

Funcia de management a calitii

Funcia de asigurare a calitii

Elementele sistemului de management al calitii

Cine sunt clienii?

Cerinele sistemului de management al calitii

Importana Manualului Calitii

O procedur documentat conine, de regul, urmtoarele elemente

Structura general a unei proceduri documentate a SMC

Etapele implementrii unui SMC

Calitatea serviciilor n instituiile publice Capitolul 5

Calitatea serviciilor n institutiile publice

Calitatea serviciilor n institutiile publice

Calitatea serviciilor n institutiile publice

Particularitile relaiei consumator/client prestator de servicii sunt:

Ateptrile cetenilor/ consumatorilor de servicii

Ateptrile cetenilor/ consumatorilor de servicii

Probleme de rezolvat in institutiile publice

Sursa F. Montes, 2005

Fig. 1 Calitatea serviciilor. Modelul SERVQUAL

Drepturile consumatorilor de servicii

Particularitati ale managementului calitatii in institutiile publice Capitolul 6

Calitatea managementului i implicarea managerului

Unele aspecte specifice ale managementului calitii n instituiile publice

n ce fel se aseamn o instituie public cu orice alt organizaie?

Orientarea spre client. Orientarea spre funcionarul public

Managementul calitii n instituiile publice este un tip de management participativ.

TQM n instituiile publice Capitolul 7

Abordarea calitii n instituiile publice

REDUCEREA BIROCRAIEI; SIMPLIFICAREA PROCEDURILOR ADMINISTRATIVE; O BUN COMUNICARE CU CLIENII.

Clientul nu este interesat i nu poate fi plictisit cu problemele pe care le are organizaia.

Clienii nu au ncredere n integritatea funcionarilor publici.

50% nu au ncredere 28% au ncredere 22 % sunt neutri

Etica i corupia n instituiile publice

Avantajele implementrii unui sistem al calitii

REFORMA N INSTITUIILE PUBLICE

Eficientizarea functionarului public

Eficientizarea functionarului public

Reforma in administratia publica